Human Resources Mngt

MARTIN BACHER

Fachbereichsarbeit 2008

D i e P e r s o n a l e n t w i c k l u n g

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als Voraussetzung

für moderne

Die Personalentwicklung als Voraussetzung für moderne Managementmethoden

1 Martin Bacher

Autor: Martin Bacher

5 AT 1

Schuljahr 2007/2008

Thema: Die Personalentwicklung als Vorausset-

zung für moderne Managementmethoden

Fach: Hotelmanagement


2 Martin Bacher

Vorwort

Besonders in Österreich hat sich das Problem in den letzten Jahren gehäuft, qualifi-

zierte und motivierte Mitarbeiter zu finden und im Betrieb zu halten. Die Personal-

entwicklung ist für 98% aller Unternehmen ein zentraler Erfolgsfaktor für den Erhalt

und Ausbau der eigenen Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit. Qualifizierte und mo-

tivierte Mitarbeiter sind besonders im Tourismus die Grundvoraussetzung, um die

täglichen Bedürfnisse aller Gäste optimal erfüllen zu können.

„Die Mitarbeiter sind die Säulen des Unternehmens,

die jedes Erdbeben standhaft zu überstehen haben!“

Warum ich dieses Thema gewählt habe, lässt sich recht einfach erklären.

Seit meinem Kindesalter begeistern mich die Zusammenhänge mit dem Tourismus.

Zuerst war mein Plan Koch zu lernen, dann entschloss ich die Kärntner Tourismus-

schule zu besuchen und mit der Zeit, vor allem durch meine Auslandserfahrungen in

der Toskana und in Amsterdam, begann ich mich für die verschiedensten Bereiche

der Hotellerie/Gastronomie zu interessieren. Als ich dann meine ersten kleinen Füh-

rungsaufgaben zugeteilt bekam, begann mir klar zu werden, wie wichtig und bedeut-

sam es ist, in einem internationalen Kollegenkreis aus aller Welt zusammen zu arbei-

ten und ein Team zu bilden.

Alle müssen an einem gemeinsamen Strang ziehen und in einer Gemeinschaft auf

höchstem Niveau zusammen arbeiten, um die Wünsche des Gastes zufrieden zu

stellen.

Und genau deshalb haben die Mitarbeitermotivation und die gesamte Personalent-

wicklung in den letzten Jahren einen sehr hohen Stellenwert im Tourismus erlangt.

Ich möchte in dieser Arbeit aufzeigen, wie sich die Personalsituation in Zukunft ent-

wickeln wird und mit welchen Managementmethoden man dieser schwierigen Aufga-

be entgegentreten kann.


3 Martin Bacher

Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung .............................................................................................................7 2. Personalentwicklung ..........................................................................................9

2.1. Definition Personalentwicklung ..................................................................9

2.2. Personalentwicklung als Management- und Führungsaufgabe ...............10

3. Die fünf modernen Managementmethoden .....................................................12 4. Was macht eine gute Führungskraft aus? ......................................................16

5. Konzepte der Personalentwicklung .................................................................18 5.1. Personalbedarfsplanung ...........................................................................18

5.2. Mitarbeitersuche ........................................................................................18

5.3. Auswahl von geeigneten Mitarbeitern .......................................................19

5.4. Karriere- und Laufbahnplanung ................................................................20

5.5. Entwicklungsprogramme für spezielle Zielgruppen ...................................20 5.6. Bedarfsermittlung der Weiterbildung .........................................................22

5.6.1. Methoden der Bedarfsermittlung ....................................................23

5.6.2. Mitarbeitergespräche ......................................................................24

5.6.3. Meetings .........................................................................................24

6. Methoden der Personalentwicklung ................................................................26 6.1. Rahmenbedingungen der Personalentwicklung ........................................26

6.2. Steuerung des Lernens .............................................................................27

6.2.1. Lernformen .....................................................................................27

6.2.2. Aktive, passive und reflexive Lernmethoden ..................................28

6.2.3. Einzel- und Gruppenlernen ............................................................29

6.3. Lernmethoden mit elektronischen Medien ................................................29

6.3.1. Computer unterstütztes Lernen (Computer Based Training) .........30

6.3.2. Internet unterstütztes Lernen (Internet Based Training) .................31

6.3.3. Erfolgsfaktoren für Lernkonzepte mit elektronischen Medien ........31

6.4. Qualitätssicherung in der Personalentwicklung ........................................32

7. Instrumente der Personalentwicklung .............................................................33 7.1. Struktur der Personalentwicklungsinstrumente .........................................33

7.2. Maßnahmen – Einführung in den Arbeitsplatz (Into the Job) ....................34

7.2.1. Arbeitseinweisung und Einführung .................................................34

7.2.2. Einarbeitungsprogramme für neue Mitarbeiter ...............................34


4 Martin Bacher

7.3. Maßnahmen – Lernen am Arbeitsplatz (On the Job) ................................35

7.3.1. Erfahrungslernen ............................................................................36

7.3.2. Mentoring .......................................................................................36

7.3.3. Coaching ........................................................................................37

7.3.4. Supervision und kollegiale Beratung ..............................................38

7.3.5. Selbststudium .................................................................................38

7.4. Maßnahmen – Lernen außerhalb des Arbeitsplatzes (Off the Job) ..........38

7.4.1. Interne betriebliche Weiterbildung ..................................................39

7.4.2. Externe betriebliche Weiterbildung .................................................39

7.4.3. Aufgabenerweiterung .....................................................................39

7.4.4. Arbeitsplatzwechsel ........................................................................39

7.5. Maßnahmen – Arbeitsplatznahe Maßnahmen (Near the Job) ..................40

7.5.1. Gruppenarbeit ................................................................................40

7.5.2. Planspiel .........................................................................................40

7.5.3. Projektarbeit ...................................................................................41

8. Motivation der Mitarbeiter .................................................................................42 8.1. Motivation und Motiv .................................................................................42

8.2. Leistungsmotivation ..................................................................................44

8.2.1. Leistungsmotiviertes Verhalten und Leistungsmotiv ......................44

8.2.2. Risikowahl-Modell ..........................................................................44

8.2.3. Selbstbewertungsmodell ................................................................45

8.3. Motivation, Wille und Zufriedenheit der Mitarbeiter ...................................45

8.4. Gestaltung von Arbeitstätigkeiten .............................................................48

8.5. Personalführung ........................................................................................48

8.6. Humanisierung des Arbeitsplatzes ............................................................50

8.6.1. Arbeitshumanisierung auf individueller Ebene ...............................50

8.6.2. Arbeitshumanisierung auf Gruppenebene ......................................51

8.6.3. Arbeitshumanisierung – Die arbeitshumane Personalpolitik ..........51

8.7. Instrumente der Motivation ........................................................................51

8.7.1. Arbeitsentgelt .................................................................................52

8.7.2. Wettbewerbe ..................................................................................53

8.7.3. Karrieresprungbrett ........................................................................53

8.7.4. Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeitszeit ......................................53

8.7.5. Insentivereisen ...............................................................................54


5 Martin Bacher

8.7.6. Führungsqualität .............................................................................54

8.7.7. Kommunikation ...............................................................................55

8.7.8. Betriebsklima ..................................................................................55

9. Demotivierende Belastungen und ihre Folgen ...............................................56 9.1. Negative Belastungsfolgen .......................................................................57

9.1.1. Über- und Unterforderung ..............................................................57

9.1.2. Stress .............................................................................................57

9.1.3. Burnout ..........................................................................................57

9.1.4. Angst ..............................................................................................58

9.1.5. Alter der Mitarbeiter ........................................................................58

9.2. Bewertungskriterien der Arbeit ..................................................................58

9.3. Mitarbeiterbeurteilung ...............................................................................59

10. Kontrolle der Personalentwicklungsmaßnahmen .........................................60 11. Beispiel aus der Praxis – Hotel Hochschober ................................................61

12. Schlusswort .......................................................................................................64 13. Literatur- und Quellenverzeichnis ...................................................................65


6 Martin Bacher

1. Einleitung

Da sich Unternehmen immer stärker international ausrichten und die Produktlebens-

zyklen immer kürzer werden, wird es für Unternehmen und alle darin beschäftigten

Mitarbeiter immer schwieriger, sich flexibel auf die wechselnden Situationen und Ge-

gebenheiten einzustellen, um die Marktstellung national und international sichern.

Daher ist die zukunftsfähige und bedarfsorientierte Weiterqualifizierung ein wesentli-

cher Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Die Qualifizierung und Weiterentwicklung

der Mitarbeiter muss auf höchstem Niveau geführt werden, denn nur durch menschli-

ches Wissen und Erfahrung kann ein Betrieb wirtschaftlich und produktiv auf den Un-

ternehmenserfolg hinarbeiten. Besonders im Tourismus spielt daher die Mitarbeiter-

motivation eine sehr wichtige Rolle, da man eine Dienstleistung nicht durch Technik

und maschinelle Arbeit ersetzen kann.

Als wesentliche Ziele einer erfolgreichen Personal- und Organisationsentwicklung

sind zu nennen:

Bei Mitarbeitern ist das Bewusstsein für ständige Veränderungen und deren

Konsequenzen bei der Arbeit zu wecken, sowie gleichzeitig Handlungsmög-

lichkeiten aufzuzeigen. Eine gute Zusammenarbeit untereinander und miteinander ist der Schlüssel

zum Erfolg. Teamarbeit ist das Ein und Alles in einem Unternehmen, denn

auch der beste Chef wird das Ziel ohne seine Mitarbeiter nicht erreichen. Dem Mitarbeiter müssen die Unternehmensziele klar vorgestellt werden. Dies

hat jedoch auf eine Art und Weise zu erfolgen, dass der Mitarbeiter mit vollem

Engagement versucht diese Ziele zu erreichen. Der Mitarbeiter muss verstehen, dass die Anpassung und Optimierung der un-

ternehmerischen Wertschöpfung im Einklang mit allen Unternehmensberei-

chen stehen muss.

Hat die Aus- und Weiterbildung einen hohen Stellenwert in einem Unternehmen,

wirkt sich das meistens positiv gegenüber den Mitbewerbern aus. Manchmal jedoch

schafft diese Vorgehensweise in der Praxis auch Nachteile, wenn die ausgebildeten


7 Martin Bacher

Mitarbeiter dann zu Konkurrenten wechseln oder selbst ein Konkurrenzunternehmen

aufbauen.

Unternehmen die maßgeblich in die Mitarbeiterqualifikation investieren und viel Wert

auf Ihre Mitarbeiter legen, sind in der Regel sehr attraktive Arbeitgeber. Als Beispiel

dafür, wäre das Hotel Hochschober auf der Turracher Höhe zu nennen, auf das ich

später noch genauer eingehen werde.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Mitarbeitermotivation ein entscheiden-

der Faktor ist, um der rasanten technologischen Entwicklung und der ständig wach-

senden Konkurrenz entgegen zu treten. Das Basiswissen, eine gute Einstellung,

fachliche Kompetenz und vor allem Weiterbildungsbereitschaft müssen von jedem

Mitarbeiter jedoch selbst erbracht werden, um die gesetzten Unternehmensziele

erreichen zu können.


8 Martin Bacher

2. Personalentwicklung

2.1. Definition Personalentwicklung

Personalentwicklung ist die gezielte Förderung und Entwicklung der Beschäftigten.

Zu den Instrumenten des systematisch gestalteten Ablaufs zählen Personalauswahl,

Einführung der Mitarbeiter, Mitarbeitergespräche, Fortbildung und Qualifizierung und

Motivation, um nur einige zu nennen.

Im Personalmanagement eines Unternehmens wird die Personalentwicklung meist

mit der Weiterbildung der Mitarbeiter gleichgestellt. Unter Personalentwicklung ver-

steht man alle zielorientierten, systematisch und methodisch geplanten und realisier-

baren Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisation der Mitarbeiter.

Das Ziel ist es, das Leistungspotenzial der Mitarbeiter zu erhöhen, die Motivation der

Mitarbeiter zu steigern oder die personelle Flexibilität zu fördern. Dafür müssen die

fachlichen Qualifikationen, wie auch die Verhaltensqualifikationen verbessert und

weiterentwickelt werden.

Daher ist die Personalentwicklung grundsätzlich langfristig und muss im internen

Konzept des Unternehmens genauestens geplant werden. Weiters ist zu erwähnen,

dass die Personalentwicklung strategisch erfolgen sollte. Bei der strategischen Per-

sonalentwicklung wird die Weiterbildung und Entwicklung der Mitarbeiter mit den Un-

ternehmenszielen abgestimmt.

Nun möchte ich sieben wichtige Aspekte für eine langfristig erfolgsorientierte Perso-

nalentwicklung erwähnen:

Das Topmanagement bildet den ausschlaggebenden Faktor für eine erfolgrei-

che und effektive Personalentwicklung.

Es sind klare Ziele zu definieren!

Die Entwicklungsprogramme sollten mit den Unternehmenszielen abgestimmt

werden und dienen zur Bildung und Durchsetzung der Unternehmensstrategi-

en.


9 Martin Bacher

Es ist wichtig, dass das Management in der Planung sowie in der Gestaltung

der Entwicklungsprogramme mitarbeitet. Topmanager sind in der Regel ein

Vorbild für die Mitarbeiter.

Jedes Qualifizierungsprogramm ist genau auf den jeweiligen Mitarbeiter abzu-

stimmen.

Zwischen dem Management, den Verantwortlichen der Personalentwicklung

und den Mitarbeitern selbst, sollte ein Verhältnis auf Vertrauensbasis geführt

werden.

Eine gute Personalentwicklung ist ein positives Aushängeschild eines Unter-

nehmens.

Das alles ist jedoch nur möglich, wenn der Mitarbeiter seine persönliche Entwicklung

selbst mitgestaltet.

2.2. Personalentwicklung als Management- und Führungsaufgabe Die Führungskräfte begleiten ihre Mitarbeiter durch den täglichen Arbeitsalltag und

tragen dazu bei, die Mitarbeiter fachlich und persönlich weiter zu bilden.

Entscheidend dabei ist der Führungsstil!

Die Beziehung zwischen dem

Vorgesetzten und dem Mitarbeiter

entwickelt sich durch die Art und

Weise, wie sich Führungskräfte und

Mitarbeitern gegenseitig gegenüber

treten. Das Ziel des Vorgesetzten ist

es, dem Mitarbeiter das geeignete

Maß an Verantwortung zu übertragen

und die Potenziale des Mitarbeiters

zu erkennen und zu fördern. Je mehr

Freiraum und Verantwortung der Mitarbeiter erhält, desto mehr und schneller wird er

lernen. Trotzdem sollte der Vorgesetzte immer als Kontrollorgan auftreten, denn die

volle Verantwortung trägt immer die Führungskraft.


10 Martin Bacher

Auswahl geeigneter Personalentwicklungsmaßnahmen

Die Aufgabe der Führungskraft ist es, Förderungsmaßnahmen für den Mitarbeiter zu

entwickeln, die auf die fachlichen und persönlichen Ziele abgestimmt sind und zur

Weiterentwicklung des Mitarbeiters beitragen. Alle Weiterbildungsmaßnahmen sollte

der Vorgesetzte gemeinsam mit dem Mitarbeiter ausarbeiten, egal ob individuelle

Coachings, Fachtrainings oder umfassende Entwicklungsprogramme.

Anreizsysteme zur Motivation der Mitarbeiter

Mit Sonderzahlungen, der Karriereleiter oder anderen Attraktivitäten hat der Vorge-

setzte die Möglichkeit, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen und so die

Motivation zu steigern. Anreizsysteme spielen im Personalmanagement eine sehr

wichtige Rolle, denn nur ein motivierter Mitarbeiter kann zu 100 % seine Leistung

erbringen und somit für zufriedene Gäste sorgen.

„Wenn du ein Schiff bauen möchtest,

so trommle nicht die Arbeiter zusammen um Holz zu beschaffen,

Arbeiten zu vergeben und die Arbeit einzuteilen,

sondern lehre die Männer

die Sehnsucht nach dem endlosen, weiten Meer!“

(Antoine de Saint-Exupéry)


11 Martin Bacher

3. Was macht eine gute Führungskraft aus?

Das Servicepersonal wirkt demotiviert, die Kommunikation mit den Zimmermädchen

funktioniert nicht, der Teamgeist der Küchenbrigade könnte besser sein – der Chef

oder die Chefin zu sein ist nicht so einfach.

Das wichtigste ist, dass der Chef immer innerhalb seines Teams steht, denn wenn

sich der Chef nicht für seine Mitarbeiter einsetzt, werden sich diese auch nicht für ihn

einsetzen. Der Chef sollte seine Mitarbeiter immer so behandeln, wie diese die be-

sten Gäste des Hotels behandeln sollten. Der beste Chef kann ohne seine Mitarbei-

ter nichts anfangen und nur das perfekte Zusammenspiel aller bereitet dem an-

spruchsvollen Gast höchste Zufriedenheit. Aber es nützen die großartigsten Ideen

und Ziele nichts, wenn es der Führungskraft nicht gelingt, die Mitarbeiter zu motivie-

ren, überzeugen und zu begeistern. Nur einem guten Chef wird es gelingen aus einer

Servierkraft einen Spitzenmitarbeiter oder aus einem durchschnittlichen Küchenteam

ein Siegerteam zu formen.

Dieter Frey, ein Münchner Wirtschaftspsychologe sagte, dass ein guter Chef durch

drei V ausgezeichnet wird – Verantwortung, Vorbild und Verpflichtung.

Die Mitarbeiter müssen gut über ihre Aufgaben informiert werden. Informationen über

die Arbeitsaufgaben werden meist durch eine Stellenbeschreibung oder ein Pflich-

tenheft übermittelt.

Die Führungskraft sollte genug Zeit für Kommunikationen, für Zielvereinbarungen

und Meetings haben. Regelmäßige Gespräche mit den Mitarbeitern sind sehr wich-

tig. Auch Mitsprache in gewissen Bereichen und Freiräume bei der Durchführung von

Aufgaben sind wichtig für die Mitarbeiter.

Es ist die Aufgabe einer Führungskraft seine Mitarbeiter in allen Richtungen zu för-

dern und zu unterstützen. Erbringt der Mitarbeiter überdurchschnittlich gute Leistun-

gen, sollte die Führungskraft Anerkennung zeigen.


12 Martin Bacher

Dem Mitarbeiter sind die Aufstiegsmöglichkeiten klar zu machen, die durch ständige

Weiterbildung und guter Leistung erreicht werden können. Auch wenn der Mitarbeiter

den Betrieb verlässt, sollten sie ihm bei der Karriereplanung behilflich sein. Vielleicht

kommt er ja eines Tages zurück.

Ihre Mitarbeiter legen hohen Wert auf angemessenen Lohn, Sozialleistungen sowie

auf Belohnungen bei außergewöhnlicher Leistung. Zusätzlich kann der Teamgeist

von allen Mitarbeitern durch z.B. Veranstaltungen gepflegt werden. Durch Aktienbe-

teiligungen, Aufmerksamkeiten, Privilegien (verbilligte Reisen innerhalb einer Hotel-

kette), Gewinnbeteiligungen usw. kann der Mitarbeiter an das Unternehmen gebun-

den werden.

Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, die Aufgaben, Verantwortung und Kompe-

tenzen zu kombinieren.

Die zehn goldenen Regeln für Führungskräfte:

1. Zeigen Sie Anerkennung!

Schenken Sie Ihrem Mitarbeiter Anerkennung für gute Leistungen. Jeder Mit-

arbeiter legt viel Wert auf Lob. Achten Sie aber darauf, dass der Mitarbeiter

seine Arbeit nicht nur aufgrund der Belohnung macht – dadurch könnte In-

teresse und Neugier verloren gehen.

2. Begeistern Sie Ihre Mitarbeiter!

Das wichtigste ist, dass Sie selbst von Ihrer Arbeit überzeugt sind, Ihre Arbeit

mögen und voll hinter Ihren Tätigkeiten stehen. Begeisterung ist eine positive

Kraft- und Motivationsquelle und einem begeisterten Chef wird der Mitarbeiter

gerne folgen.

3. Delegieren Sie!

Geben Sie Arbeiten weiter, denn niemand schafft es alles selbst zu erledigen.

Schenken Sie Ihren Mitarbeitern Vertrauen und übergeben Sie auch Verant-

wortung. Geben Sie aber klare Erwartungen vor. Eventuelle Fehler können je-

dem passieren und das Sprichwort lautet ja „ Aus Fehlern lernt man!“


13 Martin Bacher

4. Zuverlässigkeit!

Sind Sie nicht zuverlässig, wird die gesamte Organisation des Unternehmens

nicht mehr vorhanden sein.

5. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter Freiheiten!

Wenn das Ergebnis stimmt, sind Regeln zweitrangig. Ihre Mitarbeiter sollen

lernen Probleme selbst zu lösen. Sie sollten trotzdem bestimmte Vorgaben

einhalten und Ihre Mitarbeiter müssen Ihren Entscheidungsrahmen und Kom-

petenzen genau kennen.

6. Schenken Sie Vertrauen!

Ihre Mitarbeiter sollten Vertrauen in Sie haben. Seien Sie glaubwürdig, kon-

stant und fair. Machen Sie keine leeren Versprechungen und geben Sie eine

klare Linie vor, dann werden sich Ihre Mitarbeiter sicherer fühlen.

7. Kommunikation!

Allein das Grüßen ist für viele Mitarbeiter eines der wichtigsten Dinge am Ar-

beitsplatz. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern und geben Sie Feedbacks.

Führen Sie in regelmäßigen Abständen Gespräche mit Ihren Mitarbeitern über

den aktuellen Stand und den weiteren Verlauf der Karriere. Auch Kritik ist

manchmal angebracht, achten Sie aber auf den Ton. Behalten Sie es aber im

Rahmen, denn die Wochenendplanung oder die Urlaubserlebnisse werden

Sie weniger interessieren.

8. Konfliktmanagement!

Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit mit Ihnen über Konflikte zu re-

den. Versuchen Sie den Grund für den Konflikt und danach eine Lösung zu

finden.

9. Lernen Sie selbst täglich Neues!

Bieten Sie sich und Ihren Mitarbeitern Lern- und Weiterbildungsmöglichkeiten.

Fördern Sie die Fortbildung – fachliche Inhalte sowie Persönlichkeitsentwick-

lung. Seien Sie stets interessiert und wissensdurstig, denn es ist noch kein

Meister vom Himmel gefallen.


14 Martin Bacher

10. Zeigen Sie Respekt!

Ohne gegenseitigen Respekt ist Mitarbeitermotivation nicht möglich.

Aus diesen zehn Geboten habe ich jetzt einen Schluss daraus gezogen:

„So wie Sie Ihre Mitarbeiter behandeln,

werden Ihre Mitarbeiter Sie behandeln!“

Seien Sie sich im Klaren, wie wichtig Ihre Mitarbeiter für das Unternehmen sind!


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4. Die fünf modernen Managementmethoden Vor allem moderne Managementmethoden im Personalmanagement können die Ef-

fektivität eines Unternehmens entscheidend steigern. Die Dienstleistung wird besser

und kostengünstiger und zusätzlich werden neue Leistungs- und Innovationsmög-

lichkeiten geschaffen.

Management by Objectives

Management by Exception

Management by Delegation

Management by Systems

Management by Motivation

Management by Objectives

Unter Management by Objectives versteht man die Führung unter Zielvereinbarung.

Aus den Unternehmenszielen werden die Bereichs- und Abteilungsziele abgeleitet.

Die Ziele sollten gemeinsam, nicht allein von der Unternehmensführung, entwickelt

und genau und detailliert festgelegt werden. Die sinnvollste Organisationsform ist die

Spartenorganisation, bei der jeder Mitarbeiter einen genau abgegrenzten Aufgaben-

bereich erhält. Die Aufgaben des Vorgesetzten beziehen sich auf die Abgrenzung

der Aufgabenbereiche, in der gemeinsamen Zielfestlegung und der Kontrolle der

Zielerfüllung. Erfolg versprechend ist die Aufteilung der Ziele in Jahres-, Saison-,

Quartals-, Monats- oder Kurzzeitziele aufgeteilt werden.

Management by Exception

Darunter versteht man die Führung durch das Treffen von Entscheidungen. Die Ent-

scheidungsbereiche sind auf die verschiedenen Abteilungsleiter und Mitarbeiter auf-

geteilt. Wichtig ist es, die Mitarbeiter bestens über ihre Entscheidungsbereiche und

deren Folgen zu informieren.


16 Martin Bacher

Management by Delegation

Delegieren bedeutet, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten an andere

übertragen. Bei dieser Managementmethode wird dem Mitarbeiter viel Vertrauen

entgegengebracht. Daher muss dieser die Zusammenhänge im Unternehmen er-

kennen und über die nötige Kompetenz verfügen, um die Aufgaben bestmöglich aus-

führen zu können.

Bestimmte Vorgaben müssen jedoch von der Unternehmensführung bestimmt wer-

den, wie zum Beispiel Qualität, Zeitrahmen und Kosten. Vorteile dieser Methode sind

die niedrigen Personalkosten und das unternehmensorientierte Denken und Handeln

der Mitarbeiter. Außerdem bleibt dem Vorgesetzten mehr Zeit, um sich mit seinen

eigenen, strategischen Aufgaben zu beschäftigen. Eine Stellenbeschreibung oder ein

Pflichtenheft ist für dieses Führungsmodell ein unverzichtbares Hilfsmittel.

Management by Systems

Unter diesem Modell versteht man die Führung durch systemorientierte Ansätze, bei

dem die Führungsfunktion „Realisieren“ mit dem Teilbereich „Organisation“ eine

wichtige Rolle spielt. Es steht das Gesamtunternehmen und die Beziehung zur Um-

welt im Vordergrund. Ziel ist die Problemlösung von Kunden. Das Unternehmen wird

netzwerkartig gegliedert und in verschiedene Systeme aufgeteilt. Die Kooperation

aller Bereiche und Abteilungen ist sehr wichtig.

Management by Motivation

Unter Management by Motivation versteht man die Führung durch Bedürfnisbefriedi-

gung. Diese Art von Managementmethode trat in den letzten Jahren immer öfter in

Erscheinung. In vielen Unternehmenskonzepten steht die Zufriedenheit der Mitarbei-

ter an oberster Stelle. Der Ansatzpunkt zur Leistungssteigerung liegt in der Lei-

stungsbereitschaft der einzelnen Mitarbeiter. Je zufriedener der Mitarbeiter mit sei-

nem Arbeitsplatz ist, desto höher ist auch die Arbeitsproduktivität. Voraussetzung für

dieses System sind Mitspracherecht für den Mitarbeiter und entsprechende Entgelt-

und Anreizsysteme.


17 Martin Bacher

5. Konzepte der Personalentwicklung

5.1. Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung erfolgt grundsätzlich langfristig für eine Saison oder ein

Jahr. Kurzfristig erfolgt die Personalbedarfsplanung nur im Falle von Krankheit, Mut-

terschaft, Ausbildung oder Urlaub.

Ermittelt wird der quantitative Bedarf – wie viele Mitarbeiter werden benötigt, und der

qualitative Bedarf – welchen Anforderungen müssen sie entsprechen. Die Anforde-

rungen werden meist in einer Stellenbeschreibung genau und detailliert angegeben.

5.2. Mitarbeitersuche

Die Besetzung einer Stelle kann über eine Versetzung, Beförderung oder Neueinstel-

lung erfolgen. Die meisten Unternehmen, vor allem große Hotelketten, versuchen

eine Stelle zuerst intern nach zu besetzen, da der Mitarbeiter schon mit dem Unter-

nehmen vertraut ist und das Unternehmenskonzept kennt.

Für die Mitarbeitersuche bieten sich Inserate in Tageszeitungen oder Fachzeitschrif-

ten an. Aber vor allem das Internet wird eine immer beliebtere Methode Mitarbeiter

anzuwerben. Die Mitarbeitersuche über das Internet gestaltet sich kostengünstiger,

erfordert einen geringen Zeitaufwand, ermöglicht direkten schnellen Kontakt über E-

Mail und eine computerunterstützte Auswertung von Bewerbungen kann die Voraus-

wahl erleichtern. Die alte Bewerbungstradition mit handgeschriebenem Lebenslauf

wird zunehmend von der E-Mail Bewerbung verdrängt. Auch an Jobbörsen wie beim

AMS, besteht die Möglichkeit der Mitarbeitersuche. Hier kann man jedoch auch Ge-

fahr laufen, weniger qualifizierte Bewerber oder Bewerber mit einer schlechten Ar-

beitseinstellung anzutreffen.


18 Martin Bacher

5.3. Auswahl von geeigneten Mitarbeitern

Schon bei der Auswahl der Mitarbeiter ist darauf zu achten, dass der Mitarbeiter das

geforderte Potenzial und Motivation mitbringt. Die Anforderungen des Arbeitsplatzes

werden meist mit einer Stellenbeschreibung beschrieben.

Die Personalauswahl beginnt mit der Analyse der Bewerbungsunterlagen. Heute

läuft die Bewerbung in großen Unternehmen über ein Internet-Portal. Erstellte Fra-

gebögen oder Tests verschaffen den ersten Eindruck, ob ein Mitarbeiter die nötigen

Qualifikationen mitbringt und dazu in der Lage ist, eine bestimmte Aufgabe durchzu-

führen.

Kommt ein Mitarbeiter in die engere Auswahl wird er zu einem Vorstellungsgespräch

eingeladen. Hier hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, sich für die Einstellung überzeu-

gend zu präsentieren. Sehr viel Wert wird auf Benehmen, Auftreten und Erschei-

nungsbild gelegt. Mit so genannten „Fangfragen“ kann ein Bewerber schnell auf sei-

ne Reaktionen und Schlagfertigkeit getestet werden.

Außerdem werden als Hilfestellung zur Personalauswahl so genannte Assessment

Center angewendet. Das sind Entwicklungsprogramme, die das Verhalten mehrerer

Bewerber in verschiedenen praxisbezogenen Leistungssituationen analysieren. Die

Beurteilung hat objektiv und nicht nach Sympathie zu erfolgen. Kann ein entspre-

chender Kandidat für den freien Posten gefunden werden, so wird dieser eingestellt.


19 Martin Bacher

5.4. Karriere- und Laufbahnplanung

Dadurch bekommt der Mitarbeiter einen Überblick über die zukünftigen Karriereziele.

Diese Planung ist insbesondere für eine erfolgreiche Personalentwicklung entschei-

dend, da der Vorgesetzte im Falle eines Personalbedarfs in Zukunft auf diese Infor-

mationen zurückgreifen kann. Durch die Emanzipation sind heute auch vermehrt

Frauen in Führungspositionen anzutreffen.

Auch durch die Emanzipation der Frau ist die Karriere heutzutage für viele ein gro-

ßes Bedürfnis geworden.

Ziel ist es, den Mitarbeiter vom Tag der Einstellung bis zum Verlassen des Betriebes

in seiner Karriere zu begleiten und ihn in der beruflichen Entwicklung, wie auch in

den Bereichen Gesundheitsförderung und Arbeitsplatzgestaltung zu unterstützen.

Eine gute Personalentwicklung schafft die Möglichkeit nach dem Ausstieg eines Mit-

arbeiters aus einer Schlüsselposition, ein oder mehrere Nachfolgekandidaten zur

Verfügung stellen zu können.

5.5. Entwicklungsprogramme für spezielle Zielgruppen

Ziel von Personalentwicklungs- oder Förderungsprogrammen ist es, Mitarbeiter für

die Übernahme von größerer Verantwortung zu qualifizieren und eine Weiterentwick-

lung der Persönlichkeit zu ermöglichen. Solche Entwicklungsprogramme gibt es für

Potenzialträger: gelernte Mitarbeiter, Hochschulabsolventen (Trainees) und auch für

Führungskräfte.

Entwicklungsprogramme für Potenzialträger Sie sehen eine besondere Förderung des Potenzials der Mitarbeiter vor. Oft befas-

sen sich diese Programme mit Problemstellungen und Projektarbeiten, durch welche

Mitarbeiter neue Erfahrungen sammeln, diese in den Berufsalltag einsetzen und da-

nach Feedbacks dazu erhalten können


20 Martin Bacher

Management Trainee Programme – ein Karrieremotor Diese Art von Aus- und Weiterbildung hat in den letzten Jahren in den meisten inter-

nationalen Hotelketten (Starwood, Hilton oder Kempinski) Fuß gefasst, denn ausge-

bildete Trainees sind Topanwärter für alle Führungspositionen. In allen Hotelketten

sind ca. 90 % aller Manager interne Aufsteiger. Externe Bewerbungen kommen nur

dann zum Zug, wenn kein geeigneter interner Kandidat zur Verfügung steht. Die

Zielgruppe solcher Traineeprogramme sind Nachwuchskräfte, die für die Besetzung

zukünftiger Schlüsselpositionen ausgebildet werden.

Ein Trainee durchläuft in 6 bis 36 Monaten alle Bereiche in der jeweiligen Abteilung

(Human Ressources, F & B, Rooms, Coulinaire, Sales Management). Teilweiße gibt

es sogar Programme die Trainees zum Top-Manager ausbilden, welche jedoch eine

Bindung an das Unternehmen von sechs Jahren voraussetzen. Das Trainee-

Programm ist eine sehr gute Praxisausbildung, in der, der Trainee einen umfassen-

den Einblick über das gesamte Unternehmen erhält. Traineeprogramme ermöglichen

eine praxisnahe qualifizierte Weiterbildung, erfordern jedoch größtmöglichen Einsatz.

Darunter versteht man teilweise eine Sieben-Tage-Woche – fünf Tage reguläre Ar-

beit im Unternehmen und an den anderen zwei Tagen Besuch von Schulungen und

Weiterbildungsseminaren. Finanziert wird das Programm zur Gänze von der jeweili-

gen Hotelkette unter der Voraussetzung, dass das Training auch beendet wird.

Anforderungskriterien sind eine Hotelfachschulausbildung und meist einjährige Be-

rufserfahrung. Auch der Abschluss eines Bachelor Studiums im Tourismusbereich

wäre vorteilhaft. Zusätzliche Voraussetzungen sind Flexibilität, Ehrgeiz, Kompetenz,

Teamfähigkeit und großes Engagement. Je nach Größe der Hotelkette werden jähr-

lich ca. ein bis vier Trainees aufgenommen. Der Verdienst beträgt ca. 1400 – 2500 €

Brutto.

Zusammenfassend betrachtet ist ein Trainee-Programm ein einzigartiges Karriere-

sprungbrett, das die Chance auf eine höhere Managementposition deutlich steigert.

Trotzdem ist die Erfolgsgarantie wesentlich von der eigenen Einstellung, Leistung,

Motivation, Persönlichkeit sowie vom eigenen Willen abhängig.


21 Martin Bacher

Entwicklungsprogramme für Führungskräfte Mit der Zeit, je nach Position, wird der Erfolg nicht mehr an der eigenen Leistung,

sondern an der Leistung des Teams gemessen. Um ein Team erfolgreich führen zu

können, bedarf es besonderer Kenntnisse. Ist man in eine Führungsposition einge-

treten so stellt der Erfahrungsaustausch eine wesentliche Lernmethode dar. Erfah-

rungen sammeln bedeuten in einer Rangordnung einer Führungskraft oberste Priori-

tät.

Das Wissen der Führungstätigkeit kann man nicht erlernen – man muss es sich

durch Erfahrung aneignen. Die Führungskraft muss es schaffen, mit den Mitarbeitern

auf eine einheitliche Beziehungsebene zu treten, aber trotzdem noch der respektierte

Vorgesetzte zu bleiben.

Diese Entwicklungsprogramme, die meist von einem externen Trainer geführt wer-

den, bieten die Möglichkeit, sich bestmöglich auf eine solche Führungsposition vor-

zubereiten.

5.6. Bedarfsermittlung der Weiterbildung

Die Bedarfsermittlung der Weiterbildung ist die Grundlage der gesamten Personal-

entwicklung. Alle Veränderungen im Personalsektor, die das Unternehmen beein-

flussen könnten, sollen ermittelt werden. Folgende personelle Einflussfaktoren spie-

len eine wesentliche Rolle:

Altersstruktur

Qualifikationsniveau

Nachwuchspotenzial

Einstellung der Mitarbeiter

Arbeitszufriedenheit

Weiterbildungsteilnahme

Karriereplanung


22 Martin Bacher

Zusätzlich spielen noch andere Faktoren, wie die wirtschaftliche Situation, die Ab-

satzmärkte oder die Technologie eine wichtige Rolle.

Um an Informationen ständiger Veränderungen in der Tourismusbranche zu kom-

men, bieten sich diese Möglichkeiten an:

Medien (qualitative Zeitschriften, Fernsehen) analysieren

Weiterbildungsprogramme von externen Anbietern betrachten

Zusammenarbeit mit Weiterbildungsinstitutionen (Hochschulen, Wirtschafts-

kammer)

Statistiken und Vergleichszahlen ermitteln

5.6.1. Methoden der Bedarfsermittlung

Die Weiterbildungsbedarfsermittlung dient vor allem dazu, die mangelnden Qualifika-

tionen eines Mitarbeiters herauszufinden, die für einen Aufgabenbereich nötig sind.

Diese ergeben dann den Weiterbildungsbedarf.

Methoden der Bedarfsermittlung sind:

Interviews

Der Mitarbeiter berichtet über seine Arbeitsaufgaben, Herausforderungen und

den Bildungsbedarf.

Mitarbeiterbefragung

Die Ermittlung erfolgt über einen Fragebogen – zuerst schriftlich, dann münd-

lich.

Konkrete Ereignisse

Der Mitarbeiter berichtet über positive Erlebnisse und kritische Ereignisse des

Berufsalltages. Kritisch ist ein Ereignis dann, wenn es andere Möglichkeiten

gegeben hätte, das Ziel besser zu erreichen.


23 Martin Bacher

Mitarbeitergespräch

In einem Mitarbeitergespräch spricht der Vorgesetzte mit seinem Mitarbeiter

über erreichte und nicht erreichte Ziele.

Aus diesen vier Methoden leitet sich der Weiterbildungsbedarf jedes einzelnen Mitar-

beiters ab. Im nächsten Punkt werde ich das Thema Mitarbeitergespräche genauer

erörtern.

5.6.2. Mitarbeitergespräche

Mitarbeitergespräche sind meist ein Überbegriff für Förderungs-, Entwicklungs-, Ziel-

setzungs- oder Führungsgespräche. Als Grundlage einer mitarbeiterorientierten Füh-

rung spielt die Kommunikation eine entscheidende Rolle, wie ein positives Klima und

ein freundlicher Umgangston miteinander.

In einem Mitarbeitergespräch hat der Vorgesetzte und auch der Mitarbeiter die

Chance über Anliegen und die verschiedensten Dinge zu sprechen. Der Mitarbeiter

erhält meist ein Feedback über seine geleistete Arbeit und oft erfolgt auch eine Lei-

stungsbeurteilung. Umfassende Mitarbeitergespräche sollten jährlich stattfinden,

kleinere Zwischengespräche aber regelmäßig. In diesem Gespräch hat der Mitarbei-

ter auch die Chance über persönliche Vereinbarungen mit dem Vorgesetzten zu

sprechen.

Durch solche Gespräche verbessert sich das Arbeitsklima und die Mitarbeiter finden

neue Wege, ihre Aufgaben besser zu erfüllen.

5.6.3. Meetings

Mitarbeitergespräche in der Gruppe

werden als Meetings bezeichnet. Mee-

tings finden jedoch öfters statt und be-

ziehen sich eher auf die Arbeitsabläufe.

Für den einzelnen Mitarbeiter sind sie

daher unpersönlicher.


24 Martin Bacher

Wie führe ich ein Meeting?

Ob täglich oder wöchentlich – Ohne Teambesprechungen läuft kein Betrieb. Durch

ein Meeting können die Mitarbeiter, wie auch der Ablauf im Unternehmen besser or-

ganisiert werden. Dadurch werden unnötige Probleme und Stresssituationen vermie-

den. Um ein Meeting so kurz als möglich zu fassen, aber trotzdem alle wichtigen In-

formationen weiterzugeben, sollten folgende Dinge beachtet werden:

Sie sind der Programmchef und Leiter der Diskussion. Legen Sie schon vor-

her das Thema fest, achten Sie auf pünktliches Erscheinen. Außerdem sollte

niemand dem Anderen ins Wort fallen.

Meetings im Stehen fördern die Aufmerksamkeit und arten nicht in unnötig

lange Diskussionen aus.

Es sollte nur der Themenschwerpunkt diskutiert werden.

Achten Sie auf den Themenschwerpunkt!

Führen Sie wöchentlich Meetings im kleinen Kreise durch.

Sie und Ihre Abteilungsleiter sollten Grundinformationen intern besprechen.

Lösungen und Vorschläge können Sie dann in der nächsten Teambespre-

chung einbringen.

Behalten Sie auch in Eile und Stresssituationen die Ruhe. Ist ein wichtiges

Thema zu diskutieren, so nehmen Sie sich die Zeit.

Geben Sie Ihren Mitarbeitern Mitspracherecht. Viele Mitarbeiter haben enor-

mes Fachwissen, sind aber zu scheu, es in die Diskussion einzubringen. Moti-

vieren Sie diese Mitarbeiter zu Äußerungen und kommen auch Sie zu Wort.

Ergebnisse nachprüfen

Machen Sie sich kleine Notizen zu der Besprechung. Überprüfen Sie, ob die

Vereinbarungen eingehalten und die Aufgaben ordnungsgemäß erledigt wer-

den. Falls das nicht der Fall ist, vereinbaren Sie Termine, zu denen die Aufga-

ben erledigt sein müssen.

Gibt es nach dem Meeting noch eventuelle Unklarheiten, die nicht in der

Gruppe behoben werden können, so werden diese mit dem jeweiligen Mitar-

beiter in Mitarbeitergesprächen einzeln behandelt.


25 Martin Bacher

6. Methoden der Personalentwicklung

6.1. Rahmenbedingungen der Personalentwicklung Die Rahmenbedingungen der Personalentwicklung werden von innerbetrieblichen

und außerbetrieblichen Faktoren beeinflusst.

Innerbetriebliche Einflussfaktoren

Sie lassen sich in vier Teilbereiche aufteilen:

Struktur (Unternehmensgröße, Alter und Qualifikation der Mitarbeiter,

Sozialstruktur)

Technik (eingesetzte Technik, Arbeitsorganisation)

Kultur (Unternehmenskultur, Tradition, Lernklima)

Strategie (Unternehmens- und Personalstrategie, Veränderungen in der

Branche, sowie Rahmenbedingungen)

Eine Unternehmenskultur wirkt sich nur dann positiv auf das Unternehmen aus, wenn

gemeinsame Wertvorstellungen unter dem Management und den Mitarbeitern und

auch dem Eigentümer und der Unternehmensführung herrschen. In der Praxis haben

Konflikte, Interessen und Macht großen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Moder-

ne Unternehmen sehen Konflikte und Kritikpunkte aber nicht als negative Merkmale

an, sondern nutzen sie zur positiven Weiterentwicklung. Flexible, selbstständige und

kommunikative Mitarbeiter tragen stark zu einer positiven Unternehmenskultur bei.

Um einen attraktiven Arbeitsplatz schaffen zu können, müssen diese vier Einflussfak-

toren positiv übereinstimmen.

Bevor ich jetzt zu den externen Einflussfaktoren übergehe möchte ich noch kurz an-

hand einer Tabelle aufzeigen, warum Mitarbeiter in ein Unternehmen kommen, blei-

ben oder das Unternehmen verlassen.


26 Martin Bacher

Bewerben Bleiben Verlassen

1 Image des Betriebes Herausforderung Weiterentwicklung

2 Gehalt Team und Kollegen Zu wenig Freizeit

3 Herausforderung Arbeitsumfeld Gehalt

4 Weiterentwicklung Gehalt Arbeitsumfeld

5 Arbeitsumfeld Beziehung zum Vorgesetzten Unternehmenskultur

Außerbetriebliche Einflussfaktoren

Auch die außerbetrieblichen Einflussfaktoren spielen für die Umsetzung einer strate-

gischen Personalentwicklung eine wichtige Rolle. Dazu zählen:

Internationale Vorbereitung des Mitarbeiters (Sprache, Kultur)

Gesellschaftliche Veränderung (Mangel an qualifizierten Arbeitskräften)

Durch eine langfristig gezielte Personalentwicklung kann man die Veränderungen der

internen, wie auch der externen Einflussfaktoren bewältigen, jedoch muss man dafür

genau auf die Anforderungen eingehen.

6.2. Steuerung des Lernens

6.2.1. Lernformen Nur wer offen ist ständig Neues zu erlernen und sich immer weiterbildet, egal in wel-

chem Alter, kann im heutigen Berufsalltag bestehen, vorausgesetzt der Lernende hat

den Willen neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu erfahren.

Es gibt drei verschiedene Lernformen:

Institutionelles Lernen

Formales Lernen Informelles Lernen

Unter institutionellem Lernen versteht man organisierte Lehrveranstaltungen, bei de-

nen Wissensvermittlung im Vordergrund steht. Sie sind methodisch planbar und No-

ten sowie Lob dienen als Ansporn. Der Nachteil sind die anfallenden Kosten. Institu-

tionelle Lernprozesse schließen meist mit einem Zertifikat ab.


27 Martin Bacher

Das formale Lernen verfolgt im Grunde genommen das gleiche Ziel als das institutio-

nelle Lernen. Im Vorhinein wird ein klares Lernziel definiert. Der Unterschied besteht

darin, dass das Lernen direkt am Arbeitsplatz stattfindet. Methodische und soziale

Kompetenzen werden übermittelt und der Mitarbeiter hat einen Bezug zur regulären

Arbeitsaufgabe. Oft werden diese Lernprozesse anhand von Projektarbeiten durch-

geführt.

Unter informellem Lernen versteht man hingegen den Lernprozess, der im täglichen

Alltag stattfindet. Informelles Lernen ist daher unabhängig vom Lernort. Beginn, Aus-

richtung, Zielsetzung und das Ende der Lernmaßnahme sind nicht planbar. Bei die-

ser Form hängt es stark vom Lernenden ab, wie sehr und schnell sich dieser sowohl

beruflich als auch persönlich weiterentwickelt.

6.2.2. Aktive, passive und reflexive Lernmethoden Die aktive Lernmethode ist teilnehmerorientiert. In Diskussionen oder Gruppenarbei-

ten nimmt der Teilnehmer aktiv am Lernprozess teil. Der Teilnehmer bringt seine

persönlichen Erfahrungen mit ein und es erfolgt ein umfassender Meinungs- und

Wissensaustausch.

Zu den passiven Lernmethoden zählen Schulunterricht, Vorträge oder Referate. Das

Wissen wird hauptsächlich passiv aufgenommen und der Teilnehmer bringt sich nicht

aktiv in den Lernprozess ein. Das Ziel ist es, in möglichst kurzer Zeit viele Informatio-

nen zu übermitteln. Die persönliche Handlungskompetenz wird dabei eher vernach-

lässigt.

Bei der reflexiven Lernmethode steht die Persönlichkeitsbildung im Vordergrund. Da-

zu zählen zum Bespiel Mitarbeitergespräche oder schriftliche Rückmeldungen. Der

Mitarbeiter bekommt ein Feedback, das dann analysiert und mit anderen verglichen

wird. Danach wird über Verbesserungsvorschläge diskutiert.


28 Martin Bacher

6.2.3. Einzel- und Gruppenlernen

Das Lernen in Gruppen oder alleine hängt von der Anzahl der Personen und von den

zu übermittelnden Informationen ab.

Beim Einzellernen kann besser auf die Bedürfnisse des Lernenden eingegangen

werden. Den Lerninhalt und das Lerntempo entscheidet der Lernende selbst. Beim

Einzellernen ist jedoch oft nicht jener Ansporn vorhanden, den man in der Gruppe

vorfindet.

Das Gruppenlernen ist meist etwas abwechslungsreicher, als das Einzellernen. Es

wird die Kooperationsfähigkeit gefördert, gemeinsame Projekte gestaltet, Diskussio-

nen durchgeführt oder Lösungsvorschläge für Probleme gesucht. In der Praxis hat

deshalb das Gruppenlernen mehr Bedeutung.

6.3. Lernmethoden mit elektronischen Medien

Das Lernen in Verbindung mit elektronischen Medien ist auch unter E-Learning be-

kannt und hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen.

Power Point Präsentationen oder PDF-Dateien sind in Vorträgen keine Seltenheit

mehr. Zusätzlich kann der Lernende eigenständig auf solche Medien zugreifen und

so das Lernen selbst organisieren. Außerdem können Kosten und Zeit eingespart


29 Martin Bacher

werden. Der Nachteil liegt in der sozialen Isolierung des Lernenden und es ist keine

Vergleichsmöglichkeit des Wissensstandes der Teilnehmer gegeben.

6.3.1. Computerunterstütztes Lernen (Computer Based Training)

Der Lernende kann sich individuell je nach Bedarf Wissen aneignen. Daten aus der

Arbeit, Vorträgen, Seminaren oder Kursen können bequem mit nach Hause genom-

men und zu Hause analysiert werden. Außerdem kann sich mithilfe von Trainings-

programmen Wissen angeeignet werden.

Einige der wichtigsten Formend des Computer Based Trainings sind:

Trainingssysteme

Das vorhandene Wissen des Teilnehmers kann beliebig oft wiederholt und gefestigt

werden. Der Lernende hat keinen Einfluss in den Programmablauf und fördert vor

allem theoretisches Wissen wie Vokabel-, Computer- oder Rechentrainings.

Dazu zählen zum Beispiel der Computerführerschein oder eine Tiscoverschulung mit

dem Trainingsprogramm.

Tutorielle Unterweisung

Neben der Wissensvermittlung wird auch der Verstand des Lernenden gefordert. Die

Wissensüberprüfung erfolgt über Verständnisfragen in Dialogform. Oft wird dazu das

Multiple-Choice-Verfahren verwendet.

Lerngesteuerte Systeme

Themen werden in einzelne Informationseinheiten aufgeteilt. Der Lernende hat die

Möglichkeit einzelne Themen herauszugreifen und in Form von Textblöcken, Abbil-

dungen, Filmen oder Reden aufzuarbeiten.

Computersimulation

Diese Möglichkeit des computerunterstützten Lernens fördert vor allem die

Konzentration und Reaktion, aber auch das praktische Handeln. Der Computer kann

eine betriebliche Alltagssituation wahrheitsgetreu darstellen. So können die ver-

schiedensten Verhaltensweisen trainiert werden. Damit kann die Zuverlässigkeit, Si-


30 Martin Bacher

cherheit, Geschwindigkeit und Wirtschaftlichkeit der Arbeitsausführung in schwieri-

gen Arbeitssituationen trainiert werden. Der Nachteil dieser Lernmethode ist, dass

das Verfahren sehr vorbereitungs- und zeitaufwändig ist.

6.3.2. Internet unterstütztes Lernen (Web based Training)

Das Internet boomt – egal in welcher Hinsicht und das Internet erlebt seit einigen

Jahren einen extremen Aufschwung. Über das Internet können verschiedenste In-

formationen wie etwa Bilder, Texte oder Präsentationen, auf schnellste Art und Wei-

se genutzt werden. Lernen über das Internet kann in vielen verschiedenen Varianten

stattfinden:

Teleteaching

Eine Vorlesung erfolgt wie im Schulunterricht – nur über das Internet. Der Lernende

hat auch die Möglichkeit Fragen zu stellen. Außerdem besteht die Möglichkeit Video-

konferenzen über eine „Web-Cam“ abzuhalten. Lernende können bequem von zu

Hause Vorträge besuchen und Studien haben ergeben, dass die räumliche Entfer-

nung zwischen Lehrendem und Lernendem fast aufgehoben ist. Trotz dieser vorteil-

haften Möglichkeiten besitzen viele diese technische Ausstattung noch nicht und

auch die Kommunikationsart über eine „Web-Cam“ ist für viele noch sehr ungewohnt.

Teletutoring

Lernmöglichkeiten werden über eine Multimediaplattform zur Verfügung gestellt.

Über das Internet kann einfach auf Bibliotheken, Datenbanken und sonstiges Lern-

material zugegriffen werden.

6.3.3. Erfolgsfaktoren für Lernkonzepte mit elektronischen Medien

Lernkonzepte mit elektronischen Medien setzen sich immer mehr durch und weisen

eine Reihe von Erfolgsfaktoren auf. Der größte Vorteil liegt in der Zeitersparnis und

im einfachen Zugang zu umfassenden Information über das Internet. Außerdem zei-

gen gute Lernprogramme dem Lernenden seine Fortschritte auf. Aber auch die vie-

len praktischen Übungen über den Computer sind sehr hilfreich.


31 Martin Bacher

Diese Konzepte können in der Praxis aber nur dann erfolgreich umgesetzt werden,

wenn für den Lernenden ausreichend Hilfestellungen in Form von Coaching oder

Beratung vorhanden sind.

Achtung!

Computerunterstütztes Lernen ist kein Ersatz für andere Personalentwicklungsmaß-

nahmen, sondern eine Ergänzung. Sie fördert zwar das selbständige Arbeiten, trägt

aber wenig zur praktischen Weiterbildung und zur Persönlichkeitsbildung bei.

6.4. Qualitätssicherung in der Personalentwicklung

Das Lernen ist nicht allein der Weg zum Erfolg. Viel wichtiger sind der Einsatz des

Gelernten und die Nachbearbeitung. Damit sich der Mitarbeiter erfolgreich weiter-

entwickelt ist ein geeignetes Lernsystem und persönliches Interesse des Mitarbeiters

selbst erforderlich. Die Weiterbildungsmotivation ist in den letzten Jahren ein immer

wichtiger werdendes Thema in der Praxis geworden.

Ein Unternehmen sollte nicht erst dann reagieren, wenn Qualifikationsmängel auftre-

ten, sondern schon im Vorhinein agieren.

Eine Qualitätssicherung in der Personalentwicklung ist nur dann möglich, wenn sich

die Mitarbeiter flexibel auf die sich ständig ändernden Entwicklungen im Unterneh-

men einstellen können, Problemlösungskompetenz aufweisen und auch selbst Ent-

scheidungen treffen. Langfristige Personalentwicklungsmaßnahmen und Programme

sind dafür notwendig, um den Mitarbeiter optimal darauf vorzubereiten. Um die Per-

sonalentwicklung noch ständig zu verbessern, sollten die Gäste oder Kunden und

auch die Mitarbeiter nach ihren Bedürfnissen befragt werden.

Das Personalmanagement ist dafür zuständig, wie Beschäftigte für ein Unternehmen

gewonnen, motiviert und gehalten werden können.


32 Martin Bacher

7. Instrumente der Personalentwicklung

7.1. Struktur der Personalentwicklungsinstrumente

Die Wirksamkeit einer Personalentwicklungsmaßnahme spiegelt sich in den Erfolgen

der Mitarbeiter und somit auch des Betriebes, wieder. Ein Personalentwicklungskon-

zept wird innerhalb des Unternehmens erstellt und hängt von den räumlichen Mög-

lichkeiten des Unternehmens und der zeitlichen Entfernung der Mitarbeiter zum Ar-

beitsplatz ab.

Personalentwicklungsinstrumente:

Into-the-Job (Einführung in den Arbeitsplatz)

o Einführung der Mitarbeiter

o Arbeitseinweisung

On-the-Job (Lernen am Arbeitsplatz)

o Erfahrungslernen

o Mentoring

o Coaching

o Supervision und kollegiale Beratung

o Selbststudium

Off-the-Job (Lernen außerhalb des Arbeitsplatzes)

o Interne betriebliche Weiterbildung

o Externe betriebliche Weiterbildung

o Aufgabenerweiterung

o Arbeitsplatzwechsel

Near-the-Job (Arbeitsplatznahe Maßnahmen)

o Gruppenarbeit

o Planspiel

o Projektarbeit


33 Martin Bacher

7.2. Maßnahmen – Einführung in den Arbeitsplatz

Meistens entscheidet der erste Eindruck, ob sich der Mitarbeiter in einem Unterneh-

men wohlfühlt oder nicht. Das Engagement des Unternehmens und des Vorgesetz-

ten spielt eine entscheidende Rolle für die Einstellung, Erwartung, Verhaltensweise,

Arbeitseinsatz und Motivation des neuen Mitarbeiters. In der Praxis bieten sich zwei

Möglichkeiten, den Mitarbeiter in den Betrieb einzuführen:

Arbeitseinweisung

Einarbeitungsprogramme

7.2.1. Arbeitseinweisung und Einführung

Die Arbeitseinweisung wird meist von einem erfahrenen Kollegen durchgeführt. Stel-

lenbeschreibungen oder Pflichtenhefte werden oft als Hilfsmittel für die Einweisung in

den Arbeitsplatz verwendet. Die Einführungsdauer hängt von der Position des neuen

Mitarbeiters ab. Kennt der Mitarbeiter das Konzept des Unternehmens bereits, zum

Beispiel bei einem Abteilungswechsel, geht die Einführung wesentlich schneller. Die

Arbeitseinweisung sollte sehr gründlich und umfassend sein, da alle folgenden und

nötigen Arbeitsabläufe und Tätigkeiten auf diesem Grundstock basieren. In der Ein-

führungsphase sollte der Mitarbeiter ständig von dem zuständigen Vorgesetzten kon-

trolliert werden. Dieser sollte ihm auch bei allen Fragen rund um den Arbeitsplatz zur

Verfügung stehen, Besonderheiten mitteilen und Verbesserungsvorschläge unter-

breiten. Diese Art von Einführung in das Unternehmen findet man in der Praxis häu-

figer vor.

7.2.2. Einarbeitungsprogramme für neue Mitarbeiter

Einarbeitungsprogramme sind dann sinnvoll, wenn die Einarbeitungszeit für den Mit-

arbeiter schwierig sein könnte. Vor allem wenn Mitarbeiter in eine fremde Stadt, oder

sogar in ein fremdes Land kommen, gestaltet sich die Einarbeitungsphase schwieri-

ger. Um die Lebenssituation zu vereinfachen entwickeln Unternehmen professionelle

Einarbeitungsprogramme. Durch solche Programme erhält der Mitarbeiter einen um-

fassenden Einblick in seinen Arbeitsbereich und ausreichend Informationen, um im


34 Martin Bacher

späteren Arbeitsalltag bestehen zu können. Ein solches Programm könnte wie fol-

gend zusammengestellt werden:

1. Vor Arbeitsbeginn erhält der Mitarbeiter Unternehmensbroschüren und In-

formationen über den Arbeitsplatz und das Umfeld. Dadurch kann sich der

Mitarbeiter schon im Vorhinein eine Vorstellung über das Unternehmen bil-

den und entwickelt Erwartungen.

2. Zu Arbeitsbeginn sollte mit dem Mitarbeiter ein Einführungsgespräch ge-

führt werden, indem der Mitarbeiter einen kurzen Überblick über den tägli-

chen Arbeitsablauf und sein Umfeld erhält. Auch ein Ansprechpartner wird

dem Mitarbeiter vorgestellt. Zusätzlich erhält der Mitarbeiter eine Informati-

onsmappe, in der alle notwendigen Informationen zusammengefasst sind –

Personal- und Telefonliste, Beschreibung der Arbeitsaufgaben, sicherheits-

technische Vorbereitungen usw. Durch eine Unternehmensführung erhält

der Mitarbeiter auch Einblicke in andere Bereiche und in das Betriebsklima.

In größeren Unternehmen gibt es meist eine eigene Ausbildungsabteilung,

in der neue Mitarbeiter betreut und eingeschult werden.

3. Noch vor Ende der Probezeit hat sich der Mitarbeiter dann in das Unter-

nehmen eingelebt und kennt die Spielregeln und Machtverhältnisse im Un-

ternehmen. Dann wäre ein Feedbackgespräch mit dem Mitarbeiter zu füh-

ren, indem die positiven Wahrnehmungen, aber auch die negativen Aspekte

und Probleme besprochen werden.

4. Hat sich der Mitarbeiter voll eingearbeitet, sollen regelmäßig Mitarbeiterge-

spräche durchgeführt werden

7.3. Maßnahmen – Lernen am Arbeitsplatz

Die Lernmöglichkeiten am Arbeitsplatz hängen stark vom eigenen Interesse und der

Selbstqualifikation ab. Grundsatz ist, dass die eigentliche Arbeitstätigkeit von der

Lernaktivität getrennt werden muss. Bei der Arbeitstätigkeit steht das Ergebnis und

der Erfolg im Vordergrund, das Ziel des Lernens ist hingegen die ständige Weiter-

entwicklung. Danach ist das Dazugelernte aber wieder in die Arbeitstätigkeit einzu-

bringen werden.


35 Martin Bacher

Die Lernmöglichkeiten am Arbeitsplatz hängen auch vom Freiraum ab, die dem je-

weiligen Mitarbeiter gegeben werden. Hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, sich an der

Planung, Ausführung oder Kontrolle im Unternehmen zu beteiligen wird er sich sehr

schnell weiterentwickeln.

7.3.1. Erfahrungslernen am Arbeitsplatz

Erfahrungslernen steht im festen Zusammenhang mit den Tätigkeiten am Arbeits-

platz. Durch die tägliche Arbeit gewinnt man ständig mehr an Erfahrung und kann

den eigenen Wissenstand überprüfen. Diese Lernform ist sehr praxisorientiert und

der Mitarbeiter kann sein Lerntempo selbst vorgeben. Es ist kein großer organisatori-

scher und kostenintensiver Aufwand nötig.

7.3.2. Mentoring

Beim Mentoring hat ein Vorgesetzter für einen bestimmten Zeitraum die Aufgabe,

einen Mitarbeiter weiterzubilden. Der Mentor sollte seine beruflichen Erfahrungen

und seine geknüpften Kontakte an den Mitarbeiter weitergeben. In circa 20 Stunden

pro Jahr sollte der Vorgesetzte dem Mitarbeiter in Gesprächen so viel wie möglich an

Informationen weitergeben. Voraussetzung ist eine gute Beziehung zwischen Mentor

und Mitarbeiter und auch gegenseitige Feedbacks wären in diesem Lernprogramm

vorzusehen.

Vorteile und Ziele eines Mentoringkonzeptes sind die kostengünstige Weiterentwick-

lung, Verbesserung der Kommunikation innerhalb des Unternehmens, Förderung von

berufspezifischen Kenntnissen und Fähigkeiten und das Kennenlernen unterschiedli-

cher Perspektiven und Sichtweisen.

Mentorings können auch extern stattfinden, wenn sich Teilnehmer von verschiede-

nen Unternehmen zusammenschließen. Diese Mentorings werden von außenste-

henden Veranstaltern organisiert, wodurch nicht individuell auf jeden Mitarbeiter ein-

gegangen werden kann.


36 Martin Bacher

Wann ist der Einsatz von Mentorings sinnvoll:

Bei der Einführung von neuen Mitarbeitern in eine Führungsposition.

Bei der Karriereplanung – Austausch von Informationen zwischen erfahrenen

Mitarbeitern und Potenzialträgern.

Wissensmentoring – Zum Weitergeben von Wissen und Erfahrungen

Zur Vorbereitung auf einen Arbeitsaufenthalt im Ausland

Voraussetzungen für einen Mentor sind langjährige Führungserfahrung, Bereitschaft

,Erfahrung und Wissen weiterzugeben, sich Zeit für den Mitarbeiter zu nehmen, so-

ziale Kompetenz, Offenheit, Neugier, Kritikfähigkeit und gutes Urteilsvermögen.

7.3.3. Coaching

Über das Feedback zum Erfolg, lautet das Motto des Coachings. Oberstes Ziel ist die

Weiterentwicklung der Persönlichkeit. Dieses System wird vor allem in Verände-

rungsphasen oder beruflichen Problemstellungen eingesetzt, wenn zum Beispiel ein

Mitarbeiter neue Aufgaben zugeteilt bekommt. In den Gesprächen, welche als Coa-

chingsitzung bezeichnet werden, sollten Handlungsalternativen für Berufssituationen

gefunden, oder Entwicklungsmöglichkeiten besprochen werden. Die Dauer eines

Coachings beläuft sich auf circa zwei bis zehn Coachingsitzungen. Die Inhalte des

Coachings sind streng vertraulich und nur die Ergebnisse sind dem Vorgesetzten

oder Auftraggeber mitzuteilen. Am Anfang des Coachings wären gemeinsam klar

definierte Ziele festzulegen.

Ein „Coach“ hat die gleichen Voraussetzungen zu erfüllen als ein Mentor. Der Mitar-

beiter ist darauf aufmerksam zu machen, dass ohne Eigeninitiative und Willen keine

Veränderungsprozesse stattfinden können.

Die Arbeitseinweisung, das Mentoring und das Coaching sind Instrumente, die sich

direkt auf die Arbeitssituation beziehen. Daher müssen diese Instrumente immer auf

den Mitarbeiter abgestimmt werden, was wiederum von der Zielsetzung der Mitarbei-

ter abhängt. Hat ein Mitarbeiter nur vorübergehend den Wunsch einen Beruf auszu-

üben wird es nicht sinnvoll sein, diesen Mitarbeiter auf Führungspositionen im Unter-

nehmen vorzubereiten.


37 Martin Bacher

In der Situation, in der wir uns heute befinden, wo qualifizierte und motivierte Mitar-

beiter Mangelware sind, wird es immer wichtiger, Leistungspotenziale zu erkennen

und zu fördern. Optimale Rahmenbedingungen müssen geschaffen werden, um dem

Mitarbeiter möglichst viele Erfahrungen weiterzugeben. Diese Aufgabe wird stark

vom Vorgesetzten abhängen, inwiefern er dem Mitarbeiter als Vorbild gegenüber-

steht.

7.3.4. Supervision und kollegiale Beratung

Ein Supervisor ist der Vorgesetzte einer Abteilung nach dem jeweiligen Manager.

Diese Methode kann in Einzelsupervisionen, in der Gruppe oder auch im Team ein-

gesetzt werden. Vor allem werden die verschiedensten Arbeitssituationen analysiert

und danach Verbesserungsvorschläge eingebracht. Auch vorhandene Einstellungen

sind zu verbessern und Konflikte zu lösen. Diese Methode kann im täglichen Ar-

beitsalltag eingesetzt werden und fördert das Teamverhalten.

7.3.5. Selbststudium

Darunter versteht man die selbstständige Weiterbildung. Diese Methode kann jeder

Mitarbeiter selbst und individuell anwenden und es wird davon abhängen, welche

Karrieretüren sich jeder selbst öffnet. Jedes Unternehmen kann einem Mitarbeiter

Lernprogramme anbieten, doch Lernen muss jeder selbst! Der Mitarbeiter kann, je

nach Themenbereich, die verschiedensten Medien (Bücher, Zeitschriften, Internet

usw.) zur Unterstützung verwenden.

7.4. Maßnahmen – Lernen außerhalb des Arbeitsplatzes

Dazu zählen Weiterbildungsveranstaltungen, wie Seminare, Kurse oder Schulungen,

welche meist nicht in direkter Verbindung mit dem Arbeitsplatz stehen. Solche Ver-

anstaltungen können intern oder auch extern durchgeführt werden. Im Vorhinein ist

das Thema und ein festgesetztes Ziel vorzugeben. Die Teilnehmer können sich auf

den Lerninhalt konzentrieren, da es keinerlei Einflüsse aus dem Arbeitsumfeld gibt.


38 Martin Bacher

7.4.1. Interne betriebliche Weiterbildung

Unter interner betrieblicher Weiterbildung versteht man meist Seminare, die von ei-

nem externen Seminarleiter geleitet werden. Thema und Termin können von der Un-

ternehmensleitung oder den Vorgesetzten frei gewählt werden. Die Teilnehmerzahl

beschränkt sich auf etwa 30 Teilnehmer und umfasst so die Mitarbeiter einer Abtei-

lung. Es besteht auch die Möglichkeit, Teilnehmer aus fremden Unternehmen einzu-

laden. Das hat den Vorteil, dass ein Informationsaustausch unter den Mitarbeitern

stattfindet.

7.4.2 Externe betriebliche Weiterbildung

Es handelt sich dabei oft um Seminare oder Vorträge die von fremden Veranstaltern

organisiert werden. Dabei ist ein umfassender Fachaustausch möglich. Das Angebot

solcher Veranstaltungen ist sehr umfangreich und breit gefächert. Meist sind jedoch

Veranstaltungen dieser Art sehr kostenintensiv für das Unternehmen. Anbieter für

solche Weiterbildungsveranstaltungen sind zum Beispiel die Wirtschaftskammer

Österreich, Messen oder Kongresse.

7.4.3 Aufgabenerweiterung Das gesamte Aufgabengebiet des Mitarbeiters wird erweitert. Es sollte aber darauf

geachtet werden, dass weniger anspruchsvolle Aufgaben an einen anderen Mitarbei-

ter abgegeben werden, ansonst könnte die Aufgabenerweiterung Überforderung zur

Folge haben. Der Mitarbeiter erlebt durch die Konfrontation mit der neuen Arbeitssi-

tuation eine extreme Weiterentwicklung. Die Erweiterung muss für jeden Mitarbeiter

extra abgestimmt werden. Die neuen Sichtweisen und Erfahrungen führen zu einer

höheren Arbeitszufriedenheit, was die Arbeitsqualität erhöht.

7.4.4. Arbeitsplatzwechsel

Als ein weiteres Instrument der Personalentwicklung, bewährt sich der Arbeitsplatz-

wechsel immer mehr. Für einen bestimmten Zeitraum rotieren die Mitarbeiter in den


39 Martin Bacher

verschiedenen Aufgabenbereichen, was zu einer deutlichen Flexibilitätssteigerung

führt.

Im Hotel Hochschober werden fünf Mitarbeiter im Wechsel für die Arbeiten als Som-

melier, in der Hütte, im Teehaus oder im Abendrestaurant eingesetzt. So wird dem

Mitarbeiter der Arbeitsplatz abwechslungsreicher und attraktiver gestaltet und er er-

hält in mehrere Bereiche des Unternehmens Einblicke.

7.5. Maßnahmen – Lernen nahe des Arbeitsplatzes

Darunter versteht man vor allem Projektarbeiten oder lernen in der Gruppe. Das Ler-

nen findet unmittelbar am Arbeitsplatz statt und der Mitarbeiter bringt sein angeeig-

netes Wissen in seine Arbeitstätigkeit ein.

7.5.1. Gruppenarbeit

Eine Gruppe arbeitet gemeinsam an einer Problemlösung. Durch gegenseitige Moti-

vation und Erfahrungsaustausch profitieren Mitarbeiter aus Fachkenntnissen und

Erfahrungen anderer. Man lernt in einem Team zusammenzuarbeiten, denn einer

alleine kann kein Spiel gewinnen. Es bildet sich auch die Möglichkeit, Probleme ge-

meinsam in Workshops zu erarbeiten und zu analysieren.

Durch Gruppenarbeiten werden die Beziehungen untereinander verbessert, Kommu-

nikationsprobleme behoben oder die Integration ausländischer Mitarbeiter einfacher

gestaltet.

7.5.2. Planspiel

Es werden verschiedene Arbeitssituationen wahrheitsgetreu dargestellt. Die gesamte

Situation läuft als Testspiel ab. Diese Methode wird vor allem bei Neueröffnungen

von Unternehmen praktiziert. Danach werden die Auswirkungen analysiert. So kön-

nen einfach Risikoentscheidungen oder Abläufe, die Probleme darstellen könnten,

durch gespielt werden. Ein gewisses Basiswissen der Teilnehmer ist erforderlich.


40 Martin Bacher

7.5.3. Projektarbeit

Am besten lernt man, wenn man mit Problemen konfrontiert wird, für die man keine

Lösung weiß. In einer Projektarbeit wird Theorie und Praxis kombiniert. Meist arbei-

tet eine ganze Gruppe an einem Projekt. Zuerst wird ein Projektplan erstellt und ein

Zeitrahmen festgelegt. Die Realisierbarkeit wird überprüft, Skizzen angefertigt, ein

Ziel definiert und die Aufgaben vergeben. Nach Abschluss des Projektes erfolgt die

Analyse. Die vereinbarten Ziele werden kontrolliert, Rückmeldungen diskutiert und

die Fortschritte ausgewertet.


41 Martin Bacher

8. Motivation der Mitarbeiter

8.1. Motivation und Motiv

Viele von uns stehen oft vor der Aufgabe ein Team oder einzelne Kollegen zu moti-

vieren. Wenn wir von Motivation sprechen, sprechen wir grundsätzlich von zwei Din-

gen:

Menschen für ein Vorhaben oder eine Tätigkeit animieren, sodass sie sich mit

Freude und Begeisterung daran beteiligen.

Eine Demotivierung von Menschen zu vermeiden

Bevor ich andere motivieren kann, muss ich erst meine eigene Motivation überprü-

fen. Stimmt meine eigene Motivation nicht, werden sich auch andere nicht von mir

motivieren lassen. Andere zu motivieren bedeutet Kraft, Zeit und Disziplin.

Von Motivation spricht man, wenn jemand versucht alle Kräfte zu mobilisieren, um

ein bestimmtes Ziel zu erreichen und sich nicht davon abbringen lässt. Es werden

zwei Arten von Motivation unterschieden:

Extrinsische Motivation

Intrinsische Motivation

Von extrinsischer Motivation spricht man, wenn durch eine Belohnung ein Anreiz

vorgegeben ist. Dazu zählen Entlohnung und Ansehen im Unternehmen. Eine intrin-

sische Motivation ist zum Beispiel Spaß bei der Arbeit. Je abwechslungsreicher und

anspruchsvoller die Arbeit ist, desto größer ist der Einfluss der intrinischen Arbeits-

motive.

Das Motiv ist der Grund, warum man eine Arbeit gerne verrichten möchte. Es gibt

drei Arten von Motiven:

Leistungsmotiv

Machtmotiv

Anschlussmotiv


42 Martin Bacher

Beim Leistungsmotiv stehen die Selbstbestätigung und die Weiterentwicklung im

Vordergrund, beim Machtmotiv der Ruhm- und Prestigegewinn und die Position in

der Hierachie und beim Anschlussmotiv die Teamfähigkeit und der Kontakt. Motivationstheorie von Abraham H. Maslow Die Motivationsforschung wurde durch die Bedürfnispyramide von Abraham H. Mas-

low maßgeblich beeinflusst. Nach seiner Theorie sind alle unbefriedigten Bedürfnisse

Motivationsgründe. Die Pyramide ist in fünf Ebenen eingeteilt.

Die erste Ebene umfasst die physiologischen Bedürfnisse wie Nahrung oder Unter-

kunft. Die zweite Ebene stellt die Sicherheitsbedürfnisse dar, welche den Schutz und

die Sicherheit vor Krankheiten oder Verletzungen beinhalten. Danach kommen die

sozialen Bedürfnisse, die das Verlangen nach Liebe, Geborgenheit und sozialem

Anschluss aufweisen. Auf der vierten Stufe findet man die Ich-Bedürfnisse – Men-

schen brauchen Achtung, Anerkennung und Zustimmung, damit sie sich zufrieden,

selbstbewusst und wertvoll fühlen. Die Bedürfnisebene nach Selbstverwirklichung

wird erfüllt, wenn eine Person das sein und tun kann, was sie gerne möchte. Diese

Ebene erreicht man erst, wenn alle vorangegangenen Bedürfnisse erfüllt wurden.

Werden diese Wachstumsbedürfnisse erfüllt, führen sie zu Glück, Heiterkeit und

Reichtum.


43 Martin Bacher

8.2. Leistungsmotivation

Unter einem besonderen Ansporn versucht der Mitarbeiter eine höhere und bessere

Leistung zu bringen.

8.2.1. Leistungsmotiviertes Verhalten und Leistungsmotiv

Von leistungsmotiviertem Verhalten spricht man, wenn der Mitarbeiter hochmotiviert

versucht an die Grenzen seiner Leistungen zu gehen. Motivierte Mitarbeiter sind

stolz und zufrieden auf ihre Leistungen und Erfolge.

Ein Mitarbeiter mit einem Leistungsmotiv hat das Verlangen nach einer Selbstbestä-

tigung und wird eine Situation aus einem anderen Blickwinkel sehen als eine an-

schlussmotivierte Person, der es vor allem um den Kontakt mit anderen Menschen

geht.

8.2.2. Risikowahl-Modell

Der Ausgangspunkt dieses Modells ist das Anspruchsniveau. Stellt sich der Mitarbei-

ter eine extrem leichte Aufgabe, ist die Erfolgswahrscheinlichkeit sehr hoch, der Nut-

zen aus dieser Aufgabe aber sehr gering. Stellt sich der Mitarbeiter eine extrem

schwierige Aufgabe ist der Erfolgsanreiz sehr hoch, die Erfolgswahrscheinlichkeit

aber dementsprechend gering, was sich demotivierend auswirkt. Deshalb gelten die-

se beiden Möglichkeiten als eher unattraktiv

Ziel ist es, dass der Mitarbeiter eine Aufgabe ausführt, die realistisch herausfordernd

ist. Erfolgsanreiz und Erfolgswahrscheinlichkeit sollten gleich sein. Somit ist auch die

Möglichkeit zu Erfolg, aber auch Misserfolg gleich. Der Mitarbeiter arbeitet in einer

extremen Unsicherheit, wobei bei Bewältigung der Aufgabe das Selbstwertgefühl

aber entsprechend erhöht wird. Das ruft natürlich eine Motivation für den Mitarbeiter

hervor.


44 Martin Bacher

8.2.3. Selbstbewertungsmodell

Wenn die Person aufgrund der eigenen Fähigkeiten und Kenntnisse erfolgreich ist,

hat das Auswirkungen auf das Selbstwertgefühl. Der Mitarbeiter freut sich über den

Erfolg und ist stolz.

Bei diesem Modell hängt der Erfolg stark von der Einstellung des Mitarbeiters ab. Ist

jemand erfolgszuversichtlich, wird er den Erfolg seiner Anstrengung und seinem

Können zuschreiben und der Misserfolg ist nur durch Pech zustande gekommen. Bei

einem Misserfolgsmotivierten wird Erfolg reine Glücksache sein und Misserfolg eine

typisch klare Erscheinung, die nicht anders kommen hätte können. In diesem Fall hat

der Erfolg wenig Bedeutung.

Ein Misserfolgsorientierter kann sich mit dieser Methode in eine erfolgsorientierte

Richtung begeben. Denn zuerst setzt man sich ein Ziel, danach werden Ursachen für

den Misserfolg erklärt und anschließend erfolgt die Selbstbewertung. So kann die

Ursache analysiert und diskutiert werden. Beim nächsten Mal werden dann die Ver-

besserungsvorschläge angewandt.

8.3. Motivation, Wille und Zufriedenheit der Mitarbeiter

In der Praxis kommt es häufig vor, dass Mitarbeiter mit Aufgaben zu tun haben, die

sie nicht gerne erledigen. Durch den eigenen Willen schaffen sie es dann, sich so zu

motivieren, um auch diese Tätigkeiten auszuüben. Es hängt von der Motivationsstär-

ke ab, inwiefern ein Mitarbeiter bereit ist Einsatz in solche Aufgaben zu investieren.

Ziel eines Unternehmens muss sein, das Motivationsmanagement so zu gestalten,

dass die Arbeitstätigkeit und sein Umfeld für den Mitarbeiter motivierend sind.

Zusätzlich dazu, dass Arbeitszufriedenheit Grundvoraussetzung für eine hohe Lei-

stungsbereitschaft ist, ist Arbeitszufriedenheit indirekt ein Motivationsfaktor. Damit

der Mitarbeiter mit seiner Arbeit zufrieden ist, muss man ihm einen guten Arbeitsplatz

bieten!


45 Martin Bacher

Zu einem guten Arbeitsplatz gehören:

Eine faire Unternehmenspolitik

Gute Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten und den Mitarbeitern

Angemessene Bezahlung

Gute Arbeitsbedingungen

Arbeitsplatzsicherheit

Menschliche und effiziente Führungstechniken.

Auch wenn man diese Elemente nicht immer vorfindet, zählen sie zur Selbstver-

ständlichkeit. Um die Arbeitszufriedenheit vollkommen herzustellen, muss der Mitar-

beiter motiviert werden.

Motivatoren sind:

Erfolgserlebnisse aufgrund der eigenen Leistung

Herausfordernde und interessante Arbeit

Karrieremöglichkeit

Persönliche Entwicklung

Größere Verantwortungsgebiete

Anerkennung für Einsatz, Erfolg und Leistung

Durch Motivation fallen zwar häufig Mehrkosten für das Unternehmen an, doch was

nützt ein unzufriedener, unmotivierter Mitarbeiter, der ohne Interesse bei der Arbeit

erscheint, hohe Fehlzeiten aufweist und innerlich schon gekündigt hat.


46 Martin Bacher

In dieser statistischen Darstellung wird angegeben, wie viel Prozent von 100 die je-

weiligen Aspekte ausmachen, die durch Motivation gesteigert werden können.


47 Martin Bacher

8.4. Gestaltung von Arbeitstätigkeiten

Die Arbeit sollte abwechslungsreich gestaltet werden, da sie sonst zu monoton und

langweilig werden könnte. Dem Beschäftigten ist die Möglichkeit zu geben, Entschei-

dungen selbst zu treffen. Man fühlt sich dadurch automatisch verantwortlicher für

seine Tätigkeit. Darüber hinaus ist dem Mitarbeiter das Gefühl zu vermitteln, dass er

unverzichtbar für das Unternehmen ist. Auch die Gestaltung des Arbeitsumfeldes

gehört zur Motivation der Mitarbeiter. Gefällt dem Mitarbeiter zwar die Arbeit, aber er

fühlt sich in seinem Arbeitsumfeld nicht wohl, wird die Arbeitsleistung nicht zu 100 %

erbracht werden können. Falls die Umgebung zu wenig Abwechslung bietet, schaffen

Freizeitmöglichkeiten für Mitarbeiter und Einrichtungen innerhalb des Betriebes, die

für die Mitarbeiter benutzbar sind Abhilfe und führen auch zu Gästebindung!

Kann ein Arbeitsplatz für einen Mitarbeiter interessant gestaltet werden, bewirkt das

Arbeitszufriedenheit, hohe Qualität der Arbeitsleistung, niedrige Abwesenheit und

Fluktuation und führt zu einer Motivationssteigerung beim Mitarbeiter selbst.

8.5. Personalführung

Das Ziel ist die Produktivität zu steigern, aber gleichzeitig die Arbeitsbedingungen

menschengerecht zu gestalten.

Die Arbeitsleistung eines Menschen ist von der Leistungsfähigkeit und dem Lei-

stungswillen abhängig.

Leistungsfähigkeit:

Anlagen und Begabung

Fachausbildung

Berufserfahrung


48 Martin Bacher

Leistungswille:

Materielle Anreize

o Lohn und Gehalt

o Umsatzbeteiligung

o Gewinnbeteiligung

o Insentivereisen

o Sonstige Anerkennungen

Immaterielle Anreize

o Sicherheit des Jobs

o Führungsstil

o Betriebsklima

o Aufstiegsmöglichkeiten

Arbeitsbedingungen

o Arbeitsplatz

o Arbeitszeit

o Arbeitsablauf

o Arbeitsgestaltung

Auf die Leistungsfähigkeit kann durch die Mitarbeiterauswahl oder durch Aus- und

Weiterbildung Einfluss genommen werden. Der Leistungswille kann vor allem durch

Anerkennung beeinflusst werden.


49 Martin Bacher

In großen Betrieben wird die Personalführung von der Personalabteilung übernom-

men, in kleineren Betrieben gehört sie zu den Aufgaben des Geschäftsführers oder

Unternehmers.

8.6. Humanisierung des Arbeitsplatzes

Organisiert man den Arbeitsplatz aufgaben- und personengerecht, so spricht man

von Humanisierung des Arbeitsplatzes. So kann der Mitarbeiter seine Kenntnisse

und Fähigkeiten bestmöglich in die Arbeit einsetzen.

Man unterscheidet die Arbeitshumanisierung

Auf Individueller Ebene

o Geplanter Arbeitsplatzwechsel (job-rotation)

o Arbeitserweiterung (Job-enlargement)

o Arbeitsanreicherung (Job-enrichment)

o Arbeitsplatzteilung (Job-sharing)

Auf Gruppenebene

o Teilautonome Arbeitsgruppen

Die arbeitshumane Personalpolitik

8.6.1. Arbeitshumanisierung auf individueller Ebene

Geplanter Arbeitsplatzwechsel – Job-rotation

Siehe 7.4.4.

Durch diese Erweiterung sind Mitarbeiter vielseitiger im Unternehmen einsetzbar.

Manchmal mangelt es jedoch an der Flexibilität der Mitarbeiter.

Arbeitserweiterung – Job-enlargement Siehe 7.4.3.

Arbeitsanreicherung – Job-enrichment Lenkende und ausführende Aufgaben werden miteinander verbunden. Dem Mitarbei-

ter werden auch Entscheidungs-, Kontroll- und Planungsaufgaben zugeteilt. So kann

ein ganzes Team flexibler werden, und bei eventuellen fremden Aufgaben muss nicht


50 Martin Bacher

auf eine andere Abteilung zurückgegriffen werden. Ein weiterer Vorteil ist, dass der

Vorgesetzte einen Teil seiner Entscheidungsaufgaben an die Mitarbeiter abgeben

kann. Der Mitarbeiter erhält mehr Verantwortung in seinem Bereich und versetzt sich

dadurch öfter in die Lage des Unternehmers selbst.

Arbeitsplatzteilung – Job-sharing

Mehrere Arbeitnehmer sind teilzeitbeschäftigt und arbeiten gemeinsam an einem

Vollzeitarbeitsplatz. Die Aufgaben können Sie nach Wunsch selbst aufteilen. Die Mit-

arbeiter können sich ihre Arbeitszeit selbst einteilen und das Unternehmen kann die

Arbeitszeit der Mitarbeiter voll ausnutzen.

8.6.2 Arbeitshumanisierung auf Gruppenebene

Die Aufgabenbereiche in einem Unternehmen werden nicht auf einzelne Mitarbeiter

aufgeteilt, sondern große Aufgabenbereiche an Arbeitsgruppen übergeben. Die

Gruppe bestimmt ihren Leiter selbst und teilt sich die Aufgaben selbst auf. Auch die

Planung und die Kontrolle werden von der Gruppe übernommen. Die Arbeitsgruppen

werden als teilautonom bezeichnet, da sie in der Praxis keine vollständige Entschei-

dungsfreiheit haben.

8.6.3. Arbeitshumanisierung – die arbeitshumane Personalpolitik

Über die fünf anderen Ansätze hinaus, gibt es noch weitere Konzepte, die mit Ar-

beitshumanisierung in Verbindung stehen. Dazu zählen gleitende Arbeitszeit, indivi-

duelle Teilzeitarrangements und flexible Ferienvereinbarungen.

8.7. Instrumente der Motivation

In den 80er Jahren dienten Geschenke, wie zum Beispiel Geräte, der Motivation.

Danach wurden Geldgeschenke immer bedeutender. Der Nachteil von Geldge-

schenken in Österreich sind jedoch die hohen steuerlichen Abgaben. In den letzten

Jahren und heutzutage werden besondere Leistungen mit Reisen belohnt.


51 Martin Bacher

8.7.1. Arbeitsentgelt

Ist Geld ein Motivationsinstrument? Diese Frage

stellen sich viele Motivationsforscher. Geld kann

zur Vermeidung von Unzufriedenheit oder zur

Motivationssteigerung dienen. Wird das Geld in

Form von Prämien und besonderen Zulagen

vergeben, ist es sicherlich eine Motivation.

Probleme können jedoch dann auftreten, wenn gleiche Mitarbeiter verschieden viel

verdienen. Verdient ein Mitarbeiter mehr als andere, kann das zu Schuldgefühlen

führen. Verdient er weniger, fühlt er sich benachteiligt und ungerecht bezahlt. Dies

löst Ärger aus, führt zu Unzufriedenheit, steigenden Fehltagen und sogar zu Kündi-

gungen.

Bei der Lohnverteilung muss der Gleichheitsgrundsatz berücksichtigt werden. Es

sollte gleicher Lohn für die gleiche Leistung vergeben werden. Unterschiede können

nur durch Alter, Qualifikation, Familienstand und der Betriebszugehörigkeit entste-

hen. Es gibt vier verschiedene Entlohnungsformen:

Leistungslohn

Zeitlohn

Lohn nach Betriebszugehörigkeit

Sonderzahlungen (Monats-, Urlaubs- oder Weihnachtsgeld)

Beim Leistungslohn wird der Mitarbeiter nach Leistung bezahlt. Je mehr Leistung der

Mitarbeiter erbringt, desto höher ist sein Lohn. Diese Entlohnungsform findet man vor

allem in Bereichen vor, in denen man die Leistung anhand von Zahlen messen kann.

Ein Kellner im Restaurant ist meist ein Garantielöhner. Er bekommt einen niedrigen

Grundlohn, zu dem zusätzlich der von der Leistung abhängende Teil dazu kommt. In

der Praxis spricht man deshalb oft von Umsatz- und Gewinnbeteiligungen. Der Zeit-

lohn bringt eine höhere Anwesenheit am Arbeitsplatz und eine Qualitätssteigerung

mit sich, der Lohn nach Betriebszugehörigkeit eine Bindung des Mitarbeiters an das

Unternehmen und durch Sonderzahlungen steigt die Mitarbeiterzufriedenheit und

fördert ein gutes Arbeitsklima.


52 Martin Bacher

8.7.2. Wettbewerbe

Gewinn- oder Umsatzbeteiligungen werden vor allem im Bereich des Verkaufs zur

Mitarbeitermotivation eingesetzt. In den Bereichen hinter den Kulissen werden für

besondere Leistungen, zum Beispiel für lange Arbeitszeiten in der Hochsaison,

Geldprämien als Anreiz vergeben.

Solche Systeme wirken oft jedoch nur kurzfristig, erzeugen Stress und Druck und

führen zu Konfliktansätzen im Team, da der Verkaufserfolg wesentlich vom Ver-

kaufsbereich und der Verkaufszeit abhängig ist. Außerdem steigt oft die Quantität der

Arbeit und die Qualität sinkt.

8.7.3 Karrieresprungbrett

Wie schon mehrmals in der Thematik erwähnt, ist die Weiterbildung ein entscheiden-

der Faktor einer erfolgreichen Personalentwicklung. Durch diese Entwicklung schafft

man sich besonders im Tourismus erfolgsverprechende Aufstiegchancen. In kürze-

ster Zeit kann mit der richtigen Einstellung und dem Willen der Aufstieg von einer

ausführenden Position in eine leitende Position ermöglicht werden. Ich glaube, dass

damit ausreichend Motivation gegeben ist.

8.7.4 Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeitszeit

Bei der Gestaltung der Arbeitszeit ist es wichtig einen Kompromiss zwischen den

Interessen des Unternehmers und der Mitarbeiter zu finden. Natürlich können auch

Veränderungen in der Arbeitszeit, wie zum Beispiel Teilzeit oder Gleitzeit, vorge-

nommen werden. Teilzeitarbeitsplätze sind vor allem für Frauen von Vorteil, da es

eine Möglichkeit ist, Arbeit mit Familie zu vereinbaren. Bei der gleitenden Arbeitszeit

kann der Mitarbeiter seine Arbeitszeit selbst festlegen und muss nur die vereinbarte

Stundenanzahl in der Arbeit verbringen, wobei einige Fixzeiten jedoch vorgegeben

sind. Dieses Modell wird vor allem in den Verwaltungsbereichen angewandt. Beim

Modell Arbeitszeit A la Carte kann der Mitarbeiter selbst entscheiden, ob er zum Bei-

spiel 5x8 Stunden oder 4x10 Stunden während einer Woche arbeitet. Die motivati-

onsfördernste Arbeitszeitenregelung ist die freie Arbeitszeit. Hier entscheidet der


53 Martin Bacher

Mitarbeite völlig alleine, wann und wie lange er arbeitet. Diese Methode ist jedoch

aus arbeitstechnischen Gründen nicht immer einsetzbar. Wichtig ist auch, dass der

Mitarbeiter während der Arbeitszeit genügend Pausen erhält, die zur Stärkung und

Erholung dienen.

In Österreich geht der Trend hin zu einer Arbeitsverlängerung auf 70 Jahren bei

Männern und 65 Jahren bei Frauen, um die Pension älterer Menschen zu sichern.

Niemand weiß jedoch, ob das vor allem für Schwerarbeiter noch zumutbar sein wird.

8.7.5. Insentivereisen

Eine Insentivereise ist eine Belohnungsreise, die ein Mitarbeiter für eine besondere

Leistung erhält. Diese wird beispielsweise Mitarbeitern des Monats oder Jahres in

einer höheren Führungsposition gewährt. Der Mitarbeiter bekommt für eine drei bis

fünf tägige Reise im Vier- oder Fünfsternebereich ein Budget inklusive Taschengeld

zur freien Verfügung. Die Reiseziele sind vorwiegend bekannte Städte und sind Kul-

tur- oder Shoppingreisen, die komplett vom Unternehmen finanziert werden.

Die Mitarbeiter des Monats bzw. des Jahres werden mithilfe eines Wettbewerbes

ermittelt. Solche Wettbewerbe werden vor allem im Tourismus, in der Automobilindu-

strie und im Versicherungs-, Bank- und Kreditwesen durchgeführt.

Regeln sind:

Chancengleichheit sollte herrschen

Angemessene Dauer, die der Belohnung entspricht

Wettbewerb mit allen Marketingmaßnahmen im Einklang

Wettbewerb sollte keinen Stress, Druck oder Konkurrenzkampf erzeugen

Relation zwischen erwarteter Leistung und versprochener Belohnung sollte

entsprechend sein

8.7.6. Führungsqualität

Eine Führungskraft kann die Mitarbeiter am besten motivieren, wenn die eigenen

Wertvorstellungen weitergegeben werden, sie von der eigenen Arbeit begeistert und


54 Martin Bacher

überzeugt ist, eine positive Lebenseinstellung gegeben ist, sie Entscheidungsfähig-

keit hat, kreativ, belastbar und gerecht ist. Die Führungskraft sollte weniger vorge-

ben, sondern mehr vorleben. Kann der Vorgesetzte die Bedürfnisse der Mitarbeiter

erkennen und zufrieden stellende Arbeitsbedingungen herstellen, dann werden auch

die Mitarbeiter motiviert sein.

Im Punkt 4 werden genauere Details, was eine gute Führungskraft ausmacht, erläu-

tert.

8.7.7. Kommunikation

Jedes Gespräch findet zu 75 % auf der Beziehungsebene statt. Man muss kein

freundschaftliches Verhältnis mit den Mitarbeitern aufbauen, eine gute Kommunikati-

on mit einem netten Umgangston ist jedoch die Grundlage für eine erfolgreiche Zu-

sammenarbeit. Der Vorgesetzte sollte zwar als Respektperson geachtet werden, wo-

bei dies beim Mitarbeiter nicht Angst vor der eigenen Führungskraft auslösen soll.

Mitarbeitergespräche sind das Ein und Alles um die Mitarbeiter motivieren zu kön-

nen.

8.7.8. Betriebsklima

Ein schlechtes Betriebsklima wirkt sich demotivierend auf die Mitarbeiter aus. Ge-

genseitiger Respekt und Verständnis ist sehr wichtig und die Mitarbeit sollte mitein-

ander anstatt gegeneinander erfolgen. Das positive Betriebsklima wird unwillkürlich

auf den Gast übertragen.


55 Martin Bacher

9. Demotivierende Belastungen und ihre Folgen

Arbeit kann krank machen – Der Gegenspieler von Motivation ist Demotivation!

Unsicherheit im Arbeitsleben, Zeitdruck, Personalmangel, Mobbing anderer Mitarbei-

ter, Stress, lange Arbeitszeiten oder schlechtes Arbeitsklima sind nur einige Punkte,

warum sich ein Team demotiviert. Diese Merkmale können zu starken physischen

und psychischen Belastungen führen und letztendlich auch Kündigung von Mitarbei-

tern zur Folge haben.

Die Unternehmen müssen sich ständig an den technologischen, gesellschaftlichen

und wirtschaftlichen Wandel anpassen. Was heute neu ist, ist morgen überholt. Auf-

grund der ständigen Veränderung ergeben sich Belastungen für den Mitarbeiter.

Belastungen aus der Arbeitsaufgabe sind:

Zu hohe oder zu niedrige Anforderungen

Zeitdruck

Informationsmangel

Belastungen aus der Arbeitsrolle sind:

Große Verantwortung

Konkurrenzverhalten der Mitarbeiter

Fehlende Unterstützung und Anerkennung

Konflikte mit Vorgesetzten und Mitarbeitern

Belastungen aus der Umgebung:

Lärm

Klima

Belastungen aus der sozialen und gesellschaftlichen Umgebung sind:

Betriebsklima

Arbeitsmarkt

Gesellschaftliche Stellung der Tätigkeit


56 Martin Bacher

Diese Belastungen können sich positiv, wie Leistungssteigerung und Ansporn, und

negativ, wie zum Beispiel Leistungsminderung durch Angst, auf den Mitarbeiter aus-

wirken.

9.1. Negative Belastungsfolgen

Wirken solche Belastungen langfristig auf eine Person ein, können dadurch Stress

oder Angst ausgelöst werden.

9.1.1. Über- und Unterforderung

Die Überforderung kann qualitativ und quantitativ sein. Quantitativ bedeutet, dass der

Mitarbeiter zu viele Aufgaben bekommt und dadurch unter Zeitdruck gerät. Qualitati-

ve Überforderung entsteht durch unklare Ziele oder unzureichende Information.

Unterforderung hat Ermüdung und Minderung der Konzentration, was zur Häufung

von Fehlern führt, zur Folge. Das Leistungspotenzial des Mitarbeiters bleibt unge-

nützt. Oft wird die Arbeit dadurch langweilig und eintönig und die Arbeitszeit er-

scheint länger als normal.

9.1.2. Stress

Stress mindert die Arbeitszufriedenheit und die Motivation.

Ein Sprichwort besagt: „Stress hat man nicht, sondern Stress macht man sich nur

selbst!“

Stress wird jedoch oft durch schwer überschaubare Aufgaben erzeugt.

9.1.3. Burnout

Das Burnout-Syndrom ist die Folge von lange anhaltendem Stress. Durch die ständi-

ge Belastung schafft man es nicht mehr die volle Arbeitsleistung zu erbringen. Man

ist sprichwörtlich „Ausgepowert“, also erschöpft von der langen, schweren Arbeit.


57 Martin Bacher

Das Burnout-Syndrom kann zusätzlich zu verschiedenen Krankheiten führen. Der

Mitarbeiter ist demotiviert, nicht mehr engagiert und sieht keinen Sinn mehr in seiner

Arbeit. Dieses Problem kann durch Urlaub und Erholung gelöst werden. Manchmal

ist auch psychische Hilfe notwendig.

9.1.4. Angst

Angst vor Arbeitslosigkeit oder der Begehung von Fehlern bei der Arbeit wirken sich

stark demotivierend aus. Durch Angst wird innerlich eine Hemmschwelle aufgebaut,

die eine erfolgreiche Arbeit verhindert. Auch allgemein tritt häufig Angst in der Ge-

sellschaft auf. Der Klimawandel, die wirtschaftliche Veränderung und die Zukunfts-

vorsorge sind nur einige Aspekte, die dem Menschen Sorgen bereiten.

9.1.5. Alter der Mitarbeiter

Das Durchschnittsalter eines Topmanagers liegt bei circa 28 Jahren. Ein alter Mitar-

beiter wird im heutigen Berufsalltag nicht mehr so geschätzt als früher. Er bringt zwar

eine höhere Erfahrung mit als ein jüngerer, aber er kann nicht mehr die vergleichbare

Leistung eines jüngeren Mitarbeiters erbringen.

9.2. Bewertungskriterien der Arbeit

Die Arbeit wird grundsätzlich nach vier Kriterien bewertet, die erfüllt werden müssen,

um die Zufriedenheit und die Motivation bei den Mitarbeitern erhalten. Die Kriterien

sind:

Zufriedenheit

Zumutbarkeit

Erträglichkeit

Ausführbarkeit

Der Mitarbeiter muss die Arbeit ausführen können, die Arbeit muss erträglich und

zumutbar sein und darf keine gesundheitlichen Schäden anrichten. Die Arbeit muss

auch so gestaltet werden, dass sie für den Mitarbeiter zufrieden stellend ist.


58 Martin Bacher

9.3. Mitarbeiterbeurteilung

Hierbei wird die Arbeitsleistung und das Verhalten, sowie Stärken und Schwächen

des Mitarbeiters beurteilt. Es gilt die Persönlichkeit eines Menschen im Hinblick auf

seine beruflichen Tätigkeiten einzuschätzen.

Bei der Beurteilung von Mitarbeitern muss der Vorgesetzte sehr vorsichtig sein. Für

einen Mitarbeiter kann eine kritische Beurteilung demotivierende Auswirkungen ha-

ben. Vorläufig sind positive Merkmale in den Vordergrund zu stellen. Außerdem ist

es für den Vorgesetzten eine gute Möglichkeit mehr über die Interessen des Mitarbei-

ters zu erfahren. Anhand dieser Ermittlungen kann gemeinsam mit dem Mitarbeiter

die weitere Laufbahn geplant und analysiert werden.

Wird diese Beurteilung jedoch von der Führungskraft so vorgenommen, dass der

Mitarbeiter eine Kritik als positives Feedback ansieht, kann sich die Beurteilung stark

motivierend auswirken.


59 Martin Bacher

10. Kontrolle der Personalentwicklungsmaßnahmen

Die Kontrolle soll nicht erst nach der Anwendung des Erlernten beginnen, sondern

während des gesamten Ablaufes einen hohen Stellenwert haben.

Die Erfolgskontrolle beginnt schon während der Bedarfsermittlung, wann festgelegt

wird, was der Mitarbeiter nach der Weiterbildung besser können sollte.

Auch die Umsetzung der Personalentwicklungsmaßnahmen sollte kontrolliert wer-

den. Vor allem die Wirksamkeit der verschiedenen Instrumente und Methoden wäre

zu überprüfen. Es sollte darauf geachtet werden, ob die Mitarbeiter mit ihren Fort-

schritten, dem Lernerfolg und dem gesamten Arbeitsumfeld zufrieden sind.

Zu guter letzt sollten aber auch der Geschäftserfolg und die Wirtschaftlichkeit des

Unternehmens überprüft werden.

Aufgrund dieser Überprüfungen wird dann das Budget für die Weiterbildung erstellt.

Bei der Erfolgskontrolle müssen aber eventuelle Lernhindernisse berücksichtigt wer-

den. Ist ein Mitarbeiter nicht motiviert, liegen Zeitstress oder Konflikte mit Kollegen

vor, oder sind mangelnde Anwendungsmöglichkeiten in der Praxis vorhanden, kön-

nen den diese gesamten Lernprozess des Mitarbeiters beeinträchtigen.


60 Martin Bacher

11. Beispiel aus der Praxis – Hotel Hochschober

Das Hotel Hochschober liegt mitten in den Kärntner Nockbergen auf der Turra-

cherhöhe und ist eines der renommiertesten Hotels in Österreich. Das Hotel Hoch-

schober besitzt gezielt nur 4 Sterne, da man durch den fünften Stern wahrscheinlich

nicht mehr dieselbe Zielgruppe ansprechen könnte als derzeit. Wesentliches Kriteri-

um um die Fünfsterne-Kategorie zu erreichen, wäre die Einstellung eines Nachtpor-

tiers – dies wird aber von der Geschäftsführung nicht angestrebt. Bekannt ist das

Hotel Hochschober vor allem durch die gute Auslastung bei angemessenem Preis,

die unter Berücksichtigung des Betriebsurlaubes bei ca. 90 % liegt. Im Hotel Hoch-

schober sind bei durchschnittlicher Auslastung von 220 Betten, 100 Mitarbeiter be-

schäftigt – davon sind 20 Lehrlinge. 60 Mitarbeiter wohnen in der hauseigenen Un-

terkunft. Das Hotel Hochschober hat sehr viele Stammmitarbeiter, die schon seit Jah-

ren in diesem Betrieb beschäftigt sind. Bevorzugt werden Mitarbeiter aus eigener

Umgebung, welche täglich von zu Hause zur Arbeit und wieder zurück gebracht wer-

den.

Das System der Mitarbeitermotivation im Hotel Hochschober:

Im Hotel Hochschober wird seit 20 Jahren eine eigene Mitarbeiterakademie geführt,

in der alle Mitarbeiter umfangreiche Schulungen und Trainings erhalten. Außerdem

ist es eine gute Möglichkeit, dass sich die Beschäftigten untereinander besser ken-

nen lernen und die Abteilungen untereinander besser verbunden werden. Die Aka-

demie ist eine eigene Abteilung im Unternehmen, die sämtliche Schulungen koordi-

niert und ausschreibt. Die verschiedenen Module werden ausgeschrieben und jeder

Mitarbeiter kann sich individuell dafür anmelden.

Die Akademie wird als Mikromarketing bezeichnet, da die Mitarbeiter auch neue

Ideen und Vorschläge einbringen können. Es werden Arbeitsgruppen gebildet, in

welchen dann die verschiedensten Themen bearbeitet werden. Grundsätzlich wird

diese Mitarbeiterakademie in vier Teile gegliedert: rein fachliche Schulungen

Beziehungsmanagement

Hochschober- und Turrachkunde

Freizeit


61 Martin Bacher

Die fachlichen Schulungen und praktischen Lehrgänge werden in den jeweiligen Ab-

teilungen von den Abteilungsleitern durchgeführt. Zum Beziehungsmanagement zäh-

len die Persönlichkeitsentwicklung, Teambildung und Führungsverhalten. Für die

Persönlichkeitsbildung kommen einmal in der Woche externe Trainer von der Wifi,

oder unter anderem auch eine Englisch-Trainerin aus England die Englischkurse für

Fortgeschrittene und Anfänger durchführt. Es finden vor allem Module statt, in de-

nen der Umgang der Mitarbeiter mit den Gästen und untereinander trainiert wird. Auf

die Kommunikation wird sehr viel Wert gelegt, da junge und ältere Leute, Ausländer

und Einheimische oder Lehrlinge und die Abteilungsleiter verschiedene Meinungen

haben. Tanz-, Bastel- und Sportkurse sorgen für eine bessere Gestaltung der Frei-

zeit, da die Turrach jungen Leuten recht wenig bietet.

Jeder Mitarbeiter muss pro Jahr eine gewisse Anzahl von Schulungen besuchen. Die

Schulungen werden in Pflichtmodule und freiwillige Module aufgeteilt.

Die Pflichtmodule umfassen alle „Standards, die in einem Betrieb dieser Klasse funk-

tionieren müssen. Zu den Standardaufgaben werden Kochkurse, Maschinenkunde

oder die richtige Reinigung der Zimmer gezählt. Vor allem Lehrlinge und neue Mitar-

beiter müssen regelmäßig an solchen Pflichtmodulen teilnehmen.

Außerdem werden halbjährlich Mitarbeitergespräche geführt. Dabei werden Resü-

mees analysiert, Verbesserungsvorschläge eingebracht, Konfliktmanagement betrie-

ben und die positiven sowie die negativen Entwicklungen besprochen.

Zusätzliche Motivation für die Mitarbeiter wird dadurch geschaffen, da die Mitarbeiter

teilweise eine Jobrotation durchlaufen. Das bedeutet, dass ein Mitarbeiter z.B. zwei

Tage im Restaurant, einen Tag im Teehaus, einen Tag in der Hütte tätig ist, sowie

einen Tag mit dem Busshuttle für die Gäste verkehrt.

Belohnungen, Andenken und Besonderheiten:

Es gibt ein Bonussystem, bei dem jene Mitarbeiter, die die meisten Modu-

le besucht haben, ein Geschenk bekommen (z.B. einen I Pod)

Geburtstags- und Weihnachtsgeschenke


62 Martin Bacher

Übernachtungsmöglichkeit im Hotel für Eltern und Freunde einmal im Jahr

für ein bis zwei Tage

Für besondere Leistungen gibt es Prämien z.B. wenig Krankentage oder

viele Überstunden

Zu Saisonabschluss gibt es eine Abendveranstaltung im Hotel, das von

einem Cateringunternehmen organisiert wird.

Einmal im Jahr findet eine Betriebsreise für alle Mitarbeiter statt, welche

zur Gänze vom Hotel finanziert wird und hauptsächlich der Erholung dient.

Die letzten Reiseziele waren Indonesien, London oder Budapest.

Die Unternehmensführung und Abteilungsleiter machen einmal im Jahr ei-

ne Geschäftsreise, die der neuen Angebotsentwicklung dient. Der China-

turm mit all seinen Raffinessen kam durch eine solche Reise zustande.

Die Ziegelsteine dafür wurden extra aus China importiert. Heute sind auch

ein chinesischer Arzt und eine chinesische Betreuerin des Meditationsbe-

reiches im Hotel beschäftigt.

Die Mitarbeiter dürfen im Hotel sämtliche Anlagen und Angebote kosten-

frei benutzen. Der Vorteil liegt darin, dass die Mitarbeiter eventuelle Schä-

den und Nachteile selbst sehen und der Unternehmensführung melden.

Außerdem wird die Gästebindung erhöht. Die Mitarbeiter können mit den

Gästen einen persönlichen Kontakt aufbauen und mehr über Wünsche

und Anliegen der Gäste erfahren. Dieses Kriterium hat für das Hotel

Hochschober besondere Wertigkeit, da der Stammgästeanteil mit 80%

sehr hoch ist.

Karrieremöglichkeit – Da das Hotel Hochschober keiner Hotelkette ange-

hört, gibt es keine Art von Beförderung. Trotzdem versucht die Unterneh-

mensführung Ihre Mitarbeiter nach Wunsch ins Ausland zu bringen. Vor

allem in England werden die Kontakte mit guten Hotels gepflegt.

Zum Abschluss möchte ich noch erwähnen, dass man im Hotel Hochschober eine

einzigartige Mitarbeiterführung vorfindet. Die Früchte aus der guten Personalentwick-

lung trägt das Hotel schon seit einigen Jahren, indem sich die Mitarbeitermotivation

in den Umsatzzahlen widerspiegelt.

Nicht umsonst waren Frau Karin Leeb und Herr Martin Klein Hoteliers des Jahres 06!


63 Martin Bacher

12. Schlusswort

Unternehmen sind lebende Organismen, bei denen der Mensch im Mittelpunkt steht.

Oft ist der Mensch für Unternehmen nur ein Produktionsfaktor und die Mitarbeitermo-

tivation nur ein Geheimnis – Führungsfehler sind hingegen offensichtlich.

Doch der Mensch, der unter schlechten Arbeitsbedingungen und ständiger Kritik sei-

ne Arbeit hochmotiviert und begeistert erledigt, muss erst geboren werden.

Ein Mensch, der in einem Unternehmen nicht geschätzt wird und trotzdem stets mit

Freude seine Leistung erbringt, wird auf dieser Welt nicht zu finden sein.

Mit großer Wahrscheinlichkeit werden so behandelte Mitarbeiter das Unternehmen

früher oder später wieder verlassen.

Beherrscht man die Kunst der Mitarbeiterführung, so wird die Führungsaufgabe keine

Schwierigkeiten bereiten und auch das Unternehmen erfolgreich sein.

Abschließend lässt sich sagen, dass eine erfolgreiche Personalentwicklung etwas

unglaublich Wichtiges in einem Unternehmen ist. Im Tourismus haben in den letzten

Jahren viele große Hotelketten aber auch kleinere Betriebe ihr Personalmanagement

beträchtlich geändert und versuchen jetzt durch moderne Personalentwicklungs-

maßnahmen ihre Mitarbeiter zu qualifizieren, weiterzuentwickeln und an das Unter-

nehmen zu binden.

Meine Themenaufbereitung sollte einen kleinen Einblick in die Personalentwicklung

geben und jeden Touristiker, der mit Mitarbeitern zu tun hat oder haben wird, dazu

bewegen seine Mitarbeiter zu achten.

Auch ich werde sofort nach meiner Ausbildung an den Kärntner Tourismusschulen in

das touristische Berufsleben einsteigen und mein Ziel ist es, so schnell wie möglich

einen Arbeitsplatz im Personalmanagement anzustreben.

Mit dieser Arbeit hoffe ich, bei allen Lesern das Gefühl der Wichtigkeit eines Mitarbei-

ters im Berufsleben geweckt zu haben.


64 Martin Bacher

13. Literatur- und Quellenverzeichnis

Bücher:

Els Janett: Mitarbeitermotivation – Der Weg zum Unternehmenserfolg,

1. Auflage, VDM Verlag Dr. Müller

Berlin, Saarbrücken 2007

Reith Wolfgang und Sator Manfred: Lehrbuch aus Betriebswirtschaft, Volks-

wirtschaft und gastgewerbliche Betriebslehre

Ausgabe: „Höhere Lehranstalten für Tourismus – 5. Jahrgang

2. Auflage, ÖBV Pädagogischer Verlag GmbH Wien, ÖBV & HPT Ver-

lagsbmbH & Co. KG

Wien 2002

Wegerich Christine: Strategische Personalentwicklung in der Praxis,

1. Auflage, WILEY-VCH Verlag GmbH & CO. KGaA,

Weinheim 2007

Zeitschriften:

Rolling Pin September 2007 – Die 10 wichtigsten Regeln für Führungskräfte

(Seite 56)

Rolling Pin Oktober 1 2007 – Insidertipps für Führungskräfte

(Seite 50)

Rolling Pin Oktober 2 2007 – Karrierechancen, Traineeprogramme

(Seite 26,30)


65 Martin Bacher

Internet:

www.controllerspielwiese.de/Inhalte/Toolbox/ref007.htm

www.manalex.de – das Wirtschaftswörterbuch

www.uni-duisburg-essen.de/personal_und_organisationsentwicklung/pe_mvg

www.zeitzuleben.de/inhalte/be/erfolgsmethoden/motiva_1_ einfuerung.html

www.arbeitsratgeber.com"/mitarbeiterbeurteilung_0140.html

www.clubacademy.com/index.jsp?page=313&lang=1

Sonstiges:

Herr Zuschnig - Unternehmensführung: Persönliches Interview im Hotel Hoch-

schober, Turracherhöhe, (02.02.2008)

Unterrichtsmappe aus dem Lehrgegenstand Tourismus und Marketing

(5 AT 1)

Vortrag – Thema Human Ressources, ITB-Berlin 2007


66 Martin Bacher

Durch eine erfolgreiche Personalentwicklung

wird der Grundstein für ein erfolgreiches Unternehmen gelegt, denn

„Die Mitarbeiter sind die Säulen des Unternehmens,

die jedes Erdbeben standhaft zu überstehen haben!“

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