1. Grundlagen der Interviewfhrung und des Screenings

2. 2 Stellenprofil - Grundlage jedes guten Recruitingprozesses - Nur die wenigsten Unternehmen Investieren tatschlich Zeit Haben die relevante Erfahrung Bercksichtigen alle relevanten Facetten Jedes Profil muss vor Start kritisch hinterfragt werden, auf die folgenden 3 Kreise

3. 3 Definition des Stellenprofils

4. 4 Funktion Hard Facts einer Position Explizite Erwartungen Aufgaben Verantwortungsbereiche ....

5. 5 Rolle Implizite Erwartungen, die mit der Art der Funktion einhergehen und stark mit der Persnlichkeit zusammenhngen bzw. den Grunderwartungen in Bezug auf die Position Soft facts Bercksichtigung von Persnlichkeits- merkmalen & Motiven

6. 6 Rollen im Unternehmen

7. 7 Kultur Personal/Cultural Fit wichtig fr langfristige Zusammenarbeit Was ist uns wichtig und was sollte deshalb JEDER Mitarbeiter mitbringen? = Grunderwartungen an einer Mitarbeiter unabhngig von Funktion oder Rolle

8. 8 Schnittmenge der 3 Kreise = Stellenprofil

9. 9 Definition des dazugehrigen Anforderungsprofils (Kandidatenanforderungen)

10. 10 Meyers-Briggs Type Indikator (MBTI) hilft bei der Besprechung der ntigen Persnlichkeitseigenschaften Standardtest zur Einordnung einer Person und deren Temperament (Ambition) Dimensionen geben persnliche Vorlieben an In welchen Zustnden fhlt sich eine Person wohl und wann ist es unangenehm? Keine Aussage ber (Un)Fhigkeiten oder Intelligenz 4 Dimensionen mit je 2 Ausprgungen, jeder ist ein fester Buchstabe zugeordnet Es ergeben sich 16 Typen (dargestellt ber Buchstabenkombinationen) *Quelle: https://www.inf.fu-berlin.de/w/SE/MBTIDimensionen

11. 11 *Quelle: https://www.inf.fu-berlin.de/w/SE/MBTIDimensionen Extrovertiert (E) vs Introvertiert (I) Extrovertierte Menschen arbeiten gern mit anderen zusammen und zeigen vor allem dann gute Leistung. Sie kommunizieren gern und stellen sich heraus, auch im Wettbewerb. Sie reden lieber, als dass sie schreiben. Sie sind gelegentlich schlechte Zuhrer. Intovertierte Menschen arbeiten lieber alleine, kommunizieren nicht gern ausfhrlich und uern sich auch nicht ohne Grund. Sie schreiben lieber als dass sie reden. Sie sind aber meist gute Zuhrer 1. Dimension gibt soziale Energiequelle an Wahrnehmend (S) vs Intuitiv (N) Wahrnehmende Menschen betrachten die Einzelteile und schlussfolgern daraus. Sie sind eher analytisch. Sie arbeiten mit all ihren Sinnen und haben eine hohe Auffassungsgabe. Intuitive Menschen betrachten mehr den Gesamtzusammenhang, erfhlen eine richtige Lsung und einen guten Weg und haben eine hohe Vorstellungskraft. Sie operieren mit Mglichkeiten, Meinungen und Beziehungen. Sie arbeiten eher deduktiv. 2. Dimension beschreibt die Art der Informationsaufnahme Meyers-Briggs Type Indikator (MBTI)

12. 12 Dimensionen des MBTI (3 und 4) *Quelle: https://www.inf.fu-berlin.de/w/SE/MBTIDimensionen Denkend (T) vs Fhlend (F) Denkende Menschen zielen auf eine logisch korrekte Lsung, egal ob sie praktikabel ist. Sie sind (wahllose) Ursachenbekmpfer. Sie sind kritischer und logisch denkend. Fhlende Menschen zielen darauf hin, die richtige Erscheinung zu erreichen, egal ob es das eigentliche Problem lst. Sie sind Symptombekmpfer. Sie sind wohlwollender und emotional denkend. 3. Dimension beschreibt, wie jemand Informationen verarbeitet und Entscheidungen begrndet Hinnehmend (P) vs Entscheidend (J) Hinnehmende Menschen mgen es offen und variabel und machen das beste daraus. Sie legen sich ungern fest und sind flexibel. Sie freuen sich ber Optionen und nutzen Alternativen. Sie sammeln viele Informationen, werten sie aber oft nicht aus. Sie sind eher spontan und neugierig. Entscheidende Menschen mgen es klar geregelt und festgelegt und mchten alles selbst und sofort lsen. Sie werten eher Informationen aus als dass sie weitere Informationen sammeln. Sie machen sich Plne und erledigen Arbeiten, bevor sie neue beginnen. Sie ordnen und klassifizieren. 4. Dimension verdeutlicht, wie jemand die Informationen, Entscheidungen und Meinungen anwendet und implementiert

13. 13 Was bedeutet Exzellenz? Only excellent staff makes excellent stuff

14. 14 Was macht Exzellenz aus?

15. 15 Was macht Exzellenz aus?

16. 16 Was macht Exzellenz aus?

17. 17 Was macht Exzellenz aus? Exzellenz= das richtige Talent an der richtigen Stelle im Unternehmen mit dem ntigen Potential Talent trifft Profil in allen 3 Sets!

18. 18 Unterschiede Startup-Recruiting vs Konzern-Recruiting - auch die Phase bestimmt die Exzellenz Definition - Startup Konzern Genereller Fit wichtiger als Erfahrung Erfahrung wichtiger als genereller Fit Rollenerwartung wichtiger als Erwartung an Funktion, da Mitarbeiter schnell selbst mit wachsen muss Erwartungen an Funktion wichtiger, da wegen starker Hierarchien nicht schnell in neue Rollen gewechselt werden muss Organisationsstruktur noch flexibel und nicht festgezurrt Profil nicht vorgegeben (Stellen auch selten nachbesetzt) Gestalter gesucht Organisationsstruktur festgelegt und unflexibel Profil bekannt und vorgegeben (Stellen hufig nachbesetzt) Ausfhrer gesucht ... ...

19. 19 Profile und Grunderwartungen liefern Kriterien ... ...aber wie untersuchen wir die Kriterien und stellen sicher, dass der Kandidat sie erfllt?

20. 20 ber exzellentes Vorscreening Der Ident sollte immer von spezifisch im Sinne von eng an den Kriterien zu allgemein verlaufen Wenn es nicht mglich ist, exzellente Kandidaten zu liefern war das Stellenbriefing nicht optimal und muss wiederholt werden Sparring zwischen Hiring Manager und Recruiter im Briefing ist wichtig

21. 21 ber strukturierte, gut vorbereitete Interviews mit Gesprchsstruktur / Leitfaden 30 min 15 min 15 min 15 min Schule Wehr-/ Ersatz- dienst Berufliche Entwicklung Noch offene Fragen Kriterien- orientierte Fragen Ttig- keits- info Ausbildung/ Studium Zukunft Start 30 min 60 min (Intro & Info UN) Fragen des Bewer- bers

22. 22 Und Rollenverteilung bei mehreren Interviews

23. 23 ber die richtige Fragetechnik (1) - Tips fr Biografie-Fragen - Wechselstellen Wie kam es dazu? Was hatten Sie fr Ideen? Wie klar sind die Ziele? Welche Alternativen gab es noch? Wie aktiv wird die Gestaltung des bergangs angegangen? Warum haben Sie sich so entschieden? Wie ist das Entscheidungsverhalten? Suchscheinwerfer Wofr haben Sie sich noch interessiert? Was haben Sie sonst noch gemacht?

24. 24 ber die richtige Fragetechnik (2) - kriterienbasierte Interviews - Ziel: Einschrnkung des Interpretationsspielraums durch das Interviewdreieck Offene Fragen / W-FragenEreignis Vorgehen Was haben Sie konkret unternommen? Ergebnis Was ist dabei herausgekommen? Initiative Wie ist es dazu gekommen? Erfolg: Was war ihr Eigenanteil? Misserfolg: Was haben Sie daraus gelernt?

25. 25 ber die richtige Fragetechnik (3) - Fragen richtig formulieren- Offene Fragen/ W-Fragen Wer? Wie? Was? Wo? Wodurch?Warum? lsen Erzhlfluss aus lassen Freiraum fr die Antwort lassen die eigene Meinung des Interviewers offen verringern die Wahrscheinlichkeit sozial erwnschter Antworten

26. 26 Offene Fragen / W-Fragen Offene Fragen W-Fragen Geschlossene Fragen, Oder-Fragen Kettenfragen, Suggestivfragen ber die richtige Fragetechnik (3) - Fragen richtig formulieren-

27. 27 Was sonst zu beachten ist ... Auf regen Informationsfluss achten Der Vielredner Fragen erlutern, wenn Eindruck entsteht, dass sie falsch verstanden wurden Redner wenn ntig unterbrechen Konkrete Beispiele erfragen (evt. Hilfestellung aus welchem Bereich es sein sollte) Der Verschlossene Schweigen aushalten, berlegen lassen Aktives Zuhren ( das ist ja interessant , ) Brcken als Hilfestellung bauen (Beispiele)

28. 28 Was sonst zu beachten ist ... Wichtig: Pausen des Schweigens aushalten, Zeit zum Nachdenken gewhren! Regel: 90 % der Zeit sollte der Kandidat sprechen, der Interviewer dagegen nur 10 %.

29. 29 Was sonst zu beachten ist ... Vergangenes Verhalten ist der beste Prdiktor fr zuknftiges.

30. 30 Was sonst zu beachten ist ... Sofortige Dokumentation und Bearbeitung

31. 31 Vermeidung von Beurteilungsfehlern (1)

32. 32 Vermeidung von Beurteilungsfehlern (2) bei der Bewertung von Merkmalen Tendenz zur Mitte Tendenz zur Milde oder Strenge Sympathie / Antipathie Halo-Effekt Reihenfolge der Kandidaten bei der Zuordnung von Merkmalen Vermischen von Beschreibung & Bewertung zu kurze/unspezifische Notizen beim Protokollieren Hinterkopftheorien (pers. Normen,) Vorinformationen Erster Eindruck

33. 33 Vermeidung von Beurteilungsfehlern (2) Vorurteile als Hypothesen nutzen und versuchen, sie widerlegen zu lassen! Nach fnf Minuten glauben wir, den Kandidaten beurteilen zu knnen. Der Rest des Interviews dient nur noch der Besttigung des Urteils.

34. 34 Vorzeitiger Abbruch ber ... Offenheit Weg ber Erwartungen Fragen nicht vertiefen Grundgerst durchlaufen lassen keine bzw. nur wenig Fragen zulassen Gesprch stark steuern / moderieren keine Ausschweifungen zulassen

35. 35 Feedback geben (1) Jedes Interview schliet mit einem Ausblick ab: Wie geht es weiter? Wann bekommt er/sie Feedback? (Versprechen mssen gehalten werden!)

36. 36 Feedback geben (2) Beginne mit den Strken, stelle Positives heraus Formuliere auch die kritischen Seiten klar und genau Gib konkrete Verhaltensbeispiele, belege alle Punkte! Trenne zwischen Wahrnehmungen und Interpretationen! Das Feedback gibt ein Fremdbild seitens der Interviewer wieder - keine absoluten Wahrheiten! Vermeide daher Formulierungen wie: Sie sind ..." Sie knnen nicht ... Besser sind folgende Formulierungen: Wir haben Sie im Interview ...erlebt. Im Kriterium ... haben wir Sie mit der 2" bewertet. Uns hat gestrt, dass Sie ... Gib Empfehlungen fr eine Weiterentwicklung! Wir htten uns gewnscht, dass.... Fr die Zukunft empfehlen wir Ihnen....

37. 37 Kontakt Constanze Buchheim i-potentials GmbH Zimmerstrasse 79-80 10117 Berlin +49 (0)30 609899303 Constanze.buchheim@i-potentials.de