Glaubwürdigkeit im Change: Wie Sie in Veränderungs- und Restrukturierungssituationen...

DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES

© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 1

Glaubwürdigkeit im Change:

Wie Sie in Veränderungs- und

Restrukturierungsprozessen

Ihren Handlungsspielraum wahren

Wolfgang Griepentrog, 17. Februar 2011

Beitrag im Blog der Initiative „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“

Die Welt ist im Wandel. Change- und Restrukturierungsprozesse gehören

angesichts steter Globalisierung, verschärften Wettbewerbs und zunehmenden

Kosten- und Profitabilitätsdrucks zum Alltag. Sie verlangen allen Beteiligten viel

ab:

� Das Management muss den Wandel gut erklären und begründen.

� Mitarbeiter müssen Sinn und Anforderungen von Veränderungen

verstehen. Sie müssen Flexibilität und Veränderungsbereitschaft

beweisen.

� Auch Kunden und andere externe Shareholder müssen veränderte

Koordinaten des Unternehmens verstehen und mittragen.

Dabei kommt es naturgemäß zu gegenläufigen Interessen: die einen wollen am

bisherigen Zustand festhalten, etwa weil ihr Arbeitsplatz davon abhängt, die

anderen wollen einen noch schnelleren und umfassenderen Wandel. In

schwierigen Unternehmenssituationen zeigt es sich, wie stark die Kultur des

Unternehmens ist. Wie groß ist das Vertrauen von Mitarbeitern und

Stakeholdern in die Unternehmensführung? Wird die Neuausrichtung akzeptiert

und nachhaltig unterstützt? Schon viel ist in diesem Zusammenhang über den

Wert guter interner Kommunikation gesprochen und geschrieben worden. Dass

Veränderungsprozesse durch eine besonders intensive, sensible und vor allem

glaubwürdige Kommunikation begleitet werden müssen, bezweifelt niemand. In

der Realität bleibt die begleitende Kommunikation in Veränderungsprozessen

indessen oft weit hinter den eigenen Ansprüchen zurück und trägt nicht dazu bei,

Glaubwürdigkeit und Vertrauen zu fördern. Der Beitrag skizziert, welche

Faktoren zum Erfolg führen.



Betrachten wir ein Beispiel, das sich in

vergleichbarer Form tagtäglich in Unternehmen

abspielt

Der neue CEO eines internationalen Konzerns kündigt zu Beginn seiner Tätigkeit

einen tiefgreifenden Restrukturierungskurs an. Aus Effizienzgründen sollen

Unternehmensbereiche zusammengelegt werden. Einige Pläne und Szenarien sind

vor seinem Antritt bereits durchgesickert und so kursieren unterschiedliche

Einschätzungen über die Folgen der Restrukturierung für das Unternehmen

insgesamt und für die Mitarbeiter im Besonderen. Aber nicht nur die Mitarbeiter

der betroffenen Unternehmensbereiche, auch Geschäftspartner, Öffentlichkeit

und Kunden erwarten gespannt, die genauen Koordinaten des neuen Kurses zu

erfahren. Sie wollen wissen, was die Neuausrichtung des Unternehmens konkret

für ihre Arbeit bedeutet. Die Erwartungen – der Kommunikationsbedarf – sind

hoch. Das Management hält sich jedoch mit Details bedeckt, weil es eine zu frühe

Festlegung scheut und eine umfassende Diskussion im Unternehmen vermeiden

möchte. In der Belegschaft machen sich Skepsis und Unruhe breit. Dazu tragen

auch Botschaften bei, die positiv gemeint sind, aber eher irritieren, zum Beispiel:

„Das Unternehmen muss Ballast abwerfen, effizienter werden und seine

Profitabilität steigern. Es werde keine grundlegenden Änderungen geben, doch

künftig würden Mitarbeiter strikt nach Leistung beurteilt.“ Weil der enge Dialog

mit Mitarbeitern und anderen Stakeholdern sowie verbindliche Botschaften über

die Ziele und den Nutzen der Restrukturierung ausbleiben, bröckelt deren

Vertrauen. Man vermutet, dass andere (als die offiziellen) Absichten hinter der

Restrukturierung stehen, etwa ein Verkauf des Unternehmens oder eine

Zerschlagung (wofür das Unternehmen attraktiv gemacht werden soll).

Zusätzliche Unruhe entsteht durch externe Unternehmensberater, die mit kühl

distanziertem Auftreten die Struktur des Unternehmens auf den Prüfstand stellen

und ein Konzept zur Effizienzsteigerung erarbeiten. Im Widerspruch zur

Forderung des neuen CEO nach Kosteneffizienz und besserer Performance steht

ein teurer Umbau seines Büros sowie ein neuer größerer Dienstwagen. Aus der

Sicht von Mitarbeitern und Öffentlichkeit passt dieses Managementverhalten

nicht zum ausgerufenen neuen Unternehmenskurs. So brodelt die Gerüchteküche

immer stärker und beeinträchtigt die Konzentration des Unternehmens auf das

operative Geschäft. Mitarbeiter, insbesondere die Top-Leistungsträger verlassen

enttäuscht das Unternehmen, Know-how und Kundenwissen gehen damit

verloren, und die Produktivität sinkt weiter.



Aus dieser kleinen (nicht unrealistischen) Geschichte kann man viel lernen:

Das Top-Management hat in Umbruchsituationen eine wichtige kommunikative

Aufgabe, die es im Interessen von Glaubwürdigkeit und Vertrauen mit höchster

Sensibilität und Aufmerksamkeit erfüllen muss. Sie ist nicht delegierbar. Das

Management kann sich zwar professionell bei der Kommunikation unterstützen

lassen, wichtig sind aber das persönliche Engagement und verbindliche, klare

Signale und Botschaften zum neuen Kurs des Unternehmens. Dabei liegt es vor

allem im Interesse des Managements, die Kommunikationshoheit über

unternehmensrelevante Themen nicht zu verlieren, weil dies die

Handlungsfähigkeit und den unternehmenspolitischen Gestaltungsspielraum

einengen würde. Nur wer Ziel und Maßstäbe in Veränderungsprozesse gut und

glaubwürdig kommunizieren und Mitarbeiter dafür begeistern kann, wird die

Ziele nachhaltig erfolgreich umsetzen. Entscheidend ist es daher, frühzeitig einen

engen, offenen, ehrlichen Dialog mit allen Stakeholdergruppen zu suchen und

beizubehalten. Frühzeitig bedeutet in diesem Fall: vor dem Beginn des Change-

Prozesses. Häufig wird nämlich der Fehler gemacht, dass Change-Kommunikation

zu spät beginnt. Gegenstand dieses Dialogs ist es, die anstehenden

Veränderungen im Unternehmen zu erklären und gut zu begründen. Hierbei

müssen alle Fragen und möglichen Bedenken „aktiv angesprochen werden. Und

Widersprüche zwischen Worten und Taten sollte das Management vermeiden.

Der CEO ist nicht nur als Stratege, sondern als Leitbild und Vorbild gefordert,

wenn er eine vertrauensvolle, glaubwürdige Unternehmenskultur pflegen

möchten.

Werte und Professionalität fördern

Glaubwürdigkeit und Vertrauen in der Change-

Kommunikation

Das Glaubwürdigkeitsprinzip ist in solchen Umbruchsituationen

Orientierungshilfe und Gradmesser für eine glaubwürdige und dadurch

wirkungsvolle Kommunikation. Seine zehn grundlegende Werte und Eigenschaften (als Überblick im Manifest) orientieren sich am Vorbild des

Ehrbaren Kaufmanns.

1. Ehrlichkeit: In Situationen des Wandels müssen sich Stakeholder auf das

Management verlassen können. Ehrlichkeit ist oberstes Gebot. Dabei



geht es vor allem darum, den richtigen Eindruck bzw. das richtige

Gesamtbild von den Herausforderungen, Zielen und dem

eingeschlagenen Veränderungsweg des Unternehmens zu zeichnen. Das

Dementieren von bereits beschlossenen und geplanten Veränderungen,

beispielsweise die Entlassung von Mitarbeitern, die Zusammenlegung

oder Aufgabe von Unternehmensteilen, sollte vermieden werden, auch

wenn dies einen (berechtigten) erhöhten Erklärungs- und

Kommunikationsaufwand bedeutet. Zur Ehrlichkeit in der Change-

Kommunikation gehört es, Beschlüsse frühzeitig zu vermitteln und das

Unternehmen nicht über längere Zeit im Unklaren zu halten.

2. Transparenz: Transparenz und Offenheit machen angreifbar. Kritiker

finden Ansätze, um geplante Veränderungen zu hinterfragen und

möglicherweise zu bremsen. Trotzdem erfordert der Respekt vor

Mitarbeitern und anderen Stakeholdern als mündige Bürger, dass alle

Beschlüsse und Vorgänge klar und nachvollziehbar dargestellt werden.

Wer Ziele und Absichten gut erklären und begründen kann, muss

Transparenz nicht scheuen. Er schafft anderen die Möglichkeit, sich selbst

ein Bild zu machen, Veränderungen einschätzen und so mittragen zu

können. Transparenz ist daher eine der zentralen Voraussetzungen für

Vertrauen. Gerade weil Transparenz angreifbar macht, vermittelt

transparentes Management im Change Handlungsstärke und Autorität.

3. Authentizität: Auch sie ist eine Frage des Vertrauens. Ist das Verhalten

des Management stimmig? Kann ich ihm Glauben schenken? Meint es

das, was es sagt? Passen Botschaften und Signale zusammen?

Authentizität macht berechenbar und trägt zur Orientierung bei. Siehe

dazu meinen Beitrag im Blog „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“ unter dem

Titel „Müssen Top-Manager authentisch sein?“

4. Berechenbarkeit: Top-Manager stehen unter Erwartungsdruck. Sie

müssen auch in Veränderungsprozessen viele unterschiedliche

Erwartungen erfüllen. Veränderung und Kontinuität, neue effiziente

Strukturen, die sich sofort und möglichst ohne hohen

Restrukturierungsaufwand in barer Münze auszahlen. Dabei ist es

wichtig, sich klar zu den eigenen Prioritäten zu bekennen. Berechenbar ist

nicht der Manager, der es allen Stakeholdern recht macht, sondern der,

dessen Kurs nachvollziehbar ist. Gerade für das Vertrauen der Mitarbeiter

ist es wichtig, dass das Management durch intensive prozessbegleitende

Kommunikation berechenbar wird.



5. Souveränität: Wer in komplexen Unternehmensstrukturen den Wandel

erreichen will, muss nicht nur den klaren Kurs vorgeben, sondern auch

Kompromisse suchen – insbesondere wenn Mitarbeiter- und

Shareholderinteressen konkurrieren. Das Top-Management ist nicht nur

Stratege und Impulsgeber des Wandels, sondern auch Moderator. Dabei

ist es wichtig, Kommunikation so zu steuern, dass die Eckpfeiler des

Prozesse und der Agenda nicht verschoben werden. Souveränität

bedeutet, Angreifbarkeit und Kritik auszuhalten und die Hoheit über die

eigenen unternehmensrelevanten Themen als Moderator des Prozesses

nicht zu verlieren.

6. Fairness und Respekt: Diese beiden Aspekte sind die Grundelemente

einer glaubwürdigen, vertrauensvollen Unternehmenskultur und im

Wandel besonders wichtig. Respekt bedeutet, die Interessen und

Ansichten anderer sowie ihre Würde ernst zu nehmen. Respektvolles

Management bedeutet die Gestaltung lebendiger Unterneh-

mensstrukturen. Wo Headcounts und Zahlen wichtiger sind als die

optimale Steuerung von Mitarbeiterpotenzialen und Ressourcen, ist der

Respekt vor der Würde der Mitarbeiter nicht spürbar. Diese Gefahr

besteht vor allem bei großen, komplexen Unternehmensstrukturen.

Spürbarer Respekt ist wichtig. Nur auf seiner Basis lassen sich Menschen

für Veränderungen gewinnen.

7. Verantwortungsbewusstsein: Es gibt viele unterschiedliche

Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Vor allem gibt es die gemeinsame

Verantwortung von Management, Mitarbeitern und auch Shareholdern

für den Erfolg des Unternehmens. Das muss Inhalt der Change-

Kommunikation sein und sich auch in den Managemententscheidungen

spürbar widerspiegeln. Dabei ist der Unternehmenserfolg nicht nur

wirtschaftlich, sondern auch gesellschaftlich zu verstehen. Change-

Kommunikation muss Verantwortungsbewusstsein im weitesten Sinne

zum Ausdruck bringen, aber auch von allen Beteiligten einfordern.

8. Sinn für das rechte Maß: Maßvolle, richtig dosierte Kommunikation ist

ein weiterer Erfolgsfaktor für Glaubwürdigkeit im Change-Prozess.

Übertriebene Erwartungen oder Einschätzungen der Unternehmenslage

sind ebenso wenig förderlich wie eine Zuviel oder Zuwenig an

persönlicher Kommunikation des CEO. Wenn sich der CEO beispielsweise

zu intensiv um spezielle operative Einzelthemen kümmert (auf denen

klassischerweise nicht sein Fokus liegt), macht ihn das als kompetenten



Strategen eines Veränderungsprozesses möglicherweise unglaubwürdig.

9. Mut: Mut ist eine der wichtigsten Eigenschaften erfolgreicher Manager.

Mutige Entscheidungen beinhalten das Risiko eines Nachteils, etwa eines

Imageverlustes oder eines zusätzlichen Kommunikationsaufwands. Aber

Mut ist auch ein treibendes Element im Wandel, denn er bedeutet, ein

Stück Sicherheit aufzugeben. Mut gehört zur Veränderungsbereitschaft

und ist daher das wesentliche Signal im Veränderungsprozess. Mutige

Kommunikation motiviert und dokumentiert Autorität.

10. Professionalität: Glaubwürdige Change-Kommunikation erfordert eine

besonders hohe Professionalität. Wichtig ist zum Beispiel, die jeweiligen

Erwartungen bzw. den Kommunikationsbedarf der internen und externen

Zielgruppen aufmerksam zu erfassen. Damit Change-Kommunikation

wirkungsvoll ist, muss sie diesen Erwartungen Rechnung tragen. Das

beinhaltet unter anderem eine exakte Themenplanung und Steuerung.

Botschaften müssen wichtig und wesentlich sein und sie müssen

rechtzeitig bzw. frühzeitig vermittelt werden. Informationen, die nicht

substanziell zum Change-Prozess beitragen (oder gar in die Irre führen)

sind ebenso zu vermeiden, wie eine Verzögerung. So führt es

beispielsweise regelmäßig zu Kommunikationsgaus, wenn Mitarbeiter

von der Auflösung ihres Unternehmensbereichs durch die Medien

erfahren.

Professionalität der Kommunikation bedeutet auch Systematik. So muss

für Change-Prozesse ein eigenständiges Kommunikationsprogramm,

besser noch eine Kommunikationskampagne aufgesetzt werden, um dem

Informationsbedarf gerecht zu werden und alle Botschaften abgestimmt

im Sinne eines integrierten Ansatzes steuern zu können.

Professionalität der Change-Kommunikation bedeutet außerdem, ein

Netzwerk an Multiplikatoren aufzubauen, die Botschaften aufgreifen und

weitervermitteln, die aber auch umgekehrt, Stimmungen und Trends

spüren und dem Management zurückspielen. Alle Multiplikatoren – übrigens auch externe Berater – sind in der Pflicht, sensibel und Vertrauen schaffend zur Kommunikation im Change-Prozess beizutragen. Weitere Aspekte ließen sich hier aufführen. Was darüber

hinaus bei der professionellen Steuerung von Kommunikation im Wandel

aus organisatorischer Sicht zu berücksichtigen ist, hat Dario Schuler in

seinem Beitrag „Der Ehrbare Kaufmann als Veränderungsmanager“ im

Buch das Glaubwürdigkeitsprinzip (S. 136 ff) genauer ausgeführt.



Fazit

Jeder Aspekt des Glaubwürdigkeitsprinzips markiert für sich gesehen den

Anspruch eines glaubwürdigen, effizienten Managements. Durch die vielfältigen

und divergierenden Einzelinteressen werden diese Anforderungen jedoch in

schwierigen Umbruchsituationen von Managern nicht immer konsequent

befolgt. Oft wird zu spät, unzureichend und ohne spürbare Werteorientierung

kommuniziert. Das Vorbild des Ehrbaren Kaufmanns, in dem die wesentlichen

Werte und Eigenschaften zusammentreffen, eignet sich als Richtschnur für

glaubwürdige Kommunikation im Change-Prozess.

Quelle: http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/das-blog/ Infos und Beratung bei WordsValues: http://www.wordsvalues.de/

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