KUNDENGEWINNUNG UND KUNDENPFLEGE

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Nachhaltige

KUNDENGEWINNUNG UND KUNDENPFLEGEBÜHLER AG

Vertriebseffi zienz eines internationalen B2B Unternehmens

ERNST MEIER AGKundengewinnung und -pfl ege – neue Wege gehen

N ˚24

F Ü R M E N S C H E N D I E E T W A S U N T E R N E H M E N

2

WER ERNTEN WILL, MUSS AUCH SÄENNeue Kunden gewinnen, bestehende pfl egen – für mich eine

der spannendsten Herausforderungen im Unternehmerleben.

Denn nachhaltige Verkaufserfolge beruhen nicht auf gewieften

Verkäufern, sondern auf einem Unternehmen (mit all seinen Mit-

arbeitenden), das Geschäftsidee und Prozesse voll und ganz auf

den Kunden ausrichtet. Dazu gehören Kreativität, die zu Innova-

tionen führt; Abläufe, die auf Effi zienz und Qualität ausgerichtet

sind; strategisches Geschick bei der Evaluation der Zielmärkte,

Leidenschaft bei der Produktepräsentation; Taktik und Know-

how in den Verhandlungen; Hartnäckigkeit beim Nachfassen;

Fingerspitzengefühl bei der Kundenbetreuung; Grosszügigkeit

und Partnerschaftlichkeit in der Zusammenarbeit.

Genau aus diesen Gründen gehört Kundengewinnung und

-pfl ege für mich nicht zur Pfl ichtübung, sondern zur Kür. Denn

hier trifft sich Sachverstand mit Fachwissen und Emotionalität.

Dass der reine Verkaufsprozess – und auch die Kundenpfl ege

– nicht immer ein Zuckerschlecken sind, das haben wir ver-

mutlich alle schon einmal erfahren. Wie beim Gärtnern müssen

trotz guter Saat manchmal auch Rückschläge hingenommen

werden. Ein gutes Produkt im Hintergrund gibt aber Sicherheit

im Auftreten, hilft bei der Argumentationsführung und stärkt

die Überzeugungskraft.

Wenngleich das Wirtschaftsmagazin kein «Bezahlheft» ist,

gehört Kundengewinnung und -pfl ege auch zu unseren Auf-

gaben. Wichtigster Teil dabei ist der Auf- und Ausbau unseres

Autorenpools, zu dem mittlerweile mehr als 800 Top-Gast-

autoren aus Wirtschaft, Wissenschaft und Bildung gehören, die

mit qualitativ hochstehenden Artikeln zur Lesergewinnung

und -bindung beitragen – was wiederum die Attraktivität für

Sponsoren erhöht.

Und nun überlasse ich das Feld gerne unseren Gastautoren,

die Sie dabei unterstützen sollen, noch mehr treue Kunden zu

gewinnen. Ich wünsche Ihnen allen eine reiche Ernte!

Herzlichst

Manuela Stier

Verlegerin Wirtschaftsmagazin

MANUELA STIER

Verlegerin Wirtschaftsmagazin, Inhaberin

Stier Communications AG,

[email protected]

EDITORIALE I N L E I T U N G M A N U E L A S T I E R

PARTNER

3W W W . W I R T S C H A F T S M A G A Z I N . C H

HINTERGRUND

04 VERTRIEBSEFFIZIENZ

EINES INTERNATIONALEN B2B

UNTERNEHMENS

Dr. Andreas Lorenz, Bühler AG

WISSENSCHAFT

08 EFFIZIENZ VERHINDERT AUCH

KUNDENBEZIEHUNGEN

Prof. Dr. Christian Belz, Institut für

Marketing, Universität St. Gallen

12 WIRKSAMES KUNDEN-

MANAGEMENT FÜHRT ZUM

ERFOLG Prof. Dr. oec. HSG

Dietmar Kremmel, Institut für

Unternehmensführung, FHS St. Gallen

NACHHALTIGKEIT

40 SOZIALE HELPCARD

DER KREBSLIGA FÖRDERT

KUNDENBINDUNG

Pia Zeugin, Krebsliga

41 INTEGRATION UND FÖRDERUNG

AB WICKELTISCH – VISOPARENTS

SCHWEIZ Carmelina Castellino,

visoparents schweiz

FÜR SIE ENTDECKT

42 EIN STÜCK ZEITGEIST, EIN

SCHWATZ, ZEHN ANEKDOTEN

UND EIN ESPRESSO Daniel

Dreifuss, Maurice de Mauriac

42 THAILAND

AM HALLWILERSEE Felix Suhner,

Seerose Meisterschwanden

PRAXIS

14 STRATEGISCHE INITIATIVEN

ZUR KUNDENGEWINNUNG UND

KUNDENPFLEGE Martin Müller,

Ballon-Müller AG

18 UNTERNEHMER-GEN UND

ANDERE URSPRÜNGE Remo

Schällibaum, FM Media AG

20 KUNDENGEWINNUNG UND

KUNDENPFLEGE IM GLOBALEN

UMFELD Dr. Uwe Lauber,

MAN Diesel & Turbo Schweiz AG

24 KONTROLLE IST GUT, VERTRAUEN

IST BESSER! Hans Peter Frei,

The Sales Results Company

26 UNSERE KUNDEN PROFITIEREN

VON UNSEREM VORSPRUNG

Heidi Golay- Keller, Innoma GmbH

29 DAS CREDO IST, GUTES DESIGN

UND SOLIDES HANDWERK

HARMONISCH MITEINANDER ZU

VERBINDEN Stefan Spitz, designimdorf,

Stefan Spitz GmbH & Co. KG

32 KUNDENGEWINNUNG UND

-PFLEGE – NEUE WEGE GEHEN

Erwin Meier-Honegger, Ernst Meier AG

35 AUF ERFOLGSKURS MIT EINEM

BÜRO-LIEFERSERVICE Oliver Stahl &

Markus Goop, Snack- und

Früchtebox Express AG

38 WENN DER GAST DIE

LEIDENSCHAFT SPÜRT

Bardhyl Coli, Waldhotel Davos

INHALT

VERLEGERIN/CHEFREDAKTIONManuela [email protected]

STV. CHEFREDAKTIONPascale [email protected]

KONZEPTION/GESTALTUNGPRODUKTION/INSERATEStier Communications AGCorporate IdentityGrossächerstrasse 258104 WeiningenT +41 44 752 52 52www.stier.ch

KORREKTORATSyntax Übersetzungen AGwww.syntax.ch

DRUCKEngelberger Druck AGwww.engelbergerdruck.ch

AUSGABE20. August 2013

AUFLAGE10 000 Expl. deutsch

ZIELGRUPPEUnternehmerinnen undUnternehmer

WEBPAGEwww.wirtschaftsmagazin.ch

COPYRIGHTWeiterverwendung des Inhalts nur mit Genehmigung der Redaktion gestattet.

TITELBILDklangkult /www.sxc.hu

FOTOGRAFMichael Orlik / www.michaelorlik.com

4 H I N T E R G R U N D D R . A N D R E A S L O R E N Z

Auf Verkäufermärkte ausgelegte Vertriebsorganisationen stehen in einem an Volatilität zunehmenden Marktumfeld veränderten Herausforderungen gegenüber. Insbesondere in

Märkten rückläufi ger Nachfrage ist das Management gefordert durch geeignete Prozesse und präventive Massnahmen die Vertriebseffi zienz sicherzustellen. Andreas Lorenz leitete bei

Bühler in diesem Zusammenhang ein Changeprojekt und validierte Möglichkeiten proakti-ver Leadgenerieung. Darüber hinaus entwickelte er mit seinem Projektteam in Kooperation mit der Universität St. Gallen ein Führungsinstrument zur Vertriebssteuerung, welches den

Chancen dynamischer Marktentwicklung Rechnung trägt.

VERTRIEBSEFFIZIENZ E I N E S I N T E R N A T I O N A L E N B 2 B U N T E R N E H M E N S

Vertriebseffi zienz entsteht bereits bei der Gestaltung und Füh-

rung betrieblicher Abläufe sowie der Auswahl geeigneter Inst-

rumente der Vertriebssteuerung.

Der Vertriebsprozess bei Bühler besteht aus einem vier-phasigen

Ablauf in den Schritten:

1. Identifi zierung des Potentials 2. Setzen der Prioritäten3. Risikoabschätzung und Angebotsunterbreitung4. Vertragsabschluss

Eine Besonderheit des Anlagenbaus liegt in dem Grad kunden-

spezifi scher Lösungen. Die schon in der Angebotsphase not-

wendigen technischen Abklärungen und Ingenieurleistungen

sind kostenintensiv und umfassen im Anlagenbau etwa 2-3%

des für die gesamte Abwicklung des offerierten Kundenpro-

jekts benötigten Engineerings. Die Kosten einer Verkaufsop-

portunität vom Sales Lead bis zum Vertragsabschluss lassen

sich über die Vertriebsphasen über eine charakteristischen

S-Kurve beschreiben. Bei komplexen Kundenprojekten können

sich die Kosten für die Unterbreitung eines Angebots auf die

Grössenordnung mehrerer zehntausend Franken kumulieren.

Dabei beträgt die Angebotstrefferquote im Maschinen- und

Anlagenbau typischerweise nur zwischen 25 - 30% [VDMA].

Der Vertriebsprozess ist dann effi zient, wenn die Verteilungs-

dichte von Opportunities über die einzelnen Phasen dem

Idealbild eines Vertriebstrichters (Salesfunnel) entspricht. Ein

idealer Salesfunnel weist dabei typischerweise eine Konversi-

onsrate (Input zu Output) von etwa 100:1 auf.

HERAUSFORDERUNGEN DESVERTRIEBSMANAGEMENTS IN VOLATILEN MÄRKTEN

Schon eine geringfügig rückläufi ge Nachfrage kann zu einer

Veränderung des Salesfunnels führen. Eine unmittelbare Kon-

sequenz betrifft einerseits die ersten Vertriebsphasen insofern,

dass die Anzahl der Sales Leads zunächst

einmal abnehmen. Wie die Praxis zeigt,

besteht eine Gefahr darin, dass die

Vertriebsteams mit den unveränderten

Ressourcen an der Weiterverfolgung und

Angebotsausarbeitung der reduzierten

Sales Leads fortfahren. Auf diese Weise

stauen sich die Opportunitäten in der An-

gebotsphase gewissermassen auf, wäh-

rend die Anzahl abgeschlossener Oppor-

tunitäten marktbedingt stagniert oder

sogar rückläufi g ist. In der quantitativen

Analyse offenbart sich dieser Zustand

in Form eines konvexen Salesfunnels

oder einer «Vertriebsblase». Hinsichtlich

der Angebotstrefferquote und damit

der Vertriebseffi zienz ist dieser Zustand

durchaus kritisch. In der Praxis können

mehrere Gründe ein solche Entwicklung

forcieren: fehlende Zeitlimits je Vertriebs-

phase, weiche Meilensteine im Übergang

von der einen in die nächste Vertriebs-

phase oder eine zu starre Organisation.

Die Brisanz dieses Zustands besteht

nicht zuletzt darin, dass sich zu einem

ohnehin schwierigem Marktumfeld ein

prozessimmanentes Effizienzproblem

überlagert. Für die Sicherstellung der Ver-

triebseffi zienz und -leistung sind daher

bei nachlassender Nachfrage präventive

Massnahmen erforderlich.

Zwei dieser Massnahmen sind:

– pro-aktive Sales Lead Generierung,

– vorausschauende

Kundenklassifi zierung.

Diese werden im Folgenden erläutert.


AUSSCHÖPFUNGDES MARKTPOTENTIALS DURCH LEADGENERIERUNG

Das Bühler Marktsegement «Brauerei und Destillieren» bietet

Lösungen für die industrielle Verarbeitung von Getreide, welche

als Vorstufe zum Nassprozess für Biere oder Destillaterzeugnisse

wie z.B. Whiskey benötigt werden. Im Rahmen einer Pilotstudie

wurden exemplarisch für Bühler neuartige technologische Mög-

lichkeiten zur Ausschöpfung des bestehenden Marktpotentials in

der Region Nordamerika verifi ziert. Im ersten Schritt galt es po-

tentielle Zielkunden des Marktes vollständig zu identifi zieren. In

diesem Zusammenhang hat man sich nach kurzem Screening der

Lösungsoptionen für die Zusammenarbeit mit einem externen

Dienstleister entschieden. Der ausgewählte Market Intelligence

Provider bietet in einem Produkt «Global Reference Solution» ei-

nen Zugriff auf eine weltweite Firmen-Datenbank mit insgesamt

über 200 Mio. aktuellen Unternehmensprofi len an. Dabei kann

jeder Unternehmenseintrag mit bis zu 50 zusätzlichen Attributen

angereichert werden. Über standardisierte Branchencodes (ISIC)

und der Filterung auf die relevante Vertriebsregion erfolgt eine

erste Eingrenzung der gewünschten Zielkunden. Zusätzliche

Attribute wie Umsatzentwicklung der letzten Jahre, erzielte EBIT

Margen, Anzahl der Mitarbeiter, Konzernverfl echtungen sowie

auch Daten zur Bonität und damit Zahlungsbereitschaft unter-

stützen dabei den Kreis der Zielkunden präziser zu defi nieren.

Im Rahmen der Pilotstudie wurde in einer einmaligen Aktion

die Grundgesamtheit aller relevanten Marktteilnehmer, notabene

etwa 400 Unternehmen, für das spezielle Marktsegment: «Braue-

rei und Destillieren» in Nordamerika erhoben.

Es folgte eine telefonische Kontaktaufnahme, und mittels

strukturierter Kundeninterviews eine systematische Informati-

onsbeschaffung und weitere Priorisierung. Die Kampagne liess

sich fl exibel delegieren, so dass den regionalen Vertriebsteams

im Ergebnis lediglich eine Shortlist qualifi zierter Sales Leads von

rund 50 Unternehmen übergeben werden konnte, wovon etwa

zehn Unternehmen bereits kurzfristig Investitionsvorhaben in

neues Equipment signalisierten.

VORAUSSCHAUENDE KLASSIFIZIERUNG VON KUNDENZur strategischen Ausrichtung des Vertriebs sowie für die opera-

tive Triage an Ressourcen stellt sich für jedes Vertriebsmanage-

ment die Frage nach adäquaten Möglichkeiten der Kundenprio-

risierung. Konventionelle Instrumente, wie die Klassifi zierung

über die retrospektive Umsatzbetrachtung im Rahmen einer

ABC-Analyse, greifen einerseits nicht für Neukunden (Pros-

pects). Anderseits sind die Investitionszyklen im Anlagenbau

verhältnismässig lang, so dass eine sinnvolle Bewertung oh-

nehin nur über viele Geschäftsjahre erfolgen kann, was in der

Praxis häufi g an einer durchgängigen Datenkonsistenz scheitert.

Benötigt werden daher Klassifizierungsinstrumente mittels

derer sich bestehende als auch potentielle neue Kunden eines

Marktes nach ganzheitlichen Kriterien bewerten lassen.

In diesem Zusammenhang wurde im Rahmen einer Kooperati-

onsstudie mit dem Lehrstuhl von Prof. Belz der Universität St.

Gallen ein als «Prospect Portfolio» bezeichnetes Instrument auf

die spezifi schen Bedarfe von Bühler entwickelt. Das Prospect Port-

folio besteht aus zwei Dimensionen: Attraktivität (vertikal) und

Geschäftschance (horizontal). Es zeichnet sich dadurch aus, dass

sich sowohl vorhandene-, als auch beliebige potentielle Kunden

(Prospects) anhand weniger Kriterien klassifi zieren lassen. Ein ge-

meinsames und transparentes Verständnis der Begriffl ichkeiten

Attraktivität und Geschäftschance ist dabei eine essentielle Vor-

aussetzung und muss von der Organisation im Konsens erarbeitet

werden. Aus Sicht des Projektteams liess sich die Attraktivität von

Kunden durch folgende Faktoren bestimmen: I. Marktstellung II.

Investitionsbereitschaft (Bonität) sowie III. Entscheidungsfi ndung.

Die Geschäftschance lässt sich durch die Faktoren: I. Persönliche

Kundenbeziehung , II. Vorhandene Reputation von Bühler sowie

III. Aktuelle Wettbewerbssituation bestimmen.

Anhand der Einordnung aller Marktteilnehmer in die Quadran-

ten des Portfolios ergibt sich gewissermassen eine Landkarte des

DR. ANDREAS LORENZ

Andreas Lorenz leitet

Projekte der Bühler AG.

Der Maschinenbauingeni-

eur und Lean Manage-

ment Experte wurde bei

Bühler mit der Führung

eines Programms für Ver-

triebseffi zienz beauftragt.

Zudem engagiert er sich

bei der jungen Wirtschafts-

kammer im Austausch

mit Führungskräften und

Unternehmern.

www.buhlergroup.com

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FÜR KINDER MIT SELTENEN KRANKHEITEN EIN

U N D U N T E R S T Ü T Z E N F O L G E N D E O R G A N I S AT I O N E N :

W W W. M A E L O E T T E R L I . C H

W W W. S T I F T U N G - S E LT E N E - K R A N K H E I T E N . C H

W W W. V I S O PA R E N T S . C H

W W W. W I R T S C H A F T S M A G A Z I N . C H / F O T O S B Y W W W. M I C H A E L O R L I K . C O M


Marktes. Unternehmen der Klasse A mit gleichermassen hohen

Attraktivität und Geschäftschance werden typischerweise durch

10 -20% derjenigen Kunden repräsentiert die 80% des Umsatzes

generieren. Im Rahmen eines guten Key-Account Managements

liegt der Fokus bei diesen attraktiven Kunden auf der Beziehungs-

pfl ege und absoluten Sicherstellung der Kundenzufriedenheit.

Während sich Unternehmen der Klasse B per se zwar durch eine

hohe Attraktivität auszeichnen, werden die Geschäftschancen

derzeitig jedoch noch geringer eingeschätzt. Typischerweise be-

fi nden sich in diesem Segment die Kunden des Wettbewerbs. Wie

wir aus systematischen WON – LOST Analysen wissen, ist eine

gute Beziehung zum Buyingcenter des Kundenunternehmens

ein ebenso wichtiger Erfolgstreiber wie die Technische Lösung

selbst. Die strategische Vertriebsarbeit muss diesen Aspekt

aufnehmen und die identifi zierten Player dieser Kategorie kon-

tinuierlich nach «A» entwickeln. In der jährlichen Account- und

Besuchsplanung empfehlen sich regelmässige Besuche und ein

angemessenes Zeitbudget für Unternehmen dieser Kategorie B

einzuplanen. Verfolgt man eine Wachstumsstrategie, erschlie-

ssen sich zusätzliche Potentiale tendenziell in dieser Kategorie.

Das Gros der Unternehmen eines Marktes befi nden sich in den

Kategorien C und D. Sind die Vertriebsressourcen unter Druck,

sollten diese Kunden vom Vertrieb tendenziell eher mit einem

reduzierten Zeitbudget bearbeitet werden, jedoch niemals ganz

vom Radar der Vertriebssteuerung verschwinden. Sobald sich an

der Attraktivität etwas ändert, erfolgt eine neue Lagebeurteilung.

Die Vertriebsarbeit kann ja nach Situation und auch Fähigkeit

darauf abzielen diese Kunden bei einer eignen besseren Marktpo-

sitionierung ihrer Enderzeugnisse zu unterstützen.

ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICKIn Märkten nachlassender Nachfrage wird der Vertrieb zum ent-

scheidenden Engpassfaktor. Für die Organisation ist es in dieser

Situation entscheidend den Salesfunnel durch Aktivierung des

vorhandenen Marktpotentials mit qualifi zierten Sales Leads zu

füllen. In volatilen Märkten ist es zudem wichtig den vollstän-

digen Salesfunnel im Blick zu behalten und durch eine fl exibles

Agieren rechtzeitig einer rückläufi gen Entwicklung von Sales

Leads entgegenzuwirken. Im Rahmen einer Pilotstudie in der

Region Nordamerika wurde anhand eines Beispiels für «Destil-

lieren» gezeigt, dass sich durch Dienste der Market Intelligence

Teilnehmer eines Industriemarktes nahezu vollständig identifi -

zieren lassen. Eine telefonisch durchgeführte Kampagne ist zwar

mit einem gewissen Aufwand verbunden, lässt sich aber durch

strukturierte Interviews delegieren und zeigt eine exemplarische

Möglichkeit pro-aktiver Sales Lead Generierung. Erleichtert wird

diese Vorgehensweise noch durch eine enge Zielkundendefi niti-

on. Einige Firmen im Industriegeschäft gehen noch einen Schritt

weiter und nutzen in diesem Zusammenhang sozusagen Flat-

rates zur kontinuierlichen Ergänzung und Aktualisierung Ihrer

Kundendaten oder betreiben ihr CRM direkt in der Cloud.

Für weitere Effi zienzsteigerung nimmt die Vertriebssteue-

rung die vorhandenen Information über Marktteilnehmer auf und

richtet Ihre Ressourcen konsequent auf attraktive Zielkunden aus.

Mit dem vorausschauenden Instrument des Prospect Portfolios

lassen sich anhand der Kriterien: Attraktivität und Geschäfts-

chance gleichermassen neue wie auch bestehende Kunden klas-

sifi zieren. Entscheidend ist, dass sich die Organisation darüber

explizit bewusst wird, welche Faktoren einen attraktiven Kunden

charakterisieren und welches die wesentlichen Treiber auf die

Geschäftschancen sind. Sind diese Faktoren defi niert, kann das

Management zur strategischen Vertriebssteuerung mit dem Pros-

pect Portfolio auf ein hilfreiches Instrument zurückgreifen.

Krisengeplagte und volatile Märkte fordern den Vertrieb

heraus. Nachhaltiges Wachstum lässt sich auch in schwierigen

Phasen nur durch eine konsequente und proaktive Ausrichtung

der Vertriebsarbeit auf attraktive Märkte und Kunden generieren.

Die Technologien der Market Intelligence und der sozialen Netz-

werke sind der nächste logische Schritt, um in einem an Dyna-

mik und globaler Vernetzung zunehmenden Wirtschaftsumfeld

Rechnung zu tragen. Instrumente zur Kundenpriorisierung wie

das Prospect Portfolio passen in diesen Kontext, da Sie die Histo-

rie nicht ausser Acht lassen aber im Wesentlichen auf die Zukunft

gerichtet sind.

PHASE 1:Identifi kation des

Potenzials

PHASE 2:Setzen der Prioritäten

PHASE 3:Risikoabschätzung und

Angebotsunterbreitung

PHASE 4:Vertragsabschluss

Ø KOSTEN PRO LEADMARKTPOTENZIALC

ON

VER

SIO

N R

ATE

~ 1

00

:1

HIT

RATE

~ 4

:1 SALE

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Sales Funnel und S-Kurve der kumulierten Lead-Kosten über den Vertriebsprozess

8 W I S S E N S C H A F T P R O F . D R . C H R I S T I A N B E L Z

Effi zient ist es, mit wenig Einsatz eine grosse Wirkung zu erzielen. Dieses Prinzip kann auch nicht falsch sein,

um Kunden zu gewinnen und zu pfl egen. Suchen Anbieter rigoros nach mehr Effi zienz in ihrer Marktbearbeitung,

so kann das trotzdem oft kontraproduktiv sein.

E F F I Z I E N Z V E R H I N D E R T A U C H

KUNDEN-BEZIEHUNGEN

KUNDENSELEKTIONGestützt auf aufwändige Verfahren der

Kundenbewertung und des CRM wählen

Unternehmen jene Kunden, bei denen

sich das beste Verhältnis von Aufwand

und Ertrag erreichen lässt.

Diese Bewertung ist anspruchsvoll. Liegt

eine Erfolgsrechnung nach Kunden vor?

Lassen sich neben aktuellen Ergebnissen

auch die Potenziale der Kunden abschät-

zen; kann beispielsweise der eigene

Share of Wallet zuverlässig beurteilt wer-

den? Wie entwickelt sich der Bedarf der

Kunden zukünftig? Sind die relevanten

Merkmale und Verhaltensweisen von

Kunden erfasst? Ist es möglich, die Rollen

und den Einfl uss von Menschen als Pri-

vat- und Geschäftskunden zu erfassen?

Werden aktuelle Informationen rasch

nachgeführt?

Wer in der Akquisition von Kunden arbei-

tet, weiss zur Genüge, dass auch durch-

geführte Gespräche wenig zuverläs-

sig sind. Aus euphorisch beurteilten

Diskussionen folgt oft gar nichts. Aus

harzig verlaufenen und kritischen Ge-

sprächen werden oft die wertvollsten

Kunden; manchmal erst viel später. Der

Anteil an Überraschungen ist auch für

erfahrene Verkäufer gross.

Die Information über den Kunden ist unsicher und unvollstän-

dig: auch wenn manche meinen, sich bereits mit 360º-Metho-

den die Rundumsicht zu verschaffen. Zudem sind vollständige

Informationen und damit ein transparenter Kunde denkbar,

aber selten wirtschaftlich (wie auch zahlreiche Probleme mit

der Datenqualität belegen).

Begleitet werden diese Herausforderungen damit, dass manche

Unternehmen auf jeden Kunden angewiesen scheinen und

gleichzeitig ganze Branchen auf die gleichen Kunden setzen.

Die Auswahl attraktiver Kunden bleibt also schwierig. Fehl-

einschätzungen sind trotz umfangreicher Statistiken häufi g.

Wohl deshalb ist auch der Fortschritt mit CRM verhalten, weil

Verantwortliche die Grenzen spüren. Zudem sind Selektion

und differenzierte Leistung sowie Bearbeitung ein Gespann.

Es nützt nichts, zu wählen und dort die Präsenz zu verdoppeln.

Die Leistung muss für die angestrebten Kunden attraktiv sein.

VORGABEN FÜR VERTRIEB UND MARKETINGAus der Kundenselektion folgen Leads für den Vertrieb. Die Kun-

den und die Zahl der Besuche werden zunehmend vorgegeben.

Allerdings beurteilen Marketing und Vertrieb die Leads oft

unterschiedlich. Während CRM-Spezialisten von Perlen für

Kundenkontakte schwärmen, bezeichnen die Vertriebsleute die

gleichen Kundenadressen als «Schrott». Das ist auf die unter-

schiedliche Wahrnehmung zurückzuführen. Marketingleute

veredeln kalte zu warmen Adressen. Aber der Aussendienst

will bereits heisse Hinweise auf Kunden, bei denen er rasch

abdrücken kann. Entsprechend wird die Zusammenarbeit

schwierig. Nicht selten wuchern Vorurteile zu Marketingleuten

9W W W . W I R T S C H A F T S M A G A Z I N . C HPROF DR.

CHRISTIAN BELZ

Prof. Dr. Christian

Belz ist Ordinarius für

Marketing an der Uni-

versität St. Gallen und

Geschäftsführer des

Instituts für Marketing.

Er ist Fachautor mit den

neuen Büchern «Inter-

nationaler Vertrieb»,

«Stark im Vertrieb» und

«Marketing gegen den

Strom» (2. A.); alle 2012

und 2013. Zudem ist er

Mitglied des Verwal-

tungsrates in verschie-

denen Unternehmen

und Institutionen. Ein

besonders aktuelles

Projekt befasst sich mit

der Thematik «reales

Kundenverhalten –

reales Marketing».

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die Basis guter DienstleitstungKommunikation

1 1W W W . W I R T S C H A F T S M A G A Z I N . C H

im Schonraum ihrer Büros weit entfernt vom Marktgeschehen oder

von Vertriebsleuten, die sich nur in ihrer Komfortzone bewegen

und bestehende Kunden mehr verwalten, als neue Kunden zu ge-

winnen. Vorgaben führen zur Aussenbestimmung, die anderen sind

verantwortlich. Sie fördern komplizierte Provisionssysteme, und der

Aufwand für Controlling und Reporting steigt. Die Kraft, welche Kun-

denkontaktpersonen im Markt brauchen, wird zunehmend intern ver-

einnahmt. Die übertriebene Suche nach messbaren Erfolgen verdrängt

jene Einschätzungen und Aktivitäten, die sich zwar nicht messen las-

sen, aber wichtig sind. Wenn der gute Aussendienst mehr Spielräume

hat, weiss er von seinem Portfolio der Kunden, wo er erfolgreich im

Prozess weiterfahren kann. Das gute Marketing sucht seine Rolle in

der Vertriebsunterstützung, aber bestimmt nicht nur als Gehilfe.

BESCHLEUNIGUNG DER KUNDENENTSCHEIDEVerbreitet ist das Bild der Sales Funnels vom ersten Interesse bis zum

Kauf und Wiederkauf. Effi ziente Marktbearbeitung führt den Kunden

so rasch wie möglich zum Kauf. Falls die Kunden nicht wissen, ob und

was sie wollen, so können sie ja den Verkauf der Wettbewerber versäu-

men. Wenn Kunden jedoch bedrängt werden, dann brechen sie oft die

Beziehung zum Anbieter ab. Die Freiheit in Verhalten und Entscheiden

ist ihnen wichtig. Der vermeintlich clevere Verkäufer meint dann,

dass er sich mit diesem Nichtkäufer viel Zeit sparte und fühlt sich

im Vorgehen bestätigt. Selten merkt er, dass

sein Verweigerer vielleicht ein guter Kunde

bei einem Konkurrenten wird. Für Kunden

sind Käufe meist weniger dringend als für

Verkäufer. Lange Kundenprozesse mit vielen

Zwischenschritten sind in der Multioptions-

gesellschaft die Regel.

Um ein Bild zu verwenden: Es ist nicht ziel-

führend, sich bei einem ersten Date nach

einer möglichen späteren Heirat zu erkundi-

gen. Eine gute Kundenbeziehung muss auf-

gebaut werden, das Vertrauen des Kunden

gilt es zu erarbeiten. Übereilte Geschäfte sind

selten tragfähig und meistens zu schmal.

Und: Es ist teuer, die Kundenprozesse stark

beschleunigen zu wollen, nicht selten ist das

mit schlechten Preisen verbunden.

FOLGERUNGENWarum werden Kundeninformationen und -einschätzungen

oft überdehnt und damit der Erfolg verhindert? Ein wichtiger

Grund: Kundenprozesse sind komplex und langwierig und die

Eingriffe durch Marketing und Vertrieb sehr begrenzt. Ursache

zu Wirkung, Einsatz zu Umsatz sind unklar. Marketing und

Vertrieb moderieren den Kundenprozess. Sie steuern nicht, son-

dern stossen an. Das zeigten uns spätestens die Social Media.

Nebenwirkungen von Massnahmen sind unterschätzt, denn

einzelne Aktionen bewirken nicht nur direkten Erfolg. Beispiels-

weise greifen deshalb Crossmedia- oder Touchpoint-Ansätze zu

kurz, wenn neben dem Teilerfolg der Instrumente nicht auch der

Gesamterfolg ins Auge gefasst wird. Die Kunden bewegen sich

nicht auf dem eingerichteten Pfad. Wer nur eine Teildisziplin effi -

zienter gestaltet, kann die Gesamtdisziplin damit verschlechtern.

Die Folgerung ist einfach. Es braucht Spielräume der beteiligten

Menschen. Von zuverlässiger Messbarkeit oder gar Steuerbar-

keit sind wir weit entfernt. Wer diese Ansätze zu 90 oder 100%

realisieren will, scheitert. Realistischer ist es, von 30% auszuge-

hen. Es braucht Respekt vor der Intuition und selbstständigen

Arbeitsorganisation der Verkäufer und Marktbearbeiter. Nur:

Diese Leute müssen dann auch qualifi ziert sein. Hier liegt der

Schlüssel; also Mensch vor Methodik.

Dieser Beitrag soll nicht bewirken, dass gute Kundeninforma-

tionen vernachlässigt und Prioritäten über Bord geworfen wer-

den. Wichtig ist aber das geeignete Mass. Wichtig ist Realismus

und Demut und nicht Überschätzung oder Arroganz; es gilt,

Teilsysteme nicht zu überschätzen. Nochmals: Marketing und

Vertrieb brauchen Spielräume, um die Beziehungen zu Kunden

zu entwickeln und intuitiv abzuschätzen, wo ein Einsatz kurz-

und längerfristig zum Erfolg führt. Übertriebene Verkaufsma-

schinen behindern sich selbst.

1 2 W I S S E N S C H A F T P R O F . D R . O E C . H S G D I E T M A R K R E M M E L

WETTBEWERBSVORTEILE SCHAFFENWettbewerbsvorteile beantworten die Frage, warum jemand bei einem Unternehmen

Kunde werden sollte. Es handelt sich bei ihnen somit um Erfolgsfaktoren, die in der

Wahrnehmung der relevanten Zielgruppe zu einer überlegenen Nutzenstiftung

beitragen. Wettbewerbsvorteile stellen daher keine abgehobenen, wolkigen und

austauschbaren Worthülsen dar, wie sie

z. B. in vielen Leitbildern, Mission State-

ments, aber auch Strategiepapieren oft

anzutreffen sind. Wettbewerbsvorteile

sind immer konkret und haben mit dem

Leistungsangebot bzw. dem Prozess der

Befriedigung der Kundenbedürfnisse

durch ein Unternehmen zu tun.

Was versteht man nun aber unter einer

überlegenen Nutzenstiftung? Wie kann

diese operationalisiert werden? Verein-

facht könnte man festhalten, dass bei den

Zielkunden die Wahrnehmung besteht,

für den eingesetzten Kaufpreis die best-

mögliche Gegenleistung zu erhalten. Der

Ausdruck «Gegenleistung» bezieht sich

dabei immer auf das vollständige Leis-

tungsangebot des Unternehmens, d. h.

die Summe der mit der Transaktion er-

worbenen materiellen und immateriellen

Leistungsaspekte.

Wettbewerbsvorteile können zum ei-

nen aus der «Kernleistung», d. h. dem

letztlich verkauften Produkt bzw. der

angebotenen Dienstleistung und ihren

Zusatzdienstleistungen («Value Added

Services»), resultieren. Verkauft ein Un-

ternehmen ein Produkt bzw. eine Dienst-

leistung mit Alleinstellungsmerkmalen,

bestehen in Kombination mit einer pro-

WIRKSAMES KUNDENMANAGEMENT

F Ü H R T Z U M E R F O L G

fessionellen Kommunikation und Vermarktung gute Chancen,

als konkurrenzüberlegen wahrgenommen zu werden. Der

Elektrowerkzeuggeräte-Hersteller Hilti verfügt unter anderem

über Wettbewerbsvorteile aufgrund der technischen Überle-

genheit («product leadership») seiner Produkte, die aufgrund

des Direktvertriebs dem Kunden wirkungsvoll kommuniziert

werden können. Eine Hilti-Bohrmaschine gilt als unverzichtbar

für manche Anwendungen und bietet neben dem durch techni-

sche Vorzüge spürbaren, überlegenen «Gebrauchsnutzen» noch

einen nicht zu unterschätzenden Nebeneffekt im Sinne eines

hohen «Geltungsnutzens» durch Prestige und Status für den

Anwender. Die starke Markenaura von Hilti strahlt auf deren

Kunden ab und lässt die Verwender von Geräten dieses Unter-

nehmens als qualitätsorientiert und professionell erscheinen.

Doch wie verhält es sich in Branchen, in denen die «Kernleis-

tung» ähnlich, unter Umständen sogar ident ist und somit eine

Commodity darstellt? Nehmen wir den Fall von einem Handels-

unternehmen, das genau dieselben Artikel wie die Konkurrenz

vertreibt. Gewinnt hier immer der billigste Anbieter oder gibt es

nicht noch weitere Aspekte, die zur Stiftung eines überlegenen

Kundennutzens beitragen können? Diese Frage lenkt den Blick

von der reinen «Kernleistung» hin zu weiteren Leistungsas-

pekten. So mag ein identisches Produkt im Detailhandel bei

verschiedenen Anbietern erhältlich oder die Kerndienstleistung

vergleichbar sein. In diesem Fall scheint es angezeigt, Wettbe-

werbsvorteile durch die alleinstellende Ausgestaltung anderer,

vom Kunden wahrnehmbarer Leistungsaspekte zu realisieren.

Und gerade in diesem Zusammenhang spielt ein wirksames

Kundenbeziehungsmanagement eine ganz bedeutsame Rolle.

Um im Markt langfristig erfolgreich zu sein, gilt es, nachhaltige Wettbewerbs-vorteile aufzubauen. Neben der angebotenen Kernleistung eines Unternehmens

können diese vor allem auch auf einem überlegenen, wirksamen Kundenma-nagement basieren, das die Konkurrenz in den Bereichen Customer Intimacy,

Customer Treatement und Customer Support überfl ügelt.


PROF. DR. OEC. HSG DIETMAR KREMMEL

leitet das Kompetenz-

zentrum Marketing und

Unternehmenskommu-

nikation am Institut für

Unternehmensführung

der FHS St. Gallen. Er

verfügt über langjährige,

profunde Managementer-

fahrung bei renommier-

ten Unternehmen und

KMU. Er lehrt, forscht

und berät Unternehmen

in den Themenfeldern

Strategisches Marketing,

Produkt- und Brandma-

nagement sowie integrier-

ter Kommunikation.

www.fhsg.ch/ifu

Die erworbene Gesamtleistung beinhaltet neben der Kernleis-

tung ja wie erwähnt die Summe aller Leistungsaspekte und

umfasst auch immaterielle Komponenten, wie z. B. eine fach-

kompetente, zuvorkommende Kundenbetreuung und -beratung.

NUTZENSTIFTENDE KUNDENBEZIEHUNGDamit ist das Kundenmanagement, d. h. die Gestaltung der

Kundeninteraktion, angesprochen. Unter einem wirksamen

Kundenmanagement versteht man eine im Sinne der Unterneh-

mensziele liegende, für den Kunden nutzenstiftende Gestal-

tung der Kundenbeziehung. Durch ein wirksames Kundenma-

nagement können nachhaltige Wettbewerbsvorteile geschaffen

werden, vor allem auch dann, wenn die Kernleistung von den

Kunden als relativ austauschbar wahrgenommen wird. Die

Produktpalette von z. B. Versicherungen oder Banken erscheint

vielen Konsumenten doch relativ ähnlich und austauschbar

zu sein. Neben einer Differenzierung über den Aufbau eines

einzigartigen Markenimages kommt dabei insbesondere dem

Kundenmanagement eine wichtige Rolle zu. Meist beinhaltet

das angestrebte, differenzierende Markenimage daher auch

Aspekte, die ohne ein wirksames Kundenmanagement beim

Kunden nicht glaubwürdig verankert werden können.

Ein wirksames, auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen

ausgerichtetes Kundenmanagement zeichnet sich dabei insbe-

sondere durch eine Exzellenz in folgenden Themenfeldern aus:

– Customer Intimacy: Eine vertiefte Kenntnis der Kunden und ih-rer Aufgaben- und Problemstellungen führt dazu, dass eine hohe Beratungsqualität im Sinne einer kundenorientierten Problemlö-sungskompetenz realisiert werden kann und auf die Kunden zuge-schnittene Leistungen gestaltet und angeboten werden können.

– Customer Treatment: Aus einem wertschätzenden, respekt- und vertrauensvollen Umgang mit den Kunden resultieren wichtige Beziehungsvorteile. Dafür ist eine service- und kundenorientierte Grundhaltung im Unternehmen erforderlich. Eine besonders pro-fessionelle, fachkompetente und zuvorkommende Betreuung der Kunden vor, während und nach dem Kaufabschluss kann einen zentralen Wettbewerbsvorteil darstellen.

– Customer Support: Die Kunden benötigen im Anschluss an den Verkauf meist diverse Unterstützungsleistungen und Hilfestellun-gen. Ein wirksamer Kundendienst kann durch nutzenorientierte Angebote in den Bereichen Reparatur, Wartung, Schulung etc. sowie durch eine kundenorientierte Ausgestaltung und Handha-bung grundlegender Prozesse (z. B. Garantie, Gewährleistung) im Wettbewerb punkten.

Damit Wettbewerbsvorteile durch ein nutzenstiftendes Kun-

denmanagement geschaffen werden können, ist es erforderlich,

dass eine ausgeprägte Stärke in den obigen Themenfeldern nicht

nur durch einzelne Mitarbeitende gelebt und getragen wird,

sondern in der Kultur und damit der DNA eines Unternehmens

fest verankert ist. Auf diese Weise können durch ein wirksames

Kundenmanagement nachhaltige, schwer imitierbare Wettbe-

werbsvorteile geschaffen werden.

1 4 P R A X I S M A R T I N M Ü L L E R

Kundenbedürfnisse zu kennen oder zu wecken, gehört zu den Grundvor-

aussetzungen im Geschäftsleben. Die tägliche Herausforderung besteht

darin, konkrete Lösungsvorschläge für die Wünsche der Kunden zu fi nden. Als Spezialist Ihres Faches können Sie auf einen grossen Ideen- und Erfahrungs-

schatz zurückgreifen. Dieses Wissen und die folgenden fünf Schritte führen Sie zu erfolgreichen Initiativen bei der

Kundengewinnung und -pfl ege.

STRATEGISCHEINITIATIVEN

Z U R K U N D E N G E W I N N U N G U N D K U N D E N P F L E G E

ZIELGRUPPE BESTIMMENDer erste Schritt einer Strategie ist stets,

das Ziel möglichst genau zu kennen.

Selten ist es sinnvoll, alle Menschen

gleichzeitig für Ihr Produkt oder Ihre

Dienst leistung zu begeistern. Seg-

mentieren Sie daher Ihre potenziellen

Kundenkreise in überschaubare Teile,

und zwar nach Bedürfnissen. Defi nieren Sie Kundengruppen

mit Menschen oder Organisationen, für die Sie die perfekte

Lösung anbieten können. Kommen Ihnen mehrere Kunden-

gruppen in den Sinn, stellt jede Gruppe für sich ein Ziel Ihrer

künftigen Initiativen dar.

Defi nieren Sie zuerst im persönlichen Gespräch mit Ihrem

Verkaufsteam, mit Unternehmenspartnern, Lieferanten oder

gar im Dialog mit den Kunden die Zielgruppen. Ein Blumen-

geschäft wird beispielsweise verliebte Männer, blumenbe-

geisterte Hausfrauen, Personalleiter für Dienstjubiläen, Trau-

ergäste und Hochzeitsplaner als Kundengruppen defi nieren.

Vielleicht stellt sich im nachfolgenden Prozess heraus, dass die

Segmentierung noch zu grob ist und man beispielsweise noch

zwischen jungen, Männern mittleren Alters und 60+ unter-

scheiden sollte.

RESSOURCEN MOBILISIERENDie klassische Defi nition einer Strategie lautet: Zielerreichung

durch Einsatz aller physischen und moralischen Kräfte (Clau-

sewitz). Physisch verfügen Sie über fi nanzielle und personelle

Mittel, also Kundendaten, Adressdaten, Werbemittel, Verkaufs-

team, Aussendienst etc. Aber die moralischen Kräfte? Für

Kriegsstrategen bedeuten sie, die eigenen Truppen bei Laune zu

halten und den Feind zu demoralisieren und ggf. auszuspionie-

ren. Bei der Kundengewinnung müssen Sie glücklicherweise

keine Feinde bekämpfen und können sich umso mehr auf die

Einstimmung Ihrer Mitarbeitenden konzentrieren.

Mitarbeitende in einem Blumengeschäft

sind von Natur aus sehr kreativ und ide-

enreich. So fällt es dem Team nicht schwer,

die geeigneten Mittel aufzuzählen, die für

die Zielerreichung zur Verfügung stehen:

Ein Budget, nur wenige Kundenadressen,

gute Kenntnisse der regionalen Demo-

graphie, ein hoher Bekanntheitsgrad, Mut

und das gemeinsame Interesse, mal etwas

Neues zu wagen.

AUF DAS ZIEL FOKUSSIEREN

Nachdem Sie Ihre Mitarbeitenden über

die konkreten Lösungen der defi nierten

Zielgruppen informiert oder gar dafür

begeistert haben, sammeln Sie einfach alle

Ideen, vorerst unkritisch, ein. Charakteri-

sieren Sie die Zielgruppe, reden Sie über

die Eigenheiten und die unausgespro-

chenen Wünsche. Versetzen Sie sich in

deren Lage und defi nieren Sie die perfekte

Lösung. Danach gilt es, Ihre Strategie an-

hand der Ressourcen auf das Ziel auszu-

richten. Defi nieren Sie die Massnahmen,

wie Sie der Zielgruppe die Lösung opti-

mal präsentieren möchten und können.

Wie sprechen Sie die Mitglieder der Ziel-

gruppe idealerweise an? Wann, wo und

wie sind sie am besten erreichbar? Welche

Sprache kommt am besten an? Worauf

reagiert sie ggf. allergisch? Welche Reak-

tionen erwarten Sie von der Zielgruppe?

Und wie viele? Beschreiben Sie den ge-

wünschten Erfolg Ihrer Kampagne.


MARTIN MÜLLER

trat 1986 nach der Han-

delsschule in die Luft-

ballonfi rma seines Vaters

ein. 1990 –1994 baute er

die Filiale in Heimberg/

Thun auf und wirkte da-

nach als Marketingleiter

im Hauptgeschäft. Seit

1999 ist er Geschäftsfüh-

rer und seit 2001 Inhaber

der Ballon-Müller AG.

Die Ballon-Müller AG

ist Spezialistin für

Luftballons, Ballondruck

und Ballondekorationen.

Katalog, Onlineshop

und Laden bieten über

3 000 Produkte rund um

Luftballons. Das 1951

gegründete KMU mit

Sitz in Herznach/Fricktal

beschäftigt derzeit 25

Mitarbeitende.

www.ballon-mueller.ch

ID- ENTITY

www.stier.ch

Wir entwickelnstarke Marken

Klare Strategie, modernes Design und überzeugende Kommunikation – die Marke muss einzigartig definiert und über alle Medien hinweg inszeniert wer-den. Nur eine starke Identität fasziniert und überzeugt Ihre Kunden.

Wir begleiten Sie auf dem Weg zu Ihrem neuen Unternehmensauftritt.


Um bei unserem Beispiel zu bleiben: Der Blumenladen möchte gezielt junge verliebte

Männer ansprechen. In den Diskussionen stellt sich heraus, dass die Zielgruppe we-

niger für Social Media empfänglich ist, als zuerst vermutet. Geschwindigkeit und ein-

fache Abwicklung dürfte dafür sehr wichtig sein, um die jungen verliebten Männer

zu einem Blumenkauf zu bewegen. Wenige klare Straussvorschläge zu einem klaren

Preis vereinfachen die Entscheidung. Die Zielgruppe ist mehr am erzielten Effekt

interessiert (die Liebste überraschen) als an einer detaillierten

Beratung. Die Zielgruppe ist ausserordentlich mobil und sehr

spontan. Der Erhalt eines Blumenstrausses auch ausserhalb der

Ladenöffnungszeiten wäre ein starker Kaufanreiz. Das Ziel ist

nun im Visier. Wählen Sie nur jeweils eine einzige Zielgruppe

pro Besprechung, um sich nicht zu verzetteln. Je nach Team ist

eine strikte Moderation erforderlich.

INITIATIVE AUSLÖSENIhre Initiative beginnt mit einer Kampagne, deren Start,

Wunschziel und ggf. Ende ebenso von Anfang an klar sein soll-

ten wie die weiteren möglichen Schritte nach der Auswertung.

Setzen Sie ein Minimalziel und brechen Sie die Initiative konse-

quent ab, falls Sie dieses Ziel nicht erreicht haben. Aber lassen

Sie sich dadurch keinesfalls entmutigen, denn die gemachte

Erfahrung wird sich später auszahlen.

Gemeinsam beschliesst das Blumenladenteam die Anschaf-

fung eines Blumenstrauss-Automaten und Flugblatt-Aktionen

vor Clubs und Konzerthäusern. Die jungen verliebten Männer

werden damit auf eine Website aufmerksam gemacht, wo sie zu

einem Fixpreis (zahlbar per Kreditkarte oder PayPal) einen Code

für den Blumenautomaten erhalten, der ihnen den gewünschten

Strauss ausgibt.

Der Automat bietet Platz für 20 Sträusse, die jeweils vor Laden-

schluss eingefüllt werden. Im Tagesschnitt sollten jeweils die

Hälfte der Sträusse quasi über Nacht gekauft werden. Bei weni-

ger als 20% Absatz nach einer Anlaufphase von sechs Monaten

gilt die Kampagne als gescheitert.

Löst Ihre Kampagne genügend positive Reaktionen aus (dazu

zählen nicht nur Aufträge und Umsatz!), dann verlieren Sie

keine Zeit, um den angeschliffenen Stein weiter zu bearbeiten.

Dies kann in mehrere Richtungen erfolgen. Gehen Sie in die

Breite, indem Sie die erfolgreiche Kampagne auf einen erwei-

terten Kundenkreis ausdehnen. Behalten Sie dabei stets das

gemeinsame Bedürfnis im Auge.

Oder gehen Sie in die Tiefe, indem Sie den Kampagnenerfolg

nochmals segmentieren und den potenziellen Interessenten

konkrete Angebote vorlegen. Als ideales Instrument eignet sich

hier oft das telefonische Nachfassen. Denn damit können Sie

dem künftigen Kunden Ihr persönliches Interesse an der Lösung

seines Bedürfnisses zeigen und ihm damit die grösstmögliche

Wertschätzung geben.

Vier Wochen nach Kampagnenbeginn trifft sich das Team zur

Nachbesprechung. Dies wurde bereits in der Planungsphase so

festgelegt. Übertrifft die Initiative die Erwartungen, gilt es über

eine Expansion resp. Multiplikation nachzudenken. Und Vor-

sicht: Nachahmer werden nicht lange auf sich warten lassen.

Schützen Sie Ihre Investition!

Wurden die Erwartungen nicht oder nur knapp erfüllt, wird

eine Justierung fällig. Erfolgslose Massnahmen werden durch

neue Ideen ersetzt.

VON DER INITIATIVE ZUR ROUTINEZum respektvollen Umgang mit Kundenbedürfnissen gehört

auch der Dank für das Vertrauen und die Nachfrage der Zu-

friedenheit. Aber bitte schicken Sie keinen Standardfragebo-

gen, sondern eine persönliche Grusskarte. Oder rufen Sie an

und fragen Sie den Kunden, ob er an weiteren Informationen

zu Neuheiten interessiert ist. Ein freundliches «Ja bitte» oder

«Warum eigentlich nicht?» dürfen Sie als vollen Erfolg mit

nachhaltiger Wirkung verbuchen.

Das Floristenteam diskutiert auch, wie sie ihren Kunden trotz

Automatenbedienung danken und ihnen später neue Angebote

unterbreiten können. Sie legen den Blumensträussen eine Dan-

keskarte und einen Rabatt-Gutschein für den nächsten Strauss

bei. Sie lassen den Automaten den Dank aussprechen und einen

schönen Abend wünschen. Und sie bieten den Kunden beim On-

linebestellen einen gelegentlichen Newsletter für Neuheiten an.

ERFOLGSFAKTORENFokussieren Sie sich möglichst klar auf eine Kundengruppe.

Nutzen Sie die «moralischen Kräfte», die in Ihrem Team ste-

cken. Behalten Sie stets den Erfolg Ihrer kreativen Initiativen im

Auge und handeln Sie konsequent.

Zeigen Sie Ihren Kunden im Dialog, dass Sie Ihre Bedürfnisse

kennen und die passende Lösung anbieten. Danken Sie Ihren

Kunden und geben Sie Ihnen die Gelegenheit, sich ebenfalls

zu bedanken.

1 8 P R A X I S R E M O S C H Ä L L I B A U M

Ebenfalls Pionierstellung hielt er im Im-

mobilien- und Immobilienbewirtschaf-

tungsgeschäft. Remo Schällibaum hat

demnach nicht zuletzt den scharfen Blick

fürs Geschäft geerbt, sondern auch gleich

die Branche mit auf den Weg bekommen.

Als Architekt möchte sich der vielinte-

ressierte Geschäftsmann aber dennoch

nicht bezeichnen, auch wenn das seiner

angestammten Ausbildung entspricht.

Sein Interessensgebiet ist einfach viel zu

gross. Sein Drang, vorwärtszustreben

und neue Ideen umzusetzen, ist denn

auch bezeichnend für seinen Erfolg.

Er behauptet von sich, kein «Unter-

lasser», sondern ein «Unter-nehmer» zu

sein. Denn nur Letztere sind für eine

optimal funktionierende Wirtschaft und

Gesellschaft ein tragendes Gerüst. Was

das für Remo Schällibaum bedeutet?

Weiterhin neugierig bleiben, stets dazu-

lernen, Risiken eingehen und Verantwor-

tung übernehmen.

ZUTATEN FÜR DAS ERFOLGSREZEPTAls wichtigste Ingredienz für den Erfolg

stehen für Remo Schällibaum Empathie

und Passion an oberster Stelle. Das

selbst vorzuleben, was für ihn wertvoll

und wichtig erscheint. Nach Details

gefragt antwortet er mit einer Gegenfra-

ge: «Was denken Sie, wie oft CEOs eine

handgeschriebene Karte verschicken?»

UNTERNEHMER-GEN

U N D A N D E R E URSPRÜNGE

Er selbst verschickt regelmässig persön-

liche Grüsse, nicht nur zu Weihnachten,

sondern immer, wenn er es als wichtig

erachtet. Als weitere Zutat für sein Er-

folgsrezept verrät Remo Schällibaum,

nicht in Schablonen zu denken, sondern

die Sache vernetzt anzugehen. Er mar-

kiert ausserdem Präsenz und beweist

ein ganz persönliches Engagement und

Liebe zum Detail – in jeder Sache, die er

an die Hand nimmt.

CROSSMEDIAMit seinem Verlag FM MEDIA AG, den er

zusammen mit seinem langjährigen Weg-

gefährten, Wolfgang Perschel (seinerseits

dipl. Architekt ETH), 2012 gegründet hat,

beweist er einmal mehr, dass er das Er-

folgsrezept beherrscht. «Das Kundenbe-

dürfnis steht im Vordergrund, und nicht

das Füllen von Werbeplätzen», meint der

frisch gebackene Medienunternehmer.

«Es ist wichtig, dem Kunden seine Mög-

lichkeiten aufzuzeigen.» Crossmedia sei

für ihn das Erreichen von Kunden (Leser,

User, Werbekunden) auf verschiedenen

Kanälen, gleichzeitig aber auch das Er-

halten von Informationen auf denselben

Wegen. Crossmedia könne nur funktio-

nieren, wenn es eine Zweiwegkommu-

nikation sei. Zudem sei Crossmedia eine

Philosophie, die heute Standard sei – und

nichts Besonderes. Nach seinen Erfah-

rungen gefragt meint Remo Schällibaum:

«Die Schweiz denkt diesbezüglich noch

Wenn es so etwas wie ein «Un-ternehmer-Gen» gibt, hat Remo

Schällibaum bestimmt eines in die Wiege gelegt bekommen.

Kennt man dessen Vater, erhär-tet sich der Verdacht, Unterneh-

mertum wäre vererbbar. Der Junior gibt denn auch zu, die

unternehmerische Ader seines Vaters mit auf den Weg bekom-

men zu haben. Dieser führte bereits sehr früh ein Radio-/

TV-Geschäft und montierte als einer der Ersten Antennen auf

Schweizer Hausdächern.

M E D I A . C H A G

1 9W W W . W I R T S C H A F T S M A G A Z I N . C HREMO SCHÄLLIBAUM

Remo Schällibaum ist ein

Macher. Er ist dipl. Architekt

FH, bezeichnet sich selbst

aber als Wirtschaftsarchi-

tekten. Geboren am 17. März

1966, verheiratet mit Anke

und Vater einer einjährigen

Tochter Avy. Privat reist er

sehr gerne, liebt gutes Essen

und ausgesuchten Wein.

Im Belltree Tower (www.

the-belltree.ch) bietet er ein

ausserordentliches Ambiente

für Events. Er ist ein erklär-

ter Fan vom Zirkus und lässt

sich kaum eine Vorstellung

entgehen. Seinen Auftritt als

Sponsor bei den ZSC Lions,

«jetzt hätts gschället», kennt

bestimmt jeder Hockeyfan.

Als engagierter Supporter

beschäftigt er zwei Nach-

wuchstalente des GCK Lions

(NLB) und erbringt so einen

Beitrag zum Eishockeysport.

Der engagierte Geschäfts-

mann hat einige Firmen

gegründet und führt diese

teilweise zusammen mit

Partnern (Schällibaum +

Partner AG, Schällibaum

+ Partner PFM AG, bau-

gate 24 ag, Plankompetenz

AG). Seine Passion für die

klassische Musik zeigt sich

in einem überaus grossen

Engagement für den Verein

YOUTH CLASSICS (www.

youth-classics.com), dessen

Amt als Präsident er inne hat.

www.archifm.ch

etwas verschlossen; es wird oft schubladisiert.» Über seine Phi-

losophie im Verlagsgeschäft meint er: «Ich versuche, meine Kun-

den zu verstehen, höre ihnen aufmerksam zu und gehe den Weg

mit ihnen zusammen.» Er ist sich im Klaren, dass seine Kunden

letztlich nicht die Endkunden sind, sondern dass auch diese

wieder Kunden ansprechen und damit Erfolg haben können. Bei

jeder seiner Ausgaben des «archiFM»-Magazins denkt er des-

halb stets aus der Sicht des Kunden. Das geht mitunter so weit,

dass er Schreibfehler in den Inseraten seiner Kunden entdeckt.

ZUKUNFTDen berühmten Flaschengeist aus Aladins Wunderlampe

würde er bitten, den Menschen mitzuteilen, dass sie sich an

ihre ethischen Grund- und Glaubenssätze erinnern sollen.

Mit einem Beispiel bringt er sein feinfühliges Denken zum

Ausdruck: Von einem grossen Unter-

nehmen gibt es derzeit den bekannten

Werbeslogan «… für mich und dich». So

etwas ist für Remo Schällibaum schwer

verständlich, denn er hat gelernt, jeweils

den anderen an die erste Stelle zu setzen.

Richtigerweise müsste es also «… für

dich und mich» heissen. Die Umkehr der

Sitten, die er oft bemerkt, liegt ihm sehr

am Herzen. Als persönlichen Wunsch an

seine Zukunft meint er: «Auch in 20 Jah-

ren soll meine Tochter denken, dass sie

einen tollen Papa hat!» Avy wurde am

2. Juni 2012 geboren.

BEGRIFF «CROSSMEDIA» NACH WIKIPEDIADer Begriff «Crossmedia» wurde zunächst im Bereich des Desktoppublishing

verwendet und bezeichnet das Datenhandling bei der Aufbereitung von Texten,

welches eine medienübergreifende Nutzung des Contents ermöglicht. Heute bedeu-

tet Crossmedia eine Verbindung aus neuen Entwicklungen im Bereich Social und

Visual Media, für Schlagworte wie Web 2.0, Virtual Reality, Branded Entertainment,

Viral Media, Visual Music, Scientifi c Visualisation, Micromovies und die für Anwen-

dungen wie YouTube, Google Earth, fl ickr und Facebook stehen. Sie umfassen eine

Vielzahl von Möglichkeiten, Inhalte zu produzieren und zu verteilen. Der Einsatz

von Crossmedia-Strategien im Kultur- oder Medienbereich setzt zunehmend ein

Verständnis für die gesellschaftliche Bedeutung der visuellen und partizipativen

Mediennutzung voraus. Crossmedia verbindet zudem neue Entwicklungen in der

Partizipations- und Konvergenzkultur, Digital Media Literacy, medienkonvergente

Strategien, Transmedia Storytelling, Medienrecht und Cyberlaw und Crossmedia

Management. Nicht zuletzt birgt Crossmedia erhebliche Implikationen für die Me-

dientheorie. Im Zusammenhang mit Marketing bezieht sich der Begriff Crossmedia

auf den Kommunikationsmix einer Kampagne und bezeichnet den parallelen, ver-

netzten Einsatz mehrerer Instrumente.

2 0 P R A X I S D R . U W E L A U B E R

In der Spitzentechnologie ist die Kundengewinnung anspruchsvoll. Die Bedingungen sind Qualität, Profes-

sionalität, Referenzen und eine Top-Positionierung. Das Halten der Kunden und die damit verbundene Kunden-

pfl ege erfordern aber ebenso viel Arbeit. Bei der Kunden-gewinnung bauen wir von MAN Diesel & Turbo Schweiz AG auf den Vorteil, dass wir auf ein breites Beziehungs-netzwerk zurückgreifen können. Unser technologisches

Repertoire geniesst in der Branche höchstes Ansehen und unser Werk in Zürich, mit exzellent ausgebildeten Fach-kräften und Ingenieuren, gehört zu den Innovationstrei-

bern der Branche. Dies verschafft uns Reputationsvortei-le und erleichtert es, Neukunden zu akquirieren.

K U N D E N G E W I N N U N G U N D K U N D E N P F L E G E I M

GLOBALEN UMFELD

Allerdings zeichnet sich die Industrie-

güterbranche, in der wir agieren, durch

langlebige Geschäftsbeziehungen aus.

Zudem ist die Anzahl Kunden, die wir

mit unseren hochwertigen Anlagekom-

ponenten und Turbokompressoren für

die Öl- und Gasindustrie beliefern kön-

nen, beschränkt. Aus diesem Grund ist

für uns die Kundenbindung, sprich der

Aufbau und die Pfl ege von langfristigen,

zuverlässigen Partnerschaften, auf der

Suche nach Spitzenleistungen und Inno-

vation, zentral.

UNSER GESCHÄFTSMODELL In unserem Werk mitten in der Stadt Zürich, in den ehemaligen Hal-

len der Sulzer Escherwyss, produzieren unsere Ingenieure Kom-

pressoren und Anlagekomponenten für die Öl- und Gasförderung.

Unsere Auftraggeber sind dabei internationale Firmen wie BP, Shell,

Exxon, Linde oder Statoil. Am Produktionsstandort in Zürich, wo

über 1000 Mitarbeitende beschäftigt sind, werden die komplexen

Anlagekomponenten entwickelt, getestet und produziert. Bei den

Maschinen handelt es sich durchwegs um Einzelanfertigungen,

weil die Bedingungen an den Einsatzorten immer unterschiedlich

sind und deshalb andere Anforderungen an die Fördergeräte ge-

stellt werden. Bevor die Maschinen allerdings auf einer Erdgasplatt-

form im Indischen Ozean oder in einer Raffi nerie in einem Golfstaat

in Betrieb genommen werden, müssen sie in der Schweiz komplett

zusammengesetzt und intensiven Testreihen unterzogen werden.

Denn an ihrem Bestimmungsort müssen diese einwandfrei funkti-

onieren. Eine Betriebsunterbrechung würde rasch in die Millionen

gehen. Haben die Maschinen die Testreihen bestanden, werden sie

wieder in ihre Einzelteile zerlegt, um sie an ihrem Bestimmungsort

wieder komplett zusammenzusetzen und in Betrieb zu nehmen.


NACH DEM VERKAUF IST VOR DEM VERKAUFHeute genügt es nicht mehr, nur die beste Maschine zu bauen. Unsere Kunden möchten

darauf vertrauen, dass sie auch nach dem Kauf auf umfassenden Service zurückgrei-

fen können. Denn was nützt einem Kunden die höchste Ingenieurkunst, wenn er die

Maschine nicht bedienen oder Instand halten kann. After-Sales-Massnahmen, die den

Kunden nach einem erfolgreichen Geschäftsabschluss bzw. Verkauf an unser Produkt,

unsere Dienstleistungen und unser Geschäft binden, sind für uns deshalb zentral. Die

Kundenbeziehung endet für uns somit nicht nach dem Geschäftsabschluss, sondern die

gesamte Nutzungsdauer eines Produktes

rückt in den Vordergrund. Damit erhoffen

wir uns, mehr über die Wünsche unserer

Kunden zu erfahren, um diese Erkennt-

nisse und Erfahrungen auch in die Pla-

nung, Produktion und Vermarktung von

zukünftigen Produkten und Dienstleis-

tungen einbringen zu können. Daneben

ist es unser Ziel, unsere Kunden auch zu

Wiederholungs- und Zusatzkäufen anzu-

regen. Denn in der Regel lassen sich mit

After-Sales-Massnahmen höhere Margen

generieren als bei einem Neugeschäft.

WIR GEHEN DORTHIN, WO UNSERE KUNDEN SINDIn diesem globalen Umfeld, wo das eigentliche Innovationszentrum in Zürich ange-

siedelt ist, aber die Endmontage an Orten wie China, Amerika, Afrika oder Brasilien

erfolgt, wird die «Nähe zum Kunden» immer wichtiger. Aus diesem Grund haben wir

in den letzten Jahren sukzessive begonnen, eine globale Vertriebsstruktur aufzubauen.

Das Personal vor Ort ist mit Verantwortung und Kompetenzen ausgestattet, damit die-

se schlagkräftige, effi ziente Organisationen aufbauen können. Bei der Integration von

Maschinengruppen in komplexe Anlagen setzen wir mit Rahmenverträgen auf eine

langjährige Zusammenarbeit mit den Betreibern, um sämtliche betrieblichen Aspekte

feiner aufeinander abzustimmen. Damit verfügen unsere Kunden über einen direkten,

kompetenten Ansprechpartner für ihre spezifi schen Belange vor Ort. Durch die regionale

Verankerung sind wir zudem in der Lage, sprachliche und zeitliche Hürden zu umgehen.

DR. UWE LAUBER

führt die Schweizer

Gesellschaft der MAN

Diesel & Turbo, die Teil

des Geschäftsbereichs Öl

& Gas (ebenfalls unter

seiner Leitung) der MAN

Diesel & Turbo SE ist. Der

promovierte Maschinen-

bauingenieur verfügt

über 25 Jahre Erfahrung

im internationalen Ge-

schäft, von den Anfängen

als Inbetriebsetzer bis

zur heutigen Position

als CEO.

Hinter dem Namen MAN

Diesel & Turbo Schweiz

AG stecken mehr als

200 Jahre Erfahrung

und Wissen im Bau von

Turbomaschinen – von

Escher Wyss, Sulzer

bis BBC. In Zürich be-

schäftigt das Unterneh-

men heute über 1000

Angestellte und bietet

70 Auszubildenden eine

Lehrstelle.

www.man.eu

Thomas Jäggi, Geschäftsleiter, EES Jäggi-Bigler AG

Die EES Jäggi-Bigler AG ist Business Sunrise Kunde, weil auch sie innovative Lösungen effizient umsetzen.

Die EES Jäggi-Bigler AG bietet ihren Kunden schlüsselfertige Komplett-Systeme zur effizienten Energiegewinnung. Um ihre elektronischen Kommunikationssysteme ressourcenschonend und zentral zu koordinieren, setzt die EES Jäggi-Bigler AG auf die Dienstleistungen von Business Sunrise. Wechseln auch Sie zu Business Sunrise. Weil Sie dort nicht nur die attraktivsten Kommunikationslösungen erhalten, sondern auch einen Service, der genau auf Sie abgestimmt ist. business-sunrise.ch


COMPLIANCE WIRD IMMER WICHTIGERDurch die zunehmende Globalisierung und Vernetzung ist auch die Transparenz

gestiegen. Der Verstoss gegen lokale Gesetze und Standards birgt für Unternehmen

immer grössere Reputationsrisiken, auch wenn sich Produktionsanlagen an den

entlegensten Orten der Welt befi nden sollten. Aus diesem Grund wird die Kenntnis

von lokalen Gegeben- und Gepfl ogenheiten auch für uns immer zentraler. Denn un-

sere Kunden müssen sich darauf verlassen können, dass unsere Anlagekomponenten

den lokalen Standards und rechtlichen

Best immungen und Anforderungen

entsprechen. Aus diesem Grund pfl egen

wir ein umfangreiches Compliance-

Managementsystem, um im Sinne einer

nachhaltigen Unternehmensführung zu

wirtschaften und gleichzeitig die Kun-

denbindung zu stärken.

SICHERHEIT Das Thema Sicherheit wird immer wich-

tiger. Sowohl im Bereich der Produktion

als auch als Entscheidungsfaktor in Ver-

tragsverhandlungen resp. in der Phase

des Kundengewinns. Einerseits geht es

hier um Aspekte der Produktsicherheit.

Unsere Anlagekomponenten kommen

oft in schwer zugänglichen Orten zum

Einsatz, wo sie über eine längere Zeit-

dauer, manchmal über Jahre, nur unter

grössten Anstrengungen und Aufwand

gewartet werden könnten. Hier muss

die Qualität einwandfrei stimmen, denn

mangelhafte Produktion kann beispiels-

F A Z I T

Aufgrund der Langfris-

tigkeit der Kundenbe-

ziehungen in der Inves-

titionsgüterindustrie,

unserer klaren Markt-

führerschaft und unserer

Referenzen steht bei uns

weniger die Kundenge-

winnung als vielmehr

die Kundenbindung

im Vordergrund. Dabei

sind es vor allem zwei

Aspekte, die immer wich-

tiger werden: Einerseits

sind dies After-Sales-

Massnahmen, welche die

Geschäftsbeziehung über

den ganzen Produktle-

benszyklus verfolgen.

Andererseits ist es die

«Nähe zum Kunden», sei

es nun räumlich, indem

zunehmend regionale

Vertriebsorganisationen

aufgebaut werden, oder

durch die Einbindung

von Kunden in den Pro-

duktionsentwicklungs-

prozess.

weise bei der Förderung von Öl- und Gasvorkommen schwer-

wiegende Konsequenzen für die Umwelt und die Unterneh-

mensreputation haben. Zudem kann ein Betriebsausfall schnell

die Kosten in die Millionen treiben. Auf der anderen Seite

stellt die Arbeitssicherheit einen nicht zu vernachlässigenden

Faktor dar, der immer häufi ger zur Bewertung der Prozessgüte

herangezogen wird. Zur Unfallprävention hat MAN Diesel &

Turbo Schweiz AG einen umfangreichen Sicherheitsparcours

entwickelt für die praktische Mitarbeiterschulung wie auch für

externen Unterricht. Ein solcher Lehrgang ist in dieser Dimen-

sion in unserer Industrie einzigartig und unterstreicht unseren

Willen, sichere Produkte und Dienstleistungen anzubieten wie

auch höchstmögliche Sicherheit während der Produktion und

der Fertigung vor Ort zu garantieren.

EINBINDUNG DER KUNDEN IN DIE PRODUKTENTWICKLUNG Die «Nähe zum Kunden» darf nicht nur räumlich verstanden

werden. Es geht ebenso darum, die Bedürfnisse der Kunden

bereits in der Produktentwicklung zu antizipieren. Eine Stra-

tegie, die alleine auf Qualitätsführerschaft setzt, ohne auf die

konkreten Qualitätsansprüche der Kunden einzugehen, ist von

vornherein zum Scheitern verurteilt. Die frühzeitige Identifi -

kation und Erschliessung der Kundenanforderungen ist in der

Investitionsgüterindustrie essentiell, denn im Unterschied zu

Konsumgütermärkten, können keine umfangreichen Produkt-

vorlauftests mit einer Vielzahl von Anwendern in abgeschotteten

Testmärkten durchgeführt werden. Aus diesem Grund setzen

wir bei der Entwicklungsarbeit immer wieder erfolgreich auf die

Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Jüngstes Beispiel stellt

die Entwicklung des weltweit ersten Unterwasserkompressors

dar, der noch an Gas- oder Ölreserven unter dem Meeresgrund

herankommt, wenn den Plattformen an der Wasseroberfl äche

der Schnauf ausgeht. In Zusammenarbeit mit dem norwegischen

Energiekonzern Statoil defi nierten unsere Ingenieure und an-

deren Fachkräfte in Zürich Vorprojekte, testeten Komponenten

auf Herz und Nieren, bis sie einen Reifegrad erreichten für den

kommerziellen Bau. Dieses Jahr werden diese Kompressoren

im Wert von 100 Millionen Franken ausgeliefert und bereits im

nächsten Jahr werden die Maschinen auf dem Asgard-Gasfeld

200 Kilometer vor der Küste Norwegens in bis zu 300 Meter Tiefe

zum Einsatz kommen.

2 4 P R A X I S H A N S P E T E R F R E I

ALLES REDEN IST ZWECKLOS, WENN DAS VERTRAUEN FEHLT

Viele unternehmerische Kaufentschei-

dungen weisen kein hohes Mass an

echtem Vertrauen auf. Der erste Grund

dürfte in der heut igen dominanten

Geschäftsideologie liegen, welche den

Wettbewerb zwischen Anbietern und

Kunden betont. Zweitens basieren die

meisten Verkaufsmethoden auf verkäu-

ferzentrierten, rationalen Modellen. Und

drittens scheut man das Risiko, sich dem

anderen womöglich auszuliefern.

Der Kauf von komplexen Produkten oder

professionellen Dienstleistungen voll-

zieht sich in einem Zwei-Schritte-Verfah-

ren: Screening und Selektion. Screening

ist mehrheitlich rational, die Selektion

hingegen stark emotional geprägt. In der

Screening-Phase schauen Käufer auf das

Unternehmen, in der Selektionsphase

hingegen auf den Verkäufer. Menschen

ziehen es vor, das, was sie sowieso kaufen

müssen, von jemandem zu kaufen, dem

sie vertrauen. Damit die Beziehung eine

echte Chance hat, muss sich der Verkäufer

für den Kunden wahrhaftig interessieren.

Wenn das Hauptziel darin besteht, dem

Kunden zu helfen, die richtige Entschei-

K O N T R O L L E I S T G U T ,

VERTRAUEN IST BESSER!

dung zu treffen, spürt dies der Kunde und beginnt zu vertrauen.

«Wenn Sie dafür sorgen, dass der Kunde seine Ziele erreicht,

dann sorgt der Kunde dafür, dass Sie Ihre Ziele erreichen.»

Wenn es dem Verkäufer hingegen in erster Linie darum geht,

seine Ziele zu erreichen, dann wird er damit keinen Funken

Vertrauen schaffen, zumindest nicht nachhaltig. Bei komplexen

Produkten und professionellen Dienstleistungen (z. B. Beratun-

gen) ist das ein garantiertes Misserfolgsrezept.

Vertrauensbasierter Verkauf ist defi nitiv kein Widerspruch. Der

einzige Grund, warum er auf den ersten Blick möglicherweise et-

was exotisch klingen mag, liegt in der Tatsache begründet, dass

er (noch) kaum praktiziert wird. Das ändert sich in der Zukunft!

FUNDAMENTALES ZUM THEMA «VERTRAUEN»Wenn jemand einem anderen vertraut und diese Person ver-

trauenswürdig ist, dann besteht Vertrauen. Wenn man von

einem Unternehmen sagt, dass es glaubwürdig oder gewis-

senhaft oder auf die Kundeninteressen fokussiert ist, beziehen

sich diese Attribute immer auf das Personal. Vertrauen ist

immer persönlich, nicht institutionell. Lenin gebrauchte häufi g

das russische Sprichwort «Dowerjai, no prowerjai» (Vertraue,

aber prüfe nach). Der Spruch «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist

besser», der ihm zugeschrieben wird, ist übrigens in seinen

Werken nicht nachzuweisen. Zudem, für unsere Zwecke trifft

das Gegenteil zu. Wahres Vertrauen braucht nicht verifi ziert

zu werden, denn wenn das getan werden muss, besteht kein

Vertrauen! Vertrauen benötigt (fast) keine Zeit. Im Gegensatz

zur populären Meinung, dass Vertrauen Zeit braucht, vertrau-

en Menschen schnell. Denken Sie dabei an einen Arztbesuch

Vertrauen und Verkauf. Wie soll das denn gehen? Ist das nicht ein Widerspruch in sich? Es ist offensichtlich, dass die beiden Begriffe selten im gleichen Kontext genannt werden. Käufer sind skeptisch, manchmal zynisch, wenn es darum geht, «verkauft» zu werden. Oftmals zu Recht. Der Grund ist ein einfacher – sie fürch-

ten, dass der Verkäufer primär an seine Interessen denkt. Auf der anderen Seite kennen Verkäufer dieses Dilemma nur zu gut. Einerseits wollen sie den Kunden

längerfristig behalten, andererseits wollen und brauchen sie den Auftrag.


HANS PETER FREI

verfügt über 25 Jahre

Erfahrung im Industrial

Sales & Marketing. Dem

Maschinenbaustudium

am Abendtechnikum Zü-

rich folgten betriebswirt-

schaftliche Weiterbildun-

gen zum Verkaufsleiter

und Marketingleiter.

1992 gründete er das Un-

ternehmen The Sales Re-

sults Company. Seine Ar-

beit als Speaker, Trainer

und Autor zeichnet sich

durch grosse Praxisnähe,

überzeugende Techniken

und Engagement aus.

Er ist ein fesselnder Prag-

matiker, der die profun-

den Erfahrungen seiner

Verkaufstätigkeit direkt

in seine Arbeit integriert.

Als Unternehmer zeich-

net er sich durch seinen

Ansatz und die Umset-

zung von Vertrauen und

Einfachheit in Führung

und Verkauf aus. Er

ist Gastdozent an der

ETH Zürich und Autor/

Co-Autor verschiedener

Bücher und zahlreicher

Fachartikel.

www.hanspeterfrei.com

bei einem Spezialisten, den Sie das erste Mal sehen. Vertrauen

ist ein Mix von rationalen und emotionalen Elementen, wobei

Letztere meist Vorrang haben. Menschen entscheiden so gut

wie immer augenblicklich, ob sie Ihnen vertrauen – ohne gross

zu überprüfen.

WIE WIRD MAN VERTRAUENSWÜRDIG?Ich bin seit über 20 Jahren von der ausschlaggebenden Bedeu-

tung des Vertrauens im Verkauf überzeugt. Damit stehe ich

beileibe nicht alleine da. Wenn ich Seminarteilnehmer nach

der Relevanz des Vertrauens bei ihrer Tätigkeit frage, so er-

halte ich fast ausschliesslich ein überzeugtes «sehr wichtig»

als Antwort. Wenn ich dann nachfrage, wie sie Vertrauen im

Alltag schaffen, wird die Anzahl Vorschläge schon sehr über-

sichtlich. Wie wird man vertrauenswürdig? In ihrem exzellen-

ten Buch «The Trusted Advisor» geben die Autoren Maister/

Green/Galford auf diese Frage mit ihrer Trust Equation eine

pragmatische Antwort:

V = Vertrauenswürdigkeit I = Intimität G = Glaubwürdigkeit S = Selbstorientierung Z = Zuverlässigkeit

Es geht bei dieser Formel lediglich um ein Bezugssystem

und keinesfalls um ein wissenschaftliches Fazit. Alle vier

Komponenten sind bedeutsam. Sie haben mit Worten (Glaub-

würdigkeit), Taten (Zuverlässigkeit), Intimität (Emotionen)

und Motiven (Selbstorientierung, Eigennutz) zu tun. Vertrauen

ist mehrdimensional. Jemand vertraut der Kompetenz eines

anderen, doch misstraut seinen Motiven. Oder man traut dem

Scharfsinn einer Person, doch lehnt man seine Art, wie er mit

uns umgeht (Intimität), ab. Die Werte über dem Bruchstrich

sollten möglichst gross, jener im Nenner möglichst klein sein.

Eine tiefe Selbstorientierung ist primär eine Frage des Mind-

sets; der Skillset spielt dabei eine eher untergeordnete Rolle.

DIE ROLLE DES VERTRAUENS IM VERKAUFSelbstredend ist Vertrauen nicht zu jeder Zeit und bei allen

Kaufakten gleich wichtig. Wenn Sie bei einem Discounter Mund-

wasser kaufen oder bei McDonalds einen Big Mac mit Pommes

bestellen, dann sind Sie am Aufbau einer Beziehung mit dem

Personal an der Kasse oder hinter der Theke wenig interessiert.

Ebenso wenig interessiert Sie deren Meinung zu dentalen oder

diätetischen Fragen. Bei dieser Art von Einkäufen wollen wir vor

allem eines – einen effi zienten und effektiven Ablauf.

Im Gegensatz dazu gibt es Situationen, bei denen wir ohne

ausreichendes Vertrauen in den Verkäufer den Kauf mit grosser

Wahrscheinlichkeit nicht tätigen. Denken Sie an eine Situation

zurück, bei der Sie etwas kauften, von dem der Verkäufer we-

sentlich mehr verstand als Sie. Wie verhielten Sie sich? Ihre Re-

aktion war vermutlich ein Mix aus mehreren Faktoren. Erstens

wollten Sie Informationen zum Produkt oder zur Dienstleis-

tung, damit Sie sich sicherer fühlten. Zweitens wollten Sie nicht

als unkundig erscheinen; der Kunde heisst schliesslich Kunde,

weil er kundig ist. Und drittens wollten Sie herausfi nden, ob

Sie dem Verkäufer vertrauen können. Vertrauensbasiertes

Verkaufen orientiert sich an Einstellungs- und Wertprinzipi-

en; deshalb ist es nicht an einen bestimmten Verkaufsprozess

gebunden. Damit lässt sich die Wirkung jedes Prozesses signi-

fi kant steigern!

SIZGV ++

=

2 6

Das umfassendste Dienstleistungspaket für die Hos-pitality-Branchen kommt von der Innoma GmbH in

Wetzikon. Es vernetzt die verschiedensten Angebote auf vielfältigen Medienplattformen in den Bereichen B2B,

B2C und C2C. Ganz oben auf der Prioritätenliste steht die Neukundengewinnung für Hotels, Restaurants und

deren Zulieferer. Das Wirtschaftsmagazin sprach mit Heidi Golay-Keller, Inhaberin der Innoma GmbH.

U N S E R E K U N D E N

P R O F I T I E R E N V O N UNSEREM VORSPRUNG FRAU GOLAY, WIE BEGINNT MAN

EIN SO VIELFÄLTIGES ANGEBOT? KOMMEN SIE AUS DER BRANCHE?

Nein, ich komme aus dem Marketing- und Werbebereich und das war wohl auch ent-scheidend für den Erfolg. In den Neunziger-jahren durfte ich für meine Klienten unter anderem viele Seminare, Events und Messe-auftritte organisieren. Aber das war nicht so einfach. Um mich im lokalen Gastgewerbe zu-rechtzufi nden, musste ich umständlich in ge-druckten Unterlagen nachblättern, die entwe-der nicht griffbereit oder nicht mehr auf dem neusten Stand waren. So verlor ich viel Zeit und damit entstand die Idee, gastro-tipp.chzu entwickeln, eine Online-Plattform, wo man blitzschnell geeignete Hotels, Seminar-räume und Restaurants fi ndet.

HEIDI GOLAY-KELLER

wagte 1990 den Schritt in

die Selbstständigkeit. Ihre

Fachgebiete waren das

Direct Marketing sowie

die Bereiche Marketing

und Kommunikation. In

mehreren nationalen und

internationalen Unter-

nehmen sammelte sie

während über 25 Jahren

wertvolle Praxiserfahrung

und entwickelte damit die

kreative Seite ihres Natu-

rells, für das sie mehrfach

ausgezeichnet wurde. Im

Jahr 2000 lancierte sie den

Schweizer Gastronomie-

und Hotelführer und mach-

te ihn zu ihrer Hauptaufga-

be. Die optimal vernetzte

Innoma GmbH beschäftigt

zurzeit acht Mitarbeitende

in der Schweiz.

Internet-Plattformen und

Brands der Innoma GmbH:

gastro-tipp.ch: Schweizer

Gastronomie- & Hotel-

führer; gastroplanet.ch:

Restaurants in und um

Zürich; hobbygourmet.ch:

Geniesser und Hobbyköche

tauschen sich aus; gastro-

facts.ch: das Business-Por-

tal mit Einkaufsführer für

die Hospitality-Branche;

logofood.ch: werben mit

Vitaminen; topin.ch: das

führende Ausfl ugsportal

mit über 177 000 Ideen.

www.innoma.ch

P R A X I S H E I D I G O L A Y - K E L L E R


WAR DAS NICHT ETWAS RISKANT? SIE KONNTEN JA NICHT AUF ERFAHRUNGEN MIT ÄHNLICHEN PROJEKTEN ZURÜCKGREIFEN.

Ich war von Anfang an von der Idee überzeugt, wusste aber auch, dass man damit nicht zöger-lich beginnen darf. Die Plattform musste ab dem ersten Tag funktionieren.

WIE KONNTEN SIE IHRE KUNDEN DAVON ÜBERZEUGEN, DASS SIE MIT IHRER WERBUNG UND PRÄSENZ BEI IHNEN EINEN OPTIMALEN GEGENWERT BEKOMMEN?Sehr konsequent bewarb ich von Anfang an intensiv den Endkunden, also den möglichen Gast. Ich kaufte Zehntausende von Adressen ein und investierte einen bedeutenden Teil des Umsatzes in Beteiligungen an atypischen Messen, Inseratekampagnen sowie Plakaten an Messen, in Bahnhöfen und Verkehrsmit-teln. Die Plattform wurde von Anfang an intensiv genutzt und das war für mich das stärkste Argument für die Neukundenge-winnung. Zudem beraten wir unsere Kunden laufend, wie sie ihre Einträge optimieren und neusten Entwicklungen anpassen können. Ein starkes Argument ist auch unser vorzügliches Preis-Leistungs-Verhältnis. Für höchstens 490 Franken pro Jahr erhalten unsere Kunden Anfragen und Buchungen über gastro-tipp.chkommissionsfrei und dürfen zum Beispiel auch Videos sowie Links auf ihre eigene Web-site platzieren.

HAT GASTRO-TIPP.CH LANGFRISTIG ERFOLG? HEUTZUTAGE GIBT ES

DOCH VIELE PORTALE UND WEITERE SUCHMÖGLICHKEITEN.

Unsere Kunden profitieren von unserem Vorsprung und von der hoch professionellen Gestaltung und Bewirtschaftung der Platt-form. Sucht man ein bestimmtes Hotel oder Restaurant – natürlich auch über die App auf dem Smartphone –, kann man es besonders anwenderfreundlich über 180 Kriterien her-ausfi ltern und fi ndet für den Muttertag das mittelpreisige Restaurant am Aareufer mit Vegi-Angebot, Kinderspielplatz und Fumoir für den Grossvater. Oder den Gastrotempel mit mindestens 18 Gault-Millau-Punkten im Raum Biel-Solothurn, das besonders leistungsfähige Seminarhotel im Appenzel-lerland oder gar das heimelige Romantikhotel ganz abseits im Centovalli für die silberne Hochzeit. Das gibt es nur bei uns, und damit generieren wir auch über 575 000 Seiten-aufrufe pro Monat. Einmal waren es sogar 787 000. Ausserdem profi tieren die Kunden von unseren intelligenten Vernetzungen, zum Beispiel mit dem Freizeitportal topin.ch.

2008 ÜBERNAHMEN SIE AUCH DIE GESCHÄFTSFÜHRUNG DER EINKAUFSPLATTFORM GASTROFACTS.CH UND ERWAR-

BEN DIESE 2011. WAR DAS EIN GUTER SCHACHZUG?Als man mir gastrofacts.ch anbot, kannte ich die Synergien zwischen den beiden Plattformen und die sich daraus ergebende Win-win-Situ-ation. Die Kundschaft von gastrofacts.ch kann gezielt auf ein riesiges Angebot von Nahrungsmitteln, Getränken, ganzen Einrichtungen und Dienstleistungsangeboten zugreifen und bietet anderseits unseren Zu-lieferkunden die Möglichkeit, unter besten Voraussetzungen zu werben. Und weil all diese Kunden stets gute Erfahrungen mit unseren Dienst-leistungen machen, bleiben sie unserem Angebot treu.

DANN GIBT ES JA AUCH NOCH DAS GASTROFACTS-BUSINESSMAGAZIN.

Ja, das ist Ausdruck unseres crossmedialen Konzepts. Crossmedia und Medienkonvergenz sind wesentliche Erfolgsfaktoren in unserem inno-vativen Marketing. Nur ein Beispiel: Wer einen Eintrag auf gastrofacts.ch bucht, landet auch in der gastrofacts-App und ohne grosse Mehrkos-ten in der redaktionell unabhängigen Branchenpublikation (gastrofacts-Businessmagazin) sowie in dessen E-Paper (abrufbar auf www.gfbm.ch). Damit profi tiert der Kunde zusätzlich von der hohen Qualität und Wertigkeit dieses Printproduktes, das sich durch gründlich recherchier-te Hintergrundinformationen von anderen Medien abhebt.

SO ARBEITEN SIE ALSO IM B2B-BEREICH FÜR BEZIEHUN-GEN ZWISCHEN HOTELS UND RESTAURANTS MIT IHREN

LIEFERANTEN, IM B2C-BEREICH FÜR DIE KUNDENGEWIN-NUNG IM GASTGEWERBE UND AUCH IM C2C-BEREICH MIT HOBBYGOURMET.COM, WELCHES NOCH DEN ENDSCHLIFF

GENIESST. MACHT DAS SINN?Wir haben erkannt, dass die Vernetzung über mehrere Ebenen enorm wichtig ist. Schon jetzt haben wir Daten von rund 38 000 Gastro- und Hotelinteressierten, die wir wiederum im Interesse unserer Kunden nutzen können.

MACHT INNOMA WEITER MIT DER VERNETZUNG?Ganz bestimmt. Bestehende Dienstleistungen bauen wir laufend aus, suchen neue Kooperationen, und mit einem Jobportal werden wir auch neue Wege bei der Rekrutierung im Hospitality-Bereich ein-schlagen. Ein ganz persönliches Anliegen von mir ist die Integration benachteiligter Menschen sowie die Nachwuchsförderung in einer Branche, die das bitter nötig hat. Da schwirren noch manche Ideen in meinem Kopf.

Computacenterzeigt Präsenz am Arbeitsplatz –365 Tage im Jahr.

Full-Service für Ihre PC-Arbeitsplätze

Mit unseren Dienstleistungen rund

um die PC-Arbeitsplätze von End-

benutzern setzen wir uns während

365 Tagen im Jahr für Ihre IT-In-

frastruktur ein. Vor Ort, online oder

mit unserem Help Desk.

Wir optimieren Arbeitsabläufe,

übernehmen den vollständigen

Support des IT-Arbeitsumfelds,

garantieren Full-time-Verfügbarkeit

der personellen und technischen

Ressourcen und engagieren uns

für kostengünstige IT-Lösungen

in Ihrem Betrieb.

Hans Zürcher, COO

Con

cept

by

ww

w.s

tier

.ch

Computacenter AGRiedstrasse 148953 Dietikonwww.computacenter.ch

2 9P R A X I S S T E F A N S P I T Z

Diese Seite des neuen Aufbruchs war gegeben. Nun hiess es,

neue Formen zu fi nden, die weiter führen, als es der traditionel-

le Kanon der Gestaltung gedrechselter Produkte vorgibt. Wir

alle kennen wohl noch die fi ligranen Spinnräder, die kunstvoll

gestalteten Notenständer, die in unterschiedlichsten Varianten

ausgeführten Staketen, welche die Treppen so vieler alter Häu-

ser schmücken. Diese klassischen Drechslereiprodukte haben

über Jahrzehnte das Fundament und auch das Image eines

ganzen Berufes gebildet.

Doch nicht nur die Formen wollten neu erdacht sein, auch die

Anwendungsmöglichkeiten von Holz sollten und mussten

erweitert werden. Stefan Spitz, der nun sein ganzes Interesse

auf das Neue richtete, kam zur Erkenntnis, dass der Anspruch,

bisher nicht Gekanntes zu schaffen, nicht als einsamer Wolf

zu verwirklichen sei. Dieser Input kann nur im Austausch mit

den Ideen und Träumen anderer gelingen. Er entwickelte mit

grossem Gespür die Fähigkeit, Menschen zu erkennen, die auch

einem Traum nachjagen, die gleichzeitig zu den Träumen auch

realistische, umsetzbare Antworten suchen und fi nden.

D A S C R E D O I S T , GUTES DESIGN UNDSOLIDES HANDWERK H A R M O N I S C H

M I T E I N A N D E R Z U V E R B I N D E N

Daher arbeitet Stefan Spitz von Beginn

an mit erfahrenen DesignerInnen zusam-

men, die mit Leidenschaft neue Bereiche

für den Werkstoff Holz erschliessen

wollen. Die kühne, verrückte, verzwick-

te, manchmal auch verblüffend einfache

Ideen haben und daraus eigenständige

Produkte entwickeln. Produkte, die vol-

ler Kreativität und Sinnlichkeit stecken,

die dem Alltag gewachsen sind und die

trotzdem die Leichtigkeit haben, dem

Alltag auch einmal entfl iehen zu können.

Es entstehen unterschiedlichste Objekte,

die trotz aller Vielfalt eine gemeinsame

Wurzel haben – den unbedingten Willen

zu gutem, zeitlosen Design und hoher

Qualität.

Aufgewachsen in der kargen Welt des

bis zu 1500 m hohen Südschwarzwaldes,

mit langen, schneereichen Wintern und

kurzen, oft kühlen Sommern, ist Stefan

Spitz die Notwendigkeit des nachhaltigen Verhaltens von

Kindheit an gewohnt. Daher ist in der neuen Ausrichtung des

Unternehmens der Aspekt der nachhaltigen Produktion sehr

naheliegend. Neben der Herstellung aller Produkte durch den

eigenen Betrieb und den kurzen Wegen bei der Beschaffung

der benötigten Materialien ist der Verzicht auf die Verwendung

tropischer Hölzer die logische Konsequenz. Die Produkte

entstehen aus heimischen Hölzern – Buche, Eiche, Nussbaum

Im Jahr 1993 wird designimdorf von Stefan Spitz gegründet. Der Drechsler-meister hat schon früh die Vision, aus seinem traditionellen, handwerklich

anspruchsvollen Beruf heraus eine neue zeitgemässe Formsprache zu entwi-ckeln. Die 100-jährige Historie eines traditionsreichen, in der vierten Generati-on geführten Familienbetriebes liefert die Erfahrung, die wahrhaft meisterhafte

handwerkliche Fertigkeit, das fast blinde Verständnis für den Werkstoff Holz.

3 0 P R A X I S S T E F A N S P I T Z

und Ahorn sind hier vor allem zu nennen. Diese Hölzer de-

cken eine breite Farbpalette ab, welche die vielfältigen Formen

zusätzlich betonen. Sägewerke aus dem Schwarzwald liefern

die Hölzer in jeder gewünschten Ausführung. Die Produkte

werden meist mit umweltfreundlichen Ölen und Wachsen

oberfl ächenbehandelt. Bei einigen Artikeln (Tabletts u. Ä.) wird

zu Gunsten der besseren Handhabung Wasserlack verwendet.

Die Verpackungen bestehen vorwiegend aus Papier und Kar-

ton, Geschenkkarten und kleinere Produkte werden auch in re-

cycelbarer PE-Folie angeboten. Zur Firmenphilosophie gehört

genauso die umweltgerechte Verwendung der Holzabfälle, die

zu Pellets verpresst werden und so leicht handhabbar verheizt

werden können. Der geschlossene Kreislauf der Emissionen

der Produktionsmittel ist dadurch in weiten Teilen gegeben. All

diese Kriterien machten designimdorf vor 20 Jahren zu einem

der ersten Anbieter von innovativen Holzprodukten in ganz

neuen Anwendungsbereichen. Damit öffnete das Unternehmen

einen neuen Markt für das bis dato als «schwierig» geltende

Holz, dies führte zu einer wahren Renaissance des Werkstof-

fes. Die Präsentation der Produkte erfolgt von Beginn an auf

den wichtigen Konsumgütermessen im In- und Ausland. Hier

werden die neuesten Kreationen und die bewährten Klassiker

in eindrucksvoller und dekorativer Weise vorgestellt, hier ist

die aussergewöhnliche Formgebung und die hohe Qualität der

Produkte am besten zu vermitteln, hier fi ndet der direkte Aus-

tausch mit dem Kunden statt. Und nicht nur die Kunden sind

begeistert – die Verleihung verschiedener Designpreise bestärkt

designimdorf auf seinem Weg.

Heute finden sich die Produkte von designimdorf auf der

ganzen Welt. Egal ob im KADEWE in Berlin, im MOMA-Mu-

seumsshop in New York oder Tokio, bei Jelmoli oder Globus in

der Schweiz, ob im kleinen, feinen inhabergeführten Designla-

den in Australien, in exklusiven Möbelhäusern oder im Buch-

handel um die Ecke, überall, wo Freude, Gespür und Interesse

an Design und Qualität vorhanden sind, ist designimdorf ver-

treten. Da das Unternehmen alle seine Produkte selbst herstellt,

sind natürlich auch individuelle Umsetzungen von Produkten

realisierbar. Dieser Bereich nimmt zunehmend einen immer

grösser werdenden Umfang an. designimdorf kommt hier am

weitesten dem Wunsch des Kunden nach, Produkte weitab

vom Massenmarkt erwerben zu können. Die langjährige Er-


STEFAN SPITZ

Drechslermeister Stefan

Spitz, D-Bernau im

Schwarzwald

Aus einem Hand-

werksbetrieb in vierter

Generation hat sich die

Drechslerei Stefan Spitz

zu einem spezialisierten

Unternehmen für Hand-

läufe in dem Bereich

Treppen- und Objektbau

entwickelt. Im Jahre

1993 wurde die Firma

designimdorf gegründet.

designimdorf entwickelt

und vertreibt design-

orientierte Produkte in

Holz- und Holzkombi-

nationen mit anderen

Materialien. Aus einem

gestandenen Drechslerei-

Meisterbetrieb haben sich

bis heute zwei moderne

Unternehmen mit aktuell

45 Mitarbeitenden entwi-

ckelt, die die Bearbeitung

von Holz in den Mit-

telpunkt des Schaffens

stellen.

www.designimdorf.de

fahrung, der Spirit, Neues zu schaffen und der Wunsch, dem

Kunden das optimale Produkt anbieten zu können, ergeben die

ideale Grundlage zur Umsetzung. Die natürlichen Werkstoffe,

allen voran natürlich die einheimischen Hölzer – von massiv

bis hin zu transluzentem Feinholz – ermöglichen schöne und

hochwertige Artikel, die weit über das hinausgehen, was man

sich als so genanntes Werbegeschenk

vorstellt. Die enge Verbindung mit dem

Kunden, immer am Kern der Ausgangs-

idee bleibend, eigene handwerkliche

Fertigung verbunden mit hohem tech-

nischen und gestalterischen Know-how,

schaffen schnell und unkompliziert das

Produkt, welches die Idee des Auftrag-

gebers und den Anlass am besten zum

Ausdruck bringt. Das alles lässt sich

auch in kleineren Aufl agen realisieren.

Der engagierte Aussendienst, der durch

ein motiviertes Team am Stammsitz in

Bernau unterstützt wird, führt die Maxi-

men des Unternehmens konsequent fort.

So ist der normale Ablauf, ebenso wie

die Umsetzung individueller Lösungen,

stets effi zient, freundlich und immer am

Kundeninteresse orientiert.

Basierend auf all diesen Elementen ent-

wickelt sich bis heute ein stetig wachsen-

des Unternehmen, das nach wie vor die

Bearbeitung von Holz in den Mittelpunkt

seines Schaffens stellt. designimdorf ist

darüber hinaus immer auch offen für

neue Materialien, neue Kombinationen

von verschiedenen Werkstoffen. Ein

befruchtender Aspekt für die gesamte

Entwicklung von designimdorf, die

Auseinandersetzung mit den neuen Ma-

terialien, vermittelt neue Erkenntnisse

und Lösungen, die wiederum in neuen

innovativen Produkten ihre beste Ver-

wirklichung fi nden.

Das Credo, gutes Design und solides

Handwerk harmonisch miteinander zu

verbinden, wird bei designimdorf bis

heute jeden Tag mit Leidenschaft neu

eingefordert, neu gelebt, neu interpretiert.

3 2 P R A X I S E R W I N M E I E R - H O N E G G E RERWIN MEIER-HONEGGER

hat nach der Berufsaus-

bildung an der Garten-

bauschule Lullier/Genf

parallel zum Mitaufbau

des Familienbetriebs die

gesamte Branche durch

seine weitreichende

Verbandstätigkeit in

diversen internationalen

Funktionen mitgeprägt.

Zusammen mit seiner

Schwester leitet er heute

das Familienunterneh-

men mit rund 200 Mitar-

beitenden.

Die Firma Ernst Meier

AG wurde 1894 als Sa-

menhandlung gegründet

und betreibt heute als

Hauptgeschäftszweig

ein Einzelstandort-Gar-

tencenter mit umfangrei-

chem Gastronomie- und

Seminarangebot. Die

Kernkompetenzen

werden mit eigenem Pro-

duktionsstandort sowie

Gartenbau- und Pfl ege-

Dienstleistungsabteilung

ergänzt.

www.meier-ag.ch


Knappe Margen, ein unsicheres wirtschaftliches Umfeld, die Unberechenbarkeit wegen Wetterabhängigkeit und die Historie eines erfolgreichen Traditionsunternehmens sind Rahmenbedingungen, welche den Mut in enge Schranken weisen. Besonders die Errungenschaften der Vergangen-heit lähmen die Lust, aus den Erfolgspfaden der Vorgän-

gergenerationen auszuscheren und Neues zu wagen.

MUT, GEWOHNTE WEGE ZU VERLASSENDer gärtnerische Detailhandel ist eine Branche mit geringer Wert-

schöpfung und erheblichem Risiko. Hauptherausforderungen sind

die absolute Saisonalität und Wetterabhän-

gigkeit. Um die 50% eines Jahresumsatzes

müssen in den drei Frühlingsmonaten

erwirtschaftet werden. Und selbst in diesen

konzentrierten Phasen bleibt das Geschäft

wetterabhängig: Lediglich bei «Gartenwet-

ter» werden die Gartencenter und Endver-

kaufsgärtnereien bestürmt.

Weitere Herausforderungen sind Raum- und

Pfl egebedürfnisse der «lebenden» Produkte:

Pfl anzen benötigen auch auf der Verkaufs-

fläche Licht, Luft und optimale Pflege. In

der Schweiz sind besonders diese beiden

Bedürfnisse – Fläche und Löhne – enorme

Kostentreiber. Wenn missliche Witterungs-

bedingungen die Lust der KonsumentInnen

auf den Pfl anzeneinkauf schmälern, müssen

die auf den Abverkauf wartenden Pfl anzen

besonders in der Qualität verpfl ichteten Be-

trieben aufwändig gepfl egt werden. Pfl anzen

können daher nicht übereinander gestapelt

verkauft werden wie in den Hochregallagern

der Baumärkte. Und umfangreiche Spezia-

litäten-Sortimente beanspruchen dadurch

enorme raumplanerische Ressourcen.

Aufgrund dieser Umstände bilden die Gärt-

nereien die Schlusslichter der Flächenren-

tabilitätsskala im Detailhandel. Für deren

Mitbewerber – Baumärkte, Lebensmittelfi li-

alisten, Discounter – bilden Gartenartikel lediglich temporäre

Ergänzungen im Sortiment. Diese kurzfristigen Angebote

ermöglichen bei passender Witterungskonstellation gute Ren-

diten. Nach der kurzen Frühjahrssaison werden die Gartensor-

timente wieder aufgelöst oder mindestens stark reduziert. Für

die gärtnerischen Fachbetriebe beginnt dann die wirtschaftlich

herausfordernde Zeit. Die Bepfl anzung von Gärten, Balkonen

und Terrassen ist abgeschlossen. Wie können KonsumentInnen

in dieser Zeit für einen Besuch respektive Einkauf im Gar-

tencenter motiviert werden?

GENIESSER-TREFFPUNKT MIT FREIZEITPARKCHARAKTER

Das ausserordentlich attraktive, gärtnerische Umfeld in einem

Blumen- und Pfl anzenparadies bietet sich als generationen-

übergreifender Geniesser-Treffpunkt mit Freizeitparkcharak-

ter an. Der Gärtner mutiert nach seiner Frühjahrssaison zum

Eventmanager. Diese Metamorphose verlangt dem in aller Re-

gel traditionalistisch veranlagten Gärtnercharakter einiges an

Mut ab: Plötzlich stehen nicht mehr «seine» Pfl anzen im Mittel-

punkt des Interesses, sondern er selber zusammen mit seinem

«Rahmenprogramm».

Diesen Sinneswandel haben wir in unserem Falle durch den

Umzug an einen neuen Standort und einem kompletten Neu-

bau der Besucher-Infrastruktur vollzogen. Sowohl die überge-

bende als auch die übernehmende Inhaber-Generation waren

sich einig, dass eine über mehrere Generationen gewachsene,

alte Infrastruktur den zeitgemässen Ansprüchen an eine

Freizeit-Infrastruktur nicht mehr genügen kann. Am neuen

K U N D E N G E W I N N U N G U N D - P F L E G E

NEUE WEGE GEHEN

3 4

Standort entstand eine in unserer Branche aussergewöhnliche Symbiose aus Na-

turfreizeitpark, Hotelinfrastruktur und Einkaufstempel, welche die gärtnerischen

Bedürfnisse mitberücksichtigt. Die Einzigartigkeit des Projekts wird am eindrück-

lichsten durch die erstaunte und kritische Würdigung der zahlreichen internationa-

len Fachbesucher bestätigt. Diese können sich kaum vorstellen, dass das realisierte

Projekt jemals wirtschaftlich funktionieren kann.

GENESUNG NUR DURCH NEUE PROJEKTEDiese Skepsis bestätigt die Mutlosigkeit vieler KollegInnen angesichts des Preiszer-

falls in ihrer Kernkompetenz. Als Ausweg aus dieser «Misere» wird vielfach versucht,

einfach zusammenzurühren, was die Branche erst in den Schlamassel geführt hat.

Genesung kommt meiner Meinung nach jedoch ausschliesslich durch neue Projekte;

alles andere ist Geschichtsunterricht. Und die Zugehörigkeit zu einer Branche macht

alleine noch keine Gewinner oder Verlierer. Dies hängt ab von der individuellen,

messbaren Leistung des Managements. Ein Kernbestandteil hiervon muss die Früh-

erkennung von Trends und der Mut zur Innovation sein.

Persönlich lasse ich mich in diesem Zusammenhang von nachfolgendem Aus-

spruch C. Auguste Dupins aus Edgar Allen Poes «The Murders in the Rue Morgue»

(1841) leiten: «The necessary knowledge is that of what to observe.» Hierbei ist der

schwierigste Teil nicht, neue Trends zu defi nieren, sondern vielmehr den passenden

Zeitpunkt für deren Umsetzung zu wählen. Denn wer zu früh kommt, den bestraft

der neue Trend – und zwar heftiger als

die Langschläfer. Mut bedeutet jedoch

immer auch, gewisse Trends gegen den

Branchen-Mainstream aus fester Über-

zeugung zu ignorieren. Zum Beispiel

haben viele unserer Mitbewerber auf

die alte betriebswirtschaftliche Frage

nach «make or buy» seit Jahren nur

eine Antwort: «Was Holland und der

Niederrhein günstig liefern, müssen

wir nicht selber machen.» Wichtiger als

gärtnerisches Know-how scheinen für

den Erfolg als Marke heute tiefe Preise

und laute Werbung. Auf unsere Branche

wirkt das süsse Gift der anonymisierten

Produktion zerstörerisch. Denn was

nach hoher, eigener Handwerkskunst

aussieht, und sich im gärtnerischen

Fachhandel so bezahlen lässt, ist in

Wirklichkeit industrielles Erzeugnis.

Viele Gartencenter um uns herum wur-

den durch cleveren Zukauf zu gefeierten

«Sterneköchen», die nicht kochen kön-

nen und sich das Essen heimlich liefern

lassen. Diese Gartencenter sind damit

meiner Meinung nach auf bestem Weg,

ihr gärtnerisches Können zu verlernen

und zu vergessen, worin ihr komparati-

ver Wettbewerbsvorteil immer bestand.

P R A X I S E R W I N M E I E R - H O N E G G E R

WAHRNEHMBARE KERNKOMPETENZ ALS FUNDAMENT UNSERES ERFOLGES

Die Glaubwürdigkeit unseres Unternehmens beruht auf unse-

rer gärtnerischen Kompetenz. Der millionenfache Erfolg der

industriell gefertigten Billigpfl anzen macht unsere handwerk-

lich kultivierten Pfl anzen wieder attraktiv, lässt den Wunsch

nach Unterscheidung durch authentische Kultivierung wieder

wachsen. Pfl anzen als eindeutig wahrnehmbare Kernkompe-

tenz bleiben das Fundament unseres Erfolges.

Nun gilt es jedoch, den Mut – im wahrsten Sinne des Wortes

– «fortzupfl anzen» und auch bei der Erneuerung der Produk-

tionsinfrastruktur deren traditionellen Zweck mit innovativen

Rahmenattraktionen zu einer zusätzlichen Wertschöpfung

zu verhelfen. Auch hier geht es wieder darum, einen weissen

Fleck auf der grossen Landkarte der Kundenbedürfnisse zu

entdecken. Erfahrungsgemäss gelingt uns dies jedoch lediglich

dann, wenn wir unsere eigene Neugier auf unsere Mitarbeiten-

den übertragen können. Das ist schwierig, aber vermutlich die

wichtigste Voraussetzung, um Erfolg zu haben. Eine Mehrheit

im Team muss die neue Unberechenbarkeit der Märkte als

Chance verstehen; neugierig bleiben und mutige Alleingänge in

unbekannte Märkte geniessen. «Mut, gewohnte Wege zu verlas-

sen» muss Teil der Firmenphilosophie sein. Ansonsten erleidet

jede Innovation zwangsläufi g «Schiffbruch».

Diese Lust zum Mut muss auch in der nächsten Generation

Berufsleute «eingepfl anzt» werden können. Wer sich für einen

klassischen Beruf entscheidet, muss heute wieder bereit sein –

wie dies früher eigentlich üblich war – diesen immer wieder

gemeinsam neu zu erfi nden.

3 5P R A X I S O L I V E R S T A H L

Die besten Ideen sind manchmal ganz einfach. So hat das junge Unterneh-men Snack- und Früchtebox Express eine Marktlücke in Sachen Verpfl egung am Arbeitsplatz entdeckt und nimmt dabei einen aktuellen Trend auf. Dabei steht das Thema «Kundenbindung» ganz zuoberst auf der Prioritätenliste.

AUF ERFOLGSKURS M I T E I N E M BÜRO-LIEFERSERVICE

Es ist eigentlich eine Geschäftsidee, welche auf den ersten Blick

recht unscheinbar wirkt: Ein Lieferservice für frische Früchte

und Snacks ins Büro. Auf den zweiten Blick aber zeigt sich rasch,

dass die beiden Firmengründer Oliver Stahl und Markus Goop

genau hingeschaut haben, um zu wissen, was sie ihren Kunden

anbieten wollen.

MARKTPOTENZIAL KMUKlar ist: Der Trend nach Verpfl egung am Arbeitsplatz nimmt

seit Jahren ungebrochen zu, dies zeigen aktuelle Statistiken.

Dies ist in der Schweiz nicht anders als in der EU. Von den

früher üblichen drei Mahlzeiten entfernen sich laut Statistik

immer mehr Arbeitnehmer, der Trend zeigt Richtung regel-

mässige Zwischenverpfl egungen. Dazu kommt, dass immer

weniger Zeit verbleibt, um sich zu verpfl egen. Dieser Umstand

veranlasste die beiden Firmengründer zu einer umfassenden

Firmenbefragung, welche Bedürfnisse im Bereich der Verpfl e-

gung am Arbeitsplatz gedeckt oder eben nicht gedeckt sind.

«Schnell zeigten sich zwei Dinge: Im Snack-Bereich bieten zwar

herkömmliche Automaten-Anbieter gute

Lösungen für grössere Firmen an, für

KMU-Betriebe – und dessen Marktpo-

tenzial in der Schweiz ist ja sehr gross

– fehlt es an einem durchschlagenden

Konzept, da für diese in der Regel ein

Automat keinen Sinn macht. Im Bereich

der Früchte am Arbeitsplatz zeigte sich

zudem, dass viele Firmen jeglicher Grös-

se sich einen Lieferanten wünschen, der

auf ihre logistischen Wünsche eingeht

und dabei die entsprechende Qualität

bietet», so Geschäftsführer Oliver Stahl.

Das Unternehmen Snack- und Früchte-

box Express AG wurde in der Folge 2009

gegründet mit Hauptsitz in Bendern

(FL) und je einer Niederlassung in He-

risau und Zürich – und lancierte zwei

Produkte, um diese beiden Marktlücken

erfolgreich zu besetzen. Und der Erfolg

kann sich bereits sehen lassen: Heute

bedient das Unternehmen bereits über

900 Snackbox-Kunden in der ganzen

Deutschschweiz, jeden Monat werden

dazu bereits über zehn Tonnen Früchte

in Form von Früchteboxen an Kunden

in der ganzen Schweiz direkt an den Ar-

beitsplatz geliefert.

3 6 P R A X I S O L I V E R S T A H L(V. L.) OLIVER STAHL UND MARKUS GOOP

Zwei Praktiker mit Uni-

Abschluss gründeten die

Firma Snack- und Früchte-

box Express AG im Jahr

2009, nachdem sie bereits

mit Erfolg eine Firma (Disko-

thek) aufbauten und diese per

2008 mit Gewinn verkauften

– zwei Jungunternehmer mit

viel Ideen, Herzblut und Mut.

Die Snack- und Früchtebox

Express AG ist ein auf den

Handel mit frischen Früchten

und Snacks spezialisiertes Lo-

gistik-Unternehmen mit Sitz

in Herisau, Zürich (Schweiz)

und Bendern (Liechtenstein)

und zählt zu den grössten

Früchte- und Snackbox-

Lieferanten der Schweiz.

Früchtebox Express liefert in die ganze Schweiz und beliefert mehrere hundert

Kunden, darunter viele renommierte Firmen. Und das Erfolgsgeheimnis? Bezahlt

gemacht hat sich laut Stahl, dass Früchtebox Express nicht nur gezielt auf die Be-

dürfnisse der Firmen eingehe, sondern auch konsequent auf heimische Qualitäts-

früchte setze. «Es ist eben nicht so, dass die Firmen einfach Früchte wollen, sondern

dies einerseits mit einem Service, der ihnen jegliche Arbeit abnimmt inkl. Box,

Verteilung und Abholung bei neuer Lieferung, und andererseits, und hier sind wir

stark, möchte man saisonale und heimische Früchte. Dies ist auch ein wichtiges Ar-

gument für unsere Kundenbindung.» Da die meisten Früchtebox-Express-Kunden

über ein Abo verfügen, kommt diesem Thema entscheidendes Gewicht zu und wird

mit verschiedenen Massnahmen angegangen. Einerseits mit aktiven Marketingak-

tivitäten, dazu zählt nicht zuletzt die Inszenierung heimischer Bauern in der Kom-

munikation. «Wir möchten unseren Kunden zeigen, wer uns die Schweizer Früchte

liefert und damit natürlich auch mit Emotionen arbeiten», sagt Stahl. «Andererseits

investieren wir einen grösseren Teil unserer Tätigkeit in die Kundenpfl ege und Qua-

litätsauswahl der Früchte, denn ein Abo-Kunde will jede Woche gute Früchte und

bleibt nur so Kunde – Qualität ist eben Kundenbindungsmassnahme Nummer eins.

Um dieses Versprechen gleich auch von Anfang an zu dokumentieren, hat Früchte-

box Express beispielsweise auch keine Abo-Kündigungsfrist», so Stahl. Abgewickelt

wird Früchtebox Express über die Internetseite www.fruechtebox-express.ch.

SNACKBOX EXPRESS – KUNDE STEHT IM MITTELPUNKT

Das zweite Produkt des Unternehmens

ist bereits in einigen europäischen Län-

dern eine Erfolgsgeschichte und wurde

auf die Schweizer Bedürfnisse der Kun-

den angepasst. Dabei ist das Prinzip

einer Snackbox auch hier im Sinne des

Snackbox Express relativ simpel. Eine

grosse Snackbox (es wird auch eine

kleine geführt) fasst rund 130 Produkte;

zum Produktsortiment zählen vor allem

süsse, aber auch salzige Snacks. Die Bo-

xen werden in Büros, KMU oder Gross-

FRÜCHTEBOX EXPRESS – KUNDENBINDUNG ZENTRALIm Abo, als Einzel- oder als Geschenkbestellung werden mittels Kurier frische Früchte

in einer Design-Box – made in Switzerland – direkt ins Büro, ins Unternehmen oder

nach Hause geliefert. Dabei übernimmt der Service auch die Feinverteilung der Boxen

in Unternehmen und weitere Dienstleistungen, was laut Stahl sehr wichtig ist. «Unser

Service ist kosten- und zeitsparend – statt mühsam selber Früchte zu organisieren, bringt

unser Lieferservice die Früchtebox direkt ins Büro oder zu den Kunden nach Hause – das

ist eine einfache, aber wichtige Marktdifferenzierung.» Geliefert wird dabei vor allem

am Montag und am Mittwoch, wobei der Grossteil der Kunden über ein so genanntes

Früchtebox-Abo verfüge und sich die Box, auch bei grossen Firmen, direkt an den Büro-

tisch oder den Pausenraum liefern lasse,

sagt Stahl, der Motivation und Energie

am Arbeitsplatz als Hauptbestellgründe

nennt. Sortiment, Grösse und Liefer-

rhythmus kann der Kunde bestimmen

– und vor allem: «Die Früchtebox bietet

Arbeitgebern wirklich einen starken Nut-

zen in Sachen Motivation und Gesund-

heit am Arbeitsplatz – und spart Zeit und

Geld – das wirkt.»

betrieben aufgestellt, die Mitarbeiten-

den können sich an der Box, die häufi g

in Pausenräumen platziert wird, selbst

bedienen. «Kernzielgruppe sind aber

ganz klar KMU und Büros», sagt Oliver

Stahl. Im Gegensatz zu Konkurrenz-

Geschäftsmodellen, wie beispielsweise

der Automaten-Verpflegung, erfolgt

die Bezahlung – und dies ist sicherlich

die grösste Differenzierung – direkt in

die integrierte Kasse. Die Vorteile die-

ses Systems liegen auf der Hand: Die

Firmen müssen für die Platzierung der

Boxen in ihrem Betrieb nichts bezahlen,

www.snackbox-express.chwww.fruechtebox-express.com


da der komplette Service kostenlos ist –

und die Mitarbeitenden freuen sich über

eine neue Quelle der Sofort-Energie.

«Die Boxen werden dann regelmässig

durch unseren Kurierservice abgeholt

und ausgewechselt – eine simple Idee,

die aber hervorragend funktioniert.»

Und auch hier ist Kundenbindung ein

zentrales Stichwort, zumal Snackbox

Express die Rolle als Energielieferant

einnimmt, der nur mit Qualität und Auswahl seine Kunden

überzeugt. «Wir haben verschiedene Dinge ausprobiert, aber

auch hier steht die Qualität der Produkte im Fokus, nicht

nur Marketingaktivitäten, welche wir natürlich aber auch

hier stark pfl egen. Beispiele sind Kundenwunschfächer für

individuelle Sortimentswünsche für jede Firma, saisonale

Sortimentsanpassungen sowie eine stetig breitere Auswahl

an Produkten, die wir mit Bedürfnisumfragen eruieren – all

dies hilft uns, Snackbox Express weiterhin attraktiv zu halten.

Und in Kombination mit dem kostenfreien Lieferservice ist

natürlich so eine starke Kundenbindung vorhanden, da die

Mitarbeitenden den Service sehr schätzen», sagt Oliver Stahl.

3 8 P R A X I S B A R D H Y L C O L I

Schon in jungen Jahren habe ich meine Leidenschaft für die Hotellerie entdeckt. Nach einer

Schnupperlehre im Parkhotel Inseli in Romanshorn teilte ich meinen Eltern mit, dass ich

Hoteldirektor werden möchte. Damals war ich 15-jährig. So kam es dann auch, nachdem

ich während rund zehn Jahren die wichtigsten Stationen der Hotellerie durchlaufen hatte.

Die Hingabe für meinen Beruf sowie für

besondere Herausforderungen führte

mich im Juni 2012 ins Waldhotel Davos,

wo ich die Rolle des Gastgebers und Ho-

teldirektors übernahm. Gemeinsam mit

meinem Team lasse ich das Waldhotel

Davos, die Wiege des Zauberbergs, täglich

in «neuem Glanz» erstrahlen. Dabei ist die

Mitarbeiterbegeisterung genauso wichtig

wie die Gästeverblüffung.

WIR LEBEN UNSERE WERTEMark Twain sagte einst: «Wer nicht weiss,

wo er hinwill, darf sich nicht wundern,

wenn er woanders ankommt.» Wenn kei-

ne Werte defi niert werden, sind die Mit-

arbeitenden orientierungslos. So war es

eine meiner ersten Aufgaben, zusammen

mit dem Kaderteam die Grundsätze

des Hauses festzulegen. Diese werden

jeden Tag über alle Hierarchiestufen

und Abteilungen hinweg gelebt. Unser

wichtigster Grundsatz lautet: «Wir sind

Gastgeber aus Liebe und Leidenschaft.»

Diese Passion setzen wir täglich um. Das

geschichtsträchtige Haus alleine ist na-

türlich schon ein Gewinn. Das Waldhotel

soll jedoch nicht nur wegen seiner Ge-

schichte unverwechselbar, sondern auch

wegen seiner Gastfreundschaft einzigar-

tig sein. Bei uns arbeiten 50 Gastgeber,

die unseren Gästen ein Höchstmass an

persönlichem Service sichern.

W E N N D E R G A S T

DIE LEIDENSCHAFT SPÜRT

DIE KREATIVITÄT DER MITARBEITENDEN FÖRDERN Ein loyales Team ist der beste Imageträger überhaupt. Wir

legen Wert auf eine offene Feedback-Kultur und lassen die

Meinungen der Mitarbeitenden in die Entscheidungsprozesse

einfl iessen. Beispielsweise haben wir die Aktion «Hast du eine

Idee?» ins Leben gerufen. Mittels eines Ideenbogens können die

Mitarbeitenden ihre Ideen schriftlich festhalten. Diese werden

an den Abteilungsmeetings vorgestellt und im Anschluss er-

hält jeder eine Rückantwort. In der vergangenen Wintersaison

wurden insgesamt 100 Ideen eingereicht. Am Saisonende, an-

lässlich des Mitarbeiterausfl uges, wurde die beste Idee mit CHF

1000 belohnt. Glückliche Gewinnerin war ein Zimmermädchen

mit der Idee, im Hotel einen Defi brillator zu installieren.

JEDER GAST VERDIENT AUFMERKSAMKEIT Wir haben klare Vorstellungen, wie sich ein einzigartiges Ho-

telerlebnis anfühlen sollte. Guter Service und hohe Qualität

werden heute vorausgesetzt. Die Persönlichkeit des Gastge-

bers spielt daher eine immer wichtigere Rolle. Der Gast muss

verstärkt auf der emotionalen Ebene abgeholt werden. Es sind

weiche Faktoren wie Herzlichkeit, Freundlichkeit und Auf-

merksamkeit, die zählen – Werte, die wir täglich pfl egen.

Schon der erste Kontakt mit dem Gast ist entscheidend. Nicht

selten fällt dieser bereits vor dem Aufenthalt ein Urteil. Daher

darf nicht erst dem persönlichen Empfang vor Ort ein beson-

deres Augenmerk gelten. Entscheidend kann beispielsweise

bereits der Buchungsprozess oder die Anreise sein. Wurden

die Wünsche und Bedürfnisse im Vorfeld ernst genommen?

Wie schnell wurde jeweils geantwortet und in welchem Ton?

Wie freundlich war der Empfang am Bahnhof?

Im Waldhotel Davos sind die Gäste der Mittelpunkt. Alle rund 50 Mitarbei-tenden sorgen als Gastgeber dafür, dass unsere Leidenschaft ab dem ersten Kontakt spürbar ist. Durch Respekt sowie Interesse schaffen wir die Basis für eine freundschaftliche Beziehung, und verblüffende Aktionen garantieren ein unvergessliches Hotelerlebnis.

3 9W W W . W I R T S C H A F T S M A G A Z I N . C HBARDHYL COLI

Der diplomierte Hote-

lier Bardhyl Coli ist seit

Juni 2012 Gastgeber und

Direktor des Viersterne-

Superior-Waldhotels Davos

und gehört mit 29 Jahren

zu den jüngsten Hotel-

direktoren der Schweiz.

Seit seiner Eröffnung im

Jahre 1911 befi ndet sich das

heutige Waldhotel Davos im

Privatbesitz der deutschen

Familie von Gemmingen.

Das geschichtsträchtige

Hotel war bis 1957 als Wald-

sanatorium geführt und

inspirierte Thomas Mann

zu seinem weltberühmten

Roman «Der Zauberberg».

www.waldhotel-davos.ch

F A Z I T

− Der Einbezug der

Mitarbeitenden in die

Entscheidungsprozesse

sowie klare Zielvorga-

ben fördern die Motiva-

tion und Kreativität.

− Weiche Faktoren wie

Herzlichkeit und Auf-

merksamkeit gewinnen

an Bedeutung.

− Die Fähigkeit, Be-

dürfnisse des Gastes

zu erkennen und die

Erwartungen mit

verblüffenden Aktionen

zu übertreffen, ist ein

wesentlicher Faktor bei

der Kundenbindung.

NAHE BEIM GAST UND DEM TEAMDie Nähe zum Gast ist mir sehr wichtig. Als Sommelier aus Lei-

denschaft nehme ich meine Gäste nicht selten mit auf eine Reise

in die Welt der edlen Tropfen und erzähle ihnen in unserem

Weinkeller spannende Geschichten. Regelmässig bin ich auch

im Restaurant anzutreffen, wo ich Bestellungen aufnehme und

serviere. Wenn ich von meinem Team Begeisterung, Engagement

und Einsatzwillen fordere, muss ich dies auch selbst vorleben,

um glaubwürdig zu sein. An dieser Präsenz schätze ich zudem,

dass ich persönliche Anekdoten der Gäste erfahre und den Mit-

arbeitenden näher komme.

DURCH KUNDENVERBLÜFFUNG DIE KUNDENBINDUNG STÄRKEN

Kundenverblüffung ist unser Motto. Wir überraschen unsere

Gäste mit ausserordentlichem und persönlichem Service, schaf-

fen nachhaltige Erlebnisse und sind stets bestrebt, innovativer

zu sein, als vom Gast erwartet. Dazu gehört es, die Wünsche

und Bedürfnisse zu antizipieren und den Mut für Neues und

Einzigartiges zu fassen.

So haben wir im Februar für unsere Gäste beispielsweise ein

Überraschungsfrühstück in unserem neuen Chalet Berghof

Sertig organisiert. Weiter wurde der Empfang der Gäste neu

gestaltet. Das Check-in erfolgt nicht mehr an der Rezeption,

sondern in der Lounge. Dort gibt es eine kleine Erfrischung

und der Gast erfährt Wissenswertes über das Haus. Wöchent-

lich veranstalten wir zudem Erlebnistage, wie etwa «Blick

hinter die Kulissen» mit Küchenchef Thorsten Bode oder einen

Barkurs mit unserem Barkeeper. Ein Erlebnis der besonderen

Art ist unsere Erlebnis-Zauberbergführung. Das Waldhotel Da-

vos wurde auf Initiative von Prof. Dr. Friedrich Jessen 1911 als

Waldsanatorium erbaut. Verkleidet als Prof. Dr. Jessen führe ich

die Gäste in vergangene Zeiten, unter anderem in ein ehemali-

ges Patientenzimmer, das im ursprünglichen Zustand erhalten

wurde. Der Willkommenstrunk wird in einem Reagenzglas

serviert. Wir machen die Geschichte für unsere Gäste nicht nur

erlebbar, sondern sie werden letztlich sogar Teil davon.

Der Gast soll die Sympathie spüren, die

hinter all unseren verblüffenden Aktio-

nen steht. Es erfüllt mich jeden Tag aufs

Neue, wenn wir es schaffen, unseren Gäs-

ten ein Lächeln auf die Lippen zu zaubern

und sie zum Wiederkommen zu bewegen.

Und sollten wir dies nicht geschafft ha-

ben, dann dürfen sie den Aufenthalt wie-

derholen – selbstverständlich kostenfrei.

Bis heute empfi nde ich es als Bereiche-

rung, mein Wissen in etwas zu investie-

ren, das mir grosse Freude bereitet – ich

bin Gastgeber aus Liebe und Leidenschaft.

4 0

Unternehmen wählen die Krebsliga häu-

fig, weil Mitarbeitende im Betrieb, aus

Partnerunternehmen oder Kunden be-

troffen sind. Jeder kennt jemanden, der an

Krebs erkrankt ist. Mit dem Versand der

Karte verdeutlicht ein Begleitschreiben an

die Beschenkten den Hintergrund dieser

Geschenkform. Dieses kann etwa lauten:

«Jeder zweite Krebsbetroffene kann ge-

heilt werden. Dennoch erkranken jährlich

in der Schweiz neu über 36 500 Menschen

an Krebs. Die Muster AG hat sich deshalb

entschieden, anstelle von Geschenken die

Krebsliga zu berücksichtigen. Damit we-

niger Menschen an Krebs erkranken und

mehr Menschen Heilung erfahren. Wir

sind sicher, dass dies in Ihrem Sinne ist.»

Das Unternehmen wirkt sympathisch

und ein Wir-Gefühl entsteht.

Ein weiterer Vorteil der Corporate Help-

Card ist, dass keine zusätzlichen Kosten

entstehen, denn der Budgetposten für

Weihnachtsgeschenke etc. ist eingeplant.

Die Variante, dass nur die Stückzahl

bezahlt werden muss, die auch eingelöst

wird, ist für kleinere Unternehmen be-

sonders interessant. Ihr Einsatz zusätz-

lich als Messegeschenk, zur Neukunden-

gewinnung, im Beschwerdemanagement,

als Produkt-Coupon bei Abverkaufsakti-

onen oder als Prämie bei Empfehlungen

erregt auf alle Fälle Aufsehen. Die Karte

besteht aus abbaubarem Biopolymer. Wer

dennoch ein anderes, möglicherweise

eigenes Produkt verschenken möchte,

kann dieses mit einem Code versehen,

der wie bei der HelpCard online eingelöst

werden kann.

Der deutsche Erfi nder der HelpCard, Harald Meurer,

wurde dafür mit dem Bundesverdienstkreuz ausge-

zeichnet – derart bestechend war die Idee. Er erfand

die erste soziale Geschenkkarte zur emotionalen

Kundenbindung. Anstatt die üblichen Geschenke

oder Geldbeiträge zum Jahresende, an Feiertagen,

anlässlich Jubiläen oder zur Pensionierung können

sich Private und Unternehmen mit dem Schenken

der HelpCard respektive der Corporate HelpCard

zu ihrem sozialen Engagement bekennen. Es ist die

Gelegenheit, Gutes zu tun und Werbung sowie Kun-

den- und Partnerbindung miteinander zu verbinden.

Betriebe, die sich mit ihrer Spendentätigkeit für

Umwelt und Gesellschaft engagieren, fördern ihr

Image und binden ihre Kunden – und verbessern

das Betriebsklima. Denn auch Mitarbeitende fühlen

sich mit dem Arbeitgeber mehr verbunden, wenn

er regional oder national Projekte und Hilfswerke

unterstützt. Die Corporate HelpCard der Krebsliga

bringt dazu die gewünschte Visibilität.

Sie kann individuell betextet und bebildert werden.

So verstärkt beispielsweise die Szene am Weih-

nachtsbaum Wünsche wie «Die Muster AG wünscht

Ihnen erholsame Feiertage und Gesundheit im 2014».

Unterstrichen wird die Botschaft durch das Firmen-

logo, das Logo der Krebsliga und den Spendenbe-

trag, ab 10 Franken bis zu einer beliebigen Höhe.

Ein entscheidender Vorteil der Corporate Help-

Card ist, dass sie der Beschenkte bei sich zu Hause

aufbewahrt, oft gut sichtbar, da er sie ja einlösen

möchte. Er kann selbst aktiv werden und bestimmt

den Bereich der Krebsliga, der bedacht werden soll,

so Prävention, Forschung oder Beratung. Wenn die

Karte auf der Homepage des Unternehmens ein-

gelöst wird, ist dies zudem eine Verlängerung des

Kundenkontaktes.

Die Corporate HelpCard ist die erste soziale Geschenkkarte für Unternehmen. Mit einem beliebigen Betrag aufgeladen, wird sie Kunden, Mitarbeitenden und

Geschäftspartnern zum Beispiel zu Weihnachten verschenkt. Die Beschenkten weisen das Geld online ihrem Lieblingsprojekt der Krebsliga zu.

SOZIALE HELPCARD D E R K R E B S L I G A

F Ö R D E R T K U N D E N B I N D U N G

PIA ZEUGIN

ist verantwortlich für den

Bereich Unternehmensko-

operationen der Krebsliga

Schweiz.

Die Krebsliga Schweiz

engagiert sich seit 1910 in

der Krebsprävention, in der

Forschungsförderung und

für die Unterstützung von

Menschen mit Krebs und

ihren Angehörigen. Die

Non-Profi t-Organisation

wird vorwiegend durch

Spenden fi nanziert.

www.krebsliga.ch

N A C H H A L T I G K E I T P I A Z E U G I N

4 1N A C H H A L T I G K E I T C A R M E L I N A C A S T E L L I N O

bote, die sowohl den Kleinen als auch den

SchülerInnen der Tagesschule zur Verfü-

gung stehen. Es gibt Entlastungsnächte,

-wochenenden und auch Ferienange-

bote. Die Kinder und Jugendlichen mit

Handicap werden von Fachleuten von

visoparents schweiz betreut, während

die Eltern in dieser Zeit eine Auszeit aus

dem Alltag nehmen können, wissend,

dass ihre Kinder in guten Händen sind.

FREIZEITVERANSTALTUNGEN UND VISIONEN

visoparents schweiz bietet seinen Mit-

gliedern auch eine Plattform für ge-

meinsame Freizeitaktivitäten und Er-

fahrungsaustausch an. Dazu gehören

Elternabende, Feste und insbesondere

die regelmässig stattfindenden Veran-

staltungen. Segeln, Bodyfl ying, Hunde-

schlittenfahrten gehören genauso dazu

wie ein Besuch im Zoo, im Technorama

oder bei den Blindenführhunden: für

Familien mit behinderten Kindern keine

Selbstverständlichkeit.

Integration und Förderung ab Wickel-

tisch: So lautet das Motto von visoparents

schweiz. Kinder ab drei Monaten fi nden

genauso Unterstützung wie die Jugend-

lichen, die bis zum Übertritt ins Erwach-

senenalter die Tagesschule besuchen.

Und es gibt Visionen: Weitere integrierte

Kindertagesstätten sollen auch in anderen

Städten der Schweiz angeboten werden.

Denn besondere Kinder gibt es überall.

Das Kinderhaus Imago ist ein Haus für besondere Kin-

der. Integration wird gelebt: Die Hälfte der Kinder sind

solche mit unterschiedlichsten Handicaps oder Ver-

haltensauffälligkeiten. Insgesamt stehen 60 bewilligte

Plätze zur Verfügung. Die meisten Kinder sind jedoch

in Teilzeit da. Ausserdem belegt je nach Betreuungs-,

Pfl ege- und Förderaufwand ein Kind mehr als einen

Platz. Der Personalschlüssel pro Gruppe ist höher als

in anderen Kindertagesstätten. Davon profi tieren auch

die «gesunden» Kinder, weil mehr BetreuerInnen für

sie da sind und etwas mit ihnen unternehmen.

Über die Woche besuchen rund 80 Kinder das Kinder-

haus Imago. Eingeteilt sind sie in drei Gruppen: In der

Gruppe «Bärentätzli» sind die Babys untergebracht,

bei der «Bärenbandi» und den «Purzelbären» werden

die «Grossen» ab zwei Jahren bis Kindergarteneintritt

betreut. Und bei allen Gruppen beträgt der Anteil

behinderter oder verhaltensauffälliger Kinder 50%.

SCHULUNG UND ENTLASTUNGDas Kinderhaus Imago ist das jüngste «Kind» von

visoparents schweiz. Vor fünf Jahren wurden die ers-

ten Kinder im grosszügig und farbenfroh eingerich-

teten Kinderhaus in der Nähe des Bahnhofs Stettbach

in Dübendorf aufgenommen. visoparents schweiz

gibt es schon seit 1963. Das erste Angebot war eine

Beratungsstelle für Eltern mit blinden und sehbehin-

derten Kindern – deshalb auch der Name visoparents.

1974 kam dann die Tagesschule in Zürich-Oerlikon

dazu, die heute 16 mehrfach schwerstbehinderten

Kindern einen Schulplatz bietet.

visoparents schweiz hat immer versucht, die neus-

ten Bedürfnisse von Eltern mit Handicap-Kindern

abzudecken. Weil auch solche Eltern einer Erwerbs-

tätigkeit nachgehen wollen oder müssen, fi ndet das

Betreuungsangebot des Kinderhauses Imago grossen

Anklang. Ebenfalls beliebt sind die Entlastungsange-

Seit 50 Jahren bietet der Elternverein visoparents schweiz Unterstützung für blinde, seh- und mehrfach behinderte Kinder. Integration und Förderung sind seit Beginn wichtige Aspekte. Im Jahr 2008 wurde die erste integrierte

Kindertagesstätte – das Kinderhaus Imago – in Dübendorf eröffnet, wo unterdessen 80 Kinder mit und ohne Handicap betreut werden.

INTEGRATIONU N D F Ö R D E R U N G A B W I C K E L T I S C H –

V I S O P A R E N T S S C H W E I Z

CARMELINA CASTELLINO

Carmelina Castellino ist

seit 1. Juni 2012 Geschäfts-

führerin von visoparents

schweiz. Zuvor war sie

zwölf Jahre Mitglied der

Geschäftsleitung der Stif-

tung Kinderdorf Pestalozzi

in Trogen/AR und verant-

wortlich für Marketing

und Kommunikation.

visoparents schweiz ist ein

Elternverein, gegründet

1963. Ziele sind Förderung

und Integration blinder,

seh- und mehrfach behin-

derter Kinder. visoparents

schweiz führt eine Kinder-

tagesstätte, eine heilpäda-

gogische Tagesschule und

eine Beratungsstelle sowie

Entlastungsangebote und

Freizeitveranstaltungen

für Eltern.

www.visoparents.ch

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4 2 F Ü R S I E E N T D E C K T

EIN STÜCK ZEITGEIST,

E I N S C H W A T Z , Z E H N A N E K D O T E N

U N D E I N E S P R E S S O

Wenn Firmengründer Daniel Dreifuss sagt: «Mein Atelier ist so etwas wie der Laden aus dem Film

‹Smoke›», dann muss man erst einmal gedanklich um zwei Ecken biegen, bevor das Bild passt. Denn

Dreifuss ist nicht Harvey Keitel. Er verkauft Maurice de Mauriac-Uhren, nicht Tabak. Und Zürich ist nicht

Brooklyn. Doch sobald man etwas Zeit verbringt an der Tödistrasse 48, gewinnt der Vergleich an Qualität.

Der grosse Raum des Ateliers von Maurice de Mauriac ist

geprägt von einem langen Tisch, auf dem alles Mögliche her-

umliegt, was in einer Bijouterie nie herumliegen würde, etwa

Bücher über Rennfahrer, Modellautos, Stofftiere oder Halstü-

cher, die Dreifuss’ Tochter Masha näht und die man, wie alles

andere, mit dem sich der Vater umgibt, kaufen kann. Es gibt ge-

nügend Stühle um den Tisch – doch darauf kaum Platz für den

Espresso, den der Unternehmer jedem anbietet, der ihn besucht.

THAILAND A M H A L L W I L E R S E E

«Das Fremde im Vertrauten» – das Motto prägt die Architektur des Neu-

baus, die ebenso anspruchsvoll wie ungewöhnlich einheimische und Thai-

Einfl üsse kombiniert. Felix Suhner hat sein Viersterne-Seerose-Resort & Spa

durch den Neubau «Cocon» mit 30 exklusiven Junior Suiten und 2 Suiten,

1 Gourmet-Restaurant sowie dem Cocon Thai Spa erweitert. Die Suiten – der

Bootshauscharakter und das einheimische Naturschutzgebiet Erlenhölzli wi-

derspiegeln sich hier auf wundersame Weise. Kostbares Apfelholz schmückt

Bad und Wände, der Steinboden spiegelt die Farbe des Sees wider, Blüten und

Schmetterlinge fl attern auf eigens gefertigten St. Galler Stoffen. Das Gourmet-

Restaurant Cocon – Sterne-Koch Siegfried Rossal verleiht seinen Gerichten

eine kreative, heimische Handschrift und die Cocon-Architektur ist auch hier

präsent. Cocon Thai Spa – authentisch auf zwei Etagen. Thailändische

Therapeutinnen verzaubern und sorgen für echtes Thai-Feeling.

www.seerose.ch


W I R T S C H A F T S M A G A Z I N

AUSBLICK 2013/1430. OKTOBER 2013

No 25 – Nachhaltige Unternehmensführung (Jahrbuch) Für zukünftige Generationen Werte schaffen

30. APRIL 2014No 26 – Talent Management & Nachfolgeplanung

Potenziale erkennen und nutzen

30. AUGUST 2014No 27 – Corporate Governance (Jahrbuch)

Wirksame Führung und Aufsicht von KMU

WWW.WIRTSCHAFTSMAGAZIN.CH

Spannende Artikel von mehr als

800 Gastautoren stehen Ihnen auf der

Webpage www.wirtschaftsmagazin.ch

und auf der «Unternehmer» App

kostenlos zu Verfügung.

MEDIENPARTNER

Junior Chamber International SwitzerlandWorldwide Federation of Young Leaders and EntrepreneursTM

NETZWERKPARTNER

PCU®

MAURICE DE MAURIACMANUFACTURED IN ZURICH

Mal kommt ein Schuhmacher und bringt frisch reparierte

Schuhe; mal eine Kundin, die nichts braucht, ausser einem Ge-

spräch, einem Kompliment und einem Kuss (bekommt sie alles

umsonst); mal einer, der noch nicht Kunde war, doch die Uhr,

die er auf der Website gesehen hat, kauft (innerhalb von zwei

Minuten). Und dann ist da natürlich Claudia Ginocchio, die

einem nicht die Hand geben kann, weil diese farbverschmiert

ist – Claudia ist Kunstmalerin sowie Frau Dreifuss.

Daniel Dreifuss trägt werktags Hemden mit Längsstreifen,

damit die Ideen fl iessen; an Wochenenden und Feiertagen trägt

er kariert, weil das in ihm etwas anderes auslöst. Und immer

verkauft er mehr als nur eine Uhr – wie in «Smoke» bekommt

man zum Zeitmesser ein Stück Zeitgeist, einen Schwatz, zehn

Anekdoten sowie den Espresso aus dem kleinen Plastikbecher.

www.mauricedemauriac.ch

Wir machen den Weg frei

Willkommen bei der Bank, die auch ein KMU ist.

Als lokale, unternehmerisch unabhängige Bank sind wir selbst ein KMU und kennen

deshalb Ihre Herausforderungen bestens. Wir sind flexibel, engagieren uns für

Ihre Ziele und sprechen Ihre Sprache. Gleichzeitig sind wir Teil der Raiffeisen Gruppe

mit über 200 Firmenkundenberatern. Dadurch verfügen wir über ein weitreichendes

Netzwerk und das Know-how, um Sie kompetent und zukunftsorientiert zu beraten.

Vertrauen auch Sie – wie bereits jedes dritte KMU in der Schweiz – einem fairen

und soliden Partner. Ganz gleich, ob es um Zahlungsverkehr, Liquidität, Investitionen

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KUNDENGEWINNUNG UND KUNDENPFLEGE

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