Grundlagen zur Organisation sozialer Einrichtungen€¦ · 02.10.2015 3 02.10.2015 5 Grundlagen zur...

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Die Management- und Unternehmensberatungder Gesundheits- und Sozialwirtschaft

EREV - Forum Personal- und Organisationsentwicklung

Grundlagen zur Organisation sozialer Einrichtungen

Spannungsfelder, Merkmale, Macht und RessourcenInnovative Strategieentwicklung

29.09.2015 – 01.10.2015 Eisennach

Der gemeinsame Weg zum Ziel

Bochum • Berlin • Stuttgart • München

© contec GmbH 2015

Bochum | Berlin | Stuttgart München

Frank Ruthenkolk:

Management- und Organisationsberater conPrimo,

Zuständigkeit:

Marktfeldleitung Eingliederungshilfe

Behindertenhilfe; Kinder- und Jugendhilfe

Fachliche Schwerpunkte:

Interimsmanagement

Strategische Organisationsberatung

Innovationsmanagement und Strategieentwicklung

Personal- und Kompetenzentwicklung von Führungskräften

im Rahmen von Potentialanalysen 02.10.2015 Folie 2

contec GmbH - Bochum

Projektleitung:

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Kurze Vorstellung …

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Was verstehen wir unter Organisation?

Organisation sozialer Einrichtungen

Merkmale, Macht, Ressourcen

Innovative Strategieentwicklung mit Blick auf das

Personalmanagement

Trends in der Personalarbeit

Die Kernfragen der Entwicklungsperspektiven

Gliederung des Vortrags

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Grundlagen zur Organisationsozialer Einrichtungen

Spannungsfelder, Merkmale, Macht und RessourcenInnovative Strategieentwicklung

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Was verstehen wir unter

Organisation?

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Organisation

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Definition der Organisation:

Organisation ist die planmäßige, der Tendenz nach

rationale Koordination von Individuen / Personen (bzw.

Handlungseinheiten) zur Erreichung bestimmter Zwecke

oder Ziele.

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(Quelle: Heinz Kluth (1921 – 1977), Studium der Soziologe, Geschichte, Volkswirtschaftslehre und Philosophie in Berlin)

Organisation

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Organisation

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Begegnung mit Organisation

Krankenhaus

Kindergarten

Schule

Universität

Ausbildungsstelle

Arbeitsstellen (Unternehmen,

Behörden, Vereinigungen)

Vereine

Beerdigungsinstitut

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Es ist heute für einen Menschen fast unmöglich zu überleben, ohne

mit einer Organisation in Berührung zu kommen.

Der Umgang mit und das Verhalten in Organisationen bildet die

Basis für nahezu jede persönliche Entwicklung.

Ob gut oder schlecht – was immer in der Welt passiert – fast

immer sind Organisationen heutzutage beteiligt.

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Begegnung mit Organisation

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Organisation und Erfahrungsschatz

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Was verstehen wir unter

Organisation sozialer Einrichtungen?

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§ 1 SGB I - Aufgaben des Sozialgesetzbuchs

(1) Das Recht des Sozialgesetzbuchs soll zur Verwirklichung sozialer Gerechtigkeit und sozialer

Sicherheit Sozialleistungen einschließlich sozialer und erzieherischer Hilfen gestalten. Es soll

dazu beitragen,

ein menschenwürdiges Dasein zu sichern,

gleiche Voraussetzungen für die freie Entfaltung der Persönlichkeit,

insbesondere auch für junge Menschen, zu schaffen,

die Familie zu schützen und zu fördern,

den Erwerb des Lebensunterhalts durch eine frei gewählte Tätigkeit zu ermöglichen

und

besondere Belastungen des Lebens, auch durch Hilfe zur Selbsthilfe, abzuwenden oder

auszugleichen.

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Spannungsfeld sozialer Arbeit

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§

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Staatlicher Auftrag und individuelle Perspektive

„Würdest Du mir bitte sagen, wie ich von hier aus weiter gehen

soll?“ fragt Alice, „Das hängt zum großen Teil davon ab, wohin

Du möchtest“, sagte das Kaninchen. (Lewis Carroll: Alice im Wunderland, 1865)

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Organisation

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Organisation

Mitbewerber

Sozialraum

Gesetzgeber

Öffentlichkeit

Familie

Kinder, Jugendliche

Kostenträger

MitarbeiterTherapeuten

Ärzte

??? ???

Unsere Anspruchsgruppen …

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Welche Merkmale sozialer Organisationen ergeben sich aus der hier dargestellten Komplexität?

Unsere Anspruchsgruppen …

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Aktuelle Herausforderungen sozialer Einrichtungen

Hohe Komplexität der Aufgabenstellung

Hohe Qualitätsanforderungen

Tendenziell eher schwierige Refinanzierungsbedingungen

Noch stärkere Individualisierung von Hilfen

Enger werdende Märkte

(drohender) Fachkräftemangel

Alternde Belegschaft

Kommende Generation Y (Work – Life – Balance)

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Merkmale für die Organisation

sozialer Einrichtungen

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Ökonomisch

Finanzierungs-möglichkeiten, -

strukturen, allgemeine

Marktentwicklung, etc.

Rechtlich

SGB V, VIII, IX, XI, XII, etc.

Konzeptionell

Betreuungskonzepte, allgemeine

Sozialkonzepte, gesundheitspolitische

Konzepte, etc.

Sozial

Wertewandel, demographische und politische Entwicklungen, Lebensformen,

Lebenswelten, etc.

Rahmenbedingungen:

BedarfsanalyseSozialraumanalyse, Bevölkerungsentwicklung, Bedarf an sozialen Dienstleistungen

Strategische WettbewerbsanalyseAnalyse der Konkurrenzanbieter im Einzugsgebiet

Analyse von KooperationspartnernAnalyse von vor- und nachgelagerten Institutionen hinsichtlich strategischer

Kooperationspartnerschaft

Fin

an

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Merkmale soziale Organisationen

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Gesellschaftspolitische Entwicklung

z.B. Unterbringung und Förderung minderjähriger

Flüchtlinge

z.B. Medienberichte zu Kindeswohlgefährdung

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Merkmale der Kinder- und Jugendhilfe

§

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Die Entwicklung der Vergütungssätze hängt wesentlich von

der Nachfrageentwicklung,

der Spezialisierung der Angebotsformen sowie

den kommunalen Rahmenbedingungen ab.

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Selbstbestimmung / Wunsch- u. Wahlrecht von Kindern,

Jugendlichen und Familien

Kindeswohlgefährdung

Spannungsfeld zwischen Elterninteresse und Schutz der Kinder /

Jugendlichen

Bedarfsgerechte individuelle Weiterentwicklung der Angebote

Hilfeplanverfahren gemäß §36 SGB XIII

Qualitätsstandards

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Macht im Zusammenhang mit der

Organisation sozialer Einrichtungen

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Was bedeutet das konkret für …

Machtim Zusammenhang mit der Organisation sozialer

Einrichtungen

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Wieviel Macht ist notwendig, um die Dinge gestalten

zu können?

als Gestaltungsfreiheit?

als Führungsinstrument?

Als Chance und Ressource der Einflussnahme /

Mitgestaltung der Umwelt ( z.B.: Kommunale Gestaltung

der Jugendhilfestrukturen)?

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Machtim Zusammenhang mit der Organisation sozialer

Einrichtungen

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Macht und Führungskräfte: Vom Würdenträger zum Spielertrainer

„Wenn man die Veränderung, die sich zur Zeit vollzieht, auf

einen Nenner bringt, dann besteht die Funktion der Führung

nicht im wesentlichen darin, Arbeit vorzubereiten, Aufgaben zu

verteilen und das Tagesgeschäft zu koordinieren, sondern darin:

Rahmenbedingungen zu schaffen, die es …

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglichen, ihre

Aufgaben effizient zu erfüllen!“

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(Quelle: Klaus Doppler, Christoph Lauterburg –Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten – Campus, 9. Auflage 2000 isbn 3-593-35324-5, seite 61)

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Spannungsfelder und Ressourcen in

der Organisation sozialer

Einrichtungen?

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Verknappung der Ressource Zeit

Verknappung der Ressource Geld

Zunehmende Komplexität

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Verknappung der Ressource Zeit

Die Informatik macht es möglich, dass kurzfristig riesige

Datenmengen zur Verfügung stehen, die wiederum in kurzer

Zeit weiter verarbeitet werden – Beschleunigung aller

Geschäftsabläufe

Veränderung der Einstellungen und Verhaltensweisen der

Menschen in praktisch allen Lebensbereichen

Neue Ansprüche und Kundenwünsche ( z.B. Reaktionszeiten auf

Bedarfe)

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Verknappung der Ressource Geld

Wachsende Vielfalt staatlicher Aufgaben

Leere Kassen und Schuldenberge der Kommunen

Wettbewerb sozialer Einrichtungen

Absinken sozialer, staatlicher Kann und Muss Leistungen

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Zunehmende Komplexität

Es passiert ständig zu viel gleichzeitig

Man überblickt nicht mehr alles, was gerade passiert

Unterstützungsaufträge werden zunehmend komplexer und

erfordern die Einbeziehung unterschiedlichster Personen

und anderer Organisationen

Alles ist zunehmend mit allem vernetzt

Technische, ökonomische, politische und gesellschaftlichen

Prozesse beeinflussen sich gegenseitig und entwickeln ihre

Eigendynamik

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… und was bedeutet dieses für die

Qualität und das

Personalmanagement in der

Organisation sozialer Einrichtungen?

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Qualität ist immer noch genauso wichtig wie

früher, …

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Zukunftssicherung

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Qualität ist immer noch genauso wichtig wie

früher, sie allein genügt aber nicht mehr – nur

wer auch noch schnell ist in der Entwicklung

bedarfsgerechter Angebote, mit weniger

Finanzmittel auskommt und eine unternehmens-

ZIEL-orientierte, flexible Organisationsstruktur

hat , hat die Nase vorn, …

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Zukunftssicherung

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Und was können wir dafür tun?

Die Organisationsstrukturen den Bedarfen anpassen

Veränderungsbereite Mitarbeitende, die Freude an

einer Weiterentwicklung haben, fördern

Notwendige Ressourcen schaffen bzw. erhalten

Mut – auch mal neue Wege zu gehen…

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Aber: die Jugendhilfe sollte sich auch ihrer eigenen Stärken und Ressourcen vergewissern

Fachlich kompetente Mitarbeitende

Flexibilität in den Angebotsstrukturen, individuell

ausgerichtete Unterstützungsangebote

Vielfach schon flache Hierarchien in den Organisationen,

die eine gute Basis für ständige Veränderungen und

Anpassungsprozesse bilden.

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Innovative Strategieentwicklung in der

Organisation und im

Personalmanagement sozialer

Einrichtungen?

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Innovative Strategieentwicklung in der Organisation und im Personalmanagement

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Organisation

Mitbewerber

Sozialraum

Gesetzgeber

Öffentlichkeit

Familie

Kinder, Jugendliche

Kostenträger

Mitarbeiter TherapeutenÄrzte

??? ???


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Mitbewerber

Sozialraum

Gesetzgeber

Öffentlichkeit

Familie

Kinder, Jugendliche

Kostenträger

Mitarbeiter TherapeutenÄrzte

??? ???

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Grundlagen des Organisationsaufbaus

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normativ

operativ

SatzungLeitbild…

StrategiepapiereGesamtkonzeptionPersonalführungsgrundsätze…

GeschäftsordnungenBereichskonzeptionen…

strategisch

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Strategischer Managementprozess

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Unternehmensauftrag

Analyse

Strategische Planung

Chancen-Risiken-

analyse

Umweltanalyse: Umfeld- und Marktentwicklung

Vision / Mission

Branchen-, Markt- und

Wettbewerbsbeurteilung

Unternehmensanalyse und Geschäftsfeldbeurteilung

Strategische Grundausrichtung

Wertschöpfungsanalysen

Kernprozesse

Interne PotenzialanalyseStärken- und

Schwächenanalyse

Kernkompetenzen

Ableitung strategischer Optionen: Strategische Lücken erkennen

Strategiewahl, Strategieentwicklung und Strategieumsetzung

Geschäftsfeldfokussierung und

Portfoliooptimierung

Geschäftsfeldfokussierung und

PortfoliooptimierungAusgestaltung des

Geschäftsmodells

Ausgestaltung des

GeschäftsmodellsStrategische Ziele verfolgen

Maßnahmenprogramme

Strategische Ziele verfolgen

Schlüsselprojekte und

Maßnahmenprogramme

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Chancen-Risiken-analyse

Umweltanalyse: Umfeld- und Marktentwicklung

Mission

Branchen-, Markt- und Wettbewerbsbeurteilung

Unternehmensanalyse und Geschäftsfeldbeurteilung

Strategische Grundausrichtung

Wertschöpfungsanalysen

Kernprozesse

Interne PotenzialanalyseStärken- und

Schwächenanalyse

Ableitung strategischer Optionen: Strategische Lücken erkennen

Strategiewahl, Strategieentwicklung und Strategieumsetzung

Geschäftsfeldfokussierung und Portfolio

Geschäftsfeldfokussierung und Portfolio

Ausgestaltung des GeschäftsmodellsAusgestaltung des Geschäftsmodells

Strategische Ziele verfolgen

Maßnahmenprogramme

Strategische Ziele verfolgen Schlüsselprojekte und

Maßnahmenprogramme

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Aktuelles, vorhandenes System

Beständigkeit schafft Vertrauen …

Herausforderung schafft Veränderung…

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Erkenntnisse zur Veränderung

Es ist immer alles in Bewegung

Veränderungen in einem sozialen Gefüge sind das Resultat

divergierender Interessen und Bedürfnisse

Notwendige Veränderungen finden immer statt – die Frage

ist lediglich auf welchem Wege

Sinnvolle Einflussnahme bedeutet notwendige

Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen, konsequent zu

fördern und sozial verträglich zu gestalten

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Anlässe für Veränderungen

Veränderte Rahmenbedingungen

Veränderte Nachfragesituation

Wirtschaftliche Notwendigkeiten

Veränderte Mitbewerber-Situation

Räumliche Chancen und Risiken (nutzen)

Initiative von Mitarbeitenden….

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(1) Was ist uns in unserer Funktion und

Verantwortung auf jeden Fall wichtig zu

erhalten?

(2) Was müssen wir in unserer Funktion und

Verantwortung auf jeden Fall verändern?

(3) Was passiert, wenn nichts passiert?

… und jetzt?

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Was bedeutet das für die Führungskräfte?

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Was bedeutet das für die Führungskräfte?

Durchführen organisatorischer Veränderungen

Leistungen erzeugen durch Synergien

Flexibilisierung der Arbeitsformen und der Arbeitszeiten

Organisieren von Lernen und Entwicklung

Aushalten innerer Zielkonflikte und Widersprüche

Zukunftsplanung aufgrund komplexer Szenarien

Integration durch Visionen und Leitbilder

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Aber bitte nicht so …

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Erkenntnisse zur Veränderung

Ohne persönliche Akzeptanz und Überzeugungskraft der

Führung läuft in Zukunft gar nichts mehr. Die Schlüssel

zu lenkender Einflussnahme heißen Klarheit,

Orientierung, Glaubwürdigkeit und Vertrauen!

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Anforderungen an Führungskräfte

Hohe soziale und personale Kompetenzen:

Verhandlungsgeschick

Zielorientierung

Authentizität

Netzwerkkompetenzen

….

Ökonomisches Verständnis

Ethische Kompetenzen

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Schritte der Strategieentwicklung

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Strategieschleife als Orientierungslandkarte

4. Zukunftsbild

zeichnen

5. Organisation

umbauen

6. Strategisch controllen

7. Implemen-

tieren

1. Analysieren

2. Zukunft erfinden

3. Entscheiden

Strategische Analyse• Markt/Wettbewerb• Kernkompetenzen• Strateg. Herausforderungen

Strategische Optionen• Mögliche

Identitätsentwürfe• Dazu passende

Buisinessmodelle• Wichtige operative

Konsequenzen

Entscheidung• Plausibilitätscheck• Betriebswirtschaftliche

Bewertung• Risikoeinschätzung• SWOT

Strategische Positionierung• Identitätsfestlegung• Unternehmensziele• Strateg. Maßnahmenpakete

Organisationsumbau• Führungsstrukturen• Aufbauorganisation• Ablauforganisation• Veränderungs-

management

Controlling• strateg,.

Controlling• Maßnahmen-

controlling

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Zu beachten …

Für den Erfolg ist das Zusammenspiel der wichtigsten

Organisationseinheiten Voraussetzung

die Führung von Mitarbeitenden ist bei

Veränderungsprozessen von besonderer Bedeutung

Eine breite Akzeptanz entsteht dann, wenn alle Teilsysteme

eingebunden werden

Wichtig ist eine sorgfältige Prozessarchitekt

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Strategische Ausrichtung Personalmanagement

PM muss sich strategisch weiter integrieren,

orientiert sich an der Unternehmensstrategie und

richtet sich dann mit dem eigenen Know-How

selbst strategisch aus

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Aufgaben im Personalmanagement

Die Personalarbeit trägt zur Wertschöpfung

bei, indem sie durch Personalplanung und

Personalbeschaffung die Mitarbeiterbasis sichert, das

vorhandene Personal optimal auf seine Aufgaben

vorbereitet, es richtig einsetzt und die Personalkosten

in vertretbarem Rahmen hält.

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Aufgaben im Personalmanagement

Eigene Maßstäbe in das unternehmerische Handeln

einbringen und nicht nur in der Controllingfunktion

unterwegs sein, der Mensch darf in einer

Dienstleistungsgesellschaft nicht vorrangig

zum Kostenfaktor reduziert werden, sondern

muss als Wertschöpfungsfaktor

wahrgenommen werden.

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Personalentwicklung

Talentmanagement: strategische Leistungsträger finden und

binden und fördern

Organisationsentwicklung und Personalentwicklung sind

zwei Seiten einer Medaille

Effiziente Gestaltung der Personalarbeit – Zusammenspiel

von Führungskräften und Personalbereich

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Individualisierung der Personalarbeit: soviel

Individualisierung wie nötig, so viel Standardisierung wie

möglich (es gibt nicht eine Mitarbeiterbindung)

Vereinbarkeit von Familie/Privatleben und Beruf

employer branding: bewusste Gestaltung der

Arbeitgebermarke

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Personalmarketing:

Recruiting: Wo erreiche ich welche potenziellen Mitarbeitenden ?

Wie gelingt es mir aktuelle Mitarbeitenden/Leitungsträger zu

binden?

Führungskräfteentwicklung

Leistungsfähigkeit erhalten

Z.B. durch Betriebliches Gesundheitsmanagement

Fachkräftemangel

genaue Analyse: an welchen Stellen brauchen wir welche Person

mit welchem Profil , dann zielgerichtet handeln

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Die Kernfragen der

Entwicklungsperspektiven

in der Organisation sozialer

Einrichtungen?

Die FinanzperspektiveWie sollen wir den betroffenen Anspruchsgruppen gegenüber auftreten, um eine langfristige wirtschaftliche Stabilität des

Trägers zu erzielen?


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Die KundenperspektiveWie sollen wir den betroffenen

Kundengruppen gegenüber auftreten, um deren Bedarfe und

unserer Mission gerecht zu werden?


Die ProzessperspektiveIn welchen internen Prozessen

müssen wir herausragend werden, um die Bedarfe unserer

Anspruchsgruppen zu unseren Prozessergebnissen zu machen ?


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Die EntwicklungsperspektiveWie können wir unsere personellen Entwicklungspotentiale stärken, um

die Bedarfe unserer Anspruchsgruppen und unsere

Mission zielfördern umzusetzen?


Die Management- und Unternehmensberatungder Gesundheits- und Sozialwirtschaft

contec – der gemeinsame Weg zum Ziel

Bochum • Berlin • Stuttgart • Münchenwww.contec.de

Frank RuthenkolkManagement- und Organisationsberater

Fon +49 (0) 234 452730 / Mobil 0152 310 94 [email protected]

Projektleitung:

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