Herausforderungen und Trends in der … · Vertriebssteuerung 2009/2010 |Studie 5 Abbildung 24:...

Studie | Vertriebssteuerung 2009/2010

Studie | Vertriebssteuerung 2009/2010

Herausforderungen und Trends in der Vertriebssteuerung der Versicherungswirtschaft

Vertriebssteuerung 2009/2010 | Studie2

Inhaltsverzeichnis

Management Summary 6Vertriebsstrategie 6Vertriebsplanung 6Vertriebssteuerung 7Vertriebscontrolling 7

Ausgangssituation und Ziel der Studie 8

Hintergrund der Studie 10

Methodik und Umfang der Studie 11

Studienergebnisse 12Allgemeine Fragen zur Vertriebsstrategie 12Vertriebsorganisation 13Einsatz von Vertriebswegen 14Anteil des Vertriebswegs am Neugeschäft 15Vertriebsstrategische Ausrichtung 16Anpassungshäufi gkeit der Vertriebsstrategie 17Herausforderungen im Vertrieb 2009 18Sicherstellung der kanalübergreifenden Zielkomplementarität 19

Vertriebsplanung 20Planung der Vertriebsziele 21Strategische und operative Vertriebskennzahlen (fi nanzielle Kennzahlen) der Planung 22Strategische und operative Vertriebskennzahlen (nicht-fi nanzielle Kennzahlen) der Planung 23Herunterbrechen der strategischen Vertriebskennzahlen in operative Vertriebskennzahlen für einzelne Bereiche 24Technische Unterstützung im Vertriebsplanungsprozess 25Beurteilung der IT-Unterstützung im Planungsprozess 26Geplante Projekte im Planungsprozess in den nächsten drei Jahren 27

Vertriebssteuerung 2009/2010 |Studie 3

Vertriebssteuerung 28Steuerung nachfolgender Vertriebswege 29Aufbereitung der Vertriebssteuerungsdaten 30Steuerungsinstrumente 31Nutzung fi nanzieller Kennzahlen für die Vertriebssteuerung 32Zukünftige Gewichtung fi nanzieller Kennzahlen 33Nutzung nicht-fi nanzieller Kennzahlen für die Vertriebssteuerung 34Zukünftige Gewichtung nicht-fi nanzieller Kennzahlen 35Einsatz von Kundenwerttreibern 36Technische Unterstützung der Vertriebssteuerung 37Einsatzbereich der Aktivitätensteuerung 39Dokumentation der Aktivitätensteuerung im Vertrieb 41Auswertung der Ergebnisse der Aktivitätensteuerung 42Geplante Maßnahmen bei der Vertriebssteuerung 43

Vertriebscontrolling 44Vertriebscontrolling – Verantwortlichkeit 45Information durch das Vertriebscontrolling 46Dokumentation des Vertriebscontrollings 48Ermittlung des Zielerreichungsgrads strategischer Vertriebsziele 49Beratungsfunktion des Vertriebscontrollings 50Unterstützung des Außendienstes durch das Vertriebscontrolling 51Dokumentation der Vertriebssteuerungsmaßnahmen durch die Vertriebs-führungskräfte 52Vertriebscontrolling-Informationen für Vertriebspartner 53Kommunikationsform der Vertriebscontrolling-Daten an Vertriebspartner 54Geplante Maßnahmen im Vertriebscontrolling 55

Schlussfolgerung und Handlungsempfehlungen 56

BearingPoint – Ihr Partner für Vertriebssteuerung 59


Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ebenen der Vertriebssteuerung 9

Abbildung 2: Vorgehensmodell zur Entwicklung einer Vertriebsstrategie 12

Abbildung 3: Vertriebsorganisation der befragten Unternehmen 13

Abbildung 4: Vertriebswege 14

Abbildung 5: Anteil Neugeschäft 15

Abbildung 6: Strategische Ausrichtung des Vertriebs 16

Abbildung 7: Aktualisierung der Vertriebsstrategie 17

Abbildung 8: Aktuelle Herausforderungen im Vertrieb 18

Abbildung 9: Kanalübergreifende Zielkomplementarität 19

Abbildung 10: Steuerungs-Cockpit 20

Abbildung 11: Planungsprozess im Vertrieb 21

Abbildung 12: Finanzielle Kennzahlen der Vertriebsplanung 22

Abbildung 13: Nicht-fi nanzielle Kennzahlen der Vertriebsplanung 23

Abbildung 14: Planungsprinzip operativer Vertriebskennzahlen 24

Abbildung 15: Technische Unterstützung des Planungsprozesses 25

Abbildung 16: Beurteilung der technischen Unterstützung für den Planungsprozess 26

Abbildung 17: Vorhaben der nächsten drei Jahre im Planungsprozess 27

Abbildung 18: Bezugsrahmen Vertriebssteuerung in Versicherungen 28

Abbildung 19: Organisation der Steuerung der Vertriebswege 29

Abbildung 20: Organisatorische Abbildung der Datenaufbereitung 30

Abbildung 21: Verwendete Steuerungsinstrumente 31

Abbildung 22: Finanzielle Kennzahlen in der Vertriebssteuerung 32

Abbildung 23: Finanzielle Kennzahlen – zukünftige Bedeutung 33


Abbildung 24: Nicht-fi nanzielle Kennzahlen in der Vertriebssteuerung 34

Abbildung 25: Nicht-fi nanzielle Kennzahlen – zukünftige Bedeutung 35

Abbildung 26: Kundenwerttreiber im Unternehmen 36

Abbildung 27: Bewertung der IT-Unterstützung der Vertriebssteuerung 37

Abbildung 28: Steuerung der Aktivitäten im Vertrieb 39

Abbildung 29: Dokumentationsoptionen von Aktivitätensteuerung 41

Abbildung 30: Rhythmus der Ergebnisaufbereitung 42

Abbildung 31: Geplante Vertriebssteuerungsprojekte (für die kommenden 3 Jahre) 43

Abbildung 32: Ebenenspezifi sche Unterschiede im Informationsbedarf 44

Abbildung 33: Organisatorische Einbindung des Vertriebscontrollings 45

Abbildung 34: Informationsbereitstellung durch das Vertriebscontrolling 46

Abbildung 35: Bewertung der Vertriebscontrolling-Informationen 47

Abbildung 36: Dokumentationsform 48

Abbildung 37: Verfügbarkeit von Standardauswertungen zum Zielerreichungsgrad 49

Abbildung 38: Handlungsempfehlungen des Vertriebscontrollings (z. B. Review) 50

Abbildung 39: Unterstützung der Außendienstführungskräfte 51

Abbildung 40: Art der Dokumentation 52

Abbildung 41: Informationen des Vertriebscontrollings für Vertriebspartner 53

Abbildung 42: Dokumentation der Vertriebscontrolling-Daten für Vertriebspartner 54

Abbildung 43: Geplante Projekte im Vertriebscontrolling für die nächsten drei Jahre 55


Management SummaryAngesichts des steigenden Wettbewerbsdrucks unternahm die Versicherungsbranche in den vergangenen Jahren große Anstrengungen, um die Kostenquoten zu reduzieren. Auch im Vertrieb, einer wesentlichen Erfolgskomponente, muss die Effi zienz und Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden. Diese Ziele können nur durch eine strategisch orientierte Vertriebssteuerung erreicht werden.

Ziel der Studie ist es, den aktuellen Stand und die geplanten Entwicklungen der Vertriebssteuerung in der Versicherungswirtschaft transparent zu machen und generelle Trends zu identifi zieren. Hierzu wurden insgesamt 32 Fragestellungen zu Vertriebsstra-tegie, Vertriebsplanung, Vertriebssteuerung sowie Vertriebscontrolling untersucht und folgende Ergebnisse festgestellt:

VertriebsstrategieDie Vertriebsstrategie wird nicht regelmäßig an Veränderungen des Marktes ange-• passt. Der Vertrieb kann somit nicht zeitnah reagieren und das Marktpotenzial nicht optimal ausnutzen – Marktanteile drohen zu schwinden.

Lediglich die Hälfte der Befragten sieht die Neukundengewinnung als zentrale • Herausforderung. Dagegen haben mehr als drei Viertel das vertriebliche Potenzial der Bestandskunden erkannt.

Kleine und mittlere Versicherer nutzen vermehrt Banken und Sparkassen als • Vertriebsweg. Darüber hinaus setzen sie zukünftig auf neue Kooperationsformen.

Versicherer setzen auf Kennzahlensysteme zur Koordination der Ziele innerhalb und • zwischen den einzelnen Vertriebswegen. Zusätzlich zu den bisher verwendeten produktionsbezogenen Kennzahlen, planen viele Versicherer, das System um kunden-bezogene Daten zu erweitern.

Ein Großteil der befragten Versicherer sieht die Reorganisation des Vertriebs als • zentrale Herausforderung.

VertriebsplanungBei der Hälfte der Versicherer gibt es für die Vertriebsplanung keine oder nur kaum • technische Unterstützung. Eine Integration in den Gesamtplanungsprozess bildet die Ausnahme.

Zwei Drittel der Befragten wünschen sich eine deutlich bessere IT-Unterstützung im • Planungsprozess.

Bei der Mehrheit der teilnehmenden Versicherer stehen Anpassungen im Planungs-• prozess an erster Stelle.


VertriebssteuerungDie Notwendigkeit der Verwendung nicht-fi nanzieller Kennzahlen in der Vertriebssteu-• erung wurde erkannt. Deren Bedeutung nimmt weiterhin zu, oft fehlt allerdings eine klare Defi nition dieser neuen Steuergrößen.

Die Kombination von zentraler und dezentraler Aufgabenverteilung innerhalb der • Vertriebssteuerung resultiert in einem unklaren Rollenverständnis. Dadurch werden Steuerungsaktivitäten mehrfach, gar nicht oder zumindest unabgestimmt durchge-führt.

Für den Kundenwert wurde die Bedeutung der Kundenbindung erkannt. Kunden-• profi tabilität und -potenzialausschöpfung, die sich direkt auf die Bruttoproduktion auswirken, fi nden bisher nur geringe Anwendung in den Unternehmen.

Vertriebsteuerung wird technisch nur rudimentär oder mit nicht dafür geeigneten • Anwendungen unterstützt. Die Dokumentation der Aktivitätensteuerung erfolgt mehr-fach in verschiedenen Systemen bzw. nur in Papierform. Zusätzlich führen Medien-brüche zu Mehraufwand und Qualitätseinbußen.

VertriebscontrollingDie Vertriebsführungskräfte des Außendienstes werden oftmals nicht umfassend • informiert und nicht ausreichend von Standardaufgaben entlastet.

Nur ein Drittel der Vertriebspartner erhält Vertriebscontrolling-Informationen über • Extranet bzw. Informationsportale. Der hohe Anteil von Papier als Kommunikations- und Informationsmedium ist nicht mehr zeitgemäß.

Das Controlling stellt Prozessdaten häufi g nicht in angemessener Zeit und Detail-• lierung zur Verfügung. Daher fehlt die Datenbasis für eine analytische Optimierung der Vertriebsprozesse.

Die Studie zeigt deutlich, dass es noch einen erheblichen Verbesserungsbedarf sowohl in der Organisation des Vertriebes als auch in der technischen Unterstützung bedarf. Nur so können Marktanteile gehalten bzw. ausgebaut und dem Kostendruck entgegen gewirkt werden.

Ergebnis der Studie ist, dass die Vertriebssteuerung als zentrales Instrument von allen Befragten zwar genutzt, aber dessen Potenzial nicht voll ausgeschöpft wird. Die Heraus-forderungen bestehen in einer besseren Integration in die bestehenden Steuerungs-systeme und verwendeten Kennzahlen einerseits und der besseren Abstimmung der bereitgestellten Information auf die Anforderungen der Nutzer andererseits. Dies haben die meisten befragten Versicherungsunternehmen erkannt – sie planen die Einführung integrierter und umfassender IT-Lösungen und die Aufsetzung geeigneter Prozesse zur Vertriebsplanung, -steuerung und -controlling.


Ausgangssituation und Ziel der StudieIm heutigen wettbewerbsintensiven Versicherungsmarkt ist der Vertrieb die wesent-liche Komponente für den Erfolg des Versicherungsunternehmens. Einen besonderen Stellenwert im Rahmen des Vertriebs nimmt dabei die Vertriebssteuerung ein. Für eine effi ziente und erfolgreiche Vertriebsleistung müssen dabei die Erfolgsfaktoren Vertriebs-planung, -steuerung und -controlling optimal ausgestaltet werden.

Eine strategisch orientierte Vertriebssteuerung ist ein mächtiges Werkzeug. Aber viele Versicherungsunternehmen nutzen es entweder gar nicht oder nur in Teilen. Dabei will man doch Wachstum realisieren. Allerdings sind die anvisierten Ziele nicht einfach dadurch zu erreichen, dass die Vertriebsmannschaft „mehr arbeitet“.

Erfolg im Vertrieb bleibt eine ständige Herausforderung. Die Märkte ändern sich: das Kundenselbstverständnis unterliegt einem ständigen Wandel und Anbieter treten mit neuen Vertriebsstrategien im Markt an, beispielsweise mit immer mehr Vertriebskoope-rationen abseits der traditionellen Vertriebswege. Mittels Möbelhäusern oder Social Web, wie z. B. YouTube, werden neue Kundensegmente gesucht.

Die Zielkongruenz von Vision, Strategie und Vertriebssteuerung wird häufi g nicht herge-stellt und der Vertrieb schöpft sein Potenzial nicht aus.

Vor diesem Hintergrund hat BearingPoint eine Versicherungsstudie mit Fokus auf die Vertriebssteuerung durchgeführt. Ziel der Studie war es, den aktuellen Stand und geplante Entwicklungen der Vertriebssteuerung in der Versicherungswirtschaft transpa-rent zu machen und generelle Trends zu identifi zieren.

Vertriebssteuerung setzt auf verschiedenen Ebenen an und ist eng mit den Themen Vertriebsplanung und -controlling verknüpft:


Abbildung 1: Ebenen der Vertriebssteuerung

Indirekte Steuerung

Vergütungssystem, Incentives, Ausbildung, etc.

Takt

isch

Vert

rieb

spla

nung

und

-con

trol

ling

Strukturelle Steuerung

Vertriebswege, Führungsstrukturen,Geschäftsstellennetze, Kooperationen, etc. St

rate

gisc

h

Direkte Steuerung

Zielvereinbarungen, Tätigkeitsvorgaben,Verkaufsförderung etc. O

pera

tiv

Folgende Themenfelder wurden im Rahmen dieser Umfrage näher betrachtet:

Allgemeine Fragen zur Vertriebsstrategie•

Vertriebsplanung•

Vertriebssteuerung•

Vertriebscontrolling•


Hintergrund der StudieDie Versicherungswirtschaft sieht sich in immer stärkerem Maße kapitalmarktgetrie-benen Renditeerwartungen gegenüber. Diese Kapitalmarktzielsetzungen wirken auf Wertorientierung, Risikomanagement und Steuerungsmechanismen der Versicherer.

Die Anforderungen machen auch vor dem Vertrieb nicht Halt: in zahlreichen Kernthemen muss er Effi zienz und Wettbewerbsfähigkeit beweisen.

Vertriebskosten müssen gesenkt und gleichzeitig innovative Vertriebskanäle und • Vertriebspartnerschaften auf- und ausgebaut werden.

Die Kundenzufriedenheit soll nachhaltig gesteigert werden. •

Das Wachstum soll durch Ausschöpfen des Potenzials bei Bestands- und Neukunden • gesichert werden.

Die Abschlussquoten sollen bei sinkender Kundentoleranz gesteigert werden.•

Gleichzeitig sieht sich der Vertrieb bei zahlreichen Kunden mit einer niedrigeren • Wechselschwelle und steigenden Stornoquoten konfrontiert.

Aus Sicht der Vertriebsunterstützung ergeben sich daraus neue Herausforderungen. Außendienst, Generalagenturen, Makler, Banken und Partnerunternehmen müssen mit der jeweils optimalen Lösung unterstützt werden.

Die Erfahrungen von BearingPoint zeigen jedoch, dass eine systematische Umsetzung der Unternehmensstrategie in Steuerungsimpulse auf strategischer und operativer Ebene nur eingeschränkt erreicht wird.


Methodik und Umfang der StudieFür die Studie wurden die Vertriebsvorstände von ca. 100 Versicherungsunternehmen angeschrieben. Die Unternehmen umfassen Allspartenanbieter, aber auch spezialisierte Versicherungen im Bereich Kranken, Leben und Komposit.

Die Studie wurde im Zeitraum von Mitte April bis Mitte August 2009 durchgeführt. Die Studienteilnehmer hatten die Möglichkeit, schriftlich den in Papier versandten Frage-bogen zu beantworten oder an der Studie über das Internet (www.bearingpoint.de) teilzunehmen.

Im Rahmen der Studie wurden folgende Themenbereiche betrachtet:

Allgemeine Fragen zur Vertriebsstrategie•

Vertriebsplanung•

Vertriebssteuerung•

Vertriebscontrolling•

Zu den jeweiligen Themengebieten wurden Fragen zum aktuellen Ist-Zustand, zur zukünftigen Entwicklung sowie Bewertung der aktuellen Situation und der vorhandenen IT-Systeme gestellt.

Die insgesamt 32 Fragen der Studie verteilten sich folgendermaßen:

Allgemeine Fragen zur Vertriebsstrategie: 5 Fragen•

Vertriebsplanung: 7 Fragen•

Vertriebssteuerung: 10 Fragen•

Vertriebscontrolling: 10 Fragen•

Die 32 Fragen wurden geschlossen gestellt; je nach Fragestellung wurden 4 bis 20 Antwortmöglichkeiten vorgegeben. Entweder konnte eine Antwort ausgewählt werden (Alternativfragen) oder es bestand die Möglichkeit, mehrere Antworten auszuwählen (Mehrfachantworten). Teilweise konnten die Teilnehmer die Antworten ergänzen.

In der Regel wurden die Fragen eindimensional gestellt, teilweise wurde aber auch um Bewertung der einzelnen Antworten gebeten.

Insgesamt nahmen an der Studie 24 Versicherungsunternehmen teil. Insbesondere kleinere Versicherer (< 500 Mio. € Brutto-Beitragseinnahmen) nahmen sehr rege an der Umfrage teil, aber auch mittlere und große Versicherungen (> 1 Mrd. € Bruttobeitrag) gaben Feedback.

Die nachfolgenden Ergebnisse beziehen sich nur auf Antworten der teilnehmenden Unternehmen.


Studienergebnisse

Allgemeine Fragen zur VertriebsstrategieDie Durchgängigkeit des Prozesses von der Vertriebsstrategie über die Vertriebsorganisa-tion bis hin zur Vertriebssteuerung birgt eine Reihe von Problemstellungen, wie z. B. die organisatorische Gestaltung der Vertriebswege oder auch Anreizsysteme.

Abbildung 2: Vorgehensmodell zur Entwicklung einer Vertriebsstrategie

Geschäftsstrategie

Implementierung der Vertriebsstrategie

Ableitung der Vertriebsstrategie

Definition von Aktivitäten

Kooperationen Ressourcen

Abwicklung (Operations) Organisation

Zielkunden Produkte Vertriebswege

Optimierungbestehender Markt

Eroberung neuer Märkte

Gruppierung undPriorisierung derAktivitäten

Operationalisierungder Anforderungen

Im ersten Teil der Studie richtete sich der Fokus der Fragen danach, nach welchen Krite-rien der Vertrieb ausgerichtet ist und welche Herausforderungen die Versicherer aktuell beschäftigten.


Vertriebsorganisation

Abbildung 3: Vertriebsorganisation der befragten Unternehmen

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Kranken

SUHK

Leben

Spartenübergreifend 73,9 %

4,3 %

34,8 %

17,4 %

Mehrfachantworten möglich

Drei Viertel aller teilnehmenden Unternehmen sind spartenübergreifend organisiert.

Zusätzlich gab ein Drittel der Versicherer an, im Bereich Leben spartenspezifi sch organi-siert zu sein.

Die Möglichkeit von Mehrfachnennungen legt hier den Schluss nahe, dass auch die spar-

tenübergreifenden Vertriebsorganisationen für bestimmte Bereiche, wie z. B. BaV, noch separate Vertriebseinheiten nutzen.


Einsatz von Vertriebswegen

Abbildung 4: Vertriebswege

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Bausparkassen

Sonstige Kooperationen

Nebenberufsvertreter

Direktvertrieb

Vertriebsgesellschaften(gebundene/freie)

Angestellter Vertriebsaußendienst

Banken/Sparkassen

Mehrfachagenten

Hauptberuflicheselbständige Handelsvertreter

Makler 87,5 %

66,7 %

58,3 %

50,0 %

41,7 %

41,7 %

37,5 %

33,3 %

25,0 %


8,3 %

Der Maklervertrieb ist bei fast allen Teilnehmern als Vertriebsweg vertreten. Rund die Hälfte der Versicherer verkauft ihre Produkte über Banken bzw. Sparkassen. Dies ist ein bemerkenswerter Trend: waren es vor wenigen Jahren nur die großen Versicherer, die mit dem Bankenkanal kooperierten, so nutzen nun auch kleine und mittlere Versicherer diesen Vertriebsweg.


Anteil des Vertriebswegs am Neugeschäft

Abbildung 5: Anteil Neugeschäft

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %



Bausparkassen


Angestellter Vertriebsaußendienst

Banken/Sparkassen

Direktvertrieb

Mehrfachagenten


Makler 31,7 %

19,6 %

13,5 %

10,0 %

9,6 %

6,1 %

4,1 %

2,9 %

1,9 %

0,5 %

Während rund ein Drittel des Neugeschäfts über Makler abgeschlossen wird, liegt der Anteil durch Banken und Sparkassen derzeit bei knapp 10 %.

Ca. ein Drittel der Versicherungen nutzt Nebenberufsvertreter im Vertrieb. Weniger als 2 % des Neugeschäfts werden hiermit erzielt. Mit der Einführung der EU-Vermittlerricht-linie und den sich daraus ergebenden Verschärfungen in der Beratungsqualität ist hier ein weiterer Bedeutungsverlust dieses Vertriebsweges zu erwarten.

Der Vertriebsweg Direkt wird von mittlerweile jeder dritten Versicherung bedient – ein Vertriebsweg, der in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen hat und auch sicherlich in den nächsten Jahren weiter hinzugewinnen wird. Jeder zehnte Neuvertrag wird heute über diesen Vertriebsweg abgeschlossen.


Vertriebsstrategische Ausrichtung

Abbildung 6: Strategische Ausrichtung des Vertriebs

9,5 %

9,5 %

9,5 %

71,4 %

Ertrag vor Wachstum

Konsolidierung

Wachstum vor Ertrag

Sonstiges

Die vorherrschende Strategie der Befragten lautet „Ertrag vor Wachstum“. Der Trend der vergangenen Jahre sowie die aktuelle marktpolitische Entwicklung begünstigen diese Strategie weiter. Die Strategien „Wachstum vor Ertrag“, „Konsolidierung/Stabilisierung“ und „Konsolidierung“ werden jeweils von ca. 10 % der Teilnehmer genannt.


Anpassungshäufi gkeit der Vertriebsstrategie

Abbildung 7: Aktualisierung der Vertriebsstrategie

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %

Sonstiges

Unterjährig

Alle 5 Jahre

Unregelmäßig

Alle 2 Jahre

Jährlich 26,1 %

21,7 %

21,7 %

17,4 %

8,7 %

4,3 %


Fast 35 % der Studienteilnehmer überprüfen bzw. passen ihre Vertriebsstrategie jährlich

bzw. sogar unterjährig an.

Knapp ein Viertel überprüft ihre Strategie unregelmäßig, weitere 18 % nur alle fünf Jahre. Auch wenn eine langfristige Strategie wünschenswert und notwendig zur Ausrichtung des Unternehmens ist, besteht hier die Gefahr, dass die Strategie zum Papiertiger wird und nur noch bedingt die Aktivitäten im Vertrieb steuert.

Unternehmen, die ihre Vertriebsstrategie mindestens jährlich überprüfen und anpassen, haben die Möglichkeit, zeitnah auf Marktveränderungen zu reagieren. Damit können sie signifi kante Wettbewerbsvorteile für das Versicherungsunternehmen erzielen.


Herausforderungen im Vertrieb 2009

Abbildung 8: Aktuelle Herausforderungen im Vertrieb

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Sonstiges

Ausbau des Vertriebsim europäischen Markt

Markenmanagement

Etablierung neuerRollenprofile im Vertrieb

Entwicklung und Umsetzungneuer Konditionsregelungen

Innovationsmanagement imProdukt- und Dienstleistungsportfolio

Ausbau der Kooperationen im Vertrieb

Reorganisation des Vertriebs

Gezielte Ansprache neuer Zielgruppen

Verbesserung derVertriebssteuerungsinstrumente

Festigung und Potenzialausschöpfungbestehender Kundenbindungen

79,2 %

66,7%

50,0 %

41,7 %

41,7 %

37,5 %

20,8 %

16,7 %

4,2 %

4,2 %

4,2 %


Die Festigung und Potenzialausschöpfung bestehender Kundenverbindungen steht ganz oben auf der Liste der zentralen Herausforderungen im Vertrieb. Sie wird von vier von fünf der befragten Unternehmen genannt. Unter Berücksichtigung sinkender Kunden-treue und des schrumpfenden Marktes gewinnt die Ausschöpfung des Kundenwertes durch Cross- und Up-Selling an Bedeutung.

Auch die Verbesserung der Vertriebssteuerungsinstrumente steht bei rund zwei Dritteln der Befragten auf der Agenda. Vielfach bieten bestehende Vertriebssteuerungsinstru-mente zu wenig Möglichkeiten, schnell zu agieren und fl exibel einzelne Maßnahmen über die verschiedenen Vertriebswege und -organisationen zu steuern.

Die Erschließung neuer Märkte wird angestrebt durch gezielte Ansprache neuer Ziel-gruppen bzw. Ausbau von Innovationen im Produkt- und Dienstleistungsportfolio. Aber auch die Vertriebswege sollen stärker auf die Vertriebsstrategie ausgerichtet werden. So sehen mehr als 40 % der Versicherer den Ausbau von Kooperationen im Vertrieb sowie die Reorganisation des eigenen Vertriebs als zentrale Herausforderung des Jahres 2009 an.


Sicherstellung der kanalübergreifenden Zielkomplementarität

Abbildung 9: Kanalübergreifende Zielkomplementarität

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Wird nicht durchgeführt

Preispolitik

Unterschiedliche Marktpositionen

Produktdifferenzierung

Interne Anreizsysteme

Unterschiedliche Marktsegmente

Kennzahlensystem 68,2 %

36,4 %

27,3 %

18,2 %

13,6 %

13,6 %


4,5 %

Über ein Kennzahlensystem wird in den meisten Versicherungsunternehmen eine kanalübergreifende Zielkomplementarität sichergestellt. Mehr als ein Drittel der Befragten stellt die Komplementarität durch unterschiedliche Marktsegmentierung sicher. Weniger als 20 % nutzen eine differenzierte Produkt- oder Preispolitik. Interne

Anreizsysteme nutzt dagegen mehr als jedes vierte Versicherungsunternehmen.


VertriebsplanungDie Vertriebsplanung sollte sich aus den Zielvorgaben des Gesamtunternehmens sowie der defi nierten Vertriebsstrategie ableiten lassen. Hierfür werden in der Regel Verteil-schlüssel bzw. Vertriebskennzahlen genutzt, um die Ziele für die Vertriebsorganisation und -wege weiter zu spezifi zieren sowie die Zielkomplementarität herzustellen.

BearingPoint hat im Rahmen der Studie insbesondere nach diesen Kennzahlen gefragt und untersucht, wie der Planungsprozess operativ durchgeführt wird und wie die techni-sche Unterstützung in der Praxis aussieht.

Abbildung 10: Steuerungs-Cockpit

Abbildung 10: Steuerungs-Cockpit

Abbildung 10: Beispiel Planungsinstrument für den Vertrieb


Planung der Vertriebsziele

Abbildung 11: Planungsprozess im Vertrieb

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Bottom-Up

Benchmarks

Top-Down

Individuelle Zielvorgabenfür die einzelnen Bereiche

Top-Down und Buttom-Up

29,2 %

0 %

66,7 %

37,5 %

20,8 %


Die Planung der Vertriebsziele erfolgt in der Regel über die Prinzipien Top-Down und

Bottom-Up, wobei die Bottom-Up-Planung als alleiniges Planungsinstrument in den Versicherungsunternehmen nicht genutzt wird. Fast 40 % der teilnehmenden Unter-nehmen nutzt die individuellen Zielvorgaben der einzelnen Bereiche für die Planung der Vertriebsziele des Gesamtunternehmens. Benchmarking wird als Planungsinstrument von rund 20 % der Versicherer eingesetzt.


Strategische und operative Vertriebskennzahlen

(fi nanzielle Kennzahlen) der Planung

Abbildung 12: Finanzielle Kennzahlen der Vertriebsplanung

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Kosten pro Neukunde

DB Neukunden

DB Bestandskunden

Prozesskosten

Wert Neukunden

Durchschnittliche Kundenrentabilität

Kundenbarwert

DB III

IT-Kosten

Durchschnittlicher Beitrag pro Kunde

Schulungskosten

DB I

DB II

Schadenkosten

Personalkosten

Bestandsbeitrag

Bruttoproduktion

Provisionen

Vertriebskosten

Nettoproduktion

17,4 %

21,7 %

8,7 %

69,6 %

87,0 %

60,9 %

0 %

0 %

0 %

4,3 %

8,7 %

4,3 %

13,0 %

4,3 %

73,9 %

73,9 %

26,1 %

34,8 %

13,0 %

17,4 %


Fast 90 % der Versicherungsunternehmen nutzen die Nettoproduktion als Vertriebskenn-zahl für die Planung. Vertriebskosten, Provision und Personalkosten werden von den meisten Unternehmen verwendet. Weiterhin spielen produktionsbezogene Kennzahlen, wie z. B. Bruttoproduktion und Bestandsbeitrag, eine große Rolle. Ertragsorientierte Größen, wie Deckungsbeiträge, werden von weniger als einem Viertel der Befragten im Planungsprozess als Kennziffer herangezogen. Die Nutzung kundenbezogener Werte, wie Kundenrentabilität oder Kundenwert, im Planungsprozess sind nach Angaben der befragten Versicherer die Ausnahme.


Strategische und operative Vertriebskennzahlen

(nicht-fi nanzielle Kennzahlen) der Planung

Abbildung 13: Nicht-fi nanzielle Kennzahlen der Vertriebsplanung

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Hauptversicherungsverbindungsanteil

Up-Selling-Quote

Beratungstermine proVertriebsmitarbeiter

Weiterempfehlungen

Kundensegmentplanung

DurchschnittlicheKundenbeziehungsdauer

Abgewanderte Kunden

Spartenabdeckung

Einzelproduktplanung

Kundenzufriedenheit

Cross-Selling-Quote

Vertriebswegeplanung

Stornoquote

22,7 %

31,8 %

18,2 %

22,7 %

13,6 %

13,6 %

13,6 %

0 %

63,6 %

90,9 %

31,8 %

18,2 %

77,3 %


Als nicht-fi nanzielle Kennzahl für die strategischen Vertriebskennzahlen im strategischen und operativen Bereich wird bei neun von zehn Versicherungsunternehmen die Storno-

quote herangezogen, gefolgt von der Vertriebswegeplanung und Cross-Selling-Quote.

Knapp ein Drittel der Befragten nutzt die Kennzahl der Kundenzufriedenheit für ihre Planung. Im Vergleich zu früheren Studien wird insbesondere bei den nicht-fi nanziellen Kennzahlen deutlich, dass die kundenbezogenen Werte für die Planung im Unternehmen mehr Verwendung fi nden. So bezieht jeder fünfte der befragten Versicherer die durch-

schnittliche Kundenbeziehungsdauer und/oder die Zahl der abgewanderten Kunden in ihre Planung ein.


Herunterbrechen der strategischen Vertriebskennzahlen

in operative Vertriebskennzahlen für einzelne Bereiche Abbildung 14: Planungsprinzip operativer Vertriebskennzahlen

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Zentralvorgabe für einzelne Bereiche

Zentralvorgabe für alle Bereiche

Kaskadierend 62,5 %

8,3 %

37,5 %


Die strategischen Vertriebskennzahlen werden bei fast zwei Dritteln der teilnehmenden Unternehmen kaskadenförmig in die einzelnen Bereiche herunter gebrochen. Fast 40 % der Teilnehmer gibt an, dass die Vergabe einer Zentralvorgabe für alle Bereiche ebenfalls eine bewährte Methode ist, um strategische Vertriebskennzahlen zu operationalisieren. Zentralvorgaben für einzelne Bereiche bilden eher die Ausnahme.


Technische Unterstützung im Vertriebsplanungsprozess

Abbildung 15: Technische Unterstützung des Planungsprozesses

20,8 %16,7 %

33,3 % 29,2 %

IT-Integration im Gesamtplanungsprozess

Separate IT- Unterstützung für den Vertriebsplanungsprozess

Geringe IT-Unterstützung im Vertriebsplanungsprozess

Keine IT-Unterstützung

Rund 20 % der teilnehmenden Unternehmen gab an, eine integrierte IT-Unterstützung im

Gesamtplanungsprozess zu nutzen.

Mehr als ein Drittel der befragten Versicherer kann nur auf eine geringe IT-Unterstüt-

zung im Vertriebsplanungsprozess zurückgreifen; knapp 30 % verwenden eine für den Planungsprozess spezifi sche separate IT-Unterstützung

Die Hälfte der Befragten wird technisch nur gering oder gar nicht im Vertriebsplanungs-

prozess unterstützt.


Beurteilung der IT-Unterstützung im Planungsprozess

Abbildung 16: Beurteilung der technischen Unterstützung für den Planungsprozess

37,5 %

16,7 %

45,8 %

Sehr gut

Gut

Ausreichend

Ausbaufähig

Fast die Hälfte der Befragten beurteilt die technische Unterstützung im Planungsprozess als ausreichend. Gut schneidet sie bei jedem dritten Versicherer ab. Als sehr gut wird sie von keinem der teilnehmenden Unternehmen bezeichnet.

Dagegen beurteilt jeder sechste Teilnehmer die technische Unterstützung als ausbau-

fähig. Diejenigen Unternehmen, die eine integrierte IT-Unterstützung für ihren Planungs-prozess benutzen, sind in der Regel damit zufrieden. Die übrigen Teilnehmer sehen hier eher Verbesserungspotenzial.

Im Planungsprozess werden die technischen Möglichkeiten heute erst eingeschränkt genutzt. Diese bieten Wege zur Optimierung, insbesondere auch hinsichtlich der tech-nischen Integration mit anderen Planungs- und Steuerungsinstrumenten.


Geplante Projekte im Planungsprozess in den

nächsten drei Jahren

Abbildung 17: Vorhaben der nächsten drei Jahre im Planungsprozess

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Sonstiges

IT-technische Unterstützungdes Planungsprozesses

Einsatz potenzialorientierte Planung

Anpassung desorganisatorischen Planungsprozesses 52,2 %

17,4 %

34,8 %

21,7 %


Bei den geplanten Projekten der Unternehmen in den nächsten drei Jahren, stehen bei über 50 % der teilnehmenden Versicherer Anpassungen im organisatorischen Planungs-

prozess an erster Stelle.

Etwas mehr als ein Drittel beabsichtigt, den Einsatz potenzialorientierter Planung zu verbessern. Darüber hinaus werden andere Themen, wie z. B. die Einführung wertorien-tierter Steuerung im Planungsprozess, genannt.

Rund 22 % der befragten Unternehmen benennen die technische Unterstützung als Vorhaben der nächsten drei Jahre, Planungsprozess und -prinzipien werden stärker ins Visier genommen.


VertriebssteuerungDie Vertriebssteuerung befi ndet sich im Spannungsfeld von Unternehmenszielen, Vertriebsstrategie und Vertriebsprozessen. Insbesondere der Ausbau traditioneller Vertriebswege um neue, alternative Formen vergrößert die Komplexität der Vertriebs-prozesse und stellt den Versicherer vor die Aufgabe, diese mittels der Vertriebssteuerung zu koordinieren und zu steuern. Diese Koordinationsfunktion muss durch ein geeignetes Steuerungsinstrumentarium, ein kanalübergreifendes, integriertes Vertriebssteuerungs-system, wahrgenommen werden.

Die gegenwärtigen Vertriebssteuerungssysteme stellen oft keine integrierten Ansätze dar, weil sie i. d. R. einseitig auf den Vertriebsweg Ausschließlichkeit oder Makler ausge-legt sind.

Abbildung 18: Bezugsrahmen Vertriebssteuerung in Versicherungen

Takt

isch

Stra

tegi

sch

Ope

rati

v

Steu

erun

gseb

enen

Indi

rekt

Stru

ktur

ell

Dir

ekt

Steu

erun

gsar

t

1

2

3

4

5

Bedarfs-orientiertes Vertriebskonzept

Potenzial-orientierte Planung

Empfänger-orientiertes Reporting

Kundenwert-orientierter Vertrieb

OperativesVertriebssystem

Vertriebsprozess

Vertriebsmanagement

Marketing und Akquise

Verkauf

Vertriebsabwicklung

Vertriebsabrechnung

Dabei muss die Vertriebssteuerung einerseits die Steuerungsebenen, andererseits die Steuerungsarten in einem integrierten System abbilden und in Aktivitäten umsetzen können.


Steuerung nachfolgender Vertriebswege

Abbildung 19: Organisation der Steuerung der Vertriebswege

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %


Bausparkassen

Banken/Sparkassen


Makler

Mehrfachagenten



Direktvertrieb

Angestellter Verkaufsaußendienst60,0 %

70,0 %10,0 %

77,8 %11,1 %11,1%

31,3 %75,0 %

12,5 %

62,5 %37,5 %

57,1 %85,7 %

66,7 %51,9 %

90,0 %50,0 %

83,3 %41,7 %

50,0 %100 %

50,0 %33,3 %

16,7 %

zentrales Vertriebsressort

dezentrale Vertriebseinheiten

keine Steuerungseinheit

0 %

0 %

0 %

0 %

0 %

0 %


In der Vertriebssteuerung ist es notwendig, für die verschiedenen Vertriebswege indivi-duelle Steuerungsansätze zu entwickeln. Hierzu zählt auch die Entscheidung zur Zentrali-sierung der Vertriebssteuerung je nach Vertriebsweg.

Auffällig ist hier, dass die Vertriebseinheiten häufi g sowohl zentral als auch dezentral geführt werden. In der Regel werden Vertriebsgesellschaften zentral gesteuert, wobei eine ergänzende Steuerung bei 50 % der Gesellschaften, die den Vertriebsweg besitzen, zusätzlich auch in den dezentralen Einheiten erfolgt. Ein ähnliches Bild zeigt sich auch bei Banken und Sparkassen.

Aufgrund der hohen Techniklastigkeit ist es nicht überraschend, dass der Direktvertrieb primär zentral gesteuert wird.


Während Makler sowohl durch die Zentrale als auch über dezentrale Einheiten geführt werden, überwiegt bei Mehrfachagenten der dezentrale Ansatz. Auch der selbststän-

dige Handelsvertreter wird bei drei Viertel der teilnehmenden Unternehmen dezentral gesteuert. Nebenberufsvertreter werden nach Angaben von zwei von drei Befragten rein dezentral gesteuert; die übrigen geben an, den Vertriebsweg nicht zu steuern.

Der eigene angestellte Außendienst wird primär dezentral gesteuert, jedoch beanspru-chen auch die zentralen Vertriebsressorts Steuerungsmöglichkeiten.

Gerade bei sogenannten gemischten Steuerungsmodellen ist zu hinterfragen, welche Kompetenzen in welchen Bereichen zu fi nden sind, inwieweit Überschneidungen und Ergänzungen der Steuerungsaktivitäten vorliegen und inwiefern die Steuerungsfunktion optimal wahrgenommen wird.

Aufbereitung der Vertriebssteuerungsdaten

Abbildung 20: Organisatorische Abbildung der Datenaufbereitung

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Betriebsorganisation

Sonstiges

IT

Dezentral in Vertriebseinheiten

Unternehmensplanung

Zentrale Vertriebssteuerung 95,7 %

34,8 %

30,4 %

13,0 %

4,3 %

0 %


Fast alle Teilnehmer besitzen eine zentrale Vertriebssteuerung, die die Aufbereitung der Vertriebssteuerungsdaten durchführt. Zusätzlich werden die Daten bei rund einem Drittel der Versicherer dezentral aufbereitet.

Mehr als jeder dritte Versicherer nutzt die Synergien von Planung und Steuerung und erhält durch die Unternehmensplanung aufbereitete Daten zur Vertriebssteuerung.


Steuerungsinstrumente

Abbildung 21: Verwendete Steuerungsinstrumente

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Steuerungscockpit auf Kundenbasis

Kunden-/Vermittlersegmentplanung

Balanced Scorecard

Aktivitätenplanung

Einzelkunden-/Vermittlerplanung

Ergebnisplanung 91,3 %

65,2 %

60,9 %

30,4 %

30,4 %

0 %


Die Ergebnisplanung ist als Steuerungsinstrument bei den befragten Versicherern vorherrschend.

Darüber hinaus werden zusätzlich Einzelkunden-/Vermittler- und Aktivitätenplanung von zwei Dritteln der Versicherungsunternehmen verwendet.

Eine Steuerung auf Basis der Segmente bzw. über eine Balanced Scorecard nutzen weniger als ein Drittel der teilnehmenden Unternehmen.

Ein Steuerungscockpit auf Kundenbasis hat sich bisher bei den Studienteilnehmern nicht etablieren können.


Nutzung fi nanzieller Kennzahlen für die Vertriebssteuerung Abbildung 22: Finanzielle Kennzahlen in der Vertriebssteuerung

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Prozesskosten

Durchschnittliche Kundenrentabilität

DB Neukunden

DB Bestandskunden

Wert Neukunden

Kosten pro Neukunde

IT-Kosten

Kundenbarwert

SchulungskostenDB III

DB I

Durchschnittlicher Beitrag pro Kunde

SchadenkostenDB II

Personalkosten

Bruttoproduktion

Provisionen

Bestand

Nettoproduktion

Vertriebskosten

21,7 %

21,7 %

21,7 %

17,4 %

13,0 %

13,0 %

8,7 %

8,7 %

8,7 %

8,7 %

4,4 %

0 %

0 %

0 %

65,2 %

56,5 %

78,3 %

86,9 %

73,9 %

73,9 %


Die in den Versicherungsunternehmen genutzten fi nanziellen Kennzahlen zur Vertriebs-steuerung sind auch in den primär in der Planung verwendeten KPIs wiederzufi nden.

Vertriebsinduzierte Kosten verwenden neun von zehn Versicherern; weiterhin setzen drei Viertel der Befragten Daten der Provision zur Vertriebssteuerung ein.

Produktionsorientierte Kennzahlen, wie Bestand oder Brutto- bzw. Nettoproduktion, werden derzeit von rund 70 % der teilnehmenden Unternehmen genutzt.

Deckungsbeiträge als Steuerungsgrößen verwendet nur jeder fünfte Versicherer.

Kundenwert-bezogene Kennzahlen werden nur bei wenigen Versicherungen verwendet und stellen noch die Ausnahme dar.


Zukünftige Gewichtung fi nanzieller Kennzahlen

Abbildung 23: Finanzielle Kennzahlen – zukünftige Bedeutung

–70 % –35 % 0 % 35 % 70 %

Prozesskosten

Wert Neukunden

DurchschnittlicherBeitrag pro Kunde

Kosten pro Neukunde

DurchschnittlicheKundenrentabilität

DB Neukunden

DB Bestandskunden

Schulungskosten

IT-Kosten

Schadenkosten

Provisionen

Bestand

Nettoproduktion

Bruttoproduktion

Kundenbarwert

Personalkosten

Vertriebskosten

DB III

DB II

DB I

–8 %

–8 %

–58 %

–25 %

–8 %

–8 %

–8 %

–17 %

–33 %

–17 %

–8 %

–8 %

–17 %

–8 %

–8 %

–8 %

0 %

0 %

0 %

0 %

45 %

32 %

9 %

23 %

36 %

55 %

23 %

18 %

14 %

27 %

36 %

50 %

32 %

18 %

32 %

36 %

64 %

45 %

32 %

32 %


steigende Bedeutung

sinkende Bedeutung

Die Deckungsbeiträge werden zukünftig eine noch größere Rolle spielen. Fast jedes zweite Unternehmen sieht die Bedeutung des DB III wachsen. Insbesondere aber die kundenbezogenen Kennziffern, wie Kundenbarwert, Deckungsbeitrag und Wert von Neu-

und Bestandskunden sehen rund ein Drittel der Befragten stärker als bisher im Instru-mentarium der Vertriebssteuerung.


Lebenszyklus- und Kundenwertmodelle scheinen zukünftig stärker in der Vertriebssteu-erung Einfl uss zu nehmen; 50 % der teilnehmenden Versicherer rechnet damit, dass die durchschnittliche Kundenrentabilität künftig eine größere Rolle spielt.

Dieser Trend zeigt sich auch in der Beurteilung der Kennzahlen hinsichtlich der sinkenden zukünftigen Bedeutung. Die meisten befragten Unternehmen sehen die Bedeutung insbesondere produktionsbezogener Kennzahlen kritisch.

Nutzung nicht-fi nanzieller Kennzahlen

für die Vertriebssteuerung Abbildung 24: Nicht-fi nanzielle Kennzahlen in der Vertriebssteuerung

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %


Up-Selling-Quote



Weiterempfehlungen

Durchschnittliche Kundenbeziehungsdauer

Spartenabdeckung


Abgewanderte Kunden

Kundenzufriedenheit

Cross-Selling-Quote


Stornoquote

40,9 %

27,3 %

27,3 %

22,7 %

22,7 %

22,7 %

22,7 %

9,1 %

0 %

68,2 %

86,4 %

18,2 %

77,3 %


Im Bereich der nicht-fi nanziellen Kennzahlen verwenden die meisten Versicherer heute die Stornoquote zur Vertriebssteuerung. Auch die Cross-Selling-Quote wird zur Vertriebs-steuerung herangezogen.

Die Vertriebswegeplanung wird von vier von fünf Versicherungsunternehmen für die Vertriebssteuerung genutzt. Weiter spezifi zierte Kennzahlen, wie Einzelproduktplanung oder Kundensegmentplanung, werden dagegen nur von rund einem Viertel der Versi-cherer verwendet.

Andere Kennzahlen, die den Kundenwert und die Kundenbasis beeinfl ussen, spielen dagegen derzeit eine untergeordnete Rolle. Die Up-Selling-Quote und die durchschnitt-

liche Kundenbeziehungsdauer werden von weniger als 10 % bzw. 23 % zur Steuerung des Versicherungsvertriebs als Kennzahlen herangezogen.


Zukünftige Gewichtung nicht-fi nanzieller Kennzahlen

Abbildung 25: Nicht-fi nanzielle Kennzahlen – zukünftige Bedeutung

–70 % –35 % 0 % 35 % 70 %


Up-Selling Quote



Weiterempfehlungen

DurchschnittlicheKundenbeziehungsdauer

Spartenabdeckung


Abgewanderte Kunden

Kundenzufriedenheit

Cross-Selling-Quote


Stornoquote

–25 %

–13 %

–13 %

–25 %

–13 %

–25

–13 %

–25 %

–13 %

–38 %

–25 %

11 %

58 %

58 %

47 %

11 %

26 %

42 %

37 %

0 %

0 %

63 %

11 %

58 %

26 %

37 %


steigende Bedeutung

sinkende Bedeutung

Die Betreuungsintensität auf Vertriebsmitarbeiterebene wird heute von weniger als einem Viertel der befragten Unternehmen als Steuerungskennzahl genutzt. 42 % von ihnen rechnen damit, dass diese Größe zukünftig eine größere Rolle spielt. Die wach-sende Bedeutung der Versicherer-Kunden-Beziehung spiegelt sich in der Beurteilung der zukünftigen Kennzahlen wider: Kundenzufriedenheit, durchschnittliche Kundenbezie-

hungsdauer, Stornoquote und die Cross-Selling-Quote werden bei drei von fünf Versiche-rern als Kennzahlen mit zukünftig größerer Wichtigkeit beurteilt.

Auch die Up-Selling-Quote spielt nach Ansicht von mehr als jedem Dritten der Befragten in nächster Zeit eine größere Rolle.

Bei der Beurteilung der zukünftig sinkenden Bedeutung von nicht-fi nanziellen Kennzahlen ist kein eindeutiger Trend festzustellen. Die heute von rund 27 % der Versicherungs unternehmen verwendete Einzelproduktplanung als Steuerungsgröße wird nach Ansicht von 38 % der Befragten weiter an Bedeutung verlieren.

Einig sind sich die Versicherer, dass die durchschnittliche Kundenbeziehungsdauer sowie die Vertriebswegeplanung ihre Bedeutung für die Vertriebssteuerung behält.


Einsatz von Kundenwerttreibern

Abbildung 26: Kundenwerttreiber im Unternehmen

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Keine

Kundenprofitabilität

Kundenpotenzialausschöpfung

Kundenakquisition

Kundenbindung

57,1 %

71,4 %

14,3 %

38,1 %

14,3 %


Nur 14 % der Versicherungsunternehmen verwenden keine Kundenwerttreiber im Unternehmen. Am meisten verbreitet ist die Kundenbindung mit 71 %, gefolgt von der Kundenakquisition mit 57 %.

Die Kundenprofi tabilität wird nur bei 14 % der befragten Versicherer als Kundenwert-treiber verwendet. Auch hier, wie bereits bei den Steuerungskennzahlen, zeigt sich, dass sich die Nutzung des Kundenwerts für die Vertriebssteuerung positiv auf den Vertriebser-folg auswirken könnte.

Mehr als jedes dritte teilnehmende Unternehmen verwendet die Kundenpotenzialaus-

schöpfung als Werttreiber. Unter Berücksichtigung der genutzten nicht-fi nanziellen Steu-erungskennzahlen liegt hier derzeit noch der Schwerpunkt auf Cross-Selling. Up-Selling erfordert in der Regel eine andere Beratungsqualität und wird derzeit nur in geringem Umfang als Steuerungsgröße verwendet.


Technische Unterstützung der Vertriebssteuerung

Abbildung 27: Bewertung der IT-Unterstützung der Vertriebssteuerung

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

nicht vorhanden/keine AngabeAusbaufähigAusreichendGutSehr gut

Sonsti

ge

MS-O

ffice

-Produkt

e

(z.B. E

xcel,

Acc

ess)

Mak

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form

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syste

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e

Custom

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Man

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ent S

yste

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(CRM

-Syste

m)

Busines

s Inte

lligen

ce

Data W

areh

ouse

(DW

H)

MS-Offi ce-Produkte und Bestandsführungssysteme werden in der Vertriebssteuerung besonders häufi g genutzt. Die technische Unterstützung wird bei den Anwendern als besonders zufriedenstellend gewertet. 50 % der Teilnehmer beurteilen die Bestands-systemen mit gut bzw. sehr gut; sogar 67 % der Anwender vergeben diese Noten an MS-Offi ce.

Die vertriebsspezifi sche Unterstützung schneidet dagegen wesentlich schlechter ab. Von 79 % der Teilnehmer, die ein Maklerinformationssystem nutzen, beurteilen rund die Hälfte dieses als ausreichend bzw. ausbaufähig.


Das Steuerungsinstrument Customer Relationship Management System wird noch kritischer beurteilt. Nur 4 % der Versicherer beurteilen die Unterstützung mit sehr gut, weitere 17 % mit gut. Vier von fünf der befragten Unternehmen sehen Verbesserungspo-tenzial im CRM.

Die analytische Unterstützung durch Data Warehouses (DWH) oder Business Intelligence (BI)-Systemen hat sich noch nicht in allen Unternehmen durchsetzen können. Wenn ein DWH der Vertriebssteuerung zur Verfügung gestellt wird, sind ein großer Teil der Nutzer damit zufrieden. 33 % aller Befragten beurteilen es mit gut oder sogar sehr gut. BI-Lösungen werden zur Vertriebssteuerung bei nur 54 % der teilnehmenden Unter-nehmen eingesetzt. Wenn sie genutzt werden, werden diese deutlich kritischer beur-teilt. Bei nur 8 % der Versicherer schneiden sie mit gut ab, ein sehr gut wurde gar nicht vergeben. Zwei Drittel der Versicherer, die BI einsetzen, beurteilen die Unterstützung mit ausreichend oder ausbaufähig. Hier ist näher zu untersuchen, wo der Bedarf in der Vertriebssteuerung gesehen wird und inwieweit BI den Bereich effektiver und befriedi-gender als bisher unterstützen kann.


Einsatzbereich der Aktivitätensteuerung

Abbildung 28: Steuerung der Aktivitäten im Vertrieb

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %


Direktvertrieb


Bausparkassen

Banken/Sparkassen

Mehrfachagenten

Makler


Hauptberufliche selbständigeHandelsvertreter

Angestellter Vertriebsaußendienst90,0 %

80,0 %20,0 %

75,0 %43,8 %

31,3 %6,3 %

25,0 %25,0 %

12,5 %25,0 %

47,6 %4,8 %

9,5 %

71,4 %50,0 %

7,14 %

66,7 %58,3 %

50,0 %50,0 %

70,0 %60,0 %

44,4 %22,2 %

11,1 %

16,7 %50,0 %

16,7 %

Führungskräfte

Vertriebsbeauftragte

Vertriebspartner

kein Einsatz

22,2 %

0 %0 %

0 %

0 %

0 %

0 %16,7 %

7,14

61,9 %

0 %


Wie bereits im Bereich der nicht-fi nanziellen Kennzahlen wurde deutlich, dass aktivi-tätenbezogene Planungs- und Steuerungsgrößen noch eine eher untergeordnete Rolle spielen, deren Bedeutung aber in Zukunft höher eingeschätzt wird.

Interessant ist hier, weiter zu untersuchen, für welche Vertriebswege und auf welchen Ebenen eine Aktivitätensteuerung eingesetzt wird.

Aus den Ergebnissen der Befragung wird deutlich, dass derzeit die Aktivitätensteuerung insbesondere auf Ebene der Führungskräfte eingesetzt wird.


Eine Steuerung der Führungskräfte erfolgt über dieses Instrument insbesondere beim angestellten Außendienst mit 90 % sowie den selbstständigen Handelsvertretern mit 75 %.

Auch für leitende Mitarbeiter im Makler- wie Mehrfachagentenvertrieb wird die Aktivitä-tensteuerung zu 62 bzw. 71 % genutzt.

Relativ gering ist die Nutzung im Bereich der Nebenberufsvertreter mit ca. 20 %.

Die Steuerung der Vertriebsbeauftragten mittels Aktivitätensteuerung im angestellten

Außendienst ist mit 80 % weit verbreitet. Bei selbstständigen Handelsvertretern, Mehr-

fachagenten sowie Maklern wird dieses Steuerungsinstrument mit zwischen 44 und 50 % in wesentlich geringerem Maße eingesetzt.

In der Steuerung der Banken und Vertriebsgesellschaften wird die Aktivitätensteuerung sowohl bei Führungskräften als auch Vertriebsbeauftragten in fast gleichem Maße einge-setzt.

Die Aktivitätensteuerung der Vertriebspartner wird am meisten bei den selbstständigen

Handelsvertretern mit ca. 30 % der Teilnehmer und dem angestellten Außendienst mit ca. 20 % der Teilnehmer durchgeführt.

Die anderen Vertriebswege, insbesondere Mehrfachagenten und Makler, werden nur zu einem geringen Grad über Aktivitäten gesteuert.


Dokumentation der Aktivitätensteuerung im Vertrieb

Abbildung 29: Dokumentationsoptionen von Aktivitätensteuerung

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Aktivitätensteuerung wirdnicht durchgeführt

Keine Dokumentation

Kalender/Aufgaben (z.B. in Outlook)

Papier

Customer RelationshipManagement System (CRM-System)

Eigenes IT-Systemfür die Aktivitätensteuerung

MS-Office-Produkte (z.B. Excel, Access)

50,0 %

45,5 %

18,2 %

54,5 %

22,7 %

0 %


0 %

Bei allen befragten Versicherungsunternehmen wird eine Aktivitätensteuerung im Hause genutzt und entsprechend auch dokumentiert.

Ein eigenes Aktivitätensteuerungs-System verwendet die Hälfte der Versicherer. Eine Nutzung des CRM-Systems wurde von 45 % der Teilnehmer genannt. Einige der Befragten wenden beide Systeme gleichzeitig bzw. ergänzend an, aber rund ein Viertel verwenden weder eine eigene Aktivitätensteuerung noch ein CRM-System.

Die Dokumentationsmöglichkeiten MS-Offi ce-Produkte wird von über 55 % der Versicherer genannt. Genau wie die Verwendung von elektronischen Kalendern/Aufgaben unterstützt diese zwar die Dokumentation, jedoch nicht eine Auswertung der Aktivitäten.

Mehr als jedes fünfte Unternehmen nutzt Papier als Dokumentationsmedium. Ein Aktivitätencontrolling sowie darauf aufbauende steuernde Maßnahmen können hier nur bedingt stattfi nden.


Auswertung der Ergebnisse der AktivitätensteuerungSowohl für die zentrale als auch dezentrale Vertriebssteuerung ist es notwendig, die dokumentierten Aktivitäten aufzubereiten und zu analysieren.

Abbildung 30: Rhythmus der Ergebnisaufbereitung

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Nur auf Anforderung

Unregelmäßig

In Echtzeit

Regelmäßig

13,6 %

4,5 %

4,5 %

77,3 %


Rund drei Viertel aller Versicherer stellen der Vertriebssteuerung regelmäßig die Ergeb-nisse der Aktivitätensteuerung zur Verfügung.

In Echtzeit können nur 13 % der teilnehmenden Unternehmen auf die Ergebnisse der Aktivitätensteuerung zugreifen.

Ca. 10 % der Versicherungsunternehmen berichten die Ergebnisse der Aktivitätensteue-rung unregelmäßig oder nur auf Anforderung.


Geplante Maßnahmen bei der Vertriebssteuerung

Abbildung 31: Geplante Vertriebssteuerungsprojekte (für die kommenden 3 Jahre)

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Sonstiges

Organisatorische Änderungder Zuständigkeiten

Ausbau der Steuerungüber Kundenwerttreiber

Intensivierung Aktivitätensteuerung

Generelle Optimierung derKennzahlen für die Vertriebssteuerung

Optimierung der technischenUnterstützung der Vertriebssteuerung 69,6 %

65,2 %

56,5 %

34,8 %

13,0 %

4,3 %


Insbesondere die Optimierung der technischen Unterstützung der Vertriebssteuerung planen zwei von drei Unternehmen für die nächsten drei Jahre. Sowohl das operative als auch das analytische CRM wird als ausbaufähig beurteilt.

Die gegenwärtigen Vertriebssteuerungskennzahlensysteme sind oft keine integrierten Ansätze. 65 % der teilnehmenden Versicherer planen, die Optimierung des Kennzahlen-

systems kurz- bis mittelfristig umzusetzen.

Mehr als ein Drittel aller Teilnehmer will die Steuerung über Kundenwerttreiber

ausbauen. Dies geht einher mit der Einschätzung, dass kundenwertorientierte Kennzahlen an Bedeutung zunehmen.

Die Aktivitätensteuerung, die bisher bevorzugt für Führungskräfte im Vertrieb angewendet wird, soll weiter intensiviert werden. Mehr als jedes zweite Versicherungs-unternehmen plant hierzu Maßnahmen.


VertriebscontrollingIm Rahmen der Controllingprozesse sorgt das Vertriebscontrolling für bedarfsgerechte Steuerungsinformationen und Ergebnistransparenz und unterstützt damit sowohl die Vertriebsqualität als auch die Vertriebsproduktivität.

Abbildung 32: Ebenenspezifi sche Unterschiede im Informationsbedarf

Informationsarten Qualitative Informationen Wettbewerbsinformationen

Informationseigenschaften Korrektheit Verfügbarkeit Empfängerorientierung

Informationsarten Quantitative Informationen

wie Deckungsbeiträge Tätigkeitsberichte

Informationseigenschaften Korrektheit Aktualität Empfängerorientierung

Strategische Vertriebssteuerung

Taktische Vertriebssteuerung

Operative Vertriebssteuerung

Prozessorientierte Dimensionen, wie z. B. Beratungs- oder Qualitätssicherungsprozesse, werden jedoch häufi g im Vertriebscontrolling nicht berücksichtigt. Ein integrierter und kollaborativer Prozess vom Plan-Ist-Vergleich über die Abweichungsanalyse zur Maßnah-mendefi nition und -umsetzung ist heute noch eher die Ausnahme.


Vertriebscontrolling – Verantwortlichkeit

Abbildung 33: Organisatorische Einbindung des Vertriebscontrollings

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Sonstiges

Dezentraler Vertrieb/Vertriebsaußendienst

Dezentrales Controlling

Zentrales Vertriebscontrolling

Zentrales Controlling/Unternehmensplanung

Zentraler Vertrieb

Vorstand/Geschäftsführung 75,0 %

41,7 %

37,5 %

33,3 %

12,5 %

8,3 %


8,3 %

In drei Viertel der Unternehmen gibt es eine zentrale Einheit, die sich mit Vertriebs-

controlling befasst. Bei mehr als 40 % der Versicherer ist dies Aufgabe des zentralen

Vertriebs. Rund jedes dritte Versicherungsunternehmen gibt an, dass insbesondere das

zentrale Controlling mit dieser Funktion betraut ist.

Obwohl in fast 32 % aller befragten Unternehmen die Daten für die Vertriebssteuerung dezentral zur Verfügung gestellt werden, befassen sich in nur 8 % bzw. 13 % die dezent-ralen Einheiten hauptsächlich mit dieser Aufgabe.

Vertriebscontrolling wird anscheinend als „Chefsache“ angesehen: rund jeder dritte Befragte gibt an, dass sich Vorstände bzw. Geschäftsführung primär mit Vertriebscontrol-ling befassen.


Information durch das Vertriebscontrolling Abbildung 34: Informationsbereitstellung durch das Vertriebscontrolling

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Maßnahmenvorschlägefür die Vertriebssteuerung

Aktivitäten-/Tätigkeitsinformationen

Wettbewerbsinformationen

Budget-Standardberichte

Ad-Hoc-Auswertungenund Sonderauswertungen

Vertriebs-Standardberichte 100 %

68,2 %

86,4 %

59,1 %

54,5 %

40,3 %


Alle befragten Unternehmen erhalten vom Vertriebscontrolling standardisierte Berichte. Weiterhin sind bei 86 % der Versicherer Ad-hoc und Sonderauswertungen möglich.

Während noch fast 60 % der befragten Versicherungen Wettbewerbsinformationen durch das Vertriebscontrolling erhalten, werden nur bei der Hälfte der Unternehmen prozess-

orientierte Informationen durch das Controlling zur Verfügung gestellt. .

Maßnahmenvorschläge für die Vertriebssteuerung erhalten rund 40 % der Teilnehmer.


Abbildung 35: Bewertung der Vertriebscontrolling-Informationen

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Maßnahmenvorschläge fürdie Vertriebssteuerung

Aktivitäten-/Tätigkeitsinformationen

Wettbewerbsinformationen

Ad-Hoc-Auswertungen undSonderauswertungen

Budget-Standardberichte

Vertriebs-Standardberichte

72,7 %

86,4 %

54,6 %

63,6 %

73,3 %

73,3 %33,3 %

26,7 %

47,4 %

57,9%

73,7%

68,4 %

69,2 %

76,9 %

53,6 %

66,7 %

41,7 %

55,6 %

55,6 %

44,4 %

88,9 %

korrekt

aktuell

schnell verfügbar

empfängerorientiert

16,7 %

33,3 %

23,1 %


Bei fast zwei Drittel der Unternehmen werden die Informationen vom Vertriebscontrol-ling als Vertriebs- oder Budget-Standardberichte korrekt zur Verfügung gestellt.

Vertriebs-Standardberichte werden von fast 90 % der Teilnehmer als aktuell bewertet. Auch Budget-Standardberichte und Wettbewerbsinformationen werden von drei Viertel der Versicherer als aktuell bezeichnet.

Ad-Hoc-Auswertungen und Sonderauswertungen werden in jedem zweiten Unternehmen dem Vertrieb korrekt und aktuell zur Verfügung gestellt.

Vorschläge seitens des Vertriebscontrollings für die Vertriebssteuerung werden als sehr empfängerorientiert wahrgenommen, gleichzeitig aber nur von rund 50 % der Befragten als schnell verfügbar, aktuell und korrekt beurteilt.


Die Informationsqualität, die das Vertriebscontrolling liefert, wird grundsätzlich als korrekt und aktuell bewertet.

Lediglich die Aktivitäten-/Tätigkeitsinformationen schneiden bei den Teilnehmern schlecht ab: Obwohl zwei Drittel der Informationen als aktuell bezeichnet werden, stufen sie nur ein Drittel als korrekt und 42 % als empfängerorientiert ein. Hinzu kommt die schlechte Verfügbarkeit: nur in jedem sechsten Unternehmen werden diese Informa-tionen vom Vertriebscontrolling schnell zur Verfügung gestellt.

Dokumentation des Vertriebscontrollings Abbildung 36: Dokumentationsform

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

CRM

Informationsportal

Papier

E-Mail

60,9 %

60,9 %

30,4 %

69,6 %


Die Informationen des Vertriebscontrollings werden bei über zwei Drittel der Unter-nehmen per E-Mail den entsprechenden Verantwortlichen zur Verfügung gestellt.

Bei ca. 61 % der teilnehmenden Versicherungsunternehmen stellt das Vertriebscontrol-ling die Informationen in Papierform und per Informationsportal zur Verfügung.

Prozessorientierte Informationen werden nur von einer Minderheit der Versicherer durch das Vertriebscontrolling zur Verfügung gestellt. Daher spielt die Nutzung von CRM-

Systemen für die Informationsverteilung nur eine untergeordnete Rolle.


Ermittlung des Zielerreichungsgrads

strategischer Vertriebsziele

Abbildung 37: Verfügbarkeit von Standardauswertungen zum Zielerreichungsgrad

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Monatlich

Wöchentlich

Täglich

Standardauswertung

auf Anfrage

18,2 %42,9 %

13,6 %

21,4 %

68,2 %35,7 %

Die Standardauswertungen des Vertriebscontrollings zur Ermittlung des Erreichungs-grades der strategischen Vertriebsziele erfolgen bei über zwei Drittel der Teilnehmer monatlich.

Wöchentlich kann jeder siebte Teilnehmer die Zielerreichung ermitteln, ca. 18 % der Unternehmen können den Erfüllungsgrad ihrer strategischen Vertriebsziele sogar täglich ermitteln.

Mehr als 50 % aller teilnehmenden Unternehmen sind in der Lage, Auswertungen auf

Anfrage wöchentlich oder monatlich zu erstellen.

Die Vertriebskennzahlen stehen weniger als der Hälfte der Befragten auf Anfrage täglich zur Verfügung.


Beratungsfunktion des Vertriebscontrollings

Abbildung 38: Handlungsempfehlungen des Vertriebscontrollings (z. B. Review)

56,5 %

13,0 %4,3 %

26,1 %

Ja, vollumfänglich

Ja, in Teilbereichen

Nein

Nicht gewünscht

In fast 60 % der teilnehmenden Unternehmen gibt das Vertriebscontrolling bei der Steue-rung des Vertriebs nur in Teilbereichen entsprechende Handlungsempfehlungen.

Ca. jeder vierte Befragte erhält – trotz der angeforderten Unterstützung – keine Hand-

lungsempfehlungen vom Vertriebscontrolling. Hier sollte der Bedarf des Vertriebs mit dem Serviceangebot des Controllings unbedingt stärker abgestimmt werden.

Lediglich in knapp 4 % der Fälle gibt es vollumfängliche Informationen des Vertriebs durch das Vertriebscontrolling.

Knapp 15 % der Versicherungsunternehmen wünschen keine Unterstützung des Vertriebs-controllings in Form von Handlungsempfehlungen.


Unterstützung des Außendienstes

durch das Vertriebscontrolling

Abbildung 39: Unterstützung der Außendienstführungskräfte

41,7 %

20,8 %

4,2 %

33,3 %

Soll-Ist-Vergleich

Soll-Ist-Vergleich mit Abweichungsanalyse

Management-Cockpit der KPI (Kritische Performance Indika-toren) mit Abweichungsanalyse

Management-Cockpit für Zielabweichungen mit Handlungsvorschlägen

Über 40 % der Führungskräfte des Außendienstes erhalten vom Vertriebscontrolling zur Unterstützung ihrer Aufgaben einen Soll-Ist-Vergleich der Vertriebskennzahlen. Jede dritte Führungskraft erhält zusätzlich zum Soll-Ist-Vergleich eine Abweichungsanalyse der Vertriebskennzahlen.

Darüber hinaus gehende Informationen für den Außendienst sind die Ausnahme: ein Management-Cockpit mit den Key Performance-Indikatoren (KPI) wird bei einem Fünftel der Teilnehmer den Führungskräften zur Verfügung gestellt.

Eine Unterstützung der Vertriebsführungskräfte durch ein Management Cockpit mit der

Analyse der Zielabweichungen und daraus resultierende Handlungsempfehlungen fi ndet sich nur in 4 % der Versicherungsunternehmen.


Dokumentation der Vertriebssteuerungsmaßnahmen

durch die Vertriebsführungskräfte

Abbildung 40: Art der Dokumentation

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Kalender/Aufgaben (z.B. in Outlook)

Sonstiges


E-Mail

Papier

MS-Office-Produkte (z.B. Excel, Access) 56,5 %

43,5 %

43,5 %

26,1 %

4,3 %

4,3 %


Die von den Vertriebsführungskräften durchgeführten Maßnahmen der Vertriebs-steuerung werden von den Teilnehmern in unterschiedlichen Tools dokumentiert; dabei werden von den einzelnen Unternehmen in der Regel mehrere Tools gleichzeitig verwendet.

MS-Offi ce-Produkte werden zur Dokumentation am häufi gsten verwendet. Auch E-Mail

nutzt fast jeder zweite Teilnehmer zur Erfassung der durchgeführten Maßnahmen.

Gleichberechtigt steht bei den Vertriebsführungskräften das Papier als Dokumentations-mittel.

Alle drei Dokumentationsarten ermöglichen nur eingeschränkt, Informationen struktu-riert zu erfassen, auszuwerten und in den Gesamtsteuerungsprozess einfl ießen zu lassen.

Dem derzeitigen Nutzungsgrad des CRM-Systems von 26 % zur Dokumentation der Maßnahmen stehen fast 50 % für die Aktivitätensteuerung gegenüber.


Vertriebscontrolling-Informationen für Vertriebspartner

Abbildung 41: Informationen des Vertriebscontrollings für Vertriebspartner

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Sonstiges

Gesamt-Schadenquote

Schadenquote nach Sparten

Stückzahlen des Neugeschäftes

Stornoquote

Umsatzzahlen nach Sparten

Neugeschäftszahlen nach Sparten

Gesamt-Umsatzzahlen 77,3 %

77,3 %

72,7 %

63,6 %

63,6 %

40,9 %

36,4 %


9,1 %

Standard-Vertriebscontrolling-Informationen wie z. B. Umsatzzahlen und Neugeschäfts-

zahlen werden von der überwiegenden Mehrheit der teilnehmenden Versicherungsunter-nehmen dem Vertriebspartner zur Verfügung gestellt.

Lediglich die Gesamtschadenquote sowie die Schadenquoten nach Sparten wird nur 40 % der Vertriebspartner zur Verfügung gestellt. Die Chancen für den Versicherer bei der Einbindung der Vertriebspartner im Rahmen des Schadenmanagements sind folglich noch nicht überall erkannt worden.


Kommunikationsform der Vertriebscontrolling-Daten

an Vertriebspartner

Abbildung 42: Dokumentation der Vertriebscontrolling-Daten für Vertriebspartner

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Kalender/Aufgaben (z. B. in Outlook)

Sonstiges


Informationsportal/Extranet

MS-Office-Produkte (z. B. Excel, Access)

Papier

E-Mail 59,1 %

50,0 %

50,0 %

36,4 %

13,6 %

4,5 %


0 %

Vorwiegend werden die Vertriebscontrolling-Daten den Vertriebspartnern per E-Mail zur Verfügung gestellt.

Vertriebscontrolling-Informationen werden an jeden zweiten Vertriebspartner in Papier-

form bzw. mittels MS-Offi ce-Produkten gegeben. Dies entspricht in der Tendenz der Dokumentationsform für Vertriebsführungskräfte.

Informationsportale bzw. Extranets werden bei jedem dritten Unternehmen für diese Aufgabe eingesetzt. Mit Hinblick auf eine immer stärkere Integration der Informations- und Abwicklungsprozesse zwischen Versicherer und Vertriebspartner kann hier in den nächsten Jahren mit einem weiteren Ausbau gerechnet werden.


Geplante Maßnahmen im Vertriebscontrolling

Abbildung 43: Geplante Projekte im Vertriebscontrolling für die nächsten drei Jahre

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Organisatorische Änderung der

Aufgaben des Vertriebscontrollings

Einführung eines neuen

IT-Controlling-Systems

Organisatorische Änderung der

Zuständigkeiten des Vertriebscontrollings

Unterstützung der Vertriebsführungskräfte

durch Handlungsempfehlungen

Optimierung des Reportings

an die Vertriebspartner

Optimierung des Reportings an die

Führungskräfte des Vertriebsaußendienstes

Optimierung des vorhandenen

Vertriebscontrolling-Systems

13,0 %

87,0 %

17,4 %

17,4 %

52,2 %

78,3 %


56,5 %

Der Wunsch nach einer Optimierung der vorhandenen Vertriebscontrolling-Systeme zeigt sich durch die Bezifferung von fast 90 % der teilnehmenden Unternehmen als absolut relevant. Jedes fünfte Unternehmen plant sogar die Einführung eines neuen Controlling-

Systems.

Die Optimierung des Reportings an die Führungskräfte des Vertriebsaußendienstes hat bei mehr als zwei Drittel der Befragten ebenfalls einen sehr hohen Stellenwert.

Die Unterstützung der Führungskräfte durch Handlungsempfehlungen sowie die Opti-mierung des Reportings der Vertriebspartner wird von mehr als 50 % der Teilnehmer als wichtige Maßnahme für die nächsten drei Jahre gesehen.


Schlussfolgerung und HandlungsempfehlungenDie derzeit implementierten Prozesse und Anwendungen sind nicht fl exibel genug, um den zukünftigen Anforderungen des Vertriebs vollständig Rechnung zu tragen.

Zum einen sind auf der fachlichen Ebene Brüche in der Steuerungslogik, insbesondere in der operativen Steuerung, erkennbar. Zum anderen begrenzen Schwächen im Informati-onsmanagement und gewachsene IT-Architekturen die vollständige Nutzenausschöpfung einer systematischen wertorientierten Vertriebssteuerung.

Die Vertriebssteuerung wird von allen Befragten zwar als zentrales Instrument erkannt und genutzt, aber dessen Potenzial nicht voll ausgeschöpft.

Die Mehrheit der befragten Unternehmen verfolgt eine ertragsorientierte Strategie. Dies zeigt sich auch insbesondere bei den zentralen Herausforderungen: Die Festigung und Potenzialausschöpfung der Kundenverbindungen stehen im besonderen Fokus der nächsten Jahre.

Die Einführung einer kundenwertorientierten Steuerung eröffnet dem Vertrieb demnach zahlreiche Vorteile:

Zukunftsbezogener und spartenübergreifender Ansatz•

Konzentration auf die profi tablen Kunden und Vermittler•

Vereinheitlichung von Bearbeitungsprozessen der Kunden- und Vertriebsbeziehung•

Berücksichtigung fi nanzieller und nicht-fi nanzieller • Kennzahlen

Chance zur Erhöhung der • Cross- und Up-Selling-Raten.

Fast jedes zweite teilnehmende Unternehmen plant eine Reorganisation des Vertriebs. Gerade die Ausweitung der Vertriebswege auf neue, unabhängige Vermittler und die Ausrichtung auf neue Kundensegmente erfordert über die Optimierung der Prozesse hinaus auch die Neuausrichtung der Vertriebsorganisation sowie der unterstützenden Einheiten, wie Vertriebssteuerung und Vertriebspartnerbetreuung.

Sowohl Nutzung als auch Umfang von Key Performance-Indikatoren (KPI) befi nden sich im Umbruch:

Notwendigkeit des Aufbaus umfassender Steuerungskonzepte mit strategischer • Wirkung

Angleich von Instrumenten wie auch von Kennzahlen, Prozessen und Organisation •

Ausbau der technischen Unterstützung•


Auseinandersetzung mit den Märkten wie auch der Strategie des Unternehmens ist • zwingend, um der eigenen Rolle gerecht zu werden.

Die vorliegende Studie bestätigt andere Untersuchungen dahingehend, dass die für die implementierten Prozesse und Anwendungen erforderlichen Daten nicht in ausrei-chender Qualität zur Verfügung stehen. Der Stellenwert hoher Datenqualität wird meist unterschätzt. Doch ein hohes Maß an Vertrauen in die eigenen Daten zahlt sich aus durch:

Langfristige Sicherung des Vertriebserfolgs•

Realisierung der Einsparpotenziale durch gezielten Einsatz von Ressourcen im Bereich • CRM oder Vertriebscontrolling

Ermöglichung einer effektiveren Vertriebssteuerung.•

Als Basis zur Realisierung dieser Vorteile müssen die Kennzahlen-Logiken (z. B. Defi nition von Großschäden, Stornoquote) über organisatorische Grenzen hinweg vereinheitlicht werden.

In der Analyse der Steuerungs- und Informationsprozesse ist zu erkennen, dass insbeson-dere die Abstimmprozesse zwischen den organisatorischen Einheiten, sowohl vertikal als auch horizontal, zu betrachten sind. Fehlende oder ungenügende Abstimmung erzeugt Mehraufwand durch Doppelarbeiten sowie nicht-empfängergerechte Informationen.

Darüber hinaus haben die Teilnehmer erkannt, dass eine Optimierung der Planungs- und Controllingprozesse notwendige Bedingung ist. Die Abläufe erfordern eine hohe Flexibi-lität und Reaktionsfähigkeit. Über die traditionelle Optimierung hinaus ist hier besonders der Einsatz eines Business Process Management (BPM) wirkungsvoll. BPM ermöglicht:

Konsistente Dokumentation der Prozesse•

Interaktive oder automatisierte Ausführung elektronisch gestützter Prozesse•

Disponibilität von kontinuierlich erhobenen Prozesskennzahlen•

Verfügbarkeit und Auswertbarkeit von Daten und Prozesshistorien•

Flexible, effi ziente und kontinuierliche Ausrichtung der Geschäftsprozesse eines • Unternehmens auf Anforderungen seiner Kunden und des Marktes durch ein technolo-giegestütztes BPM.

Die Studie zeigt, dass zwischen internen und externen Vertriebseinheiten häufi g Papier und E-Mail als Informations- und Dokumentationsaustauschmedium verwendet wird. Um eine Integration und Strukturierung der Daten zu gewährleisten, müssen hierzu Prozesse und genutzte Medien analysiert werden:

Schaffung eines geeigneten organisatorischen Rahmens für den richtigen Umgang mit • dieser Kommunikationsform


Gestaltung unternehmensweiter Systematiken für eine übergreifende, möglichst • IT-gestützte Klassifi kation der Informationsinhalte sowie der Geschäftslogiken

Inhaltliche Einordnung der ein- und ausgehenden Dokumente, die durch die Einfüh-• rung einer automatischen Prozesssteuerung gesteuert werden.

Das Ziel muss lauten: zentrale Verwaltung und schnelle Bereitstellung aller wichtigen Geschäftsinformationen.

Die Notwendigkeit einer verbesserten und integrierten technischen Unterstützung wird in allen Bereichen, von der Planung über die Steuerung bis hin zum Controlling, gesehen. Die Herausforderungen bestehen in der

Optimierung sowie stärkeren Integration in bestehende Steuerungssysteme und • verwendete Kennzahlen

Verbesserten Abstimmung der bereitgestellten Information mit den Anforderungen • der Nutzer

Stärkeren Prozessintegration vorhandener Vertriebssysteme, wie Extranet und CRM.•

Die meisten befragten Versicherungsunternehmen haben dies erkannt und planen die Einführung integrierter und umfassender IT-Lösungen und das Aufsetzen geeigneter Prozesse zu Vertriebsplanung, -steuerung und -controlling.

Unsere Handlungsempfehlungen:

Vertriebsstrategien überprüfen und ggf. an Marktveränderungen anpassen

Konsequente Ausrichtung des Vertriebs auf Kunden unter Berücksichtigung heutiger und zukünftiger Vertriebswege

Kundenwertorientierte Steuerung über den gesamten Vertriebsprozess einführen

Erweiterung der Kennzahlensystematik um kundenbezogene und nicht-finanzielle Key Performance-Indikatoren (KPI)

Datenqualität als Management-Aufgabe begreifen

Integration einer optimierten Vertriebsplanung in die Unternehmensplanung

Klare Beschreibung der zentralen und dezentralen Prozesse in der Vertriebssteuerung mit Hilfe von Business Process Management

Erhebung von Prozessdaten zur Optimierung der Vertriebsprozesse

Verbesserung der technischen Unterstützung in Vertriebsplanung, -steuerung und -controlling

Systeme und Technologien

Strategie

Geschäfts-prozesse

Organisation


BearingPoint – Ihr Partner für VertriebssteuerungDie Management- und Technologieberatung BearingPoint ist in der Versicherungswirt-schaft ein verlässlicher Partner für die Organisations-, Prozess- und Steuerungsoptimie-rung. In einer Vielzahl von Projekten bei Lebens-, Komposit- und Krankenversicherern konnte BearingPoint dies unter Beweis stellen.

Im Kompetenzteam Versicherungen hat BearingPoint vertriebssteuerungsrelevante Themen in der Solution Group Vertriebsmanagement gebündelt:

Optimierung und Neuausrichtung von Vertriebsprozessen•

Identifi kation steuerungsrelevanter Kennzahlen und Kennzahlensysteme durch • Analyse von Werttreibern und Geschäftsprozessen

Entwicklung von Reportingprozessen zur effi zienten Vertriebssteuerung•

Systemauswahl und -einführung von Vertriebs- und Steuerungssystemen, wie Data • Warehouse und BI, CRM, Maklerinformationssysteme und Extranet

Wir helfen unseren Kunden, messbare und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen

BearingPoint berät Unternehmen und Organisationen aus den Bereichen Commercial Services, Financial Services und Public Services bei der Lösung ihrer dringendsten und wichtigsten Aufgaben. In enger partnerschaftlicher Zusammen-arbeit mit dem Kunden defi nieren BearingPoint-Berater anspruchsvolle Ziele und entwickeln Lösungen, Prozesse und Systeme entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dies bildet die Grundlage für einen außerordentlichen Beitrag zum Geschäftserfolg – und eine außergewöhnliche Kundenzufriedenheit. Seit der Übernahme durch seine Partner im Rahmen eines Management Buy-Out ist BearingPoint eine unabhängige Unternehmensberatung, die Unternehmertum sowie Management- und Technologiekompetenz auf einzigartige Weise vereint. Das Unternehmen beschäftigt rund 3.250 Mitarbeiter in 14 europäischen Ländern. Das Unternehmen hat europäische Wurzeln, agiert aber global. In Deutschland belegt BearingPoint laut Lünendonk-Liste derzeit Platz sechs unter den Top 25 Managementberatungen.

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Herausforderungen und Trends in der … · Vertriebssteuerung 2009/2010 |Studie 5 Abbildung 24:...

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