Lehrscheinarbeit

Stefan Kalmbach Schillerstraße 9 72290 Lossburg

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Inhaltverzeichnis

Abkürzungen 4 Aufgabenstellung 5 1 Grundlagen der Führungslehre (nach /1/) 6

1.1 Führungsstile 8 1.1.1 Traditionale Führungsstile nach Max Weber 8 1.1.2 Klassischen Führungsstile nach Lewin 8

1.1.2.1 Autoritärer (autokratischer) Führungsstil 8 1.1.2.2 Kooperativer Führungsstil 9 1.1.2.3 Laisser-faire-Führungsstil 10

1.1.3 Alternative Klassifikation nach Lattmann (1975) 11 2 Grundlagen der Trainingsmethodik (nach /2/) 12

2.1 Lernmethoden 12 2.1.1 Deduktive Methode 12 2.1.2 Induktive Methode 12 2.1.3 Ganzheitsmethode 12 2.1.4 Teillernmethode 12

2.2 Lernmaßnahmen 12 2.2.1 Verbale Maßnahmen 13 2.2.2 Optische Maßnahmen 13 2.2.3 Berühren 13 2.2.4 Maßnahmen mit Hilfsmitteln 13

2.3 Trainingsplan 13 3 Ausbildungsangebot der DLRG (nach /3/) 14 4 Grundlagen zur Motivation (nach/4/) 15

4.1 Zwei Gruppen von Motivationsmodellen 15 4.1.1 Inhaltsmodelle 15

4.1.1.1 Humanistische Psychologie: 15 4.1.1.2 Allgemeine Psychologie: 15 4.1.1.3 Arbeitspsychologie: 15

4.1.2 Prozessmodelle 15 4.2 Einzelne Modelle im Detail 16

4.2.1 Rubikon-Modell 16 4.2.2 Motivklassifikation von Maslow 16 4.2.3 Reiss-Modell 17 4.2.4 Erwartungs-mal-Wert-Modelle 18 4.2.5 Intrinsische und extrinsische Motivation 18

4.2.5.1 Intrinsische Motivation 18 4.2.5.2 Extrinsische Motivation 18

4.2.6 Parallelen zu Mc. Gregor, Maslow und pädagogischer Theorie 19 4.3 Anwendungen der Motivationspsychologie 20

5 Persönlichkeitseigenschaften (nach /5/) 21 5.1 Messung 21

6 Ursachen für eine Abnahme der Begeisterung am Übungsabend 22

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6.1 Änderung des Führungsstils 22 6.2 Trainingsmethodik 22 6.3 Ausbildungsangebot 23 6.4 Persönlichkeit des neuen Vorstandes 23 6.5 Veränderung der Randbedingungen des Trainingsabends 23

7 Maßnahmen zur Verbesserung der Beteiligungen der Jugendlichen an den Übungsabenden der Ortgruppe 25

7.1 Überdenken des gewählten Führungsstils 25 7.2 Trainingsmethodik überarbeiten 25 7.3 Zusammenstellung eines Ausbildungsangebots im Sinne der Teilnehmer 26 7.4 Integration des neuen Vorstandes 26 7.5 Überprüfung der neuen Randbedingungen 26 7.6 Motivation schaffen 27 7.7 Zusammenhalt der Gruppe stärken 27

8 Schlussfolgerung 28 Tabellenverzeichnis 29 Abbildungsverzeichnis 29 Literatur 29 Anlagen 30

4

Abkürzungen

z.B. zum Beispiel usw. und so weiter

u.U. unter Umständen evtl. eventuell

ca. circa OG Ortsgruppe

bzw. beziehungsweise i.d.R. in der Regel

z.T. zum Teil

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Aufgabenstellung

Als DLRG-Mitarbeiter stellen Sie fest, dass nach einem Vorstandswechsel die Begeisterung der

Jugendlichen an den Übungsabenden nachlässt.

a) Welche Ursachen können vorliegen?

b) Erläutern Sie, wie Sie die Jugendlichen für ein weiteres Mitmachen in der DLRG

motivieren würden.

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1 Grundlagen der Führungslehre (nach /1/)

Menschen sind eckig und kantig; und keine Organisation kann so gut sein, dass nicht Konflikte

entstünden, genau so wenig, wie man einen Motor so konstruieren kann, dass es keine Reibung

gibt. Elementare Manieren sind die Voraussetzung dafür, dass Menschen einigermaßen

vernünftig zusammen arbeiten können. (Quelle: Manager-Magazin 2002)

Nicht wenige Führungskräfte fragen sich, welche Rolle ihnen eigentlich zukommt. Sie sehen

sich in einem vielfältigen Beziehungsgefüge eingebettet und mit einer großen Anzahl von

Anforderungen und Erwartungen konfrontiert.

Wie hat man sich die ideale Führungskraft vorzustellen? Auch Mitarbeiter wissen häufig nicht,

wie "ihre" Führungskraft sein soll und was sie erwarten: integrativ, konsensfähig, konsultativ,

kooperierend, flexibel und / oder motivierend.

Nur die Unternehmensleitung ist sich sicher: Resultate sollen erzielt werden. Egal ob die

Führungskräfte autoritär, kooperativ, visionär oder transformal agieren.

Und noch in einem Punkt sind sich alle einig: Führung ist wichtig. Doch wie sieht der optimale

Führungsstil aus?

Es gibt nur sehr wenige Führungskräfte und Manager, die sich noch nicht explizit mit dem

Thema Führen beschäftigt haben. Es ist ein Grundstein in jeder (Nachwuchs-

)Führungskräfteausbildung.

Doch auch Führungsstile unterliegen dem Wandel und Trend. Ist gestern die autoritäre

Führungskraft gefragt, so spricht man heute gerne von visionären, charismatischen oder gar

transformalen Führen.

Auch die reine Motivation von Mitarbeitern reicht bei weitem nicht mehr aus. Führungskräfte

sollen mitreißen, begeistern und dabei noch strategisch und vernetzt denken.

Was sich in der Theorie gut anhört, muss aber erst einmal in den Büros und Werkhallen

umgesetzt werden. Jeder hat seinen persönlichen Stil im Umgang mit Menschen. In gleicher

Weise ist das Verhalten der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern durch persönlichen

Eigenheiten und durch die Aufgaben, die sie zu erfüllen hat, geprägt. Und das Rezept des

"richtigen" Führungsstils zur bestmöglichen Korrelation von Stil und Ergebnissen ist bis jetzt

noch nicht gefunden.

Trotzdem lassen sich bei näherer Betrachtung gewisse Grundtypen erkennen (autoritär,

kooperativ etc.) Man zählt die Vor- und Nachteile der einzelnen Stil-Richtungen auf und wägt

dann ab, welches Führungsverhalten in Frage kommt. Und wie man so schön sagt: Führen ist

eine Kunst.

Grob gesagt, haben es Führungskräfte im Wesentlichen immer mit drei Faktoren zu tun,

unabhängig des Führungsverhaltens:

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• Menschen: Die Wahrnehmung was den Führungsstil betrifft, ist seitens der

Führungskraft als auch der Mitarbeiter sehr unterschiedlich. Denn neben

Einfluss von Charakter, innerer Haltung und Einstellung der Führungskraft

als auch der Mitarbeiter spielen Denkweisen, Anstand und Benimm eine

ebenso große Rolle. Demzufolge kann es "den" Führungsstil nicht geben.

• Umstände: Je nachdem aus welcher Perspektive der Mitarbeiter das

"Führungsverhalten" betrachtet, wird es angenommen. Aus Sicht des

"Wackelkandidaten" sieht manches anders aus als aus Sicht des

Geförderten. Äußere Umstände wie bspw. Aufgaben, Ressourcensituation

und Strukturen verändern sich. Und in der Folge ändern sich

Verhaltensweisen sowohl von Mitarbeitern als auch Führungskräften.

• Erfolgskriterien: Was Erfolg bedeutet und wie er zu erreichen ist, wird von Menschen

oftmals anders wahrgenommen.

Und mit diesen drei meist doch recht variablen Größen, unterstützt durch bestimmte

Führungsmodelle und Führungsstile, sollen Erfolge erzielt werden.

Welches ist nun der optimale Führungsstil? Ein "richtig" oder "falsch" gibt es in diesem

Zusammenhang nicht. Die Erläuterung der unterschiedlichen Stile und der verschiedenen

Dimensionen des Verhaltens macht aber deutlich, wo die Möglichkeiten liegen,

• die Mitarbeiter zu aktivieren,

• für ein gutes Arbeitsklima zu sorgen sowie

• gemeinsam mit den Mitarbeitern die gesetzten Ziele zu erreichen.

Aufgabe der Führungskraft ist es, für ein erfolgreiches Projekt im Sinne der jeweiligen

Zielsetzung zu sorgen und dabei die Bedürfnisse, Wünsche und Kompetenzen der Mitarbeiter

zu berücksichtigen.

Um diese Ziele zu erreichen, gibt es sicher mehrere Möglichkeiten. Wichtig ist, dass die

Führungskraft ihren eigenen Stil findet, der Persönlichkeit entspricht und der Spaß macht. Nur

dann wird die Führungskraft mit sich zufrieden sein

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1.1 Führungsstile

Unter einem Führungsstil versteht man eine grundsätzliche Handlungsmaxime des

Vorgesetzten. Gegenüber dem in der konkreten Situation stark modifizierbaren

Führungsverhalten bleibt der Führungsstil über einen längeren Zeitraum konstant." /Scholz

(1994), S. 437/

1.1.1 Traditionale Führungsstile nach Max Weber

Max Weber (1864 - 1920) unterschied in drei Idealtypen:

• Traditionale Herrschaft (autokratischer und patriarchalischer Führungsstil):

unumschränkte Alleinherrschaft, Mitarbeiter werden an

Entscheidungen nicht beteiligt.

• Charismatische Herrschaft: Die Persönlichkeit der Führungskraft steht hier an erster

Stelle. Nur die Ausstrahlung und das Charisma zählen und

sind Grundlage für Entscheidungen. Diese "Bewunderung"

ruft meist absolute Loyalität der Mitarbeiter hervor,

Diskussionen und Befehle sind nebensächlich.

• Bürokratische Herrschaft: Die Funktion ist nicht an eine Person gebunden, sondern auf

Zeit verliehen und übertragbar. Der Führungsanspruch leitet

sich aus den Richtlinien, Stellebeschreibungen,

Dienstanweisungen ab.

1.1.2 Klassischen Führungsstile nach Lewin

Die klassischen Führungsstile gehen auf K. Lewin und seine Untersuchungen zurück:

• Autoritärer Führungsstil: Der Vorgesetzte entscheidet und kontrolliert, die Mitarbeiter

führen aus.

• Kooperativer Führungsstil: Gespräche und Abstimmung zwischen Führungskraft und

Mitarbeiter stehen im Vordergrund.

• Laisser-faire-Führungsstil: Die Mitarbeiter haben volle Freiheit.

1.1.2.1 Autoritärer (autokratischer) Führungsstil

Motto: "Derjenige der führt, hat als einziger die Übersicht und die richtigen Lösungen."

Die Führungskraft, die diesem "Top-down"-Prinzip folgt,

• ist in der Regel sehr stark leistungsorientiert und lenkt jede Aktivität der Mitarbeiter in

eine von ihr gewünschte Richtung,

• ist klar und eindeutig in den Aussagen und Instruktionen,

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• polarisiert gerne,

• ist sehr engagiert und trifft alle wesentlichen Entscheidungen allein und zeigt wenig

oder keine Anteilnahme an den Erwartungen, Bedürfnissen und Problemen der

Mitarbeiter,

• ist in seiner Beziehung zu den Mitarbeitern eher distanziert und kühl,

• weist Aufgaben direkt und ohne Diskussion zu,

• legt das Hauptaugenmerk auf den Erfolg und auf das Ergebnis des Projekts, erklärt alles

bis ins letzte Detail,

• hat für fast alle Fälle passende Lösungen,

• geizt nicht damit, einzelne Mitarbeiter offen oder verdeckt zu tadeln, duldet selbst aber

keine Kritik,

• geht oft von der Annahme aus, dass alle Mitarbeiter eine "genetische" Abneigung

gegen die Mühsalen der Arbeit haben, besitzt aber in der Regel sehr gute

Fachkenntnisse (sonst könnte er diesen Stil nicht praktizieren, ohne sein Gesicht zu

verlieren),

• definiert sämtliche Lösungswege selber, ohne den Mitarbeitern die Chance zu geben,

eigene Lösungen zu finden,

• besitzt häufig ein ausgeprägtes Überlegenheitsgefühl,

• sieht die Ursache für mangelnden Erfolg einzig und allein in mangelnder Intelligenz

oder fehlender Einsatz- und Lernbereitschaft der Mitarbeiter.

Durch diesen autoritär-bestimmenden Stil kommt es zu einem angespannten Klima innerhalb

der Abteilung und Mitarbeiter verhalten sich eher passiv, angepasst und unselbständig.

Meinungen, Haltungen und Lösungen werden oft kritiklos übernommen, die eigene

Produktivität und Kreativität aber bleibt dadurch auf der Strecke. In manchen Fällen kann es

auch zu massiver Auflehnung und Trotzreaktionen kommen.

Gute Ergebnisse können durchaus erzielt werden, jedoch lassen diese sofort nach, wenn die

Kontrolle durch die Führungskraft fehlt.

1.1.2.2 Kooperativer Führungsstil

Gespräche, Abstimmung und vor allem der gegenseitige Respekt zwischen Führungskräften

untereinander und Mitarbeitern stehen bei diesem Ansatz des kooperativen oder

partnerschaftlichen Führungsstils im Vordergrund. Die Vorgesetzten sind sich ihrer

Vorbildfunktion und ihrer Verantwortung bewusst.

Wer diesem Stil folgt,

• trifft als Führungskraft Entscheidungen gemeinsam mit den Mitarbeitern,

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• beteiligt diese am Prozess (klar umschriebene Aufgaben und Befugnisse, eigene

Verantwortungsbereich) und erhöht dadurch deren Motivation und Selbständigkeit,

• fördert die Leistungsbereitschaft,

• lässt Kreativität und neue Ideen zu,

• gibt wichtige Informationen weiter,

• befürwortet eine offene Kommunikation und

• schafft sich als Führungskraft im Endeffekt Entlastung.

Wie die Aufgaben erledigt werden sollen und wie hoch der zeitliche Aufwand dafür sein darf,

werden in einem Konsens festgelegt. Das sach- und termingerechte Erreichen der Ziele wird

gemeinsam angestrebt. Es findet ein Zusammenwirken von Führungskraft und Mitarbeitern

statt.

1.1.2.3 Laisser-faire-Führungsstil

Motto: "Es passiert, was passieren muss und es ist das Richtige.

Der Ansatz geht auf Jean Jacques Rousseau zurück. Kernaussage ist hierbei, dass wie in der

Erziehung auch in der Führung von Menschen die Aufgabe oder Herausforderung zwangsläufig

auch die richtige Verhaltensweise hervorruft.

Eine Führungskraft, die diesen Stil bevorzugt,

• überlässt die Mitarbeiter oft sich selbst,

• zeigt geringe Anteilnahme an den Erwartungen, Bedürfnissen und Problemen,

• unternimmt geringe Anstrengungen, um zum Gelingen des Projektes beizutragen,

• ist in ihren Aussagen und Instruktionen oft unklar und wenig präzise,

• bezieht zu kontroversen Meinungen der Mitarbeiter selten oder gar nicht Stellung,

• ist in der Haltung eher unsicher,

• tritt den Mitarbeitern sehr unpersönlich gegenüber,

• bringt kaum eigene Ideen in die Abteilung / das Projekt ein,

• nutzt überwiegend fremde Verfahren, Methoden und Programme, an denen sie sich

starr festhält,

• mag am liebsten angepasste Mitarbeiter, die keine unbequemen Fragen stellen.

Durch diesen Laisser-faire-Stil werden die Mitarbeiter recht schnell abschalten und das

Interesse am gemeinsamen Arbeiten und Erfolgen verlieren. Die Motivation ist nicht hoch,

Projekte in der Abteilung durchzuführen, geschweige denn, sich kreativ einzubringen oder

Eigeninitiative zu entwickeln, da weder positives noch negatives Feedback kommt. Es entsteht

eher Resignation und Unzufriedenheit als ein "Wir-Gefühl" unter den Mitarbeitern.

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1.1.3 Alternative Klassifikation nach Lattmann (1975)

• Despotischer Führungsstil

• Paternalistischer Führungsstil

• Pädagogischer Führungsstil

• Partizipativer Führungsstil

• Partnerschaftlicher Führungsstil

• Selbstverwaltung

Hinter all diesen Führungsstilen stehen noch eine Vielzahl an Führungstheorien (z.B.

Eigenschafts-, Interaktions-, Verhaltens- und Situationstheorie) und Führungskonzepten (vom

eindimensionalen Ansatz wie bspw. dem partizipationsorientierten Ansatz von

Tannenbaum/Schmidt bis hin zur 3-D-Theorie der Führung von Reddin) bzw. Führungsmodelle.

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2 Grundlagen der Trainingsmethodik (nach /2/)

Der Mensch behält beim Lernen von dem was er hört nur ca. 20%. Werden weitere Sinne des

Menschen beim Lernen angeregt steigt der Anteil des Behaltenen ständig an. So bleibt von

dem gesehenen 30%, von dem was ein Mensch sieht und hört 40%, von dem was ein Mensch

selbst sagt 75% und von dem was er selbstständig erarbeitet/tut ca. 90% behalten.

2.1 Lernmethoden

Als Lernmethoden im Sport und in der Ausbildung im Schwimmen und Rettungsschwimmen

stehen uns 4 grundlegende Methoden zur Verfügung.

2.1.1 Deduktive Methode

Bei der deduktiven Lernmethoden gliedert sich der Ablauf bei dem der Gruppe ein Thema

näher gebracht werden soll folgendermaßen:

• Erklären

• Vormachen

• Anweisen

2.1.2 Induktive Methode

Hierbei entwickeln die Gruppe und der Teilnehmer in der Gruppe das Thema selbstständig.

Nach dem ein Lösungsansatz gefunden ist wird dieser zuerst eigenständig ausprobiert um auf

diesem Wege eine Lösung für die komplette Aufgabe zu finden.

2.1.3 Ganzheitsmethode

Nachvollziehen einer gesamten, vorgezeigten Bewegung (Bewegungsablaufes) des

Teilnehmers und Umsetzung in das eigene Tun.

2.1.4 Teillernmethode

Ein komplexer Bewegungsablauf (Kraulschwimmen,…) wird in verschiedene Teilbewegungen

aufgesplittet und einzeln erlernt. Sind alle Teilbewegungen erlernt können die Teilbewegungen

zur Gesamtbewegung zusammengefasst werden.

2.2 Lernmaßnahmen

Egal welches Modell der Lernmethoden man auswählt hat man verschiedene Maßnahmen zur

Verfügung um dem Teilnehmer die richtige Bewegungsvorstellung zu vermitteln.

• Frontaltraining: Übungsleiter richtet seine Anweisungen an die gesamte Gruppe

• Gruppen-/Einzeltraining: Die Gruppe wird z.B. nach Leistungsstand, Gruppengröße,

usw. unterteilt.

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2.2.1 Verbale Maßnahmen

• Freie Anweisung: es wird gesagt wie die Bewegungen aussehen sollen („Beine

zusammen“)

• Umweltgebundene Anweisungen („Füße bleiben im Wasser“)

• Körpergebundene Anweisungen („Füße müssen sich berühren“)

2.2.2 Optische Maßnahmen

• Vormachen

• Bei anderen beobachten lassen

• Sich selbst beobachten

2.2.3 Berühren

• Berühren als Vorstellungshilfe

• Führen der Bewegung

• Einschränkung der Bewegungsfreiheit

• Verbesserung der Wasserlage

2.2.4 Maßnahmen mit Hilfsmitteln

• Beckenrand nutzen

• Schwimmbrett auf Bauch

2.3 Trainingsplan

Das Training aus dem Bauch heraus zu machen ist eine gängige Methode in vielen

Ortsgruppen. Was spricht jedoch gegen eine langfristige Planung des Trainings und der

Übungsabende?

Gründe für die Erstellung eines Trainings-/Übungsplans:

• Ein Trainingsplan vermittelt dem Teilnehmer den Eindruck wichtig genommen zu

werden da sich der Ausbilder extra Zeit nimmt um zu überlegen was gut für den

Teilnehmen, die Gruppe ist

• Pläne führen zu mehr Abwechslung

• Eine überlegte Ausbildung führt zu schnellerem Erfolg

• Eine abgestimmte Ausbildung kann besser auf den Ausbildungsstand der Gruppe

angepasst werden

• Ein Plan zwingt die Parteien zu mehr Disziplin

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3 Ausbildungsangebot der DLRG (nach /3/)

Das Ausbildungsangebot der DLRG stellt ein weit gefächertes Spektrum dar. Innerhalb der

DLRG werden Angebote in den verschiedensten Bereichen angeboten. Dazu zählen:

• Breitensportangebote wie zum Beispiel Vorbereitung auf das Schwimmen, die

Wassergewöhnung, das Frühschwimmen (Seepferdchen),

Ausbildung zu sicheren Schwimmern, Jugendschwimmen,

Erwachsenenschwimmen, Seniorenschwimmen und sportliches

Training

• Ausbildung zum Retten und Helfen: Darunter beispielsweise die Ausbildungen im

Rettungsschwimmen, in der Ersten Hilfe

• Ausbildung zum Tauchen: Hier gliedert sich das Ausbildungsangebot in das

Schnorcheltauchen, die Grundlagen zum Sporttauchen

und das Rettungstauchen

• Ausbildung für den Wachdienst: Hierzu zählen die Ausbildungen im Bootswesen,

Wasserrettungsdienst, Katastrophenschutz und der Erste

Hilfe

• Ausbildung im Bereich Information und Kommunikation: Sprechfunk und BOS-Funk

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4 Grundlagen zur Motivation (nach/4/)

4.1 Zwei Gruppen von Motivationsmodellen

Inhaltsmodelle können von Prozessmodellen unterschieden werden. Während Inhaltsmodelle

menschliches Verhalten allein aufgrund bestimmter psychischer Inhalte erklären, führen

Prozessmodelle das Verhalten auch auf bestimmte psychische Vorgänge zurück.

4.1.1 Inhaltsmodelle

Diese Modelle beschäftigen sich mit Art, Inhalt und Wirkung von Motiven. Eine Taxonomie von

Motiven wird geboten und bestimmt, nach welchen Gesetzmäßigkeiten welche Motive

verhaltensbestimmend werden.

4.1.1.1 Humanistische Psychologie:

• Bedürfnispyramide von Abraham H. Maslow

• Die ERG-Theorie von Clayton P. Alderfer (Existance Relatedness Growth)

4.1.1.2 Allgemeine Psychologie:

• Die Motivtheorie von David McClelland

• Das Modell von Steven Reiss

4.1.1.3 Arbeitspsychologie:

• Die Theorie X und Theorie Y von Douglas McGregor

• Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg

• Die Theorie von Mausner & Snyderman

4.1.2 Prozessmodelle

Diese Modelle versuchen zu erklären, wie Motivation formal und losgelöst von

Bedürfnisinhalten entsteht und auf das Verhalten wirkt. Das Ziel des Verhaltens ist unbestimmt,

aber das Individuum will den subjektiv erwarteten Nutzen maximieren.

• Gleichgewichtstheorien (z.B. das Zürcher Modell von Norbert Bischof)

• Das Rubikonmodell der Handlungsphasen von Heinz Heckhausen und Peter M.

Gollwitzer

• Das Erweiterte Kognitive Motivationsmodell von Heinz Heckenhausen

• Die Equity-Theorie von John Stacey Adams (1965)

• Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (auch Erwartungs-Valenz Theorie) von

Victor H. Vroom

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4.2 Einzelne Modelle im Detail

4.2.1 Rubikon-Modell

Ein einfaches eindimensionales Motivationsmodell bezeichnet eine "Schwellenmotivation"

beim Überschreiten einer imaginären Grenze. Diese "Rubikon-Motivatonsstrategie" erhielt ihren

Namen vom Angriff Gaius Julius Cäsars gegen Rom zu Zeiten des Bürgerkrieges. Als er mit

seinem Heer den Fluss Rubikon überschritt (Alea iacta est!), gab es für sie kein Zurück mehr.

Das war allen Soldaten klar und ging als "Motivationskonzept" in die Psychologie ein. Das

entsprechende Rubikon-Modell der Handlungsphasen von Heinz Heckhausen teilt den

Handlungsstrom in folgende vier Phasen ein:

• Abwägen

• Planen

• Handeln und Bewerten

Besonderes Gewicht liegt auf der Unterscheidung der Phasen des Abwägens und des Planens,

die durch die Intentionsbildung getrennt sind. Während vor der Intentionsbildung

Informationen über Erwartung und Wert von Handlungsergebnissen und Handlungsfolgen

unvoreingenommen berücksichtigt werden, ist die Informationsverarbeitung nach der

Intentionsbildung parteiisch auf die Erhaltung und Realisierung der Intention ausgerichtet. Dies

führt Heckhausen auf volitionale Prozesse zurück.

4.2.2 Motivklassifikation von Maslow

Die Maslowsche Bedürfnispyramide ist ein vom US-amerikanischen Psychologen Abraham

Maslow entwickeltes Modell, um Motivationen von Menschen zu beschreiben. Die

menschlichen Bedürfnisse bilden die "Stufen" der Pyramide und bauen dieser

eindimensionalen Theorie gemäß aufeinander auf. Der Mensch versucht demnach zuerst die

Bedürfnisse der niedrigen Stufen zu befriedigen, bevor die nächsten Stufen Bedeutung

erlangen.

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow /4/

Obwohl Maslows Klassifikation empirisch kaum belegt ist, ist sie bis heute sehr populär.

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4.2.3 Reiss-Modell

William McDougall hatte 1932 eine Liste von 16 Basismotiven vorgeschlagen. Es folgten weitere

Ansätze verschiedener Autoren mit Listen relevanter Motive in der Humanpsychologie. Erst die

Arbeit des amerikanischen Motivationsforschers Steven Reiss, Professor für Psychologie und

Psychiatrie an der State Universität in Ohio, basiert jedoch auf einer umfangreichen

empirischen Absicherung, die das menschliche Verhalten auf 16 relevante Lebensmotive

zurückführt. Nach der im Jahr 2000 veröffentlichten Untersuchung mittels Befragung von über

6.000 Männern und Frauen aus den USA, Kanada und Japan entwickelte er eine komplexe,

nicht hierarchische Ordnung der Grundmotive des Menschen, die anschließend relativ populär

geworden ist:

• Macht (Streben nach Erfolg, Leistung, Führung)

• Unabhängigkeit (Streben nach Freiheit, Autarkie)

• Neugier (Streben nach Wissen und Wahrheit)

• Anerkennung (Streben nach sozialer Akzeptanz, Zugehörigkeit und positivem

Selbstwert)

• Ordnung (Streben nach Stabilität, guter Organisation)

• Sparen (Streben nach dem Anhäufen materieller Güter)

• Ehre (Streben nach Loyalität und charakterlicher Integrität)

• Idealismus (Streben nach sozialer Gerechtigkeit und Fairness)

• Beziehungen (Streben nach Freundschaft, Kameradschaft, Humor)

• Familie (Streben nach eigenen Kindern, Familie)

• Stand (Streben nach Reichtum, social standing)

• Rache (Streben nach Konkurrenz, Kampf, Vergeltung)

• Romantik (Streben nach erotischem Leben, Sexualität und Schönheit)

• Ernährung (Streben nach Essen und Nahrung)

• Körperliche Aktivität (Streben nach Fitness und Bewegung)

• Ruhe (Streben nach Entspannung und emotionaler Sicherheit)

Haben Partner beispielsweise ungefähr die gleichen Einstellungen zu den meisten dieser

Lebensmotive, passen sie am besten zusammen. Die Zeitschrift "Psychologie Heute" (Andreas

Huber) schrieb im März 2001 dazu: "Das neue Motivations- und Persönlichkeitsmodell wurde

von namhaften amerikanischen Psychologen als "bahnbrechend" beurteilt. Das Konzept soll

nun an mehreren US-Universitäten weiter untersucht und praktisch erprobt werden, auch an

der renommierten Harvard-Universität hat sich eine Arbeitsgruppe zur Erforschung des "Reiss-

Profils" gebildet."

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4.2.4 Erwartungs-mal-Wert-Modelle

Seit der sog. kognitiven Wende wird Motivation oft als eine multiplikative Verknüpfung von

Erwartung und Wert konzipiert. Gemäß diesen Erwartungs-mal-Wert-Modellen geht Motivation

auf die Erwartung bestimmter Handlungsergebnisse und Handlungsfolgen sowie auf deren

(positive oder negative) Bewertung zurück.

4.2.5 Intrinsische und extrinsische Motivation

Es wird zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden. Das Konzept

beschreibt unterschiedliche psychologische Anreizmodelle für das menschliche Verhalten. In

der Pädagogik wird intrisische Motivation auch als Primärmotivation, extrinsische als

Sekundärmotivation bezeichnet.

4.2.5.1 Intrinsische Motivation

Diese ergibt sich aus den Grundbedürfnissen der Menschen. Jeder Mensch hat Hunger und

braucht Nahrung. Wenn ein Mensch friert, hat er das natürliche Bedürfnis nach Kleidung und

Wärme. Primäre Motivation bezieht sich also auf jenen Bedarf von uns Menschen an Dingen,

ohne die wir nicht überleben könnten

4.2.5.2 Extrinsische Motivation

Sekundäre Motivation entwickelt sich aus unseren Umfeld, unseren Lebensumständen heraus.

So sehnen wir uns nach sozialen Kontakten sowie Sicherheit und Anerkennung in unserer

Gesellschaft.

Hieraus hat sich die etwas differenziertere Betrachtung intrinsischer und extrinsischer

Motivation entwickelt:

Intrinsisch motivierte Verhaltensweisen Extrinsisch motivierte Verhaltensweisen

Intrinsisch motivierte Verhaltensweisen gelten als Prototyp selbstbestimmten Verhaltens. Das Handeln stimmt mit der eigenen Auffassung überein. Man ist bestrebt ein Sache voll und ganz zu beherrschen.

Extrinsisch motivierte Verhaltensweisen treten in der Regel nicht spontan auf, sie werden vielmehr durch Aufforderungen in Gang gesetzt, deren Befolgung eine (positive) Bekräftigung erwarten lässt, oder die auf andere Weise instrumentelle Funktion besitzen, wie z.B. Ranglisten oder Noten.

intrinsische Motivation beinhaltet Neugier, Spontanität, Exploration und Interesse an den unmittelbaren Gegebenheiten der Umwelt

Handlungen, die mit instrumenteller Absicht durchgeführt werden, um eine von der Handlung separierbare Konsequenz zu erlangen, zielen auf Sicherheit und Anerkennung in unserer Gesellschaft.

Primär sind interessenbestimmte Handlungen zu erkennen, deren Aufrechterhaltung keine externen oder intrapsychischen Anstöße, wie Versprechungen oder Drohungen, benötigt.

Extrinsische Motivatoren, die in den Handlungsablauf einer eigentlich intrinsisch motivierten Tätigkeit eingeführt werden, unterminieren das Gefühl der Selbstbestimmung.

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Diese Motivation nimmt allerdings ab, wenn man Versuchspersonen extrinsische Belohnungen wie z.B. Geld oder Auszeichnungen für eine ursprünglich intrinsische Aktivität anbietet

Tabelle 1: intrinsisch und extrinsisch motivierte Verhaltensweisen /nach Edward L. Deci und Richard M. Ryan/

Intrinsische und extrinsische Motivation schließen sich nicht grundsätzlich aus und können

zugleich in derselben Tätigkeit wirken. Allerdings sind beide nicht einfach kumulierbar:

Extrinische Motivation, die z.B. durch künstliche Anreize eine vorhandene intrinsische

Motivation teilweise oder ganz verdrängt und die Wertigkeit der Handlungsfolgen durch den

sog. Korrumpierungseffekt verschiebt, stellt häufig auf lange Sicht das dominate

Antriebskonzept für die Psyche des Menschen dar. Die Ursache dafür liegt in den Strukturen

unserer Leistungsgesellschaft, welche vorhandene intrinsische Motivation oft durch mitunter

schädliche extrinsische Anreize nicht zur Geltung kommen lässt.

4.2.6 Parallelen zu Mc. Gregor, Maslow und pädagogischer Theorie

Nach Douglas McGregor sind Menschen entweder bestrebt Arbeitsaufwand zu vermeiden,

grundsätzlich träge und faul und erwarten Belohnung bzw. Bestrafung (Theorie X) oder suchen

Verantwortung, haben Interesse an einer sinnvollen Betätigung und Leistungswettbewerb

(Theorie Y).

Eine Anzahl von relativ wenigen Menschen, welche sich relativ häufig in Führungspositionen

befinden, sind demnach i.d.R. intrinsisch motiviert (Y-Typ nach Mc. Gregor) und werden durch

ein positives Erleben in der Tätigkeit selber motiviert. Hier stehen Spaß, Freude oder Interesse

an der Tätigkeit an sich im Vordergrund und nicht die Belohnung oder die Vermeidung von

Strafe. Die breite Masse der Menschen, die nicht in Leitungsfunktion stehen, empfinden ihre

Arbeit eher als unbequeme Notwendigkeit und sind demnach eher extrinsisch motiviert, sehen

die Bezahlung für ihre Arbeit und die damit mögliche Anerkennung im sozialen Kontext

(Partnerwahl, Machterhalt, Statusgewinn) als Hauptantrieb für ihre Tätigkeit an und müssen

nach Mc Gregor streng geführt werden.

Die Motivationslage eines intrinsisch motivierten Menschen korrespondiert hierbei mit einem

höheren Status der tatsächlichen Bedürfnislage des Betreffenden, der seine Grund- und

Existenzbedürfnisse (Defizitbedürfnisse) hier häufig als gesichert betrachtet und seine höheren

Wachstumsbedürfnisse, insbesondere das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung im

Vordergrund sieht. Auch das Flow-Erleben kann intrinsischer Motivation zu Grunde liegen.

Ein anderes Beispiel für eine spezifische Form intrinsischer Motivation ist die

Neugiermotivation, welche gerade für die Entwicklungspsychologie eine besondere Rolle spielt.

Gelingt es pädagogisch die angeborene Neugier des Menschen bis in das Erwachsenenalter zu

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halten, ist durch die hierdurch folgende hohe Eigenmotivation des Menschen ein besonderer

Erfolg im Leben wahrscheinlich.

Wenn immer möglich, sollte daher versucht werden die Primärmotivation zu fördern. Dies wird

zum Beispiel durch gezieltes Nachfragen der inneren Visionen ermöglicht und durch

Übertragung von Kompetenzen oder Vorbildern bzw. durch das Schaffen einer geeigneten

Lernumgebung (Montessori-Pädagogik). In der Arbeitspsychologie gilt verkürzt: Der richtige

Mann am richtigen Platz.

4.3 Anwendungen der Motivationspsychologie

Die Erkenntnisse der Motivationspsychologie spielen in folgenden angewandten Bereichen eine

Rolle:

• Soziale Beziehungen: Generell bilden die individuellen Motivationsstrategien der

Menschen eine wesentliche Grundlage für das subjektive

Empfinden von Sympathie und Antipathie. Liegen ähnliche

Bedürfnislagen vor, finden sich leicht Partnerschaften.

• Konsumforschung: Die Frage, auf welcher Basis Menschen Konsumentscheidungen

treffen, ist eng mit der Frage nach Konsummotiven (wie

Statusdemonstration oder Gruppenzugehörigkeit) verknüpft.

• Verkaufspsychologie: Die Bedürfniserfassung des Kunden zur gezielten Gestaltung von

Kaufanreizen als Abwandlung der allgemeinen Handlungsanreize

aus der Motivationsforschung.

• Arbeits- und Organisationspsychologie: Die Motivation der Mitarbeiter ist häufig ein

entscheidender Faktor für die Produktivität

einer Firma oder Behörde.

• Gesundheitspsychologie: Motivationale Faktoren haben Einfluss auf präventives

Gesundheitsverhalten und auf die Compliance.

• Klinische Psychologie: Motivationale Faktoren werden zur Erklärung psychischer

Störungen, z.B. der Depression, herangezogen.

• Pädagogische Psychologie: Die Motivation von Schülern und Lehrern hat Auswirkungen

auf den Schulerfolg.

• Sportpsychologie: Die Motivation von Sportlern hat Auswirkungen auf die Leistung.

• Lernen durch Lehren: Bedürfnistheoretisch begründete Unterrichtsmethode

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5 Persönlichkeitseigenschaften (nach /5/)

Eine Persönlichkeitseigenschaft auch "Persönlichkeitsmerkmal" genannt, ist eine relativ

zeitstabile Variable, welche Aspekte des Verhaltens einer Person in einer bestimmten Klasse

von Situationen beschreiben und vorhersagen soll.

So dient etwa die Persönlichkeitseigenschaft Extraversion der Beschreibung und Vorhersage

des Verhaltensaspekts "extravertiert-introvertiert" in sozialen Situationen.

Vom Begriff der "Persönlichkeitseigenschaft" abzugrenzen ist der Begriff des aktuellen

Zustandes einer Person, der über Situationen hinweg variiert.

5.1 Messung

Persönlichkeitseigenschaften können durch selbst- und fremdbeschreibende Fragebogen, durch

die Messung objektiver Verhaltensparameter (z. B. Reaktionszeiten) sowie durch

Verhaltensbeobachtung erhoben werden. Auch die Messung über physiologische (z. B.

Hormone) und neurophysiologische (z. B. EEG) Maße ist möglich, wird aber bisher kaum

praktisch angewendet. In der Tiefenpsychologie kommen zudem projektive Testverfahren (z. B.

Rorschach-Test) zum Einsatz, deren Validität aber umstritten ist.

Um als Persönlichkeitseigenschaft zu gelten, muss eine Variable relativ zeitstabil sein, d. h. ihr

Ausprägungsgrad darf sich bei wiederholter Messung nur unwesentlich ändern. Über Jahre

oder Jahrzehnte hinweg können Persönlichkeitseigenschaften aber durchaus gewissen

begrenzten Veränderungen unterliegen.

22

6 Ursachen für eine Abnahme der Begeisterung am Übungsabend

6.1 Änderung des Führungsstils

Jede Führungskraft in Wirtschaft, Schule oder Verein legt sich zu Beginn seiner jeweiligen

Führungstätigkeit einen Führungsstil zu Grunde. Dabei besteht die Auswahl aus, in der Regel,

drei Führungsstilen nach Lewin, dem

• autoritären,

• kooperativen,

• Laissez-Faire-

Führungsstil (genauer unter 1.1.2). Mit diesem gewählten Stil versucht die Führungsperson die

zugewiesene Führungsaufgabe adäquat zu bewältigen.

Findet allerdings ein Führungswechsel statt wie dies in der Aufgabenstellung dargestellt ist

kann ein Wechsel der Führungsperson und unter Umständen auch ein Wechsel des

Führungsstils stattfinden. Der Wechsel kann nun in zwei Richtungen erfolgen. In dem einen Fall

ändert sich der Führungsstil in der Autorität nach unten, d.h. der Stil wird umgangssprachlich

„lockerer“, im zweiten Fall findet die Änderung in umgekehrter Richtung nach oben, also zu

höherer Autorität der Führungsperson, statt. Im ersten Fall steigt die Toleranz der Übungsleiter,

usw. die Disziplin in der Gruppe nimmt als Konsequenz daraus ab. Im zweiten Fall wird die

Disziplin der Gruppe auf Kosten der Gruppendynamik und deren Freiheiten beschränkt.

In beiden Fällen muss sich die geführte Gruppe zuerst auf den neuen Führungsstil des

Vorstandes einstellen. Hierbei ist die Einstellung auf einen weniger autoritären Führungsstil

einfacher vorzustellen als dies bei der Anpassung an den höher autoritären Stil der Fall ist.

Kann keine Annäherung an den neuen Führungsstil der Führungsperson oder des

Führungsgremiums erreicht werden sind Reaktionen der Gruppe zu erwarten. In diesem Fall

verringert sich die Teilnahme der Jugendlichen an den Übungsabenden.

6.2 Trainingsmethodik

Durch den Wegfall der alten Führungsriege ändert sich auch die Führung in den

Übungsabenden. Bewährte Vorgehensweisen beim Training und der theoretischen Ausbildung,

wie sie unter 2 Grundlagen der Trainingsmethodik nachzulesen sind werden vernachlässigt

oder sind der neuen Leitung nicht geläufig. Die Jungendlichen vermissen die alte, früher unter

den früheren Übungsleitern angewandten Methoden und quittieren die Veränderung der

Trainingsmethoden mit dem Fernbleiben aus den Übungsabenden oder der unmotivierten

Beteiligung an den Übungsabenden oder am Training

23

6.3 Ausbildungsangebot

In der DLRG steht den Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen eine breites Angebot an

Ausbildungen und verschiedenen schwimmerischen und außerschwimmerischen Aktivitäten

zur Verfügung (siehe ausführlich unter 3).

Oft ist dieses Ausbildungsangebot aber nicht überall als ganzes anzubieten. Im einen Fall ist das

dafür benötigte Ausbildungspersonal, das auch die notwendigen Vorraussetzungen zur

Abnahme der Prüfungen für diese Ausbildung erfüllt, nicht verfügbar. Im anderen Fall kommt

es vor das einige Ausbildungsangebote oder auch schwimmerische Angebote (z.B. Training für

Leistungsgruppen zur Teilnahme an Meisterschaften) nicht wegen des Mangels von Kräften

sondern auf Grund der Philosophie der Vorstände nicht an den Übungsabenden angeboten

werden.

Sollte die Ausbildungsphilosophie des neuen Führungsgremiums oder der neuen

Führungsperson von den Ausbildungsgrundsätzen des oder der Vorgänger abweichen, so dass

in den Trainings-/Übungsabenden zum Teil ganze Ausbildungszüge ersatzlos wegfallen oder

durch andere ungewünschte Ausbildungen ersetzt werden kann es auch zu verminderter

Beteiligung der Jugendlichen kommen. In diesem Fall ist sogar eine Abwanderung der

Mitglieder in andere Ortsgruppen oder sogar andere Organisationen, in denen die persönlich

gewünschte Ausbildung stattfindet (SAN DRK, SRuS Schwimmvereine,…), zu befürchten.

6.4 Persönlichkeit des neuen Vorstandes

Die Persönlichkeit eines Menschen ist wie auch unter 5 beschrieben eine relativ zeitkonstante

variable die das Verhalten von Personen in einer bestimmten Situation beschreiben bzw.

vorhersagen soll.

Nun ist es aber so, dass jede Person mit ihrer Persönlichkeit Ecken und Kanten aufweist und

nicht alle Persönlichkeiten miteinander harmonieren. Möglicherweise hindert in dem Fall der

abnehmenden Übungsabendbeteiligung die Persönlichkeit des Vorstandes, der Vorstände die

jugendlichen und erwachsenen Teilnehmer an einer regelmäßigen oder weiteren Teilnahme an

den Übungsabenden.

6.5 Veränderung der Randbedingungen des Trainingsabends

Weiterer Grund für eine verringerte Beteiligung von Jugendlichen an den Übungsabenden der

örtlichen Gliederung könnten durch den Vorstandswechsel veränderte Rahmenbedingungen

der Trainings-/Übungsabende sein. Möglicherweise mussten durch den Wechsel im

Führungsgremium Beginn- und Endzeiten verschoben oder komplett geändert werden. Unter

Umständen musste das Training, der Übungsabend auf einen anderen Wochentag verlegt

werden. In beiden Fällen besteht die Möglichkeit der Überschneidung mit den Terminen

anderer Vereine und Organisationen oder auch der Schule.

24

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20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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Abbildung 2: Abnahme der Beteiligung von Jungendlichen an den Trainingsabenden bei

veränderter Gliederungsführung

25

7 Maßnahmen zur Verbesserung der Beteiligungen der Jugendlichen an den Übungsabenden der Ortgruppe

7.1 Überdenken des gewählten Führungsstils

Im vorliegenden Fall, bei dem ein merklicher Rückgang der Teilnehmer im Trainingsabend

bemerkt wird, kann davon ausgegangen werden, dass der gewählte Führungsstil der

Gliederungsleitung nicht mit dem Stil eine Gruppe zu führen der Vorgängerleitung

übereinstimmt. Um die Jugendlichen dazu zu bringen wieder häufiger und zahlreicher die

Übungsabende zu besuchen muss eine Verbesserung des Führungsstils erzielt werden. Dabei

treten wieder die beiden Fäll auf, die schon bei den Ursachen für die verringerte Beteiligung an

den Übungsabenden unter 6.1 erwähnt wurden.

Liegt der Rückgang der Teilnahme an der Änderung des Führungsstils zu mehr Toleranz und

größeren Freiheiten der Gruppe könnte die umgangssprachliche Straffung der Zügel einen

Erfolg bringen. Durch die dann wieder gesteigerte Disziplin können Trainingsteilnehmer bzw.

Teilnehmer an den Übungsabenden denen die neue Führung zu tolerant war und zu große

Freiheiten geboten hat zurück gewonnen werden.

Ist der Einbruch der Beteiligung an den Übungsabenden aber in der zu strengen Führung, bei

der die Freiheiten der Gruppe auf ein Minimum beschränkt wurden zu finden, kann die

Beteiligung durch eine Verstärkung der Toleranz des Gremiums wieder gesteigert werden.

7.2 Trainingsmethodik überarbeiten

Liegt der bemerkte Rückgang an den im Training bzw. in den Übungsabenden angewandten

Methoden zur Vermittlung von Ausbildungsstoff können die folgenden Überprüfungen des

Personals (Übungsleiter, Riegenführer, Ausbildungshelfer,…) zum Erfolg führen.

In erster Linie ist zu klären ob für die normalerweise anwesende Anzahl von Teilnehmern die

Personalstärke des neuen Teams ausreichend ist. Falls die Teamstärke nicht des Sollzahl

entspricht werden Teilnehmer vergessen oder z.T. unterfordert. Die Konsequenz daraus ist das

Zurückgehen der Teilnehmeranzahl. Auf ausreichende Zahl von Ausbildern ist dabei zu achten.

Eine weitere Maßnahme bei der Suche des Grundes für den Rückgang liegt auf der Ausbildung

des Trainingspersonals. Kann der Eingeteilte den zu vermittelnden Stoff entsprechend

vermitteln oder fehlt hier noch Aus- oder Fortbildung? Als eine Maßnahme zur Verbesserung

würden hier Lehrgänge, die vom Landesverband und/oder den Bezirken angeboten werden

dienen. Lehrgänge in denen die Grundlagen der Ausbildung (Allg. Lehrqualifikation,

Ausbildungshelfer,…) vermittelt werden können so Methodik und Didaktik des

Ausbildungspersonals verbessert werden, der Spaß an der Ausbildung und der Anspruch an

die Teilnehmer kann gesteigert werden.

26

Als weiteren Grund kann aber auch der eigentliche Ablauf der Trainings- bzw. Übungsabende

aufgeführt werden. Wird der Abend mehr oder weniger aus dem Stehgreif gehalten oder ist der

Abend vorbereitet? Bei der Ausbildung aus dem Stehgreif können Ausbildungsinhalte

vergessen werden, außerdem wirkt ein Ausbilder in der Regel immer unsicher und

unvorbereitet. Um den Jugendlichen eine adäquate Ausbildung zu bieten kann die Entwicklung

eines Trainings- oder Ausbildungsplans auf den Grundsätzen aus 2.3 große Fortschritte

bringen.

7.3 Zusammenstellung eines Ausbildungsangebots im Sinne der Teilnehmer

Ist der Grund für das Zurückgehen der Teilnehmerzahlen an den Ausbildungsangeboten zu

finden kann hier eine Umfrage unter allen Mitglieder, die an den Übungsabenden teilnehmen

einen Überblick schaffen welche Ausbildungsangebote ausreichend angeboten werden, welche

Angebote mehr gewünscht werden und welche Angebote auf Grund der geringen

beziehungsweise der nicht vorhandenen Nachfrage gestrichen werden können.

In der Anlage dieser Lehrscheinarbeit ist ein Vorschlag für einen Fragebogen zu einer solchen

Umfrage zu finden.

7.4 Integration des neuen Vorstandes

Wie schon unter den Ursachen und der Definition der Persönlichkeit erwähnt. Stellt die

Persönlichkeit eine in der Regel zeitstabile Variable dar. Das heißt, dass sich die Persönlichkeit

von Menschen sehr wenig ändert. Der Versuch den neu eingesetzten, auf vier Jahre gewählten

Vorstand zu ändern wird vermutlich scheitern. Allerdings besteht die Möglichkeit sich selbst auf

die neue ungewohnte Persönlichkeit einzustimmen. Dazu können Gespräche, usw. dienen, bei

denen man sich gegenseitig kennen lernt und dabei eine gemeinsame Linie finden kann.

7.5 Überprüfung der neuen Randbedingungen

Oft werden die Randbedingungen für Trainingsabende nicht von den Vorständen der

Ortsgruppen gestellt, sondern Gemeinden, Schulen oder Schwimmbäder legen mit ihren

Öffnungszeiten oder Nutzungszeiten für Räume die Randbedingungen fest.

Sollte die Festlegung der genannten Randbedigungen (Bäderöffnungszeiten,

Raumnutzungen,…) nicht von übergeordneten Instanzen festgelegt werden und die Möglichkeit

besteht die Einteilung selbstständig vorzunehmen sollte auf Überschneidungen mit anderen

Organisationen, Vereinen und vor allem Schulen acht gegeben werden. Die Zeiten sollten dann

so gewählt werden, die Teilnehmer an den Übungsabenden wie unter der alten Führungsriege

gewohnt teilnehmen können.

27

7.6 Motivation schaffen

In dem Kapitel 4 wird bei den Modellen von extrinsischer und intrinsischer Motivation geredet.

Die intrinsische Motivation ergibt sich aus den Grundbedürfnissen der Menschen. Jeder

Mensch hat Hunger und braucht Nahrung. Wenn ein Mensch friert, hat er das natürliche

Bedürfnis nach Kleidung und Wärme. Primäre Motivation bezieht sich also auf jenen Bedarf von

uns Menschen an Dingen, ohne die wir nicht überleben könnten. Die extrinsischen oder auch

sekundäre Motivation entwickelt sich aus unseren Umfeld, unseren Lebensumständen heraus.

Um Anreize für diese Motivation zu schaffen müssen an einem Trainingsabend oder im

normalen Schwimmtraining Ziele (Erreichen der Landesmeisterschaften, Bestehen der Prüfung

zum Rettungsschwimmabzeichen) vorgegeben werden, die zur Motivation der Teilnehmer

führen. Hat der Teilnehmer ein gewisses Ziel vor Augen, das er selbst erreichen will möchte er

von sich aus am Training, Übungsabend teilnehmen. Auf diesem Wege kann das Rückgehen

der Beteiligung schon im Vorfeld vermindert werden.

7.7 Zusammenhalt der Gruppe stärken

In vielen Fällen trifft der Vergleich zwischen Mensch und Herdentier zu. Ein Beispiel hierfür ist

auch die Gruppe an einem Trainingsabend. Hat die gesamte Gruppe Spaß an der Aktivität wird

die Gruppe auch weiterhin an den Abenden teilnehmen. Lässt die Motivation der Gruppe durch

einen Wechsel in der Leitung der Gliederung ab, ist die Folge, dass große Teile bzw, die ganze

Gruppe den Übungsabenden fernbleibt.

Um die Gruppe und den Zusammenhalt der Gruppe zu stärken bieten sich oft Maßnahmen der

DLRG Jugend auf jeder Gliederungsebene an. Gemeinsame Teilnahme an Treffen, Turnieren

oder Meisterschaften fördert den Gemeinschaftssinn und stärkt damit die Gruppe.

28

8 Schlussfolgerung

Am Schluss bleibt zu sagen, dass nach einem Vorstandswechsel eine Vielzahl von Faktoren das

Übungs- und Trainingsgeschehen einer Gliederung (Ortsgruppe, Bezirk,…) beeinflussen

können. Lösungsansätze für ein reibungsloses Ablaufen eines Führungswechsels sollten schon

im Vorfeld des Wechsels angedacht und entwickelt werden um bei einem Vorfall (Rückgang der

Beteiligung am Übungsabend) kurzfristig diesem Vorfall entgegensteuern zu können.

29

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: intrinsisch und extrinsisch motivierte Verhaltensweisen /nach Edward L. Deci und Richard M. Ryan/

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnisspyramide nach Maslow /4/ Abbildung 2: Abnahme der Beteiligung von Jungendlichen an den Trainingsabenden bei

veränderter Gliederungsführung

Literatur

/1/ www.4managers.de Führungsstile

(http://www.4managers.de/01-Themen/..%5C10-Inhalte%5Casp%5Cfuehrungsstile.asp?hm=1&um=F)

Aufruf am 22. Oktober 2005

/2/ n.n. Trainingsmethodik

DLRG Jugend LV Württemberg Ressort SRuS

Stuttgart

Sommer 2005

/3/ www.dlrg.de Ausbildung

(http://www.dlrg.de/Unsere_Angebote/) Aufruf am 22. Oktober 2005

/4/ www.wikipedia.org Motivation

(http://de.wikipedia.org/wiki/Motivation#Motivation_und_ Kausalattribution)

Aufruf am 24.Oktober 2005

/5/ www.wikipedia.org Persönlichkeitseigenschaft

(http://de.wikipedia.org/wiki/Persönlichkeitseigenschaft) Aufruf am 24.Oktober 2005

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Anlagen

DLRG OG XYZ

Fragebogen zum Ausbildungsangebot innerhalb der Übungsabende

In den vergangen Wochen konnte ein Rückgang der Beteiligung an den Übungsabenden festgestellt werden. Zur Überprüfung des Ausbildungsangebots soll dieser Fragebogen weiterhelfen. Bitte füllt den Fragebogen Eurer Meinung entsprechend aus indem Ihr in dem zutreffenden Kästchen ein Kreuz setzt und gebt ihn bei den ausgefüllten Bogen bei den Übungsleitern ab.

Vielen Dank für Eure Mitarbeit.

Breitensportangebot (Wassergymnastik, sportliches Schwimmen,…)

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genau richtig O

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Ausbildung im Retten und Helfen: (Rettungsschwimmabzeichen, Erste Hilfe,…)

zu wenig

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Ausbildung im Tauchen

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Ausbildung im Wasserrettungsdienst (Bootswesen, SAN,…)

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Ausbildung in Information und Kommunikation:

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