Jugendberufshilfe und Betriebe - Wie Kooperation gelingen kann

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Gefördert durch das Niedersächsische

Ministerium für Soziales, Gesundheit und

Gleichstellung

Themenheft 3 2014

Jugendberufshilfe und Betriebe – Wie Kooperation gelingen kann

Inhalt 0. Einleitung 1 1. Jugendsozialarbeit und

Betrieb – Wie geling Ko-operation? Prof. Dr. Thomas Gericke 3

2. Wandel der Berufsaus-bildung, Wandel der Ju-gendberufshilfe: Vom Bildungsträger zum Bil-dungsdienstleister!? Dr. Dietmar Heisler 11

3. Ein wechselseitiges Ge-ben und Nehmen. Firmen brauchen neue Fachkräf-te - und benachteiligte Jugendliche brauchen Hilfe beim Berufsstart Julia Schad 20

4. Assistierte Ausbildung Baden-Württemberg - Das Projekt carpo Berndt Korten 24

5. Kooperation mit Betrie-ben und passgenaue Ak-quisition – Ein Leitfaden aus der Weiterbildungs-sequenz „Kompetent för-dern und fordern“ Manuela Schneider und Silvia Mulik 28

6. Links und Impressum 38

0. Einleitung Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Leserinnen, liebe Leser, die Grundgedanken und das Bestreben, Jugendsozialarbeit und Betriebe zusammenzuführen sind nicht neu. Bereits in einem unserer Newsletter (heute Themenheft) vor genau acht Jahren beschäftigten wir uns umfassend mit dieser Thematik und wollten damit zu einer engeren Zusammenarbeit und Ver-netzung mit der Wirtschaft im Sinne unserer Zielgruppe anre-gen. Seitdem hat sich viel auf dem Ausbildungs- und Arbeits-markt getan. Von 2,2 Millionen Betrieben in Deutschland haben nur noch eine Millionen die Berechtigung, überhaupt auszubil-den. Von dieser Million bilden jedoch nur 50% aus. Die Bereit-schaft der Betriebe, junge Menschen auszubilden, ist auffallend zurückgegangen. (vgl. Prof. Dr. Gericke auf dem LAG JAW-

Fachtag „Jugendberufshilfe und Betriebe – Wie Kooperation

gelingen kann“ am 27.11.2014). Auch die Zahlen der Bundes-agentur für Arbeit sind alarmierend: Im Sommer 2014 sind 495.000 freie Ausbildungsstellen gemeldet, 540.000 Bewer-ber/innen streben eine Ausbildung an. Im Hinblick auf die demografischen Aussichten und die prekäre Lage auf dem Ausbildungsmarkt empfiehlt sich aus unserer Sicht heute erst recht eine ver-stärkte Kooperation mit Betrieben. Auch wenn der Aufbau und die Verstetigung von Koope-rationen zwischen Trägern und Unternehmen zeitintensive Prozesse sind, möchten wir Sie mit unserem aktuellen Themenheft erneut ermutigen und unterstützen, auf Betriebe zuzuge-hen und Betriebe zu gewinnen. Wir haben zahlreiche Experten gewinnen können, die für uns bzw. für Sie, liebe Fachkräfte der Jugendsozialarbeit, ihre Erkenntnisse schriftlich zusammengefasst oder uns ihre bereits vorhandenen Fachartikel zur Verfügung gestellt haben. Den Einstieg macht Prof. Dr. Thomas Gericke von der Otto-von-Guericke Universität Magdeburg. Herr Prof. Dr. Gericke referierte auf dem Fachtag „Jugendberufshilfe und Betriebe – Wie Kooperation gelingen kann“ am 27.11.2014 in der Jugendwerkstatt Dannenberg zu dem Thema „Jeder macht das, was er gut kann – Anforderungen an eine professionelle Kooperation von Einrichtungen der Ju-gendberufshilfe mit Unternehmen“. Sein hier publizierter Beitrag ist gleichzeitig die schriftli-che Ausarbeitung seines dort gehaltenen Referates. Anschließend erhalten wir von Herrn Dr. Dietmar Heisler der Universität Erfurt einen weiteren wissenschaftlichen Einblick in die Zusammenarbeit zwischen Betrieben und der Jugendsozi-alarbeit und den Wandel der Berufsausbildung und der Jugendberufshilfe.

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Themenheft 3 2014


Mit dem Titel „Ein wechselseitiges Geben und Nehmen. Firmen brauchen neue Fachkräfte -

und benachteiligte Jugendliche brauchen Hilfe beim Berufsstart. Erfolg verspricht die

Assistierte Ausbildung, in der Wirtschaft und Jugendberufshilfe kooperieren“ gibt uns Frau Julia Schad, Projektleiterin bei IN VIA Katholischer Verband für Mädchen- und Frauensozialarbeit – Deutschland e.V., einen praxisbezogenen Blick auf die Idee der Assistierten Ausbildung. Vertiefender wird es bei Herrn Berndt Korten, Projektkoordination carpo und ISAtrans der Werkstatt PARITÄT gemeinnützige GmbH, der uns das Konzept der Assistierten Ausbildung in der Umsetzung vorstellt. Wie es ganz konkret gelingen kann, Betriebe als Ausbildungsorte für benachteiligte Jugendliche zu gewinnen, haben Manuela Schneider und Silvia Mulik vom Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) gemeinnützige GmbH in einem Leitfaden zur passgenauen Akquise festgehalten. Teile hieraus durften wir Ihnen freundlicherweise zur Verfügung stellen. Welchen tatsächlichen Weg einige Einrichtungen der Jugendberufshilfe in Niedersachsen bezüglich der Gewinnung von Betrieben bereits gehen, entnehmen Sie bitte unserer Tagungsdokumentation der bereits erwähnten Veranstaltung in Dannenberg (siehe S. 38 „Links“). Abschließend an die uns zur Verfügung gestellten Beiträge haben wir eine Liste mit diversen Links zum Thema zusammengestellt. Wir hoffen, offene Fragestellungen klären zu können. Vor allem aber möchten wir Anregungen geben und Impulse setzen, um den Prozess der Zusammenarbeit mit Betrieben wirkungsvoll zu unterstützen. Wir danken den Autorinnen und Autoren herzlich für ihre Beiträge, bzw. für die Zustimmung zur Verwendung ihrer Schriften im vorliegenden Themenheft. Das Referat Pro-Aktiv-Centren und Jugendwerkstätten der LAG JAW wünscht Ihnen viel Spaß beim Lesen und aufschlussreiche Anregungen! Wir wünschen Ihnen eine besinnliche Weihnachtszeit sowie einen guten Start in das neue Jahr. Wir freuen uns, auch 2015 mit Ihnen zusammen zu arbeiten und auf zahlreichen Veranstal-tungen in den Austausch zu kommen!

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Themenheft 3 2014


1. Jugendsozialarbeit und Betrieb – Wie gelingt Kooperation?

Autor: (Vertr.) Prof. Dr. sc. phil. Thomas Gericke, Otto-von-

Guericke Universität Magdeburg, Lehrstuhl für soziale Integration

und berufliche Rehabilitation – Benachteiligtenförderung

Die Anstrengungen der Jugendsozialarbeit, Betriebe in unterschiedlichen

Förderkontexten als Lernort und Kooperationspartner zu gewinnen, haben eine lange Tradi-

tion (Gericke 2004, Hortskotte-Pausch/ Meier 2007, BAGKJS 2014). Die Gründe dafür sind

offensichtlich. Der Betrieb als Lernort ist – neben allen Risiken – deshalb so attraktiv, weil

- betriebliche Angebote ein hoher Ernstcharakter kennzeichnet, d.h., betriebliche An-

forderungen entsprechen weitgehend den Anforderungen der realen Arbeitswelt,

- Jugendliche in einer betrieblichen Ausbildung nicht nur fachlich und berufsbezogen

qualifiziert werden, sie “wachsen” in betrieblichen Lernphasen quasi in die Arbeitswelt

hinein,

- Jugendliche in betrieblichen Lernphasen meist nicht das Stigma außerbetrieblicher

Qualifizierungsprozesse erfahren, “erst einmal richtig Arbeiten lernen zu müssen”,

- Insbesondere “schulmüde” Jugendliche in betrieblichen Lernphasen durch praxisba-

sierte Lernprozesse neue Lernchancen erleben und Motivation gewinnen können,

- betriebliche Lernphasen eine reale Brückenfunktion ins Arbeitsleben darstellen,

- die Mehrzahl der Jugendlichen bei aller Wertschätzung der Arbeit von Sozialpädago-

gen und außerbetrieblichen Ausbildern Normalität will: in einem „normalen“ Betrieb

lernen oder arbeiten.

Natürlich birgt der Betrieb als Lernort für Benachteiligte auch Risiken. Nicht ohne Grund ist

es gerade für diese Jugendlichen schwer, überhaupt Zugang zu einer betrieblichen Ausbil-

dung oder Beschäftigung zu finden. Nicht selten stehen den vergleichsweise schlechten

schulischen und sozialen Voraussetzungen der Jugendlichen in den Betrieben allerdings

unzureichende pädagogische und soziale Kompetenzen gegenüber. Die Erkenntnis, dass

der erste Schritt in die berufliche Marginalisierung häufig eine betriebliche Berufsausbildung

war, die wegen qualitativ unzulänglicher Ausbildungsbedingungen abgebrochen wurde, ist

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nach wie vor aktuell (Lex 1997) und begründet auch aus dieser Sicht die Kooperation zwi-

schen Jugendsozialarbeit und Betrieben.

Während die Jugendsozialarbeit allerdings bis vor wenigen Jahren noch sehr engagiert und

einseitig um den Betrieb als Kooperationspartner ringen musste, haben sich in den letzten

Jahren die Rahmenbedingungen so verändert, dass immer mehr Betriebe der Kooperation

mit Trägern der Jugendsozialarbeit aufgeschlossen gegenüberstehen. Woran liegt das?

Nach Untersuchungen des IAB haben die Betriebe zunehmend Schwierigkeiten bei der Be-

setzung ihrer Ausbildungsstellen. Im Jahr 2013 blieb jeder fünfte angebotene Ausbildungs-

platz unbesetzt. Besonders betroffen davon sind kleine und ostdeutsche Betriebe, die immer

schwerer Auszubildende finden. Dass gleichzeitig die Zahl der unversorgten Ausbildungs-

platzbewerber gestiegen ist, deutet auf ein Passungsproblem: Die Jugendlichen mit ihren

Voraussetzungen und beruflichen Wunschvorstellungen passen nicht zu den, in ihrem Sozi-

alraum angebotenen, betrieblichen Ausbildungsplätzen (IAB 2014).

Gleichzeitig ist zu beobachten, dass die Ausbildungsbereitschaft der ausbildungsberechtig-

ten Betriebe in Deutschland sinkt, obwohl ein Teil der Betriebe schon bereit ist, bei der Be-

werberauswahl Kompromisse, z.B. bei den schulischen Leistungen, einzugehen (ebenda).

In einer solchen „Gemengelage“ eröffnen sich für die Träger neue Handlungsfelder und –

auch im eigenen Interesse – neue Entwicklungsperspektiven. Kooperation zwischen Ju-

gendsozialarbeit und Betrieben ist dabei nicht nur förderpädagogisch wertvoll, sie ist auch

volkswirtschaftlich notwendig, weil sie durch die Erschließung zusätzlicher demographischer

Ressourcen die Betriebe bei der Sicherung des Fachkräftebedarfes unterstützen und so

auch einen Beitrag zum Erhalt der Ausbildungsbereitschaft der Betriebe leisten kann. Aus

eigner Kraft sind viele Betriebe, insbesondere kleinere Betriebe, dazu nicht in der Lage. Zu

groß ist für sie das Risiko einer problematisch verlaufenden Berufsausbildung die zusätzliche

betriebliche Ressourcen bindet und so das wirtschaftliche Agieren am Markt erschwert. Die

Kooperation ist deshalb sowohl für die Betriebe als auch für die Träger der Jugendsozialar-

beit und die von ihnen betreuten Jugendlichen eine win-win-Situation: Die Betriebe gewinnen

einen Kooperationspartner, der sie bei der Qualifizierung bzw. Ausbildung des Fachkräf-

tenachwuchses unterstützt, der bei fachlichen und sozialen Problemlagen als Dienstleister

bereit steht und den Ausbildungsprozess fallbezogen begleitet. Der Träger der Jugendsozi-

alarbeit eröffnet „seinen“ Jugendlichen durch diese Kooperation die Möglichkeit, unter realen

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Arbeitsmarktbedingungen zu arbeiten und zu lernen und eröffnet mit dieser Kooperation

auch den Jugendlichen betriebliche Lernphasen, denen dieser Zugang u.U. ohne die Koope-

ration nicht möglich gewesen wäre. Aspekte dieses Ansatzes werden – mehr als zehn Jahre

nach ersten Publikationen dazu - gegenwärtig als Assistierte Berufsausbildung diskutiert (vgl.

auch: BAG KJS 2014, Gericke 2001, Gericke 2004).

Die Erwartungen der Betriebe an die Kooperation

Welche Erwartungen haben nun insbesondere die Betriebe an diese Kooperation? In einer

Befragung von 304 Betrieben, die benachteiligte Jugendliche in Kooperation mit einem Trä-

ger der Jugendsozialarbeit ausbildeten, steht die Sicherung eines erfolgreichen Ausbil-

dungsprozesses im Mittelpunkt. Sie erwarten vor allem dann Unterstützung von den Trägern,

wenn sich in der berufspraktischen oder der berufstheoretischen Ausbildung Schwierigkeiten

abzeichnen (Abb. 1, vgl. Gericke 2004, S.101ff).

Abb. 1 Von den Betrieben angenommene Unterstützungsleistungen der Träger

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Ob eine Ausbildung oder eine betriebliche Qualifizierung erfolgreich verläuft hängt dabei

aber auch von der (Vor)Auswahl geeigneter Jugendlicher ab. Wenig Akzeptanz haben in den

Betrieben Leistungen oder Unterstützungsangebot, die in die Autonomie der Betriebe außer-

halb der Ausbildung hineinreichen: Beratung in Personalfragen über die Ausbildung hinaus

oder die Unterstützung der Betriebe in Fragen der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Ein Trä-

ger, der bei der Vorauswahl von Jugendlichen und in seinem Angebot für die Ausbildungs-

begleitung Professionalität vermittelt, wird von den Betrieben nicht nur als Kooperations-

partner, sondern auch als professioneller Dienstleister wahrgenommen. Hier bietet sich den

Trägern eine neue Perspektive.

Die Entwicklung betriebsspezifischer Kooperationsstrategien

Ausgangspunkt jeder Kooperation muss die konzeptionelle Überlegung sein, welcher Partner

– Betrieb oder Jugendsozialarbeit – kann welches Potenzial zum Nutzen des Kooperations-

partners in die Kooperation einbringen. Die Potenziale der Betriebe sind da relativ stabil (be-

triebliche Lern- und Arbeitserfahrungen, vielfältige, praxisbezogene Lern- und Ausbildungs-

prozesse in einem breiten Berufespektrum, Arbeitswelt als Lern- und Sozialisationsraum,

Kunden- und Auftragsorientierung, Wettbewerbs- und Leistungsbezogen). Demgegenüber

haben viele Betriebe Defizite oder Unterstützungsbedarf bei abweichenden Qualifizierungs-

oder Ausbildungsverläufen, bei sozialen Problemlagen der Jugendlichen, vor allem aber bei

der Auswahl geeigneter Jugendlicher in einem engen Nachfragemarkt nach Ausbildungsstel-

len. Durch ihre Erfahrungen und das Know-how bei der Gestaltung individueller Aktivierungs-

und Qualifizierungsmaßnahmen, in der methodischen Kompetenz bei der Durchführung von

Eignungs- und Potenzialanalysen und der Fähigkeit, individuelle Förderbedarfe in individuel-

len Förderplänen zu operationalisieren und diese praktisch umzusetzen und zu begleiten

liegen die Potenziale der Träger der Jugendsozialarbeit für die Kooperation mit Betrieben.

Wichtig erscheint, dass die Träger ihre Potenziale gegenüber dem Kooperationspartner Be-

trieb als ihre Leistungen definieren und kommunizieren müssen.

Die praktischen Erfahrungen und wissenschaftlichen Befunde aus Modellprogrammen und -

projekten zeigen, dass die erwarteten Begleit- und Unterstützungsbedarfe der Betriebe in

Abhängigkeit von Branche, Größe, Modernisierungsgrad und Region variieren können. Im

Rahmen der schon erwähnten Untersuchung ließen sich vier typische Konstellationen er-

kennen (Gericke 2004, S.29ff):

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Erstens: Kleine, traditionelle Handwerks- oder Dienstleistungsbetriebe in klassischen Hand-

werksdomänen wie Friseur-, Maler- oder Bäckerhandwerk, häufig mit offensichtlichen Mo-

dernisierungsrückständen und meist auch in wirtschaftlich instabilen, wenn nicht sogar pre-

kären, Situationen - “Die Traditionellen”

Zweitens: Markt- und wachstumsorientierte, “abgerundete”, Handwerks- und Dienstleis-

tungsbetriebe mit einer ausgeprägten Betriebs- und Produktphilosophie und definierten Er-

wartungen an Persönlichkeit und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter - “Die Marktorientier-

ten”

Drittens: Kleine, meist junge und unternehmergeführte Firmen und Unternehmen im Bereich

der New Economy, der Kreativwirtschaft oder den modernen Dienstleistungen, häufig in

Qualifizierung und Ausbildung noch unerfahren, aber mit starker Teamkultur - “Die Newco-

mer”

Viertens: Mittelständische Unternehmen mit starker lokaler Verankerung und selbstbewuss-

ten Auftritt, trotz Konjunkturabhängigkeit mit Tradition und Erfahrung in Qualifizierung und

Ausbildung - “Der Mittelstand”

Abb. 2 Begleit- und Unterstützungsleistungen bei verschiedenen Betriebstypen

Betriebstypen Traditionelle Marktorientierte Newcomer Mittelstand

Akquisitions-strategie

Kleine, klassi-sche Hand-werks- und Dienstleis-tungs- unternehmen

Größer als ein Familienbetrieb, meist mehrere Filialen

Firmen der Compu-terbranche, Soft-wareentwickler, Videoproduktions- firmen, Show- und Eventmanagement

Betriebe der industriellen Fertigung, Garten- und Land-schaftsbau-betriebe, große Kauf-häuser

Finanzielle Förde-rung

Sehr wichtig Wichtig Weniger wichtig Bedeu-tungslos

Auswahl geeigneter TeilnehmerInnen

Weniger wichtig Sehr wichtig Sehr wichtig Bedeu-tungslos

Ausbildungsbeglei-tung der Teilnehme-rInnen

Weniger wichtig Wichtig Wichtig Weniger wichtig

Ausbildungsbeglei-tung der Betriebe

Wichtig Bedeutungslos Sehr wichtig Bedeu-tungslos

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Zuwachs an Ar-beitsvermögen

Wichtig Weniger wichtig Bedeutungslos Bedeu-tungslos

Gewinn an Sozial-prestige

Bedeutungslos Bedeutungslos Bedeutungslos Sehr wichtig

Entlastung bei den Formalitäten

Bedeutungslos Bedeutungslos Wichtig Wichtig

Vor dem Hintergrund dieser Typologie von Ausbildungsbetrieben kann die Aufgabe von Trä-

gern der Jugendberufshilfe professionalisiert werden, indem betriebsspezifisch differenzierte

Strategien bei der Gewinnung von Ausbildungsbetrieben umgesetzt werden. Das Spezifische

besteht dabei in der Entwicklung eines Dienstleistungsangebotes, das die realen Bedürfnisse

der Betriebe im Kontext von Berufsausbildung aufgreift. Die unterschiedlichen Akzentsetzun-

gen der die Strategien bei der Gewinnung von Kooperationsbetrieben folgen sollten, sind in

Abbildung 2 dargestellt.

Kooperation als Aufgabe

Wenn strategische Entscheidungen getroffen und umgesetzt sind, wenn Betrieb und Träger

die Kooperation vereinbart haben, bleibt die praktische Arbeit, die Kooperation mit erbrach-

ten Leistungen auszugestalten. Die in Abbildung 1 dargestellten Leistungen sind dabei nur

komplexe Handlungsfelder hinter denen sich mannigfaltige Aufgaben verbergen, die zu be-

arbeiten sind.

Die Jugendwerkstatt Felsberg e.V. (www.jugendwerkstatt-felsberg.de) hat sich in den letzten

Jahren zu einem Kompetenzzentrum für die Kooperation zwischen Trägern der Jugendsozi-

alarbeit und Betrieben entwickelt und die Erfahrungen in der Kooperation aufgabenbezogen

und handlungsorientiert aufbereitet und dokumentiert (vgl. Horstkotte-Pausch/Meier 2007).

Entsprechend der Vorstellung, dass in der Kooperation mit Betrieben die Rolle der Träger

der Jugendsozialarbeit die eines Dienstleisters für Jugendliche und Betriebe ist, lassen sich

für die erfolgreiche Gestaltung betrieblicher Lern- und Qualifizierungsphasen u.a. folgende

Aufgaben ableiten:

- Die (vor)Auswahl und Vorbereitung der Jugendlichen auf die betriebliche Lernphase –

orientiert an den Erwartungen der Betriebe an denen der Jugendlichen.

- Die Klärung der betrieblichen Voraussetzungen für die Qualifizierung oder Ausbildung

der Jugendlichen.

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- Die begleitende Unterstützung der Jugendlichen und der Betriebe während der be-

trieblichen Lernphasen.

Diese Aufgabenfelder sind weiter zu untersetzen. Für die Unterstützung der Jugendlichen in

den betrieblichen Lernphasen sind das z.B. folgende Aufgaben (vgl. Hortskotte-Pausch /

Meier 2007):

- Fortführung des individuellen Förderplans

- Individueller Stützungsunterricht bzw. Vermittlung in ausbildungsbegleitende Hilfen

- Unterstützung bei auftretenden Problemen und Konflikten im Privat- und Ausbil-

dungsbereich (z.B. Drogenkonsum, Verschuldung, Konflikte mit dem Recht, den El-

tern, dem Betrieb)

- Unterstützung bei Ämtergängen

- Regelmäßige Auswertungsgespräche gemeinsam mit den Ausbildenden im Betrieb

- Zusatzqualifikationen ermitteln

- Prüfungsvorbereitung, Bewältigung von Prüfungssituationen/ Angst

- Hilfe im Anschluss an die betriebliche Lernphase

- ...

Die Unterstützung der Betriebe könnte darin bestehen:

- Unterstützung beim Prozedere der Überbetrieblichen Lehrunterweisung

- Unterstützung beim Controlling der Schulergebnisse (Anwesenheit, Leistungs-

stand) und Einleitung von Unterstützungsszenarien (Nachhilfeunterricht, Prüfungs-

vorbereitungen)

- Moderation und Vermittlung in konkreten Konfliktfällen zwischen Betrieb und Ju-

gendlichen, um Ausbildungsabbrüche zu vermeiden

- Regelmäßige Auswertungsgespräche über Stand der Ausbildung

- Hilfe bei der Findung von Fortbildungsangeboten für Ausbilder/innen

- Informationen über Möglichkeiten der Prüfungsvorbereitung

- Informationen zur rechtlichen Regelung/ Verantwortlichkeit bei vorzeitigem Aus-

bildungsabbruch

- Informationen zur Verlängerung und Verkürzung des Ausbildungsverhältnisses

- …

Die detaillierte Untersetzung der Kooperationsbeziehung zwischen Jugendsozialarbeit und

Betrieb unterstreicht die professionelle Rolle der Träger als Dienstleister für die Jugendlichen

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und Betriebe. Es geht dabei nicht primär um die Unterstützung der Betriebe, sondern um

eine Verbesserung der Chancen der Jugendlichen durch die Kooperation mit Betrieben. Die

Bereitschaft der Betriebe, sich auf diese Kooperation einzulassen, war noch nie so groß, wie

jetzt, 2014. Viele Betriebe erleben, dass sie die Gewinnung des Fachkräftenachwuchses aus

eigener Kraft nicht hinreichend meistern können. Hier bietet sich den Trägern der Jugendso-

zialarbeit die Möglichkeit, sich als Dienstleister zu profilieren. In konkreten regionalen - oder

Branchenkontexten sollte es möglich sein, dass Betriebe die Inanspruchnahme dieser

Dienstleitung auch vergüten. Strategisch rückt allerdings ein anderes Szenario in den Mittel-

punkt der Entwicklung: Alle Anstrengungen, die die Betriebe darin unterstützen, auf die Viel-

falt bzw. die vielfältigen Voraussetzungen der Jugendlichen in Lern- und Qualifizierungspro-

zessen reagieren zu können, sind ein Beitrag zur Entwicklung eines inklusiven Ausbildungs-

system, das jedem und jeder Jugendlichen Teilhabemöglichkeiten an betrieblicher Qualifizie-

rung und Ausbildung eröffnet. Die Kooperation mit Trägern der Jugendsozialarbeit ermöglicht

so auch den Betrieben neue Lernprozesse.

Quellen und Literatur:

- BAG KJS (2014): Assistierte Ausbildung verankern. Positionspapier der BAG KJS.

http://www.bagkjs.de/media/raw/20140127_Positionspapier_Assistierte_Ausbildung.p

df

- Hortskotte-Pausch, A./ Meier, J.(2007): Gemeinsam mit Betrieben ausbilden. Prakti-

sche Tipps für die Ausbildungskooperation. Jugendwerkstatt Felsberg e.V. (Hsg.).

Felsberg 2007, 58 Seiten.

- Gericke, Th.(2004): Duale Ausbildung für Benachteiligte. Eine Untersuchung zur Ko-

operation von Jugendsozialarbeit und Betrieben. Verlag Deutsches Jugendinstitut.

München 2004, 144 Seiten.

- Gericke, Th. (2001): Der Betrieb als Partner der Jugendberufshilfe, in Durchblick,

Zeitschrift für Ausbildung, Weiterbildung und berufliche Integration, Heft 1, Heidelberg

2001, S. 7-11

- IAB (2014): Betriebe und Bewerber finden schwerer zusammen, dafür sind Übernah-

men häufiger denn je. IAB-Kurzbericht 20/2014, Autoren: Sandra Dummert, Marek

Frei, Ute Leber.

- Lex, T.: Berufswege Jugendlicher zwischen Integration und Ausgrenzung. München

1997. In: Felber, Holm (Hrsg.): Berufliche Chancen für benachteiligte Jugendliche.

München 1997

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2. Wandel der Berufsausbildung, Wandel der Jugendberufshilfe.

Vom Bildungsträger zum Bildungsdienstleister!? Zur Kooperati-

on von Jugendberufshilfe und Betrieben.

Autor: Dr. Dietmar Heisler, Universität Erfurt,

Fachgebiet Berufspädagogik

Das duale System der Berufsausbildung hat in den vergangenen Jahren eine Vielzahl an

Veränderungen und Reformen erfahren. Nicht zuletzt, weil sich die Situation am Ausbil-

dungsstellenmarkt grundlegend verändert hat. So ist bspw. eine Vielzahl neuer Organisati-

onsmodelle der dualen betrieblichen Ausbildung entstanden. Das Ziel war es, damit zur Fle-

xibilisierung und Individualisierung des dualen Ausbildungssystems beizutragen. Es ging

darum, die berufliche Bildung durchlässiger, anschlussfähiger und kohärenter zu gestalten.

Es stellen sich zwei Fragen: 1.) Inwieweit werden die besonderen Förderbedarfe sozial be-

nachteiligter Jugendlicher in diesen Modellen berücksichtigt? 2.) Welchen Stellenwert hat

darin die Jugendberufshilfe und Benachteiligtenförderung?

Expertise zur Zukunft der Benachteiligtenförderung/ Jugendberufshilfe

Mit der Untersuchung der o. g. Fragestellungen befasste sich eine Expertise, die von der

Bundesarbeitsgemeinschaft örtlich regionaler Träger der Jugendsozialarbeit (BAG ÖRT) im

Jahr 2010 in Auftrag gegeben wurde (vgl. Heisler 2011). Die zentrale These dieser Expertise

war, dass der Betrieb als Lernort künftig eine größere Bedeutung bei der Ausbildung benach-

teiligter Jugendlicher besitzen wird. Demzufolge wird der Zusammenarbeit zwischen Bil-

dungsträgern und Betrieben in Zukunft eine größere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Der

Grund für diese Einschätzung resultierte aus der Beobachtung, dass die Relevanz sog. ko-

operativer Ausbildungsmodelle, in denen Betriebe und Bildungsträger bei der Ausbildung

junger Menschen miteinander kooperieren, zugenommen hat. Dieser Prozess wird als „Re-

Dualisierung“ bezeichnet (Eckert, Heisler, Nitschke 2007; Gericke 2003; Zimmermann 2004).

Damit ist die Rückgewinnung des Lernortes Betrieb für die Ausbildung benachteiligter Ju-

gendlicher gemeint. Es steht die Frage im Mittelpunkt, unter welchen Bedingungen eine er-

folgreiche Förderung dieser jungen Menschen im Betrieb gelingen kann. Der vorliegende

Beitrag wird die zentralen Ergebnisse der o. g. Expertise zusammenfassen. Es stellt sich die

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Frage, wie eine moderne Benachteiligtenförderung im Kontext des sich verändernden Aus-

bildungsmarktes aussehen wird?

Entwicklungen am Ausbildungsstellenmarkt: Bewerbermangel und Wettbewerb der

beruflichen Bildungsgänge

Das Bild der beruflichen Bildung hat sich in den letzten Jahren gravierend verändert: Der

demografische Wandel hat in vielen Regionen Deutschlands zu einem Rückgang von Aus-

bildungsplatzbewerbern im dualen System geführt. Im Jahr 2013 wurden 530.715 neu abge-

schlossene Ausbildungsverträge registriert. Dies ist seit der politischen Wiedervereinigung

der niedrigste Wert, der in diesem Zeitraum erreicht wurde. Erstmals in der Geschichte des

dualen Systems wurden im Jahr 2013 mehr Studienanfänger als Ausbildungsanfänger regis-

triert (vgl. Autorengruppe Bildungsberichterstattung 2014; BiBB 2014). Dieser Prozess wird

als Akademisierung oder als „Bachelorisierung von Sachbearbeiter-Positionen“ bezeichnet

(DIHK 2014, S. 12). Damit ist die zunehmende Bedeutung bzw. das zunehmende Interesse

junger Menschen an einem Hochschulstudium gemeint.

Diese Befunde deuten auf den ersten Blick auf eine zu begrüßende Entwicklung hin. Offen-

bar erreichen doch immer mehr junge Menschen höhere Schulabschlüsse und münden da-

mit in ein Hochschulstudium ein. Gerade im Kontext internationaler Bildungsvergleiche und

Bildungssystemrankings, wie PISA, wird Deutschland immer wieder für die soziale Selektivi-

tät seines Bildungssystems kritisiert und wird sorgenvoll auf sein Akademikermangel hinge-

wiesen. Zu wenig Menschen würden in Deutschland an akademischer Bildung teilnehmen

(OECD 2011; vgl. auch OECD 2014). Kritiker formulieren, dass dies den großen Stellenwert

der dualen Ausbildung im deutschen Bildungssystem außer Acht lasse. Der Anstieg der Stu-

dienanfänger deutet darauf hin, dass sich dies möglicherweise gerade ändert.

Demgegenüber lassen sich weitaus problematischere Entwicklungen am Ausbildungsmarkt

beobachten. Einerseits sinkt zwar die Zahl der Ausbildungsplatzbewerber, parallel dazu sinkt

aber auch das Angebot an Lehrstellen. Gleichzeitig bleibt eine hohe Zahl an Ausbildungs-

plätzen unbesetzt (Gerhards, Ebbinghaus 2014). Die Zahl nicht besetzter Lehrstellen hat

sich zwischen 2006 und 2013 fast verdoppelt, von 15.400 nicht besetzten Lehrstellen auf

33.500 Lehrstellen (ebd., S. 2). Es wird befürchtet, dass dadurch der demografisch bedingte

Fachkräftemangel sogar verschärft wird. Weiterführende Analysen verdeutlichen, dass ein-

zelne Berufe davon in besonderem Maße betroffen sind, z. B. in der Gastronomie und dem

Nahrungsmittelhandwerk. Diese Berufe haben besondere Schwierigkeiten dabei, ihre Aus-

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bildungsplätze mit geeigneten Bewerbern zu besetzen. Einige Autoren sehen die Gründe

dafür in der geringen Attraktivität und dem schlechten Image dieser Ausbildungsberufe

(Eberhard, Scholz, Ulrich 2007), aber auch in der Qualität der Ausbildung (DGB 2014).

Genauso ist die Zahl unversorgter Ausbildungsplatzbewerber in den letzten Jahren wieder

gestiegen. Die Hoffnung, dass sich mit dem demografischem Wandel und dem zunehmen-

dem Bewerbermangel die Chancen benachteiligter Jugendlicher am Ausbildungsstellenmarkt

erhöhen, wird nicht erfüllt. Als Gründe dafür werden u.a. Passungsprobleme zwischen Be-

trieben und Jugendlichen benannt (Gerhards, Ebbinghaus 2014). Nach wie vor ist es in vie-

len Fällen die vermeintlich fehlende Ausbildungsreife der Ausbildungsplatzbewerber, die da-

zu führt, dass Betriebe ihre Ausbildungsstellen nicht besetzen (können) (vgl. DIHK 2014).

Dennoch scheinen die Betriebe in Anbetracht des Bewerberrückganges zunehmend bereit

zu sein, auch leistungsschwächere Jugendliche in eine Berufsausbildung einzustellen.

Unabhängig von der demografischen Entwicklung und dem Ausbildungsplatzangebot, würde

die Modernisierung des Arbeitsmarktes ebenfalls zur Erosion bzw. zu krisenhaften Entwick-

lungen im Berufsbildungssystem führen. In seiner jetzigen Form sei es kaum in der Lage sich

den Modernisierungsprozessen des Arbeitsmarktes, seiner Flexibilisierung und seinen tech-

nischen Modernisierungsprozessen zeitnah anzupassen (Heisler 2011, S. 32 ff.).

Verbesserung betrieblicher Ausbildungschancen sozial benachteiligter Jugendli-

cher(?)

Einerseits zeichnet sich ab, dass der demografische Wandel zu einem Bewerberrückgang in

der dualen Ausbildung führt. Andererseits wurde damit aber immer auch die Hoffnung ver-

bunden, dass sich dadurch die Zugangschancen sozial benachteiligter junger Menschen zu

einer betrieblichen Berufsausbildung im dualen System verbessern würden. Die jährliche

Ausbildungsumfrage des Deutschen Industrie und Handelskammertages (DIHK) zeigt, dass

Betriebe zunehmend bereit dazu sind, leistungsschwächere Jugendliche oder Jugendliche

mit Lernschwierigkeiten einzustellen. Zwar stelle die fehlende Ausbildungsreife immer noch

das wichtigste Einstellungshemmnis dar, dennoch seien Betriebe zunehmend bereit, auch

leistungsschwächere Jugendliche in eine Ausbildung einzustellen. Viele Betriebe würden

dies mit zusätzlichen Aufwand und Unterstützungsangeboten versuchen zu kompensieren.

Zwei Drittel der an der Ausbildungsplatzumfrage des DIHK beteiligten Unternehmen formu-

lierten, dass sie grundsätzlich „Möglichkeiten sehen, auch lernschwächer Jugendliche zu

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fördern und in Ausbildung zu integrieren“ (DIHK 2014, S. 28). Als Förderangebote bietet die

Mehrzahl der Unternehmen hauseigene Nachhilfen an, sie würden ausbildungsbegleitende

Hilfen (abH) der Agentur für Arbeit oder Einstiegsqualifizierungen (EQ) nutzen. Zudem wür-

den sie diesen Jugendlichen die Möglichkeit bieten, zunächst eine zweijährige Ausbildung zu

absolvieren. Im Unterschied zu vollzeitschulischen Ausbildungsgängen sei bei diesen integ-

rationsformen der enge Kontakt zum Betrieb ein entscheidender Vorteil und ein Garant für

die gelingende Integration der Jugendlichen in die Arbeitswelt (ebd.).

Zwar deuten diese Befunde darauf hin, dass sich die Integrationschancen benachteiligter

Jugendlicher in betriebliche Berufsausbildung scheinbar verbessert haben, dennoch lässt

sich eine große Zahl Jugendlicher finden, die an diesen Entwicklungen nicht partizipieren

kann. Die Ausbildungsmarktstatistik der Agentur für Arbeit (September 2011 und September

2014) zeigt eben auch, dass die Zahl der unversorgten Bewerber in den letzten Jahren ge-

stiegen ist. Sie ist zwischen 2011 und 2014 von 76.740 Bewerbern auf 81.188 Jugendliche

angestiegen. Auffallend ist, dass sich dabei insbesondere die Zahl der sog. „unversorgten

Bewerber ohne Alternative zum 30.09.“ fast verdoppelt hat. Sie ist von 11.550 Jugendlichen

auf 20.872 Jugendliche gestiegen. Auffallend ist, dass über die Hälfte dieser Jugendlichen

die Schule nicht im jeweiligen Berichtsjahr, sondern bereits in den Vorjahren verlassen hat.

D.h. es handelt sich dabei offenbar zu einem großen Teil um Altbewerber, denen es nicht

gelingt, in eine Ausbildung überzugehen. Etwa ein Drittel von ihnen hat keinen oder nur ei-

nen Hauptschulabschluss, ein weiteres Drittel die mittlere Reife. Der Anteil Jugendlicher mit

Migrationshintergrund betrug im Jahr 2014 rund 14%.

Die Zahl der unversorgten Bewerber mit Alternative ist im gleichen Zeitraum von 65.190 auf

60.316 zurückgegangen. Insgesamt deutet dies auf einen Rückgang der Vermittlung in alter-

native Ausbildungsmöglichkeiten. Die Zahl derjenigen, die in eine geförderte Ausbildung

übergegangen sind, ist nur leicht gestiegen. Genauso die Zahl derer, die in eine Erwerbstä-

tigkeit eingemündet ist. Die Zahl der Teilnehmer an Berufsvorbereitungen ist hingegen zu-

rückgegangen.

Reformansätze und -modelle der beruflichen Bildung

Vor dem Hintergrund der skizzierten Entwicklungen des dualen Ausbildungssystems, insbe-

sondere des demografisch bedingten Bewerberrückgangs, des scheinbar sinkenden Interes-

ses, insbesondere leistungsfähiger Jugendlicher, an der dualen Berufsausbildung sowie der

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Gleichstellung

Themenheft 3 2014


Akademisierung der Berufsausbildung, hat die duale Ausbildung in den letzten Jahren eine

Vielzahl an Reformen erfahren. Dies beinhaltete z. B. Bestrebungen zur Professionalisierung

des betrieblichen Ausbildungspersonals. Dabei geht es u.a. darum, die Professionalität des

betrieblichen Ausbildungspersonals im Umgang mit leistungs- und lernschwachen Auszubil-

denden zu verbessern. So soll schließlich auch der hohen Anzahl vorzeitiger Vertragslösun-

gen gegengesteuert werden.

Einerseits ging es immer darum, die Attraktivität der Berufsausbildung für leistungsstärkere

Jugendliche zu erhöhen. Dafür wurden verschiedene neue Organisationsformen der Berufs-

ausbildung entwickelt. Dabei handelt es sich z. B. um sog. Laufbahnmodelle, mit denen ver-

sucht wurde, die Durchlässigkeit und Anschlussfähigkeit der Berufsausbildung an akademi-

sche Ausbildungsgänge zu erhöhen. Dies sollte nicht zuletzt durch die Einführung dualer

Studiengänge sowie durch die Beschleunigung von Karrieremöglichkeiten erreicht werden.

Entsprechende Reformmodelle sind z. B. „Dual mit Wahl“ des DIHK oder das „Laufbahnmo-

dell im Handwerk“. Durch Modularisierung bieten diese Modelle die Möglichkeit zur Flexibili-

sierung und Individualisierung der Berufsausbildung. Leistungsstärkere Jugendliche konnten

durch die Wahl von zusätzlichen Ausbildungsmodulen oder – im Handwerk – durch die Vor-

wegnahme von Teilen der Meisterausbildung berufliche, betriebliche Karrierewege be-

schleunigen.

Andererseits sollten auch für leistungsschwächere Jugendliche neue Zugangs- und Ausbil-

dungsmöglichkeiten geschaffen werden. Sie sollten bspw. durch Module und Stufen die

Möglichkeit haben ihre Ausbildung zu verkürzen bzw. unter Anrechnung erworbener Qualifi-

kationen zu unterbrechen und zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufzunehmen. Ziel war es

zielgruppenadäquate Ausbildungsmöglichkeiten zu schaffen.

Auch in der Benachteiligtenförderung, bei Bildungsträgern lassen sich Modelle finden, die

Module als Möglichkeit zur Flexibilisierung und Individualisierung der Berufsausbildung für

benachteiligte junge Menschen nutzen. Ein solches Modell ist z. B. der sog. „3. Weg in der

Berufsausbildung in Nordrhein-Westfalen“. Durch Modularisierung sollte die Unterbrechung

und Wiederaufnahme der Ausbildung ermöglicht werden. Dies sollte in einem Zeitfenster von

fünf Jahren möglich sein. Ziel war es zunächst, eine zweijährige Ausbildung abzuschließen.

Der Durchgang in eine dreijährige Ausbildung war möglich, solange sich die Jugendlichen

noch innerhalb des Zeitfensters von fünf Jahren bewegten. Begleitet wurden die Jugendli-

chen durch ein Bildungscoaching.

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Themenheft 3 2014


Die Bertelsmann Stiftung entwarf mit „Berufsbildung 2015“ ein eigenes „Leitbild“ zur Zukunft

der dualen Berufsausbildung (Bertelsmann Stiftung 2010). Mit den Zielen der individuellen

Entwicklung, der gesellschaftlichen Integration des Einzelnen, der wirtschaftlichen Verwert-

barkeit der erworbenen Abschlüsse und mit dem Festhalten am Prinzip der Beruflichkeit, was

die Berufsausbildung von einzelbetrieblichen Qualifikationsinteressen entkoppelt, unter-

scheidet sich dieses Leitbild jedoch kaum vom bisherigen Modell der Berufsausbildung.

Allerdings – darauf wurde bereits hingedeutet – sollten auch in der betrieblichen Ausbildung

die Bedarfe benachteiligter Jugendlicher in diesen Reformen und Organisationsmodellen

berücksichtigt werden. So zielen die Bemühungen der Unternehmen derzeit auch darauf ab,

neue Bewerbergruppen, Adressatenkreise und Zielgruppen für die duale Berufsausbildung

anzusprechen. Zu diesen „neuen Bewerbergruppen“ (DIHK 2014) gehören Studienabbrecher

und junge Menschen, die eine Berufsausbildung nur in Teilzeit absolvieren können. Gerade

die scheinbar zunehmende Akzeptanz der Teilzeitberufsausbildung war vor einigen Jahren

kaum vorstellbar. So sollte durch die Einführung der Teilzeitberufsausbildung es jungen Müt-

tern erleichtert werden, Ausbildung und Familie leichter miteinander zu vereinbaren. Tat-

sächlich ist die Zahl der abgeschlossenen Teilzeitausbildungsverträge von 2011 zu 2012

leicht gestiegen, von 795 auf 1.344 Teilzeitausbildungsverhältnissen (BiBB 2014, S. 118).

Quantitative Entwicklung von Maßnahmen der Benachteiligtenförderung

Die Bereitschaft der Betriebe, junge Menschen in eine Ausbildung einzustellen, die zu den

benachteiligten Zielgruppen am Ausbildungs- und Arbeitsmarkt gehören, nimmt demnach

scheinbar zu. Genauso die Bereitschaft dazu, die individuellen Förderbedarfe dieser Jugend-

lichen zumindest teilweise zu berücksichtigen. Dafür werden offenbar nicht nur die Möglich-

keiten zur Flexibilisierung und Individualisierung der Ausbildung stärker ausgenutzt, sondern

auch gezielt Fördermaßnahmen in Anspruch nehmen. Für die Ausbildung dieser Jugendli-

chen würden die Betriebe bspw. in zunehmenden Maße abH nutzen. Die Statistik der BA1

zeigt jedoch, dass die Zahl der abH-Eintritte in den letzten Jahren eher zurückgegangen ist.

Zwischen 2005 und 2012 hat sich ihre Zahl fast halbiert, von 71.417 Eintritten in 2005 auf

40.371 Eintritten in 2012. In 2013 wurden 55.232 Jugendliche und damit ein Anstieg der Ein-

tritte in abH registriert. Ähnlich ist die Entwicklung bei den Einstiegsqualifizierungen (EQ).

1 Online unter statistik.arbeitsagentur.de (19.11.2014).

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Gleichstellung

Themenheft 3 2014


Auch hier sind die Eintrittszahlen rückläufig. 2010 mündeten noch 29.900 Jugendliche in EQ

ein, 2013 nur noch 19.859.

Auch bei den Angeboten der geförderten Ausbildung, bei der Berufsausbildung in außerbe-

trieblichen Einrichtungen (BaE) scheint eine Verschiebung stattzufinden. Hier ist vor allem

die Zahl der integrativen Angebote, bei denen die Ausbildung überwiegend bei einem Bil-

dungsträger stattfindet, rückläufig und hat sich ebenfalls in den letzten beiden Jahren hal-

biert. Besonders deutlich ist dieser Rückgang in Ostdeutschland (von 2012 zu 2013 um -

62%). Im Unterschied dazu ist die Zahl der Eintritte in kooperative BaE, bei denen der über-

wiegende Teil der praktischen Ausbildung nur leicht zurückgegangen (-2,3%), in Ostdeutsch-

land haben sie sogar um 23% zugenommen (7.176 Eintritte). Vor allem in dieser Entwicklung

zeigt sich ab, was bereits als Re-Dualisierung der Benachteiligtenförderung bezeichnet wur-

de (s.o.).

Diese Entwicklungen, insbesondere der Rückgang der Eintrittszahlen, können zum einen

das Resultat der demografischen Entwicklung sein, die sich freilich auch in den Teilnehmer-

zahlen der Maßnahmen wiederspiegelt. Sie können zum anderen im Zusammenhang mit der

Entwicklung des Ausbildungsstellenmarktes stehen. Sie können auch das Ergebnis von Ein-

sparmaßnahmen der Agentur für Arbeit sein, zumal bereits gezeigt wurde, dass der Bedarf

an Maßnahmen tendenziell eher steigend ist. Einerseits steigt die Zahl unversorgter Jugend-

licher, andererseits nehme das betriebliche Interesse an entsprechenden Förderangeboten

für Auszubildende zu (vgl. DIHK 2014).

Zusammenfassung

Das Berufsbildungssystem und auch die berufliche Integrationsförderung haben sich in den

letzten Jahren massiv verändert. Der Fokus des vorliegenden Beitrags lag dabei auf den

Veränderungen des Ausbildungsstellenmarktes, insbesondere auf dem Bewerberrückgang

und der Verringerung der Eintrittszahlen in Maßnahmeangebote der Benachteiligtenförde-

rung. Die Veränderungen der formalen, gesetzlichen Rahmenbedingungen der Förderpraxis

wurden dabei gar nicht berücksichtigt. Allerdings sind auch sie ohne Zweifel für die weitere

Entwicklung der Förderstruktur und ihrer Angebote von großer Bedeutung (ausführlich dazu

Heisler 2013).

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Themenheft 3 2014


Betrachtet man die hier skizzierten Entwicklungen, zeichnet sich u.a. ein Wandel in der Be-

gründung des Fördersystems ab: Ging es bislang darum, fehlende Lehrstellen im dualen

Systems zu kompensieren, geht es nun verstärkt um Fachkräftesicherung im demografi-

schen Wandel. Das Ziel ist es, individuelle Förderangebote zur Verfügung zu stellen, die es

letztlich auch benachteiligten jungen Menschen ermöglichen sollen, erfolgreich eine Ausbil-

dung zu absolvieren. Dabei zeichnet sich auch eine Verlagerung der Förderung in die Be-

triebe ab. Begründet wird dies mit der zunehmenden Bereitschaft der Unternehmen, auch

leistungsschwächer Jugendliche und – so wurde formuliert – andere Bewerbergruppen in

eine Berufsausbildung einzustellen, die dafür bislang noch nicht in Frage kamen. Parallel

dazu hat die Bedeutung kooperativer BaE-Maßnahmen und ausbildungsbegleitender Hilfen,

die die Ausbildung im Betrieb unterstützen sollen, zugenommen.

Die Vermutung war, dass sich aufgrund des Bedeutungsgewinns des Lernortes Betrieb für

die Förderung benachteiligter Jugendlicher, auch die Zusammenarbeit von Bildungsträgern

und Betrieben verändert und vor allem intensiviert. Die These war, dass Bildungsträger aus

ihrer Position als Bittsteller um Praktikumsplätze herauskommen und sich vielmehr als Bil-

dungsdienstleister und Expertiseträger für die Ausbildung benachteiligter Jugendlicher neu

positionieren. Darüber hinaus muss es zunehmend darum gehen, Bildungsangebote zu ent-

wickeln und als Dienstleistungen anzubieten. Allein von der Durchführung öffentlich geförder-

ter Maßnahmen werden Bildungsträger der Benachteiligtenförderung und Jugendberufshilfe

nicht mehr überleben können. Dies führt letztlich dazu, dass sich das Aufgabenspektrum der

Bildungsträger bzw. Dienstleister verändern wird. Diese These wurde bereits in der o.g. Ex-

pertise (Heisler 2011) vertreten.

Problematisch ist, dass sich derzeit kaum wissenschaftliche Arbeiten finden lassen, die diese

Transformationsprozesse der Förderstruktur untersuchen. So lassen sich immer nur punktu-

elle Einblicke in die aktuelle Förderpraxis finden.

Quellen:

- Autorengruppe Bildungsberichterstattung (2014): Bildung in Deutschland 2014. Biele-

feld.

- Bertelsmann Stiftung (2010): Berufsausbildung 2015. Eine Entwicklungsperspektive

für das duale System. Gütersloh.

- Bundesinstitut für Berufsbildung - BiBB (2014): Datenreport zum Berufsbildungsbe-

richt. Informationen und Analysen zur Entwicklung der beruflichen Bildung. Bonn.

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Themenheft 3 2014


- Deutscher Industrie und Handelskammertag - DIHK (2014): Ausbildung 2014. Ergeb-

nisse einer DIHK-Online-Unternehmensbefragung. Berlin. Online

www.dihk.de/ressourcen/downloads/dihk-ausbildungsumfrage-2104.pdf (18.11.2014).

- Deutscher Gewerkschaftsbund – DGB (2014): Ausbildungsreport 2014. Berlin. Online

www.dgb.de (24.11.2014).

- Eberhard, Verena; Scholz, Selina; Ulrich, Joachim Gerd (2009): Image als Berufs-

wahlkriterium. Bedeutung für Berufe mit Nachwuchsmangel. In: Berufsbildung in Wis-

senschaft und Praxis – BWP (3). Bielefeld, S. 9-13.

- Gerhards, Christian; Ebbinghaus, Margit (2014): Betriebe auf der Suche nach Ausbil-

dungsplatzbewerberinnen und -bewerbern: Instrumente und Strategien. Ergebnisse

aus dem BiBB-Qualifizierungspanel 2013. In: BiBB-Report. Forschungs- und Arbeits-

ergebnisse aus dem Bundesinstitut für Berufsbildung, 3. Bonn.

- Gericke, Thomas (2003): Duale Ausbildung für Benachteiligte. Eine Untersuchung zur

Kooperation von Jugendsozialarbeit und Betrieben. München.

- Zimmermann, Hildegard (Hrsg.) (2004): Kooperative Berufsausbildung in der Benach-

teiligtenförderung. Ein Ansatz zur Verzahnung außerbetrieblicher und betrieblicher

Berufsausbildungen. Bielefeld.

- Heisler, Dietmar (2013): Die Folgen neuer Steuerung: Von der politischen Dauerauf-

gabe zur Projektförmigkeit? Eine kritische Auseinandersetzung mit Sonderprogram-

men und Projekten als Finanzierungsquellen der Benachteiligtenförderung. In:

BWP@ Ausgabe 25. Online http://www.bwpat.de/ausgabe/25/blog (24.11.2014).

- Heisler, Dietmar (2011): Zukunftsmodelle in der Berufsbildung und deren Potenziale

und Auswirkungen für die zukünftige Gestaltung von Maßnahmen der Jugendberufs-

hilfe. Eine Expertise im Auftrag der Bundesarbeitsgemeinschaft örtlich regionaler

Träger der Jugendsozialarbeit (BAG ÖRT). Erfurt und Berlin.

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Gleichstellung

Themenheft 3 2014


3. Ein wechselseitiges Geben und Nehmen - Firmen brauchen neue

Fachkräfte - und benachteiligte Jugendliche brauchen Hilfe beim Berufs-

start. Erfolg verspricht die Assistierte Ausbildung, in der Wirtschaft und

Jugendberufshilfe kooperieren.

Autorin: Julia Schad, Projektleiterin des Projekts „Er-

folgreich gemeinsam ausbilden“, IN VIA Katholischer

Verband für Mädchen- und Frauensozialarbeit –

Deutschland e.V.

Hochgelobt werden die Entwicklungen auf dem Arbeits- und

Ausbildungsmarkt in Deutschland, auch im internationalen Kontext. Ein Beschäftigungsre-

kord, der starke Mittelstand, gute Exportraten und Innovationskraft sind Schlagworte für eine

vermeintlich krisensichere Arbeitsmarktpolitik und florierende Wirtschaftsleistung. Auf den

ersten Blick könnte also von stabilen Entwicklungen gesprochen werden. Aber: Trotz der mit

knapp acht Prozent vergleichsweise niedrigen Jugendarbeitslosigkeit in Deutschland und

dem bewährten dualen Ausbildungssystem bleiben zu vielen jungen Menschen Zugänge zu

betrieblicher Ausbildung und damit Zukunftschancen verwehrt.2 Vor allem Akteure aus den

Reihen der Jugendberufshilfe kritisieren, dass ein Teil der jungen Menschen dauerhaft aus-

gegrenzt bleibt und von Armut betroffen ist. Gleichzeitig steigt in der Wirtschaft der Nach-

wuchs- und Fachkräftebedarf aufgrund erster Auswirkungen des demografischen Wandels.

Wie kann diese Diskrepanz überwunden werden? Kooperationen von Unternehmen mit Trä-

gern der Jugendberufshilfe bieten hier vor allem über das Instrument der assistierten Ausbil-

dung zukunftsweisende Möglichkeiten, die beiden Seiten zugutekommen. Auf dem Ausbil-

dungs- und Arbeitsmarkt wird die Entwicklung hin zu einer älter werdenden Gesellschaft bei

sinkender Geburtenrate deutlich zu spüren sein. Entsprechend verstärken sich Schwierigkei-

ten in der Nachwuchs- und Fachkräftegewinnung, gerade in Deutschland. Schon jetzt ist in

einigen Wirtschaftsbranchen ein akuter Fachkräftemangel zu verzeichnen. Dies betrifft ins-

besondere das Handwerk, die Bauindustrie, technische Berufe, aber auch das Gastgewerbe

und in besonderem Maß das Pflege- und Gesundheitswesen.

2 StatiSta GmbH: Jugendarbeitslosenquote in den Mitgliedsstaaten der Europäischen Union im März 2013 (saisonbereinigt). http://de.statista.com/statistik/daten/studie/74795/umfrage/jugendarbeitslosigkeit-in-europa

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Gleichstellung

Themenheft 3 2014


Zu viele Ausbildungsstellen bleiben unbesetzt

Angesichts dieser Veränderungen verwundert es, dass trotz zahlreicher unversorgter Be-

werber/innen jedes Jahr viele Ausbildungsplätze unbesetzt bleiben und immer weniger Be-

triebe ausbilden. IN VIA Katholischer Verband für Mädchen und Frauensozialarbeit kritisierte

diesen Zustand anlässlich der Bilanz der Bundesagentur für Arbeit zum Ende des Berufsbe-

ratungsjahres 2011/2012, nach dem noch fast 15.700 junge Menschen unversorgt waren.3

Sehr viele Betriebe bekunden Schwierigkeiten bei der Suche nach Auszubildenden sowie

Fachkräften und können vorhandene Ausbildungsplätze, momentan insgesamt 33.275, nicht

besetzen.4 Die Situation wird zusätzlich dadurch erschwert, dass es eine Diskrepanz zwi-

schen den angebotenen Ausbildungsplätzen und der Nachfrageseite, den Berufswünschen

von jungen Menschen, gibt.

Vorhandene Potenziale nutzen

Aufgrund der zahlreichen unbesetzten Ausbildungsplätze und einer vermeintlich sinkenden

Zahl an Bewerber/innen wird die Lage auf dem Ausbildungsmarkt häufig für gut befunden, da

weniger Jugendliche mehr Auswahl an freien Plätzen hätten.5 Diese Einschätzung erscheint

paradox angesichts der fast 1,4 Millionen jungen Menschen in Deutschland ohne Berufsab-

schluss.6 Zahlreiche Jugendliche werden auf dem Ausbildungsmarkt benachteiligt und haben

kaum eine Chance, in betriebliche Ausbildung zu gelangen. Insbesondere sozial benachtei-

ligte und individuell beeinträchtigte Jugendliche können die hohen Zugangsvoraussetzungen

und Ausbildungsanforderungen vieler Betriebe nicht erfüllen.7 Sie verweilen oft jahrelang im

Übergangssystem und sind faktisch „ausbildungslos“.8 Betroffen sind weitaus mehr Jugendli-

che mit Migrationshintergrund als ohne. Alarmierend und nicht hinzunehmen ist, dass bei

fast 90.000 Jugendlichen, die die Beratung der Bundesagentur für Arbeit nicht mehr nachfra-

gen, nicht bekannt ist, ob sie in Ausbildung, Arbeitslosigkeit oder den ersten Arbeitsmarkt

gemündet sind.9 Insgesamt bleiben zu viele junge Menschen ohne betrieblichen Ausbil-

dungsplatz, besonders Jugendliche mit Unterstützungsbedarf. Nach Einschätzung von IN

VIA kann ein Großteil dieser Jugendlichen bei angemessener Begleitung und Unterstützung

3 Vgl. Pressemeldung iN Via Deutschland: Zu viele Jugendliche bleiben ohne Ausbildungsplatz – Neues Modellprojekt Efa

erprobt Dienstleistungsangebot für Unternehmen und Auszubildende. Freiburg, 6. November 2012. 4 Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF): Berufsbildungsbericht 2013. Bonn/Berlin, 2013 5 Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände (BDA): Insgesamt gute Situation auf dem Ausbildungsmarkt. Gemein-same Erklärung der Partner des Ausbildungspaktes. 5. November 2012. 6 BMBF: Berufsbildungsbericht 2013, a.a.o. 7 Dies ist die Zielgruppe der Jugendsozialarbeit (§ 13 SGB VIII). Sie ist gemeint, wenn im vorliegenden Beitrag von „benachtei-ligten Jugendlichen“ gesprochen wird. 8 Nach der Definition des Nationalen Bildungsberichts 2006 zählen zum „Übergangssystem“ „(Aus-)Bildungsangebote, die unterhalb einer qualifizierten Berufsausbildung liegen bzw. zu keinem anerkannten Ausbildungsabschluss führen…“. 9 BMBF: Berufsbildungsbericht 2013, a.a.o.

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Themenheft 3 2014


seine Potenziale entfalten und einen Ausbildungsabschluss erreichen. Dies wäre ein wichti-

ger Beitrag zur Minderung des Fachkräftemangels. Auch wenn die Ausbildungsbefragung

2013 des Deutschen Industrie- und Handelskammertages ergeben hat, dass viele Betriebe

sich mittlerweile auch auf lernschwächere Bewerber/innen einstellen und teilweise eigene

Unterstützungsangebote für Auszubildende anbieten, fehlen häufig Kapazitäten, Jugendliche

individuell so zu unterstützen, dass mehr Ausbildungsabbrüche vermieden werden können.10

Besonders kleinere Betriebe profitieren von Kooperation

Angesichts der Situation auf dem Ausbildungsmarkt ist es dringend erforderlich, Ausbil-

dungschancen durch Kooperationen von Unternehmen mit der Jugendberufshilfe zu verstär-

ken. Gerade kleine und mittlere Betriebe sind auf die Zusammenarbeit angewiesen, da sie

meist einen hohen Fachkräftebedarf haben, Ausbildungsplätze nicht besetzen können und

wenig Kapazitäten haben, Auszubildende individuell zu fördern. Ziel der verstärkten Koope-

ration ist es daher, Synergien entstehen zu lassen, die das Erreichen gemeinsamer Ziele

ermöglichen. Für benachteiligte Jugendliche ergeben sich auf diese Weise höhere Chancen,

in betriebliche Ausbildung zu gelangen und sie erfolgreich abzuschließen. Gleichzeitig wer-

den Unternehmen unterstützt, ihre Ausbildungsplätze passgenau zu besetzen und Entlas-

tung im Ausbildungsverlauf zu erfahren. Offenheit, Verständigung über die Ziele und transpa-

rentes Handeln sind Grundvoraussetzungen für die Zusammenarbeit mit dem Ziel eines er-

folgreichen Ausbildungsverlaufs.

Was erwartet der Partner?

In zahlreichen Projekten der beruflichen Bildung wurde die Erfahrung gemacht, dass die

Gewinnung von Unternehmen und der Aufbau einer Kooperation zeitintensive Prozesse sind,

die durch bestimmte, anzupassende Verhaltens- und Vorgehensweisen unterstützt werden

können. Für die Jugendberufshilfe kommt es beispielsweise darauf an, dass sie mit ihrem

Angebot Betriebe individuell anspricht und den jeweiligen Unterstützungsbedarf dezidiert

erfassen kann. Beide Seiten sollten versuchen, sich in die Denk- und Entscheidungskontexte

des Partners hineinzuversetzen, um Gemeinsames sondieren zu können. Sicherlich ist es

dabei von Vorteil, bereits bestehende Kontakte, Geschäftsbeziehungen und -partner bezüg-

lich einer Kooperation im Bereich der beruflichen Bildung zu nutzen. Für Betriebe sowie für

die Jugendberufshilfe ist es hilfreich, wenn Kontakte zum Beispiel durch Kammern, Innun- 10 Die Abbruchquote beziehungsweise Quote der vorzeitigen Vertragsauflösungen bei der betrieblichen Ausbildung steigt und beträgt derzeit über 24 Prozent. Siehe BMBF: Berufsbildungsbericht 2013, a.a.o.

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Themenheft 3 2014


gen, Jobcenter und Wirtschaftsverbände vermittelt werden. Bei einem konkreten Angebot zur

Zusammenarbeit sollten der Mehrwert und die Vorteile für beide Seiten deutlich werden.

Grundsätzlich bedeutet eine Kooperation Entlastung und Risikominimierung für die Betriebe,

da sie durch kompetente und erfahrene Fachkräfte im Umgang mit Jugendlichen und bei der

Ausbildungsorganisation unterstützt werden. Die Kooperation von Trägern der Jugendbe-

rufshilfe mit Unternehmen stellt das Kernstück der „assistierten Ausbildung“ dar. Mit diesem

Konzept werden Betriebe und Jugendliche individuell und passgenau unterstützt. Seit einiger

Zeit erproben verschiedene Initiativen und Projekte die assistierte Ausbildung bundesweit.

An vier Standorten setzt IN VIA Deutschland das Konzept im Projekt „Erfolgreich gemeinsam

ausbilden (Efa)“ um. Fundierte Erfahrungen liegen auch aus dem Projekt „carpo“ vor, das in

Baden-Württemberg vom Paritätischen Baden-Württemberg und dem Diakonischen Werk

Württemberg getragen wird.

Jugendliche und Betriebe bedarfsgerecht unterstützen

Im Grunde bedeutet assistierte Ausbildung, dass zwischen den Anforderungen der Betriebe

und den Voraussetzungen der Jugendlichen vermittelt wird. Häufig besteht genau an dieser

Stelle eine Diskrepanz, die es zu überwinden gilt. Bisher ist der Begriff nicht fest definiert.

Assistierte Ausbildung bietet die Möglichkeit der passgenauen Vermittlung in Ausbildung und

der Flankierung der betrieblichen Berufsausbildung mit begleitenden Dienstleistungen, das

heißt umfassenden Vorbereitungs- und Unterstützungsangeboten für Jugendliche und Be-

triebe.11 Diese werden gemeinsam und bedarfsgerecht abgestimmt. Jugendliche werden in

und während der Ausbildung begleitet, indem sie sich gezielt vorbereiten und Unterstützung

bei fachlichen, organisatorischen sowie persönlichen Belangen im Ausbildungsverlauf erhal-

ten. Die Betriebe profitieren von der Assistenz, da sie ihre Ausbildungsplätze besetzen,

Nachwuchs und zukünftige Fachkräfte gewinnen sowie das Risiko eines Ausbildungsab-

bruchs minimieren können. Sie erhalten zum Beispiel Hilfen bei der Bewerberauswahl, der

Ausbildungsorganisation, im Konfliktmanagement und werden für den pädagogischen Um-

gang mit den Jugendlichen qualifiziert. Assistierte Ausbildung wird in der Fachöffentlichkeit,

vermehrt auch auf politischer Ebene, als Modell der Zukunft gesehen und ihre gesetzliche

Verankerung gefordert.12 Hierfür ist eine systematische Zusammenarbeit von Jugendberufs-

11 Vgl. Deutscher Bundestag: Umsetzung und Perspektive der Assistierten Ausbildung. Antwort der Bundesregierung auf die kleine Anfrage der Fraktion Die Linke zur „Assistierten Ausbildung“. Berlin, 2013, sowie: Bundesinstitut für Berufsbildung (bibb):

Gemeinsam Zukunftschancen sichern – neue Formen kooperativer Ausbildung. Tagungsdokumentation. Bonn, 2012. 12 Förderinstrumente im Sinne Assistierter Ausbildung sind im 3. Sozialgesetzbuch (SGB III) noch nicht vorhanden. Für Auszu-bildende und Arbeitnehmer(innen) mit Behinderung existieren Unterstützungsformen wie zum Beispiel „Arbeitsassistenz“ (§ 102 abs. 4 SGB IX).

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Gleichstellung

Themenheft 3 2014


hilfe und Unternehmen notwendig. Nur durch eine enge Kooperation kann der Ausbildungs-

verlauf für alle Beteiligten passgenau gestaltet werden. Da eine verlässliche Finanzierung

gewährleistet sein muss, plädiert IN VIA dafür, Unternehmen und Agenturen für Arbeit zur

Mitfinanzierung der Begleitung zu gewinnen. Auf Fachveranstaltungen und im Rahmen von

Projekten signalisieren Unternehmensvertreter/innen ihre grundsätzliche Bereitschaft, derar-

tige Hilfestellungen mitzufinanzieren. Gemeinsam mit Unternehmen und möglichst weiteren

Wirtschaftsakteuren, etwa Kammern und Gewerbeverbänden, sollten verschiedene Möglich-

keiten der langfristigen Finanzierung zügig ausgelotet werden.

4.Assistierte Ausbildung Baden-Württemberg –

Das Projekt carpo

Autor: Berndt Korten, Projektkoordinator carpo und ISAtrans, Werkstatt PARITÄT gemeinnützige GmbH Stuttgart

In Baden-Württemberg wird die Assistierte Ausbildung seit 2004 in

gemeinsamer Verantwortung des PARITÄTISCHEN Baden Würt-

temberg e.V., der Werkstatt PARITÄT gGmbH und des Diakonischen Werks Württemberg

e.V. an mittlerweile 20 Stadt- und Landkreisen durchgeführt.

1. Was ist Assistierte Ausbildung?

Die Assistierte Ausbildung nimmt die Ausbildung als Ganzes in den Blick. Sie steht für einen

Ansatz in der Ausbildungsförderung, der eine reguläre betriebliche Ausbildung auf dem all-

gemeinen Arbeitsmarkt mit umfassenden Unterstützungsangeboten seitens der Jugendhilfe

flankiert. Diese Angebote ermöglichen auch jungen Menschen mit Förderbedarf eine betrieb-

liche Ausbildung. Der „Normalitätscharakter“ der Assistierten Ausbildung hat hohe Bedeu-

tung: die volle Ausbildungsverantwortung bleibt bei den Betrieben und den Jugendlichen.

Die gleichzeitige Beratung und Unterstützung für die Betriebe bei der Anbahnung und Durch-

führung der Ausbildung ist zentraler Bestandteil des Konzepts. Eine kontinuierliche und ver-

lässliche Ansprechperson steht sowohl den Betrieben wie den Jugendlichen zur Verfügung,

Berufsschulen werden in den Unterstützungsprozess systematisch mit einbezogen.

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Gleichstellung

Themenheft 3 2014


2. Zielgruppe

Zielgruppe der Assistierten Ausbildung sind junge Menschen mit besonderem Unterstüt-

zungsbedarf und Vermittlungshemmnissen, denen die Aufnahme und Durchführung einer

beruflichen Erstausbildung auf dem ersten Ausbildungsmarkt ohne weitergehende Unterstüt-

zungs- und Förderangebote nicht möglich ist. Voraussetzung für eine Förderung im Rahmen

der Assistierten Ausbildung ist, dass die jungen Menschen bisher noch keine Berufsausbil-

dung abgeschlossen haben und die nötigen Voraussetzungen für eine Ausbildung mitbrin-

gen.

Zur Zielgruppe gehören insbesondere

Altbewerber/innen, junge Eltern, junge

Menschen mit genderuntypischen beruf-

lichen Interessen und junge Menschen

mit Migrationshintergrund.

3. Wie arbeitet die Assistierte Ausbil-

dung?

In der Vorbereitung, die bis zu neun Mo-

naten dauern kann, reflektieren die Ju-

gendlichen ihre Stärken und Schwächen

und aktuelle Lebenssituation ebenso wie

ihre beruflichen Wünsche und Vorstel-

lungen. Die individuellen Potenziale so-

wie die beruflichen und sozialen Kompe-

tenzen werden mit den gängigen Verfah-

ren erhoben und Zielvereinbarungen

getroffen. Praktika bieten die Gelegen-

heit herauszufinden, ob Betrieb und die

Jugendliche/r zusammenpassen.

In der Ausbildungsphase werden die Jugendlichen wie auch die Betriebe durchgängig bis

zum erfolgreichen Abschluss begleitet. Die Intensität und Reichweite der Leistungen korres-

pondiert mit den jeweiligen Bedarfen der Jugendlichen, Betriebe und Berufsschulen. Im Kern

geht es darum, den Ausbildungsverlauf so zu begleiten, dass Probleme und Konflikte mög-

lichst frühzeitig erkannt und konstruktiv bewältigt werden können („Frühwarnsystem“).

Grundlage der Kooperation mit den Betrieben ist eine Kooperationsvereinbarung, in der die

wesentlichen Aufgaben der Partner definiert werden

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Gleichstellung

Themenheft 3 2014


Über 1000 junge Menschen in Ausbildung

Bis 30.September 2014 haben über 1.600 junge Menschen am Projekt carpo teilgenommen,

von denen 1057 junge Menschen (davon 55 Prozent weiblich) einen Ausbildungsvertrag ab-

geschlossen haben. 90 Prozent der Teilnehmenden haben den Status Altbewerber/innen,

drei Viertel waren vorher arbeitslos, rund ein Drittel bereits länger als ein Jahr arbeitslos.

Fast zwei Drittel haben maximal Hauptschulabschluss, über 50 Prozent der carpo-

Teilnehmenden haben Migrationshintergrund, über 20 Prozent sind junge Mütter.

Die Vermittlungsquote in Ausbildung lag bei 65 Prozent (davon 90 Prozent Assistierte Aus-

bildung und 10 Prozent Ausbildung ohne Assistenz), die Erfolgsquote bei den Abschlüssen

in Assistierter Ausbildung lag bei gut 96 Prozent, die Ausbildungsabbruchquote bei knapp 20

Prozent.

Die sehr große Bandbreite der über 120 Ausbildungsberufe spiegelt die individuelle Berufs-

wahl wider, genderuntypische Berufe waren mit rund einem Drittel vertreten. 80 Prozent der

Auszubildenden wurden direkt nach Abschluss im Ausbildungs- oder einem anderen Betrieb

übernommen. Die Ausbildung wurde zu zwei Dritteln in Kleinbetrieben bis 50 Beschäftigte

erbracht, mit einem Drittel der Ausbil-

dungsstellen war das Handwerk am

stärksten vertreten.

Erfolgsfaktoren für die Assistierte

Ausbildung

Zusätzlich zu den unverzichtbaren

sozialpädagogischen Kernelemente

der Assistierten Ausbildung:

- Dienstleistungsangebot von der

Vorbereitung bis zum Abschluss

der Ausbildung - aus einer Hand

mit einer festen Ansprechperson

- Ressourcenansatz, der auf die

Potenziale und Fähigkeiten der

Jugendlichen vertraut

- Individuelle Gestaltung der Assis-

tenz gewährleistet bedarfsgerech-

te Unterstützung der Jugendlichen

und Betriebe

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Gleichstellung

Themenheft 3 2014


sehen wir drei weitere Faktoren als entscheidend für den Erfolg der Assistierten Ausbildung

an.

Partnerschaft der Akteure

Jugendberufshilfeträger, Betriebe, Berufsschulen und Auszubildende verstehen sich als

Partner in der Assistierten Ausbildung, deren Verhältnis auf Vertrauen, Beziehung und Ver-

lässlichkeit basiert. Die Fördergeber beteiligen sich an konstruktiven Lösungen und sichern

Kontinuität.

Mitarbeiterschaft

Um eine fachlich hohe Professionalität zu gewährleisten, setzen wir an allen Standorten so-

zialpädagogisch ausgebildete Fachkräfte mit entsprechender Entlohnung ein und einem Per-

sonalschlüssel von 1:16 / 1:14 in der Vorbereitung bzw. in der Ausbildungsbegleitung. Die

Mitarbeiter/innen brauchen für ihre Arbeit Kenntnisse der subjekt- und lebensweltorientierten

Arbeit mit Jugendlichen, der Kooperation mit Betrieben und Berufsschulen, der regionalen

Arbeits- und Ausbildungsmärkte sowie der Vernetzungsarbeit mit regionalen Akteuren im

Feld der Ausbildung.

Projektsteuerung und Beratung

Wir führen auf der Basis eines fachlich fundierten Monitorings eine mindestens halbjährliche

Auswertung der Daten durch, um zeitnah Entwicklungen abbilden und Steuerungsprozesse

durchführen zu können. Die kontinuierliche Begleitung der Mitarbeiter/innen durch die Pro-

jektberatung, der kollegiale Austausch der Mitarbeiter/innen untereinander sowie neue fach-

liche Impulsen durch Workshops gehören zum fachlichen Standard.

Ausblick - Assistierte Ausbildung als Gestaltungsrahmen

Assistierte Ausbildung ist nicht als standardisiertes Angebot, sondern als Gestaltungsrahmen

mit vielen Entwicklungsmöglichkeiten zu verstehen. Wir sehen für die Zukunft große Chan-

cen in einer Erweiterung der Zielgruppe, der Erschließung von Schnittstellen zu allgemeinbil-

denden Schulen und vorbereitenden berufsschulischen Bildungsgängen ebenso wie zur Ju-

gendhilfe. Die Anschlussfähigkeit an die vorhandenen Förderinstrumentarien ist vorhanden.

Bisher unausgeschöpfte Potenziale sehen wir angesichts des Nachwuchskräftemangels

auch in der Beteiligung der Wirtschaft, speziell von Branchenverbänden. Die finanzielle und

gestalterische Beteiligung dieser und weiterer Akteure an der Assistierten Ausbildung erfor-

dert bei den künftigen Förderregularien hohe Flexibilität und klare Qualitätsstandards.

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Gleichstellung

Themenheft 3 2014


5. Kooperation mit Betrieben und passgenaue Akquisition – Ein Leit-

faden aus der Weiterbildungssequenz „Kompetent fördern und fordern“

Autorinnen: Manuela Schneider und Silvia Mulik Wissenschaftliche Mitarbeiterinnen des Forschungsinstituts Betriebliche Bildung (f-bb) gemeinnützige GmbH

Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung einer Akquisition von Ausbildungsstellen

bzw. neuen Praktikumsmöglichkeiten sind grundlegende Elemente, die den Erfolg der Akqui-

se bestimmen. Die Durchführung der Akquisition profitiert von der Vorbereitung, die Nachbe-

reitung ist für die Akquisition der Zukunft von Bedeutung. Die Phasen der Akquisition lassen

sich zwar in der Theorie klar voneinander trennen, in der Praxis verschwimmen die Grenzen

aber immer wieder. Ebenso wichtig wie die grundsätzliche Definition von Teilschritten ist es,

in der Durchführung flexibel zu bleiben. Einzelne Methoden werden im folgenden Leitfaden

vorgestellt.

Ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor ist die Einstellung zu den Kunden, den Jugendli-

chen und zur Akquisition. Der Leitfaden will dazu ermutigen, locker und zuversichtlich in die

Verhandlungen zu gehen, Barrieren zu überwinden und eine positive Beziehung zu dem je-

weiligen Gesprächspartner aufzubauen.

Nicht zuletzt ist die Eigenmotivation ein wichtiges Kriterium im Akquisitionsprozess. Nur

wenn ich von meiner Tätigkeit überzeugt und motiviert bin, kann ich erfolgreich Praktikums-

und Ausbildungsstellen akquirieren.

1. Die Vorbereitung auf die Akquise

Am Anfang jeder erfolgreichen Akquisition steht das Ziel. Wer sein Ziel nicht kennt, weiß

auch nicht, welche Wegstrecke er einplanen und gehen muss, welche Verpflegung (Ener-

gien) er mitnehmen sollte, wann und von wo er starten muss (Tun), und er kann nicht über-

prüfen, auf welchem Teilabschnitt des Weges zum Ziel er sich befindet.

Persönliche Akquiseziele definieren

Mit dem Maßnahmeziel der BvB, BaE etc. steht fest, was erreicht werden soll. Nun geht es

darum, wie die Vorgaben erfüllt werden, welche Firmen wie angesprochen werden. In die

Planung gehen folgende Fragen ein:

• Auf welchen Wegen spreche ich wie viele Kunden grundsätzlich an?

• Wie viele Telefonate führe ich in den nächsten Monaten oder bis Projektende?

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Themenheft 3 2014


• Wie viele Akquisegespräche finden in den Firmen und Betrieben statt?

• Wie viele Messen und Veranstaltungen besuche ich? Wie viele Gespräche führe ich

dort vor Ort?

In diese Überlegungen muss natürlich einfließen, welche Erfolge realistisch erzielbar sind.

Hierzu gehören Fragen wie:

• Bei wie vielen Telefonaten erreiche ich den Entscheider direkt?

• Wie viele Anrufe führen zu einem Vorstellungstermin?

• Wie hoch ist die Vermittlungsquote bei den persönlichen Akquisegesprächen?

Die SMART – Formel hilft Ziele zu erreichen

Vielleicht kennen Sie das Phänomen, dass Sie genau wissen, was eigentlich zu tun ist, aber

dennoch keinen Anfang für die Arbeit finden. Gründe dafür können sein, dass die anstehen-

de Aufgabe zu unkonkret definiert ist oder kein Zeitpunkt angegeben ist, wann sie erledigt

sein muss. Dann finden sich schnell Ausreden, warum es gerade jetzt ungünstig ist anzufan-

gen oder warum andere Tätigkeiten im Moment wichtiger sind. Gute Zielvorgaben nehmen

solchen Ausweichstrategien den Wind aus den Segeln.

Die SMART - Methode unterstützt den Zielfindungsprozess, v. a. bei der konkreten Festle-

gung Ihrer Akquisitionsziele. Empfehlenswert ist es, ihre Ziele mit der SMART – Methode zu

überprüfen und zu überarbeiten.

Die SMART – Formel zeichnet sich durch fünf Merkmale aus:

• S = Specific: Die Beschreibung des Ziels ist genau und konkret. Am besten ist es so

formuliert, als wäre die Vorgabe bereits erfüllt.

• M = Measurable: Das Ziel muss messbar sein. Feste – inhaltliche und zeitliche –

Maßstäbe zeigen den Erfüllungsgrad.

• A = Attainable: Gute Ziele sind auch erreichbar. Stehen genügend Ressourcen für

die Umsetzung zur Verfügung? Das gilt für die Zeit, Finanzen, Personaldecke und

andere mögliche Kapazitäten.

• R = Realistic: Nur realistische Ziele bewegen überhaupt zum Handeln, denn warum

sollte sich jemand für etwas abmühen, das ohnehin unerreichbar ist?

• T = Time phased: Ein gutes Ziel hat einen Endzeitpunkt und ist in einzelne, über-

schaubare, nachvollziehbare und terminlich festgelegte Schritte gegliedert.

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Themenheft 3 2014


Alle Vorgaben lassen sich nach diesem Schema gestalten und formulieren – auch qualitative

Ziele. Wenn Sie reine Zahlen vor sich liegen haben, schreiben Sie sich die oben genannten

Punkte auf ein gesondertes Blatt und formulieren Sie sie nach der SMART – Formel um.

Beispiele für Ziele nach der SMART – Formel:

Quantitatives Ziel: Ende der BVB am 31.08.2008 habe ich 70 Prozent der Jugendlichen in

eine betriebliche Ausbildung untergebracht, 20 Prozent sind in einer überbetrieblichen Aus-

bildung und 10 Prozent haben noch keine Ausbildungsreife oder konnten aus persönlichen

Gründen (Schwangerschaft) nicht vermittelt werden. 100 Prozent der Jugendlichen haben

Praktika in verschiedenen Bereichen durchlaufen. Ich habe 10 neue Ausbildungsbetriebe

gewonnen.

Qualitatives Ziel: Ende der BVB am 31.08.2008 habe ich 15 Prozent weniger Praktikaabbrü-

che durch die Jugendlichen. Der Jugendliche ist durch unsere Ausbilder und meine Gesprä-

che sehr gut auf die anstehenden Praktika vorbereitet. Durch persönliche Gespräche mit den

Verantwortlichen in den Ausbildungsbetrieben konnte die Zusammenarbeit verbessert wer-

den und Konflikte wurden frühzeitig interveniert.

Sie haben nun Ihre Ziele klar fixiert. Was jetzt noch fehlt, ist die Bewegung in Richtung Ziele.

Dazu brauchen Sie einen Plan. Beginnen Sie nun, einen auf Ihre Ziele abgestimmten Plan

zu erstellen. Dies ermöglicht Ihnen, die Zielerreichung zu überprüfen, Korrekturen vorzu-

nehmen und konkrete Umsetzungsschritte einzuleiten. Je größer die Zielklarheit ist, desto

besser kann eine überzeugende Argumentationskette aufgebaut werden. Im Gespräch selbst

eröffnen sich dadurch bewusste und zielgerichtete Steuerungsmöglichkeiten. Ausreichende

Informationen über einen Betrieb sollten vorliegen und das Wissen über die eigene Dienst-

leistung (Alleinstellungsmerkmal) sollte zur Verfügung stehen. Davon hängt es ab, wie über-

zeugend sie ihre Argumentationskette entwickeln können.

Schriftliche Notizen helfen, sich auf das Wesentliche zu beschränken und können beim Ge-

spräch als Gedächtnisstütze genutzt werden.

Gehen Sie im „Gehirn Ihres Gesprächspartners spazieren“, um potenzielle kritische Fragen

und Gegenargumente vorausdenken zu können und später im Akquisegespräch auf Fragen

und Anmerkungen reagieren zu können.

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Themenheft 3 2014


2.Das Gespräch im Akquisitionsprozess

Das persönliche Akquisitionsgespräch ist die direkteste Form der Kommunikation mit dem

Ausbildungsbetrieb, denn es wird nicht durch ein Medium wie Brief oder Telefon vermittelt.

„Auge in Auge“ sitzen Sie hier Ihrem Gesprächspartner gegenüber. Alle Instrumente der

Kundenansprache dienen dazu, Schritt für Schritt die persönliche Distanz zum Kunden zu

verringern. Während das Mailing noch relativ unpersönlich ist, ist die persönliche Distanz

zum Kunden beim Telefonieren schon um einiges geringer. Das persönliche Akquisitionsge-

spräch stellt die direkteste und zugleich komplexeste Kommunikationssituation dar. Der Pä-

dagoge und der Mitarbeiter des Ausbildungsbetriebes registrieren gegenseitig nicht nur das

Gesagte, wahrgenommen werden auch andere „Informationsquellen“, wie zum Beispiel die

Körpersprache. In der Regel ist das persönliche Gespräch der letzte Schritt der Kundenan-

sprache in einem Akquisitionsprozess (außer Kaltakquisition). Dem persönlichen Kennenler-

nen gehen oft Mailings oder Telefonate voraus. Dadurch wurde bereits eine bestimmte Er-

wartungshaltung hinsichtlich der Personen und der zu besprechenden Inhalte sowie der da-

mit verbundenen Chancen erzeugt.

Besonders anspruchsvoll sind Akquisitionsgespräche, die als erste Stufe zur Neukundenge-

winnung (Kaltakquisition) eingesetzt werden. Sie erfordern ein hohes Maß an kommunikati-

ver und sozialer Kompetenz. In kürzester Zeit müssen Sie einen Menschen, der noch nie

zuvor etwas von Ihnen gehört hat und dem womöglich auch Ihr Träger fremd ist, davon

überzeugen, dass es für ihn vorteilhaft wäre, Ihnen seine kostbare Zeit zu schenken, weil Sie

eine Lösung für ein Problem haben, das ihm vielleicht noch nicht einmal bewusst ist.

Gesprächsführung

Um die Entscheidungsfindung in Ihren Gesprächen zu steuern, eignet sich die folgende, aus

vier Schritten bestehende Strategie:

1. Jetzige Situation (Ist) feststellen.

2. Bedarf des Kunden aufdecken.

3. Geeignete Vorschläge machen und geeignete Dienstleistungen anbieten.

4. Die Vorteile dem Kunden darstellen.

Um den Bedarf des Kunden analysieren zu können, müssen Sie zunächst erfahren, wie sei-

ne jetzige Situation ist.

1. Aktuelle Projekte?

2. Interne Organisation?

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Themenheft 3 2014


3. Änderungen im Bedarf?

4. Wettbewerb?

Stellen Sie verschiedene Arten von Fragen und erfahren Sie auf diese Weise etwas über die

Ist – Situation beim Kunden. Während der Kunde über die jetzige Situation berichtet, sollten

Sie intensiv zuhören und Notizen machen, um Ansatzpunkte für Ihr Anliegen zu finden (Aus-

bildungsstelle oder Praktikumsplatz).

Sobald Sie im Großen und Ganzen einen Überblick über die Ist-Situation gewonnen haben,

können Sie die Vorteile Ihres Anliegens (Ausbildung eines benachteiligten Jugendlichen)

anbringen. Dabei gilt nahtlos auf diese Themen überzuwechseln und nicht in andere Themen

abzuschweifen. Auch sollten Sie daran denken, dass der Kunde unter Umständen mit der

jetzigen Situation zufrieden ist. Sie haben die Möglichkeit, das Gespräch zu lenken, indem

Sie z. B. fragen:

• „Wäre das für die Zukunft von Interesse?“ oder

• „Könnte es Ihnen helfen, durch den Einsatz von unterschiedlichen Praktikanten einen

geeigneten Auszubildenden für das kommende Ausbildungsjahr zu finden?“

Wichtig ist es, nicht den Fehler zu begehen, schon jetzt auf die Verbesserungen durch die

Zusammenarbeit mit Ihnen hinzuweisen. Selbst dann nicht, wenn Sie den Bedarf sehen. Es

ist von größter Bedeutung, dass auch der Kunde den Bedarf erkennt – zuvor ist er verständ-

licherweise nicht bereit, über Änderungen zu sprechen. Ihre Aufgabe besteht darin, den

Kunden auf Themen zu bringen, bei denen er selbst die Notwendigkeit erkennt, Jugendliche

auszubilden.

Bedarf des Betriebes aufdecken

Beim nächsten Schritt geht es darum, dass der Kunde erkennt, ob er einen Bedarf an Aus-

zubildenden/Praktikanten hat. In ihm sollte der Wunsch geweckt werden, offen für Ihre An-

gebote zu sein, andernfalls wäre das Gespräch an dieser Stelle beendet. Hier kann die

Wenn-Technik bei der Fragestellung von großem Nutzen sein. Beispiele:

• „Wenn sich durch den Einsatz eines Praktikanten einfache Hilfsarbeiten abdecken

ließen, wäre das für Sie von Vorteil?“

• „Wäre es für Sie interessant, durch Praktika einen geeigneten Auszubildenden zu fin-

den und sich dadurch die Mühen eines Bewerbungsverfahrens zu sparen?“

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Themenheft 3 2014


Die Frageart, die hier dargestellt ist, soll natürlich Themen berühren, die für den Kunden inte-

ressant sind. Aufgrund dieser Technik werden die Wünsche und Bedarfe des Kunden klar

dargelegt. Wichtig: Er sollte sie selbst äußern!

Geeigneter Vorschlag

Jetzt erst – nachdem die Bedarfe des Kunden offenliegen – unterbreiten wir unseren Vor-

schlag. Wir geben dem Kunden eine kurze Beschreibung unseres Angebotes. Wir empfehlen

und heben die wichtigsten Punkte hervor, die den Nutzen der Zusammenarbeit zwischen

dem Kunden und Ihrem Träger ausmachen. Wir betonen nochmals seine Wünsche und Be-

darfe, die ja schon vorher genannt wurden und verweisen in diesem Zusammenhang auf

unser Angebot, das es dem Kunden ermöglicht, eben diesen Bedarf zu decken.

Vorteile für den Kunden

Nachdem Sie nun einen entsprechenden Vorschlag gemacht haben, wollen Sie das Interes-

se des Kunden steigern. Zu diesem Zeitpunkt können Sie, falls notwendig, Referenzen an-

führen. Der Kunde sollte nicht nur weitere Informationen zum Angebot erhalten, sondern die

Vorteile für das Unternehmen, die sich aus einer Kooperation mit Ihrem Träger bzw. Ihrer

Einrichtung ergeben, sind noch einmal klar herauszustellen. Der Betrieb kann sich beispiels-

weise Zeit und Kosten bei der Auswahl potenzieller Auszubildender bzw. Mitarbeiter sparen.

Er kann gezielt Nachwuchskräfte finden und aufbauen, indem er die Jugendlichen zunächst

nur als Praktikanten einsetzt, um deren Neigungen und deren Eignung für den Betrieb aus-

findig zu machen. Zudem können Sie den Betrieb bei der Auswahl der Auszubildenden pro-

fessionell unterstützen, indem Sie bereits eine Vorauswahl von für den Ausbildungsberuf

geeigneten Jugendlichen treffen. Auch bei Formalien können Sie dem Betrieb Entlastung

bieten.

Um mit Ihrem Angebot überzeugen zu können, denken Sie an folgendes:

• Wählen der richtigen Argumente (nicht zu viele und solche, die die Motive des Ge-

sprächspartners decken)

• keine Worte benutzen, die Widerstand hervorrufen

• ihr Alleinstellungsmerkmal

Gerade in der Arbeit mit benachteiligten Jugendlichen kommt es immer wieder zu Schwierig-

keiten, wie Praktikumsabbrüche, Probleme im sozialen Bereich usw. Eine gut vorbereitete

Gesprächsstrategie unterstützt die weitere Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber. Die fol-

34



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Themenheft 3 2014


gende Gliederung bezieht sich auf die Vorbereitung und Durchführung von Gesprächen bei

anstehenden Konflikten.

Ablauf Problemgespräch

Vorbereitung

1. Formulieren Sie das Ziel (Was will ich erreichen?)

2. Versetzen Sie sich in die Rolle des Kunden und formulieren Sie das „Kundenziel“.

3. Je nach Gap legen Sie Ihre/des Kunden Schmerzgrenze fest.

4. Formulieren Sie Ihr angepasstes Ziel für das Gespräch: „Mein Ziel für heute ist ...“

Das Gespräch

1. Führen Sie ins Thema ein und nennen Sie die Zeit, die zur Verfügung steht und Ihr Ziel.

2. Legen Sie Ihr Vorgehen offen.

3. Fragen Sie den Kunden nach seinen Problemen. Achtung: Lassen Sie den Kunden

ausreden und notieren Sie. Keine Rechtfertigungen!

4. Fassen Sie die Probleme zusammen. Falls es zu viele sind für die Zeit, die Ihnen zur Ver

fügung steht, priorisieren Sie gemeinsam mit dem Kunden.

Worte, die Widerstand erzeugen

Ein häufiger Fehler in Gesprächen ist es, Worte zu verwenden, die Widerstand erzeugen. Es

passiert leicht, dass wir mit ihnen argumentieren, insbesondere dann, wenn wir selber sehr

überzeugt von unseren Argumenten sind. Es ist jedoch bekannt, dass bestimmte Worte bei

unserem Gesprächspartner schnell einen inneren Widerstand erzeugen. Dies führt dazu,

dass er eine Verteidigungsstellung einnimmt. Solche Worte sind z.B.: absolut, entschieden,

definitiv, muss, uneingeschränkt. Sie können sie weglassen oder durch andere ersetzen, die

leichter akzeptiert werden, z.B.: ziemlich, wahrscheinlich, relativ, dürfte, mit geringen Ein-

schränkungen. Diese Worte haben einen bedeutend größeren Anerkennungsgrad und es ist

einfacher für Sie, die Zustimmung des Kunden zu erreichen.

„Sünden“ beim Telefonieren

Machen Sie sich zur Gesprächsvorbereitung auch die folgenden “Sünden” bewusst, die Sie

unbedingt vermeiden sollten, wenn Sie zu einem positiven Ergebnis kommen wollen. Sie

haben eine unklare Zielsetzung.

• Sie haben bei der Vorbereitung nur improvisiert.

• Sie rufen zum falschen Zeitpunkt an.

• Sie suchen die Teilnehmernummer.

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Themenheft 3 2014


• Sie telefonieren ohne die nötigen Unterlagen.

• Sie haben sich vorher keine Stichworte notiert.

• Sie monologisieren, statt zu fragen und zuzuhören.

• Sie machen sich keine Telefonnotiz.

• Sie treffen keine konkreten Abmachungen.

3.Die Nachbereitung

Nach einem Akquisitionsgespräch erfolgt die Nachbereitung. Jetzt stellen sich Ihnen drei

folgende Aufgaben:

1. das Gespräch analysieren

2. Abmachungen umsetzen

3. die weitere Zusammenarbeit (Folgeschritte) vorbereiten

Halten Sie schriftlich fest, in welcher Hinsicht Sie mit dem Gespräch zufrieden sind und auch

in welchen Bereichen Sie sich noch verbessern möchten. Überprüfen Sie nicht nur Ihre fach-

liche Kompetenz, sondern auch Ihr soziales Verhalten. Fixieren Sie ebenfalls schriftlich, zu

welchen Abmachungen Sie sich gegenseitig in dem Gespräch verpflichtet haben. Bevor Sie

sich an eine oft zeitintensive Ausarbeitung des Besprochenen machen - zum Beispiel die

Ausarbeitung eines Praktikumsvertrages-, setzen Sie ein Schreiben an Ihren Gesprächs-

partner auf, in dem Sie sich für die Einladung, das Gespräch und die Vereinbarung bedan-

ken. Halten Sie den Kontakt zu Ihrem Gesprächspartner aufrecht. Versorgen Sie ihn regel-

mäßig mit neuen Angeboten und Informationen.

Anhand der folgenden Checkliste „Hauptfehler im Akquisitionsgespräch“, die ausführlich die

häufigsten Fehler bei einem Akquisitionsgespräch auflistet, können Sie abschließend noch

einmal die Qualität Ihrer Gesprächsführung überprüfen.

Checkliste: Hauptfehler im Akquisitionsgespräch

• Unklare Zielvorstellungen

• Zu wenig Informationen über den Kunden bzw. den Markt eingeholt

• Mangelndes Fachwissen

• Unsicheres Auftreten

• Zu wenig Zeit für die Vorbereitung

• Falsche Terminwahl/Termin musste verschoben werden

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Themenheft 3 2014


• Ungepflegtes Äußeres/ unvorteilhafte Kleidung

• Mangelhafte Rhetorik und mangelnde Gestik

• Fehlende Ausdauer/fehlende Geduld

• Mangelhaftes Demonstrationsmaterial

• Mangelnde Argumentationstechnik

• Mit falschen Fragen das Gespräch eröffnet

• Den Gesprächspartner mit einem Redeschwall überschüttet

• Den Gesprächspartner nicht ausreden lassen

• Mangelndes aktives Zuhören

• Fehlender Blickkontakt beim Gespräch

• Falsche oder ungeschickte Fragestellung

• Zu wenig Fragen gestellt und gestellte Fragen nicht beantwortet

• Plumpe Vertraulichkeit/Indiskretion

• Andere Gesprächsteilnehmer nicht berücksichtigt

• Zu wenig Informationen vermittelt

• Kein Interesse durch das Gespräch geweckt

• Keine Problemlösung angeboten

• Zu viele Probleme auf einmal angesprochen

• Verwendung von zu vielen Spezialausdrücken und Fremdwörtern

• Nicht in der Sprache des Gesprächspartners gesprochen

• Zu viele Widersprüche

• Den Gesprächspartner gedrängt

• Fehler oder Schwächen des Gesprächspartners aufgedeckt

• Wettbewerb schlechtgemacht oder kritisiert

• Arroganz oder Überheblichkeit, alles besser gewusst (unbewusst)

• Gespräch nicht logisch und sachlich geführt

• Falsche Beurteilung des Gesprächspartners

• Negatives Verhalten bei Misserfolg

• Dank nach Vertragsabschluss vergessen

• Versprechen nicht eingehalten

• Nicht genügend auf Kundeneinwände eingegangen

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Themenheft 3 2014


Noch einmal zusammengefasst:

Die acht Schritte zur erfolgreichen Akquisition

1. Erfolgreiche Akquisition setzt ein detailliertes Zielmanagement voraus.

2. Um Ziele verwirklichen zu können, ist eine genaue Planung notwendig.

3. Planungsschritte lassen sich verwirklichen, wenn der Verkäufer sich verpflichtet, sie

nach und nach sowie konsequent umzusetzen.

4. Erfolgreiche Umsetzung setzt voraus, seine Energien ganz und gar auf sie zu fokus-

sieren.

5. Energiegeladene Umsetzung führt schließlich zum konkreten Handeln und Tun.

6. Wer erfolgreich handelt, darf sich belohnen und sich anerkennend auf die Schulter

klopfen, um so weitere Motivation zu gewinnen.

7. Kontinuierliche Verbesserungen bei die Akquisition sind möglich, wenn permanent

analysiert wird, wo es noch Optimierungspotenziale gibt.

8. Erfolgreiche Akquisition lebt davon, dass eine Controllingsystem ständig Aufschluss

darüber gibt, ob das Zielmanagement immer noch stimmig ist oder geändert werden

muss: Der Kreis schließt sich.

Der Inhalt dieses Artikels besteht aus einer Kürzung des „Leitfaden Modul 2 Kooperation mit

Betrieben und passgenaue Akquisition“ der Weiterbildungssequenz „Kompetent fördern und

fordern“. Er wurde gefördert vom Bayerischen Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur,

Verkehr und Technologie. Den Link zu dem kompletten Leitfaden finden Sie auf S. 38.

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Themenheft 3 2014


Links

� http://www.f-bb.de/uploads/tx_fffbb/08-01-25_BNFausbetrieblicherSicht_MK_05.pdf,

Benachteiligtenförderung aus betrieblicher Sicht – Untersuchungsergebnisse einer

Befragung betrieblicher Ausbildungsexperten, von Manuela Kramer und Michael Res

� http://nord.jugendsozialarbeit.de/fileadmin/Bilder/Themenhefte/Newsletter_5_2006__

Unternehmen_und_Jugend.pdf, Newsletter des Pro-Aktiv-Teams der LAG JAW aus

2006

� http://www.youtube.com/watch?v=4ZRujKLcBGc, Film „Ausbildung in Kooperation“

der Jugendwerkstatt Felsberg e.V.

� http://www.kas.de/wf/doc/kas_38909-544-1-30.pdf?140930154703, Broschüre zur

Assistierten Ausbildung der Konrad-Adenauer-Stiftung

� http://www.bagkjs.de/aktuelle_aspekte, With a little help…Jugendliche und Unter-

nehmen durch Assistierte Ausbildung unterstützen!

� http://nord.jugendsozialarbeit.de/index.php?id=48&tx_ttnews[tt_news]=166&cHash=3

e1e9013ebc0a87eba4c8518933d1330, Dokumentation der LAG JAW-Fachtagung

„Jugendberufshilfe und Betriebe – Wie Kooperation gelingen kann“ am 27.11.2014 in

und mit der Jugendwerkstatt Dannenberg

Impressum Landesarbeitsgemeinschaft der Jugendsozialarbeit in Niedersachsen (LAG JAW) Referat Pro Aktiv Centren und Jugendwerkstätten Kopernikusstraße 3, 30167 Hannover Mail: [email protected] Homepage: www.nord.jugendsozialarbeit.de

Jugendberufshilfe und Betriebe - Wie Kooperation gelingen kann

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Transcript of Jugendberufshilfe und Betriebe - Wie Kooperation gelingen kann