Manager- versagen - bdu.de · Beispielfrage aus dem Bochumer Inventar zur Führungsbeschreibung...

Bonn, 11.05.2016 • 18. Deutscher Personalberatertag • Rüdiger Hossiep

Manager-

versagen Ursachen

Wirkgefüge

Maßnahmen

Rüdiger Hossiep

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Bonn, 11.05.2016 • 18. Deutscher Personalberatertag • Rüdiger Hossiep 2

Hakelmacher in Die Wirtschaftsprüfung 4/2007, S. 157

Im normalen Zustand dieses Nervensystems

körperschaftlich organisierter Unternehmen werden

deutlich absehbare Unternehmenszusammenbrüche

von den zuständigen Unternehmensorganen erst dann

wahrgenommen, wenn die Katastrophe nicht mehr

aufzuhalten ist. Dann geraten die Verantwortlichen

plötzlich ins Schwimmen, nachdem sie vorher

glaubten, auf dem Wasser gehen zu können.

Sebastian Hakelmacher


Definition „Derailment im Management“

Nichterreichen wichtiger Ziele

Verursachen finanzieller Schäden

Zerstören von Arbeitsstrukturen und -effektivität

Untergraben der Motivation, des Wohlbefindens und der Arbeitszufriedenheit

der Mitarbeiter

(Westermann & Birkhan, 2013)

Derailment (Entgleisen)

beinhaltet wiederholtes und systematisches Handeln oder

Nichthandeln, das zu gravierenden Misserfolgen führt


EDEKA-Effekt

(nach Westermann, 2012)

Ereignis des

Leistungsversagens

4

Zeitverlauf

Successful Derailment

Karrierebegrenzung

z. B. horizontal move

Ablösung


management

sad bad mad

Inkompetenz Ethische

Verwerfungen

Wahnwitzige

Verfehlungen

(Furnham, 2010)

5

z.B. intellektuelle

Leistungsdefizite,

mangelnde

Konfliktfähigkeit

z.B. kriminelle

Energie,

mangelnde

Integrität

z.B. irrationale

Entscheidungen

(in Folge von

Erpressbarkeit)


Symptomliste

zur Detektion von

Gefährdungsbereichen für

Managerversagen

(in Weiterführung von Westermann & Birkhan, 2013;

vgl. u. a. Furnham, 2010; Hossiep & Ringelband, 2014)


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Defizite im Bereich der

intellektuellen Leistungsfähigkeit

Mängel in der Erfassung und

Verarbeitung komplexer

Informationen, Wechselwirkungen

und Dynamiken


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1

Mangelnde Adaptabilität

Nicht antizipieren/anerkennen von

Wandel- und Veränderungs-

notwendigkeiten für die Organisation

„Verschlafen“ von Entwicklungen


Vom Handy-Marktführer zum Smartphone-Nachzügler

• 1998: Nokia übernimmt die Marktführerschaft bei Handys und hält diese Position 13 Jahre lang. Zeitweise kommt jedes dritte verkaufte Mobile aus dem Hause Nokia. Zwischen 1996 und 2001 verfünffacht sich der Konzernumsatz von 6,5 Milliarden auf 31 Milliarden Euro.

• Juni 2000: Nokias Aktienkurs erreicht mit 65 Euro sein Allzeithoch. Der Konzern ist damit 243 Milliarden Euro wert - was etwa einem Drittel des Wertes aller Dax-Konzerne (Stand: 09/2013) entspricht.

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(Börse online)

• 2007: Apple bringt das iPhone heraus und revolutioniert das mobile Telefonieren. Nokias Abstieg im Smartphone-Markt beginnt: 2007 dominiert Nokia noch mit einem Anteil von fast 50 Prozent – bereits 2012 liegt er nur noch bei 5,8 Prozent.

• 2015: Der weltweite Umsatz beträgt 12,5 Milliarden Euro (Statista, 2016) • 2016: Der Aktienkurs liegt bei 5,30 Euro (Stand: 30.03.16)


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Falsche Priorisierungen

fehlende Abgrenzung von

Wichtigkeit und Dringlichkeit

Verzetteln

Detailfetischismus


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Extremer Erwartungsdruck bzw.

unerfüllbare Ergebniserwartung bei

sehr gering ausgeprägtem oder aber

(meist) überzogen ausgeprägtem

Leistungsmotiv

Selbstüberschätzung bis hin zu

magischem Denken


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An-sich-ziehen von Aufgaben sowie

unterentwickelte Delegationsfähigkeit

zwanghaftes Kontrollieren


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Mangelndes politisches Geschick

und Vernachlässigung von

Netzwerkbildung

keine Verbündeten und Allianzen


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Ängstlichkeit, übertriebene

Konformität und mangelnde

Konfliktfähigkeit

Ja-Sagen

Verantwortungsscheu


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Überhöhter Narzissmus und damit

ausgeprägte Kritikempfindlichkeit

Dünnhäutigkeit

leichte Kränkbarkeit


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Mangelnder Informationsfluss und

unzuträgliche Informationsfilterung

bottom-up: schönfärberische

Aufbereitung sämtlicher

Nachrichten


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Defizitäres Führungsverhalten

mangelnder Respekt und

Wertschätzung gegenüber anderen

sowie Vermeidung nicht hierarchie-

bezogener Kommunikation


Beispielfrage aus dem Bochumer Inventar

zur Führungsbeschreibung (BIF)

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Trifft überhauptnicht zu

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Pro

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"Mein Vorgesetzter gibt eigene Fehlentscheidungen offen zu."

MA

MA: N = 6073

(Hossiep & Schardien, 2013;

Infos unter testentwicklung.de)

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Trifftvoll zu

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"Eigene Fehlentscheidungen gebe ich meinen Mitarbeitern gegenüber offen zu."FK

FK: N = 1444



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44 45P

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t

"Eigene Fehlentscheidungen gebe ich meinen Mitarbeitern gegenüber offen zu."

MA FK

MA: N = 6073

FK: N = 1444

„Mein Vorgesetzter gibt

eigene Fehlentschei-

dungen offen zu.“

„Eigene Fehlentscheidungen

gebe ich meinen Mitarbeitern

gegenüber offen zu.“



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Pro

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"Mein Chef ermuntert seine Mitarbeiter auch zu kritischen Rückmeldungen."MA

MA: N = 5530



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"Ich ermuntere meine Mitarbeiter zu kritischen Rückmeldungen."

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FK: N = 1444



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43 43P

roze

nt

"Ich ermuntere meine Mitarbeiter zu kritischen Rückmeldungen."MA FK

MA: N = 1444

FK: N = 5530

„Mein Chef ermuntert seine

Mitarbeiter auch zu kritischen

Rückmeldungen.“

„Ich ermuntere meine

Mitarbeiter zu kritischen

Rückmeldungen.“



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Unfähigkeit, mit Druck umzugehen

Druck ungefiltert oder verstärkt

weitergeben

mangelnde Affektkontrolle

instrumentelle Aggression

Angst und Schrecken verbreiten

Ausrasten


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Feindselige Arbeitsatmosphäre

Angriffe

Drohungen

Mobbing

„Vernichtung“ der Konkurrenz

und überzogen aggressives

konfliktverschärfendes Auftreten

Missachtung anderer


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Kriminelle Energie und

mangelnde Integrität

Verletzung ethischer Maximen

und betrügerisches Verhalten

Skrupellosigkeit

Gier


Bereits im Jahr 2006!

Kein Geschäft darf es uns wert sein, den Ruf

und die Glaubwürdigkeit der Bank aufs Spiel

zu setzen.

(Frühauf, 2016)

Josef Ackermann


Ein CEO, der Bilanzfälschung, Schwarzgeldwäsche,

Zinsmanipulationen oder den betrügerischen

Breitbandeinsatz von Software im eigenen

Unternehmen nicht mitbekommt, ist ein Naivling.

Und wer so etwas wahrnimmt, aber nicht handelt,

macht sich strafbar.

In jedem Fall ist er für eine Führungsposition

ungeeignet.

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Thorborg, 2015


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Hybris-Neigung in Verknüpfung mit

unethischer Normenmissachtung

Täuschen

Tricksen

Taktieren

Hintergehen

Betrügen

Unterschlagen

moral licensing


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Irrationale Entscheidungen in

Folge von Erpressbarkeit

z. B. durch Glücksspiel,

Wetten, Spekulieren,

Kleinkriminalität, chronisches

Fremdgehen, deviantes

Sexualverhalten


Die dunkle Triade der Persönlichkeit –

enorme Schäden für die Gesellschaft

Psycho-

pathen

Dunkle

Triade

Machia-

vellisten

Narzissten

Organisationen verlieren jährlich viele

Milliarden durch kontraproduktive

Verhaltensweisen von Entscheidungsträgern.

Machiavellisten, Psychopathen, Narzissten

haben folgende Gemeinsamkeiten:

• Empathie, Fürsorge, das Empfinden von

Reue und Mitleid ist quasi ausgeschaltet

• Aber: Gezielter Einsatz von Emotionen,

wenn es zur Manipulation anderer

erforderlich ist


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Gravierende, aber zum Teil (noch)

subklinische Persönlichkeits-

störungen, die zwar vom engeren

Arbeitsumfeld wahrgenommen werden,

nicht jedoch von anderen

Entscheidungsträgern mit denen nur

punktuell Interaktion stattfindet, z.B.

depressive Episoden

paranoides Verhalten

massiver Substanzmissbrauch


Konsequenzen

Every leader casts a shadow, so be aware of

the fact that people do what you do.

David Nowak

CEO, YUM! Brands Inc


Detektion und Intervention - Zwei Ansatzpunkte

Top-Management-Diagnostik Aufstiegsmechanismen

• Für Personalfachleute gilt es, hart-

näckiger und tiefer zu hinterfragen,

welches Anreizgefüge bei den

Kandidaten vorliegt

• Es wird Expertise und Courage benötigt,

um hochrangigen Kandidaten in Bezug

auf Werthaltungen, Integrität, Moral

und Leumund auf den Zahn zu fühlen

Achtung: Impression Management

• In der Entwicklung: Psychometrische

Erfassung der Prinzipienfestigkeit

Achtung: Mafiosi verfügen über ein

besonders ausgeprägtes Wertgefüge

• Hohe Wertekonsistenz in der privaten

Lebensführung

Organisationsinterne Anreizsysteme

belohnen primär Selbstoptimierung:

Beförderung der reibungslos

funktionierenden und vermeintlich

leistungsstärksten Personen …

• …fördert Ausstechen von Konkurrenz

und Simulation von Leistung

• … wirkt einer gefestigten ethischen

Orientierung entgegen

• … benachteiligt werteorientierte und

standhafte Personen

Widerspruch ist nicht erwünscht

(Hossiep, 2014)


Vielleicht hilft auch diese Überlegung…

„Die Psychopathen scheinen die einzige Randgruppe zu sein, die man nicht per

Quote in den Gremien installieren muss.

Mir scheint, es gibt nur einen Weg, um zu verhindern, dass sich die Wirtschaftswelt in

eine Psychiatrie wandelt: die Wiedereinführung des Senioritätsprinzips. Wer lang

genug dabei ist und ein gewisses Alter erreicht hat, steigt auf – ohne Rücksicht auf

Begabungen. So könnte man sicherstellen, dass die Quote der psychisch Auffälligen

sich bald wieder der Norm anpasst, weil dann ja auch die Norm in den Chefetagen

säße.

Und waren die Zeiten der Senioritätsbeförderung nicht auch jene, in denen die

Wirtschaft das größte Wachstum hatte? Darüber sollte man in Chefetagen mal

nachdenken, solange dort noch jemand einen klaren Gedanken fassen kann.“

(Tillmann Prüfer, Chef-Redakteur

des Zeit-Magazins, 2014)


Durchschnittliche Prozentränge der BIP-Skalen (Hossiep & Paschen, 2003)

Top-Manager vs. Sachbearbeiter

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Top-Manager (N = 1471) Sachbearbeiter (N = 12749)

(Stand: 3/2016)




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Leistungsmotivation Gestaltungsmotivation Führungsmotivation

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Bereich: Berufliche Orientierung





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Gewissenhaftigkeit Flexibilität Handlungsorientierung

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Bereich: Arbeitsverhalten





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Sensitivität Kontaktfähigkeit Soziabilität Teamorientierung Durchsetzungsstärke

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Bereich: Soziale Kompetenzen





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Emotionale Stabilität Belastbarkeit Selbstbewusstsein

Pro

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Bereich: Psychische Konstitution



Anstand lohnt sich

Erfolgskritische CEO-

Charaktereigenschaften Return on Character

• Return von 9,4 % (virtuoso

CEO) gegenüber 1,9 % (self-

focused CEO)

• Engagement von Mitarbeitern

26 % höher unter einem

geachteten Vorgesetzten

(der zuverlässig ist, Versprechen hält,

nicht die Schuld bei anderen sucht,

Mitarbeiter für Fehler nicht hart bestraft,

um das Wohlergehen der Belegschaft

bemüht ist)

(Kiel, 2015;

Harvard Business Review, 2015;Thorborg, 2015)


Betrug ist das eine, aber gleichzeitig auch

noch auf der eigenen, angeblich so

zauberhaften Unternehmenskultur

herumzureiten, schlägt dem Fass den

Boden aus.

Manchmal drängt sich der Gedanke auf,

dass diese Herren das Thema Leadership

als Leader‘s shit missverstanden haben.

Thorborg, 2015


Wer gar noch in der Lage ist, Körperhaltung,

Stimmlage und Gesten von Führenden außerhalb

einer kabarettistischen Bühne perfekt

nachzuahmen, hat größte Chancen, auch als

erheblich Verhaltens- und Geistesgestörter für

anspruchsvolle Aufgaben ausgewählt zu werden.

Rolf Fink und Karl Kälin


Vielen Dank für Ihre Geduld und Aufmerksamkeit!


für weitere Informationswünsche, Fragen, Anregungen:

Rüdiger Hossiep & Team

Ruhr-Universität Bochum

Projektteam Testentwicklung

GAFO 04/979

Tel.: 0234 3224623

Mobil: 0172 8001910

Fax: 0234 3204623

E-Mail: [email protected]

www.testentwicklung.de

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So erreichen Sie mich nach dem heutigen Tag…


Unsere Verfahren in der Übersicht (testentwicklung.de)

Differenzierte Erfassung der berufsbezogenen Persönlichkeit

Selbstbeschreibungs-

inventar (BIP-SI)

Fremdbeschreibungs-

inventar (BIP-FI)

Anforderungsmodul

(BIP-AM)

Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung

BIP

Ökonomische Erfassung von sechs globalen, berufsbezogenen Persönlichkeitsfaktoren

Selbstbeschreibungs-

inventar (BIP-6F-SI)

Fremdbeschreibungs-

inventar (BIP-6F-FI)

Anforderungsmodul

(BIP-6F-AM)

Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung – 6 Faktoren

BIP-6F

Umfassende Beschreibung des Führungsverhaltens

Führungskräfte-

version (BIF-FK)

Mitarbeiter-version

(BIF-MA)

Kollegen-

version (BIF-KG)

Bochumer Inventar zur Führungsbeschreibung

Vorgesetzten-

version (BIF-VG)

BIF

Erkennen des persönlichen Burnout-Risikos als Präventionsmaßnahme Bochumer Burnout-Indikator BBI

Systematische Mitarbeiterbefragung zu strategisch relevanten Aspekten Bochumer Inventar zu Mitarbeiterzufriedenheit und Organisationsklima BIMO

Effiziente Abbildung wichtiger Indikatoren der Mitarbeiterbindung Bochumer Commitment Inventar BOCOIN

Erfassung und Darstellung der psychologischen Aspekte des Fahrerverhaltens und der

Automobilwahl

Fragebogen zur automobilbezogenen Handlungsregulation FAHR


• Deininger, R. (2010). Max Grundig – Der Mann unter Strom. Handelsblatt.com,

21.11.2010.

• Frühauf, M. (2016). Der Niedergang der Deutschen Bank. Frankfurter Allgemeine

Zeitung, 13.02.2016, 3.

• Furnham, A. (2010). The Elephant In The Boardroom. The causes of Leadership

Derailment. London: Palgrave Macmillan.

• Gentry, W. A., Hannum, K. M., Ekelund, B. Z. & de Jong, A. (2007). A study of the

diskrepancy between self- and observer-ratings on managerial derailment characteristics

of European managers. European Journal of Work, and Organizational Psychology, 16

(3), 295-325.

• Harvard Business Review (2015). Measuring the Return on Character. Harvard Business

Review, April 2015.

• Hossiep, R. (2014). Zählt das Erreichte oder reicht das Erzählte? Wirtschaftspsychologie

aktuell, 04/2014, 60-61.

• Hossiep, R. & Paschen, M. (2003). Bochumer Inventar zur berufsbezogenen

Persönlichkeitsbeschreibung – BIP. Selbstbild, Fremdbild und Persönlichkeit (2.,

vollständig überarb. Auflage). Göttingen: Hogrefe.

• Hossiep, R. & Ringelband, O. (2014). Psychopathische Persönlichkeitsfacetten im Top-

Management: Persönlichkeitseigenschaften und Derailment-Risiken von Top-Managern.

Wirtschaftspsychologie, 3/2014, 21-27.

47

Literaturverzeichnis


• Hossiep, R. & Schardien, P. (2013). Führung: Mythen – Messung – Modifikation. Vortrag

auf dem Hogrefe-Fachkongress 2013 in Kooperation mit dem Projektteam

Testentwicklung der Ruhr-Universität Bochum.

• Hossiep, R. & Schardien, P. (in Vorbereitung). Das Bochumer Inventar zur

Führungsbeschreibung (BIF). Göttingen: Hogrefe.

• Hossiep, R. & Winkler, B. (2016). Im Zweifel - lieber nicht. Ein Experten-Gespräch mit Dr.

Rüdiger Hossiep zur Besetzung von Top Management Positionen. Zeitschrift für

Organisationsentwicklung, 01/2016, 11-17.

• Kanning, U. (2014). Derailment – Wenn Manager aus dem Ruder laufen. Haufe online,

13.08.2014.

• Kiel, F. (2015). Return on Character: The Real Reason Leaders and Their Companies

Win. Boston, MA: Harvard Business Review Press.

• Kleinezeitung (2013). Vom Handy-Marktführer zum Smartphone-Nachzügler.

kleinezeitung.at, 03.09.2013.

• Nokia: Vom Handy-Marktführer zum Smartphone-Nachzügler. Börse online, 03.09.2013.

• Rimpel, K. (2013). Buch-Autor im tz-Interview: Warum Köhler wirklich zurückgetreten ist.

tz.de, 27.03.2013.

• Sarges, W. (2013). Management-Diagnostik. Göttingen: Hogrefe.

48

Literaturverzeichnis (Fortsetzung)


• Sobek, C. (2012). Endstation für die Karriere – das Derailment-Phänomen. Interview mit

Damaris Sander und Burkhard Birkner. Personalführung, 9/2012, 70-72.

• Sollmann, U. (2008). Mangerversagen: Die sieben Todsünden der Chefs. manager

magazin, 29.05.2008.

• Thorborg, H. (2015). Leader`s shit statt Leadership. manager magazin, 12.10.2015.

• Tödtmann, C. (2016). Wenn Vorstände das Gefühl haben, unantastbar zu sein –

Kommentar von Ulrich Goldschmidt. wiwo.de (Management-Blog), 07.03.2016.

• Umsatz von Nokia weltweit in den Jahren 1999 bis 2015 (in Milliarden Euro) (2016).

Statista.de, 2016.

• Weinrich, G. (2012). Einsatz eines Frühwarnradars am Beispiel der Karstadt-Insolvenz.

In J. Jacobs, J.-J. Riegler, H. Schulte-Mattler & G. Weinrich (Hrsg.), Frühwarnindikatoren

und Krisenfrühaufklärung (S. 364-395). Wiesbaden: Gabler.

• Westermann, F. (2012). Derailment und Managerversagen – Turning a blind eye to

disaster? Neue Wege innovativer Management-Diagnostik als Antworten auf Phänomene

der Führungskrise. In S. Armutat & A. Seisreiner (Hrsg.), Differentielles Management (S.

190-209). Wiesbaden: Springer.

• Westermann, F. & Birkhan, G. (2013). Managerversagen und Derailment. In W. Sarges,

W. (Hrsg.), Management-Diagnostik (S. 969-978). Göttingen: Hogrefe.

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Literaturverzeichnis (Fortsetzung)

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