Grundsätzliche Aspekte der MitarbeiterbindungGrundsätzliche Aspekte der Mitarbeiterbindung. Seite...

Magdeburg, 30. September 2014

Anton Stockhausen, Vorstand

Lurse HR Consultants AG

Grundsätzliche Aspekte der

Mitarbeiterbindung

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HR-Strategie Dialogführer bei der Neuausrichtung und Optimierung von Vergütungs-, Benefit- und PE-Elementen.

Ziel: Nachhaltige Gestaltung von Arbeitsbedingungen.

Lurse Beratungsfelder

Benchmarking

Vergütungsmanagement Personal- und

Organisationsentwicklung

Benefits/Altersversorgung

Personalstrukturen und

Prozesse

Personalwirtschaftliche

Kennzahlen

Barvergütungsvergleiche

Gesamtvergütungsvergleiche

Spezialbenchmarks

Arbeitskreise

Job-Strukturmodelle

Bewertungsverfahren

Vergütungssysteme und

Vergütungssteuerung

Variable, erfolgsorientierte

Vergütungsmodelle

Führungskräftevergütung

Strategische Nachfolgeplanung

für Schlüsselfunktionen

Performance- und Potential

Management Prozesse

Kompetenzmodelle

Karrieremodelle/Fachlaufbahnen

Führungskräfteentwicklung

Flexible Benefits

Betriebliche Altersversorgung

Aktuarielle Bewertung von

Personalverpflichtungen

(u. a. Versorgungszusagen)

Internationale Benefit Audits

Mitarbeiterkommunikation

Administration Services

+ + +

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Studie in Zusammenarbeit mit der reflact AG, Oberhausen

Seite 4

Mitarbeiterbindung: Fokus, nicht Gießkanne!

Welche Funktionen sind erfolgskritisch für die Organisation?

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Ergebnisse der Studie als Ausgangspunkt

- zielgerichtete Maßnahmen

Unternehmenskultur Arbeitsumfeld Führungsqualität

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Mitarbeiterbindung

Dimension „Arbeitsumfeld“ – Ergebnisse im Vergleich

Setzt sich Ihr Unternehmen für ein Umfeld ein,

das effizientes Arbeiten ermöglicht? 2,18

Sehen sich die Leistungsträger Ihres

Unternehmens anerkannt? 2,00

Werden persönlich / familiäre Erfordernisse bei

der Arbeitsgestaltung berücksichtigt? (Work Life

Balance)1,87

Werden Weiterbildungs-

angebote „on the job“ breit umgesetzt? 1,76

Schätzen Ihre Mitarbeiter die Vergütung

marktgerecht ein? 1,70

Arbeitsumfeld0% 20% 40% 60% 80% 100%

0123

Verteilung der Skalennutzung in der Gesamtgruppe

Ja Eher ja Eher nein Nein

Legende

Profil

Gesamtergebnis aller Teilnehmenden

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Mitarbeiterbindung

Dimension „Arbeitsumfeld“ – der größte Handlungsbedarf

Work Life Balance

38%

Leistungsträger

sehen sich

anerkannt 21%

Effizientes Arbeiten

ermöglichen

3% Marktgerecht

empfundene Vergütung 12%

Weiterbildung on

the job

26%

Eindeutige Priorisierung des Handlungsbedarfs: Der

Work Life Balance wird die höchste Bedeutung

zugeschrieben, mit deutlichem Abstand folgen

Weiterbildung on the job und die Anerkennung der

Leistungsträger.

Auch die zusätzlichen Anmerkungen beziehen sich

vorrangig auf

Work Life Balance (zum Beispiel Ausweitung des

Work at home, mehr Teilzeitangebote schaffen oder

Möglichkeit des mitreisenden Partners bei

Auslandseinsätzen).

Ferner Aspekte wie „bessere Vermarktung des

Vergütungssystems“ oder „Betrauen mit

herausfordernden Aufgaben bzw. „Einsatz in

spannenden Projekten“.

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Arbeitsumfeld: Was können Sie tun? (1)

Mitarbeiterbindung durch die Gestaltung des Arbeitsumfelds

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Arbeitsprozesse

Weiterbildung

Seite 10


Leistungen im Bereich „Work-Life-Balance“

Que

lle: B

enef

it-B

ench

mar

ks d

er L

urse

AG

/

Mär

z 20

10

Work Life Balance

Vergütungsgestaltung

Seite 11

Mitarbeiterbindung

Dimension „Unternehmenskultur“– Ergebnisse im Vergleich



Legende

Profil


Wird Ihr Unternehmen als attraktiver

Arbeitgeber wahrgenommen? 1,98

Schätzen Ihre Mitarbeiter die

Zukunftsperspektiven des Unternehmens

positiv ein?

1,91

Stimmen Handeln der Mitarbeiter mit

unternehmerischer Strategie und Zielen

überein?

1,88

Ist das "Halten" wertvoller Mitarbeiter

"Chefsache" in Ihrem Unternehmen? 1,96

Identifizieren sich Ihre Mitarbeiter mit dem

Unternehmen? 2,14

Unternehmenskultur 0% 20% 40% 60% 80% 100%0123

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Mitarbeiterbindung

Dimension „Unternehmenskultur“ – der größte Handlungsbedarf

Deutlich stärkere Ausgewogenheit in der Priorisierung

des größten Handlungsbedarfs, zumindest in den ersten

vier Aspekten. Insbesondere sind die „Chefs“ gefragt,

wenn es um Mitarbeiterbindung geht, aber auch die

Wahrnehmung der Zukunftsperspektiven des

Unternehmens wird hoch eingeschätzt.

Zusätzliche Anmerkungen wurden eher vereinzelt

gemacht, sie beziehen sich zum Beispiel auf

„Veränderungsprozesse, die lebendig, bewusst und

sichtbar gemacht / gehalten werden müssen“ oder

auf

die „Etablierung des Denkens in Talent

Management-Dimensionen“

Positive

Zukunftsperspektiven

26%

Attraktiver Arbeitgeber

22%

Identifikation

der Mitarbeiter

7% Halten guter Mitarbeiter

als Chefsache

26%

Handeln kongruent mit

Strategie/Zielen

19%

Seite 13

Unternehmenskultur: Was können Sie tun? (1)

Mitarbeiterbindung durch die Gestaltung der Unternehmenskultur

Seite 14


Leitbild und Führungsgrundsätze

Mitarbeiterbefragung

Seite 15


Kompetenzmodelle

High Potential Programme

Seite 16

Mitarbeiterbindung

Dimension „Führungsqualität“ – Ergebnisse im Vergleich

Sorgen Ihre Führungskräfte für ein Arbeitsumfeld,

das gute Leistungen und Erfolge fördert? 2,02

Führen Ihre Führungskräfte regelmäßige

Gespräche zu Entwicklung, Qualifizierung und

Perspektiven mit ihren Mitarbeitern?2,04

Berücksichtigen Führungskräfte in ihrem

Führungshandeln unterschiedliche Leistungen? 1,90

Handeln Ihre Führungskräfte als Entwickler der

Mitarbeiterfähigkeiten? 1,50

Sehen sich Ihre Mitarbeiter in der

Mitverantwortung für die eigene

Beschäftigungsfähigkeit (Employability)?1,65

Führungsqualität0% 20% 40% 60% 80% 100%

0123



Legende

Profil


Seite 17

Mitarbeiterbindung

Dimension „Führungsqualität“ – die größten Handlungsbedarfe

Deutliches Signal: Gelingt es den Führungskräften, den

Mitarbeitern ihre (Mit)Verantwortung für ihre

Employability zu vermitteln?

Mit zweiter Priorität: Begreifen sich die Führungskräfte

als Entwickler der Mitarbeiterfähigkeiten?

Die zusätzlichen Anmerkungen beziehen sich auf

die „Umsetzung eines transparenten Performance

Managements“,

„mehr Führung für normale Mitarbeiter“ und

die „aktive Diskussion interner Entwicklungspfade“

Verantwortung

Mitarbeiter für

Employability 42%

Leistungs-

förderndes

Arbeitsumfeld

4%

Mitarbeitergespräch

(Leistung und

Entwicklung) 8%

Leistungen

differenzieren

13%

Führungskraft als Kompetenzentwickler

33%

Seite 18

Führungsqualität: Was können Sie tun? (1)

Mitarbeiterbindung durch die Gestaltung der Führungsqualität

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Mitarbeitergespräch

Performanceentwicklung

Seite 20


Stärken Schwächen

Zusammenfassende Einschätzung

Potenzialeinschätzung Qualifizierungsmaßnahmen

Laufbahn- und Karriereplanung

Management Audit

Seite 21

Mitarbeiterbindung

Der Stellenwert der Personalinstrumente – Überblick

Seite 22

Mitarbeiterbindung

Der Stellenwert der Personalinstrumente – Ergebnisse im Vergleich (1)

Integration neuer Mitarbeiter 3,06

Mitarbeiterbefragung 2,11

Karriereweg/ Fachlaufbahn 2,23

Work Life Balance 2,22

Gesundheitsprogramm 1,73

Nachfolgeplanung 2,09

Abgangsinterview 1,93

Leistungsorientierte Vergütung 2,76

Mitarbeitergespräch 3,01

Flexibilität in der Arbeitszeit 2,83

Personalinstrumente (1/2)0% 20% 40% 60% 80% 100%

01234


Sehr

wichtig

Wichtig

Weniger

wichtig

Nicht

wichtig

Nicht

vorhanden

Legende

Profil


Seite 23

Mitarbeiterbindung

Der Stellenwert der Personalinstrumente – Ergebnisse im Vergleich (2)

Ergonomische Maßnahmen 1,89

Schulungsangebot 2,57

Sozial- und Zusatzleistungen 2,31

High Potential Programme 1,60

Leitbild/ Führungsgrundsätze 2,18

Potenzialdiagnose 1,91

Transparente Unternehmensziele 2,49

Leistungsbewertung 2,53

Personalentwicklungskonferenz 1,26

Personalinstrumente (2/2)0% 20% 40% 60% 80% 100% 01234

Legende


Sehr

wichtig

Wichtig

Weniger

wichtig

Nicht

wichtig

Nicht

vorhanden

Profil


Seite 24

Sechs Schritte zu einer höheren Mitarbeiterbindung

IST-Zustand

Ideale Mitarbeiterbindung

Umsetzung

Roadmap

Interpretation der Ergebnisse

Standortbestimmung

Definition der Zielgruppen

Bestandsaufnahme

Ko

nti

nu

ierl

ich

er P

roze

ss

Seite 25

Seite 26

Arbeitgeber-Attraktivität hängt von unterschiedlichen Faktoren ab

Faire

Work-Life-Balance

Hohe Arbeitgeber –

Attraktivität

Angemessenes

Vergütungs-

konzept

Mitarbeiter fragen verstärkt Nebenleistungskonzepte nach, die ihre individuellen, lebensphasenorientierten

Bedürfnisse abdecken

Benefits sind somit ein wesentliches Handlungsfeld für Arbeitgeber im Rahmen des demografischen Wandels

Persönliche

Entwicklungs-

chancen

Attraktive

Aufgaben-

stellungen

Zukunftsträchtiges

Unternehmen

Attraktives

Arbeitsplatzumfeld

Individuelle,

bedarfsorientierte

Benefits

Seite 27

Wesentliche Benefits-Bereiche nach Altersgruppen

Benefits-

Bereiche

Altersversorgung

Konsum, Freizeit Freizeit

Gesundheit

Risikoschutz

Familie, Weiterbildung

Mobilität

Alter 20 - 25 26 - 35 36 - 45 46 - 55 56 - 60+

Relevanz der Benefits-Bereiche (bzw. Wertschätzung eines Benefits) hängt auch von anderen

Faktoren wie Geschlecht, Ausbildung und Tätigkeit ab

Alter ist jedoch der wesentliche Faktor, da sowohl die Lebensphase als auch die Generation, der ein

Mitarbeiter angehört, für dessen Präferenzen maßgeblich ist (ein Mitarbeiter der Generation Y legt

z. B. mehr Wert auf Work Life Balance als es ein Babyboomer im gleichen Alter getan hat).

Seite 28

Wahl von Produkten in technisch optimierter Welt

+ höchstmöglicher faktischer und emotionaler Zusatznutzen

(bestehende)

Check Ups

Betriebliche

Alters-

versorgung

Dienstwagen

vergünstigte

Versicherungen Zeitwertkonto

Employee

Assistance

Program

Concierge

Service

Solartankstelle

E-bike lease

Notfallfonds Elder Care

Gutscheine

Betriebliche

Kranken-

versicherung

. . .

Kindergarten Bahn-Card 100

Unternehmen

Mitarbeiter

??? ???

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