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Impulsvortrag

Wertschöpfungsnetze

Forum 6: Erweiterung der Technologieplattform

Christoph Plass, 06.12.2017

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Herausforderungen für die Unternehmen

its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 207.12.2017

1 2 3 4

Geschäftsmodelle starten anfangs

immer mit einer geringen

Komplexität und werden mit

zunehmender Reife komplexer.

Unternehmen sollten danach

streben, ihr Geschäftsmodell bzw.

ihr Produkt so weiterzuentwickeln,

dass es für den Kunden so einfach

wie möglich ist.

Je einfacher ein Geschäftsmodell

ist, umso höher ist das

realisierbare Umsatzpotential.

Unternehmungen müssen sich

heute rapide verändernden Markt-

faktoren stellen.

Zunehmend beeinflussen sowohl

politische Rahmenbedingungen

wie auch technologische

Entwicklungen das Nachfrage-

verhalten und das Käuferpotential

in immer kürzeren Zyklen.

Zusätzlich führt ein grundlegender

Wertewandel in der Gesellschaft

zu erschwerten Marktbedingungen.

Durch die sich wandelnden

Marktanforderungen müssen

Unternehmen die großen Trends

auf den Märkten erkennen und

sich zum integrierten Anbieter und

Problemlöser entwickeln.

Services sind für Unternehmen

aller Branchen ein wesentlicher Teil

der Positionierung im Wettbewerb

und die Grundlage erfolgreicher

Geschäftsmodelle.

Organisationen kämpfen aktuell

mit ihren Produkten um die

Konsumenten und bieten ihnen ein

immer größer werdendes Angebot

von Produkten an.

Wertschöpfungsketten weiten sich

dementsprechend stark aus und

integrieren deutlich mehr Stake-

holder als vor ein paar Jahren.

Die Vielzahl an involvierten Playern

impliziert auch eine Fülle an

Schnittstellen und Stakeholdern.

Komplexe

Geschäftsmodelle

Dynamische

Marktanforderungen

Weg vom reinen

Produktdenken

Vielzahl an Schnittstellen

und Stakeholdern

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Nutzen von Wertschöpfungsnetze

its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 307.12.2017

Transparente Darstellung von Geschäftsmodellen

Ein simple und übersichtliche Darstellung eines Geschäftsmodell ermöglicht das

Geschäftsmodell auf die Kundenbedürfnisse auszurichten und weiterzuentwickeln.

Validierung von Geschäftsmodellen

Im Rahmen eines „Assessments“ bzw. der Validierung eines Geschäftsmodells,

unterstützt ein Value Network, indem es die Zusammenhänge darstellt.

Frühzeitiges Spotting von ext. Showstoppern und int. Bottlenecks

Das Value Network ermöglicht das frühzeitige Identifizieren von externen

Showstoppern und internen Bottlenecks (bspw. Ressourcen, Skills etc.).

Kommunikationsinstrument

Die interne Kommunikation und Nachvollziehbarkeit von neuen

Geschäftsmodellen wird durch die klare Darstellung vereinfacht.

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acatech Industrie 4.0 Maturity IndexReifegrad von Wertschöpfungsnetze

its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 407.12.2017

Ind

us

trie

4.0

Ma

turi

ty L

eve

l

Ge

sc

hä

ftsw

ert

TransparenzPrognose-

fähigkeit Adaptierbarkeit

Industrie 3.0

Was passiert?“Sehen”

Sichtbarkeit

Industrie 4.0

Entwicklungspfad

Computerisierung Konnektivität

Industrie 4.0

Warum passiert es?

Was wird passieren?

Wie kann autonom reagiert werden?

“Verstehen”

“Vorbereitet sein”

“Selbst-optimierend”

Quelle: acatech Industrie 4.0 Maturity Index, FIR e.V. an der RWTH Aachen

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6. Kommunikation mit anderen

Netzwerken / Eco-Systemen

Vernetzte Eco-Systeme

Entwicklungspfad – Beispiel LandmaschinenherstellerAufbau von Wertschöpfungsnetze

its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 507.12.2017

Quelle: Harvard Business manager, Sonderdruck aus Heft 12/2014, „Wie smarte Produkte den Wettbewerb verändern“ und Ergänzung durch UNITY AG

ProduktIntelligentes

Produkt

Intelligentes,

vernetzes

Produkt

1. Produkt

2. Intelligentes

Produkt

3. Intelligentes,

vernetztes

Produkt

Produktsystem IoT-Plattform

4. Produktsystem

5. Systeme von Systemen

Sensorgen für Regen,

Feuchtigkeit, Temperatur

Wetterkarten Wettervorhersagen

Anwendung der

Wetterdaten

Boden-

sensoren

Bewässerungs-

knoten

Bewässerungs-

anwendung

Leistungs-

datenbank

für den

Agrarbetrieb

Saat-

daten-

bank

Saat-

optimierungs-

anwendung

Traktoren

Pflanzmaschinen

Mäh-

Drescher

Pflüge

Land-

maschinen-

system

Wetter-

daten-

system

Agrar-

management

-system

Be-

wässerungs-

system

Saat-

Optimierungs

-system

Land-

maschinen-

system ?Offene, ungeklärte Fragen:

Wem gehören die Daten?

Datenaustausch möglich?

Offene Geschäftsmodelle?

Etc.?

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Anordnung der Stakeholder-Rollen im Gestaltungsfeld einer IT-Plattform

its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 607.12.2017

Plattform-PeripherieInhaber des materiellen

Eigentums. Bietet eine

Schnittstelle zwischen

der Plattform und

Nutzern (z.B. bietet

Samsung über seine

Smartphones Zugang zu

Android).

Nutzen das Angebot

der Produzenten und

der Anbieter.

Entwickeln die

Plattform-Angebote

(z.B. App-Entwickler).

Inhaber der geistigen

Eigentumsrechte der

digitalen Plattform.

Entscheidet über

Zugangsrechte und

legt Spielregeln fest

(z.B. ist Google der

Eigentümer von Android).

Stellen weitere

Bausteine für die

Plattform bereit (z.B.

Bezahldienstleister).

Quellen: BAUMS et al., 2015; ALSTYNE et al., 2016

Eigentümer

Partner

Produzenten

Konsumenten

Plattform-

zugang

Anbieter

Plattform-

kern

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Geschäftsmodell-Technologie-Portfolio

its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 7

Strategiepfade:

Klassisches

Geschäft

(Industrie)

Plattform

Technologie-

anbieter

Service-

anbieter

Plattform-

unternehmen /

Intermediäre /

Disruptoren

ServiceProdukt

14.2.2017 © Gausemeier, Plass, UNITY

IoT Neue Marktmodelle

Oligopol, Monopol

C. Disruption

07.12.2017

A. Plattform- &

Technologie-

dominiertes

Vorgehen

B. Service- & Wissens-

dominiertes Vorgehen

B. Service- & Wissens-

dominiertes Vorgehen

A. Plattform- & Technologie-

dominiertes Vorgehen

C. Disruption

Tech

no

log

ieIT O

TIT

/OT

GeschäftsmodellLösung

© UNITYits_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 807.12.2017

Geschäftsmodell-

muster unterstützen

das Design neuer

Geschäftsmodelle

Vorteil für den Anwender

KundenkanäleKunden-segmente

Schlüssel-aktivitäten

Angebotsmodell Kundenmodell Wertschöpfungsmodell Finanzmodell

Erfassung der

Kundeneinkäufe und

Umrechnung in

Prämienleistungen

Kunden-beziehungen

Kundenbindung durch

„Schnäppchenjäger-Effekt“

Schlüssel-ressourcen

Nutzen-versprechen

Belohnung der Kundentreue

Anreiz für den Partner

Schlüssel-partner

Marktleistung

Erlöskonzepte

Kostenstruktur

Risiken!

Anreize

Organisations-form

Customer Lock-In

Mit der Teilnahme an einem Treue-

Programm können Kunden von Esprit über jeden Einkauf einen 3%igen Bonus in Form

von e-points auf ihrem Kundenkonto

sammeln und diese Punkte später wieder zum Kauf von Waren einsetzen. Damit hat

Esprit seine Kundenloyalität massiv gesteigert.

Esprit

Loyalty Benefits2.1.3

© UNITYits_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx

Value proposition canvas Business model canvas Value network

Learn

Build

MeasureMVP

Visualization of

value network:

Key players

Information flow

Service provision

Cash flow

Identification of e.g.:

Bottlenecks

Show stoppers

Further

assumptions

Definition Werteversprechen, Geschäftsmodell, Wertschöpfungsnetz als Grundlage für ein MVP

07.12.2017 9

MVP Minimum Viable Product

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Market

player

Wertschöpfungsnetz | schematische, high level Darstellung

its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 10

Market

player

Market

player

Market

player

Market

player

Market

player

Market

player

Market

player

Market

player

Market

player

Market

playerMarket

player

Market

player

Key process Key process Key process

Key process Key process Key process

- Core competenc - Core competenc

- Core competenc - Core competenc - Core competenc

Product/ Service Information Money

Market

player

Value network

Schematic illustration

Market

player

Market

player

Market

player

MATERIAL

LOGISTICS

TECHNOLOGY

MANUFACTURING

ENGI-

NEERING

Legend

07.12.2017

© UNITY

Überprüfung der Annahmen Identifikation von Engpässen& Barrieren

its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 1107.12.2017

Diskussionen in offener und kreativer Atmosphäre schaffen die Grundlage für ein gleiches Verständnis des Geschäftsmodells, der Rollen und der Services

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Value Network

Beispiel:

wallbe „Zuhause geschäftlich laden“

its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 1207.12.2017

Der Mitarbeiter lädt seinen

Firmenwagen zuhause über

seine Ladestation und zahlt

dafür gemäß seines

Energieliefervertrages den

entsprechenden Betrag an sein

EVU.

Der Mitarbeiter übermittelt

den Preis pro kWh seines

Vertrags an wallbe. Die

geladenen kWh werden in

Echtzeit von der Ladestation

übermittelt. Damit ist

transparent, wie viel Energie

der Dienstwagen benötigt

und was diese kostet.

wallbe schreibt dem

Mitarbeiter die privat

gezahlt Energie für

seinen Dienstwagen

gut.

Der Arbeitgeber bekommt die

Information, wie viel welcher

Mitarbeiter zu welchen Kosten

privat für seinen Dienstwagen

geladen hat.

Der Arbeitgeber zahlt an

wallbe die Kosten für

privat geladene Energie

durch seine Mitarbeiter.

Am Unternehmen laden die

Mitarbeiter über ihre

Unternehmens-RFID-Karte.

Diese Daten werden ebenfalls

über die Cloud bereitgestellt.

© UNITYits_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptxPage 13

Rückmeldungen aus der Praxis

“Geschäftsmodelle lassen sich einfach darstellen”

Die Verortung der Marktteilnehmer in einer übersichtlichen Darstellung liefert einen großen Mehrwert

“Der Ansatz von UNITY ist einfach und klar strukturiert”

„Value Networks sind sehr hilfreich als Kommunikations-instrument!“

“Auf Basis der Value Networks konnten wir die Zusammenhänge unseres Geschäftsmodells besser verstehen”

Die Identifikation von externen Showstoppernund internen Bottlenecksbeschleunigt den Prozess!

“Das Value Network war sehr hilfreich um auf Seiten des Vorstandes Attention zu schaffen.”

“UNITY hat transparent gemacht wo eigentlich Wert geschaffen wird”

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its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 1407.12.2017