LV_Disruptive Innovation_Public

Darmstadt, 27.9.2013

Disruptive Innovationen erkennen und nutzen:Eine neue Betrachtungsweise für etablierte Unternehmen

Datum, 2

Disruption

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Datum, 3

Disruptive Innovationen bedrohen Existenz etablierter Unternehmen

Disruption displaces an existing market, industry, or technology and produces something new and more efficient and worthwhile. It is at once destructive and creative.Clayton Christensen

Etablierte Unternehmen: Geringe Erfolgsquote bei Einführung disruptiver Innovationen – gegenüber hohen Forschungs- und Entwicklungskosten

Existenzbedrohung: Abnehmende durchschnittliche Lebensdauer von im S&P-Index gelisteten Unternehmen:

1958: 61 Jahre 1980: 25 Jahre 2012: 18 Jahre

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Datum, 4

Etablierte Unternehmen dominieren bei der Einführung von Sustaining – Start-Ups hingegen bei disruptiven Innovationen

Quelle: Yu und Hang (2010), Leadvise Research

Eigenschaft Sustaining Disruptiv

Primäre Leistungsdimension

Verbesserung Veränderung

Preisänderung Höher Niedriger

Technologischer Fortschritt

Generationswechsel „Good enough“

Wahrnehmung Fortschritt Rückschritt

Handhabung Kompliziert Einfach

Start als Onlinebuchhandel

A320 Neo:

Effizienzsteigerung im Kerosinverbrauch

Start als Onlineauktionshaus im

C2C-Bereich

Mercedes S-Klasse:

Sicherheit und Komfort

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Datum, 5

Erfolgreiche disruptive Innovationen zeichnen sich durch eindeutige Marktpositionierungen und Produktdefinitionen aus

Quelle: Leadvise Research; West und Mace (2007)

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Neu

Innovationsart

Disruptiv Sustaining

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Innovationsart


“Overshot” Kunden

“Undershot” Kunden

“Non-consumers”

Unternehmensperspektive: Apple Marktperspektive: Mobiltelefone

iPhone 1

…

Mangelnde Innovationsführerschaft im Telekommunikationsbereich: Klarer Fokus auf Entertainment / Lifestyle als neue primäre Leistungsdimension.

Lock-in: Vermeidung von Preiskämpfen durch exklusive Vertriebskanäle und proprietäres Software-Ökosystem.

Leveraging vorhandener Stärken: Ausnutzung und Erweiterung der iPod-Stärken sowie des vorhandene iPod-Ökosystems.

Unternehmensperspektive: Apple Marktperspektive: Mobiltelefone

Entertainment-fokussiertes Produkt

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Datum, 6

So ermöglichte Fokus auf Entertainment und Lifestyle Apple Einstieg im High-End-Markt und langfristige Ablösung etablierter Produkte

Quelle: Leadvise Research

Bisher Neu (iPhone 1)

Kommunikation (Telefonieren, SMS)

Entertainment / Lifestyle(Games , Videos, Musik, Design, …)

Information (Web, E-Mail)


Entertainment (Games , Videos, Musik,…)

Kommunikation (Telefonieren, SMS)

“There's no chance that the iPhone is going to get any significant market share.” – Steve Ballmer, Microsoft, 2007.

Primäre Leistungsdimension für Mobiltelefone iPhone als disruptive Innovation: Neue primäre

Leistungsdimension für Mobiltelefone.

Einfache und intuitive Bedienung.

Steve Jobs als Treiber. Langsames Überlaufen der

Kunden etablierter Produkte (High-End Wechsel).

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Datum, 7

Hohe Produktkomplexität und unklare Marktsegmentierung hingegen, leiteten Misserfolg von Google Wave ein


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Neu

Innovationsart


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Neu

Innovationsart


“Overshot” Kunden

“Undershot” Kunden

“Non-consumers”

…

Vereinigung unterschiedlicher Features von führenden innovativen Kommunikations- und Dokumentbearbeitungsprogrammen in Echtzeit.

Open-Source Applikation: Schnelle Verbreitung und selbständiger Betrieb des Wave-Dienstes auf eigenen Servern als Ziel.

Exklusives Marketing: Restriktive Einladung zur Beta-Phase sowie Ankündigung zur Ablösung der E-Mail.

Unternehmensperspektive: Google Marktperspektive : Internet- und PC-Anwendungen

Keine klare Definition des Zielmarktes

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Datum, 8

Konvergenz verschiedener Funktionen führte dabei zu überhöhter Produktkomplexität und großem Wettbewerbsumfeld


Bisher Neu (Google Wave)

Kommunikation (Social Media, Instant Messaging)

Kommunikation, Information, Dokumenten-bearbeitung


Dokumenten-bearbeitung

“They took all the best features of these new communication innovations and asked what would email look like today” – Google Developer

Konvergenz primärer Leistungsdimensionen Google Wave - Herausforderungen: Komplexität: Hohe

Erklärungsbedürftigkeit ggü. Anwendern.

Keine klare primäre Leistungsdimension.

Große Konkurrenz durch unklare Marktdefinition.

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Datum, 9

Förderung amerikanischer Start-Ups durch Business Angels, Venture Capitalists oder Inkubatoren zeigt große Erfolge

„There’s a billion dollar software company created every 3 months…”Ron Conway, Angel Investor

Get out there and fill in the blank spaces. Every single moment is a possibility to go to these new places and explore them.Peter Thiel, Venture Capitalist

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Datum, 10

Etablierte Unternehmen können Vorteile einer Venture Capitalist geförderten Start-Up-Entwicklung im Innovationsprozess integrieren

Quelle: Engel (2011)

Investiere in Teams Scheitere schnell

Investiere in Märkte Geschwindigkeit ist alles

Eliminiere reale Probleme Pour it on

Kunden- und Produkt-entwicklung

Hinterlasse keine Rettungsboote

Gestaffelte Ressourcen-zuteilung

Sei immer am, aber nie zu verkaufen

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Datum, 11

Umsetzbarkeit unterscheidet sich jedoch erheblich hinsichtlich der jeweiligen Herausforderungen

¹Systematische und strategische Gewinnung, Bewertung, Auswertung und Verwendung von Informationen


VC-Ansatz Herausforderung für etablierte Unternehmen Learning

Investiere in Teams

Gewinnung unternehmerischer Talente Konflikt mit Kompensationstruktur

(Eigentümerstruktur nicht darstellbar) Individuelle High-Performer im Unternehmen

Auftritt der Führungsperson (z.B. CTO) als Mentor für Teams

Transparenz im Informationsfluss gewährleisten Empowerment der Teams

Investiere in Märkte

Starker Fokus auf existierende Märkte Kleine Märkte werden zu schnell

ausgeschlossen

Nutzung der Skalenvorteile, Erfahrungsschätze, und starker Corporate Intelligence¹ zur Identifikation von attraktiven Zielmärkten

Eliminiere reale Probleme

Nutzung der Kundenerfahrung hauptsächlich für Sustaining Innovationen

Stärkerer Fokus auf Kundenprobleme (auch von Nicht-Kunden)

Einführung von Prozessen zur Erkennung von neuartigen Kundenproblemen

Kunden- und Produkt-entwicklung

Fokus auf technische Produktentwicklung Restriktionen im Kundenkontakt für F&E-Teams

Einführung einer agilen Innovationsumgebung mit direktem Zugang zum Kunden

Forcierung einer marktgetriebenen F&E-Abteilung

Gestaffelte Ressourcen-zuteilung

Jährliche Budgetzuteilung Meilenstein-Prozesse mit Vernachlässigung

externer Validierung der Marktrelevanz in der Entwicklung

Abkehr von High-Cost, High-Risk, und “All-In” zur experimentbasierten Produktentwicklung

Pretotyping

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Datum, 12

Besondere Herausforderungen liegen in der Adaption des Unternehmertums und der Entlohnungstruktur


VC-Ansatz Herausforderung für etablierte Unternehmen Learning

Scheitere schnell

Scheitern als Karriererisiko VC’s bewerten Risiken nach Markt, Technologie

und Management

Scheitern als Option akzeptieren und kommunizieren

Einführung höher frequentierter Markttests zur schnellen Bewertung von Innovationen

Geschwindigkeit ist alles

Flexibilität und Geschwindigkeit von Start-Ups attraktiv, aber für Konzerne nicht erreichbar Fokus auf Skalenvorteile um First-Mover-Vorteile von Start-Ups zu egalisieren

Einführung agiler Unternehmenseinheiten und / oder Entwicklungsteams

Pour it on Zwei-Phasen Konzept von VC’s (First-Mover-Vorteile und anschließende Market Leadership) bedingt übertragbar

Langwierige Validierungsprozesse bis zum Markt-”Push”

Sensibilisierung von Innovationsverantwortlichen, um bei potentiellen Starprodukten Unterstützung für schnelle Einführung und Etablierung zu gewährleisten

Hinterlasse keine Rettungsboote

Beteiligung der Gründer in Start-Ups Motivation

Eigentümerstruktur im Innovationsprozess für etablierte Unternehmen nicht abbildbar

Erfolgsabhängige Incentivierung

Sei immer am, aber nie zu verkaufen

Kommunikationsstrategie nicht übertragbar auf etablierte Unternehmen

Situation anerkennen und für sich selbst nutzen: Akquisition von vielversprechenden Start-Ups und Eingliederung im Unternehmen Akquisitionsexpertise aufbauen

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Datum, 13

Anpassungsfähigkeit, Einfachheit des Leistungsangebotes und unkonventionelles Denken als Grundsteine disruptiver Innovation

¹Produkt / Dienstleistung / Geschäftsmodell

Quelle: Anthony (2005)

Qualität ist Definitionssache. Bedenke Zweck und Ziel der Innovation

Das Angebot¹ kann zu gut sein

Nicht-Kunden können gute Kunden werden

Der Weg zum Ziel beginnt oftmals einfach

Disruptive Innovationen sollen Nischen bzw. freie Märkte anvisieren

Sei geduldig mit Wachstum, nicht mit Gewinn

Anpassungsfähigkeit ist notwendig im Innovationsprozess

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Datum, 14

Unabhängig von der Geschäftssituation ist Einführung einer disruptiven Quelle für künftiges Wachstum zu empfehlen


Disruption des Kerngeschäfts

Duale Transformation

Neuposition-ierung

Kerngeschäft

Aufbau Quelle für disruptive

Innovation

Sustaining Innovation

Kerngeschäft

ja nein

Singuläre Verbesserung und Transformation

Aufbau Quelle für disruptive

Innovation

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Datum, 15

Ressourcen, Werte und Prozesse sind die Stellhebel zur Realisierung disruptiver Innovationen

Ressourcen Werte Prozesse

Objekte im Unternehmen, die beschafft und freigesetzt werden können.

Eher veränderbar als Werte und Prozesse.

Geben implizit Entscheidungskriterien bei Priorisierung vor (z.B. ethisch, Sicherheit,…).

reflektieren sich in der Kostenstruktur oder im Geschäftsmodell.

Muster zur Interaktion, Koordination , Kommunikation und Entscheidungsfindung.

definieren wie Ressourcen in Güter höheren Wertes transformiert werden.

Budgetrestriktionen Fehlende

Qualifikationen

Fokus auf inkrementelle Verbesserung

Fehlendes Bewusstsein für Trends

Bürokratie Mangelnde Flexibilität

Ressourcen-Börse Pretotyping

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Datum, 16

Ressourcen-Börse fördert effiziente gemeinsame Nutzung vorhandener Ressourcen

Quelle: Gilbert et al. (2012)

1. Führung definieren

2. Gemeinsame Ressourcen identifizieren

3. Interdisziplinäre Teams zusammenstellen

4. Grenzen schützen

5. Neues Geschäft ausbauen

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Datum, 17

Ressourcen, Werte und Prozesse sind die Stellhebel zur Realisierung disruptiver Innovationen

Ressourcen Werte Prozesse

Objekte im Unternehmen, die beschafft und freigesetzt werden können.

Eher veränderbar als Werte und Prozesse.

Geben implizit Entscheidungskriterien bei Priorisierung vor (z.B. ethisch, Sicherheit,…).

reflektieren sich in der Kostenstruktur oder im Geschäftsmodell.

Muster zur Interaktion, Koordination , Kommunikation und Entscheidungsfindung.

definieren wie Ressourcen in Güter höheren Wertes transformiert werden.

Budgetrestriktionen Fehlende

Qualifikationen

Fokus auf inkrementelle Verbesserung

Fehlendes Bewusstsein für Trends

Bürokratie Mangelnde Flexibilität

Ressourcen-Börse Pretotyping

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Datum, 18

Werte geben Innovatoren im Unternehmen Orientierung

Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research

Google‘s Pretotyping Manifest

Innovatoren sind besser als Ideen

Pretotypen sind besser als Prototypen

Fakten sind besser als Meinungen

“Machen” ist besser als reden

Einfach ist besser als komplex

Jetzt ist besser als später

Commitments sind besser als Kommitees

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Datum, 19

Systematisches Pretotyping hilft, frühzeitig erfolgsversprechende Innovationen zu identifizieren

Validierung der Marktakzeptanz eines potenziellen neuen Produktes durch Simulation der Kerneigenschaften mit minimalen zeitlichen und monetären Aufwendungen.

“To make sure you are building the right it before you build it right.”


Was ist Pretotyping? Beispiel IBM: Speech-to-Text

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Datum, 20

Produktkomplexität und Abstraktionsgrad erfordern verschiedene Pretotyping-Techniken


6 Grundbausteine des Pretotypings

Mechanical Turk1 Pinocchio2 Fake Door3

Minimum Viable ProductOne-Night-Stand5

Kurzbeschreibung: Simulation einer komplexen

Technologie durch menschlichen Einsatz.

Anwendung, wenn: finales Produkt die Entwicklung einer komplexen

und kostspieligen Technologie erfordert, dessen Output durch menschlichen Einsatz simuliert werden kann.

Mehrwert eines Produktes durch die Interaktion verschiedener technischer Elemente geschaffen wird.

Anwendung, wenn: Innovation einen Wechsel bisheriger Gewohnheiten

erfordert (z.B. neue Anwendungsart – Touchscreen).

hohe Sensibilität gegenüber Körpereigenschaften erwartet wird (Form, Gewicht, Material, …).

Anwendung, wenn: Idee genau beschrieben werden kann, potentielle Zielgruppe bekannt ist, Erwartungen anschließend in angemessener Zeit

bedient werden können.

Anwendung, wenn: Innovation eine interaktive Dienstleistung erfordert, hohe Varianz in der Nachfrage zwischen

unterschiedlichen Märkten erwartet wird, hohe Sensibilität gegenüber der Wahl des

Distributionskanals erwartet wird.

Kurzbeschreibung: Vermarktung eines neuen

Produktes / Features – Tracken der Response-Rate nach Interesse

Produkt selbst muss nicht existieren

Kurzbeschreibung: Gegenstand dient als Proxy für

reales Produkt..

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Anwendung, wenn: maximale Markterkenntnisse von einfacheren

Pretotypes gewonnen wurden und weitere Insights eine realistischere Kundeninteraktion mit einem real funktionierenden Produkt erfordern.

Kurzbeschreibung: Übergang von Pretotyp zu

Prototyp. Erfordert höheren Aufwand als

andere Pretotypen.

Kurzbeschreibung: Simulation einer interaktiven

Dienstleistung ohne reale Infrastruktur.

Impersonator4

Anwendung, wenn: der Test des Nutzens einer Innovation von

Vollständigkeit der Produkteigenschaften abhängt (Größe, Form, Farbe, Features, …).

Kurzbeschreibung: Existierendes Produkt oder

Dienstleistung erhält neue „Verpackung“.

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Datum, 21

Demokratische Innovationsprozesse fördern die Bildung eines kreativen Unternehmensumfeldes


Top-Down Prozess Demokratischer Prozess

Startpunkt Vorgabe und Forschungslabor

Innovationskultur

Verantwortlichkeit für Ideengenerierung

Forscher / Ingenieure Alle Mitarbeiter

Anzahl / Art / Treiber der Ideen

Wenige / Groß / C-Level Viele / jeder Art / Alle

Arbeitsumfeld / Transparenz

Geheim / Intransparent Offen / Transparent

Umgang mit Forschungsanträgen

Formell, langwierig Informell, schnell

Prozess Paper, Patente, Produkte,..

Pretotypen, Prototypen, Paper,…

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Datum, 22

Pretotyping unterstützt bei Ideenfindung sowie ersten Validierung einer Idee auf Marktakzeptanz¹

¹Annahme eines gesteuerten Innovationsprozesses – Zufallsinnovationen nicht im Untersuchungsumfang.


Top-down Trendvorgabe durch obere FührungsetageVisionInnovations-richtung bekannt, aber keine konkrete Idee

IdeenfindungPretotyping unterstütz bei Ideengenerier-ung und Analyse primärer Leistungs-dimensionKonkretisier-ungSpezifizierung von Leistungs-merkmalen

Idee bekannt Prüfung auf Marktakzeptanz notwendig

Prüfung auf Marktakzeptanz Pretotyping unterstützt bei Validierung

Trendvorgabe / Vision

What is the right it?

Konkrete Idee

Is it the right it?

Startpunkt 1 Startpunkt 2

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Datum, 23

Pretotyping hätte Schwachstellen in Webvans Geschäftsmodell identifizieren und Sensibilität für Lebensmittelhandel erhöhen können

Quelle: Webvan – Annual Report (2001); Savoia / Clark (2012); Leadvise Research

Übersicht: Webvan

Online-Lebensmittelhandel (gegründet 1998)

10 Standorte in USA Investitionen von ca. 1,2 Mrd.

US$ (Warehouses, Flotte, …) IPO in 1999 Finanzen 2000 (in Mio. US$):

Umsatz: 178,5 Verlust: 453,3

Insolvent nach Chapter 11 in 2001

Pretotyping im Webvan-Case

Bewusste Auseinandersetzung mit Wettbewerb und Marktpositionierung

Gefühl für Margen- und Kostensensibilität im Lebensmittelhandel

Verständnis von Kundensegmenten

1. Erstellung hochwertiger Website2. Werbung in ausgewählten Städten /

Vororten3. Bei Bestellung – Einkauf der Ware in

existierenden Geschäften4. Anmietung von Lieferwagen und

Testpersonal5. Durchführung des Experiments über

einige Wochen

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Datum, 24

Die traditionelle Innovationsorganisation erhöht Klumpenrisiken und behindert disruptive Innovationen

Traditionelle Innovationsorganisation

CTO

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…

4) Entwicklung 5) Launch1) Roadmapping 2) Priorisierung 3) Business Case

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I3

I1

I3

I1P1 P1

Iy

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Iy

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Trend 1

Trend N

Erste Prüfung Marktakzeptanz

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€

€

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Hierarchische Innovationsvorgabe – schränken ein und fördern Sustaining Innovation

Willkürliche Priorisierung durch Führung – demotiviert und führt zu Schönrechnungen

Bürokratie und mangelnde Ownership der Innovation – hindert und demotiviert Mitarbeiter

Späte Prüfung der Marktakzeptanz – Hohe Investitionen in Projekte trotz mangelnder Kundeneinbindung und Klumpenrisiko

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Datum, 25

Neuaufstellung der Innovationsorganisation mit frühem Pretotyping Gate vermindert Klumpenrisiken und kostspielige Fehlinvestitionen

Disruptive Innovationsorganisation

CTO

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P3

P2

P3

4) Priorisierung 5) Entwicklung 6) Launch1) Projektfindung 2) Pretotyping 3) Pitch

P2 P2 P2P2

P.. P.. P..

“Pour it on”

Trend 1

Trend n P..

Erste Prüfung Marktakzeptanz

€€

€

Transparenz und faktenbasiertes Filtern – ermöglicht Austausch in der Innovationsfindung und versachlicht Entscheidungsfindung

Projektdenken – fördert Ownership und Motivation Fail Fast – frühe erste Marktverprobung reduziert spätere

Fehlinvestition Freier Lösungsraum – Führung ermutigt zu disruptiven

Innovationen

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Datum, 26

Zusammenfassung

Disruptive Innovationen bedrohen vor allem etablierte Unternehmen

Viele Ansätze und Methoden von Venture Capitalists und erfolgreichen Innovatoren lassen sich auch in Konzernstrukturen umsetzen

Jedes Unternehmen ist gut beraten, eine Quelle disruptiver Innovationen aufzubauen

Pretotyping ist eine v.a. im deutschsprachigen Raum noch wenig bekannte, aber äußerst wirkungsvolle Methodik die richtigen Ideen zu identifizieren, zu entwickeln und umzusetzen

Ein erster Ansatz kann das Aufbrechen traditioneller Innovationsorganisationen sein

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Datum, 27

Quellen

• Anthony, S. (2012). The little black book of innovation. Boston: Harvard Business Press.• Blank, S. (2013). Schneller Gründen. Havard Business Manager, Juli 2013, 24 - 31. • Christensen, C., Matzler, K., von den Eichen, S. (2011). The Innovator´s Dilemma. Warum etablierte Unternehmen den

Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren. München: Verlag Franz Vahlen GmbH.• Christensen, C., Johnson, M., Kagermann, H. (2009). Wie Sie Ihr Geschäftsmodell neu erfinden. Havard Business

Manager, März 2009, 36 ff.• Christensen, C., Raynor, M. (2003). Markt-Orientierte Innovation. Frankfurt: Campus Verlag GmbH.• Christensen, C., Wessel, M. (2012). Surviving Disruption. Havard Business Review.• Clark, J. / Savoia, A. (2012). Pretotyping@Work – Invent like a Startup, Invest like a Grownup, Google Paper.• Druehl, D., Schmidt, G. (2008), When Is a Disruptive Innovation Disruptive? Journal of Product Innovation

Management, Volume 25.• Engel, J. S. (2011). Accelerating Corporate Innovation – Lessons from the Venture Capital Model, in: Research-

Technology Management, S. 36 – 43.• Eyring, M., Gilbert, C., Foster, R. (2013). Duale Transformation. Havard Business Manager, Februar 2013, 34 – 44. • Johnson, M. (2010).Seizing the white space. Business model innovation for growth and renewal. Boston: Harvard

Business Press.• Kaplan, S. (2012). The business model innovation factory. How to stay relevant when the world is changing. New

Jerrsey: John Wiley & Sons, Inc.• Mace, M., West, J. (2007). Entering a mature industry through innovation: Apple´s IPhone strategy. Paper to be

presented at the DRUID Summer Conference 2007.• Martin, R. (2009). The design of business. Why design thinking is the next competitive advantage. Boston. Harvard

Business Press.• Raynor, M. (2011). The Innovator´s Manifesto. New York: Crown Business.• Ries, E. (2013). Lean Startup. Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen (Second edition). München:

Redline Verlag.• Yu, D. / Hang, C. C. (2010). A Reflective Review of Disruptive Innovation Theory, in: International Journal of

Management Reviews, Vol. 12, S. 435 - 452.

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Stefan GösselManaging Partner

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Rheinstr. 19 – 21 64283 Darmstadt

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Geschäftsmodell-strategie

2Organisations- & Innovationsstruktur

3Realisierung

4Bewertung & Management des Innovationsportfolios

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Leadvise Portfolio

Business Case Analysen und Erstellung

Evaluation neuer Märkte

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Trend- und Technologierecherche

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Illustrativ

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Validierung und Optimierung der Ideen

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Zu hoheInnovationskosten?

Unzufrieden mit demUmsatz aus Innovationen?

Langsamer alsder Wettbewerb?

Kosteneinsparung UmsatzsteigerungSchneller als der

Wettbewerb

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Leadvise

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* Stand: Q1/2013

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