Kundenerlebnis@EVU Kundenerwartungen als Werthebel für ... · sowie bei Non-Commodity-Produkten...

Kundenerlebnis@EVUKundenerwartungen als Werthebelfür Energieversorger

Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden, und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder Monitor Deloitte noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für rund 263.900 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.

Stand 11/2017

Kundenerlebnis@EVU | Kundenerwartungen als Werthebel für Energieversorger

01

Inhalt

Kundenerwartungen als Werthebel 02

Monitor Deloitte-Kundenbefragung 05

Digitalisierung des Kundenkontakts 07

Neudefinition des Kundenerlebnisses 13

Erschließung des Wertpotenzials 21

Nächste Schritte für Energieversorger 24

02


Kundenerwartungen als Werthebel

Profit Pools im Energievertrieb und Ver-teilnetzbereich trocknen langsam aus; attraktives Wachstum findet in den kom-menden Jahren insbesondere im Bereich der Erzeugung erneuerbarer Energien sowie bei Non-Commodity-Produkten und -Dienstleistungen statt. Energieversorger haben dies erkannt und setzen auf dem Weg raus aus der Commodity-Falle auf neue Produkte und Dienstleistungen zur sukzessiven Portfolioerweiterung.

Im Fokus dieser Entwicklung liegen das geeignete Geschäftsmodell, die Positionie-rung innerhalb der Wertschöpfungskette auf Basis eigener Fähigkeiten und Part-neroptionen für fehlende Kompetenzen. Die heute als entscheidend angesehenen Faktoren von Produkteigenschaften und Preis werden dabei bereits 2020 von dem Kundenerlebnis als stärkstem Differenzie-rungsmerkmal abgelöst.1 Dabei beschreibt dieser Begriff die Auswirkung aller Kon-taktpunkte zwischen dem Kunden und der Marke, dem Produkt und den Mitarbeitern über alle Kanäle hinweg. Das Kundenerleb-nis setzt an diversen Werthebeln an und schlägt direkt auf das Geschäftsergebnis durch. Während bei den Servicekosten eine Reduktion von bis zu 33 Prozent erreichbar ist, kann der Umsatz durch ein positives Kundenerlebnis gleichzeitig um bis zu 140 Prozent gesteigert werden.2 Über eine verlängerte Kundenbindung von bis zu fünf Jahren und das Teilen von posi-tiven Kundenerfahrungen können zusätz-lich Kosten im Marketingbereich reduziert werden (s. Abb. 1).2,3

1 Walker: Customers 2020 – The Future of B-to-B Customer Experience.

2 Harvard Business Review: The Value of Customer Experience, quantified, 2014

3 Forbes: Customer Experience is the Future of Marketing, 2015

Damit wird die Modellierung des Kunde-nerlebnisses der zentrale Bestandteil der Geschäftsmodellentwicklung. Sie muss konsequent durchdacht und optimiert werden.

Vom Lastabnehmer zum Portfo-lio-Käufer (Commodity vs. Non-Com-modity)Das klassische Kundenerlebnis bei Ener-gieversorgern war simpel. Die Kunden waren Lastabnehmer mit unterschied-licher Preissensibilität. Dabei wurden die Betriebskosten durch die Reduktion der Kundenkontaktpunkte begrenzt, der Zähler einmal im Jahr abgelesen und entsprechend die Jahresrechnung dem Kunden gestellt.

Die Disruption der heutigen Versorgungs-landschaft wird hingegen von Digitalisie-rung, Dezentralisierung, Nachhaltigkeit und Industriekonvergenz getrieben. Etablierte Energieversorger müssen ihren Kundenzugang neu definieren, um im Non-Commodity-Geschäft gegen Start-ups und Wettbewerb aus angrenzenden

Kunden-erlebnis als Werthebel

MARKETING UMSATZ

SERVICEKOSTEN BINDUNG

Kunden mit positivem Kundenerlebnis ver-

bleiben fünf Jahre länger bei einem Anbieter als

Kunden mit schlechtem.

Ein positives Kunden-erlebnis wird durch-schnittlich mit neun Personen geteilt, ein schlechtes mit 16.

Ein positives Kunden-erlebnis kann die Servicekosten um

bis zu 33% senken.

Kunden mit bestem Kundenerlebnis geben 140% mehr aus als

Kunden mit dem schlechtesten.

Abb. 1 – Kundenerlebnis als Werthebel

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Industrien zu bestehen. Andere Branchen, wie beispielweise die Automobilindustrie, stehen bereits in den Startlöchern, um ihr umfangreiches Kundenwissen auf den Wohnbereich zu übertragen und hybride, mobile und stationäre Energielösungen anzubieten. Die Degradierung des Ener-gieversorgers hin zum reinen Residuale-nergielieferanten ohne Kundenkontakt kann dabei über eine datengestützte Gestaltung des Kundenerlebnisses verhin-dert werden.

Kundenerlebnis als HygienefaktorDie Kundenschnittstelle ist der Aufsatz-punkt für ein durchdachtes und wertstif-tendes Kundenerlebnis. Traditionell konnte das Kundenerlebnis beispielsweise

durch eine hohe Fallklärung beim ersten Callcenter-Kontakt realisiert werden – als teuerste Kundenschnittstelle eine häufig kostspielige und wenig differenzierende Fähigkeit von Energieversorgern.

Heute wird das Kundenerlebnis über das bezogene Kundenwissen aus diversen digitalen Kanälen bestimmt. Je mehr direkte und indirekte Schnittstellen ein Energieversorger mit seinem Kunden hat, desto besser lässt sich das Kunde-nerlebnis individualisieren. Dieses selbst wird dabei zum Hygienefaktor. Die Indivi-dualisierung bis zum „Segment of One“, der Segmentierung auf Einzelkundene-bene, wird der differenzierende Faktor (s. Abb. 2).

Abb. 2 – Transformation zum „Segment of One“

04


Die gezielte Ansprache auf Einzelkun-denebene und das damit verbundene positive Kundenerlebnis wirken dabei in zwei Richtungen. Zum einen stellt Letz-teres einen Gegenwert dar, damit der Kunde auf freiwilliger Basis neue Daten zur Verfügung stellt und Services übernimmt. Eine erhebliche Reduktion der Service-kosten kann somit realisiert werden. Zum anderen sind neue Schnittstellen entlang des Kundenerlebnisses ideal, um neue Umsatzpotenziale über (personalisier-tes) Cross- und Up-Selling zu realisieren. Das setzt allerdings ein umfangreiches Produkt- und Serviceportfolio voraus.

Dies ist das Kundenerlebnis aus Sicht eines Energieversorgers. Aber was erwarten die Kunden eigentlich von ihrem EVU?

Monitor Deloitte hat zur Beantwortung dieser Frage über 1.000 repräsentative Kunden in Deutschland befragt. Aus den Antworten wurden zentrale Stell-schrauben zur positiven Gestaltung eines zukünftigen Kundenerlebnisses abgeleitet.

05


Monitor Deloitte-Kundenbefragung

Diese rund 1.000 Personen wurden über aussagekräftige Fragestellungen und Frei-textoptionen zur ihren Erwartungen und Präferenzen in Bezug auf das derzeitige Kundenerlebnis im Stromsegment befragt.

Demografie und KundenzuordnungDie Befragten waren zu 49 Prozent Frauen und 51 Prozent Männer und wurden in die Altersgruppen „unter 30“, „30–39“, „40–49“, „50–60“ und „über 60“ eingeteilt. Letztere ist mit einem 26-Prozent-An-teil dabei leicht unterrepräsentiert. Das Verhältnis der restlichen Altersgruppen entspricht der Demografie Deutschlands. Anhand der Postleitzahl wurde sicherge-stellt, dass ebenfalls eine gleichmäßige regionale Verteilung bei den Befragten besteht (s. Abb. 3).

Zur weiteren Kategorisierung der Befrag-ten wurden der derzeitige Energiever-sorger, die bisherige Vertragslaufzeit bei diesem Versorger und die Anzahl bishe-riger Versorger abgefragt. Dabei zeigt sich eine gute Abdeckung der deutschen Energieversorgerlandschaft mit einer Dreiteilung zwischen den klassischen „Big Four“ mit Innogy, E.ON, EnBW und Vatten-fall, größeren Stadtwerken wie SWM und Mainova sowie kleineren, kommunalen Energieversorgern und reinen Stromver-trieben. Insgesamt sind über 300 EVUs Bestandteil der Umfrage (s. Abb. 4).4

4 Aus rechnerischen Gründen können in dieser und folgenden Grafiken Rundungsdifferenzen auftreten

7%

11%

1%

14%

2% 7%

33%

Große/Mittlere Stadtwerke

Mainova

Kleine Stadtwerke/ Reseller

Innogy

EnBW

Vattenfall SWM

E.On

24%

Energie- versorger 3 ~

Abb. 4 – Anteile Energieversorger

Befragte 1 > 49%

Frauen

51%

Männer

Demo- grafie

30–39

40–49

18%

<30

21%

16%

19% 50–60

>60 26%

Alter

Abb. 3 – Demografie und Alter4

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Bei der Vertragsdauer haben sich erwar-tungsgemäß zwei Segmente herauskris-tallisiert. Die größte Gruppe ist bei dem derzeitigen Stromanbieter noch kein Jahr. Einen Gegenpol dazu bilden die 213 Befragten, die bereits über zehn Jahre bei ihrem derzeitigen Anbieter sind. Die Wechselfreudigkeit ist dabei nicht etwa auf bestimmte Altersgruppen beschränkt. 20 Prozent der Studienteilnehmer mit einer Vertragsdauer von unter zwölf Monaten sind über 60 Jahre alt und können für Churn-Modelle nicht vernach-lässigt werden.

Die Befragten sind im Schnitt bei ihrem dritten oder vierten Stromanbieter. Zusätzliche Transparenz und Wahlfreiheit am Strommarkt sprechen für eine höhere Anzahl an genutzten Stromanbietern in der Zukunft. Ein verbessertes Kunden-erlebnis kann diesem Trend allerdings entgegenwirken und eine natürliche Wechselbarriere zur Verhinderung hoher Churn-Raten darstellen (s. Abb. 5).

<12 272 164

23 108–119

>120 8

213

96–107 10

28 84–95 72–83 60–71 56 48–59 63 36–47

125 12–23

82 24–35

>60 50–60 30–39 <30 40–49

Derzeitige Vertragsdauer (in Monaten) nach Altersgruppen

Ø 2–3 verschiedene Stromanbieter gehabt

Abb. 5 – Vertragsdauer und Anzahl bisheriger Stromanbieter

07


Digitalisierung des Kundenkontakts

Zukünftige Kundenerlebnisse werden individualisiert gestaltet. Anstatt starrer Vorgaben bezüglich der Wahl des Kontakt-punktes muss der Kunde von den Vortei-len neuer digitaler, kostengünstiger Kanäle überzeugt und entsprechend geleitet werden. Die heutigen Kontaktpräferenzen hat Monitor Deloitte entlang der Themen Verbrauch, Rechnungsstellung, Guthaben/Gutschriften, Ausfallmeldung und Ausfall-benachrichtigung ermittelt.

Altersunabhängige Offenheit für neue KanäleDie Angaben bezüglich präferierter Kon-taktkanäle zeigen keine klare Differen-zierung entlang der Altersgruppen. Auch Befragte über 50 zeigen Interesse an digitalen Kundenschnittstellen wie E-Mail, Web-Portal und mobilen Apps. Vielmehr konnten themenspezifische Kontaktprä-ferenzen und Nachholbedarfe bei der Einfachheit bzw. Nutzbarkeit bestimmter Kanäle identifiziert werden.

Analog (Brief, Telefon, Textnachricht)Im analogen Bereich ist der Brief der bevorzugte Kontaktkanal für Verbrauchs-, Rechnungs- und Guthabeninformationen. Nur für kurzfristige Meldungen von Ausfäl-len und deren Behebung sind Telefon und Textnachrichten relevant. Der Brief sollte somit als Kanal bestehen bleiben, aber ähnlich wie in der Finanzindustrie entspre-chend bepreist werden.

Aktiv digital (E-Mail, Web-Chat)E-Mails werden von den Befragten als universal einsetzbarer Kanal gesehen, der im Zweifel für alle Themen genutzt werden kann. Aufgrund der weitgehenden Auto-matisierungsmöglichkeiten, beispielsweise über den Einsatz von Robotics, bleibt der Kanal daher bei niedrigen Servicekos-ten interessant. Aus Kundensicht ist der

Web-Chat in heutiger Form als Kommuni-kationskanal ungeeignet. Auch für Energie-versorger ist dieser aufgrund von derzeitig hohem Personalaufwand nicht emp-fehlenswert. Über die Substitution von Telefongesprächen und den Einsatz von Chat-Bots birgt der Web-Chat mittel- bis langfristig allerdings enormes Potenzial.

Passiv digital (Web-Portal, Mobile App)Die passiven digitalen Kundenkontakt-kanäle zeichnen sich durch hohen Auto-matisierungsgrad und Self-Service-Funk-tionalitäten aus, die für zukünftige Anforderungen an Servicekosten uner-lässlich werden. Das Web-Portal stellt den drittbesten Kanal aus Kundensicht dar und kann, wie die E-Mail, alle Interaktions-themen abdecken. Nur 10–20 Prozent der Befragten bevorzugen Apps von Energie-versorgern. Monitor Deloitte sieht hier ein zentrales Problem in der initialen Vielfalt von Apps einzelner Energieversorger, in der fehlenden kontinuierlichen Weiterent-wicklung und im begrenzten Funktions-umfang.

08


Die Studienteilnehmer haben das zentrale Bedürfnis, Verbrauchs-, Rechnungs- und Guthabeninformationen analog oder digital ablegen und für Folgejahre nach-vollziehbar verwalten zu können. Dabei macht es keinen Unterschied, ob der Druck des Dokuments vom Energieversor-ger in Form eines Briefes übernommen oder über digitale Formate wie E-Mail oder Abrufe im Online-Portal an den Kunden ausgelagert wird (s. Abb. 6).

*Mehrfachnennung möglich

Pass

iv d

igita

l Ana

log

Brief

Text- nachricht

Akt

iv d

igita

l

E-Mail

Web-Chat

Web-Portal

Mobile App

6%

46%

10%

50–60 30–39 <30 40–49 >60

54%

4%

3%

4%

48%

3%

8%

62%

9%

Verbrauch Rechnung Guthaben Ausfall-meldung

Ausfall-benachrichtigung

Anruf

2%

49%

2%

40% 43%

1% 5%

31%

39%

12%

43%

11% 11%

38% 29%

17%

13%

30%

16%

45%

3%

30%

21%

In % aller Befragten*

Abb. 6 – Bevorzuge Kontaktkanäle in den Altersgruppen

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Bezüglich der Meldung von Stromausfällen als eingehende Kommunikation wird eine klassische Nothotline bevorzugt. Ausge-hende Benachrichtigungen zu Behebun-gen scheinen hingegen als weniger zeitkri-tisch angesehen zu werden und können auch per E-Mail oder Web-Portal mitgeteilt werden. Mit der Verbreitung von Smart Grids ist zukünftig von einer Abnahme der Relevanz von eingehender Kommunikation auszugehen, da Ausfälle zentral erkannt und automatisiert über den vom Kunden bevorzugten Kontaktkanal mitgeteilt werden können. Ein bundeseinheitliches Kommunikationssystem wie beispiels-weise KATWARN ist hierfür denkbar.

Durchschnittlich drei Kontaktpunkte pro JahrDie Studienteilnehmer wurden nach der Häufigkeit ihrer Kontakte mit dem Ener-gieversorger befragt. Diese wurden dabei in direkte, personalisierte und indirekte, segmentspezifische Kontakte über bei-spielweise Newsletter und Briefaktionen unterschieden.

Im Durchschnitt haben die Befragten 1,3-mal pro Jahr direkten Kontakt mit ihrem Energieversorger. Dabei liegt die Spitze in der Altersgruppe „30–39“ mit 1,8 direkten Kontakten pro Jahr. Der Wert nimmt mit steigendem Alter stetig ab bis zu einem direkten Kontaktpunkt pro Jahr in der Altersgruppe „über 60“. Damit korrelieren die Anzahl direkter Kontakt-punkte und die Häufigkeit von Umzügen in den entsprechenden Altersgruppen. Die Energieversorger fokussieren heute ihre personalisierte Ansprache auf die 4,8 Mio. umziehenden Haushalte pro Jahr, während Bestandskunden nur einen

direkten Kontaktpunkt über den Versand der Rechnung haben (s. Abb. 7).5

Bei indirekten Kontaktpunkten zeigt sich ein ähnliches Bild, wobei die durchschnitt-liche Kontakthäufigkeit auf 2,1-mal pro Jahr ansteigt und die jüngsten Befragten mit 2,7-mal pro Jahr am häufigsten angespro-chen werden.

Das Kundenerlebnis über bestehende Kontaktpunkte stellt eine Herausforde-rung dar. Zum einen ist die Rechnungs-stellung häufig negativ besetzt und erhöht das Churn-Risiko. Zum anderen ist die Datenlage heutiger Energieversorger auf Basis dieser wenigen Kundenschnittstellen unzureichend, um das Kundenerlebnis differenziert zu personalisieren. Es bedarf einer neuen Balance zwischen Frequen-zerhöhung bei Kundenschnittstellen und kontinuierlicher Reduktion der Service-kosten.

Die Digitalisierung kann hier als entschei-dender Hebel genutzt werden. Persönli-che Kontaktpunkte werden stetig unter Beachtung regulatorischer Mindestvorga-ben reduziert und gleichzeitig die Service-qualität erhöht. Wie dies funktionieren

5 Umzug AG: Umzugsstatistik 2016

Abb. 7 – Häufigkeit direkter und indirekter Kontaktpunkte nach Altersgruppen

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kann, zeigt Amazon ganz deutlich und wird im Exkurs beleuchtet. Oder wie häufig haben Sie bereits die Servicehotline von Amazon angerufen?

Die Basis für einen Self-Service-Ansatz ohne Verzicht auf Cross- und Up-Sel-ling-Potenziale liegt hier erneut im „Segment of One“. Inhalte und Frequenz der ausgehenden Kommunikation werden individualisiert und Portale für einge-hende Kommunikation setzen auf dem letzten Kontaktpunkt auf, um den Kunden entlang des Kundenerlebnisses weiter zu begleiten.

Kunden- und Serviceportal als neuer StandardEnergieversorger können erste Erfolge bei der Online-Kommunikation vorweisen. 70 Prozent der Befragten haben bereits Erfahrung mit Online-Portalen und damit die zentrale Hürde der Erstanmeldung überwunden.

Der nächste Schritt ist die kontinuierli-che Weiterentwicklung des Front-Ends in Richtung Datenerhebung, Einfachheit der Self-Service-Funktionalitäten und Indivi-dualisierung der Kundenansprache. Im Anschluss bedarf es einer kanalübergrei-fenden Vereinheitlichung der Produkt- und Serviceangebote zur Implementierung einer Omni-Channel-Landschaft. Dabei müssen Prozesse genauso automatisiert über das Web-Portal abgebildet werden können wie über Apps, Web-Chats oder Textnachrichten.

Mobile Apps fällt hierbei die Rolle des Integrators zu. Apps bieten die Möglichkeit, diverse analoge, passive und aktive digitale Kanäle zu verknüpfen, ohne den Kunden über einen Interfacewechsel zu verlieren. Über ein In-App-Postfach werden E-Mails

angezeigt, während ein Newsfeed neueste Social-Media-Trends mit Unternehmens-nachrichten verbindet. Daneben sind Rech-nungen und der aktuelle Stromverbrauch einsehbar und die Kundendaten mit einem Klick anzupassen. Mit dem potenziellen Zugriff auf Smartphone-Daten ist eine stetige Verbesserung des Kundenerlebnis-ses umsetzbar.

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6

6 Unternehmenswebseite: amazon.de

Abb. 8 – Startseite Self-Service Amazon

Exkurs: Amazons Self-ServiceIm Gegensatz zu heutigen Energieversorgern gibt Amazon den Kunden keine Möglichkeit, telefonisch in Kontakt zu treten. Bei Grundversorgern lässt sich dieser „Digital only“-Ansatz nicht vollständig umsetzen. Trotzdem kann man aus der Einfachheit und Automatisierung der Self-Service-Landschaft einen „Digital first“-Ansatz für Energieversorger ableiten. Dabei werden im Problem-lösungsprozess zuerst automatisierte, kostengünstige Kanäle angesteuert und nur bei einer weiteren Eskalation ein direkter telefonischer Service zur Verfü-gung gestellt.6

Exkurs: StromvertriebEine erste deutsche Stromvertriebsgesellschaft hat auf den „Digital first“-An-satz umgestellt. Das Beispiel zeigt, dass damit 70 Prozent der Vertragsab-schlüsse heute bereits online erzielt werden können. Die restlichen 30 Prozent beinhalten Churn-gefährdete Kunden, die über „Next best Offers“ telefonisch angesprochen werden. Die Nutzerquote beim digitalen Serviceportal stieg um über 70 Prozent innerhalb von zwei Jahren. Die Omni-Channel-Strategie trägt dabei erste Früchte. 25 Prozent der Kunden haben bereits via Smartphone oder Tablet Kontakt mit dem Stromvertrieb aufgenommen und Anfragen per Service-Chat steigen stetig. Diese Kennzahlen zeigen beispielhaft, wie Strom-versorger das Kundenerlebnis transformieren und Kunden automatisiert bedienen können.

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7

7 Monitor Deloitte Analyse, Unternehmenswebseite: telstra.com.au

Exkurs: TelstraDer australische Telekommunikationsanbieter Telstra hat 2012 das Ziel ausge-rufen, 30 Prozent aller Kundenanfragen über Online-Kanäle zu beantworten. Im ersten Schritt wurden die häufigsten Anfragen über eine Online-Informati-onsbereitstellung angegangen. Die Einfachheit der Informationsfindung durch webbasierte Führung des Kunden war dabei der Schlüssel zum Erfolg. Heute werden 70 Prozent aller Kundenanfragen online beantwortet. Die restlichen 30 Prozent werden teilweise über Live-Chats, Moderation des Support-Fo-rums und Notfallnummern für Groß- und Premiumkunden beantwortet. Allein ein durchgängiges Kundenerlebnis ermöglicht die Erreichung dieser 70-Prozent-Quote. Es muss einfacher sein, sich eigenständig durch die Lösung zu navigieren, als zum Telefon zu greifen oder eine E-Mail mit der Problembe-schreibung zu verfassen.7

Abb. 9 – Startseite Self-Service Telstra

13


Neudefinition des Kundenerlebnisses

Zur durchgängigen Gestaltung eines kon-sistenten Kundenerlebnisses wird häufig eine Neudefinition anstatt einer inkremen-tellen Weiterentwicklung benötigt. Letzte-res birgt die Gefahr, dass alte und starre Produkt- und Serviceelemente zu Barrie-ren für die Gestaltung des neuen Kunde-nerlebnisses werden und so die Bedürf-nisse des Kunden aus dem Auge verloren werden. Innerhalb der Studie wurden wesentliche Elemente zur positiven Beein-flussung als Basis für die Neudefinition des Kundenerlebnisses identifiziert.

Willkommenspaket erhöht anfäng-liche ZufriedenheitObwohl ein Willkommenspaket einen geringen Innovationsgrad aufweist, hat es doch einen erheblichen Einfluss auf die initiale Kundenzufriedenheit. Ener-gieversorger bieten teilweise Willkom-menspakete für Neukunden oder zur Akquise zugezogener Personen an. Diese umfassen kleinere Sachgeschenke, Gut-scheine und Vergünstigungen für Teile der städtischen Infrastruktur und Versorgung. Ein Viertel der Studienteilnehmer hat ein Willkommenspaket erhalten.

Die Zufriedenheit mit dem Vertragsab-schluss steigt mit Erhalt eines Willkom-menspakets signifikant in den zwei oberen Bewertungskategorien an und kann um bis zu 47 Prozent erhöht werden. Kurzfris-tig kann ein Willkommenspaket einen posi-tiven Einstieg in das definierte Kundener-lebnis bieten. Es muss als Ausgangspunkt für weitere Kundeninteraktion genutzt und darf nicht als einmalige Cross- und Up-Selling-Möglichkeit verstanden werden (s. Abb. 10).

Obwohl das Willkommenspaket ein simples Instrument zur Schaffung zusätz-licher Kundeninteraktionen darstellt, wird es knapp drei Vierteln der Kunden vor-enthalten. Energieversorger sollten hier nachbessern und Willkommenspakete kundenspezifischer gestalten sowie in physischer oder digitaler Form bereitstel-len.

Abb. 10 – Zufriedenheit mit Vertragsabschluss mit und ohne Willkommenspaket

14


Verbrauchsinformationen dürfen die Komplexität für den Endkunden nicht erhöhenDie Befragten zeigten ein hohes Inter-esse an Verbrauchsinformationen und erwarten zum Teil die zukünftige Bereit-stellung von monatsgenauen Verbräuchen sowie darauf basierende Vorschläge von ihrem Energieversorger zur Erhöhung der eigenen Energieeffizienz (s. Abb. 11).

40 Prozent der Befragten sehen die bisher bereitgestellten Informationen als exzel-lent bzw. sehr gut an. Dieser Wert liegt unterhalb der generellen Zufriedenheit mit dem Energieversorger, die in den ersten beiden Bewertungskategorien je nach Vertragslaufzeit und Altersgruppe zwischen 50 und 60 Prozent liegt. Zwei zentrale Probleme haben sich dabei her-auskristallisiert:

Komplexität der bereitgestellten InformationenGegenüber einer klassischen Jahres-endabrechnung ermöglichen Smart Meters die Bereitstellung umfangreicher Verbrauchsinformationen. Die zusätzli-chen Daten werden teilweise ungefiltert an den Endkunden weitergereicht. Gerade Ansätze zu Energieeinsparung und flexi-bler Preissetzung dürfen nicht auf techni-

scher Ebene erklärt, sondern müssen dem Kunden in einfacher Sprache transparent und geradezu spielerisch kommuniziert werden. Heutige Datenpräsentation führt zu Verwirrung und entsprechender Unzu-friedenheit bei den Kunden, kann damit zusätzliche Kosten im Kundenservicebe-reich verursachen und Vorurteile gegen Smart-Meter-Installationen erhöhen.

Genutzte Kanäle für die Informations-bereitstellungDetaillierte Verbrauchsinformationen stellen ein Komplexitätsniveau dar, das über analoge Kanäle nicht mehr zufrieden stellend abgebildet werden kann. Das Weiterreichen über den klassischen Brief darf nur in Ausnahmefällen, beispielweise bei fehlender Internetanbindung oder E-Mail-Adresse, erfolgen. Entsprechende Unzufriedenheit über fehlende Datendar-stellungs- und -auswertungsmöglichkeiten wurde von den Befragten geäußert. Über E-Mail allein schaffen interaktive PDF-For-mate die Möglichkeit einer strukturierten Verbrauchsansicht und -analyse. Web-Por-tale und Apps gehen einen Schritt weiter und ermöglichen die Bereitstellung von Echtzeitdaten und die Anbindung Cloud-basierter Analytics-Software für das Front-End.

10%

16%

20%

14%

19%

16%

26%

26%

24%

26%

25%

25%

37%

30%

29%

26%

27%

29%

10%

13%

18%

14%

12%

13% 15%

50–60

2% 15%

2%

>60

18%

40–49

Gesamt 2%

<30 13%

30–39 3%

1%

12%

4%

8%

Beispielhafte Begründungen für Unzufriedenheit

„Unklare und verwirrende Darstellung von Verbrauchsinformationen”

„Fehlende Nachvollziehbarkeit von Preiserhöhungen”

„Die Bereitstellung der Verbrauchs-informationen erfolgt alleinig über Brief”

Neutral Exzellent Schlecht Gut Sehr gut K.A.

Abb. 11 – Zufriedenheit mit Bereitstellung von Verbrauchsinformationen

15


Vorteile aus einer verbesserten Daten-grundlage müssen mit dem Kunden geteilt werden und bedürfen einer emp-fängergerechten Datenaufarbeitung und Kommunikation. Nur so können Kunden für zukünftige Smart-Meter-basierte Geschäftsmodelle oder Kundenbindungs-programme aktiv gewonnen werden.8

Informationen zur Energieeffizienz reichen nicht ausÄhnlich wie bei den Verbrauchsinforma-tionen zeigen die Befragten auch beim Thema Energieeffizienz ein hohes Inter-esse. 70 Prozent der Studienteilnehmer fühlen sich gut bis exzellent informiert über verfügbare Energieeffizienzpro-gramme ihres EVU. Dazu sind sie bereit, sich selbst zukünftig noch besser über mögliche Energieeffizienzprogramme zu informieren.

Allerdings kommen Energieversorger kaum über den informativen Charak-ter ihres Internetauftritts hinaus. Nur 13 Prozent der Befragten haben beispiels-weise bereits an einem Energieeffizienz-programm teilgenommen (s. Abb. 12).

8 DeStatis: Datenreport 2016 – Wohnen

Zum Teil lässt sich dies auf die Eigentü-merquote von 46 Prozent in Deutschland zurückführen.8 Bauliche Maßnahmen wie Gebäudesanierung und -dämmung können somit nicht über klassisches Cross-Selling vertrieben werden. Zusätz-lich gibt es auch bei Energieeffizienz-maßnahmen für Mietwohnungen Brüche im Kundenerlebnis. Drei wesentliche Probleme seien hier skizziert:

• Reiner Fließtext in der Gestaltung des Internetauftritts verhindert eine diffe-renzierte Erfassung von bereitgestellten Informationen und eigentlichen Produk-ten und Dienstleistungen.

• Selbst bei positiver Aktivierung des Kunden wird der Abschluss eines Dienstleistungsvertrages wegen feh-lender interaktiver Kanäle verhindert. Die Bereitstellung einer Telefonnummer oder E-Mail-Adresse für weitere Infor-mationen stellt eine zentrale Barriere im Kundenerlebnis dar und beschränkt das Angebot auf die Kernarbeitszeiten der Kunden.

16%

29%

2%

13%

K.A. Neutral Schlecht Gut Exzellent

14%

25%

Sehr gut

„Haben Sie bereits an einem Energie-effizienz-programm teil-genommen?”

13%

Nein 87%

Ja

Abb. 12 – Einschätzung des Wissens über Energieeffizienzprogramme des EVU

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• Die begrenzte Integration von White-La-bel-Produkten in die eigene Webseite erhöht die Anzahl von Medienbrüchen. Ein fehlendes Logo des eigentlichen Versorgers oder eine anders lautende Internetadresse verspielen das Ver-trauen des Kunden in Online-Kanäle und gefährden eine zufrieden stellende Abschlussquote.

Somit steckt in der Optimierung des Online-Auftritts von Energieversorgern ein großes Potenzial, um z.B. den Anteil der Teilnehmer an Energieeffizienzprogram-men als Bindungsinstrument zu erhöhen.

Die 13 Prozent derer, die Teilnehmer an Energieeffizienzprogrammen waren, haben in der Befragung zusätzlich Auskunft über ausschlaggebende Elemente für eine hohe Zufriedenheit mit

dem Energieversorger gegeben. Wichtig sind kleine, aber wirkungsvolle Tipps zur Einsparung von Energiekosten, die sofort umgesetzt werden konnten. Auch das Element der quantifizierten Nachvollzieh-barkeit von Energie- und CO2-Einspa-rungen ist zentral. Langfristig motivieren dabei Vergleiche mit ähnlichen Haushalten und wiederkehrende Energiesparwettbe-werbe.

Jährliche Rechnungen nicht mehr zeit-gemäß für junge KundenDa die Rechnung zum Teil den einzigen jährlichen Kontaktpunkt mit dem Energie-versorger darstellt, hat Monitor Deloitte die Studienteilnehmer nach der Zufrie-denheit hinsichtlich des Erhalts und der Verständlichkeit der Rechnung befragt (s. Abb. 13).

11%

17%

20%

21%

21%

18%

28%

28%

27%

24%

30%

27%

34%

30%

30%

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15%

17%

10%

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5%

9%

6%

6%

8%

2%

50–60

Gesamt

>60

3%

2% 11%

40–49

3%

<30

2%

11%

30–39

Hinweise zur Verbesserung der Zufriedenheit

„Bereitstellung einer Online-Rechnung”

„Reduktion der Seitenzahl”

K.A. Neutral Schlecht Sehr gut Gut Exzellent

Zufriedenheit mit Erhalt der Rechnung

„Bereitstellung per E-Mail”

„Rückmeldung des Prozessstatus, z.B. Zählerdaten erhalten, Rechnung bereit”

Abb. 13 – Zufriedenheit mit Erhalt der Rechnung

17


Beim Erhalt der Rechnung steigt die Zufriedenheit mit dem Alter an. Jüngere Generationen bemängeln vor allem die limitierte Verfügbarkeit von Rechnungs-in-formationen entlang digitaler Kanäle. Die Bereitstellung von Online-Rechnungen oder Rechnungen per E-Mail muss als Standard angeboten werden. Wie bei marktüblichen Online-Bestellungen wird auch beim Energieversorger eine Prozes-stransparenz gefordert, indem beispiels-weise der Erhalt der Messdaten, deren Verarbeitung und die Bereitstellung der Rechnung zu einem festen Termin nach-vollzogen werden können.

Bei der Verständlichkeit der Rechnung sind die Eindrücke weniger altersabhängig. Die „exzellente“ Zufriedenheit steigt bei den jungen Befragten gegenüber dem Erhalt der Rechnung an. Sonst ist die Zufriedenheitsverteilung auffällig ähnlich zum Erhalt der Rechnung (s. Abb. 14).

Die Kunden erwarten für eine bessere Verständlichkeit eine Balance zwischen einfacher Darstellung und Hintergrundin-formationen zu zentralen Rechnungsele-menten wie dem ct/kWh-Preis. Dies gilt auch für nachzuzahlende oder zurücker-stattende Beträge und deren Bestand-teile. Gerade Elemente, die durch den Energieversorger nicht beeinflusst werden können, müssen klar ausgewiesen werden. Ebenfalls können Zusatzinformationen wie CO2-Einsparungen bei Ökostromta-rifen oder Einsparungen gegenüber dem Grundversorger die Zufriedenheit des Kunden erhöhen.

Die Bedeutung der Zufriedenheit bezüg-lich Erhalt und Verständlichkeit der Rechnung kann dabei nicht überbewertet werden. Der Churn-Rate ist nach dem Erhalt der Rechnung am höchsten. Über eine klare Darstellung und Ausweisung tarifspezifischer Elemente lässt sich diese reduzieren. Zusätzlich bietet die Reduktion von Rechnungsrückfragen eine weitere Senkung der Servicekosten.

17%

20%

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20%

19%

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24%

24%

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28%

25%

32%

28%

30%

25%

24%

27%

12%

18%

15%

18%

15%

16%

6%

6%

7%

6%

Gesamt 9%

>60 3% 10%

4%

50–60 11%

10%

2%

40–49

<30

30–39 3%

Hinweise zur Verbesserung der Zufriedenheit

„Zusätzliche Detailinformationen, z.B. eine monatsgenaue Verbrauchsdarstellung”

„Deutlichere Kennzeichnung der Mehrwertsteuer”

Neutral Exzellent K.A. Schlecht Gut Sehr gut

„Kürzere und prägnantere Erklärung der einzelnen Rechnungspositionen”

„Erläuterung zu Änderungen der Vorauszahlungssumme”

Abb. 14 – Zufriedenheit mit Verständlichkeit der Rechnung

18


Schnelle Reaktionszeiten zur Churn-Reduktion bei Rechnungsrück-fragenBei 44 Prozent der Befragten war die Rechnung hinreichend verständlich, sodass keine Rückfragen gestellt wurden. Für die 43 Prozent mit exzellenten bis guten Erfahrungen mit Rechnungsrück-fragen haben sich zwei Hebel für hohe Kundenzufriedenheit herauskristallisiert (s. Abb. 15).

Omni-Channel zur Informationsbe-reitstellungEine Rechnungsrückfrage muss gleicher-maßen über analoge (Telefon/Brief) und digitale (Online-Portal, E-Mail, Web-Chat) Kanäle gestellt werden können. Um entsprechende Kosten zu kontrollie-ren, müssen, wie im vorigen Abschnitt beschrieben, Rechnungen möglichst selbsterklärend sein. Zusätzlich sollten kostengünstige, digitale Kanäle über den „Digital first“-Ansatz dem Kunden vorge-schlagen werden.

SchnelligkeitBei augenscheinlichen Fehlern oder Missverständnissen ist eine schnelle Lösung ein wesentliches Differenzie-rungsmerkmal. Im analogen Bereich werden dafür gut ausgebildete Call-center-Agenten benötigt, die über die richtige Zuordnung des Kunden und die Bereitstellung wesentlicher Kundenin-formationen schnell die richtige Antwort liefern können. Im digitalen Bereich ist Schnelligkeit durch kurzfristige Antwor-ten auf E-Mails und einen durchgängig verfügbaren Web-Chat gekennzeichnet. Gerade der Web-Chat wird über selbstler-nende Web-Bots die benötigte Antwort-zeit zukünftig weiter reduzieren können. Falls eine Rechnungskorrektur nötig ist, müssen die Prozesse zur Rechnungsan-passung ebenfalls automatisiert durch-laufen und die neue Rechnung innerhalb eines Werktages versandt oder digital bereitgestellt werden.

Exzellent 9%

Sehr gut 16%

Gut 18%

Neutral 10%

Schlecht 3%

K.A. 44%

„Einfache Nachfrage per Telefon oder online”

„Detaillierte Rechnungs-erläuterung bei Nachfrage”

„Begrenztes Wissen und mehrfache Weiterleitung”

„Ungenügende Antworten und lange Wartezeiten”

„Ich hatte noch nie eine Rückfrage”

Abb. 15 – Zufriedenheit bei Rechnungsrückfragen

19


Die Befragten haben aus heutiger Sicht größtenteils analoge Kontaktpunkte mit ihrem Energieversorger bewertet. Die Erwartungen daran müssen im nächsten Schritt auf digitale Kontaktpunkte übertra-gen werden, um eine kompetitive Kostens-truktur zu ermöglichen.

Kundenzufriedenheit steigt mit Anbie-terwechselZum Abschluss wurden die Studienteilneh-mer bezüglich ihrer allgemeinen Zufrie-denheit mit dem derzeitigen Versorger befragt. Um die Antworten einordnen zu können, wurden ebenfalls die Zufrieden-heit mit dem letzten Energieversorger und der generelle Vergleich mit anderen EVU eruiert.

Nahezu 60 Prozent der Befragten bewerten die Zufriedenheit mit ihrem Energieversorger als exzellent bzw. sehr gut. Nur 34 Prozent geben eine ähnliche Bewertung für ihren vorherigen Energie-versorger ab. Der Preis und das gefühlte Serviceniveau waren ausschlaggebend für die Bewertungen. Schlechte Bewer-tungen kamen häufig durch verspätete Abrechnungen zustande, die aufgrund eines Umzugs unterjährig erstellt werden mussten. Auch bei Beendigung des Kundenerlebnisses muss sichergestellt werden, dass eine zeitnahe transparente Datenbereitstellung erfolgt. Damit wird die zukünftige Akzeptanz für neue Produkt- und Serviceangebote bei Rückkehr in das Versorgungsgebiet oder regionaler Expansion des Versorgers sichergestellt (s. Abb. 16).

Der allgemeine Vergleich zwischen dem derzeitigen und anderen Energieversor-gern zeigt allerdings die Schwächen im heutigen Kundenerlebnis auf. 40 Prozent sehen Energieversorger als gleich an und 30 Prozent können einen solchen Ver-gleich nicht durchführen. Letztere ent-sprechen nahezu den 32 Prozent grund-versorgten Haushaltskunden, die sich nicht mit der Wahl ihres Energieversorgers auseinandersetzen. Da die Quote der grundversorgten Haushalte weiter zurück-geht, steigt auch für regionale Grundver-sorger der Druck, ein konsistentes Kun-denerlebnis bereitzustellen. Nur so wird eine zukünftige Differenzierung innerhalb des bisher reinen Commodity-Geschäfts möglich sein (s. Abb. 17).

7% 20% 40%2%

1%29%

Besser K.A. Deutlich schlechter Deutlich besser Schlechter Gleich

Einschätzung des derzeitigen Energieversorgers im Vergleich zu anderen Energieversorgern

86% würden ihren Energieversorger Freunden empfehlen.

Abb. 17 – Einschätzung im Vergleich zu anderen EVUs

Abb. 16 – Vergleich Zufriedenheit mit derzeitigem und vorherigem Energieversorger (ohne K.A.)

23%

10%

36%

24%

28%

38%

11%

21% 8%

2%

Vorheriger Versorger*

Derzeitiger Versorger*

Neutral Schlecht Sehr gut Exzellent Gut

Zufriedenheit mit derzeitigem und vorherigem Energieversorger

20


Ein Lichtblick ist dabei die sehr hohe Weiterempfehlungsquote von 86 Prozent. Die Gründe für die Weiterempfehlung sind vielschichtig, lassen sich jedoch mittels sechs Kategorien grob zusammenfassen:

Allgemeine ZufriedenheitDer Kunde ist mit den Produkt- und Service-leistungen des Energieversorgers zufrieden. Häufig ist dies bei Kunden mit einer Vertragslaufzeit von mehr als zehn Jahren der Fall.

Günstigster AnbieterGünstiger Preis, Bonuszahlungen und Prämien werden als Gründe für Weiter-empfehlungen angegeben. Viele Kunden mit Vertragslaufzeiten von weniger als einem Jahr sind in diesem Segment und empfehlen zum Teil den Wechsel begrenzt auf ein Jahr, da es im zweiten Jahr ohne Bonus teurer werden würde.

Preis-/Leistungs-VerhältnisEin moderater Preisaufschlag wird aufgrund von hervorragenden Serviceleis-tungen wie beispielweise einer sehr guten telefonischen Erreichbarkeit akzeptiert.

Problemlose BeziehungDie einfache Leistungsbereitstellung überzeugt den Kunden. Viele sind hier bei günstigen Stromvertrieben der „Big Four“ angesiedelt (Yello, e wie einfach, ePrimo).

Regional und ökologischEine persönliche Bindung zur Region oder ökologische Vorlieben zeichnen diese Kategorie aus. Eine Mehrzahl der Kunden ist bei kleinen Stadtwerken oder überregi-onalen Ökostromanbietern.

Einfacher WechselDer unkomplizierte Wechsel ist gerade für mittlere Altersgruppen bei einem Umzug relevant und wirkt ähnlich wie ein Willkom-menspaket zu Beginn der Vertragslaufzeit.

21


Erschließung des Wertpotenzials

Die Werthebel des Kundenerlebnisses wurden bereits im ersten Kapitel vor-gestellt. Die gewonnenen Erkenntnisse aus der Kundenbefragung werden in diesem Kapitel in die Kategorien Marke-ting, Umsatz, Bindung und Servicekosten eingeordnet.

Ein durchdachtes Kundenerlebnis fördert Wachstum und GewinnDie Kunden von Energieversorgern sind offen für neue, digitale Kontaktkanäle. Wenn EVUs wirklich kundenzentriert agieren wollen, müssen sie einen Platz im täglichen Leben des Kunden einnehmen. Dies kann mit der Erweiterung von bisheri-gen Commodity-Produkten und über neue Non-Commodity-Produkte und Dienstleis-tungen beschleunigt werden. Genau hier muss das Kundenerlebnis ansetzen, um

die Akquisitionskosten über digitale Inter-aktionen zu reduzieren. Dabei müssen die indirekten Kontaktpunkte ausgebaut und die Kontaktfrequenz von heute zwei- bis dreimal pro Jahr deutlich erhöht werden. Dies gilt als erster Schritt, um sich auch im Commodity-Geschäft zu differenzieren und Vertrauen aufzubauen. Weiterfüh-rend ermöglicht das ausgebaute Kunden-wissen entlang neuer Kontaktpunkte ein individualisiertes Cross- und Up-Selling entlang des eigenen Portfolios. Einfachheit ist dabei der wesentliche Erfolgsfaktor. Es muss eine durchgängige Erfahrung von Erklärung über Bestellung und Bereitstel-lung bis zur Bezahlung ermöglicht werden, die sowohl auf eigene als auch Produkte und Dienstleistungen von Drittanbietern anwendbar ist (s. Abb. 18).

Wer

tpot

enzi

ale

Marketing

•  Erhöhung Kontaktpunkte und -frequenz •  Reduktion Akquisitionskosten über digitale Interaktion •  Erhöhung der Zufriedenheit für Weiterempfehlung

Umsatz

•  Differenzierung von Commodity-Produkten über Kundenerlebnis •  Vertrauensgewinn für Cross- und Up-Selling-Potenziale •  Einfachheit bei Erklärung, Bestellung, Bereitstellung von Non-

Commodity-Produkten und -Dienstleistungen

Bindung

•  Einfachheit als Wechselbarriere zur Reduktion der Churn-Rate •  Ermöglichung flexibler Vertragsgestaltung •  Transparenz über Produkt- und Dienstleistungsvorteile

Servicekosten

•  Reduktion persönlicher, Aufbau digitaler Kontaktpunkte •  Etablierung Self-Service-Möglichkeiten •  Automatisierung von Kundenschnittstellen

Abb. 18 – Wertpotenziale des Kundenerlebnisses entlang der beschriebenen Hebel

22


Die beschriebene Einfachheit im Kunde-nerlebnis wirkt als natürliche Wechsel-barriere zur Churn-Reduktion. Eine trans-parente Bereitstellung von Produkt- und Dienstleistungsvorteilen hilft dabei, der reinen Preisargumentation zu entkom-men. In der Vergangenheit sollten lange Vertragslaufzeiten den Kunden binden, zukünftig übernimmt dies das individu-alisierte Kundenerlebnis und ermöglicht damit auch flexiblere Vertragsstrukturen im Quartals-, Monats- und Wochenbe-reich.

Dies bedarf einer weitgehenden Automati-sierung der Akquise- und Serviceprozesse. Im ersten Schritt reduziert die erhöhte Kundenzufriedenheit den Bedarf für kost-spielige persönliche Kundenkontakte. Für verbleibende Anfragen muss der Kunde digital geleitet und umsorgt werden. Entsprechend des „Digital first“-Ansatzes werden Self-Service-Möglichkeiten für den Kunden geschaffen. Die Benutzerfreund-lichkeit muss dabei dem Wunsch nach einem persönlichen Gespräch zuvorkom-men. Dies bereitet den Weg zur langfristi-gen Automatisierung der Kundenschnitt-stelle und kontinuierlichen Reduktion der Akquisitions- und Servicekosten.

Messbarkeit zur Sicherstellung des ErgebnisbeitragsDa die Erstellung der Kundenerlebnisse von der Konzeptphase bis zur IT-seitigen Umsetzung und kontinuierlichen Verbes-serung Ressourcen beansprucht, müssen kurz- und langfristige Erfolge messbar gemacht werden.

Die verwendeten Kennzahlen hängen dabei stark von vorhandenen und zukünftig angestrebten Daten ab und sind entsprechend einzigartig für jeden Energieversorger. Das Kundenerlebnis wirkt je nach Reifegrad unterschiedlich, sodass Kennzahlensysteme entsprechend ergänzt oder angepasst werden müssen (s. Abb. 19).

Abb. 19 – Mögliche messbare Wertpotenziale des Kundenerlebnisses

Kundenzufriedenheit Schnelle Informations-

bereitstellung und einfaches Produkt- und Serviceangebot erhöhen

Zufriedenheit.

Serviceproduktivität Die Bereitstellung des

individualisierten Kundernerlebnisses

ermöglicht eine datenbasierte Erhöhung

der Service-produktivität.

Umsatz- steigerung

In das Kundenerlebnis eingebettete Produkte/

Services erhöhen Kundenanzahl und Ø Umsatz/Kunde.

Gesprächsdauer Bereitstellung von

Vorabinformationen und Nachverfolgung des bisherigen Service-

verlaufs reduzieren die Gesprächsdauer.

Selbstlösungs-quote

Selbstständiger Service reduziert Servicekosten.

Churn-Rate Einfachheit von Produkten und

Dienstleistungen reduziert Churn.

Kurz

fris

tig

Lang

fris

tig

23


Kurzfristig ermöglicht ein verbessertes Kundenerlebnis die Reduktion von benö-tigten Servicezeiten und erhöht entspre-chend die Servicequalität. Über neue Kundendaten können Callcenter-Agenten auf Unternehmensseite besser vorbereitet werden und Kunden über einfach bereit-gestellte Informationen spezifischere Fragen adressieren. Hierbei kann Ser-viceproduktivität beispielsweise über die Anzahl von Anfragen oder die Dauer der Kundeninteraktion gemessen werden.

Mittelfristig erhöhen Verfügbarkeit von Informationen und schnelle Service-be-reitstellung die Kundenzufriedenheit. Häufig muss Letztere aktiv gemessen werden. Beispiele sind die simple Vergabe von einem bis fünf Sternen für einen bestimmten Service oder die Wahrschein-lichkeit der Weiterempfehlung (LTR Score). Die Zufriedenheit der Kunden muss anschließend in konkrete Umsatzzahlen überführt werden. Zusätzlich kann die Einfachheit des Bestellprozesses über den durchschnittlichen Zeitaufwand für den Kunden oder die Anzahl der Klicks gemessen werden.

Langfristig sollte ein klares Ziel hinsichtlich der Selbstlösungsquote gesetzt werden. In Portalen kann dies beispielweise über Aufrufe der Hilfeseite gegenüber der Anzahl von Web-Chats quantifiziert werden. Die Churn-Rate kann als strategi-sches Ziel des Kundenerlebnisses dienen, hängt allerdings auch stark von der Leistungsfähigkeit des Commodity- und Non-Commodity-Portfolios ab. Falls ein Churn-Modell beim Energieversorger exis-tiert, sollten eher Einflussfaktoren dieses Modells als Ziele genutzt werden. Denkbar wäre hier die Anzahl der Churn-gefährde-ten Kunden.

Monitor Deloitte hat zentrale Schritte und benötigte Fähigkeiten zur strategischen Gestaltung, Modellierung und Implemen-tierung des Kundenerlebnisses zusam-mengefasst, um Energieversorger bei der Initiierung und Umsetzung zu unterstüt-zen.

24


Nächste Schritte für Energieversorger

Die Transformation von der Vision zum messbaren ErgebnisDie Transformation hin zu einem indi-viduellen Kundenerlebnis benötigt die Verbindung von Daten, Personen und Technologien. Dabei müssen nicht nur die Kunden selbst, sondern auch die eigenen Mitarbeiter und Partner als wesentlicher Teil des Erlebnisses im Mittelpunkt stehen. Innerhalb dieses Rahmen sind sechs Schritte zur Transformation notwendig (s. Abb. 20).

Strategie & Quick Wins

Modellierung des Erlebnisses

Daten & Erkenntnisse

Messung & Anpassung

Planung & Implemen-

tierung

Geschäft

Qui

ck W

ins

Vision & Ambition

Endkunden

Mitarbeiter Partner

KUNDEN

Daten Personen Technologien

Organisation

Prozesse

Abb. 20 – Der Monitor Deloitte-Ansatz zur Transformation des Kunden erlebnisses

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1. Vision und AmbitionIm ersten Schritt müssen die eigene Vision und die dahinterstehende Ambition festgelegt werden. Das zukünftige Kun-denerlebnis wird bestimmt. Dafür ist ein gemeinsames Verständnis über die Geschäftsmöglichkeiten nötig, um im Anschluss erste Gestaltungsprinzipien zu etablieren. Dabei sind zentrale Entschei-dungsmomente des Kunden vorläufig zu definieren.

2. Daten und ErkenntnisseDiese Studie hat erste Daten und Erkennt-nisse zu Kundenbedürfnissen und dem heutigen Kundenerlebnis erfasst. Diese müssen mit existierenden Unterneh-mensdaten angereichert werden, um eine kanalübergreifende „Customer Journey Map“ mit derzeitigen Kunden- und Kun-den-Mitarbeiter-Interaktionen zu erstel-len. Basierend auf den eigenen Fähigkeiten müssen im Anschluss kurz- und langfris-tige Verbesserungspotenziale unter Einbe-ziehung zukünftiger Bedürfnisse, Trends und Wettbewerber abgeleitet werden.

3. Strategie und Quick WinsDie Vision und erste Erkenntnisse aus externen und internen Daten sind inner-halb der Strategie in ein konkretes Ziel und entsprechende zu treffende Entschei-dungen zu überführen. Die Stimme des Kunden muss in der Organisation integ-riert und Quick Wins, Überlappungen mit existierenden Projekten und langfristige Maßnahmen müssen definiert werden. Quick Wins können dabei innerhalb ein-zelner Geschäftsbereiche, Organisations-einheiten oder Prozesse gehoben werden. Gerade für langfristige Maßnahmen sind bestehende und benötigte Fähigkeiten abzugleichen, um beispielweise digitale Champions frühzeitig zu aktivieren.

4. Modellierung des ErlebnissesBei der Modellierung des neuen Kunde-nerlebnisses sollen nicht nur bestehende Probleme verbessert, sondern über sogenannte Design-Thinking-Ansätze auch neue kundenfokussierte Erlebnisse außerhalb des existierenden Betriebsmo-dells entwickelt werden. Dies verbindet Produkte und Dienstleistungen sowie Service- und Arbeitsansätze. Dabei muss der organisatorische Kontext einschließ-lich heutiger Werbungs-, Trainings-, Kom-pensations- und Beförderungsprozesse berücksichtigt werden. Im Anschluss kann das Kundenerlebnis mit agilen Prototypen getestet und verfeinert werden.

5. Planung und ImplementierungJe nach Ambition und Strategie müssen detaillierte Vorschläge und Initiativen für die Umsetzung des Kundenerlebnis-ses erstellt und über die Abschätzung von Kosten und Erlösen innerhalb eines Business Case priorisiert werden. Im Anschluss folgen Erstellung und Pilo-tierung von einzelnen Abschnitten des Kundenerlebnisses. Operative Umset-zungshilfen, sogenannte Playbooks, unterstützen dabei die Implementierung in der Organisation. Im nächsten Schnitt müssen einzelne Abschnitte und Piloten in einem durchgehenden Kundenerlebnis zusammengeführt, in den Markt überführt und kontinuierlich verbessert werden. Für die Implementierung bedarf es wesentli-cher Fähigkeiten, die in der Studie bereits angesprochen wurden:

• Omni-Channel-Fähigkeiten zur gleich-zeitigen Bespielung von analogen und digitalen Kanälen und besseren Erreich-barkeit für den Kunden

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• Data-Mining- und Analytics-Fähigkei-ten zur Aufnahme, Verarbeitung und Nutzung von Daten entlang bestehender und neuer Kontaktpunkte

• Segmentierungsfähigkeiten zur Differen-zierung von Kundengruppen oder Ein-zelkunden („Segment of One“) und zur korrespondierenden Kundenansprache

• Portfoliofähigkeiten zur hinreichenden Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen und zur Bedienung der Kundensegmente

• Marketingfähigkeiten zur Bereitstellung von Inhalten innerhalb der Kundenum-gebung, um Relevanz und Umsetzung von z.B. „Gamification“-Elementen wie Energiesparwettbewerben zu erhöhen

• Digitale Fähigkeiten zur Umsetzung eines „Digital first“-Ansatzes im Akqui-sitions- und Servicebereich und zur Durchsetzung entsprechender Kostens-trukturen

6. Messung und AnpassungNach der initialen Implementierung müssen Daten aus bestehenden und neuen Kundenkontaktpunkten mit Unter-nehmensdaten zusammengeführt und die Zielerreichung anhand von Kennzahlen (Details siehe vorheriges Kapitel) abgegli-chen und gegebenenfalls Korrekturmaß-nahmen eingeleitet werden. Dabei sollten systematische und vereinzelt auftretende Probleme an interne Stakeholder adres-siert und anschließend behoben werden. Im nächsten Schritt sind geeignete Das-hboard für Führungskräfte zu erstellen, um Informationen entlang des Kundener-lebnisses zentralisiert, kategorisiert und quantifiziert für Entscheidungen nutzen zu können. Weitere Fortschritte und Erfolge sind gezielt im Unternehmen zu kom-munizieren, um die kundenfokussierte Organisation zu stärken und langfristig zu motivieren.

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Ihre Ansprechpartner

Christian Grapatin | Senior ManagerLeiter Service Offering Customer & Market StrategyMonitor DeloitteTel: +49 (0)211 8772 [email protected]

Herzlicher Dank gilt den mitwirkenden Autoren:

Dr. Thomas Schlaak | PartnerLeiter Energy & Resources DeutschlandMonitor DeloitteTel: +49 (0)40 32080 [email protected]

Mark Brosig | Senior ConsultantMonitor DeloitteTel: +49 (0)89 29036 [email protected]

Marcus Bönisch | Senior ConsultantMonitor DeloitteTel: +49 (0)30 25468 [email protected]

Kundenerlebnis@EVUKundenerwartungen als Werthebelfür Energieversorger

Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden, und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder Monitor Deloitte noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

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Stand 11/2017

Kundenerlebnis@EVU Kundenerwartungen als Werthebel für ... · sowie bei Non-Commodity-Produkten...

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