Gretchenfrage - Schneller besser oder besser schneller?

8/9/2019 Gretchenfrage - Schneller besser oder besser schneller?

1/8

8 Detecon Management Report 1 / 2009

Strategy

Schneller besser oder besser schneller?Pldoyer r einen diferenziertenAnsatz im Innovationsmanagement

Dirk Pracht, Frank Wei

Innovationen sind ein entscheidender Hebel fr den Markterfolg. Doch auch die

Kreativitt steht unter Druck: Produktlebenszyklen verkrzen sich in erheblichem Mae,

wodurch Vorsprung durch Innovation nicht mehr lange vorhlt. Die Versprechen von

neuen Innovationsmethoden wie Open Innovation und Design Thinking zur Beschleuni-

gung des Innovationsprozesses stehen hier auf dem Prfstand.

Gretchenfrage

Foto:Stuhl,Kunststof,gesgt,vonMuyanOleLindena


2/8


ie moderne, technisch geprgte Gesellschat lebt unter demDiktat der permanenten sozialen und konomischen Beschleu-nigung, was sich au ast allen gesellschatlichen Gebieten zeigt:Neues Wissen ist morgen schon wieder berholt, privat stehen

wir unter dem Druck, alle Lebenschancen wahrzunehmen undauszuschpen. Im konomischen Bereich gibt die Globalisie-rung den neuen Zeittakt vor, der unser Arbeitsleben bestimmt.Folglich zeigt sich dieser rend auch bei der Entwicklung neuerProdukte und Dienstleistungen, deren Lebenszyklen sich in denletzten Jahren stetig verringert haben. Speziell in der IC-Bran-

che und im Besonderen im Online- und Web 2.0-Umeld isteine starke Verkrzung der Entwicklungszeiten zu beobachten.

Am Beispiel von Google Maps ist dies sehr deutlich zu sehen: Innur acht Monaten wurde die komplette Applikation entwickeltund erolgreich am Markt eingehrt.

Innovationsvorsprung wird immer geringer

Diese klare endenz zur Verkrzung der Produkt- und Dienst-leistungslebenszyklen ist nicht nur in der schnelllebigen Sot-

ware-Branche zu beobachten, sondern zeigt sich in den unter-schiedlichsten Branchen. Grnde r diese Entwicklung sindneben einem allgemein beschleunigten technischen Fortschrittvor allem ein sich stndig verstrkender Wettbewerbsdruckdurch die anhaltende Globalisierung, der hohe Druck derKapitalmrkte, die von den Unternehmen erhebliche Wachs-tumsraten ordern und eine beschleunigte Imitation durchdirekte Wettbewerber, Eigenmarken des Handels oder durchBillig-Produzenten. Aber auch eine geringere Bindung derMitarbeiter an ihren Arbeitgeber und damit die Mglichkeit,geistiges Eigentum der Konkurrenz einach einzukauen, sowiedie gestiegene Bereitschat der Verbraucher, Neues auszupro-bieren, tragen dazu bei.

D Die Summe der hier genannten Eekte hrt dazu, dass Un-ternehmen immer weniger Zeit bleibt, mit einem errungenentechnologischen Vorsprung ein notwendiges Premium zu verdie-nen, um die Investitionen zu renanzieren. In der IC-Branchekommt es zudem immer huger vor, dass einache Produkteoder Dienste der Internet- und Web 2.0-Branche kompletteGeschtsmodelle von etablierten Unternehmen in Frage stel-len. So hrte die Entwicklung und Verbreitung von Voice overIP-Diensten im Internet zu einem dramatischen Einbruch derklassischen eleonieumstze.

Um dem gestiegenen Wettbewerbsdruck sowie der beschriebenenBeschleunigung gerecht zu werden und Umstze und Gewinnemittel- bis langristig zu sichern, mssen Unternehmen ihre In-novationskrat strken und die Innovationsprozesse optimieren.Vor dem Hintergrund der momentanen Weltwirtschatskriseverstrkt sich zudem der Druck, dies besonders kostenefzientzu tun. Im Folgenden diskutieren wir mit Open Innovationund Design Tinking zwei Innovationsmethoden, die sowohlau eine Beschleunigung des Innovationsprozesses abzielen alsauch die Kostenefzienz adressieren. Knnen diese Anstze dievollmundigen Versprechungen halten und sind sie wirksam ge-nug, um auch in Krisenzeiten Vorteile zu schaen?

Open Innovation-Ansatz erschliet Innovationspotenzialjenseits der Unternehmensgrenze

Open Innovation beschreibt die nung des Innovationspro-zesses eines Unternehmens und die Einbeziehung der Umweltin die Innovationsaktivitten. Gemeinsam mit Lieeranten,Kunden, Partnern und Wettbewerbern kann nach neuen Pro-dukten, echnologien, Prozessen oder Geschtsmodellen ge-orscht werden. Generell kann man zwei Ausprgungen von

Gretchenfrage


3/8


Strategy

Open Innovation-Anstzen unterscheiden: Zum einen kannexternes Wissen akquiriert und zum anderen eigenes Wissendurch externe Kooperation kommerzialisiert werden. Eine

wichtige Voraussetzung ist hierbei die Fhigkeit, externes Wis-sen zu internalisieren (Outside-In-Prozess) und internes Wis-sen zu externalisieren (Inside-Out-Prozess). Eine Visualisierungdes Open Innovation-Paradigmas, speziell den Unterschied zugeschlossenen Innovationsanstzen (Closed Innovation), stellt

Abbildung 1 dar.

In der Umsetzung ndet man unterschiedliche Modelle. EinSpezialall und die erste Erwhnung des Open Innovation-Konzeptes ist die von E. Hippel 1986 vorgestellte und heute

weit verbreitete Lead User Innovation. Hierbei werden ausge-

whlte und besonders ortschrittliche Nutzer teilweise auch ausanderen Marktsektoren in den Innovationsprozess einbezogen.Lead User sind sehr gut geeignet, zukntige Nutzerbedrnisse

zu ormulieren und anhand von teilweise selbsterstellten Proto-typen zu evaluieren. Kunden sind damit nicht mehr nur passiveKonsumenten, sondern aktive Wertschpungspartner, und ge-stalten Produkte oder Dienstleistungen aktiv mit. Ein weitererSonderall, externes Potenzial zu erschlieen, ist die Akquisevon Start-Up-Unternehmen. Um deren innovativen Charakterbeizubehalten, kann das Start-Up als (teilweise) separate Einheitin das Unternehmen eingegliedert werden. Darber hinaus sindverschiedenste Modelle der Zusammenarbeit zwischen den In-novationspartnern mglich.

Abbildung 1: Closed Innovation versus Open Innovation

Quelle: Detecon

Closed Innovation Open Innovation

Unternehmensgrenze Unternehmensgrenze

Ideen IdeenMarkt Markt


4/8


Gretchenfrage

Augrund der augeweichten Unternehmensgrenzen erweitertOpen Innovation das vergbare Innovationspotenzial nanziellund personell. Dies kann zu einer Verkrzung der Innovations-

zyklen beitragen. So kann zum Beispiel die Investition in oder Akquisition von anderen Unternehmen die ime-to-Marketdeutlich verringern. Jacobs und Waalkens haben schon 2001 inihrer Studie Innovation Squared: Innovation in the Organi-zation o Innovation eine verkrzte ime-to-Market als einegrundlegende Motivation r die nung des Innovationspro-zesses nachgewiesen. Neben der Mglichkeit zur beschleunigtenInnovation werden auerdem Innovationselder wahrgenom-men, die bei einer rein internen Perspektive womglich nichtbeachtet worden wren.

Vorreiter zeigen, was Open Innovation bringt

In der 2008 von Dr. Lichtenthaler (WHU Otto BeisheimSchool o Management) verentlichten Studie Open In-novation in Practice: An Analysis o Strategic Approaches toechnology ransactions wurde estgestellt, dass ein Groteilder Unternehmen sich noch nicht r Innovationsaktivittenber die Unternehmensgrenzen hinaus genet hat. Branchen-spezische Unterschiede wurden nicht estgestellt. Im Rahmender Studie wurde auerdem das verbesserte Ertragspotenzial inForm einer hheren Umsatzrendite bei der Nutzung von OpenInnovation-Methoden nachgewiesen. Auch die 2008 von Dete-con durchgehrte Studie Core Capabilities o IC InnovationManagement zeigt am Beispiel der IC-Branche, dass r die

beragten Unternehmen die internen Innovationsquellen als amwichtigsten angesehen werden. Gleichzeitig wird aber auch est-gestellt, dass Partnerschaten mit Lieeranten, Kooperationenmit externen Instituten sowie die Akquise von Start-Ups als

wichtige reiber im Innovationsprozess gesehen werden.

Erolgreiche Beispiele r unternehmensbergreiende Inno-vationsaktivitten in der IC-Branche sind die Kooperationzwischen Apple und Nike sowie die Akquisition von externemKnow-how durch Cisco. Die beiden Firmen Apple und Nikehaben gemeinschatlich das rainingsystem Nike+iPod ent-

wickelt und vermarktet (www.nikeplus.com). Ein Sensor, derim Nike-Lauschuh eingelegt wird, bermittelt Lau-Datenber einen Empnger an den iPod. Diese Daten werden dem

Luer whrend seiner rainingsphase mitgeteilt und knnennach dem Lau am PC ausgewertet werden. Cisco hingegen hatdas Open Innovation-Paradigma in anderer Form umgesetzt.Cisco hat es wie kein anderes Unternehmen verstanden, ben-tigtes Know-how extern, zum Beispiel durch Start-Up-Akquise,Venture Capital-Beteiligungen oder Entwicklungskoopera-tionen, zu erschlieen. Durch die nung nach auen konnteCisco den damaligen Platzhirschen Lucent verdrngen. hnlicherolgreich bei der Akquise externen Know-hows sind die Inter-net-Firmen Yahoo! mit dem Beispiel Flickr-Akquise und Googlemit dem Beispiel Android- oder Youube-Akquise.

Design Tinking schult Kreativitt

Design Tinking ist ein Prozess zur praxisorientierten, krea-tiven Lsung von Problemstellungen, der im Kontext des In-novationsmanagements zur Generierung und Verizierung voninnovativen Ideen eingesetzt wird. Im Gegensatz zu herkmm-lichen analytisch geprgten Innovationsprozessen ist DesignTinking geprgt durch einen Kreativprozess. In der rhenPhase werden keine Ideen verworen, sondern es wird viel mehrvon Beginn an versucht, mglichst viele der erzeugten Ideendurch experimentelle Prototypen am zukntigen Nutzer zu er-proben. Sowohl die Implementierung von Prototypen wie auchder direkte Einsatz bei zukntigen Nutzern rdert das Quer-

denken und hrt hug zu erstaunlichen kreativen Lsungenund weiterhrenden Ideen.

Das generelle Vorgehen beim Design Tinking unterteilt sichin drei Phasen (siehe Abbildung 2, Seite 12). Zuerst evaluiertder Designer den zukntigen Nutzungskontext der Innovation(Inspiration). Anschlieend werden im Zusammenspiel mitNutzern Ideen generiert und an Prototypen getestet (Ideation).Nachdem unterschiedliche Produktideen evaluiert wurden, sinddie vielversprechenden Anstze am Markt zu kommerzialisieren(Implementation).


5/8


Strategy

Die Einbeziehung der Nutzer geht weit ber die reine Durch-hrung von Umragen oder Marktstudien hinaus. Durch dieBeobachtung und Analyse des Nutzerverhaltens knnen Be-

drnisse im Detail verstanden und antizipiert werden. Hier-bei ist es wichtig, auch latent vorhandene Kundenbedrnisse

wahrzunehmen, die dem Nutzer selbst noch nicht bewusst sind.Produkte, welche nach diesem Paradigma entwickelt werden,haben noch keinen denierten Kuerkreis, wecken aber vor-handene Bedrnisse und erzeugen somit sukzessiv Nachrage.Die Einbeziehung der Nutzer erolgt beim Design Tinkingidealerweise ber den kompletten Innovationsprozess hinweg.So kann der Nutzer zu Beginn dazu beitragen, Ideen zu generie-ren (Co-Creation) oder spter bei der Gestaltung und Evaluie-rung des Produkt-Designs zu untersttzen (Co-Design). Speziellin der IC-Branche ist ein Verstndnis der Nutzerbedrnissevon groem Vorteil, da hier der Einuss der Produkte au dastgliche Leben der Menschen stetig zunimmt. Betrachtet manbeispielsweise Mobilteleone, so haben diese die Art und Weise,

wie wir ermine planen, mit unseren Mitmenschen kommuni-zieren und unser privates und beruiches Leben strukturieren,stark verndert.

Frhe estphasen sind entscheidend

Ein integraler Bestandteil des Design Tinkings ist es, schon in

der rhen Phase des Innovationsprozesses Prototypen zu ent-wickeln. Prototypen knnen entweder physische oder haptischePrototypen sein oder ber ouchpoints modellierte Service-Schnittstellen. Alle Prototypen dienen dazu, bestehende Ideengegen die Anorderungen der zukntigen Nutzer zu testen. Ineinem iterativen Prozess werden Prototypen erstellt. Basierendau dem Feedback ist das Design der Innovation anzupassen.Dabei ist es wichtig, nur so viel Auwand in die Erstellung desPrototyps zu stecken, wie ntig ist, um ein belastbares Feed-back zu Vernderungen zu erhalten. Wird ein Prototyp in derrhen Phase des Prozesses bereits zu weit entwickelt, senkt dasdie Bereitschat, diesen nochmals eventuell auch grundlegend anzupassen.

Design Tinking-Projekte zeichnen sich neben experimentellenPrototypen und ausgeprgter Gewichtung der Nutzerbedr-nisse durch interdisziplinre Projektteams aus. echnologen,Betriebswirtschatler und Psychologen arbeiten gemeinsam

Abbildung 2: Design Tinking

Quelle: Detecon

Desirability Viability

Feasibility

Inspiration Ideation

Design Tinking

Implementation


6/8


Gretchenfrage

an den Innovationen. Durch diese Heterogenitt ist sicherge-stellt, dass die technische Machbarkeit (Feasibility), Wirtschat-lichkeit (Viability) und Beriedigung von Nutzerbedrnissen

(Desirability) bercksichtigt wird (siehe Abbildung 2).

Bezogen au den gesamten Innovationsprozess wirkt sich dieEinbindung der Nutzer wie schon bei der Lead User Inno-vation positiv au die Efzienz aus. Es kann schon rhzeitigsichergestellt werden, dass die richtigen Produkte oder Ser-vices entwickelt werden. Darber hinaus hrt die rhe Pro-totypen-Entwicklung zu einer Verkrzung der Entwicklungs-zeiten, da viele Hrden in der Implementierung schon deutlichrher autreten und mit der nchsten Iteration des Prototypengleich gelst werden knnen.

Kreativer Ideenaustausch bringt wichtige Impulse

Der Vorreiter bezglich eines erolgreichen Einsatzes der DesignTinking-Methodik in der IC-Branche war A&. A&

Wireless (jetzt Cingular) hat bereits 2003 das Re-Design seinesdrahtlosen Datendienstes mMode in Kooperation mit dem De-sign-Unternehmen IDEO gem dem genannten Innovations-ansatz durchgehrt. Hierzu mussten A&-Manager mit Hiledes bestehenden mMode-Services zum Beispiel ein Gescht inSan Francisco ausndig machen, das die CD eines bestimmtenSngers hrt. Dabei mussten die Manager eingestehen, dass dieBedienung des Services zu umstndlich war und sie zur Bewlti-gung der Augaben au traditionelle Medien wie Zeitungen oder

das eleonbuch zurckgreien mussten. Diese lehrreiche Erah-rung gab notwendige Impulse r die Anpassung des mMode-Service und die bessere Ausrichtung au Nutzerbedrnisse.

Ein aktuelles Beispiel r ein Unternehmen, das sein Innova-tionsmanagement am Design Tinking-Paradigma ausrichtet,ist SAP. Das sogenannte Design Services eam ist mit der

Augabe betraut, Design-Grundstze in das SAP-Innovations-management zu integrieren. Um dies umzusetzen, werden zumBeispiel Nutzerbedrnisse direkt am Arbeitsplatz erorscht oderexperimentelle Prototypen mit Hile von HML und Flash er-zeugt. Um den kreativen Ideenaustausch der Mitarbeiter unddie Zusammenarbeit zu untersttzen, wurde 2005 vom Design

Services eam im sogenannten Harmony-Projekt eine interneWeb 2.0-Plattorm bei SAP eingehrt. Im Weiteren ist es so-gar geplant, die intern erprobten Web 2.0-Anstze in die SAPCRM-Suite zu integrieren.

Integration von externem Know-how erlaubtkostenezientes Innovationsmanagement

Vergleicht man Open Innovation und Design Tinking, sosieht man, dass beide Methoden externes Know-how in den be-triebsinternen Innovationsprozess integrieren. Im Design Tin-king wird der Nutzer direkt in die Forschungsaktivitten einge-bunden. Der Open Innovation-Ansatz geht noch einen Schritt

weiter und ist darau ausgerichtet, neben den Nutzern auch an-dere Partner wie Lieeranten oder sogar Wettbewerber einzubin-den. Beiden Anstzen ist auerdem gemein, dass die Integrationexternen Wissens in jeder Phase des Innovationsprozesses erol-gen kann. Ziel der Integration von externem Know-how ist dieBeschleunigung des Prozesses dadurch, dass bestimmte Aspekteund Vorentwicklungen nicht selbst erbracht werden mssen,sondern von extern eingebracht werden. Zudem stellt die aktiveBeteiligung des Nutzers sicher, dass das richtige Produkt ent-

wickelt wird. Auch das macht sich letztendlich in einer schnel-leren und erolgreicheren Entwicklung eines Produktes oderServices bemerkbar. Damit ermglichen beide Innovationsme-thoden die Beschleunigung der Innovationsaktivitten und sindsomit besonders gut geeignet, um dem steigenden Wettbewerbs-druck und den immer krzer werdenden ProduktlebenszyklenHerr zu werden. Doch in wirtschatlich turbulenten Zeiten wiediesen ist es mindestens genauso wichtig, mit gekrzten Innova-tionsbudgets ein kostenefzientes Innovationsmanagement zubetreiben.

Bei der nung der Innovationsaktivitten nach auen knnenKosten eingespart werden, da die Forschungsaktivitten gemein-schatlich nanziert werden oder bentigtes technologischesKnow-how akquiriert wird, das bei einer Eigenentwicklung un-ter Umstnden langwierig und kostenintensiv htte augebaut

werden mssen. Es knnen sogar zustzliche Einnahmequellenentstehen, wenn eigene Innovationen an externe Partner ver-kaut werden knnen. Den dargestellten Einnahmen und Ein-sparungen stehen aber ein erhhter Koordinationsauwand undSchnittstellenkosten gegenber. Christensen et al. weisen inihrer 2005 verentlichten Studie Te industrial dynamics oOpen Innovation Evidence rom the transormation o con-sumer electronics speziell au die Mglichkeit erhhter Koor-

dinations- und ransaktionskosten hin. So muss zum Beispielein sicheres Umeld r den Austausch von vertraulichen Inor-mationen implementiert und ein rechtlicher Rahmen bezglichder Rechte an gemeinsam entwickelten Innovationen geschaen

werden.


7/8


Strategy

Foto:Damenschuh,ges

gt,geklebt,vonMuyanOleLindena


8/8


zierungspotenzial pro Marktteilnehmer, da alle zunehmendgleichartige Innovationshigkeiten aubauen. Dieses als Stra-tegische Konvergenz bekannte Dilemma sollte Grundlage ei-ner sehr dierenzierten Bewertung der eigenen Innovationsstra-tegie sein. Die Entwicklung strategischer Fhigkeiten durch die

Akquisition von Innovationskernen wie am Beispiel Ciscobeschrieben ist wesentlich schwieriger durch Wettbewerberimitierbar, erordert im Innovationsmanagement aber eine

Markt- und echnologieauklrung au hchstem Niveau. Hiersollten zukntige Markthrer gerade in Zeiten der Finanzkriseansetzen.

Gretchenfrage

Dirk Pracht leitet die Group Strategic echnology. Der Fokus seiner Arbeitliegt im IC Innovationsmanagement sowie in der Analyse, Bewertung undEinhrung strategischer echnologien in der IC- und elekommunikations-branche. Vor seiner tigkeit bei Detecon arbeitete er bei Capgemini in der Ein-heit Business Inormation Strategies. Dirk Pracht hat einen Master in Busi-ness Administration (Executive Global One MBA) der Rotterdam School oManagement sowie ein Diplom in Inormatik der Universitt Karlsruhe (H).

[email protected]

Frank Wei studierte Wirtschatsinormatik an der Universitt in Bamberg.Nach seiner Beraterttigkeit bei Accenture kam er 2007 zu Detecon. Als eil derGruppe Strategic echnology beschtigt er sich mit neuen IC-echnologienund IC Innovationsmanagement.

[email protected]

Im Kontext des Design Tinkings wird durch die Fokussierungau kostengnstige und pragmatische Prototypen in den rhenForschungsphasen ein kostenefzientes Innovationsmanagementuntersttzt. Bei einer Nicht-Einhaltung dieser Vorgabe kann dieErstellung einer Vielzahl auwndiger Prototypen jedoch das In-novationsbudget sprengen. Erhhte Forschungskosten knnenauerdem durch den Design Tinking-Grundsatz, Ideen nichtrhzeitig zu verweren, entstehen. Hierdurch wird zwar die

kreative Exploration unterschiedlicher, womglich vielverspre-chender Anstze gerdert, aber gleichzeitig eine verminderteEfzienz der Innovationsaktivitten in Kau genommen.

Diferenzierungspotenziale sichern

Abschlieend kann estgehalten werden, dass beide Anstze ge-genber einem geschlossenen Innovationsprozess, wie er heutenoch in den meisten Unternehmen implementiert ist, deutlicheVorteile bezglich Geschwindigkeit und Efzienz auweisen.Der innovative, aber mit erhhtem Auwand verbundene De-sign Tinking-Ansatz kann bei einer hohen Anzahl von au-

wendigen Prototypen zu einer schlechteren Kostenefzienz im

Innovationsprozess hren. Dies trit nicht r die Nutzung derOpen Innovation-Methode zu, da vergleichbare Kostentreiberehlen. Generell sind bei der Nutzung der vorgestellten Anstze

jeweils die einzelnen Auwnde und Kosten im Detail zu ber-wachen, um Efzienz gewhrleisten zu knnen.

Beide Anstze hren au ein bekanntes, zunehmend strkeruntersuchtes Phnomen: Durch die Nutzung ortgeschritte-ner Innovationsmethoden durch eine zunehmende Anzahlvon Marktteilnehmern verringert sich das mgliche Dieren-

Gretchenfrage - Schneller besser oder besser schneller?

Documents

Transcript of Gretchenfrage - Schneller besser oder besser schneller?