Inhaltsverzeichnis - mitp · 1.1.3 PMP ohne Projektkultur geht schief 13 1.2 Das Prozedere zur...

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Inhaltsverzeichnis

1 Einführung 11

1.1 Gratulation zu Ihrem Entschluss 111.1.1 Kein Lehrbuch des Projektmanagements 121.1.2 Wissenstest, nicht Kompetenztest 121.1.3 PMP ohne Projektkultur geht schief 13

1.2 Das Prozedere zur PMP-Prüfung 141.2.1 Die vier »E« der Zertifizierung 151.2.2 Das Anmeldeverfahren 171.2.3 Die deutsche Fassung der PMP-Prüfung 191.2.4 Die Prüfung 201.2.5 Während der Prüfung 22

1.3 Die Prüfungsfragen 231.3.1 Drei beispielhafte Fragetypen 231.3.2 Weitere Übungsfragen 26

1.4 Zusammenspiel mit dem PMBOK Guide 26

1.5 PMI-Weisheiten 28

1.6 PMP – und dann? 29

2 Ethik und Maßstäbe für professionelles Verhalten 31

2.1 Übersicht der Domänen 32

3 Grundstrukturen im Projektmanagement 37

3.1 Definitionen der Grundstrukturen 373.1.1 Was ist ein Projekt? 373.1.2 Was ist Projektmanagement? 383.1.3 Was ist ein Programm? 383.1.4 Das Projektmanagementbüro 403.1.5 Das magische Dreieck 40

© des Titels »Das PMP®-Examen« (ISBN 9783958452671) 2017 by mitp Verlags GmbH & Co. KG, Frechen. Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/267

INHALTSVERZEICHNIS

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3.2 Stakeholder und Stakeholdermanagement 41

3.3 Business Value und die Rolle des Projektleiters 44

3.4 Phasen und Prozesse 443.4.1 Zusammenhang Projekt und Produkt 443.4.2 Der Projektlebenszyklus 463.4.3 Der Lebenszyklus im Projektmanagement 493.4.4 Zusammenhang Projektlebenszyklus und

Projektmanagementlebenszyklus 523.4.5 Agile Ansätze 54

3.5 Organisationsstrukturen 57

3.6 Prozessvermögen der Organisation 63

3.7 Prüfungsfragen 64

4 Integrationsmanagement in Projekten 65

4.1 Prozesse des Wissensgebiets 664.1.1 Projektauftrag (Project Charter) entwickeln 674.1.2 Den Projektmanagementplan entwickeln 694.1.3 Projektausführung lenken und managen 754.1.4 Projektarbeit überwachen und steuern 794.1.5 Integrierte Änderungssteuerung 804.1.6 Projekt oder Phase abschließen 85


5 Inhalts- und Umfangsmanagement in Projekten 87

5.1 Projekt vs. Produkt 87

5.2 Prozesse des Wissensgebiets 895.2.1 Inhalts-und Umfangsmanagement planen 905.2.2 Anforderungen sammeln 915.2.3 Definition des Inhalts und Umfangs 925.2.4 Projektstrukturplan erstellen 965.2.5 Inhalt und Umfang validieren 1005.2.6 Inhalt und Umfang steuern 102



INHALTSVERZEICHNIS

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6 Terminmanagement in Projekten 105

6.1 Prozesse des Terminmanagements 1066.1.1 Terminmanagement planen 1076.1.2 Vorgänge festlegen 1076.1.3 Vorgangsfolge festlegen 1106.1.4 Ressourcen für Vorgänge schätzen 1156.1.5 Vorgangsdauer schätzen 1166.1.6 Terminplan entwickeln 1236.1.7 Terminplan steuern 137


7 Kostenmanagement in Projekten 139

7.1 Kaufmännische Grundlagen 1397.1.1 Was sind Kosten? 1397.1.2 Abschreibungen 1417.1.3 Sunk Cost 1427.1.4 Opportunitätskosten 1437.1.5 Present Value und Net Present Value (NPV) 1437.1.6 Payback (oder Pay-off) Period 1467.1.7 Benefit-Cost Ratio (BCR) 146

7.2 Prozesse des Wissensgebietes 1467.2.1 Kostenmanagement planen 1487.2.2 Kosten schätzen 1487.2.3 Budget festlegen 1517.2.4 Kosten steuern 152

7.3 Earned Value 1577.3.1 Das Prinzip 159


8 Qualitätsmanagement in Projekten 169

8.1 Allgemeine Themen des Wissensgebiets 1698.1.1 Definitionen 1708.1.2 Personenbezogene Konzepte 171


INHALTSVERZEICHNIS

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8.1.3 Methoden, Normen und Modelle 1728.1.4 Grundprinzipien 1748.1.5 Verantwortung für Qualität 1758.1.6 Dimensionen von Qualität 175

8.2 Prozesse des Wissensgebiets 1768.2.1 Qualität planen 1778.2.2 Qualitätssicherung durchführen 1798.2.3 Qualität lenken 180

8.3 Werkzeuge und Methoden des Qualitätsmanagements 1828.3.1 Methoden der Qualitätsplanung 1828.3.2 Methoden der Qualitätssicherung 1908.3.3 Methoden der Qualitätslenkung 1928.3.4 ... und noch mehr Qualität 195


9 Personalmanagement in Projekten 197

9.1 Allgemeine Themen des Wissensgebiets 1989.1.1 Rollen und Verantwortungen der Projektstakeholder 1989.1.2 Ressourcenzuordnung 203

9.2 Führen im Projektteam 2049.2.1 Arten von Macht 2049.2.2 Individuelle Rollen von Teammitgliedern 2059.2.3 Konfliktmanagement 2079.2.4 Motivations- und Führungstheorien 2109.2.5 Teamuhr – Gruppendynamik nach Tuckman 2159.2.6 Weitere Personalmanagementthemen 216

9.3 Prozesse des Personalmanagements 2189.3.1 Personalmanagement planen 2189.3.2 Projektteam zusammenstellen 2209.3.3 Projektteam entwickeln 2219.3.4 Projektteam managen 222



INHALTSVERZEICHNIS

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10 Kommunikationsmanagement in Projekten 225

10.1 Allgemeine Themen des Wissensgebiets 22610.1.1 Sender-Empfänger-Modell 22610.1.2 Kommunikationsmethoden 22710.1.3 Regeln guter Kommunikation 22810.1.4 Kommunikationsstörungen 22910.1.5 Kommunikationskanäle 23010.1.6 Rolle des Projektmanagers im Kommunikationsmanagement 23210.1.7 Besprechungen 233

10.2 Prozesse des Kommunikationsmanagements 23410.2.1 Kommunikationsmanagement planen 23410.2.2 Kommunikation managen 23610.2.3 Kommunikation steuern 238


11 Risikomanagement in Projekten 239

11.1 Grundlagen des Wissensgebiets 23911.1.1 Prozessinteraktion 23911.1.2 »Chance und Risiko ...« 24011.1.3 Definition Risiko und Risikomanagement 24111.1.4 Die Risikometasprache – Risk Meta Language (RML) 24211.1.5 Risiken im Projektlebenszyklus 24311.1.6 Stakeholder und Risikomanagement 24311.1.7 Risiken kategorisieren 24411.1.8 Bekanntheit von Risiken 244

11.2 Übersicht über die Risikomanagementprozesse 24511.2.1 Risikomanagement planen 24511.2.2 Risiken identifizieren 24611.2.3 Qualitative Risikoanalyse durchführen 24911.2.4 Quantitative Risikoanalyse durchführen 25211.2.5 Risikobewältigungsmaßnahmen planen 25811.2.6 Risiken überwachen und steuern 260



INHALTSVERZEICHNIS

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12 Beschaffungsmanagement in Projekten 263

12.1 Allgemeine Themen des Wissensgebiets 26412.1.1 Organisation des Beschaffungsmanagements 26412.1.2 Vertragsmanagement 26512.1.3 Die Rolle des Projektmanagers im Beschaffungsmanagement 26612.1.4 Vertragstypen 266

12.2 Prozesse des Beschaffungswesens 27212.2.1 Beschaffungsmanagement planen 27312.2.2 Beschaffung durchführen 27812.2.3 Beschaffung steuern 28312.2.4 Beschaffung abschließen 286


13 Stakeholdermanagement in Projekten 287

13.1 Prozesse des Stakeholdermanagements 28713.1.1 Stakeholder identifizieren 28813.1.2 Stakeholdermanagement planen 28913.1.3 Engagement der Stakeholder managen und steuern 290


A Formelsammlung 291

Index 297


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1 Einführung

1.1 Gratulation zu Ihrem Entschluss

Sie möchten Ihren Kenntnisstand im Bereich Projektmanagement durch einZertifikat nachweisen und Project Management Professional (PMP®) wer-den? Sie wollen die PMP-Prüfung bestehen und fragen sich, wie man sich ambesten darauf vorbereitet? Dann sind Sie hier genau richtig. Wir werdenIhnen im Verlauf der nachfolgenden Kapitel aufzeigen, was Sie mindestenswissen sollten und worauf es bei der Prüfung ankommt.

Das PMP-Zertifikat des Project Management Institutes (PMI®) gilt als der glo-bale Nachweis für Projektmanagementkompetenz. Ca. 730.000 Personen(Stand Oktober 2016) aus über 160 Ländern wurden inzwischen als PMPanerkannt.

Die steigende Beliebtheit der PMP-Zertifizierung ist unter anderem damit zuerklären, dass PMI mit dem PMP-Zertifikat einen entscheidenden Beitrag zurHarmonisierung der heterogenen Projektlandschaft leistet. Das bekanntesteDokument, das von PMI herausgegeben wird, ist der »Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK® Guide)«. Der PMBOK Guide istnicht nur vom American National Standards Institute (ANSI) 1996 als natio-nale Projektmanagementnorm anerkannt worden, sondern seit 2003 auchvom Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE). Ebenso basiertdie 2012 veröffentlichte ISO-Norm 21500 in vielen Teilen auf dem PMBOKGuide, der sich durch seine weltweite Verbreitung als globaler De-facto-Stan-dard etabliert hat. Über fünf Millionen Exemplare (alle Versionen, StandOktober 2016) sind inzwischen im Umlauf. Dadurch entstand und entstehteine gemeinsame Sprache der Projektleiter, die sich rund um den Erdballmanifestiert hat.

In der Tat ist es durch die Arbeit von PMI und durch den PMBOK Guide zumersten Mal möglich, dass es weltweit gleichartig ausgebildetes Projektperso-nal gibt. Die Nachfrage (nicht nur) der internationalen Unternehmen lässtden Bedarf stetig ansteigen.


KAPITEL 1 – EINFÜHRUNG

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Es ist daher umso erfreulicher, dass Sie sich entschlossen haben, dieserGruppe beizutreten.

1.1.1 Kein Lehrbuch des Projektmanagements

Um es gleich ganz vorne und ganz klar zu sagen: Das Buch, das Sie in denHänden halten, ist kein Lehrbuch über Projektmanagement! Dieses Buchbereitet auf eine Prüfung vor und soll Ihnen Hinweise geben, wie Sie dieseam besten bestehen. Es vermittelt kein vertiefendes praxisorientiertes Know-how über Projektmanagement.

Worin besteht genau der Unterschied?

Nun, Projektmanagement ist eine Symbiose vieler Fachgebiete und Kompe-tenzbereiche – Operations Research, Kostenrechnung, Risikomanagement,Beschaffungswesen, Qualitätsmanagement, Vertragsmanagement, sozialeKompetenz, Terminmanagement, Softwareentwicklung usw. Diese Symbi-ose ist so vielfältig wie die Projekte, in denen sie angewandt wird. Es gibt imProjektmanagement keinen goldenen Weg und nicht immer nur die einerichtige Lösung. Gutes Projektmanagement ist ein Konglomerat vieler mög-licher Lösungen. Ein Lehrbuch über Projektmanagement würde in ersterLinie diese Möglichkeiten diskutieren und versuchen, vor dem Hintergrundvon Best-Practice-Wissen dem Leser – Ihnen – mögliche gangbare Lösun-gen anzubieten.

Ein Prüfungsvorbereitungsbuch hat eine andere Zielsetzung. Es dient denje-nigen Lesern als gezielte Vorbereitungshilfe, die sich auf den Weg machen,um PMP zu werden. Wir vermitteln Ihnen in diesem Buch Wissen, versuchenaber nicht, die Anwendung des Wissens zu diskutieren, also die Frage zu erör-tern, wie Sie das Wissen in der Praxis einsetzen oder in Ihren Projektalltagtransferieren können. Vielmehr finden Sie eine Darstellung der prüfungsre-levanten Inhalte. Sie erhalten Hinweise, wie Sie sich gezielt vorbereiten sowieSchwachstellen erkennen können, und zum Examen selbst.

1.1.2 Wissenstest, nicht Kompetenztest

Die Prüfung zum PMP ist eine Wissensprüfung, wobei Sie wie in einem Füh-rerscheintest einen Satz Fragen in einem bestimmten Zeitfenster bearbeiten.Wer PMP ist, hat nachgewiesen, dass er einen bestimmten Wissensgrad erlangthat. Ein guter Projektmanager muss er deswegen noch lange nicht sein.


GRATULATION ZU IHREM ENTSCHLUSS

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Auf der anderen Seite gibt es eine Vielzahl von Projektmanagern, die seit vie-len Jahren Projekte leiten, aber bisher keine methodischen Kenntnisse erwor-ben haben. Ihr Rüstzeug ist soziale Kompetenz, das notwendige Organisati-onstalent und Intuition. Sie mögen als Projektmanager anerkannt sein, ihnenfehlt aber das methodische Basiswissen, um ein wirklicher »Projektmanage-ment-Professional« zu sein.

PMP steht für »Project Management Professional« und nicht »ProjectManager Professional«. Darin spiegelt sich die Intention des PMI wider,den PMP nicht als ein Leistungszertifikat darzustellen. Bedauerlicherweisewird dieser Unterschied nicht überall klar kommuniziert. Zu oft ist leiderder Satz zu hören: »Der ist doch PMP, der muss das Projekt doch gut hin-kriegen können.«

Andere Projektmanagementorganisationen versuchen, die Qualifikation derKandidaten durch eine Kompetenzprüfung zu belegen. Bestandteile dieserPrüfung ist eine Hausarbeit oder eine mündliche Prüfung. Ob mit dem Erlan-gen eines solchen Zertifikats der Nachweis erbracht ist, dass der Prüfling einguter Projektmanager ist, bleibt trotzdem fraglich.

An dieser Stelle drängt sich die Frage auf: »Was macht einen guten Projekt-manager aus?« Sicherlich nicht nur die Qualifikation, eine mündliche Prü-fung vor einem Ausschuss zu bestehen oder eben 200 Fragen in vier Stundenzu beantworten.

Aber: Eine Zertifizierung ist eine vernünftige Grundlage für die weitere Pro-jektarbeit, ein Start gewissermaßen. In jedem Fall trägt es dazu bei, eingemeinsames Sprach- und Sachverständnis für das Berufsfeld »Projektma-nagement« zu etablieren.

1.1.3 PMP ohne Projektkultur geht schief

Stellen Sie sich folgende Situation vor: In einem Unternehmen sind viele Pro-jektmanager als PMPs zertifiziert, und die Projekte sind trotzdem nichterfolgreich. Woran könnte das liegen? Zum einen daran, dass sich die Mitar-beiter qualifizieren, nicht aber das Unternehmen. Alle »Zertifizierten« wis-sen über die theoretisch beste Vorgehensweise Bescheid, aber die Organisa-tion selbst hat nicht die notwendigen Rahmenbedingungen aufgebaut, um



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Projektmanagement als ein oder das zentrale Wertschöpfungswerkzeug zurEntfaltung zu bringen.

Was heißt das? Nun, denken Sie beispielsweise an eine Dreipunktschätzung,wie sie in Kapitel 6 beschrieben wird. Sie lernen hier in diesem Buch die reineTechnik. Da dies kein Lehrbuch ist, diskutieren wir nicht die Einführung die-ses Verfahrens in den betrieblichen Alltag. Aber der Transfer in die betriebli-che Praxis hat eigene Herausforderungen, da müssen alle mitspielen: Ver-trieb, Linie, Geschäftsleitung – und auch die Teammitglieder selbst müssenwissen, was sich hinter diesem Thema verbirgt. Schnell kann aus dem sinn-vollen Ansatz der Dreipunktschätzung ein Chaos entstehen, weil einige derBeteiligten das Konzept missverstehen und fehlinterpretieren.

Hier lauert eine Gefahr für die Trägerorganisation, deren Betrachtung nichtGegenstand dieses Buches zur PMP-Examensvorbereitung sein kann. Aberdas Thema »Projektkultur« ist für erfolgreiche Projekte genauso wichtig wiedie Qualifikation des Projektpersonals.

Was passiert, wenn das erworbene Methodenwissen nicht in die Praxis umge-setzt wird? Dann resignieren entweder die PMPs und machen so weiter wiebisher. Dann waren alle Anstrengungen umsonst – aber leider nicht kosten-los. Oder die Mitarbeiter verlassen das Unternehmen – auch nicht gerade einegute Alternative. Daher ist die Qualifizierung des Projektpersonals zum PMPnur die eine Seite der Medaille – die andere ist der »PMP« für Unternehmen.Keine Sorge – den »PMP fürs Unternehmen« gibt es nicht. Hausaufgabensind trotzdem zu machen.

Dennoch hat eine Organisation die Aufgabe, die Rahmenbedingungen zuschaffen, um Projektmanagement zum Wirken zu bringen. Für alle, die dieseThematik vertiefen möchten, sei nur ein Stichwort erwähnt: das Organizatio-nal Project Management Maturity Model des PMI, kurz OPM3. OPM3beschreibt ein Reifegradmodell und ist ein weiterer Standard von PMI, derzum Ziel hat, die betriebliche Einbindung des Projektmanagements zubewerten und einen firmenindividuellen Verbesserungsweg aufzuzeigen.

1.2 Das Prozedere zur PMP-Prüfung

Dieser Abschnitt fokussiert auf die PMP-Prüfung an sich, Grundlagen, Tech-nik und das Verfahren der Anmeldung.


DAS PROZEDERE ZUR PMP-PRÜFUNG

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1.2.1 Die vier »E« der Zertifizierung

Die Prüfung zum PMP orientiert sich an den sogenannten vier »E«:

1. Education

2. Experience

3. Exam

4. Ethics

Education (Ausbildung)

Zu den Zulassungsvoraussetzungen zum PMP-Examen gehört eine Schul-ausbildung, die dem Abschluss einer amerikanischen »Highschool« gleich-zusetzen oder höher ist. Obwohl im Anhang zur Zertifizierungsbroschüre dasdeutsche Äquivalent des Highschool-Abschlusses das Abitur ist, so ist derSchulabschluss »mittlere Reife« in Kombination mit einer abgeschlossenenBerufsausbildung ausreichend.

Natürlich können wir nicht garantieren, dass eine Anerkennung in jedem Fallerfolgreich verläuft, aber wir kennen einige Beispiele für eine erfolgreichePrüfungsregistration der Kombination mittlere Reife plus Berufsausbildung,die auch vom PMI auditiert wurden.

Eine weitere Ausbildungsvoraussetzung lautet, mindestens 35 Stunden Trai-ning im Bereich Projektmanagement absolviert zu haben. 35 Stunden ent-sprechen in etwa einer Woche Training.

Das Training muss kein spezielles PMP-Vorbereitungstraining gewesen sein.Es ist ausreichend, Trainings aus den unterschiedlichen Wissensgebieten des

Vorsicht

Natürlich ändert PMI – wie jede Organisation – ständig Prozesse und Ver-fahren als Konsequenz aus Teilnehmerfeedbacks und zur Beseitigung vonFehlern oder Fehlerquellen. Zu dem Zeitpunkt, zu dem Sie sich anmelden,kann eine Verfahrensänderung in Kraft getreten sein und von der hierbeschriebenen Reihenfolge abweichen. Änderungen werden auf der Web-seite www.wuttke.team/pmp-examen-das-buch bekannt gegeben.



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Projektmanagements mit Projektbezug anzugeben. Auch gibt es bei den Trai-nings kein Verfallsdatum, will heißen, dass das oder die Trainings auch schon20 Jahre zurückliegen können.

Viel wichtiger ist aber, dass Sie den Besuch des Trainings noch belegen kön-nen. Sollten Sie in ein Anmeldeaudit kommen, möchte PMI eine Teilnahme-bescheinigung sehen (das Zertifikat ist ausreichend).

Experience (Erfahrung)

Für die Zulassung zur Prüfung müssen Sie 4.500 bzw. 7.500 Stunden Erfah-rung im Projektmanagement nachweisen. Wohlgemerkt: im Projektmanage-ment, nicht als Projektmanager. PMI fragt nach Ihren Erfahrungen in denverschiedenen Performance Domains (Initiierung, Planung, Ausführung,Steuerung und Abschluss); am Ende sollten Sie in jeder der PerformanceDomains mindestens eine Stunde Erfahrung gesammelt haben.

Die unterschiedliche Anzahl an Erfahrungsstunden (4.500 bzw. 7.500 Stun-den) wird von Ihrer Ausbildung beeinflusst. Haben Sie studiert und als Aus-bildungsabschluss einen »Bachelor« oder höher, dann müssen Sie »nur«4.500 Stunden nachweisen. Dem Bachelor entspricht das deutsche Fachhoch-schuldiplom oder ein Abschluss an der dualen Hochschule.

Examen

Das eigentliche Kernstück des Zertifizierungsverfahrens ist ein Examen mit200 Fragen, die in vier Stunden zu beantworten sind. Das Examen wird nor-malerweise in einem Testzentrum an einem Computer abgelegt und bestehtaus Multiple-Choice-Fragen mit jeweils vier Antwortmöglichkeiten. Da dasExamen das wichtigste und schwerste Element auf dem Weg zum PMP dar-stellt, wird weiter unten nochmals auf das Examen eingegangen.

Ethics

Das vierte Zertifizierungselement sind die sogenannten »Ethics«. Mit ihrerAnmeldung unterschreiben Sie den »PMI Code of Ethics and ProfessionalConduct« und verpflichten sich dadurch zur Einhaltung von ethischenGrundsätzen im Projektmanagement. Kapitel 2 widmet sich ausführlich die-sem Thema.



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1.2.2 Das Anmeldeverfahren

Die Prüfungsanmeldung erfolgt online über die Webseite des PMI unterwww.pmi.org. Theoretisch ist auch eine Anmeldung mit einem ausgedrucktenFormular (Download ebenfalls von der Webseite des PMI) möglich. Wir ratenjedoch, die Onlineanmeldung zu verwenden. Nicht nur, dass diese komfor-tabler ist, Sie können sich in den Quersummen nicht verrechnen und beugenMissverständnissen im Zusammenhang mit der europäischen Schreibweiseeiner 7 oder einer 1 vor.

Abbildung 1.1: Webseite des PMI und Zugang zur Anmeldung unter CERTIFICATION

Folgen Sie dem Dialog unter dem Menüpunkt CERTIFICATION und geben SieIhre Daten, Erfahrungen und Ausbildungen ein. Um der Anforderung nachden 4.500 bzw. 7.500 Stunden sowie den 35 Trainingsstunden (siehe obenunter »Experience« und »Education«) nachzukommen, ist es notwendig, dassSie Ihre Projektmanagementerfahrung belegen und die Trainings benennen,an denen Sie teilgenommen haben.

Hierzu ist es erforderlich, dass Sie die Projekte kurz benennen, zu jedem Pro-jekt Ihre Erfahrungsstunden in den fünf unterschiedlichen Domains (unge-



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fähre Angaben) nennen und Angaben über Personen machen, die diese Aus-führungen bestätigen können. Im Falle eines Audits werden Ihre Angabendaraufhin überprüft, ob sie den Vorgaben von PMI entsprechen, und gegebe-nenfalls werden auch die von Ihnen genannten Personen von PMI kontaktiertund um Bestätigung gebeten.

Die Webseite zeigt Ihnen Ihren Eingabefortschritt und auch die Summe derbereits eingegeben Trainings- und Projektstunden. Nachdem alles beisam-men ist, klicken Sie auf den berühmten SUBMIT-Knopf. Wenn Sie sich die Pro-jekte der Vergangenheit zurechtgelegt haben, sollte die Anmeldung in einerhalben Stunde erledigt sein.

Nach Einreichung der Unterlagen werden diese durch PMI geprüft und Sieerhalten innerhalb einer Woche eine E-Mail mit der Bitte um Zahlung derPrüfungsgebühr. Die Prüfungsgebühr wird also nicht bei der Anmeldungbeglichen, sondern erst in einem weiteren Schritt.

Tipp

Unbedingt darauf achten, dass die Personen, die Ihre Erfahrung bestätigensollen, auch tatsächlich unter der E-Mail-Adresse, die Sie angeben, erreich-bar sind. Auch ist es eine gute Idee, nur Personen zu nennen, die Ihnengünstig gesonnen sind. Es hält sich hartnäckig die Geschichte des PMP-Kandidaten, der beim Audit durchfiel, weil sein Ex-Chef mit ihm nach demArbeitsgerichtsprozess nichts mehr zu tun haben wollte. Man sieht sicheben fast immer zweimal ...

Tipp

Beim BEZAHLEN gilt es drei Dinge zu beachten. Zum einen wird in diesemProzessschritt die Übersetzungssprache festgelegt (siehe unten), außer-dem sollten Sie eine Kreditkarte bereithalten (alle anderen Zahlmethodensind viel zu umständlich), und Sie sollten bereits ordentliches PMI-Mit-glied sein, dann verringert sich Ihre Prüfungsgebühr nämlich um mehr alseinen Jahresmitgliedsbeitrag.



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Die Bezahlung erfolgt nach der formalen Prüfung Ihrer Unterlagen, die un-gefähr eine Woche dauert. Nach Geldeingang erhält statistisch jeder 10. Prü-fungskandidat die Information, dass seine Anmeldung auditiert wird, mit derAufforderung, die entsprechenden Unterlagen an PMI zu senden. Und zwarper Post und nicht per E-Mail. Die anderen neun Prüfungskandidaten erhal-ten von PMI direkt eine E-Mail mit Informationen, wie und wo sie ihren indi-viduellen Prüfungstermin vereinbaren können. Abgelegt wird die Prüfung ineinem der Prometric-Testzentren Berlin, Frankfurt, Hamburg oder München.Nach Freigabe seitens PMI haben Sie ein Jahr Zeit (eligibility period), einenPrüfungstermin individuell mit Prometric zu vereinbaren.

Alle Fragen hinsichtlich Krankheit, Nichterscheinen, Verlängerung etc. sindausführlich auf der PMI-Webseite erörtert. Bitte beachten Sie unbedingt diedort genannten Fristen und Verfahren, falls Ihnen am Morgen der Prüfungzufällig doch ganz übel werden sollte.

1.2.3 Die deutsche Fassung der PMP-Prüfung

Prüfungssprache des PMP-Examen ist Englisch. Aber keine Sorge, Sie müs-sen nicht (fließend) Englisch sprechen, um die Prüfung abzulegen, denn eswerden Übersetzungshilfen für die zwölf weiteren offiziellen Sprachen vonPMI angeboten, nämlich Arabisch, Portugiesisch (Brasil), Chinesisch (verein-facht und traditionell), Deutsch, Französisch, Hebräisch, Italienisch, Japa-nisch, Koreanisch, Russisch und Spanisch.

PMI hat in diesen Sprachversionen den PMBOK Guide ab der Version 2000als eigene autorisierte und »amtliche« Übersetzung veröffentlicht. Wenn Sieeine Übersetzung der Prüfungsfragen und -antworten vom Englischen z.B.ins Deutsche wünschen, können bzw. müssen Sie dies während des Bezahl-vorgangs angeben.

Englisch ist aber immer die Grundsprache. Die anderen Sprachen sind nurals Hilfsmittel anzusehen. Der Prüfungskandidat erhält die Fragen somit inenglischer Sprache und in der gewählten Übersetzung, beantwortet wirdimmer die englische Originalfrage. Es entsteht somit ein kleiner zeitlicherAufwand für das Anschauen beider Sprachversionen. Allerdings hat manauch den Vorteil, gerade längere Fragen in der Muttersprache zu lesen und beiunklaren Formulierungen bzw. schlechter Übersetzung noch einmal im Ori-ginal nachzulesen (wenn man der englischen Sprache mächtig ist). Unsere



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Rückmeldungen von Kandidaten belegen eindeutig, dass die Übersetzungeine wirkliche Hilfe ist. Auch wenn die Sprachqualität der deutschen Überset-zung in den letzten Jahren leider wieder schlechter geworden zu sein scheintund nach Angaben verschiedener Quellen echte Grammatikfehler enthält.Ursprünglich hatte PMI spezielle Task Forces eingerichtet, deren Mitgliederals Muttersprachler, zertifizierte PMPs und Fachleute die Qualität der Über-setzung verbessert hatten. Ob diese noch existieren und die Sprachqualitätwieder verbessern, ist unklar.

Aber dennoch: Die Übersetzung ist nicht so schlecht, dass sie als Behinde-rung wahrgenommen wird. Die Vorteile überwiegen, und man kann das Exa-men auch ohne tiefere Kenntnis der englischen Sprache ablegen.

Aber dass es kein Nachteil ist, wenn man der englischen Sprache und der eng-lischen Fachbegriffe mächtig ist, liegt auf der Hand. Andererseits: Das oftgehörte Argument, »Das Examen ist nur in Englisch abzulegen«, ist durchetliche uns bekannte leibhaftige PMPs entkräftet, die des Englischen unkun-dig sind.

Also was jetzt? Nun, unsere Empfehlung ist die Vorbereitung in der Mutter-sprache, und dann lernen Sie die englischen Fachbegriffe quasi wie Vokabelndazu. So machen wir es auch in weiten Teilen dieses Buches.

1.2.4 Die Prüfung

Die Prüfung findet in aller Regel nach individueller Terminabsprache ineinem Prometric-Testzentrum statt. Zu bestimmten Anlässen bietet PMIauch separate Prüfungen auf Basis Papier und Bleistift (»Paper and Pencil«oder abgekürzt P&P) an. Das geschieht oft am Rande eines Kongresses oderSymposiums.

Egal, wie und wo Sie die Prüfung ablegen, seien Sie gut vorbereitet – mentalund kognitiv. Kommen Sie ausgeruht, ausgeschlafen und im »Testmodus«zur Prüfung. Die Herausforderung liegt nicht allein darin, von jeweils vierAntwortmöglichkeiten die richtige zu wählen, denn eine Herausforderungstellt auch die vier Stunden währende Prüfungsdauer dar. Wenn Sie schonlange keine Prüfung mehr abgelegt haben und damit rechnen, vor Aufregungschlecht zu schlafen, begegnen Sie diesem Problem frühzeitig und nicht amAbend zuvor. Ein Prüfungskandidat berichtete, dass er seine Aufregung mit



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Rotwein abgedämpft habe, um am nächsten Tag dann trotzdem unausge-schlafen, aber zusätzlich mit dickem Kopf zu erscheinen. Kein guter Start.

Damit es besser klappt, hier ein paar Hinweise zum Prüfungsablauf:

Die Prüfung beginnt mit der Feststellung Ihrer Identität. Sie müssen einentsprechendes Identifikationspapier mit Ihrer Unterschrift vorlegen(Personalausweis).

Dabei muss die Schreibweise des ausgewiesenen Namens genau dem Na-men auf der Anmeldung entsprechen. Das Ausweispapier muss ein Fotoenthalten (z.B. Personalausweis, Führerschein).

Danach erhalten Sie eine Einweisung in die (sehr einfache) Logik des Test-programms. Seien Sie nicht verwirrt, wenn das kleine Lernprogramm (ca.15 Minuten, die nicht von Ihrer Zeit abgezogen werden) auf einmal meh-rere unterschiedliche Antworttypen zulässt und mehr als vier Antwortenpro Frage bereithält. Das gilt nur für das Lernprogramm, das insoweit vonder eigentlichen Prüfung abweicht! Keine Panik!

Sie werden in dem Testzentrum mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht alleinsein. Die anderen Anwesenden schwitzen ebenfalls Blut und Wasser, auchwenn nicht alle den PMP-Test ablegen. Andere Kandidaten können andereTests bearbeiten, Sprachtests zum Beispiel. Eine Prüfungskandidatin be-richtete uns, dass sie von Schicksalsgenossen eingerahmt war, die solcheSprachtests ablegten und die deswegen lang andauernd und intensiv aufihrer Tastatur schrieben. Das fördert nicht unbedingt die Konzentration.Ziehen Sie das Tragen der zur Verfügung gestellten Lärmschützer in Er-wägung.

Legen Sie sich eine Zeitstrategie zurecht, von der Sie keinesfalls abwei-chen werden. Diese könnte so lauten: Jede volle Stunde eine fünf- biszehnminütige Pause, den Prüfungsraum verlassen (man muss sich bei derAufsicht austragen), etwas essen und trinken. Zucker ist in diesem Fallkein Nachteil. Im Testraum darf nicht gegessen und getrunken werden.

Es ist hilfreich, alle Formeln zunächst (aber erst nach der Einweisung indas Testprogramm, denn vorher ist Schreiben nicht erlaubt) vorsorglichauf das bereitgestellte Konzeptpapier zu schreiben – dann brauchen Siespäter nicht mehr zu überlegen, wie genau die Formel für den EAC lautet.

Apropos bereitgestelltes Konzeptpapier: Sie dürfen nichts, aber auch garnichts in den Prüfungsraum mitnehmen oder wieder herausbringen.



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Bearbeiten Sie Frage für Frage und lesen Sie die Fragen aufmerksam. Sei-en Sie auf lange Fragetexte gefasst. Manchmal muss man sich erst einmaldie Frage stellen, wonach denn eigentlich gefragt wird.

Seien Sie auch auf Fragen gefasst, die nach den Eingangs- und Ausgangs-werten der Prozesse fragen. Sie müssen verstanden haben, welcher Pro-zess einen anderen »beliefert«.

Sie können Fragen markieren und später in einer Gesamtschau die mar-kierten Fragen einsehen und nochmals bearbeiten.

Lassen Sie niemals eine Frage unbeantwortet! Wenn Sie unsicher sind,wählen Sie die Ihnen am schlüssigsten erscheinende Antwort, markierenSie sie, um ggf. im Rückblick darauf zurückzukommen, und widmen Siesich der nächsten Frage. Immerhin haben Sie eine 25-Prozent-Chance aufeine richtige Antwort. Sollte die Zeit zum Ende hin knapp werden, werdenSie dankbar sein, auch die Fragen, auf die Sie nicht eindeutig richtig ant-worten konnten, zumindest bestmöglich beantwortet zu haben.

Haben Sie alle Fragen beantwortet und das Gefühl, dass jede weitere Über-arbeitung Ihrer Fragen die Sache insgesamt nur verschlimmert, könnenSie das Prüfungsende selbst herbeiführen. Sofern Sie das Vier-Stunden-Zeitlimit überschreiten, wird Ihnen die Entscheidung von der Computer-software abgenommen.

Umgehend nach der Prüfung teilt Ihnen der Testrechner das Ergebnismit. Testkandidaten, die an einem Paper&Pencil-Test teilnehmen, müs-sen sich bis zur offiziellen Stellungnahme von PMI gedulden. Diese er-folgt in der Regel nach sechs Wochen und schriftlich.

1.2.5 Während der Prüfung

Noch ein paar Worte zum Aufbau des eigentlichen Kernstücks der Prüfung,dem Test am Computer.

Die Prüfung selbst besteht aus Multiple-Choice-Fragen mit jeweils vierAntwortmöglichkeiten, wovon immer nur genau eine richtig ist! Es gibtkeine Mehrfachantworten.

Insgesamt 200 Fragen sind in vier Stunden zu beantworten, also 200 Fra-gen in 240 Minuten oder eine Frage in 1,2 Minuten (dezimal). Lassen Siesich das bewusst werden. Pro Frage haben Sie also ein bisschen mehr als


DIE PRÜFUNGSFRAGEN

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eine Minute Zeit. Das hört sich schon ziemlich knapp an – die eigentlicheHerausforderung ist aber, dass es vier Stunden lang knapp ist ...

Der Fragenpool beinhaltet 25 nicht gekennzeichnete Testfragen, die fürspätere Versionen des Examens wertvolle Hinweise an PMI geben. DasResultat der Beantwortung dieser Fragen wird nicht gezählt. Das ist diegute Nachricht. Die schlechte: Sie wissen nicht, welches die Testfragensind ...

Von PMI gibt es zurzeit keine offizielle Angabe zu einer Bestehensquote.Allerdings hatte PMI 2005 ein Dokument veröffentlicht, bei dem die Aussagegetroffen wurde, dass von den 175 Fragen (also 200 abzüglich der 25 Testfra-gen) 106 Fragen richtig beantwortet werden müssen. Diese Aussage ist abernicht mehr verifizierbar! Wir schätzen, dass der Schwellenwert irgendwo zwi-schen 60 Prozent und 70 Prozent liegt.

1.3 Die Prüfungsfragen

1.3.1 Drei beispielhafte Fragetypen

Die 200 Fragen im PMP-Examen folgen Auflagen, die das PMI selbst erhaltenhat. Diese Auflagen entstammen der Dachorganisation der zertifizierendenOrganisationen in Nordamerika, die für ihre Mitglieder faire, vergleichbareund neutral bewertbare Zertifizierungsstrukturen vorgibt.

Daher lassen sich im Examen drei grundlegende Fragetypen definieren:

Einfache Fragen

Die gute Nachricht: Es gibt jede Menge ziemlich einfacher und trivialer Fra-gen, die in relativ kurzer Zeit zu beantworten sind.

So eine Frage könnte so aussehen:

Der Projektmanagementplan ...

1. stellt das Erreichen der Kostenziele des Projekts sicher.

2. stellt das Erreichen der Terminziele des Projekts sicher.

3. verbessert die Kommunikation innerhalb des Projektteams.

4. dokumentiert die wesentlichen zu berücksichtigenden technischen Alternativen.



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Wir merken uns grundsätzlich, dass im Projektmanagement gar nichtsgarantiert oder sichergestellt werden kann. Ein Projekt ist einmalig und hatjede Menge Unsicherheiten. Deswegen kommen die Antworten 1 und 2 nichtinfrage. Außerdem wäre es schön, wenn man seine Kosten- und Terminzieleso einfach erreichen könnte ...

Die Antwort 3 hört sich nicht schlecht an.

Die Antwort 4 kann es ebenfalls nicht sein, weil im Projektmanagementplanin erster Linie die Projektmanagementaspekte zusammengefasst sind undkeine Dokumentation der Produktalternativen (vgl. Prozess 4.2. im PMBOKGuide).

Somit ist die richtige Antwort die 3.

Textreiche Fragen

Es besteht seit einiger Zeit ein Trend, den Text vieler Fragen voluminöser wer-den zu lassen. Das kostet Zeit zum Durchlesen, Verstehen und Analysieren.

Eine derartige Frage könnte so aussehen:

Sie übernehmen ein Projekt ungefähr zur Hälfte seiner zweijährigen Laufzeit. DasTeam besteht aus insgesamt 56 Mitarbeiten, mit z.T. externen Mitarbeitern mehrererUnternehmensberatungen. Es geht um ein Teilprojekt im Rahmen einer Entwicklungeines energieeffizienten Flugzeugtriebwerks. Das Team kommt aus vier Ländern mitzwei kleineren und zwei größeren Standorten. Es gilt herauszufinden, wie diese Ein-heiten zusammenarbeiten, welche Technologie verwendet wird und wie sich diesesTeam überhaupt in der Abstimmung zu den verschiedenen Arbeitspaketen organi-siert hat. Wo würden Sie diese Informationen am ehesten suchen (und finden)?

1. Im Kommunikationsmanagementplan

2. In der Kommunikationsanalyse

3. Im letzten Kapitel der Kommunikationsrichtlinie des Projekts

4. In der Kommunikationsmatrix

Diese Frage ist ein Beispiel für die voluminöse Version. Zwar ist das auch nureine Definitionsabfrage, aber es wird ein Szenario geschildert, das Zeit zumLesen kostet. Übrigens: Die richtige Antwort ist, per Definition des PMBOKGuide, Antwort Nr. 1 »im Kommunikationsmanagementplan«. Denn dieserist ein Ergebnis des Prozesses 10.1.


DIE PRÜFUNGSFRAGEN

25

In der Tat berichten Teilnehmer oft von Zeitproblemen. Die richtige Strategiekann da nur sein, die »sicheren Bänke auch sicher zu machen«. Also in allenDefinitionen, Formeln und Grundlagen fit zu sein und durch die Beant-wortung von entsprechenden Probefragen an die Fragestellung gewöhnt zuwerden.

Fragen nach der besten Möglichkeit

Als letztes Beispiel sei die wohl schwierigste Frageform im Examen genannt.Es handelt sich hierbei um ein Szenario, das nicht eine Definition abfragt(wie das 2. Beispiel oben), sondern das ein Szenario schildert und dann nachder besten Möglichkeit fragt oder nach: »Was machen Sie als Nächstes?« DasTrickreiche dieser Fragen liegt darin, dass die vier Antwortmöglichkeitensehr dicht beieinanderliegen. Irgendwie sind alle ein bisschen richtig. DieseFragen sind diejenigen, die angehende PMPs in der Prüfung zur Verzweif-lung bringen und die auch subjektiv ein ständiges Gefühl des »Ratens« ver-ursachen.

Ein Beispiel könnte so aussehen:

Für das SAP-Migrationsprojekt liegt ein ausgefeilter Kommunikationsmanage-mentplan vor, der auf Basis einer Stakeholder-Analyse entstand und der für die Mit-glieder des Projektteams jederzeit auf einem Projektlaufwerk zugänglich ist. Eineneue Version des Risikomanagementplans (RMP) wird gemäß Kommunikations-plan an die relevanten Stakeholder verteilt. Während der Mittagspause werden Sieals verantwortlicher Projektleiter von einem Abteilungsleiter – ein wichtiger Stake-holder – angesprochen, dass dieser die neue Version nicht erhalten habe. Nur reinzufällig habe er einen Blick während eines anderen Meetings in das Papier werfenkönnen. Schlimmer noch, er ist mit der dort neu getroffenen Budgetierungsregelungfür quantitativ analysierte Risiken nicht einverstanden. Was nun?

1. Sie notieren sich den Fauxpas in Ihrem Zeitplaner und werden dieses Gesprächnicht vergessen. Der fehlende RMP wird nachgeschickt.

2. Dieser Sachverhalt muss auf die Agenda des nächsten Steuerkreises – womöglichhaben wir noch jemanden vergessen und nicht informiert.

3. Das darf nicht noch einmal vorkommen. Die Abteilungsleiter erhalten künftigjede Projektkommunikation in CC oder BCC.

4. Der Kommunikationsmanagementplan hat offensichtlich eine Lücke. Diese giltes zu finden, zu schließen und eine neue Version zu erstellen.



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Eine zugegebenermaßen noch leichtere Variante. Aber beachten Sie auch hierdas Textvolumen, außerdem sind die Antworten differenzierter zu sehen.

Antwort 1: Eigentlich gar nicht schlecht, aber private Notizen werden das Pro-blem wahrscheinlich nicht nachhaltig lösen. »Mein Zeitplaner« ist der falscheOrt, meinem Kollegen kann das gleiche Missgeschick wieder passieren.

Antwort 2: Der Steuerkreis wird sich (hoffentlich) bedanken, wenn operatio-nale Fehler zum Tagesordnungspunkt erhoben werden. Das ist alleine Sachedes Projektleiters, er trägt die Verantwortung.

Antwort 3: Hier ist die nächste Dankesrunde zu erwarten, wenn die Abtei-lungsleiter jede Projektkommunikation in Kopie erhalten. Nennt sich Spamund Melden macht nicht frei ...

Antwort 4: Die einzig sinnvolle Antwort ...

1.3.2 Weitere Übungsfragen

Als Käufer dieses Buchs haben Sie Zugang zu einem Fragepool von aktuellenPrüfungsfragen aus allen neun Wissensgebieten und dem Rahmenwerk.Diese Fragen finden sich im Internet auf der Internetseite www.wuttke.team/pmp-examen-das-buch.

1.4 Zusammenspiel mit dem PMBOK Guide

PMP Examination Content Outline

Das schmale, 19-seitige Dokument »PMP Examination Content Outline« ent-hält laut PMI die offizielle Zusammenstellung der Prüfungsinhalte für diePMP-Zertifizierung. Dort wird, gegliedert in fünf sogenannte »PerformanceDomains«, beschrieben, welche Fähigkeiten und Kenntnisse ein Projektma-nager haben sollte.

Die »Performance Domains«: Initiieren des Projekts, Planen des Projekts,Ausführen des Projekts, Überwachen und Steuern des Projekts und Abschlie-ßen des Projekts ähneln dabei begrifflich den Prozessgruppen des PMBOKGuide, die wir später noch erläutern.

Die Bezeichnungen der Performance Domains und Prozessgruppen sindähnlich, die Inhalte auch, sie sind aber nicht deckungsgleich!


ZUSAMMENSPIEL MIT DEM PMBOK GUIDE

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Es gibt Anforderungen in den Performance Domains, die direkt durch PMBOK-Guide-Inhalte abgedeckt werden. So gibt es in der Performance Domain »Pla-nung« zum Beispiel die Anforderung, dass ein Projektleiter mit seinem Teameinen Projektstrukturplan erstellen soll. Wie er das tun soll, beschreibt dannder PMBOK Guide, nämlich in Kapitel 5.4., »Projektstrukturplan erstellen«.Das klappt aber eben nicht immer, denn die Inhalte der PMP-Prüfung gehenüber die Inhalte des PMBOK Guide hinaus.

Unser Fazit ist, dass die »PMP Examination Content Outline« auf hoherEbene einen Überblick über die Anforderungen an einen Projektmanagergibt. Die Lektüre ist sicherlich interessant, aber der PMBOK Guide bleibt daszentrale Element zur Vorbereitung auf die Prüfung, auch wenn es einigeInhalte gibt, die nicht im PMBOK Guide stehen. Aber dafür haben Sie ja die-ses Buch.

Die Struktur und die Kapitelaufteilung dieses Buches folgen ab Kapitel 3 derKapitelstruktur des PMBOK Guide.

Brauche ich noch zusätzlich einen PMBOK Guide?

Wir würden sagen: Ja. Dieses Buch ist keine Kopie des PMBOK Guide, son-dern fasst die Themen zusammen, betont wichtige Elemente und setztSchwerpunkte für das Lernen und die Prüfungsvorbereitung. Andere Bücherund Werke zur Prüfungsvorbereitung sind umfangreicher – weil sie viele Pas-sagen aus dem PMBOK Guide kopiert haben. Wir haben uns bewusst gegendiesen Ansatz entschieden.

Es gibt auch eine Reihe von Fragen im Examen, die sich mit Struktur, Aufbauund den Prozesselementen des PMBOK Guide befassen. Schon von daher istes keine schlechte Idee, dieses Buch einmal näher betrachtet zu haben.

Und außerdem möchten Sie den PMBOK Guide nach der Prüfung bestimmtnoch als Referenzwerk in der täglichen Projektroutine verwenden.

Bekomme ich den PMBOK Guide kostenlos?

Im Prinzip Ja. Natürlich können Sie das Buch auch im Buchhandel erwerben.Das kostet Sie allerdings nochmals ca. 40 bis 50 Euro. Wer sich allerdings alsPMI-Mitglied zur Prüfung anmeldet, spart nicht nur den kompletten Mit-gliedsbeitrag im ersten Jahr, sondern hat auch Zugang zu allen Standards und



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Werken von PMI selbst. Kostenlos und zwar als sogenanntes »Member-Bene-fit«. Den PMBOK Guide gibt es als PDF-Dokument zum Download, auch inallen übersetzten Versionen.

1.5 PMI-Weisheiten

Man könnte diesen Abschnitt auch »Was PMI gerne hören möchte« nennen.Wir wollen bewusst machen, dass das PMP-Examen von einer globalen Men-talität geprägt ist. Beantwortet man gerade die »weichen« Fragen nur vor demHintergrund der eigenen, zentraleuropäischen Kultur, liegt man damit nichtimmer richtig. Die unten dargestellten Tendenzen haben wir »humorig« undetwas überspitzt dargestellt. Sie sollten Sie dennoch dazu anregen, die Ansatz-punkte zu erkennen und Ihre eigene Projekterfahrung in Beziehung zu denSichtweisen des PMI zu stellen, um Unterschiede aufzudecken und daraufreagieren zu können. Welche Tendenzen sind also zu erkennen?

Bedenken Sie zunächst, dass das PMI ein Berufsverband der Projektmana-ger ist. Daher sind Projektmanager immer wichtig, wertvoll, verantwor-tungsbewusst und unabdingbar (stimmt ja auch). Nach der Definition desInhalts und Umfangs erfolgt mithilfe des Projektstrukturplans (PSP bzw.WBS) die eigentliche und echte Planungsarbeit. PSPs sind das Kernstückim Projektmanagement und geradezu unersetzlich. Lesen Sie zu diesemZweck auch die Bedeutung der Strukturzerlegung im Prozessfluss der Pla-nungsprozesse (PMBOK Guide Kapitel 3). Alle weiteren Planungsschrittesind direkt von der Strukturzerlegung abhängig.

Ein Projektmanager ist immer für alle drei Seiten des magischen DreiecksKosten, Termine sowie Inhalt und Umfang verantwortlich.

Dem Stakeholder-Konzept gebührt höchste Aufmerksamkeit, sind es dochdie Stakeholder, die unser Projekt beeinflussen oder beeinflussen können.Der Auftraggeber (oder auch Sponsor) ist für den Projektleiter die »letzteInstanz« und daher sehr bedeutsam. Bitte verwechseln Sie in diesem Zu-sammenhang nicht den (internen) Auftraggeber mit einem juristischenexternen Auftraggeber. Selbst wenn Sie in Projekten tätig sind, die imKundenauftrag durchgeführt werden, so ist Ihr Auftraggeber (»Sponsor«)in der Regel nicht der Endkunde, sondern die Geschäftsführung bzw. dieLinienabteilung in Ihrem Hause.


PMP – UND DANN?

29

Der Projektleiter führt sein Team kollegial, aber er hat dennoch die finaleVerantwortung für das Projekt an sich. Der Projektauftraggeber hat dieVerantwortung für den Projektauftrag und den Business Case.

Mit dem letzten Hinweis kommen wir noch einmal auf die kulturelle Ebe-ne zurück. PMI und damit auch die PMP-Fragen sind noch immer US-las-tig. Viele Fragen in Richtung »Miteinander im Projekt«, »Kooperation«,»Verantwortung« und »Führung« sind von einem angelsächsischen Ma-nagementverständnis geprägt – was hier nicht falsch verstanden werdendarf oder gar abwertend gemeint ist. Nein, es muss nur klar sein, dass esmöglicherweise unterschiedliche Sichtweisen auf die oben genannten Di-mensionen der Zusammenarbeit gibt. Wer als »zentraleuropäischer« Pro-jektleiter seit 20 Jahren im gleichen mittelständischen Betrieb beschäftigtist und bisher wenig internationale Kontakte gepflegt hat, sollte sich imVorfeld (zusätzlich!) mit den Unterschieden der einschlägigen Projekt-landschaften auseinandersetzen.

1.6 PMP – und dann?

Abschließen wollen wir die Einleitung mit einem Ausblick auf den Moment,in dem Sie die begehrte Trophäe in den Händen halten.

Der PMP wird für einen Zeitraum von drei Jahren erteilt, danach erfolgt eineErneuerung des Zertifikats. Erneuerung bedeutet in diesem Zusammenhangnicht, dass die Prüfung nochmals zu absolvieren ist und wieder 200 Fragenzu beantworten sind. Vielmehr heißt es, sich zwischenzeitlich auf dem Gebietdes Projektmanagements fortzubilden.

Was bedeutet das konkret? Das bedeutet: Sie müssen 60 Stunden Weiterbil-dung nachweisen! Umgerechnet sind das 20 Stunden pro Jahr oder etwa zweiStunden pro Monat. Nicht zu viel verlangt, aber hier ist es wie immer imLeben. Dokumentieren Sie Ihre Projekterfahrung laufend und entscheidenSie sich nicht zu spät für eine Erneuerung. Denn wenn Sie nach dem Ablaufvon drei Jahren merken, dass Ihnen die Nachweise fehlen, kann die Zeitschnell knapp werden.

Alle zur Rezertifizierung benötigten Informationen erhalten Sie zusammenmit Ihrem Zertifikat von PMI oder auf der Webseite www.pmi.org.


297

Index

6W-Methode 195

AAbhängigkeit 110, 113

externe 113harte 114zwingende 113–114

Ablaufplan 110Abschließen

Projekt 85Abschluss 51

administrativer 85Abschlussprozess 49Abschreibung 141Abteilungsleiter 202Abweichung

atypisch 162typisch 163

Abweichungsanalyse 138Activity 108Activity on Arrow (AOA) 124Activity on Node (AON) 110Actual Cost (AC) 158–159Actual Cost of Work Performed (ACWP) 158Adjourning 216Administrativer Abschluss 85Affinitätsdiagramm 190Agiler Ansatz 54Aktives Zuhören 228Aktivität 108Aktivitätenschätzung 149Amortisationsdauer 146Analoge Schätzung 120Analogieschätzung 150Änderung

Inhalt und Umfang 102Änderungsantrag 83, 102

Definition 81Änderungsmanagement 84

Änderungsprotokoll 81Anforderung 88

Definition 170sammeln 91

Anforderungen bzw. Requirements sammeln (Prozess) 92

Anforderungsdokumentation 92Anforderungsmanagementplan 90Anforderungs-Rückverfolgbarkeits-Matrix

92Angebot 276Anmeldeverfahren 17Annahme 73, 95Anordnungsbeziehung 110–111Anreizzahlung 267Ansatz

agiler 54Anspruchsklasse 175AOA 124Arbeit 117Arbeitsfortschrittsbericht 79–80, 236Arbeitsfreigabesystem 76Arbeitsleistungsdaten 76–77Arbeitsleistungsinformationen 77, 102, 138Arbeitspaket 97, 108Arrow Diagramming Method (ADM) 124Assumption 73Audit 191Aufwand 117Aufzeichnungsmanagementsystem 286Ausbildung 15Ausführung 51Ausführungsprozess 49, 76Ausgewogene Matrix 61Ausschreibung 280Ausweichmaßnahme

Definition 261Auswirkung 249Auswirkungsgrad 249Avoidance 209


INDEX

298

BBalanced Scorecard 196Balkendiagramm 136Barwert 143Basisplan 71, 100Baumdiagramm 191Belohnungsmacht 205Benchmarking 186Benefit-Cost-Ratio (BCR) 146Benutzerfreundlichkeit 176Beschaffung 272Beschaffung durchführen (Prozess) 278Beschaffung verwalten (Prozess) 283Beschaffungen planen (Prozess) 273Beschaffungsdokument 276Beschaffungsleistungsbeschreibung 275Beschaffungsmanagement 263–264

Definition 263Beschaffungsmanagementplan 274Beschaffungsverhandlung 281Beschreibung des Projektinhalts und

-umfangs (Prozess) 94Besprechung 190, 233Bestellung 279Beurteilung

der Teamleistung 222Beziehungs- oder Relationendiagramm 191Beziehungsmacht 205Bieterkonferenz 279Bottom-Up-Schätzung 149Brainstorming 190Budget At Completion 159Budget At Completion (BAC) 162Budget festlegen (Prozess) 151Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)

158Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)

158

CCapability Maturity Model (CMM) 174Capability Maturity Model Integration

(CMMI) 174Chance 240Change Control Board 83

Change Log 81Colocation 229Compromising 209Confronting 209Constraint 73Control Account 100Cost Performance Index (CPI) 161Cost Variance (CV) 161CPM 125CPM-Schätzung 121Crashing 134Critical Chain 129Critical Path Method 125Crosby 171

DDaten

historische 74Dauer 117Decomposition 108Delegating 215Deming 171Direkte Kosten 140Double declining balance 142Dreieck

magisches 40Dreipunktschätzung 121, 151Duration 117Durchführungsphase 49

EEarned Value (EV) 139, 157–159Earned-Value-Formel 165Education 15Effektives Zuhören 229Effizienz 176Effort 117Ehrlichkeit 32, 35Einsatzmittelbalkendiagramm 204Einsatzmittelhistogramm 133, 204Einsatzmitteltabelle 204Einschränkung 73, 95Eintrittswahrscheinlichkeit 249Einzelwertschätzung 120


INDEX

299

Eligibility Period 19Engagement der Stakeholder managen und

steuern (Prozess) 290Entscheidungsanalyse

multikriterielle 221Entscheidungsbaum 255Erfahrung 16Erfahrungen

gesammelte 75Estimate At Completion (EAC) 163Estimate Padding 121Estimate To Complete (ETC) 162Ethics 16Ethik und Maßstäbe für professionelles

Verhalten 31Ethikfrage 33Examen 16Expected Monetary Value 252Experience 16Expert power 204Expertenmacht 204Expertenmeinung 150Externe Abhängigkeit 113Externe Mitarbeiterberatung 217Extrinsische Motivation 214

FFachurteil 150Fairness 32, 35Faktoren der Unternehmensumwelt 69Fast Tracking 135Feeding Buffer 131Fehlerbehebung 78Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse

(FMEA) 195Feigenbaum 171Fertigstellungsgrad 152Fertigstellungswert 159Fertigstellungswertanalyse 157Festpreisvertrag 267Fixe Kosten 140Float 126Flussdiagramm 184Forcing 209Formal power 205

Formale Macht 205Formelsammlung 291Forming 215Fortschrittsberichtserstattung 237Fragetyp 23Free Float 128Free Slack 128Freier Puffer 128Führungstheorie 210Function Analysis 93Functional Manager 202Funktionenanalyse 93Funktionstüchtigkeit 176

GGantt-Chart 136Gesammelte Erfahrungen 75Gesamtbudget 159, 162Gesamtkosten

am Projektende 163Gesamtpuffer 127Gewinnkoeffizient 146Gewinnzuschlag 267Glättung 133Gold Plating 174Good Governance 31Grenzanalyse 195Größenordnungsschätzung 120Großprojekt 39Gruppe

Definition 221Gruppentechnik

nominale 190

HHard logic 113Harte Abhängigkeit 114Hawthorne Effect 211Herzberg 213Histogramm 184Historical data 74Historische Daten 74Historische Schätzung 150Humanisierung der Arbeit 211


INDEX

300

IIdentifikationsmacht 204Indirekte Kosten 141Informationsmacht 204Inhalt und Umfang definieren (Prozess) 92Inhalt und Umfang steuern (Prozess) 103Inhalt und Umfang validieren (Prozess) 100Inhalts- und Umfangsbasisplan 100Inhalts- und Umfangsmanagement 87Inhalts-und Umfangsmanagement

planen 90Initiierung 50Initiierungsprozess 49Integrationsmanagement 65Integrierte Änderungssteuerung durch-

führen (Prozess) 66, 80Intrinsische Motivation 214Invitation For Bid 276Ishikawa 172Ishikawa-Diagramm 184ISO 10000 172ISO 9000 169, 172Ist-Kosten 159

JJuran 171

KKaizen 174Kanban 195Kapitalwertmethode 144Kette

kritische 129Key-Stakeholder 43Klasse 175Kommunikation 225Kommunikation managen (Prozess) 234,

236Kommunikation steuern (Prozess) 234, 238Kommunikationskanal 230

Formel für Anzahl 231Kommunikationsmanagement planen

(Prozess) 234Kommunikationsmanagementplan 235

Kommunikationsmethode 227Kommunikationsstörung 229Konfigurationsmanagement 84Konflikt 207

Projektleiter ? Stakeholder 209Konfliktlösung 208Kontinuierliche Verbesserung 174Kontrollblatt 184Kontrollkonto 100Korrekturmaßnahme 78Kosten

Definition 139direkte 140fixe 140indirekte 141variable 140

Kosten steuern (Prozess) 152Kostenabweichung 161

am Projektende 164Kostenbasisplan 151Kostenentwicklungsbasisplan 151Kostenentwicklungsindex 161Kostenerstattungsvertrag 268Kostenmanagement 139Kostenmanagementplan 148, 152Kosten-Nutzen-Analyse 182Kosten-Nutzen-Verhältnis 146Kraftfeldanalyse 190, 216Kritische Kette 129Kritischer Pfad 126Kritischer Vorgang 125Kritischer Weg 125Kritischer-Pfad-Methode 125Kunde 201

LLag 112Lead 113Leistungsbeschreibung 275Leistungsbeschreibung für das Projekt 68Leistungsbeurteilung 138Leistungsindex 164Lernkurve 217Lessons learned 75Lieferantenauswahl 279Liefergegenstand 95


INDEX

301

Likert-System 211Linienorganisation 57, 62, 202

MMachbarkeitsphase 48Macht 204

formale 205Magisches Dreieck 40Make-or-buy-Analyse 274Management

oberes 202Management by 217Managementplan

Personaleinsatz 219Maslows Bedürfnispyramide 212Matrix

ausgewogene 61schwache 60starke 61

Matrixdiagramm 191Matrixorganisation 60, 63, 202McGregor 212Meeting 190Meilenstein

Definition 108Meilensteindiagramm 136Merkmal 188Messung

der Projektleistung 138Metaplan 90Mitarbeiterberatung

externe 217Monte-Carlo-Simulation 258Motivation 214Motivationstheorie 210Multikriterielle Entscheidungsanalyse 221Multiple-Choice-Frage 22Multiprojektmanagement 39

NNachgeben 209Nachlaufzeit 112Net-Present-Value-Methode 144Netzplan 110, 113–114, 125, 136

NetzplandiagrammProjektterminplan 110Vorgänge 191

Nominale Gruppentechnik 190Normalverteilung 188Norming 216Notfallplan

Definition 261Nulldauer 109

OOberes Management 202OBS 116Opportunitätskosten 143Order of Magnitude 120Organigramm 116Organisation

Definition 57projektbasierte 63Prozessvermögen 63

Organizational Breakdown Structure 116Organizational Project Management Matu-

rity Model (OPM3) 174

PParametrische Schätzung 120, 149Pareto-Diagramm 184Participating 215Payback Period 146PDCA-Zyklus 78, 171Performing 216Personalbereitstellung für das Projekt 221Personalmanagement 197Personalmanagement planen (Prozess) 218Personalmanagementplan 219PERT 124PERT-Schätzung 121Pfad

kritischer 125–126Pflichtenheft 94Phase 53Phasenkonzept 47Phasenmodell 48Planabweichung 82


INDEX

302

Planned Value (PV) 158–159Planung

rollierende 108Planungsprozess 49Planwert 159PMBOK Guide 27PMI Code of Ethics and Professional

Conduct 16, 31PMO 40Point of Total Assumption 271Portfolio 39Positionsmacht 204–205Precedence Diagramming Method (PDM)

110Preferential logic 113Preis und Budget 147Present Value 143Priorisierungsmatrix 191Problem

Definition 241Problem Solving 209Product Breakdown 93Produkt eines Projekts 44Produktanalyse 93Produktaufgliederung 93Produktaufschlüsselung 93Program Evaluation and Review Technique

121, 124Programm

Definition 39Project Buffer 131Project Charter 67Project Life Cycle (PLC) 46Projekt

abschließen 85Definition 37

Projekt oder Phase abschließen (Prozess) 66, 85

Projektarbeit überwachen und steuern (Prozess) 66, 79

Projektauftrag entwickeln (Prozess) 66Projektausführung lenken und managen

(Prozess) 66, 75Projektbasierte Organisation 63Projektbegründung 95Projektdokument 75Projekterfolgskriterium 95Projektinhalt 89

Projektkoordinator 58Projektkostenstelle 100Projektlebenszyklus 46Projektleiter 198Projektmanagement

Definition 38Projektmanagementbüro (PMO) 40Projektmanagementinformationssystem 77Projektmanagementlebenszyklus 49, 52Projektmanagementplan 69Projektmanagementplan entwickeln

(Prozess) 66Projektmanagementteam 200Projektmanager 198Projektorganisation

reine 59Projektplan 70Projektprodukt 44, 88, 95Projektpuffer 131Projektrisiko 241Projektschätzung 148Projektsponsor 200Projektstakeholder 198Projektstrukturplan 96

Definition 96erstellen 97

Projektstrukturplan erstellen (Prozess) 96Projektteam entwickeln (Prozess) 221Projektteam managen (Prozess) 222Projektteam zusammenstellen (Prozess) 220Projektterminplan 136Projektumfang 89Projektunterstützer 58Prometric-Testzentrum 19Prozess

beherrschter 189fähiger 189

Prozessanalyse 192Prozessentscheidungsdiagramm 190Prozesskontrolle

statistische 188Prozessvermögen der Organisation 63, 69,

71Prüfung 20Prüfungsablauf 21Prüfungsfrage 23Prüfungssprache 19PSP-Nr. 97


INDEX

303

Puffer 126freier 128

QQualität

Definition 170Qualität lenken (Prozess) 177, 180Qualität planen (Prozess) 176–177Qualitätskosten 182Qualitätslenkung 177Qualitätsmanagement 169

Grundprinzip 174Qualitätsmanagementplan 178Qualitätsplanung 177Qualitätsregelkarte 181, 184Qualitätssicherung 177, 192Qualitätssicherung durchführen (Prozess)

176, 179Qualitätswerkzeug 183Quality Function Deployment (QFD) 195

RReferent power 204Reine Projektorganisation 59Request For Proposal 276Request For Quotation 276Requirement 88, 91Requirement Traceability Matrix 92Requirements Management Plan 90Resource Breakdown Structure 116Resource Gantt Chart 204Resource Histogram 133, 204Resource leveling 133Resource Spread Sheet 204Respekt 32, 34Responsibility Assignment Matrix (RAM)

204Responsibility Matrix 203Responsible/Accountable/Consult/Inform

(RACI) 204Ressource 132Ressourcen für Vorgänge schätzen (Prozess)

116Ressourcenbedarf 116Ressourcenkalender 221

Ressourcenstrukturplan 116Restkosten

geschätzte 162Rezertifizierung 29Risiken überwachen und steuern (Prozess)

260Risiko 240

Definition 241Risikoanalyse

qualitative 249quantitative 252

Risikobewältigung planen (Prozess) 258Risikobewältigungsplanung 259Risikoerwartungswert 253Risikoidentifikation 246Risikomanagement 239

Definition 241Risikomanagement planen (Prozess) 245Risikomanagementplan 246Risikomanagementplanung 245Risikomatrix

qualitative 251Risikometasprache 242Risikoquelle 244Risikoregister 247Risikostrukturplan 244Risikoüberwachung und -steuerung 260Risikowert 252Risk Breakdown Structure (RBS) 116, 244Risk Meta Language 242RML 242Rolle 198Rollenbasierte Verantwortlichkeitsmatrix

204Rollierende Planung 108

SSanktionsmacht 205Schätzen 119Schätzmethode 119, 148Schätzung 119, 148

analoge 120parametrische 120, 149

Schedule Compression 134Schedule Performance Index (SPI) 162Schedule Variance (SV) 161


INDEX

304

Schlupf 126Schlüsselbeteiligter 95Schwache Matrix 60Scope 90Scope Creep 103Scope Management Plan 90Scope Statement (Prozess) 94SCRUM 55Selling 214Sender-Empfänger-Modell 226Simultaneous Engineering (SE) 135Slack 126Smoothing 209Stab-Linienorganisation 58, 62Stakeholder 38, 198

Definition 41Risikofreude 243

Stakeholder identifizieren (Prozess) 288Stakeholdermanagement 41Stakeholdermanagement planen (Prozess)

289Starke Matrix 61Statement of Work (SOW) 68Statistische Prozesskontrolle 188Statistische Versuchsplanung 187Steering committee 201Steuerkreis 201Steuerungsgremium für Änderungen 83Stichprobe 187Stichprobenprüfung 187, 193Storming 215Streuungsdiagramm 184Strichliste 184Strukturplanverzeichnis 100Sum of the years digits 142Sunk Cost 142SWOT-Analyse 248System Analysis 93System Engineering 93Systemanalyse 93Systemtechnik 93

TTaguchi 195Task 108Taylorismus 211

TeamDefinition 221

TeamleistungBeurteilung 222

Teammitglied 200Teamuhr 215Telling 214Terminabweichung 161Terminbasisplan 138Terminentwicklungsindex 162Terminmanagement 105

planen 107Terminplan 132, 138

entwickeln 123Terminplanverkürzung 134Terminplanvorgang 107Terminspielraum 126Testfrage 23Theorie X 213Theorie Y 213To Complete Performance Index (TCPI) 164Top-Down-Schätzung 148Total Float 127Total Quality Management (TQM) 173Total Slack 127Tuckman 215

UÜberlappung 135Überprüfung 192Überwachung und Steuerung 51Übungsfrage 26Unsicherheit

Definition 241Ursachen-Wirkungs-Diagramm 184User Story 55

VValidieren 101Value Analysis 93Value Engineering 93Variable 188Variable Kosten 140Variance At Completion (VAC) 164Verantwortlichkeit 32–33


INDEX

305

Verantwortlichkeitsmatrix 203rollenbasierte 204

Verantwortung für Qualität 175Verbesserung

kontinuierliche 174Verdichtung 134Vermeidung 209Versorgungspuffer 131Versuchsplanung

statistische 187Vertrag 265

auf Zeit- und Materialbasis 269Vertragsänderung 285Vertragsauslegung 275Vertragstyp 266, 274Vertragsverhandlung 281Vertragsverwaltung 264Vorabzuweisung 220Vorbereitungsphase 48Vorbeugemaßnahme 78Vorgang

aufwandsorientiert 117dauerorientiert 118festlegen 107kritischer 125

Vorgangsattribut 108Vorgangsdauer

schätzen 116Vorgangsfolge

festlegen 110Vorgangsknotendiagramm 110Vorgangsknotennetzplan 110, 124Vorgangsliste 108

Vorgangspfeilnetzplan 124Vorlaufzeit 113

WWahrscheinlichkeits- und Auswirkungsma-

trix 251Warngrenze 186Wartungsfreundlichkeit 176WBS-Code 97WBS-Dictionary 100Weg

kritischer 125Wertanalyse 93Wertgestaltung 93Withdrawal 209Work Breakdown Structure (WBS) 96

YYield 193

ZZerlegung 96, 108Zuhören

aktives 228effektives 229

Zulieferpuffer 131Zuschlag 121, 245Zuverlässigkeit 176Zwingende Abhängigkeit 113–114


Inhaltsverzeichnis - mitp · 1.1.3 PMP ohne Projektkultur geht schief 13 1.2 Das Prozedere zur...

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