Leseprobe Megatrend-Dokumentation 2013

IndIvIdualIsIerung

new workglobalIsIerung

Female shIFt

gesundheIt

sIlver socIety

urbanIsIerung

neo-ÖkologIe

mobIlItät

neues lernenkonnektIvItät

IndIvIdualIsIerung

IndIvIdualIsIerung

IndIvIdualIsIerung

IndIvIdualIsIerung

New work

New work

New work

New work

GlobalisierunG

GlobalisierunG

GlobalisierunG

GlobalisierunG

Female ShiFt

Female ShiFt

Female ShiFt

Gesundheit

Gesundheit

Gesundheit

Silver Society

Silver Society

Silver Society

Silver Society

UrbanisierUng

UrbanisierUng

UrbanisierUng

UrbanisierUng

Neo-Ökologie

Neo-Ökologie

Neo-Ökologie

Neo-Ökologie

Mobilität

Mobilität

Mobilität

Mobilität

Neues LerNeN

Neues LerNeN

Neues LerNeN

KonneKtivität

KonneKtivitätKonneKtivität

arbeiten mit

megatrends

KREATIVEÖKONOMIE

OPEN INNOVATION

FLEXIBILISIERUNG

LIFE-LONG-LEARNING TALENTISMUS

FABBING

ENERGYGRIDS

LIFE DESIGN

LEBENS-ENERGIE

OPEN SCIENCE

LEARNINGLANDSCAPES

LIFE-BALANCE

CO-WORKING

FLEXICURITY

ENTREPRENEURSHIP

BIO-BOOM

MIXEDMOBILITY

WISSENS-GESELLSCHAFT

NEUE MÄNNER

SELFNESS

AMBIENT-ASSISTED-LIVING

HEALTHSTYLE

LEBENSQUALITÄT

SMART-SENIOR-SERVICES

DEMOGRAFISCHERWANDEL

DOWNAGING

AGELESS CONSUMING

SILVER-PRENEURE

GENERATIONEN-WANDEL

INFODESIGN

OPENEDUCATION

POWEROF PLACE

CLEVERKIDS

BILDUNGS- BUSINESS

DIY-PRINZIP

MULTIGRAFIE

PHASEN-FAMILIEN

SINGLE-GESELLSCHAFT

E-HEALTH

INTERNET DER DINGE

POP-UP-MONEY

CROWDSOURCING

FEEDBACK-GESELLSCHAFT

SOLOMO

SMALL-WORLD-NETWORKS

DIGITALLIFESTYLE

REALDIGITAL

BIG DATA

E-COMMERCE

SMART DEVICES

ME -CLOUD

LIVING MAPS

COLLABORATION

NEUELERNFORMATE

SINN-MÄRKTE

URBANMINING

URBANFARMING

INFORMAL ECONOMY

SCHRUMPFENDESTÄDTE

GREEN TECH

SHARENESS

POST-CARBON-GESELLSCHAFT FAIR TRADE

REUSE, REDUCE,RECYCLE

GREENINVESTMENTS

ERNEUERBAREENERGIE

SMARTBUILDINGS

SOCIAL BUSINESS

UMWELTBEWUSST

NACHHALTIGKEITS-GESELLSCHAFT

GREEN JOBS

WOMANOMICS

WEIBLICHEBILDUNGSGEWINNER

NEUEMÜTTER

FEMALELEADERSHIP

GENDERING

POLYLOVE M-COMMERCE

24/7-GESELLSCHAFT

END-TO-ENDTOURISMUS

VENDINGCULTURE

SCHNITTSTELLEN-DESIGN

BIKE-BOOM

CAR-SHARING

THIRD PLACES

UNTERWEGS-MÄRKTE

E-MOBILITÄT

DEZENTRALISIERUNG

POWER-REGIONEN

EMERGINGMARKETS

GLOKALISIERUNG

GLOBALKULTUR

WACHSTUMS-CLUSTER

MEGA-CITYS

NEW LOCAL

GLOBAL BRANDS

DIVERSITY

WELTMACHT CHINA

MULTIPOLAREWELTORDNUNG

ARRIVAL CITYS

QUARTIERE

LANGSAM-VERKEHR

BEVÖLKERUNGS-WACHSTUM

SMARTCITYS

GESUNDHEITS-MANAGEMENT

UN-RUHESTAND

SOCIALNETWORKS

CORPORATEHEALTH

PUBLICHEALTH

ERNÄHRUNGS-WISSEN

KOMPLEMENTÄR-MEDIZIN

SOLUTIONWORKER

PERMANENT BETA

EMPOWERMENT

FACHKRÄFTE-MANGEL

SERVICE-ÖKONOMIE

INTRINSISCHEMOTIVATION

CORPORATERESPONSIBILITY

Die Megatrend-Map zeigt die elf zentralen Megatrends unserer Zeit. Megatrends sind nie linear und eindimensional, sondern vielfältig, komplex und vernetzt. Die Form der Darstellung zeigt daher nicht nur die Trends an sich, sondern visualisiert auch die Überschneidungen und Parallelen zwischen den Megatrends.

Die einzelnen Stationen einer Megatrend-Linie wiederum verdeutlichen die unterschiedlichen Dimensionen, Facetten und Trendaspekte. Sie bilden die Vielschichtigkeit eines Megatrends und die diversen Einfluss-faktoren ab, die im Umfeld eines Megatrends wirken.

MEGATREND-MAP 2.0

Megatrends sind jene Trends, die einen großen und epochalen Charakter haben. Ihre Halbwertszeit (die Zeit bis zum Zenit ihrer Wirksamkeit) nehmen wir mit 30 Jahren oder mehr an.

Das entscheidende Merkmal von Megatrends ist aber weniger ihre Dauer, sondern ihr „Impact“. Sie verändern nicht nur einzelne Segmente oder Bereiche des sozialen Lebens oder der Wirtschaft. Sie formen ganze Gesellschaften um.

KONNEKTIVITÄT

GLOBALISIERUNG

MOBILITÄT

NEW WORK

FEMALE SHIFT

NEUES LERNEN

INDIVIDUALISIERUNG

SILVER SOCIETY

GESUNDHEIT URBANISIERUNG

NEO-ÖKOLOGIE

GESUNDHEIT

NEW WORK

SILVER SOCIETY

NEUES LERNENINDIVIDUALISIERUNG

URBANISIERUNG

GLOBALISIERUNG

KONNEKTIVITÄT

FEMALE SHIFT

MOBILITÄT

NEO-ÖKOLOGIE

Zukunftsinstitut :: Megatrend Dokumentation

12

Arbeiten mit Megatrends

13

arBeiten mit megatrends

Wie aus Zukunftswissen Handlungsoptionen entstehen

Das MegatrendSystem bietet einen umfassenden und vielfältigen Überblick über die Veränderungen, die unsere Welt heute und in der Zukunft beeinflussen. Unternehmen können dieses Wissen nutzen, um konkrete Fragestellungen in Zukunftsstrategien zu übersetzen

megatrend-map: Verbildlichung des Wandelsdie megatrend-map ist eine verbildlichung von veränderungsprozessen. sie schafft einen rahmen, um die vielen gleichzeitigen abläufe in ihrer komplexität greifbar zu machen. In dem bekannten bild einer u-bahn-karte findet sich un-ser hirn sofort zurecht. wir erkennen vernetzungen und Punkte, an denen vie-les zusammenkommt, die zentralen bahnhöfe. dadurch macht die megatrend-map veränderungen in unserer welt auf eine gute und schnelle art sichtbar.

Vereinfachtes Ganzes ohne Komplexitätsverlustnatürlich ist die megatrend-map eine grobe vereinfachung. genau darin liegt ihre kraft. die reduktion ermöglicht uns als menschen, ein komplexes bild „auf einen blick“ zu erfassen. die komplexität der Zukunftsthemen der menschheit ist ge-waltig und alles andere als linear. deswegen tun wir uns bei vielen themen auch so schwer, sie als „ganzes“ zu erfassen. hinzukommt, dass dieses ganze davon abhängt, welchen Fokus wir zu beginn der betrachtung wählen. ein beispiel: gehört zu einem megatrend wie der urbanisierung die mobilität dazu, weil sie ein wesentliches Problem von stadtentwicklung ist? oder geht es eher um die alterung der gesellschaft, weil diese ganz neue städtische lebensweisen hervor-bringt? Ist urbanisierung ein nachhaltigkeitsthema, weil die städte die allermeiste energie auf diesem Planeten verbrauchen? oder ist urbanisierung gar ein arbeits-thema, weil hier die Jobs der Zukunft entstehen, sich die unternehmen ansiedeln und das bildungssystem sich auf Forschung programmiert? neutralität als Voraussetzung für Verständnis

entscheidend ist es dabei, zu verstehen, dass die megatrend-map ein undeterministisches bild spiegelt. sie ist neutral, weder auf märkte, noch auf branchen, noch auf politische oder wirtschaftliche einheiten hin festgelegt. sie hat keine strategisches Ziel und keine zusätzliche deutung. sie beschreibt auch nicht chancen oder ängste oder Potenziale – sondern funktio-niert als reines Instrument der spiegelung. wer die megatrend-map betrachtet, erfasst intuitiv die großen wandlungsphänomene, versteht, woraus diese bestehen und wie sich megatrends als Phänomene in der gesellschaft zeigen.

Der „erfinder“ der megatrends1984 veröffentliche der amerikanische trendforscher John naisbitt das buch „megatrends“. In jahrelanger arbeit mit verdichteten Informationen („content analysis“) hatte er zuvor immer mehr zusammenhängende muster entdeckt. diese nannte er „megatrends“. naisbitts 10 megatrends waren so etwas wie „entwicklungskonstanten“. sie umfassten beispiele wie: der trend zu kunst und kultur, der Freie-markt-sozialismus, globale lebensstile/kultureller natio-nalismus, Frauen in der Führung oder der triumph des Individuums. sein buch wurde ein bestseller und begründete die moderne trendforschung.

360-Grad-brille gegen den blinden Fleckworauf wir unseren blick lenken, hängt davon ab, wonach wir suchen. denn das menschliche ge-hirn ist nicht dazu geschaffen, viele verknüpfte optionen gleichzeitig zu bewerten (sonst wären wir alle schach-großmeister). Zwar ist unser unterbewusster wahrnehmungsmechanismus tatsächlich imstande, zahllose eindrücke in einer sekunde zu verarbeiten. aber unser bewusstes denken lebt von der reduktion, vom weglassen. wie sie in jedem moment, in dem sie sich auf etwas konzentrieren, gleichzeitig den gesamten rest in Ihrer umgebung ausblenden: die geräusche, das licht, die temperatur im raum etc. aber nur, weil wir uns auf etwas konzentrieren, verschwindet der rest nicht. wie bei einem radio: wenn sie einen sender wechseln, gibt es den vorherigen trotzdem noch. dem wahrnehmungsprinzip des menschen folgend, haben wir auch die megatrend-map ge-schaffen. sie liefert trotz ihrer Fokussierung ein jederzeit abrufbares gesamtbild auf einer zweiten ebene, der visuellen. sie erinnert uns daran, dass um unsere Fragestellung herum eine welt be-steht, die verbunden ist mit allem, worüber wir im speziellen gerade nachdenken. sie soll als ein tool dienen, auf das sich Überlegungen immer wieder rückbeziehen lassen, prüfen, ob man nicht wesentliche Faktoren vergessen hat. sie dient als brille gegen blinde Flecken, die aus dem eigenen „bias“ entstehen. der voreingenommenheit, profan auch betriebsblindheit genannt, die aus zu viel detailwissen im eigenen umfeld und zu wenig wissen aus angrenzenden bereichen entsteht.


14

Arbeiten mit Megatrends

15

1. STATUSERFASSUNG ÜBER DIE

meGatrenD-map2. INFORMATIONVERTIEFUNG DURCH

Charts & DeutunG3. IHR UNTERNEHMEN UND IHRE

problemstellunG4. ERARBEITUNG DER

trenDFelDer

KREATIVEÖKONOMIE

OPEN INNOVATION

FLEXIBILISIERUNG


FABBING

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DIGITALLIFESTYLE

REALDIGITAL

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SMART DEVICES

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COLLABORATION

NEUELERNFORMATE

SINN-MÄRKTE

URBANMINING

URBANFARMING

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SCHRUMPFENDESTÄDTE

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MEGATREND-MAP 2.0



KONNEKTIVITÄT

GLOBALISIERUNG

MOBILITÄT

NEW WORK

FEMALE SHIFT

NEUES LERNEN

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SILVER SOCIETY


NEO-ÖKOLOGIE

GESUNDHEIT

NEW WORK

SILVER SOCIETY


URBANISIERUNG

GLOBALISIERUNG

KONNEKTIVITÄT

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GLOBALKULTUR

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MEGA-CITYS

NEW LOCAL

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WELTMACHT CHINA


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MEGATREND-MAP 2.0



KONNEKTIVITÄT

GLOBALISIERUNG

MOBILITÄT

NEW WORK

FEMALE SHIFT

NEUES LERNEN

INDIVIDUALISIERUNG

SILVER SOCIETY


NEO-ÖKOLOGIE

GESUNDHEIT

NEW WORK

SILVER SOCIETY


URBANISIERUNG

GLOBALISIERUNG

KONNEKTIVITÄT

FEMALE SHIFT

MOBILITÄT

NEO-ÖKOLOGIE

32,01 täglich,fast täglich

9,24mehrmals in der woche

5,62einmal in der woche

2,89 1-3-mal im monat

5,67weniger als einmal im monat

9,12 nie oderfast nie

die megatrend dokumentation Ein Future Tool für die Arbeit mit Trends

wIssens gesellschaFt

selFness

lebensQualItät

lIFe-balance

health style

FaIr trade

end-to-end-tourIsmus

urban FarmIng

e-mobIlItät

lIFe-long-learnIng

oPen InnovatIon

socIal networks

sInn-märkte

dIy-PrInZIP

neue mÜtter

bIldungsgewInner

ageless consumIng

bIldungs-busIness

clever kIds

servIce ÖkonomIe

kreatIve ÖkonomIe

erneuerbare energIe

umweltbewusst

socIal busIness

global brands

m-commerce

unterwegs-märkte

24/7 gesellschaFt

vendIng culture

car-sharIng

dIversIty

e-commerce

smart devIces

lIvIng maPs

real dIgItal

medIcal wellness

sIlverPreneure

downagIng

multIgraFIe

lebensräume

glÜck

tradItIon

oPen InnovatIon

kreatIvItät

alltag

natur

genuss

sInn des lebens

sInglegesellschaFt

e-health

unter-nehmen

Trendfeld: Sinnklusion

Trendfeld: Daily Business

Trendfeld: Digital Lifestyle

Trendfeld: Glücksgesundheit

Trendfeld: WorkLife

Megatrend

new workPermanent Beta

IntrInsIsche motIvatIon

LIfe-Long-LearnIng

oPen scIence

DIversIty

coLLaBoratIon

taLentIsmus

socIaL networks

oPen InnovatIon

wIssensgeseLLschaft

fLexIBILIsIerung

LearnIng LanDscaPes

co-workIng

corPorate heaLth

LIfe BaLancegreen JoBs

entrePreneurshIP

kreatIve ÖkonomIe

Power of PLace

Permanent BetaSilver-Preneure

Life-Long-Learning

Life-Long-Learning

Open Science

Open Science

Diversity

Diversity

Collaboration

Collaboration

TalenTismus

TalenTismus

Social NetworkS

Social NetworkS

Open InnOvatIOn

Open InnOvatIOn

Wissensgesellschaft

Wissensgesellschaft

Flexibilisierung

Flexibilisierung

Learning Landscapes

Learning Landscapes

Co-Working

Co-Working

Service-Ökonomie

Service-Ökonomie

Corporate HealtH

Corporate HealtH

Flexicurity

Flexicurity

Life BaLance

Life BaLance

Green Jobs

Green Jobs

EntrEprEnEurship

EntrEprEnEurship

Solution Worker

Solution Worker

Kreative ÖKonomie

Kreative ÖKonomie

Power of Place

Power of Place


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Megatrend New Work

9

MegAtrend new work

Die moderne Arbeitswelt befindet sich in einem Zustand des permanenten Wandels

Der Megatrend New Work hebt den Arbeitsbegriff auf eine neue Ebene: Die „schöne neue Arbeitswelt“ verunsichert uns dabei gleichermaßen, wie sie uns fasziniert. Der Strukturwandel der Arbeitswelt beschleunigt sich weltweit immer mehr und läutet eine Ära neuer Arbeitsorganisation ein. Neue Techno-logien, Globalisierung und demographischer Wandel verändern die Arbeits-welt drastisch.

Was und wie wir in den kommenden Jahren arbeiten werden, betrifft uns alle. Und es ist eine Frage der aktiven Gestaltung. Die Arbeitswelt von morgen wird offener und weniger berechenbar sein, sie wird die Menschen überall auf der Welt stärker fordern, sich selbst in ihr immer wieder neu zu definieren. Die digitale Vernetzung treibt den Megatrend New Work auch in den kommenden Jahren wesentlich voran. Und doch liegen in der heutigen und zukünftigen Arbeitswelt mehr Chancen für den Einzelnen als je zuvor. Arbeit wird immer weniger klar trennbar von

der Freizeit, ihrem ehemaligen Gegenpol. Zeitarbeit, Mindestlohn, Auslagerung in Schwellen- und Entwick-lungsländer vs. flexible Arbeitszeiten, flache Hierar-chiestrukturen und Mitspracherecht. Für die einen bedeuten die neuen Arbeitsformen Freiheit, für die anderen wachsende Angst vor Prekarisierung. Weltweit wird über kaum ein anderes Thema so leidenschaftlich wie kontrovers diskutiert. Darum wird sich die Gestal-tungsaufgabe der kommenden Jahre drehen. Arbeit soll im Bestfall produktiv sein und machen, soll fordern

und erfüllen, heraus-, aber nicht überfordern. Sie soll zum Aktivposten einer umfassenden Life-Balance werden.

Der Arbeitsbegriff lässt sich zum gegenwärtigen Zeitpunkt genauso wenig klar definieren, wie dies wohl retrospektiv für die gesamte Menschheitsgeschichte der Fall ist. Eine ständige Auf- oder Abwertung der Arbeit zieht sich durch den kulturhistorischen Kontext und bezieht dabei das persönliche Empfinden des Einzelnen nicht einmal im Geringsten mit ein. Und doch hat sich aus den un-terschiedlichen Umwertungen mit der Zeit ein Arbeitsbegriff geformt, der auf den Diskursen der Epochen fußt und sich zwischen den extremen Tendenzen einpendelt.

Weder gilt reiner Müßiggang im Stile des antiken griechischen Adels als erstre-benswertes Ziel, noch ist körperliche Arbeit per se verachtenswert – was sie in der Antike zur Aufgabe von Frauen und Sklaven machte.

Unser Verständnis basiert noch heute in den Grundfesten auf Ideen der Aufklärung, in der Arbeit erstmalig auch als sinnstiftendes Mittel und Voraussetzung zur Selbstbestimmung verstanden wurde. Sinnhaftigkeit der Arbeit allerdings ist ein Kontext, der über gute 250 Jahre kaum je zur Geltung kam: Die allergrößte Mehrheit der „Jobs“ waren streng weisungsge-bundene Posten, in denen nicht selbst gedacht und schon gar nicht kreativ agiert werden sollte.

Mit der Einführung der Kategorie „Sinn“ weist die gegenwärtige Definition des Arbeitsbegriffs weit über die bislang gültige Regelwelt des „Working Man“ hinaus. Wer Sinn in seinem Tun finden möchte, muss sich zunächst einmal sehr viel stärker damit auseinandersetzen, was er da tut und in wel-chem Zusammenhang dies zum Wohle der Gesellschaft – im eigenen Welt-verständnis – beiträgt. Dass hier noch sehr viel Potenzial für die kommenden Jahre schlummert, zeigen Zahlen: So bewerten in einer Umfrage von TNS Infratest Sozialforschung 24 Prozent der Befragten ihren Zufriedenheitsgrad mit ihrer gegenwärtigen Arbeit mit acht Punkten. Zehn Punkte bedeuten „Ganz und gar zufrieden“ – das sind 7,4 Prozent der Befragten. Die Mehrheit ist bestenfalls gleichgültig, wenn nicht offen unzufrieden.1

Vielschichtige Herausforderungen stehen im Angesicht eines Paradigmen-wechsels bevor, wie wir ihn mit dem Übergang in die Wissensgesellschaft vor uns sehen. Die Dampflok der Industrialisierung ist heute die Digitalisierung: Völlig neue Methoden werden benötigt, um die unfassbar schnell wachsenden Informationsmengen produktiv machen zu können, mehr Wachstum aus weniger Ressourcen zu schöpfen und smartere Lösungen für einen enger werdenden Planeten zu finden. Die digitale Technologie wird nicht mehr mit Kohle angetrieben, sondern mit einer Ressource, die noch über Generationen zunimmt: das Wissen der Vielen. Kollaborative Wirtschaft und globales Multi-Unternehmertum ohne Ausbeutung, weltumspannende Vernetzung und globale Hochbildung – die Arbeitswelt von morgen wird sich fundamental von der heutigen unterscheiden müssen.

BERUFLICHE BIoGRAFIE WIRD FRAGMENTIERTER

Wie oft haben Sie in Ihrem Arbeitsleben bis jetzt den Arbeitgeber gewechselt? (ohne Ferienjobs)

Quelle: Eurobarometer, 2009

Die Arbeitswelt von morgen wird offener und weniger berechenbar sein –

und doch liegen in ihr mehr Chancen für den Einzelnen als je zuvor.

Die Digitalisierung ist wie die Dampflok der Industrialisierung

14%niemals

66%1–5 mal

10%niemals gearbeitet

7%6–10 mal

1%mehr als10 mal


12

Megatrend New Work

13

ERWERBSTÄTIGKEIT SCHAFFT KAUFKRAFT

Landkarte der Kaufkraft (der für den Konsum zur Verfügung stehende Anteil des Einkommes) und der Veränderung der Erwerbstätigen in den Bundesländern in den letzten 20 Jahren

Quelle: GfK GeoMarketing, 2009, Statistisches Jahrbuch 2012, Statistisches Bundesamt

Schleswig-Holstein

Hamburg

+16

+14

Mecklenburg-Vorpommern

Berlin

BrandenburgSachsen-anhalt

niedersachsen

Bremen

nordrhein-Westfalen

Hessen

thüringen

Bayern

Baden- Württemberg

+14

+12

-2

-14

-20

-13

-4

-4

-12

+2

+2

+10

+10

+10

+5

+12

rheinland-Pfalz

Saarland

Sachsen

Kaufkraftindex pro einwohnerBundesdurchschnitt = 100

erwerbstätige nach Ländernveränderung der anzahl der erwerbstätigen im Zeitraum 1991 bis 2011 (in Prozent)

unter 7980–8788–9596–103102–111112–119120–128128 und mehr

Das führt zu einem Paradigmenwechsel, der bereits Auswirkungen auf das Bil-dungssystem und auf die individuellen Bildungswege hat. In den USA stürzen sich die Giganten der Beraterbranche schon lange nicht mehr auf Absolventen mit einem perfekten Abschlusszeugnis in Betriebswirtschaftslehre, sondern auf Absolventen von Kunsthochschulen, die durch ihre Design-Ausbildung im gesamtheitlichen Denken geschult sind. Der MFA – der Master of Fine Arts – drängt den traditionellen MBA immer mehr aus dem Sichtfeld der Personaler. Die Uni-Abgänger dieser Kunsthochschulen könnten durch ihre Auseinander-setzung mit unterschiedlichen Disziplinen wie Architektur, Design, Farben, Formen und Funktion blitzschnell Verknüpfungen herstellen, die nicht sofort offensichtlich sind. Dieser Trend geht immer mehr zu Lasten von Absolventen der traditionellen betriebswirtschaftlichen Studiengänge. Im Jahr 1993 hatten noch 61 Prozent der neu eingestellten Mitarbeiter bei McKinsey einen MBA-Grad. Kaum zehn Jahre später waren es nur noch 43 Prozent.6

Power of opennessDas Denken in Netzwerken dominiert seit dem rasanten Einzug der Compu-tertechnologien immer mehr Bereiche. Shareness, Collaboration, Crowdsour-cing, die Weisheit der Vielen, Re-Mixing und Co-Creation sind die Zauber-wörter, die den Paradigmenwechsel im Umgang mit Wissen und Kreativität einläuten. Branchen beginnen sich immer mehr miteinander zu vernetzen und lassen so neue Märkte entstehen. Das beeinflusst im Umkehrschluss alle

Bereiche in Unternehmen. Ideen werden künftig nicht mehr von einzelnen Spezialisten generiert, sondern kommen aus und von einem lebendigen Wissenskol-lektiv. Dieses Wissen aktualisiert sich selbst, und das ständig. Die open-Source-Bewegung führt exempla-risch und sehr deutlich vor, dass komplexe Wissensar-beit nicht hierarchisch strukturiert sein muss, sondern vor allem offenheit und Freiräume braucht, um Innovationen hervorbringen zu können. Denn Ideen multiplizieren sich nach einer Formel, die bereits Plato

treffend beschrieben hat: „Wenn zwei Knaben jeder einen Apfel haben und diese tauschen, hat am Ende auch nur jeder einen. Wenn aber zwei Menschen je einen Gedanken haben und diese tauschen, hat am Ende jeder zwei neue.“Unternehmen werden künftig mit ihrer wertvollsten Ressource – dem Wissen und der Innovationskraft ihrer Mitarbeiter – sorgsamer umgehen. Sie werden das Ideengut jedes Einzelnen in Prozesse, Produktentwicklungen und Projekte mit einbeziehen und dadurch sowohl räumliche als auch zeitliche Aspekte der Arbeitsstrukturen grundlegend verändern. Vor allem ändern sich dadurch jedoch auch die Arbeitsbiografien jedes einzelnen Mitarbeiters. Charles Leadbeater, Vordenker im Bereich Innovation und Kreativität, beschreibt den Paradigmenwechsel auf der individuellen Ebene: „You will be what you share not what you earn.“7

Ausdruck findet der Shareness- und Collaboration-Gedanke auch in den Co-Working Spaces dieser Welt. Grundidee der Gemeinschaftsbüros ist produktives Arbeiten in einer kreativen Atmosphäre. Denn mit Co-Working ist nicht nur räumliche Zusammenarbeit gemeint, sondern auch geistige. Ein ort, der sowohl konzentriertes Schaffen als auch anregenden Austausch ermöglicht. An diesem physischen ort können beispielsweise Start-ups unmittelbar Wissen miteinander teilen und sich branchenübergreifend neu vernetzen. Mittlerweile gibt es mehr als 1.000 Co-Working Spaces, die als internationale „Ketten“ über den Globus verteilt sind. In diesen sichtbaren

Der Sharness-Gedanke im Umgang mit Wissen eröffnet neue Chancen für Wirtschaft

und Gesellschaft.


16

Megatrend New Work

17

Der Megatrend Konnektivität macht über digitale Kommunikationstechnik dezentrales Arbeiten immer selbstverständlicher, eine der wesentlichen Voraussetzungen für kreative Tätigkeit. Schließlich kommen Ideen nicht auf Befehl, sondern oft gerade dann, wenn man an etwas „ganz anderes“ denkt, sich in einem ganz anderen Umfeld befindet. Diese anderen orte als Teil eines künftigen Arbeitslebens einzubeziehen, ohne dass daraus eine Nötigung wird, ist eine der großen Aufgaben künftiger organisationsentwicklung.

Was sich wirklich verändert

Die globalen Umwälzungen auf dem Arbeitsmarkt kehren Machtverhältnisse um, verschieben Arbeitsplätze – sowohl in der realen als auch in der digitalen Welt – und verändern damit die Ansprüche von Unternehmen, Arbeitnehmern und Selbstständigen.

neue Stadt- und Bürokonzepte entstehenStarre Berufsbilder und streng regulierte Beschäftigungen weichen flexiblen und teamorientierten Arbeitsformen. Mobiles Arbeiten außerhalb des Büros und projektbezogene Aufträge werden Wissen in den Vordergrund stellen und zukünftig für noch mehr lose Verbindungen statt eng gekoppelter Arbeitsver-hältnisse sorgen.Auch die Arbeitsplatzzuweisung innerhalb der Unternehmen wird loser. Das im Juni 2012 vom Fraunhofer IAo entwickelte Szenario-Draft zu den „Smart Working Lifes – 2025“13 befragte ausgewählte Experten zu dieser Entwick-lung. 68 Prozent der Befragten erwarten, dass bis zum Jahr 2033 sogenannte non-territoriale Bürowelten bei einer Vielzahl von Unternehmen zum Stan-dard geworden sind. Und dass sich die feste Zuweisung von Arbeitsplätzen gegenüber den ersten Jahren der Jahrtausendwende massiv reduzieren wird. Um den Herausforderungen dieser multilokalen und hochindividualisierten Arbeitswelt gerecht zu werden, müssen Stadtplaner, Innenarchitekten und Führungskräfte Konzepte entwickeln, die die unterschiedlichen Arbeitssituati-onen fördern und die zunehmend autonom organisierten Mitarbeiter sinnvoll führen. Dabei wird das Verständnis der gängigen Führungs- und Manage-mentprinzipien neu definiert. Angebote wie Co-Working Spaces werden aufgrund der Zunahme der dezen-tralen Arbeitsstrukturen weiter wachsen. Aber auch Unternehmen, die die Konzepte von stationären, mobilen und flexiblen Arbeitssettings umsetzen, werden über die Produktivität der Angestellten davon profitieren.

die verborgenen Potenziale in der gesellschaft Die Alterung ihrer Bevölkerungen trifft alle Industrienationen und mittler-weile auch viele weitere Staaten – variiert durch Faktoren wie Zuwanderung und Geburtenrate. In den kommenden Jahren werden in allen Staaten der oECD die Baby-Boomer in den Ruhestand gehen. Diese Tatsache wird die gesamte Arbeitslandschaft komplett verändern.Diese Erkenntnis führt langsam auch zu einem Umdenken in den Beschäfti-gungsstrategien der Unternehmen, die die Potenziale älterer Arbeitnehmer, aber auch gut ausgebildeter Einwanderer oder von Frauen mit Kindern bislang nicht annähernd ausgeschöpft haben. Immer mehr Menschen im Rentenalter wollen nicht in den Ruhestand. Sie erleben ihre Arbeit nicht als täglichen Frondienst, sondern schöpfen ganz im Gegenteil neue Kraft und Sinn aus ihrer Tätigkeit. In Deutschland geben 47,3 Prozent in einer Umfrage

MANAGEMENT SUMMARY

Die schärfere Wettbewerbsintensität auf dem globalen Arbeitsmarkt aufgrund der boomenden Schwellenländer fordert neue Schlüssel-qualifikationen. Neben fachspezifischen Kenntnissen ist zunehmend auch Kreativität sowie die Fähigkeit zum ganzheitlichen und ver-netzen Denken gefragt.

Open-Innovation-Modelle heben die Prozesse der Produktentwick-lung auf eine neue Ebene: In vielen Branchen wird dadurch schon jetzt die Innovationsqualität und -bandbreite enorm gesteigert.

Die Megatrends Konnektivität und Globalisierung führen zu de-zentralen Arbeitsformen. In Zukunft werden deshalb neue Raum-konzepte in- und außerhalb der Unternehmen entwickelt werden, die produktives Arbeiten auch fernab des klassischen Schreibtisch-platzes ermöglichen. Der Führungs- und Managementstil wird sich von einer hierarchie- zu einer autoritätsgeprägten Kultur entwickeln.

Feste Zuweisungen von Arbeitsplätzen

werden seltener

des Bundesinstituts für Bevölkerungsforschung an, gerne auch im Rentenalter weiterarbeiten zu wollen.14 Die demographische Entwicklung ist ein Trend, dessen Auswirkungen kurz- und mittelfristig nicht verändert werden können. Zukünftig werden Unternehmen in den Industrienationen noch stärker auf Arbeitskräfte zurückgreifen, die sie bisher ignoriert haben. Der indische Wirtschaftsprofessor C. K. Prahalad weist seit einigen Jahren auf die riesigen Potenziale am unteren Ende der ökonomischen Pyramide – bestehend aus ca. vier Milliarden Menschen – für westliche Unternehmen hin.15


22 Fotocredits: siehe Bilderverzeichnis

Megatrend New Work

23

Megatrend

new work

1

2

10 11

12

15

16

17

18

19

1413

4

6

3

5

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9


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Intrinsische Motivation entsteht aus der Tätigkeit an sich – man tut etwas, weil man es selbst tun möchte – und hängt im Prinzip von drei Erlebnis-zuständen ab: wahrgenommene Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit, wahrgenommene Selbstverantwortung für die Ergebnisse der Arbeitstätigkeit und Wissen um die eigenen Arbeitsergebnisse. Eine positive Veränderung des Arbeitsumfeldes, das bislang die Kreativität hemmt, kann zu neuen Denk-weisen und Lösungsansätzen führen. Intrinsische Motivation steigert das Wohlbefinden der Mitarbeiter und letztlich die Arbeitsproduktivität. Einer der Faktoren, die besonderen Einfluss haben, ist das kollegiale, angenehme Arbeits-umfeld – mit 80 Prozent die höchste Motivation der Fach- und Führungskräfte. Für zwei Drittel der Mitarbeiter muss die Tätigkeit Spaß machen und erfüllend sein – den Führungskräften einen Anlass zu intrinsischer Motivation geben –, und erst an dritter Stelle kommt das Geld: 56 Prozent schätzen ein angemes-senes Gehalt. Ein Drittel der Mitarbeiter wird durch Aufstiegs- und Karriere-möglichkeiten angespornt. Auch dies stärkt die intrinsische Motivation.

Quelle: Stepstone, Hay Group 2011

intrinSiSche MotiVAtion iSt nicht käUFlich Was Fach und Führungskräfte in Deutschland motiviert (Zustimmung in Prozent)

ein kollegiales, angenehmes arbeitsumfeld

eine tätigkeit, die spaß macht und erfüllend ist

ein angemessenes gehalt

eine gute führungskraft

genügend entscheidungs- freiräume

ein sicherer arbeitsplatz

work-Life-Balance

aufstiegs- und karrieremöglichkeiten

80%

66%

56%

53%

49%

44%

39%

35%

Kreativität als zentrale Triebkraft ist eine Sehnsucht der Menschen und wird zur Basis für eine Unternehmens- und Wirtschaftskultur von morgen. Selbst-verwirklichung und Umsetzung eigener Wünsche sind die Antriebsfedern, die die Menschen sowohl beruflich als auch privat beflügeln.Laut einer Umfrage von Karmasin Motivforschung wollen viele Österreicher kreativere Jobs. 55 Prozent der Frauen und 58 Prozent der Männer würden sich wünschen, sich im Beruf kreativ stärker entfalten zu können. Immerhin 43 Prozent der Österreicherinnen und 39 Prozent der Österreicher geben an, dass ihnen Kreativität im Privatleben sehr wichtig sei. Ein deutliches Signal, das Unternehmen ernst nehmen sollten, indem sie das kreative Potenzial ihrer Belegschaft stärker fördern.Gleichzeitig entwickelt sich durch kreative Start-ups auch die Gründerkultur weiter. Kreativimpulse können Wiener Jungunternehmer beispielsweise bei regelmäßig stattfindenden „Start-up-Lounges“ austauschen. Das Salzburger Gemeinschaftsbüro „CoWorking Salzburg“, welches aktuell 35 Jungunterneh-mern Raum bietet, lädt ebenfalls zum „Netzwerken“ ein.Laut der Karmasin-Umfrage ist die Motivation vieler nach mehr Kreativität im Job nicht unbedingt von Geld getrieben. So könnten sich 58 Prozent der Befragten vorstellen, auch ehrenamtlich zu arbeiten, um eigene Ideen zu verwirklichen.

dAS kreAtiVe PotenziAl AUSleBen Einstellungen der Österreicher zum Thema Kreativität im Berufs und Privatleben (Angaben in Prozent)

Quelle: Zukunftsinstitut Österreich, Karmasin Motivforschung 2011

Wie wichtig ist Kreativität in Ihrem Privatleben?

männer

frauen

Wie wichtig ist Kreativität in Ihrem Berufsleben?

männer

frauen

42 3 5 gar nicht k. a.sehr 1

Würden Sie sich wünschen, sich beruflich kreativ stärker entfalten zu können?

männer frauen

39 36 18 4

4 7 5

9 6 4

3

193543

26 34 24

282825

58 30 12 55 30 15

Ja nein neinJa

Intrinsische motivation

empowerment


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Der Konkurrenzkampf um talentierte Fachkräfte verschärft sich – weltweit. Laut einer Umfrage der Manpower Group liegt der globale Durchschnitt der Unternehmen, die Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung haben, bei 34 Prozent. Japan mit 81 Prozent und Brasilien mit 71 Prozent haben die größten Probleme. Doch auch 42 Prozent der deutschen Unternehmen geben an, nicht genug Fachkräfte finden zu können.Denn kluge und kreative Köpfe sind zunehmend gefragt in der aufkom-menden Wissensgesellschaft. Der War for Talents, der Krieg um Talente, tobt schon längst weltweit. Mittlerweile sind auch Länder wie Marokko, Ghana oder Brasilien auf der Suche nach gut ausgebildeten Migranten. Eine neue Sparte, der „Talentismus“, entwickelt sich auf dem globalen Arbeitsmarkt. Talent wird zu einem wichtigen ökonomischen Gut, ohne das Unternehmen sich nicht fortentwickeln können. Die globale Konkurrenz fordert eine ständige Weiterentwicklung und Neuerfindung der Nachwuchspflege.Durch den ständigen Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte stehen Unter-nehmen nicht mehr nur unter ökonomischen oder sozialen Gesichtspunkten in Konkurrenz zu ihren weltweiten Gegenspielern, sie müssen sich auch als Arbeitgeber und Personalmanager unter Beweis stellen. Talente weltweit suchen eine angenehme und produktive Arbeitsatmosphäre und einen guten Standort. Unternehmen müssen umdenken und mehr auf kreative Köpfe eingehen, um im globalen Wettstreit um Talente mithalten zu können.

Quelle: Manpower Group, Talent Shortage Survey, 2012

tAlente treiBen den ArBeitSMArkt Anteil der Unternehmen, die Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung haben (in Prozent)

81

71

50

48

49

48

47

43

41

40

37

36

36

3547

29 28

42

schweden

Österreichfrankreich

Deutschland

Japan

taiwan

hongkong

singapur

Brasilien

australien

neuseeland

Indien

Israel

türkeischweiz

Peru

Panama

mexiko

usa 23 china

41

25 kanada

10 südafrika

uk

spanien

Irland

34 durchschnittglobal

In der Wissensgesellschaft werden Forschungscluster immer wichtiger. Durch Bündelung von Kreativ- und Forschungspotenzial soll eine immer höhere Effizienz erreicht werden, Austausch ist dazu einer der Schlüsselfaktoren. In hochentwickelten Ländern wird individuelles und kollektives Wissen zuneh-mend zur Grundlage des sozialen und ökonomischen Zusammenlebens, das Clustering der Forschungskraft wird zur erfolgreichen Problemlösung und Produktentwicklung als äußerst effektiv angesehen. Zugriff auf Wissens-ressourcen und ein vereinfachter Austausch von Meinungen sind die Grund-merkmale, die ein Cluster wirksam machen. Denn selbst in einer hochmobilen, stark globalisierten Welt spielt der Face-to-Face-Kontakt noch immer eine herausragende Rolle.Die vom Rat von Barcelona für die EU festgelegten drei Prozent des Brutto-inlandsproduktes, die für Forschung und Entwicklung ausgegeben werden sollen, wurden teilweise klar überschritten. Verantwortlich dafür sind jedoch nicht ganze Nationalstaaten, sondern einzelne Cluster-Regionen. 35 der 266 untersuchten EU-Regionen haben einen Wert über drei Prozent erreicht. Von diesen 35 Regionen befinden sich elf in Deutschland, acht in Großbritannien, vier in Schweden, jeweils drei in Dänemark und Finnland und jeweils zwei in Belgien, Frankreich und Österreich. Zusammen sind diese 35 Regionen für 45 Prozent der Gesamtausgaben für Forschung und Entwicklung in der EU verantwortlich.

Quelle: Eurostat 2012

1-2% des BIP

2-3% des BIP

>3% des BIP

ForSchUngSclUSter gewinnen An BedeU tUng Innovationscluster in europäischen Regionen mit Forschungs und Entwicklungsausgaben über 1% des BIP

talentismus

wissensgesellschaft

Megatrend DokumentationDie großen, epochalen Veränderungsprozesse in Gesellschaft, Arbeitsleben, Ökonomie und Kultur nennen wir Megatrends. In dieser ausführlichen Chart-Sammlung präsentiert dasZukunftsinstitut Ihnen die wichtigsten Daten, Fakten und Prognosen dieser „Blockbuster“ der Trendwelt.

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Die 11 Megatrends:

inDiViDuaLiSieRunG

FemaLe SHiFt

SiLVeR SoCietY

neueS LeRnen

neW WoRk

GeSunDHeit

neo-ÖkoLoGie

konnektiVitÄt

GLoBaLiSieRunG

uRBaniSieRunG

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Einzelhefte der 11 Megatrends

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