Marketingkonzept für das Ostel Jugendhotel Bremervörde · Die vorliegende Arbeit beginnt mit der...

Studiengang Hotel- und Restaurantmanagement

Fakultät für International Business

Bachelorthesis

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Marketingkonzept

für das Ostel Jugendhotel

in Bremervörde

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Erstprüfer: Prof. Dr. Ralf Bochert

Zweitprüfer: Prof. Dr. Jerzy Jaworski

Kristina Fischer

Matrikelnummer: 178733

Fachsemester: 8

Juni 2015

Danksagung

Zu Beginn der vorliegenden Bachelorthesis möchte ich mich herzlich bei den Personen

bedanken, die mich bei der Erarbeitung des Marketingkonzeptes für das Ostel Jugend-

hotel in Bremervörde unterstützt haben.

Insbesondere geht mein Dank an Frau Tjarksen und Herrn Fischer vom Ostel Jugend-

hotel für die Zusammenarbeit und die Bereitstellung von Informationen, um diese Arbeit

realisieren zu können.

Mein Dank gilt ebenso Frau Norden von der Tourist-Information in Bremervörde für das

Bereitstellen umfangreicher Informationen.

Abschließend möchte ich Herrn Prof. Dr. Bochert einen großen Dank für seine Rat-

schläge und seine Betreuung aussprechen.

Marketingkonzept für das Ostel Jugendhotel in Bremervörde

II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................... II

Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................................... VII

Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... VIII

Tabellenverzeichnis ................................................................................................................ IX

1 Einleitung .......................................................................................................................... - 1 -

1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung ............................................................................ - 1 -

1.2 Vorgehensweise und Struktur ................................................................................... - 1 -

1.3 Begriffsverwendung .................................................................................................. - 3 -

2 Destinationsanalyse - Bremervörde und Umgebung ..................................................... - 4 -

2.1 Geografische Lage ................................................................................................... - 4 -

2.2 Verkehrsanbindung und Erreichbarkeit ..................................................................... - 5 -

2.3 Bremervörde - Staatlich anerkannter Erholungsort ................................................... - 5 -

2.4 Touristische Angebote .............................................................................................. - 5 -

2.4.1 Ausflugsziele ................................................................................................................. - 6 -

2.4.1.1 Moorexpress ................................................................................................ - 6 -

2.4.1.2 Trinkwasserlehrpfad Bremervörde-Minstedt ................................................. - 6 -

2.4.1.3 NABU Umweltpyramide ............................................................................... - 6 -

2.4.1.4 Natur- und Erlebnispark Bremervörde .......................................................... - 6 -

2.4.2 Sportangebote .............................................................................................................. - 7 -

2.4.2.1 per Pedes .................................................................................................... - 7 -

2.4.2.2 per Pedal ..................................................................................................... - 7 -

2.4.2.3 per Paddel ................................................................................................... - 8 -

2.5 Zusammenfassung der Destinationsanalyse ............................................................. - 9 -

3 Unternehmensanalyse .................................................................................................... - 10 -

3.1 Unternehmensausrichtung ...................................................................................... - 10 -


III

3.2 Zertifizierungen ....................................................................................................... - 11 -

3.3 Analyse des Angebots und der Leistungen ............................................................. - 12 -

3.3.1 Beherbergungsbereich ................................................................................................ - 12 -

3.3.2 Gastronomiebereich .................................................................................................... - 14 -

3.3.3 Nebenleistungsbereich ................................................................................................ - 15 -

3.3.3.1 Allgemeine Dienstleistungen ...................................................................... - 15 -

3.3.3.2 Touristische Freizeit- und Seminarangebote .............................................. - 16 -

3.4 Analyse der Preise .................................................................................................. - 18 -

3.4.1 Preisstrukturen ............................................................................................................ - 18 -

3.4.2 Preisdifferenzierungen ................................................................................................ - 19 -

3.4.3 Jahresergebnis- und Preisentwicklung ........................................................................ - 21 -

3.4.3.1 Entwicklung der Jahresergebnisse ............................................................. - 22 -

3.4.3.2 Entwicklung der Preise ............................................................................... - 24 -

3.5 Analyse der Kommunikation ................................................................................... - 25 -

3.5.1 Printmedien ................................................................................................................. - 26 -

3.5.2 Elektronische Medien .................................................................................................. - 28 -

3.5.2.1 Webseite .................................................................................................... - 28 -

3.5.2.2 Facebook-Seite .......................................................................................... - 32 -

3.5.3 Qualitätsmanagement ................................................................................................. - 33 -

3.5.3.1 Gästefragebogen ....................................................................................... - 33 -

3.5.3.2 Zertifizierung „ServiceQualität Deutschland“ .............................................. - 36 -

3.6 Analyse des Vertriebs ............................................................................................. - 37 -

3.7 Analyse der Personalwirtschaft ............................................................................... - 38 -

4 Marktanalyse ................................................................................................................... - 40 -

4.1 Gästegruppenanalyse ............................................................................................. - 40 -

4.1.1 Aufenthalt .................................................................................................................... - 41 -

4.1.2 Herkunft ...................................................................................................................... - 42 -

4.1.3 Reisevorbereitung ....................................................................................................... - 43 -

4.1.4 Reisebuchung ............................................................................................................. - 43 -


IV

4.1.5 Destinationsentscheidung und Urlaubsaktivitäten ....................................................... - 44 -

4.2 Benchmark-Analyse ................................................................................................ - 45 -

4.2.1 Ausgewählte Benchmarks ........................................................................................... - 46 -

4.2.1.1 Seehörnle Hotel & Gasthof ........................................................................ - 46 -

4.2.1.2 Youtel Jugendhotel Bitburg ........................................................................ - 48 -

4.2.2 Zusammenfassung der Benchmark-Analyse ............................................................... - 51 -

5 Umweltanalyse ................................................................................................................ - 52 -

5.1 Entwicklungen auf den zielgruppenspezifischen Reisemärkten .............................. - 52 -

5.2 Einflussfaktoren im Kinder- und Jugendtourismus .................................................. - 53 -

5.2.1 Demografischer Wandel .............................................................................................. - 53 -

5.2.2 Entwicklungen und Trends im Kinder- und Jugendtourismus ...................................... - 54 -

5.2.2.1 Entwicklungen bei Kinder- und Jugendreisen ............................................. - 54 -

5.2.2.2 Trends bei Kinder- und Jugendreisen ........................................................ - 55 -

5.2.2.3 Trends bei Familienreisen mit Kindern ....................................................... - 56 -

6 SWOT-Analyse ................................................................................................................ - 57 -

6.1 Stärken-Schwächen-Profil....................................................................................... - 57 -

6.2 Chancen-Risiken-Profil ........................................................................................... - 61 -

6.3 Zusammenfassung der SWOT-Analyse .................................................................. - 64 -

7 Marketingkonzept ........................................................................................................... - 65 -

7.1 Unternehmensziele ................................................................................................. - 65 -

7.2 Marketingziele ......................................................................................................... - 67 -

7.3 Marketingstrategien ................................................................................................ - 70 -

7.3.1 Strategische Geschäftsfelder ...................................................................................... - 70 -

7.3.2 Marktfeldstrategie ....................................................................................................... - 73 -

7.3.3 Marktarealstrategie ..................................................................................................... - 73 -

7.3.4 Kunden-Strategie ........................................................................................................ - 74 -

7.3.5 Positionierungsstrategie .............................................................................................. - 76 -


V

7.3.6 Zusammenfassung der Strategiekombinationen ......................................................... - 77 -

7.4 Marketing-Mix ......................................................................................................... - 78 -

7.4.1 Angebots- und Leistungspolitik ................................................................................... - 78 -

7.4.1.1 Beherbergungsbereich ............................................................................... - 78 -

7.4.1.2 Gastronomiebereich ................................................................................... - 79 -

7.4.1.3 Nebenleistungsbereich............................................................................... - 80 -

7.4.1.3.1 Thematische Seminarprogramme ........................................................ - 80 -

7.4.1.3.2 Pauschalangebote ............................................................................... - 81 -

7.4.1.3.2.1 Seminarpauschalen ...................................................................... - 82 -

7.4.1.3.2.2 Freizeitpauschalen ........................................................................ - 83 -

7.4.2 Preispolitik .................................................................................................................. - 90 -

7.4.2.1 Strategische Preispolitik ............................................................................. - 90 -

7.4.2.2 Taktische Preispolitik ................................................................................. - 91 -

7.4.2.3 Konditionenpolitik ....................................................................................... - 92 -

7.4.3 Kommunikationspolitik ................................................................................................ - 93 -

7.4.3.1 Corporate Identity ...................................................................................... - 93 -

7.4.3.2 Werbung .................................................................................................... - 94 -

7.4.3.2.1 Hotelprospekt ...................................................................................... - 95 -

7.4.3.2.2 Informationsmappe .............................................................................. - 96 -

7.4.3.2.3 Informationsflyer .................................................................................. - 96 -

7.4.3.2.4 Anzeigenwerbung ................................................................................ - 97 -

7.4.3.2.5 Außenwerbung .................................................................................... - 98 -

7.4.3.2.6 Direktwerbung ..................................................................................... - 98 -

7.4.3.2.7 Webseite ............................................................................................. - 99 -

7.4.3.2.8 Vermarktung durch Dritte................................................................... - 101 -

7.4.3.2.9 Social-Media-Marketing ..................................................................... - 102 -

7.4.3.3 Öffentlichkeitsarbeit ................................................................................. - 104 -

7.4.3.4 Qualitätsmanagement .............................................................................. - 104 -

7.4.3.4.1 Gästefragebogen ............................................................................... - 105 -

7.4.3.4.2 Zertifizierung „ServiceQualität Deutschland“ ...................................... - 106 -


VI

7.4.3.4.3 QMJ-Zertifizierung ............................................................................. - 107 -

7.4.4 Vertriebspolitik .......................................................................................................... - 107 -

7.4.4.1 Direkter Vertrieb ....................................................................................... - 108 -

7.4.4.2 Indirekter Vertrieb .................................................................................... - 108 -

7.4.5 Personalpolitik .......................................................................................................... - 109 -

8 Schlussbetrachtung ..................................................................................................... - 111 -

Literatur- und Quellenverzeichnis .................................................................................. - 113 -

Anhang ............................................................................................................................. - 128 -

Eidesstattliche Erklärung ................................................................................................ - 143 -


VII

Abkürzungsverzeichnis

ADFC Allgemeiner Deutscher Fahrrad-Club

AGR Aktion gesunder Rücken

BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Energie

CI Corporate Identity

DIN Deutsches Institut für Normung

DJH Deutsches Jugendherbergswerk

DTV Deutscher Tourismusverband

DZT Deutsche Zentrale für Tourismus

e.V. eingetragener Verein

FUR Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

HTML Hypertext Markup Language

LSKN Landesbetriebs für Statistik und

Kommunikationstechnologie Niedersachsen

M.I.S. Management-Information-System

mbH mit beschränkter Haftung

NABU Naturschutzbund

NatKo Nationale Koordinierungsstelle Tourismus für Alle

pdf Portable Document Format

QMJ Qualitätsmanagement Kinder- und Jugendreisen

QR Quick Response

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

TMGS Tourismus Marketing Gesellschaft Sachsen

TMN TourismusMarketing Niedersachsen

USP Unique selling proposition

VIR Verband Internet Reisevertrieb

WLAN Wireless Local Area Network


VIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozessablauf Marketingkonzept....................................................................... - 2 -

Abbildung 2: Landkarte des Landkreises Rotenburg (Wümme) ............................................. - 4 -

Abbildung 3: Erreichbarkeit der Stadt Bremervörde ............................................................... - 5 -

Abbildung 4: Freizeit- und Seminarangebote im Ostel ......................................................... - 16 -

Abbildung 5: Jahresergebnisse ............................................................................................ - 22 -

Abbildung 6: Jährliche Übernachtungen .............................................................................. - 23 -

Abbildung 7: Verlust pro Übernachtung ............................................................................... - 24 -

Abbildung 8: Ostel-Logo ...................................................................................................... - 25 -

Abbildung 9: Aufbau der Webseite ....................................................................................... - 29 -

Abbildung 10: Textgestaltung der Webseite ......................................................................... - 30 -

Abbildung 11: Rechtschreib- und Zeichensetzungsfehler ..................................................... - 31 -

Abbildung 12: Ausschnitt des Gästefragebogens ................................................................. - 34 -

Abbildung 13: Abteilungen im Ostel ..................................................................................... - 38 -

Abbildung 14: Bettenauslastung .......................................................................................... - 41 -

Abbildung 15: Geländeplan des Youtel ................................................................................ - 49 -

Abbildung 16: Konzeptionspyramide .................................................................................... - 65 -

Abbildung 17: Strategie-Mix ................................................................................................. - 72 -

Abbildung 18: Pauschale „Halbtagesseminar - Standard bzw. Premium" ............................. - 82 -

Abbildung 19: Pauschale „Ganztagesseminar - Standard bzw. Premium" ........................... - 83 -

Abbildung 20: Pauschale „Mehrtägiges Seminar - Standard bzw. Premium" ........................ - 83 -

Abbildung 21: Pauschale „Angel-Wochenende" ................................................................... - 85 -

Abbildung 22: Pauschale „Kanu-Wochenende" .................................................................... - 85 -

Abbildung 23: Programmbausteine „Familienurlaub" ........................................................... - 86 -

Abbildung 24: Pauschale „Kinder- und Jugendfreizeit - Natur & Erlebnis pur" ...................... - 87 -

Abbildung 25: Pauschale „Ausflug ins Grüne" ...................................................................... - 88 -

Abbildung 26: Pauschale „Das Ostel als Ausgangspunkt Ihrer Radtour" .............................. - 89 -

Abbildung 27: Pauschale „Das Ostel als Endpunkt Ihrer Radtour“ ....................................... - 89 -

Abbildung 28: Die Deutsche Fährstraße ............................................................................ - 128 -

Abbildung 29: Streckenprofil Moorexpress ......................................................................... - 128 -


IX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Allgemeine Übernachtungspreise inkl. Frühstück, Halb- oder Vollpension........... - 19 -

Tabelle 2: Verpflegungspreise ............................................................................................. - 19 -

Tabelle 3: Saisonzeiträume.................................................................................................. - 20 -

Tabelle 4: Übernachtungspreise .......................................................................................... - 24 -

Tabelle 5: Zusammenfassung der SWOT-Analyse .............................................................. - 64 -

Tabelle 6: SMART-Regel ..................................................................................................... - 67 -

Tabelle 7: Strategische Geschäftsfelder............................................................................... - 71 -

Tabelle 8: Gästegruppen/Geschäftsfelder-Matrix ................................................................. - 76 -

Tabelle 9: Strategie-Box ...................................................................................................... - 77 -

Tabelle 10: Änderung der Saisonzeiträume ......................................................................... - 92 -

Tabelle 11: Checkliste der wichtigsten Handlungsempfehlungen ....................................... - 111 -

Tabelle 12: Zusammenfassung Benchmark-Analyse ......................................................... - 136 -

Tabelle 13: Marktfelder ...................................................................................................... - 137 -

Tabelle 14: Aufbau der Webseite - Navigationsreiter ......................................................... - 139 -

Tabelle 15: Informations- und Bewertungsportale .............................................................. - 139 -


- 1 -

1 Einleitung

„In jedem Fall…“ (Hotelprospekt Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.)

Der Slogan des Ostel Jugendhotels in Bremervörde spiegelt die Offenheit des Hauses wider.

So möchte das Hotel nicht nur, wie sich aus dem Namen Jugendhotel vermutet lässt, für Ju-

gendliche, sondern generationenübergreifend einen Raum für Begegnung und Bildung bieten.

Zudem ist das barrierefreie Haus speziell auf die Bedürfnisse von Menschen mit Handicap aus-

gerichtet und beschäftigt seit der Eröffnung im Jahre 2007 als anerkanntes Integrationsunter-

nehmen auch Menschen mit Behinderung. Des Weiteren schaffen die Natur- und Wasserland-

schaft sowie einige Naturattraktionen in der Region einen idealen Rahmen für Angebote im Be-

reich der Umweltbildung, welche einen Schwerpunkt des Hotels darstellen.

1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung

Trotz der landschaftlich attraktiven Region sowie einigen Radwegen und der zentralen Lage

zwischen den Metropolen Hamburg und Bremen, stellte sich die bisherige Auslastung durch

überwiegend Schulklassen als nicht rentabel heraus.

Da derzeit kein Konzept zur Koordination der Marketingmaßnahmen vorhanden ist und auch die

Besonderheiten des Hotels, die für das Marketing von wesentlicher Bedeutung sind, nicht er-

fasst wurden, beschäftigt sich die vorliegende Bachelorthesis mit der Erarbeitung eines solchen

Marketingkonzeptes für das Ostel Jugendhotel in Bremervörde. Ziel dieses Konzeptes ist es,

die Stärken und Schwächen des Ostel zu identifizieren und Optimierungsmaßnahmen diesbe-

züglich auszuarbeiten. Ein zentraler Aspekt dabei ist es, neben dem Hotel selbst auch Ver-

gleichsobjekte zu analysieren und externe Einflussfaktoren aufzuzeigen. Diese dienen als Ori-

entierungshilfe für die Formulierung konkreter Ziele, Strategien, sowie die Entwicklung von

Handlungsempfehlungen zur Minderung der Schwächen, Betonung der Stärken und Ausschöp-

fung vorhandener Potenziale. Infolgedessen sollen in dieser Arbeit grundlegende Vorschläge

für die Umsetzung und Struktur zünftiger Marketingmaßnahmen aufgezeigt werden.

1.2 Vorgehensweise und Struktur

Die Notwendigkeit der zielorientierten Marketingplanung als ein zentraler Bestandteil eines Un-

ternehmens ergibt sich aus den zahlreichen Neuerungen, die die Tourismus- und damit auch

die Hotelbranche prägen. Nachdem sich ab Mitte der sechziger Jahre ein Wandel vom soge-

nannten Verkäufer- zum Käufermarkt vollzogen hat, sieht sich auch die Hotellerie mit vielschich-

tigen Veränderungen konfrontiert. Hierzu gehören Änderungen der Verhaltensweise der Nach-

frager, der fortwährende technische Fortschritt, aber auch der zunehmend globale Wettbewerb.

Dieser generelle Wandel hin zum Käufermarkt, bei dem der Kunde die Wahl zwischen zahlrei-

chen Anbietern hat, fordert eine klare Ausrichtung auf den Markt und die Kunden (vgl. Becker


- 2 -

2013, S. 1 ff.). Eine erfolgreiche, zielgerichtete Marktbearbeitung kann nur dann konsequent

umgesetzt werden, wenn dem unternehmerischen Handeln ein fundiertes strategisches Marke-

tingkonzept zugrunde gelegt wird (vgl. Bieger 2008, S. 165).

Die Planung eines solchen Marketingkonzeptes und damit der Aufbau dieser Arbeit orientieren

sich an nachfolgendem Prozessablauf.

Die vorliegende Arbeit beginnt mit der Situationsanalyse, die den Ausgangspunkt jeglicher Mar-

ketingarbeit bildet. Hierbei geht es darum, den Ist-Zustand des Hotels zu ermitteln. Da die Un-

tersuchungsphase die Grundlage für das spätere Marketingkonzept ist, sollte diese systema-

tisch und gründlich durchgeführt werden (vgl. Wolf; Heckmann 2008, S. 13). Die Situationsana-

lyse setzt sich aus einer Destinations-, Unternehmens-, Markt- und Umweltanalyse zusammen.

Die Destinationsanalyse befasst sich mit dem Standort des Hotels. Hierbei wird auf die Lage

und Erreichbarkeit sowie auf Besonderheiten und touristische Angebote der Destination einge-

gangen. Damit soll das Potenzial der Stadt, welches einen zentralen Erfolgsfaktor für das Hotel

darstellt, aufgezeigt werden (vgl. Weis; Steinmetz 2005, S. 56). Ziel der anschließenden Unter-

nehmensanalyse ist es, die Stärken und Schwächen des Hotels in den fünf marketingrelevanten

Bereichen Angebot bzw. Leitung, Preise, Kommunikation, Vertrieb und Personalwirtschaft her-

auszuarbeiten (vgl. Freyer 2011, S. 118). Die Marktanalyse hingegen beschäftigt sich zum ei-

nen mit den Bedürfnissen und Verhaltensweisen der wesentlichen Gästegruppen des Hotels.

Zum anderen werden im Rahmen einer Benchmark-Analyse zwei Hotelbetriebe als Vergleichs-

objekte für das Ostel vorgestellt (vgl. ebenda, S. 163 f.). In der Umweltanalyse werden einige

marketingrelevante Einflüsse, die sich aus der Unternehmensumwelt ergeben und auf das Hotel

Marketingkonzept

Marketingziele Marketingstrategien Marketing-Mix

SWOT-Analyse

Stärken-Schwächen-Profil Chancen-Risiken-Profil

Situationsanalyse

Destinationsanalyse Unternehmensanalyse Marktanalyse Umweltanalyse

Abbildung 1: Prozessablauf Marketingkonzept

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Henschel; Gruner; von Freyberg 2013, S. 217)


- 3 -

einwirken können, identifiziert (vgl. Henschel; Gruner; von Freyberg 2013, S. 112). Diese Fakto-

ren beziehen sich primär auf den Kinder- und Jugendtourismus, den demografischen Wandel in

der Gesellschaft sowie Entwicklungen auf den Märkten der relevanten Gästegruppen.

Die SWOT-Analyse, die zweite Phase bei der Erstellung des Marketingkonzeptes, lässt sich

aus der Situationsanalyse ableiten und bildet die Brücke zu diesem. In der Analyse erfolgt eine

Zusammenfassung aller betrieblicher Stärken und Schwächen sowie den Chancen und Risiken,

die sich aus der Unternehmensumwelt ergeben. (vgl. Hartmann 2014, S. 97 ff.).

Die letzte Phase hat die Erstellung des Marketingkonzeptes zum Gegenstand und ergibt sich

aus den Erkenntnissen der SWOT-Analyse. Ihr Schwerpunkt liegt auf der Festsetzung und

Formulierung von Zielen und Strategien sowie der damit einhergehenden Entwicklung operati-

ver Handlungsmaßnahmen (vgl. Henschel; Gruner; von Freyberg 2013, S. 216). Innerhalb der

Marketingziele werden zunächst Unternehmens- und darauf aufbauend Marketingziele formu-

liert. In einem nächsten Schritt werden strategische Geschäftsfelder des Hotels identifiziert.

Diese dienen als Orientierung für die Strategieformulierung und die Ausgestaltung des Marke-

ting-Mix. Anschließend werden Marketingstrategien festgelegt, die die Route zur Zielerreichung

darstellen. Die dritte Komponente des Marketingkonzeptes ist der Marketing-Mix. Ausgehend

von den formulierten Zielen und Strategien gibt dieser detaillierte Handlungsvorschläge zum

Einsatz der operativen Marketinginstrumente im Ostel (vgl. Becker 2010, S. 3 f.).

Die Schlussbetrachtung mit einer resümierenden Darstellung der Ergebnisse rundet diese Ar-

beit ab.

1.3 Begriffsverwendung

Zu Beginn der Arbeit ist darauf hinzuweisen, dass die Begriffe Menschen mit Behinderung, Ein-

schränkung oder Handicap in der vorliegenden Thesis synonym für Menschen mit körperlichen

und geistigen Behinderungen verwendet werden. Lediglich in der Gästegruppen- und der Um-

weltanalyse wird ausschließlich von Mobilitäts- und Aktivitätseingeschränkten, also körperlich

Behinderten gesprochen.


- 4 -

2 Destinationsanalyse - Bremervörde und Umgebung

Die Destinationsanalyse ordnet zunächst die Stadt Bremervörde sowohl geographisch als auch

hinsichtlich ihrer Verkehrsanbindung ein und gibt einen Einblick in das Prädikat „staatlich aner-

kannter Erholungsort“ der Stadt. Abschließend werden einige touristische Angebote der Stadt

und deren Umgebung aufgezeigt, um so einen ersten Eindruck der Region zu gewinnen.

Die Untersuchung der Destination, also des geografischen Standorts des Ostel (vgl. Springer

Fachmedien Wiesbaden GmbH o.J.a) ist für die Ausarbeitung des Marketingkonzeptes dahin-

gehend von Bedeutung, da der Standort einen wesentlichen Erfolgsfaktor in der Hotellerie dar-

stellt (vgl. Gardini 2014, S. 61 ff.). In dieser Weise könnte das touristische Potenzial der Region

sowohl zur Unterstützung, als auch zur Verminderung der Attraktivität des Ostel beitragen.

2.1 Geografische Lage

Die Stadt Bremervörde liegt im Norden des Landkreises Rotenburg (Wümme) in Niedersachsen

(vgl. Abbildung 2) und zählt insgesamt elf Stadtteile (vgl. Stadt Bremervörde o.J.a). Aufgrund

ihrer zentralen Lage zwischen den Metropolen Hamburg (im Osten) und Bremen (im Südwes-

ten) sowie den Städten Bremerhaven (im Nordwesten), Stade und Cuxhaven (im Norden), wird

Bremervörde auch als „das Herz des Elbe-Weser-Dreiecks“ bezeichnet (vgl. CDU Rotenburg

2011). Zudem ist die Stadt als Ausgangs- und Endpunkt der zweitschönsten deutschen Ferien-

straße „Deutsche Fährstraße“ bekannt, die sich entlang einer der wichtigsten Wasserstraßen

des Nordens erstreckt (vgl. Glaser 2015). Sie führt vom Elbe-Nebenfluss Oste in Bremervörde

vorbei an der Unterelbe und am Nord-Ostsee-Kanal bis an die Kieler Förde. Die gesamte Stre-

cke von Bremervörde bis Kiel kann sowohl per Rad, Boot, Auto oder Wohnmobil erkundet wer-

den (vgl. Informationsprospekt Arbeitsgemeinschaft Osteland e.V. o.J.). Eine graphische Ver-

anschaulichung der Deutschen Fährstraße kann dem Anhang A entnommen werden.

Abbildung 2: Landkarte des Landkreises Rotenburg (Wümme)

(Quelle: Landtouristik SG Selsingen e.V. o.J.)


- 5 -

2.2 Verkehrsanbindung und Erreichbarkeit

Die überregionale Verkehrsanbindung wird im Wesentlichen durch die Bundesstraßen B 71

(Bremerhaven – Magdeburg), B 74 (Berne – Stade) und B 495 (Gilde – Glückstadt) ermöglicht,

welche die Innenstadt von Bremervörde durchqueren (vgl. Stadt Bremervörde o.J.b). Die

nächstgelegenen Autobahnen, die das Gebiet des Elbe-Weser-Dreiecks erschließen, sind die A

27 bei Bremerhaven und die südöstlich verlaufende A 41 (vgl. Abbildung 3). Ein eigener Regio-

nalbahnhof auf der Bahnstrecke Bremerhaven-Bremervörde-Buxtehude, welcher an das Ham-

burger S-Bahn-Netz angeschlossen ist, sowie ein gut ausgebautes Busstreckennetz komple-

mentieren die Verkehrsinfrastruktur der Stadt (vgl. CDU Rotenburg 2011).

2.3 Bremervörde - Staatlich anerkannter Erholungsort

Das Prädikat „staatlich anerkannter Erholungsort“ erhielt die Stadt Bremervörde, nach 1998,

zum zweiten Mal im Jahr 2010. Damit zählt Bremervörde zu einem von insgesamt 110 prädika-

tisierten Kur- und Erholungsorten bzw. Heilbädern in Niedersachsen, die sich mit ihrer touristi-

schen Infrastruktur, ihrem Klima und dem Ortscharakter auf Erholungs-, Freizeit- und Urlaubs-

touristen spezialisiert haben (vgl. Stadt Bremervörde o.J.c).

2.4 Touristische Angebote

Sowohl die Stadt Bremervörde, als auch der Landkreis Rotenburg (Wümme) verfügen über di-

verse touristische Freizeitmöglichkeiten. Die folgenden Abschnitte befassen sich zunächst mit

einigen ausgewählten Ausflugszielen in der Stadt und dem Landkreis, anschließend wird ein

Einblick in verschiedene Sportangebote der Region gegeben.

Abbildung 3: Erreichbarkeit der Stadt Bremervörde

(Quelle: Informationsprospekt Stadt Bremervörde o.J.)


- 6 -

2.4.1 Ausflugsziele

Die Ausflugsziele der Stadt Bremervörde und des Landkreis Rotenburg (Wümme) stehen zu-

meist in Bezug zur Natur und Bildung.

2.4.1.1 Moorexpress

Eine Attraktion in der Region ist der Moorexpress, eine historische Bahnlinie, die von Bremen

über Worpswede und Bremervörde nach Stade fährt. Ein Streckenprofil mit den einzelnen Hal-

testellen ist dem Anhang B zu entnehmen. Die Bahnlegende führt den Gast in fast unberührte

Landschaft zwischen Elbe und Weser und bietet die Möglichkeit zur Mitnahme des Fahrrades.

Dies eignet sich besonders für die zahlreichen touristischen Radtouren in der Region (vgl. Ei-

senbahnen und Verkehrsbetriebe Elbe-Weser GmbH o.J.a).

2.4.1.2 Trinkwasserlehrpfad Bremervörde-Minstedt

Nur wenig außerhalb der Stadt, in Minstedt, befindet sich ein Trinkwasserlehrpfad. Auf dem

Gelände des Wasserverbands Bremervörde kann der Besucher an insgesamt 34 Stationen

Wissenswertes über das Thema Wasser erfahren. Für Kinder bietet der Lehrpfad einen Spiel-

platz, attraktive Wasserspiele und eine Erkundungstour durch das Areal. Geöffnet ist der Lehr-

pfad täglich von April bis Oktober (vgl. Informationsprospekt Stade Tourismus GmbH o.J., S.

23).

2.4.1.3 NABU Umweltpyramide

Die NABU Umweltpyramide wurde als Niedrigenergiehaus, welches Ideen zur Energie- und

Ressourcenschonung vereint, gebaut. Neben einem kleinen Naturcafé kann der Besucher auf

dem Rundweg des Naturerlebnispfades die unterschiedlichsten Lebensräume der Tiere be-

staunen. Das Haus ist seit über 20 Jahren als regionales Umweltbildungszentrum anerkannt

und bietet zum einen für Schulklassen, Kindergärten und Menschen mit Beeinträchtigung ver-

schiedene ganz- und halbtägige Themenprogramme an. Zum anderen können Vereine oder

Gruppen je nach Jahreszeit und Größe aus einer Vielzahl von Themenveranstaltungen ihr Pro-

gramm selbst zusammenstellen (vgl. Informationsprospekt NABU Umweltpyramide Bremervör-

de o.J.).

2.4.1.4 Natur- und Erlebnispark Bremervörde

Nur unweit vom Stadtkern Bremervördes entfernt und direkt am Vörder See gelegen, befindet

sich „das grüne Juwel der Region“, der überwiegend barrierefreie und kostenlose Natur- und

Erlebnispark (vgl. Informationsprospekt Stadt Bremervörde o.J., S. 4). Dieser entstand im Zuge

der Ausstellung Natur im Städtebau, die im Jahre 1991 hunderttausende Besucher nach Bre-

mervörde zog. Heute präsentieren sich auf dem rund 100 Hektar großen Gebiet u.a. barriere-


- 7 -

freie Garten- und Grünlandschaften, Themengärten, das „Haus am See“ und eine Skulpturen-

wiese (vgl. Informationsprospekt Natur- und Erlebnispark Bremervörde GmbH 2014a). Für Kin-

der gibt es in der Spiel- und Wasserlandschaft neben der Möglichkeit zur Floßfahrt auch eine

Hängebrücke und Wasserspiele zu entdecken (vgl. Informationsprospekt Natur- und Erlebnis-

park Bremervörde GmbH 2014b).

Ein Teil des Natur- und Erlebnisparks ist die „Welt der Sinne“, die dem Besucher eine spieleri-

sche Entdeckung der Sinne verspricht und Einblicke in die Gesetze der Natur ermöglicht. Re-

gelmäßig werden hier geführte Touren angeboten (vgl. ebenda).

Das „Haus des Waldes“, welches ebenfalls zum Natur- und Erlebnispark gehört, hat das Ziel,

den Wald für kleine und große Besucher erlebbar zu machen. Dazu werden Führungen mit ei-

nem Förster angeboten, in denen die Bedeutung des Waldes sowie die ökologischen Zusam-

menhänge mit den Waldbewohnern erklärt werden (vgl. ebenda).

Im „Café Dunkel“ des Natur- und Erlebnisparks können sich die Gäste von Blinden bedienen

lassen. Dabei kann die Erfahrung gemacht werden, wie man als „blinder Sehender“ in völliger

Dunkelheit zurechtkommt und wie sich in diesem Zustand die Empfindungen und Wahrneh-

mungen verändern (vgl. Informationsprospekt Natur- und Erlebnispark Bremervörde GmbH

2014c).

2.4.2 Sportangebote

Die Region um Bremervörde und den Landkreis Rotenburg (Wümme) eignet sich optimal für

Wanderer, Radfahrer und Wasserbegeisterte. Aber auch Familien mit Kindern oder Menschen

mit Behinderung können die Region sportlich erleben. So kann das Gebiet um den Elbe-

Nebenfluss Oste durch viele touristische Routen sowohl per Pedal, per Pedes oder per Paddel

erkundet werden. Folgende Abschnitte zeigen einige sportliche Angebote der Region.

2.4.2.1 per Pedes

Wanderer können die Stadt Bremervörde und die Umgebung anhand der zwei Nordpfade be-

sichtigen. Der Nordpfad „Vörder See-Osteland“ bietet mit seinen 20,9 km viele Naturerlebnisse

in den Wiesenlandschaften der Oste. Auf den 14,1 km des Nordpfades „Hinterholz und Hohen-

moor“ kann der Wanderer die stillen Winkel zwischen Feldern, Wiesen, Wäldern, Mooren und

Dörfern erkunden (vgl. Stadt Bremervörde o.J.d).

2.4.2.2 per Pedal

Mit dem Fahrrad kann die Region sowohl mit vier lokalen Themenrouten rund um Bremervörde,

als auch mit größeren regionalen und überregionalen Touren entdeckt werden (vgl. Stadt Bre-

mervörde o.J.e).


- 8 -

Die Routenlänge der lokalen Touren reicht von 27 km bei der „Waldentdecker-Route“ (vgl. Tou-

ristikverband Landkreis Rotenburg zwischen Heide und Nordsee e.V. o.J.a) bis zu 50 km bei

der „Ostekultur-Route“ (vgl. Touristikverband Landkreis Rotenburg zwischen Heide und Nord-

see e.V. o.J.b). Daneben bietet die 29 km lange „Geest-Route“ mit ihrem Streckenverlauf einen

Einblick in die abwechslungsreiche Geestlandschaft und den Fluss Geest, der in Bremerhaven

in die Weser mündet (vgl. Touristikverband Landkreis Rotenburg zwischen Heide und Nordsee

e.V. o.J.c). Zuletzt ist noch die 37 km lange „Moorteufel-Route“ zu erwähnen, die den Radfahrer

in weite Moorgebiete führt (vgl. Touristikverband Landkreis Rotenburg zwischen Heide und

Nordsee e.V. o.J.d). Alle hier aufgeführten lokalen Radtouren sind als Rundtouren mit Bre-

mervörde als Start- und Zielpunkt ausgeschildert.

Für Radfahrer mehrtägiger Touren eignet sich am besten einer der vier regionalen und überre-

gionalen Radwanderwege. Hierzu gehören neben der 200 km langen „Mühlenroute“ und dem

450 km langen Randwanderweg mit dem Namen „Vom Teufelsmoor zum Wattenmeer“ (vgl.

Informationsprospekt Stadt Bremervörde o.J., S. 6) auch Deutschlands jüngste Flussroute, der

„Oste-Radweg“ (vgl. Informationsprospekt Arbeitsgemeinschaft Osteland e.V. o.J.), sowie die

bereits erwähnte „Deutsche Fährstraße“ (vgl. Informationsprospekt Stadt Bremervörde o.J., S.

6).

2.4.2.3 per Paddel

Für Wasserbegeisterte bietet der 50 Hektar große Vörder See ideale Wassersportmöglichkeiten

wie Surfen, Rudern, Segeln, Tretbootfahren oder Angeln. Ferner befinden sich auch in der

Oberoste bei „Klein Helgoland“ einige Anlegestellen für Bootfahrer. Insbesondere bei Anglern

und Rudern ist die Oberoste aufgrund ihres naturnahen und kaum begradigten Verlaufs beliebt

(vgl. Stadt Bremervörde o.J.f). Neben dem Vörder See und der Oberoste verfügen die Stadt

Bremervörde und die nähere Umgebung über weitere attraktive Gewässer für Angler (vgl. Fi-

schereisportverein Bremervörde e.V. o.J.).

Die Oste bietet Kanu- und Kajakfahrern mit ihren überwiegend naturbelassenen Ufern gute

Möglichkeiten, die Gegend auf dem Fluss zu erkunden (vgl. Stadt Bremervörde o.J.g). Die Stadt

Bremervörde ist mit insgesamt drei Ein- und Ausstiegplätzen auf der Oste stark vertreten (vgl.

Informationsprospekt Touristikverband Landkreis Rotenburg zwischen Heide und Nordsee e.V.

2013). Einige Kanuverleiher im Landkreis Rotenburg (Wümme) bieten Routen mit unterschiedli-

chen Längen sowohl für Klassenfahrten, Betriebe, Familien und Individualtouristen an (vgl. Tou-

ristikverband Landkreis Rotenburg zwischen Heide und Nordsee e.V. o.J.e).

Eine weitere Attraktion für Wasserbegeisterte ist das Familienbad „Delphino“. Es bietet ein brei-

tes Angebot für aktive Schwimmer, Kinder und Jugendliche an. Aufgrund seiner barrierefreien

Ausstattung ist es auch für Senioren und Menschen mit Behinderung geeignet. Das Highlight


- 9 -

des Familienbades ist die Großröhrenrutsche mit einer Länge von ca. 72 Metern (vgl. Informati-

onsprospekt Delphino 2014).

2.5 Zusammenfassung der Destinationsanalyse

Hervorgehend aus der geografischen und verkehrstechnischen Lage Bremervördes, sowie den

wesentlichen Angeboten der Region, liegt die Stadt eingebettet in die touristisch attraktive Re-

gion des Elbe-Weser-Dreiecks. Besonders die gute Erreichbarkeit der Metropolen Hamburg und

Bremen sowie der Städte Bremerhaven, Stade und Cuxhaven als mögliche Ausflugsziele ma-

chen den Standort Bremervörde attraktiv. Zwar bietet die Stadt einige touristische Attraktionen,

diese sprechen aufgrund ihrer geringen Vielfältigkeit jedoch primär Naturliebhaber sowie rad-

und wasserbegeisterte Gäste an. Nichtsdestotrotz wurde der Tourismus in Bremervörde zu ei-

nem immer wesentlicheren Wirtschaftszweig. Dies belegen auch die Statistiken des Landesbe-

triebs für Statistik und Kommunikationstechnologie Niedersachsen (LSKN). So ist die Anzahl

der Gästeankünfte in Bremervörde von 15.676 Personen im Jahr 2009 (vgl. LSKN 2010, S. 4)

um 20% auf insgesamt 18.829 Ankünfte im Jahr 2013 gestiegen (LSKN 2014, S. 4).


- 10 -

3 Unternehmensanalyse

Im Rahmen der Unternehmensanalyse soll aufgezeigt werden, über welche Leistungspotenziale

und -schwächen das Ostel verfügt. Dabei gilt es zu untersuchen, inwiefern das vorhandene An-

gebot mit den Bedürfnissen der Gäste übereinstimmt (vgl. Schrand; Schlieper 2011, S. 186).

Ziel der Analyse ist es damit, die betrieblichen Stärken und Schwächen herauszuarbeiten, die

später den Handlungsrahmen für das Marketingkonzept bilden (vgl. Gardini 2004, S. 130).

Zunächst sollen die grundlegende Ausrichtung sowie die vorhandenen Zertifizierungen des Os-

tel betrachtet werden. Anschließend erfolgt eine detaillierte Untersuchung der marketingrele-

vanten Funktionsbereiche Angebot bzw. Leistung sowie Preis, Kommunikation, Vertrieb und

Personalwirtschaft.

Die Unternehmensanalyse basiert zum einen auf subjektiven Eindrücken und Informationen aus

Gesprächen, die bei einem ersten Besuch des Hotels im Februar 2015 gewonnen wurden. Zum

anderen konnten weitere Daten mittels schriftlicher Korrespondenz mit der Hotelleitung und

dem Sekretariat des Hotels erfasst werden. Der überwiegende Teil der Analyse basiert jedoch

auf eigenen Recherchen in den Print- und elektronischen Medien des Ostel. Einige möglicher-

weise hilfreiche Informationen zu den fünf Funktionsbereichen wurden beim Ostel angefragt,

konnten jedoch nicht zur Verfügung gestellt werden. In Teilen der Unternehmensanalyse konn-

ten daher lediglich oberflächliche Stärken und Schwächen, die primär aus Print- und elektroni-

schen Medien sowie subjektiven Eindrücken resultieren, identifiziert werden.

3.1 Unternehmensausrichtung

Der Fokus des Hotels ist es, einen Raum für generationsübergreifende Begegnungen und Bil-

dungsarbeit für Menschen mit und ohne Behinderung zu bieten. Der Schwerpunkt der Bil-

dungsarbeit des Ostel liegt dabei auf der Förderung des Umwelt- und Naturbewusstseins. Dar-

über hinaus konzentriert sich das Hotel auf die Schaffung und Sicherung integrativer Beschäfti-

gungsmöglichkeiten. Dieser grundlegende Fokus des Hotels wurde bislang jedoch nicht in ei-

nem Leitbild oder in konkreten Unternehmenszielen erfasst (vgl. Gespräch vom 10.02.2015 in

Bremervörde mit Herrn Teisch).

Das Ostel wurde im Jahr 2007 von der Stadt Bremervörde, dem NABU Niedersachsen und der

Lebenshilfe Bremervörde/Zeven gegründet. Diese stellen gleichzeitig auch die Gesellschafter

des Jugendhotels dar. Vor der Gründung als Ostel wurde das Gebäude als Jugendherberge

des DJH geführt. Grund für die neue Bezeichnung als Jugendhotel, welches nicht mehr unter

dem Dach des DJH geführt wird, ist der Wunsch, nicht nur für Gäste mit einem Jugendher-

bergsausweis, sondern darüber hinaus für jeden Menschen zugänglich zu sein. Zudem spielt

die Zielgruppe der Kinder und Jugendlichen bei der generationsübergreifenden Ausrichtung des


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Hotels eine wesentliche Rolle (vgl. Gespräch vom 10.02.2015 in Bremervörde mit Herrn

Teisch).

Eine weitere Besonderheit des Ostel ist die Arbeit als Integrationsbetrieb (vgl. Ostel Jugendho-

tel Bremervörde GmbH o.J.a). Die Literatur liefert keine eindeutige Definition des Begriffs „In-

tegrationsbetrieb“. Dennoch lässt sich grundsätzlich sagen, dass ein Integrationsunternehmen

unterschiedliche Beschäftigungsmöglichkeiten für Menschen mit Behinderung anbietet, deren

Aufgaben speziell auf die persönliche Leistungsfähigkeit angepasst sind. Darüber hinaus verfü-

gen die meisten Integrationsunternehmen, so auch das Ostel, über eine barrierefreie Einrich-

tung (vgl. Fachstelle Integrationshotel.ch o.J.). Daher ist das Ostel auch Mitglied im Verbund

der Embrace Hotels, einem Zusammenschluss von integrativen Hotelbetrieben in ganz Europa,

die die Besonderheit der individuellen Bedürfnisse ihrer Gäste und Beschäftigten in den Mittel-

punkt stellen. Ziel der Kooperation ist es, eine Plattform für diese Hotels zur gemeinsamen Dar-

stellung und Positionierung zu schaffen, Arbeitsplätze von Menschen mit Behinderungen zu

sichern und auszubauen sowie den Austausch unter Menschen mit und ohne Beeinträchtigung

zu fördern (vgl. Verbund der Embrace-Hotels 2015). Das Ostel hat es sich zum Ziel gesetzt,

Menschen mit Behinderung auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt anzustellen und verfolgt daher in

erster Linie mildtätige und gemeinnützige Zwecke. Infolgedessen wurde es vom Finanzamt als

gemeinnütziges Unternehmen anerkannt. Durch die Anstellung der Behinderten erhält das Ho-

tel vom Integrationsamt zum einen Unterstützung durch Lohnzuschüsse und zum anderen Hilfe

bei der Sicherstellung der wirtschaftlichen Stabilität. Im Gegenzug ist das Ostel dazu aufgefor-

dert, eine Mindestanzahl dieser Beschäftigten sowie deren Betreuung durch fachgerechtes Per-

sonal im Hotel zu gewährleisten (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.a). In Kapitel

3.7 werden die Personalstrukturen des Ostel ausführlicher dargestellt.

3.2 Zertifizierungen

Die Zertifizierung eines Hotelbetriebs bzw. bestimmter Leistungen eines Hotels stellt die Basis

für das Qualitätsmanagement im Hotel dar. Meist müssen zuvor definierte Standards und Leis-

tungsanforderungen erfüllt bzw. eingehalten werden, um eine Zertifizierung zu erhalten. Die

Bescheinigung dient dem Hotel zum einen zur besseren Vermarktung, zum anderen ermöglicht

sie dem Gast mehr Transparenz der angebotenen Leistungen und der internen Qualitätsstan-

dards (vgl. Hotelier.de 2014).

Das Ostel verfügt über die sogenannte „bett & bike“-Zertifizierung. Diese wird vom Allgemeinen

Deutschen Fahrrad-Club (ADFC) nach bestimmten Kriterien an Unterkunftsbetriebe vergeben

(vgl. ADFC e.V. 2015). Grund dieser Auszeichnung war es, die Zielgruppe der Radtouristen als

neue Klientel für das Hotel zu gewinnen (vgl. Gespräch vom 11.02.2015 in Bremervörde mit

Frau Tjarksen).


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Darüber hinaus erhielt das Hotel anlässlich seiner besonders rückenschonenden „Lattoflex“

Betten das AGR-Hotel-Gütesiegel, welches vom Verein Aktion Gesunder Rücken (AGR) verlie-

hen wird. Dieser zeichnet Hotels aus, die eine besonders rückenfreundliche Ausstattung nach

bestimmten Standards aufweisen (vgl. AGR e.V. 2015).

Eine weitere Zertifizierung, die dem Ostel durch die Initiative „ServiceQualität Deutschland“ ver-

liehen wurde, ist das sogenannte Q-Siegel. Mit diesem werden bundesweit Dienstleistungsun-

ternehmen ausgezeichnet, die mindestens eine der drei Stufen zur Verbesserung des internen

Qualitätsmanagements erfolgreich umgesetzt haben (vgl. DTV e.V. o.J.a). In Kapitel 3.6 wird

näher auf die bisherige Umsetzung dieses Systems im Ostel eingegangen.

3.3 Analyse des Angebots und der Leistungen

Die Leistungen eines Hotelbetriebs lassen sich in die Bereiche Beherbergung, Gastronomie und

Nebenleistungen einteilen. Sie ergeben sich aus einem Zusammenspiel von Sachleistungen

wie bspw. dem Hotelzimmer, den Speisen und Getränken sowie den ausgeführten Dienstleis-

tungen. Während der Beherbergungs- und der Gastronomiebereich die wesentlichen Grundleis-

tungen eines Hotelbetriebs darstellen und sich daher nur geringfügig von anderen Unternehmen

der Branche unterscheiden, übernehmen die Nebenleistungen in ihrer unterschiedlichen Aus-

gestaltung die Aufgabe der Differenzierung gegenüber anderen Unterkunftsbetrieben (vgl. Gar-

dini 2014, S. 50).

Dementsprechend gliedert sich die nachfolgende Analyse in die Bereiche Beherbergung, Gast-

ronomie und Nebenleistungen.

3.3.1 Beherbergungsbereich

Zu den Leistungen des Beherbergungsbereiches gehören sowohl die sogenannte Hardware,

also bspw. Gästezimmer, Aufenthaltsräume oder Sportanlagen, als auch die individuellen Ser-

vicedienstleistungen, die direkt mit der Übernachtung anfallen und daher im Übernachtungs-

preis inkludiert sind. Zu letzteren Dienstleistungen zählt die persönliche Bedienung des Gastes

durch das Empfangs-, Service- oder Reinigungspersonal (vgl. ebenda, S. 50).

In den folgenden Abschnitten werden die wesentliche Infrastruktur sowie die persönlichen

Dienstleistungen im Beherbergungsbereich des Ostel kritisch untersucht.

Rezeption

Die Rezeption ist täglich von 8 bis 22 Uhr besetzt und bei Notfällen ist ein Mitarbeiter erreich-

bar. Folglich ist zu jeder Zeit ein Ansprechpartner für die Gäste vorhanden. Trotz der langen

Öffnungszeiten werden Gäste gebeten, bis 19 Uhr anzureisen und bis 10 Uhr ihr Zimmer am

Abreisetag geräumt zu haben. Zusätzlich fungiert die Rezeption als Café und Kiosk. Hierzu wird

im nächsten Kapitel näher auf das allgemeine und besondere gastronomische Angebot des


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Ostel eingegangen. Neben einer Vielzahl an Informationsmaterialen zu touristischen Attraktio-

nen in der Region, wird der Gast mittels einer Informationstafel sowie einem Flat-Screen-

Bildschirm über den aktuellen Speiseplan, Angebote in der Stadt Bremervörde, Wetterinforma-

tionen sowie die derzeitigen Gruppen im Haus informiert. Hier stellt sich jedoch die Frage, wozu

die Informationen gleichzeitig auf zwei Medien präsentiert werden (vgl. Gespräch vom

10.02.2015 in Bremervörde mit Herrn Teisch).

Gästezimmer

Das Hotel verfügt insgesamt über 31 Zimmer bzw. 122 Betten, die sich auf den Alt- und Neu-

bau, sowie auf ein separates Haus, das als Ferienwohnung genutzt werden kann, verteilen. Da

das Hotel primär auf Gruppenreisen eingestellt ist, werden ausschließlich Mehrbettzimmer mit

zwei, vier, fünf oder acht Betten angeboten. Diese sind jeweils zweckmäßig und schlicht einge-

richtet. Passend zur Ausrichtung des Hotels auf den Umwelt- und Naturgedanken sind die

Zimmer mit Bildern des NABU Bremervörde dekoriert. Ferner verfügen alle Gästezimmer, ent-

weder im Zimmer selbst oder auf dem Flur, über ein eigenes Bad mit Dusche und WC. Als bar-

rierefreies Hotel ist das Ostel auch für Menschen mit Handicap zugänglich. In dieser Weise sind

vier Zimmer barrierefrei eingerichtet, verfügen über speziell ausgestattete sanitäre Einrichtun-

gen (vgl. ebenda) und sind gut mit einem Lift zu erreichen. Positiv hervorzuheben sind auch die

Wickelauflagen und Babybetten, die den Gästen zur Verfügung stehen (vgl. Facebook 2015a).

Darüber hinaus kann der Gast gegen eine Gebühr einen Fernseher für sein Zimmer erhalten

(vgl. Gespräch vom 10.02.2015 in Bremervörde mit Herrn Teisch). Zu den Serviceleistungen

der Übernachtung gehören neben der Betreuung durch das Empfangspersonal auch frisch be-

zogene Betten und die tägliche Zimmerkontrolle durch das Housekeeping (vgl. ebenda).

Indoor-Angebote

Neben den Gästezimmern bietet das Ostel verschiedene Aufenthaltsräume sowie Freizeit- und

Seminarmöglichkeiten im Haus an. Hierzu gehören ein Kaminzimmer, ein Lesezimmer, eine

Sitzecke mit Fernseher sowie ein Discoraum, der auch als Aufenthaltsraum genutzt werden

kann. Des Weiteren verfügt das Haus über insgesamt vier Seminarräume mit einer umfangrei-

chen technischen Ausstattung (Beamer, Flip-Chart, Whiteboard, Audioanlage, Internetzugang

und auf Anfrage ein Moderationskoffer) und einer Kapazität für je 20, 30 und 50 Personen.

Komplettiert wird das Angebot mit Tischkicker, Billardtisch und Tischtennis. Der Raum für die

Sportangebote verfügt über keine Fenster, ist daher sehr dunkel und wirkt auch durch die Ge-

staltung nicht sehr ansprechend (vgl. ebenda). Allgemein ist die Gestaltung des Hauses schlicht

gehalten. So sind die Flure jeweils mit identischen Tulpenplakaten ausgestaltet. Diese stellen

jedoch, im Gegensatz zu einem Bild der Lebenshilfe Bremervörde/Zeven im Treppengang, kei-

nen Bezug zum Hotel dar.


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Outdoor-Angebote

Der Außenbereich des Ostel ist ein weitläufiges Waldgelände, auf welchem ein Fußballplatz,

ein Sandkasten, ein Baumstamm-Parcours, sowie eine Rollstuhlwippe, eine Grillstelle und ein

Waldtheater Platz finden. Zudem befinden sich vor dem Haus ein Wasserspielplatz und ein

Kräutergarten. Kritisch anzumerken ist, dass keine regelmäßige Instandhaltung des Außenge-

ländes und dessen Spielgeräte vorgenommen wird. Daher weisen teilweise einige Spielgeräte

wie bspw. der Baumstamm-Parcours einen kritischen Sicherheitszustand auf. Zudem ist die

geringe Auswahl an Freizeitangeboten zu erwähnen, die sich im Außenbereich ausschließlich

auf Naturspielgeräte beschränkt (vgl. Gespräch vom 11.02.2015 in Bremervörde mit Herrn Im-

hof).

3.3.2 Gastronomiebereich

Der Gastronomiebereich eines Hotels setzt sich zusammen aus den Leistungen, die die Küche

erbringt, und den Serviceleistungen der einzelnen gastronomischen Einheiten wie bspw. dem

Restaurant oder dem Café (vgl. Gardini 2014, S. 52).

Das Ostel verfügt über einen Speisesaal mit insgesamt 80 bis 90 Sitzplätzen, wobei die Bestuh-

lung je nach Gästeanzahl und Gruppen variiert werden kann. Darüber hinaus stehen zwei

Hochstühle für Kinder zur Verfügung. Da nur ein Speisesaal vorhanden ist, werden bei mehre-

ren Gruppen im Haus verschiedene Essenszeiten bspw. für Individualgäste, Familien und

Gruppen eingeteilt. Dadurch soll ein reibungsloser Ablauf der Mahlzeiten garantiert werden.

Allgemein ist der Saal durch eine große Fensterfront freundlich gestaltet und gibt dem Gast

durch eine Ausstellung des NABU Niedersachsen einen Einblick in die Landschaftsformen der

Region um Bremervörde (vgl. Gespräch vom 10.02.2015 in Bremervörde mit Herrn Teisch).

Allgemeines Angebot

Von Montag bis Freitag werden jeweils täglich Frühstück, Mittagessen und Abendessen in Form

eines Buffets angeboten, wobei die Speisen direkt im Haus zubereitet werden (vgl. ebenda).

Am Wochenende wird dagegen lediglich Frühstück und Abendessen und nur auf Anfrage Mit-

tagessen angeboten. Während das vielfältige Dreigangmenü am Mittag positiv hervorzuheben

ist (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.b), wird beim Frühstückbuffet lediglich eine

geringe Auswahl an Obstsorten angeboten. Bei allen drei Buffets werden die Speisen mit klei-

nen beschrifteten Fähnchen versehen. Diese sind jedoch kaum sichtbar platziert, sodass der

Gast die Beschriftungen möglicherweise nicht wahrnimmt. Neben den Getränken, wie Tee und

Kaffee, die jeweils zu den verschiedenen Mahlzeiten angeboten werden, kann der Gast ganztä-

gig frisches Leitungswasser kostenfrei erhalten oder sich an einem kostenpflichtigen Getränke-

automaten bedienen. Darüber hinaus können von 8 bis 22 Uhr an der Rezeption verschiedene

Heiß- und Kaltgetränke sowie Süßigkeiten kostenpflichtig erworben werden (vgl. Gespräch vom


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10.02.2015 in Bremervörde mit Herrn Teisch). Die bei den verschiedenen Mahlzeiten verwen-

deten Lebensmitteln sind laut Angaben des Hotelprospektes „frisch, gesund, vollwertig, ausge-

wogen [,] (..) aus garantiert nicht genmanipuliertem Anbau [und stammen] (…) aus regionalen,

ländlichen, sowie teilweise biologisch kontrollierten Anbau (BIO)“ (Hotelprospekt Ostel Jugend-

hotel Bremervörde GmbH o.J.). Um den Gast mehr Transparenz über die angebotenen Speisen

zu geben, liegen dem Hotel Bescheinigungen von regionalen Lebensmittellieferanten, jedoch

bislang kein BIO-Siegel vor (vgl. Gespräch vom 10.02.2015 in Bremervörde mit Herrn Teisch).

Besonderes Angebot

Neben den regelmäßig angebotenen Mahlzeiten und Getränken sowie dem Café-Angebot bie-

tet das Ostel seinen Gästen spezielle Angebote, jeweils auf Anfrage, an. Besonders für Semi-

nare können Vormittags-, Nachmittags- bzw. Abendimbisse in Anspruch genommen werden.

Zudem kann der Gast eine der zwei Getränkepauschalen (Standard oder Premium) für einen

halben oder einen ganzen Seminartag buchen. Diese enthalten neben Getränken auch kleine

Snacks wie Kekse und Obst und unterscheiden sich jeweils in ihrem Umfang an Softgetränken

(vgl. E-Mail vom 10.03.2015 von Frau Friedrich, Anhang C). Zusätzlich kann ein Grillabend für

Gruppen organisiert werden. Neben den Angeboten für interne Gäste bietet das Ostel die Mög-

lichkeit, Familien-, Betriebsfeiern oder Kindergeburtstage mit individuell zusammengestellten

Menüs und Tischservice auszurichten. Ein weiteres Standbein des Ostel ist die Belieferung von

insgesamt zwei Schulen und vier Kindergärten mit Mittagessen an jeweils drei Tagen in der

Woche. Obgleich zukünftig weitere zwei Einrichtungen als Kunden hinzukommen werden, sollte

die Schließung von Schulen in der Region berücksichtigt und dahingehend ggf. eine Erweite-

rung des Kundenkreises vorgenommen werden (vgl. Gespräch vom 10.02.2015 in Bremervörde

mit Herrn Teisch).

3.3.3 Nebenleistungsbereich

Während die Leistungen der Bereiche Beherbergung und Gastronomie sich nur geringfügig von

anderen Unterkünften unterscheiden, übernimmt der Nebenleistungsbereich mit seinen Ange-

boten und Leistungen die Aufgabe der Differenzierung gegenüber anderen Unterkunftsbetrie-

ben (vgl. Gardini 2014, S. 50 ff.). Der folgende Abschnitt stellt daher die wesentlichen Neben-

leistungen des Ostel, die neben touristischen Freizeit- und Seminarangeboten auch allgemeine

Dienstleistungen umfassen, dar.

3.3.3.1 Allgemeine Dienstleistungen

Zu den allgemeinen Dienstleistungen, die Gäste im Ostel in Anspruch nehmen können, gehört

neben dem Verleih von Fahrrädern auch der Gepäck- und Personentransfer, der für Gruppen

bis zu acht Personen ausgerichtet ist. Beide Dienstleistungen werden jeweils auf Anfrage und

gegen eine Gebühr angeboten (vgl. Gespräch vom 10.02.2015 in Bremervörde mit Herrn


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Teisch). Hierbei muss erwähnt werden, dass keine regelmäßige Instandhaltung der Leihfahrrä-

der vorgenommen wird. Eine Ursache hierfür könnte die geringe Nachfrage nach diesem Ange-

bot sein. Als weitere Dienstleistung stehen den Gästen eine kostenpflichtige Waschmaschine

sowie Trocken- und Bügelmöglichkeiten auf dem Hotelgelände zur Verfügung (vgl. Gespräch

vom 11.02.2015 in Bremervörde mit Herrn Imhof).

3.3.3.2 Touristische Freizeit- und Seminarangebote

Abgesehen von der Ausrichtung vereinzelter Tagungen wie bspw. der Inklusionstagung oder

dem Inklusionscafé im Jahr 2014, fungiert das Ostel bisher lediglich als Vermittler bzw. Unter-

kunfts- und Veranstaltungsort verschiedener touristischer Freizeitangebote und Seminare, und

nicht als Veranstalter selbst. Abbildung 4 gibt einen Überblick über das bestehende Freizeit-

und Seminarangebot im Ostel. Im folgenden Kapitel sollen die einzelnen Angebote hinsichtlich

ihrer Organisation, den thematischen Programmen und ihrem Leistungsumfang betrachtet wer-

den.

Klassenfahrten

In Zusammenarbeit mit dem regionalen Umweltbildungszentrum (RUZ) NABU Umweltpyramide,

dem Natur- und Erlebnispark sowie dem niedersächsischen Staatsforst werden drei verschie-

dene Programme für Klassenfahrten angeboten. Diese bauen auf dem ganzheitlichen Ansatz

„Lernen mit Kopf, Herz und Hand“ auf und kombinieren dabei aktives Teilnehmen und Lernen

mit Spielen und Abenteuer. Der Gast, in diesem Fall die Schulklasse, kann bei allen drei Pro-

grammen seine individuelle Klassenfahrt aus einer Vielzahl verschiedener Programmbausteine

selbst oder in Beratung mit dem pädagogischen Leiter der NABU Umweltpyramide zusammen-

stellen. Die Programme werden als Pauschalangebote mit jeweils vier Übernachtungen mit

Vollpension sowie den sechs individuell zusammengestellten Programmbausteinen angeboten.

Das Ostel bzw. die jeweiligen Partner erbringen ihre Leistungen dabei in eigenem Namen und

in eigener Verantwortung. Lediglich zur einfacheren Rechnungsstellung und besseren Über-

Klasse on tour

• "Grünes Klassenzimmer"

• "Wir machen Klima"

• "Natürlich selbst gekocht"

Urlaub - individuell

• Betreute Freizeiten

Erlebnis- und Wochenendprogramme

• Outdoortraining für Auszubildende

• Outdoortriaining für Unternehmen

• Erlebnispädgagogik für soziale Einrichtungen und Schulklassen

Bildung inklusive

• Seminar zum Asisstenten für Umweltschutz

Abbildung 4: Freizeit- und Seminarangebote im Ostel

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.c)


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sichtlichkeit für den Kunden werden die einzelnen Leistungen als Gesamtpaket vom Ostel an-

geboten und abgerechnet (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH 2014, S. 1 ff.).

Der Klassiker der schulischen Umweltbildungsprogramme ist das sogenannte „Grüne Klassen-

zimmer“. Im Zentrum dieses Angebotes steht das Erleben der Natur und der Sinne, wobei das

Programm jeweils auf das Alter der Schüler sowie die Jahreszeit angepasst ist (vgl. ebenda, S.

2 ff.). Das Wochenprogramm „Wir machen Klima“ ist speziell für Schüler ab der 7. bis zur 9.

Klasse konzipiert und beschäftigt sich mit dem Thema Klimawandel. Dabei sollen anschaulich

und handlungsorientiert die persönliche Verantwortung wahrgenommen und Möglichkeiten zum

aktiven Handeln herausgefunden werden. Das Thema gesunde Ernährung steht beim Wochen-

programm „Natürlich selbst gekocht“ im Mittelpunkt. Neben theoretischen Inhalten zur Ernäh-

rung und Gesundheit sowie Betriebsbesichtigungen zum Thema Lebensmittelerzeugung wird

auch ganz praktisch gelernt gesund zu kochen (vgl. ebenda, S. 1 ff.).

Nach Einschätzung der Hotelleitung Frau Tjarksen, buchen rund 75% aller Schulklassen, die im

Ostel zu Gast sind, eines dieser drei Programme. Zudem ist die professionelle Ausarbeitung

und Durchführung der Programme durch einen Pädagogen positiv hervorzuheben. Im Rahmen

der Umweltanalyse soll überprüft werden, ob die Themen und Inhalte der drei Programme der-

zeit aktuell und damit für die jeweiligen Schüler ansprechend sind (vgl. Gespräch vom

11.02.2015 in Bremervörde mit Frau Tjarksen).

Betreute Freizeiten

In Zusammenarbeit mit YAT Reisen, einem Reiseanbieter für Menschen mit Handicap werden

ca. dreimal im Jahr betreute Freizeiten für geistige und mehrfach Behinderte angeboten. Wäh-

rend die Organisation, die Durchführung und die Kommunikation dieser Angebote von YAT Rei-

sen übernommen wird, stellt das Ostel die Unterkunft zur Verfügung. Die als Pauschalangebot

offerierten Freizeiten umfassen regionale Ausflüge wie ein Besuch im Familienbad Delphino, im

Zoo, im Klimahaus Bremerhaven sowie Disco- oder Filmabende im Ostel. Ausgerichtet sind die

Angebote für die Zielgruppe der 13- bis 20-Jährigen bzw. der über 20-Jährigen (vgl. YAT Rei-

sen GmbH o.J.a; YAT Reisen GmbH o.J.b).

Seminar zum Assistenten für Umweltschutz

Über die Lebenshilfe Bremervörde/Zeven wird eine Fortbildung zum Assistenten für Umwelt-

schutz in den Räumen des Ostel angeboten. Die Fortbildung hat das Ziel, Menschen mit Beein-

trächtigung in neue Verantwortungs- und Tätigkeitsbereiche einzuführen. Das Ostel als Vermitt-

ler der Angebote stellt auch hier lediglich die Unterkunft und die Räume für die Fortbildung zur

Verfügung. Die Kommunikation und die Durchführung erfolgen jedoch ausschließlich durch die

Lebenshilfe Bremervörde/Zeven (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.d).


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Outdoor- und erlebnispädagogische Trainings

Ein weiterer Baustein sind Outdoor- und erlebnispädagogische Trainings, die jeweils von dem

Partner „Erlebnis & Training“ durchgeführt und organisiert werden. Kommuniziert werden die

Angebote sowohl über den Partner selbst, als auch über das Ostel, welches darüber hinaus die

Rolle des Veranstaltungs- und Unterkunftsorts einnimmt. Die Programme werden nur auf An-

frage angeboten und sind mit dem Partner abzusprechen (vgl. Gespräch vom 12.02.2015 in

Bremervörde mit Frau Tjarksen).

Das Outdoor Training wird dabei sowohl für gesamte Unternehmen als auch speziell für Auszu-

bildende angeboten. Mittels einer Vielzahl von Programmbausteinen können die Angebote indi-

viduell auf die unternehmerischen Anforderungen abgestimmt werden. Ziel der Trainings ist die

Stärkung der sozialen und methodischen Kompetenzen der Auszubildenden bzw. die Förde-

rung der Führungs-, Kooperations- oder Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter und Leitungs-

personen (vgl. Erlebnis & Training o.J.a). Dahingegen richten sich erlebnispädagogische Ange-

bote primär an Schulklassen oder Gruppen sozialer Einrichtungen und sollen der Förderung

von Sozialkompetenzen wie „Teamfähigkeit, Kooperation oder Vertrauen“ (Erlebnis & Training

o.J.b) dienen. Auch hier können individuelle Angebote mit unterschiedlichen Programmbaustei-

nen zusammengestellt werden (vgl. ebenda).

3.4 Analyse der Preise

Die Preisanalyse betrachtet zunächst die Struktur und Darstellung der im Ostel angebotenen

Preise. Anschließend werden die gegenwärtigen preislichen Differenzierungen im Hinblick auf

die fokussierten Gästegruppen und die Angebote analysiert und mögliche Defizite aufgezeigt.

Preisdifferenzierung bedeutet dabei, dass für gleiche oder identische Hotelleistungen von un-

terschiedlichen Kundengruppen oder zu unterschiedlichen Zeiten verschiedene Preise gefordert

werden. Durch diese Art von Differenzierung können sowohl in nachfrageschwachen Zeiten die

Auslastung optimiert, als auch neue Gäste gewonnen werden (vgl. Schrand; Schlieper 2011, S.

221). Im dritten Teil der Preisanalyse wird auf die Entwicklungen der Übernachtungspreise so-

wie der Jahresergebnisse eingegangen.

3.4.1 Preisstrukturen

Generell wird im Ostel zwischen den allgemeinen Übernachtungspreisen mit Frühstück, Halb-

oder Vollpension und den Pauschalpreisen mit vier Übernachtungen, Vollpension und sechs

Programmbausteinen für Klassenfahrten unterschieden. Darüber hinaus gibt es spezielle Preise

für einzelne Mahlzeiten und Imbisse, sowie für die Seminarräume und die unterschiedlichen

Getränkepauschalen. Zum besseren Verständnis der nachfolgenden Erläuterungen wird in den

Tabellen 1 und 2 zunächst ein Auszug der Preiseliste für das Jahr 2015 aufgezeigt (vgl. Ostel

Jugendhotel Bremervörde GmbH, o.J.e).


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2 bis 5 Jahre ab 6 Jahre ab 18 Jahre

Übernachtung mit Frühstück € 15,80 € 18,00 € 22,30

Halbpension € 19,80 € 25,00 € 29,30

Vollpension € 22,50 € 29,50 € 43,30

VP ab 4 Übernachtungen € 20,50 € 26,50 € 32,30

Zuschlag Einbettbelegung € 12,00

Zuschlag Zweibettbelegung € 6,00

Tabelle 1: Allgemeine Übernachtungspreise inkl. Frühstück, Halb- oder Vollpension

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hotelprospekt Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH 2014)

2 bis 5 Jahre ab 6 Jahren ab 18 Jahren

Frühstück € 3,50 € 6,00 € 6,00

Warme Mahlzeit € 4,00 € 7,00 € 7,00

Kalte Mahlzeit € 3,25 € 6,50 € 6,50

Vormittagsimbiss € 2,25 € 4,00 € 4,00

Nachmittagsimbiss € 2,25 € 4,00 € 4,00

Tabelle 2: Verpflegungspreise


Zu Beginn soll auf die Darstellung der Preisliste im Papierformat sowie deren Abweichung zur

digitalen Preisliste auf der Webseite eingegangen werden. Allgemein ist die Vielzahl der unter-

schiedlichen Preise zu kritisieren. So werden nicht nur Preise mit Endungen auf „00“ oder „30“,

sondern auch mit ungeraden Endungen auf bspw. „25“ angeboten. Diese Zusammenstellung

könnte für den Gast unübersichtlich wirken. Darüber hinaus kann keine einheitliche Bezeich-

nung bei den allgemeinen Übernachtungspreisen festgestellt werden. So wird sowohl von

„Übernachtung mit Frühstück“, „Halbpension“ oder auch nur von „VP“ gesprochen. Zudem ist

kritisch anzumerken, dass die Gruppe der ab 6-Jährigen lediglich als „ab 6 Jahren“ bezeichnet

wird und keine Altersbeschränkung bis 17 Jahre enthält. Weiter ist zu betonen, dass die Preis-

liste im Papierformat nicht identisch mit der im Internet verfügbaren Preisliste für das Jahr 2015

ist. So fehlen in der digitalen Ausgabe die Auflistung der Verpflegungspreise sowie die Pau-

schalpreise für die Klassenfahrten „Wir machen Klima“ und „Natürlich selbst gekocht“.

3.4.2 Preisdifferenzierungen

Im nachfolgenden Abschnitt werden die im Ostel angewandten preislichen Differenzierungen

aufgezeigt und kritisch betrachtet.


- 20 -

Personelle Preisdifferenzierung

Die personelle Preisdifferenzierung im Falle des Ostel basiert zum einen auf dem Alter der Gäs-

te. Hierbei werden die Gäste sowohl bei den allgemeinen Übernachtungs- als auch bei den

Verpflegungsleistungen in drei Altersgruppen (2 bis 5 Jahre, ab 6 Jahre und ab 18 Jahre) einge-

teilt und zahlen dementsprechend unterschiedliche Preise. Diese altersspezifische Einteilung ist

laut der Autorin gut gewählt. Jedoch ist bei dieser Differenzierung zum Teil kein klares Schema

der Preise zu erkennen. So ist bei Betrachtung der oben aufgeführten Preistabellen festzustel-

len, dass es zwar bei den allgemeinen Übernachtungspreisen einen Unterschied zwischen der

Altersgruppe der ab 6-Jährigen und der ab 18-Jährigen gibt, jedoch nicht bei den Verpflegungs-

preisen (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.e). Der kostenfreie Aufenthalt für Kin-

der unter zwei Jahren sowie die besondere Kondition, dass Familien mit mindestens einem

Kind unter 18 Jahren generell den Preis für die Altersgruppe der ab 6-Jährigen zahlen, ist, wie

auch die altersspezifische Differenzierung, besonders für Familien ansprechend. Darüber hin-

aus wird im Ostel eine preisliche Differenzierung je nach Anzahl der belegten Betten pro Zim-

mer durchgeführt. In Anbetracht der vielen Mehrbettzimmer wird eine Aufschlagszahlung von 6

bzw. 12 Euro bei einer Ein- bzw. Zweibettbelegung für die Altersgruppe der ab 18-Jährigen als

gerechtfertigt angesehen (vgl. Hotelprospekt Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH 2014).

Zeitliche Preisdifferenzierung

Hinsichtlich der zeitlichen Preisdifferenzierung in wird im Ostel nach drei festgelegten Saison-

zeiträumen unterschieden. Die Zeiträume je Saison sind der nachfolgenden Tabelle zu entneh-

men. Entsprechend der Bezeichnung Saison A, B und C steigen die Preise je Saison an. So

werden in Saison A die niedrigsten und in Saison C die höchsten Preise verlangt. Grundsätzlich

orientiert sich die Festlegung der einzelnen Zeiträume dabei an der jeweiligen Bettenauslas-

tung. Dementsprechend müsste in Saison A die niedrigste und Saison C die höchste Auslas-

tung vorhanden sein. Dies soll mit Hilfe einer, in Kapitel 4.1.1 folgenden, Analyse der Betten-

auslastung überprüft und anschließend ggf. im Rahmen des Marketing-Mix angepasst werden.

Die Analyse der Auslastung wird erst im Zuge der Marktanalyse vorgenommen, da das zeitliche

Auftreten der Nachfrage mit dem dort analysierten Reiseverhalten der Gäste zusammenhängt.

Saison Zeitraum

Saison A 02.01. – 01.03.15/ 02.11. – 29.12.15

Saison B 02.03. – 17.05.15/ 28.09 – 01.11.15

Saison C 18.05. – 27.09.15/ 30.12. – 01.01.16

Tabelle 3: Saisonzeiträume



- 21 -

Zudem werden bei Inanspruchnahme der Getränkepauschale je Stundenanzahl unterschiedli-

che Preise verlangt. So ist der Preis pro Stunde für die ganztätige Pauschale geringer als der

für die halbtägige Pauschale. Folglich könnte dies einen Anreiz für einen längeren Aufenthalt

der Gäste darstellen (vgl. ebenda).

Umsatzbezogene Preisdifferenzierung

Im Ostel werden bei einer Aufenthaltsdauer von vier Übernachtungen mit Vollpension vergüns-

tigte Preise pro Nacht für alle Altersgruppen angeboten. Darüber hinaus wird innerhalb der

Pauschalangebote für Klassenfahrten jeweils ein Freiplatz pro 20 Teilnehmer vergeben, d.h. der

gesamte Aufenthalt inkl. Übernachtung, Verpflegung und Programm ist für eine Person kosten-

frei. Für Gruppen von mindestens 21 Personen und einem Aufenthalt von mindestens vier

Übernachtungen wird ebenfalls ein Freiplatz vergeben. Für Jugendfahrten von Schulen und

Vereinen wird jeweils der Preis der Altersgruppe der ab 6-Jährigen berechnet. Eine weitere um-

satzbezogene Preisdifferenzierung sind die sogenannten Preisbündel, also mehrere Produkte

oder Leistungen, die zu einem Paketpreis angeboten werden. Diese Art der Differenzierung

findet in den Pauschalangeboten für Klassenfahrten, betreuten Freizeiten und dem Seminar

zum Assistenten für Umweltschutz Anwendung. Diese umsatzbezogenen Preisdifferenzierun-

gen sind laut der Autorin sinnvoll, da das Ostel hiermit sowohl besonders Gruppen wie Schul-

klassen, Vereine oder Jugendgruppen, als auch Familien anspricht (vgl. ebenda; Ostel Jugend-

hotel Bremervörde GmbH o.J.e).

3.4.3 Jahresergebnis- und Preisentwicklung

In den folgenden Abschnitten soll analysiert werden, inwieweit die bisher angesetzten Preise

des Hotels wirtschaftlich sinnvoll sind, um so einen Fortbestand des Unternehmens sicherstel-

len und auf lange Sicht eine Selbstfinanzierung erreichen zu können. Um einen Überblick über

die finanzielle Situation des Hotels zu bekommen, wird dabei zunächst die Entwicklung der Jah-

resergebnisse der letzten fünf Jahre aufgezeigt. Daraufhin sollen die Jahresergebnisse auf die

Anzahl jährlicher Übernachtungen aufgeschlüsselt werden und damit als Anhaltspunkt für mög-

liche Preisanpassungen dienen. Abschließend sollen auch die Entwicklung der Übernachtungs-

preise der letzten fünf Jahre dargestellt und auf diese Weise mögliche Zusammenhänge mit

den Jahresergebnissen und Übernachtungszahlen identifiziert werden.


- 22 -

3.4.3.1 Entwicklung der Jahresergebnisse

Nachfolgende Abbildung stellt die Entwicklung der Jahresergebnisse der Jahre 2010 bis 2014

dar.

Die Entwicklung zeigt, dass in den letzten fünf Jahren ausschließlich negative Jahresergebnisse

erzielt, jedoch ab dem Tiefpunkt im Jahr 2012 die Ergebnisse jeweils verbessert wurden. Lang-

fristig sollte ein Unternehmen jedoch ein positives Jahresergebnis erzielen, d.h. eine Deckung

der Kosten mit den vorhandenen Umsätzen und den zusätzlichen Zuschüssen erreichen, um

den Fortbestand sichern zu können.

Der M.I.S.-Analyse der Investitions- und Förderbank Niedersachen kann entnommen werden,

dass das Ostel in den letzten Jahren bis Ende des dritten Quartals jeweils ein positives Ergeb-

nis erreichte. Durch das umsatzschwache vierte Quartal wurde dann jedoch am Ende des Jah-

res ein negatives Ergebnis erzielt (vgl. Investitions- und Förderbank Niedersachsen – N-Bank

2015, S. 9). Dementsprechend müssten sich die negativen Jahresergebnisse entweder aus

niedrigen Preisen oder geringen Übernachtungszahlen im vierten Quartal ergeben.

-62

-60

-58

-56

-54

-52

-50

-48

-46

2010 2011 2012 2013 2014

An

gab

e i

n T

sd

. E

uro

Jahresergebnisse

Abbildung 5: Jahresergebnisse

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Investitions- und Förderbank Niedersachsen – N-Bank 2015, S. 11)


- 23 -

Betrachtet man die Entwicklung der Jahresergebnisse (Abbildung 5) zusammen mit den jährli-

chen Übernachtungszahlen (Abbildung 6), so lässt sich kein direkter Zusammenhang zwischen

niedrigen Übernachtungszahlen und stark negativen Jahresergebnissen erkennen. Einerseits

wurden in übernachtungsstarken Zeiten wie bspw. im Jahr 2013 stark negative Jahresergebnis-

se bzw. in übernachtungsschwachen Zeiten wie bspw. im Jahr 2014 nur gering negative Ergeb-

nisse erzielt. Andererseits stellt das Jahr 2013 mit hohen Übernachtungszahlen ein besseres

Ergebnis als das Jahr 2012 dar, welches weniger Übernachtungen verzeichnet.

Folglich sind die Ursachen der negativen Jahresergebnisse nicht allein in den Übernachtungs-

zahlen zu finden. Es kann auch in Betracht gezogen werden, dass die stark negativen Ergeb-

nisse u.a. durch außergewöhnlich hohe Kosten zustande gekommen sind. Da eine umfangrei-

che Betrachtung der Kosten aufgrund fehlender Daten jedoch nicht möglich und zudem nicht

Thematik dieser Ausarbeitung ist, sollen im Folgenden lediglich für mögliche Preisanpassungen

Orientierungshilfen gegeben werden.

An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass im Zuge der Arbeit keine detaillierten Logisumsätze und

-kosten, sondern lediglich allgemeine Jahresumsätze und die generell veröffentlichten Preise

gewonnen werden konnten. Dementsprechend werden für die nachfolgende Aufzeichnung der

Gewinne bzw. Verluste pro Übernachtung, an Stelle der Gewinne aus dem Logisbereich die

Jahresergebnisse verwendet. Infolgedessen dient die Darstellung der Werte alleinig als Orien-

tierungshilfe und kann nicht unverändert für mögliche Preisanpassungen übernommen werden.

Sie soll lediglich aufzeigen, dass ungeachtet einer monatsgenauen Betrachtung mit den bishe-

rigen Preisen, Übernachtungszahlen und den Jahresergebnissen ein Verlust pro Übernachtung

erzielt wird. Für einen genauen Gewinn- bzw. Verlustwert pro Übernachtung müssten hier je-

12.500

13.000

13.500

14.000

14.500

15.000

15.500

16.000

16.500

2010 2011 2012 2013 2014

Jährliche Übernachtungen

Abbildung 6: Jährliche Übernachtungen

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an E-Mail vom 27.04.2015 von Frau Tjarksen, Anhang D)


- 24 -

doch die Logisgewinne ins Verhältnis zu den Übernachtungen gesetzt und dies auch monats-

genau betrachtet werden.

3.4.3.2 Entwicklung der Preise

Abschließend wird die Entwicklung der Preise dargestellt. Diese soll mögliche Zusammenhänge

mit den Entwicklungen der Jahresergebnisse bzw. der Übernachtungszahlen aufzeigen und

somit als Hilfestellung für mögliche Preisanpassungen dienen. Zur Vereinfachung wird in der

nachfolgenden Tabelle jeweils der Preis für eine Übernachtung mit Vollpension für die Alters-

gruppe der ab 18-Jährigen, in der Saison C (ab der Einführung der Saisonpreise im Jahr 2013)

dargestellt.

Jahr Preis

2010 33,20 €

2011 Keine Angabe*

2012 33,40 €

2013 37,40 €

2014 39,90 €

2015 39,90 €

*Preis wurde nachgefragt, aber keine Information erhalten

Tabelle 4: Übernachtungspreise

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an E-Mail vom 12.03.2015 von Frau Stelling, Anhang E)

Abbildung 7: Verlust pro Übernachtung

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung E-Mail vom 27.04.2015 von Frau Tjarksen, Anhang D)

-4,2

-4,1

-4

-3,9

-3,8

-3,7

-3,6

-3,5

-3,4

-3,3

2010 2011 2012 2013 2014

An

gab

e i

n E

uro

Verlust pro Übernachtung


- 25 -

Die Entwicklung lässt eine Preissteigerung über die aufgezeigten fünf Jahre erkennen. So ist

bspw. die höchste Steigerung von 4 Euro vom Jahr 2012 auf das Jahr 2013 festzustellen. Be-

trachtet man die Entwicklung der Übernachtungszahlen und der Jahresergebnisse in diesem

Zeitraum, so lässt sich weder eine Verringerung der Übernachtungsanzahl, noch der Jahreser-

gebnisse, sondern eine Verbesserung beider Werte feststellen. Allgemein sind keine negativen

Auswirkungen der Preissteigerungen auf die Übernachtungszahlen und die Jahresergebnisse

ersichtlich. Ein konkreter Zusammenhang zwischen der Preissteigerung und der Erhöhung der

Übernachtungszahlen und der Jahresergebnisse lässt sich mit den vorliegenden Daten jedoch

nicht beweisen.

3.5 Analyse der Kommunikation

Die Analyse der Kommunikationsstruktur untersucht, wie und wo die Angebote und Leistungen

an die potenziellen und bestehenden Gäste kommuniziert, d.h. vermarktet werden (vgl. Meffert;

Bruhn 2012, S. 282 f.). Zunächst soll auf die Bedeutung des Logos bzw. des Slogans des Ostel

sowie einen möglichen Kommunikationsbeauftragten eingegangen werden. Anschließend wer-

den die einzelnen, primär vom Ostel selbst durchgeführten Kommunikationsinstrumente, unter-

teilt nach Print- und elektronischen Medien, auf Stärken und Schwächen analysiert. Abschlie-

ßend wird im Rahmen des Qualitätsmanagements der Gästefragebogen des Ostel kritisch be-

trachtet sowie auf die derzeitige Umsetzung des Systems „ServiceQualität Deutschland“ einge-

gangen.

Logo

Abbildung 8: Ostel-Logo

(Quelle: Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.c)

Wie in Abbildung 8 ersichtlich, besteht das Logo des Ostel aus zwei grünen Wellen, die die Na-

turlandschaft um das Hotel sowie in der Region darstellen und aus einer hell- und einer dunkel-

blauen Welle, die für die Wasserlandschaft in der Region stehen. Das Logo dient zur Individua-

lisierung und Wiedererkennung des Hotels und kann so Assoziationen mit bestimmten Erleb-

nissen beim Kunden hervorrufen (vgl. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH o.J.b). Diesbe-

züglich ist das Logo gut gewählt, da es die Natur- sowie die Wasserlandschaft in der Region,

die eine zentrale Bedeutung für das Ostel und dessen Attraktivität hat, widerspiegelt.


- 26 -

Slogan

Ursprünglich lautete der Slogan, also die wesentliche Werbeaussage (vgl. Springer Fach-

medien Wiesbaden GmbH o.J.c) des Ostel: „ankommen, wohlfühlen, erleben“. Dieser ist immer

noch auf einigen Werbemitteln zu finden (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH 2014, S.

1). Da dieser Werbespruch, laut Aussage der Hotelleitung Frau Tjarksen, für Werbeaufdrucke

auf bspw. T-Shirts zu lang ist und zudem nur bedingt die Werte des Ostel widerspiegelt, wurde

der neue Slogan „In jedem Fall…“ kreiert. Damit soll die Offenheit des Hotels zum Ausdruck

gebracht werden (vgl. Gespräch am 11.02.2015 in Bremervörde mit Frau Tjarksen).

Kommunikationsbeauftragter

Hervorzuheben ist, dass es keine speziell für den Kommunikationsbereich zuständige Person

im Ostel gibt, die sich um die regelmäßige Pflege der einzelnen Kommunikationsinstrumente

sowie den Kundenkontakt kümmert. Die Entscheidungen, die im Bereich der Kommunikation

anfallen, werden bislang von der Hotelleitung sowie dem Personal von Verwaltung und Rezep-

tion gemeinsam getroffen und je nach Kompetenzen ausgeführt (vgl. Gespräch vom 12.02.2015

in Bremervörde mit Herrn Teisch).

3.5.1 Printmedien

Neben verschiedenen Prospekten, Flyern und Mappen, die nachfolgend analysiert werden, in-

formiert das Ostel über seine Angebote oder Veranstaltungen wie die Inklusionstagung im Jahr

2014 auch mittels Artikeln in der lokalen und regionalen Presse (z.B. Alster Rundschau), in

Fachzeitschriften (z.B. Kurewa Magazin, Schulklassenmagazin) oder in dem Reisekatalog des

Partners „YAT Reisen“. Darüber hinaus wird Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit ein jährliches

Sommerfest im Ostel veranstaltet, für welches mittels Flyer und Anzeigen in lokalen Zeitungen

eingeladen wird (vgl. Gespräch vom 12.02.2015 in Bremervörde mit Frau Tjarksen).

Zu den weiteren Printmedien gehören das allgemeine Hotelprospekt, das Prospekt über Klas-

senfahrten sowie ausführliche Informationsflyer über die Partner des Ostel, die Klassenfahrten

und das, laut der Hotelleitung Frau Tjarksen nicht mehr bestehende, Angebot „Angeln mit Opa“.

Darüber hinaus können Hinweise zum Hotelaufenthalt einer Informationsmappe, die in den Ho-

telzimmern ausliegt, entnommen werden. Nachfolgend sollen die genannten Printmedien hin-

sichtlich ihres Inhalts, der Bild- und Textgestaltung sowie der Aktualität kritisch untersucht wer-

den.

Generell werden lediglich Stammgäste durch Hotelprospekte über neue Angebote informiert.

Zusätzlich wurden in einer einmaligen Aktion einige Firmen, Vereine, Gruppen und Schulklas-

sen in ganz Niedersachsen, Hamburg und Bremen über das grundsätzliche Angebot des Ostel


- 27 -

informiert. Jedoch konnte nicht festgestellt werden, ob und inwieweit diese Maßnahme zu neu-

en Gästen führte (vgl. ebenda).

Inhalt

Der allgemeine Hotelprospekt enthält wesentliche Informationen zum Hotel, den Zimmern, den

Seminar- und Aufenthaltsräumen, den allgemeinen gastronomischen Angeboten, den touristi-

schen Freizeitangeboten auf dem Hotelgelände und in Bremervörde, sowie eine Anfahrtsbe-

schreibung. Die besonderen gastronomischen Leistungen wie die Getränkepauschalen, die

Verpflegungsimbisse, das Café-Angebot sowie der Fahrradverleih, der Gepäck- und Personen-

transfer und die Waschmöglichkeit werden dabei nicht erwähnt (vgl. Hotelprospekt Ostel Ju-

gendhotel Bremervörde GmbH o.J.).

Neben dem Klassenfahrten-Prospekt, der Informationen zu den drei Programmen enthält, stel-

len die ausführlichen Informationsflyer die drei wesentlichen Kooperationspartner, die einzelnen

Programmbausteine der Klassenfahrten sowie das nicht mehr bestehende Angebot „Angeln mit

Opa“ vor. Auffallend ist hier, dass auf dem Klassenfahrten-Prospekt bzw. dem Informationsflyer

zu den Klassenfahrten zum Teil widersprüchliche Informationen genannt werden. So werden

die Programme „Wir machen Klima“ und „Natürlich selbst gekocht“ in dem Informationsflyer ab

der 7. Klasse und in dem Klassenfahrten-Prospekt bereits ab der 6. Klasse empfohlen. Hervor-

zuheben ist auch, dass neben den Klassenfahrten und dem Angebot „Angeln mit Opa“ keine

Informationsflyer zu den weiteren Freizeit- und Seminarangeboten (betreute Freizeiten, Out-

door- und erlebnispädagogische Trainings, Seminar zum Assistenten für Umweltschutz) vorlie-

gen sind (vgl. Informationsflyer Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.a; Informationsflyer

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.b; Informationsflyer Ostel Jugendhotel Bremervörde

GmbH o.J.c; Klassenfahrten-Prospekt Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.).

Die Informationsmappe auf den Zimmern enthält neben Informationen zu den Angeboten auf

dem Hotelgelände auch die wichtigsten Hinweise zum Hotelaufenthalt. In diesem Zusammen-

hang wird der Gast zwar auf die Möglichkeit zur Evaluation hingewiesen, jedoch wird nicht er-

wähnt, wo ein Evaluationsbogen erhältlich ist. Weiter werden in der Informationsmappe wider-

sprüchliche Hinweise zur Müllentsorgung gegeben. Diese gegensätzlichen Informationen könn-

ten zur Verwirrung des Gastes führen und weisen zudem auf fehlende interne Strukturen hin

(vgl. Informationsmappe Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.).

Bild- und Textgestaltung

Sowohl der Klassenfahrten-Prospekt als auch die ausführlichen Informationsflyer sind je nach

Programmangebot (Klasse on tour, Urlaub - individuell, Erlebnis- und Wochenendprogramme,

Bildung inklusive) in den vier Farben des Ostel-Logos gestaltet. Die stringente Umsetzung die-

ser Farben dient als Wiedererkennungswert der Angebote und somit zur Orientierung für den


- 28 -

Gast. Darüber hinaus werden allgemein viele ansprechende Bilder verwendet, die dem Leser

einen Einblick in die Programmangebote geben. Im allgemeinen Hotelprospekt werden die Lo-

gos von „bett & bike“ und „movelo“ aufgelistet, aber deren Bezug zum Hotel wird nicht erklärt

(vgl. Hotelprospekt Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.). Darüber hinaus ist anzumer-

ken, dass die Informationsmappe aufgrund dunkler Bilder und fehlendem Logo nur wenig an-

sprechend wirkt (vgl. Informationsmappe Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.).

Aktualität

Hinsichtlich aktueller Informationen sind besonders die Informationsflyer negativ hervorzuhe-

ben. Dies zeigt sich zum einen daran, dass das nicht mehr bestehende Angebot „Angeln mit

Opa“ in den Informationsflyern noch beworben wird. Zum anderen wurden die Informationenfly-

er zu den Klassenfahrten zuletzt im Mai 2014 überarbeitet und enthalten daher veraltete Preise

aus dem Jahr 2014 (vgl. Informationsflyer Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.b; Infor-

mationsflyer Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.c).

3.5.2 Elektronische Medien

Im Internet ist das Ostel primär mit einer eigenen Webseite und einer Facebook-Seite, die nach-

folgend näher beleuchtet werden, vertreten. Darüber hinaus bieten die Kooperationspartner

(NABU-Umweltpyramide, Lebenshilfe Bremervörde/Zeven, Natur- und Erlebnispark, Erlebnis &

Training, YAT Reisen), die „bett & bike“-Zertifizierung, der Embrace Verbund sowie die Platt-

form „gruppenhaus.de“, der Touristikverband Landkreis Rotenburg (Wümme) und die Tourist-

Information Bremervörde auf ihren Webseiten allgemeine Informationen zum Ostel an.

3.5.2.1 Webseite

Mit Hilfe der Webseiten-Analyse soll zunächst festgestellt werden, welche Stärken und Schwä-

chen die bestehende Webseite des Ostel hat. Dabei wird zunächst der generelle Aufbau der

Seite sowie deren Inhalt dargestellt und anschließend auf die Struktur sowie die Text- und Bild-

gestaltung eingegangen. Ein weiterer Fokus der Analyse liegt auf der Aktualität und Funktionali-

tät der Website.

Aufbau und Inhalt

Die Abbildung 9 zeigt den grundsätzlichen Aufbau der Webseite. Dabei ist es auffallend, dass

die sogenannten Reiter mit den Hauptthemen der Seite, die der Navigation dienen, sowohl am

rechten als auch am linken Seitenrand verfügbar sind. Die Reiter am rechten Rand sind jedoch

mit Bildern versehen und zum Teil nicht identisch mit denen des linken Randes. So kann der

Besucher bspw. nur von der Startseite aus zum Gästebuch und zur Webcam gelangen.


- 29 -

Die elf Navigationsreiter am linken Rand sind: Startseite, unser Hotel, Klasse on tour, Urlaub -

individuell, Erlebnis- und Wochenendprogramme, Bildung inklusive, Anfragen und Buchen,

Neuigkeiten und Projekte, Integrationsunternehmen, Anfahrt, Kontakt. Die Anzahl der Haupt-

themen ist laut Einschätzung der Autorin gut gewählt. Jedoch könnten die vier Obergriffe, die

über die touristischen Angebote informieren (Klasse on tour, Urlaub - individuell, Erlebnis- und

Wochenendprogramme, Bildung inklusive), treffender formuliert werden, um so dem Besucher

möglichst schnell einen Überblick über den Inhalt der jeweiligen Seite zu geben. Bei der Navi-

gation durch die Website erscheinen, je nach gewähltem Thema, auf der linken Navigationssei-

te weitere Unterbegriffe, die ausgewählt werden können. Auffallend ist hier die Vielzahl der un-

ter dem Reiter „Hotel“ aufgelisteten Begriffe. Dies kann dazu führen, dass der Nutzer mit der

Navigation der Seite überfordert ist und ggf. den Besuch auf der Website abbricht. Neben den

verschiedenen Navigationsreitern verfügt die Webseite über eine Verlinkung zur Facebook-

Seite des Ostel, sowie zu dem Internetauftritt des Embrace Verbundes und der Seite der „bett &

bike“-Zertifizierung. Positiv auffallend ist auch eine Suchfunktion, die dem Besucher die Mög-

lichkeit gibt, nach bestimmten Begriffen auf der Website zu suchen. Das Grundgerüst der Seite

ist in der Farbe Orange des Ostel-Logos gestaltet. Die vier Seiten der touristischen Angebote

(Klasse on tour, Urlaub - individuell, Erlebnis- und Wochenendprogramme, Bildung inklusive)

sind, wie auch bei den Printmedien, jeweils in den vier verschiedenen Farben des Ostel-Logos

gehalten (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.b).

Struktur

Wesentlich zu erwähnen sind die Strukturen der Webseite, die teilweise nicht konsequent ein-

gehalten werden und so zu Irritationen beim Besucher führen können. So findet der Besucher

unter dem Reiter „Speiseplan“ nicht nur Speisepläne, sondern auch kurze Werbehinweise zur

Möglichkeit, Familien- oder Betriebsfeiern im Ostel durchzuführen. Jedoch werden hierzu keine

Navigationsreiter

am linken Rand

Abbildung 9: Aufbau der Webseite

(Quelle: eigenen Darstelllung in Anlehnung an Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.c)

Navigationsreiter

am rechten Rand


- 30 -

weiteren Informationen wie bspw. spezielle Menüvorschläge genannt (vgl. Ostel Jugendhotel

Bremervörde GmbH o.J. b). Bei der Auflistung der Preise sind ebenfalls strukturelle Mängel zu

erkennen. In dieser Weise werden nicht nur zu Beginn der Seite, sondern auch am Ende Preise

für Klassenfahrten aufgelistet (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.e). Eine fehlende

Struktur zeigt sich außerdem in der Bildergalerie. Der Besucher erwartet an dieser Stelle primär

Bilder. Jedoch finden sich hier, neben wenigen Bildern zu Kindergeburtstagen auch ein Werbe-

hinweis für die Ausgestaltung von Kindergeburtstagen sowie ein Presseartikel wieder (vgl. Ostel

Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.f).

Bild- und Textgestaltung

Allgemein betrachtet ist die Gestaltung der Webseite nur bedingt ansprechend. Dies lässt sich

anhand verschiedener Aspekte feststellen. Zunächst ist auffallend, dass die einzelnen Seiten

sehr viel Text und nur wenige Bilder enthalten. Negativ herauszustellen ist auch die geringe

Anzahl an Bildern, die die vorhandene Bildergalerie der Webseite zeigt. Dies könnte vor allem

darauf zurückgeführt werden, dass die Webseite auch für Menschen mit bspw. einer Sehbehin-

derung zugänglich gemacht wurde (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.g). Die Text

der Seite enthalten zum Teil sogenannte HTML-Befehle, die für die Erstellung der Webseite

notwendig sind, jedoch nicht für den Besucher sichtbar sein sollten, was dementsprechend

nicht professionell wirkt (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.h).

Darüber hinaus werden nicht nur Texte, sondern auch einige Bilder mit Aufzählungszeichen

dargestellt, wobei Texte und Bilder oft nicht aufeinander abgestimmt sind. Abbildung 10 veran-

schaulicht diese Art von Gestaltung, die insbesondere den Lesefluss erschwert.

Aufzählungszeichen

für die Bilder

Abbildung 10: Textgestaltung der Webseite

(Quelle: Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.i)

Abstand zwischen

Bild und Text


- 31 -

Hervorzuheben ist auch die Gestaltung der Speisepläne, welche bislang als einfacher Text,

ohne ansprechende Formatierung präsentiert werden (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde

GmbH o.J.b). Zudem werden Verlinkungen zu externen Partnern oder internen pdf-Dokumenten

meist mit Formulierungen wie „Mehr erfahren Sie hier!“ oder „Weitere Infos *Klick hier*“ gekenn-

zeichnet (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.j). Infolgedessen fehlen zusätzliche

Informationen, auf welche Seite oder zu welchem Dokument der Besucher weitergeleitet wird.

Neben den gestalterischen Mängeln konnten einige gravierende Rechtschreib- und Zeichenset-

zungsfehler auf der Webseite festgestellt werden, die der Abbildung 11 zu entnehmen sind.

Diese behindern den Lesefluss und weisen auf fehlende Professionalität hin.

Funktionalität

Darüber hinaus wurde in einigen Bereichen der Webseite eine fehlende Funktionalität der an-

gebotenen Informationen festgestellt. In dieser Weise können die zum Download angebotenen

Flyer für Kindergeburtstage nicht geöffnet (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.f)

und das im Bereich „Neuigkeiten und Projekte“ angebotene „mehr“ an Informationen nicht ein-

gesehen werden (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.h).

Aktualität

Einige veraltete Informationen der Seite weisen auf eine fehlende regelmäßige Pflege und Ak-

tualisierung der Webseite hin. So wird auf der kompletten Webseite derzeit noch der alte Slo-

gan „ankommen, wohlfühlen, erleben“ verwendet (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH

o.J.c). Auch wird in der verfügbaren Anfahrtsbeschreibung bislang noch der vorherige Hotellei-

ter als Ansprechpartner erwähnt (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.k). Darüber

hinaus konnte mittels längerer Beobachtung festgestellt werden, dass die durch die Webcam

bereitgestellten Bilder bereits seit einigen Monaten nicht mehr aktualisiert wurden (vgl. Ostel

Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.l). Es ist davon auszugehen, dass auch im Bereich der

touristischen Angebote bereits seit einigen Jahren keine Aktualisierungen mehr vorgenommen

wurden. So werden auf der Webseite Fortbildungen, Seminare oder Behindertenfreizeiten an-

„Winterlich“ Sauerkraut mit Kartoffelpüree und Leberkäse – außer Haus keine korrekte

Rechtschreibung „Wintelrlich“ Sauerkraut mit Kartoffelpüree und Kassler

02.03.15 -17.05.15/ 28.09. - 01.11.2015 unterschiedliche Leerzeichensetzung 8.05. - 27.09.15 / 30.12.15 - 01.01.16

Abbildung 11: Rechtschreib- und Zeichensetzungsfehler

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.b; Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.e)


- 32 -

geboten, die bereits im Jahr 2012 bzw. 2014 stattgefunden haben (vgl. Ostel Jugendhotel Bre-

mervörde GmbH o.J.m). Darüber hinaus wird das, laut der Aussage der Hotelleitung Frau Tjark-

sen nicht mehr bestehende, Angebot „Angeln mit Opa“ auf der Webseite ausgeschrieben (vgl.

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.n). Ferner kann auf der Webseite jeweils ein pdf-

Dokument zu den Programmen „Wir machen Klima“ und „Natürlich selbst gekocht“ eingesehen

werden, welches jedoch veraltete Informationen aus dem Jahr 2010 beinhaltet (vgl. Ostel Ju-

gendhotel Bremervörde GmbH o.J.o; Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.p). Generell

besteht bei veralteten Informationen auf Webseiten die Gefahr, das Image negativ zu beeinflus-

sen und Nutzer zu verärgern (vgl. o.V. 2001). Dementsprechend können die Besucher der

Webseite, die potenzielle Gäste des Ostel darstellen, durch die Vielzahl der hier aufgeführten

veralteten Informationen irritiert werden und so ggf. Abstand von einer Buchung nehmen.

3.5.2.2 Facebook-Seite

Die nachfolgende Analyse soll Aufschluss über mögliche Stärken und Schwächen der Face-

book-Seite geben. Im Mittelpunkt dieser Betrachtungen stehen dabei sowohl die Struktur der

Seite als auch die Inhalte und die Aktualität der sogenannten Posts, also der Beiträge, die auf

der Facebook-Seite veröffentlicht werden.

Struktur

Der Facebook-Auftritt des Ostel besteht seit Oktober 2013, wurde insgesamt 53 Mal besucht

und von 32 Facebook-Nutzern gelikt. Von den Besuchern wurden im Ganzen zwei Bewertun-

gen zum Hotel mit zwei und fünf von insgesamt fünf Sternen abgegeben. Neben Kontaktdaten

des Ostel sowie einer Verlinkung zur eigenen Webseite, werden auf der Seite einzelne Bilder

zum Hotel, dem Außengelände, einem Zimmer, einigen Aufenthaltsräumen und dem Mitarbei-

terteam präsentiert (vgl. Facebook 2015a).

Inhalte und Aktualität der Posts

Neben Bewertungen von Nutzern, Kontaktdaten und Bildern gehören die Posts zum wesentli-

chen Bestandteil der Facebook-Seite. Seit der Gründung der Seite bis zur letzten Aktivität An-

fang August 2014 wurden insgesamt sieben Posts getätigt bzw. Bilder vom Hotel und dem Mit-

arbeiterteam veröffentlicht. Vor diesem Hintergrund ist die Anzahl der durchgeführten Aktivitä-

ten bzw. Posts als sehr gering einzuschätzen. Dies lässt auf eine fehlende Pflege der Seite und

damit auf die Nichtnutzung des Potenzials, das dieses digitale Medium bietet, schließen. Inhalte

der bisherigen Posts waren bspw. ein Beitrag zum Inklusionscafé, welches im Ostel stattgefun-

den hat oder eine Einladung zu einer Inklusionstagung im Ostel. An dieser Stelle ist auch die

fehlende Aktualität der bisherigen Posts hervorzuheben. So wurde bspw. am 6. März eine Ein-

ladung zu einer, am selben Tag im Ostel stattfindenden, Veranstaltung veröffentlicht. Aufgrund

der mangelnden Aktualität und den kaum vorhandenen Informationen zum Hotel, dem Team,


- 33 -

den Gästen oder aktuellen Angeboten und Veranstaltungen ist die Seite allgemein nicht sehr

informativ und ansprechend (vgl. Facebook 2015a).

3.5.3 Qualitätsmanagement

Im Zuge des Qualitätsmanagements soll neben einer detaillierten Untersuchung des Gästefra-

gebogens auch auf das Qualitätsmanagementinstrument, welches im Rahmen der Zertifizierung

„ServiceQualität Deutschland“ durchgeführt wird, eingegangen werden. Damit soll analysiert

werden, inwieweit bestimmte Qualitätsstandards bereits vorliegen bzw. noch erarbeitet werden

müssen und wie die Qualität und die Kundenzufriedenheit anhand der Gästefragebögen über-

prüft und ausgewertet werden.

3.5.3.1 Gästefragebogen

Um die Leistungselemente des Hotels an die Bedürfnisse der Gäste anzupassen, sollte eine

konstante Überprüfung der Qualität in allen Phasen der Dienstleistung vorgenommen werden.

Die Wahrnehmung der Qualität aus Sicht des Gastes ist stets eine subjektive Einschätzung und

kann daher nur anhand von Primärerhebungen erfasst werden. Zudem sind die Erwartungen

der Gäste hierbei ausschlaggebend für Verbesserungsmaßnahmen.

Im Rahmen des Qualitätsmanagements werden daher in der Hotellerie meist Gästefragebögen

eingesetzt, um die Kundenzufriedenheit zu analysieren, daraus Leistungslücken des Hotels zu

identifizieren und diese anschließend mit geeigneten Maßnahmen zu schließen. Die Schwierig-

keit eines Fragebogens besteht dabei in einer kurzen und prägnanten Formulierung, sodass

dieser schnell ausgefüllt werden kann und dabei den Gast nicht überfordert. Gleichzeitig ist der

Fragebogen möglichst umfangreich zu gestalten, um alle wesentlichen Informationen aus Gast-

sicht zu erhalten und damit in allen Bereichen Verbesserungen vornehmen zu können (vgl. Ho-

telier.de 2015). Darüber hinaus ist es wesentlich zu klären, welchen Zweck die Befragung erfül-

len soll, um eine gezielte Auswertung durchführen und anschließend Verbesserungsmaßnah-

men einleiten zu können. Ein übergeordnetes Ziel einer Kundenbefragung sollte es sein, die

Perspektive des Gastes besser kennenzulernen (vgl. 2ask o.J., S. 6).

Aufgrund der nicht zu unterschätzenden Bedeutung von Gästefragebögen, soll im folgenden

Abschnitt der vom Ostel bereitgestellte Gästefragebogen hinsichtlich der zuvor genannten As-

pekte untersucht werden. Im Mittelpunkt dieser Betrachtung stehen daher der Aufbau und die

Gestaltung, der Inhalt, sowie die Auswertung der Fragebögen.

Zunächst ist zu erwähnen, dass die Fragebögen bei Gruppenreisenden nur den Betreuern bzw.

bei Individualreisenden jedem einzelnen Gast einen Tag vor Abreise im Zimmer bzw. Seminar-

raum ausgelegt werden (vgl. E-Mail vom 10.03.2015 von Frau Friedrich, Anhang C).


- 34 -

Aufbau und Gestaltung

Der Gästefragebogen beinhaltet 37 geschlossene Fragen mit vorgegebenen Antwortmöglichkei-

ten und sechs offene Fragen, bei welchen der Gast Anregungen oder Ideen notieren kann. Die

Fragen verteilen sich insgesamt auf drei DIN A4 Seiten. An dieser Stelle ist zu betonen, dass

der Fragebogen mit insgesamt 43 Fragen zu umfangreich erscheint und der Gast daraufhin

möglicherweise die Befragung abbrechen wird (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH

o.J.q).

Der Fragebogen stellt eine einfache Kopie dar, welche nur schlecht leserlich ist (vgl. Abbildung

12). Dies weist auf fehlende Professionalität hin und wertet zudem den Prozess des Kunden-

feedbacks ab. Mit einer ansprechenderen Gestaltung, die dem Gast vermittelt, dass seine Mei-

nung für das Hotel wichtig ist, besteht hier Handlungsbedarf. Sowohl auf dem Fragebogen

selbst, als auch auf einem zusätzlich angehefteten Zettel wurde ein Anschreiben für den Gast

verfasst. Dieses doppelte Anschreiben könnte den Gast möglicherweise irritieren. Wie Abbil-

dung 12 zeigt, ist bei der Anordnung der ersten acht Fragen keine systematische Ordnung zu

erkennen. Auch dies könnte beim Gast Verwirrung hervorrufen und dadurch möglicherweise

zum Abbruch der Befragung führen (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.q).

Ein weiterer Aspekt der negativ auffällt, sind die zum Teil nicht einheitlichen Bezeichnungen der

Fragen sowie die unterschiedliche Sichtweise aus welcher die Fragen formuliert sind. So wird

bei den Fragen zur Bewertung der Leistungen sowohl von „Speziell das Frühstück?“ oder auch

nur von „Mittagessen“ oder „Abendessen“ gesprochen. Des Weiteren sind die Fragen sowohl

aus Sicht des Hotels als auch aus der des Gastes und nicht lediglich aus einer Sichtweise for-

muliert. Ebenfalls ist die Wahl des Titels „Wir wollen besser werden – Sie können uns dabei

helfen“ laut Einschätzung der Autorin nicht passend gewählt, da nicht der Gast mit seinen Be-

dürfnissen, sondern das Hotel mit seinen Leistungen im Zentrum steht. Allgemein ist die Gestal-

tung des Fragebogens als eher unprofessionell und nicht ansprechend zu bewerten. Nichtsdes-

Abbildung 12: Ausschnitt des Gästefragebogens

(Quelle: Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.q)


- 35 -

totrotz konnten bislang Rücklaufquoten von ca. 80% bei Gruppenreisenden und ca. 70% bei

Individualreisenden erzielt werden (vgl. E-Mail vom 10.03.2015 von Frau Friedrich, Anhang C).

Inhalt

Inhaltlich betrachtet kann der Fragebogen in vier Bereiche unterteilt werden. Der erste Abschnitt

befasst sich mit den demografischen Merkmalen des Gastes, der Frage nach der Aufenthalts-

dauer, der Anreise und den Reisemotiven des Gastes sowie nach der bisherigen Anzahl an

Besuchen im Ostel und dem Medium, durch welches der Gast auf das Hotel aufmerksam wur-

de. Es ist auffallend, dass die beiden zuletzt genannten Fragen keinen Platz für eine vom Gast

abweichende Antwort bieten. So besteht bspw. für Gäste, die öfter als die hier aufgeführten fünf

Male zu Gast im Ostel waren oder durch ein anderes Medium auf das Hotel aufmerksam wur-

den, keine Auswahlmöglichkeit bei diesen Fragen. Der zweite Teilbereich des Fragebogens

beschäftigt sich mit den Leistungen im Ostel, welche anhand einer Schulnotenskala bewertet

werden sollen. Die 1 steht dabei für „sehr gut/trifft zu“, die 6 jedoch nicht wie angenommen für

ungenügend, sondern für „mangelhaft/trifft nicht zu“. Folglich besteht hier Handlungsbedarf in

einer korrekten Anwendung der Schulnotenskala. Zudem wird dem Gast mit dem Feld „nicht zu

beantworten“ die Möglichkeit gegeben, bei Fragen, die er nicht beantworten kann oder will, kei-

ne Aussage treffen zu müssen. Die Fragen im zweiten Bereich betreffen Themen wie die

Freundlichkeit des Personals, den Service während des Aufenthaltes, die Ausstattung sowie die

Freizeit- und Seminarangebote und die gastronomischen Leistungen im Haus. Im Hinblick auf

die Themen wurde die Auswahl der Schulnotenskala, laut Einschätzung der Autorin, gut ge-

wählt. Im dritten Abschnitt des Fragebogens kommt ebenfalls eine Schulnotenskala zum Ein-

satz, um die persönliche Bewertung des Ostel aus Gastsicht zu gewinnen. Des Weiteren enthält

dieser Teil drei offene Fragen zu dem, was dem Gast am Hotel gefallen bzw. nicht gefallen hat

und welche Verbesserungsvorschläge er diesbezüglich hat. Die Anzahl und Auswahl der offe-

nen Fragen ist gut gewählt und hilfreich, um konkrete Leistungen zu verbessern oder die Mitar-

beiter bei guten Leistungen besonders zu motivieren. Der vierte Teilabschnitt untersucht die

Nutzung der touristischen Angebote in Bremervörde. Neben der Frage, welche Angebote oder

Einrichtungen der Gast während seines Aufenthaltes genutzt bzw. besucht hat, wird die persön-

liche Bewertung dieser touristischen Leistungen wiederum mit einer Schulnotenskala abgefragt.

Abschließend werden drei offene Fragen gestellt, die identisch mit denen des dritten Abschnitts

sind (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.q). Hierbei stellt sich die Frage, inwieweit

die Ergebnisse des vierten Abschnittes zur Optimierung der Qualität und der Kundenzufrieden-

heit im Ostel beitragen oder ob diese lediglich für die externen Programmanbieter und Einrich-

tungen von Belang sind.


- 36 -

Auswertung

Bei einer bestimmten Anzahl ausgefüllter Fragebögen erfolgt die Auswertung, die sich lediglich

auf die geschlossenen Fragen nach der Schulnotenskala bezieht und anschließend mit einer

Durchschnittsnote zusammengefasst wird. Alleinig bei einer schlechten Durchschnittsnote, des-

sen Definition nicht herausgefunden werden konnte, werden die jeweiligen Abteilungsverant-

wortlichen über die einzelnen Bereiche, die dementsprechend schlecht bewertet wurden, infor-

miert und daraufhin nötige Verbesserungsmaßnahmen eingeleitet (vgl. Gespräch vom

10.02.2015 in Bremervörde mit Herrn Teisch). Da die Durchschnittnote nur wenig aussagekräf-

tige Informationen zulässt, gilt es, Handlungsmaßnahmen bezüglich einer detaillierteren Aus-

wertung der Fragen zu entwickeln, um so das Ziel, den Gast besser kennenzulernen, erreichen

zu können.

3.5.3.2 Zertifizierung „ServiceQualität Deutschland“

Bei der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems im Unternehmen kann auf Standards

nicht verzichtet werden. Allein dadurch können Prozesse für die verschiedenen Handlungen im

Unternehmen definiert und kontrolliert werden. Ein einfaches und nützliches Instrument, um

diese Abläufe sowohl für die Hotelleitung als auch für die Mitarbeiter detailliert aufzuschlüsseln

und mögliche Leistungslücken zu identifizieren, ist die Erstellung von sogenannten Serviceket-

ten (vgl. Straten 2014, S. 24). Diese dienen zum einen als Leitfaden, um die Qualitätsstandards

konstant zu sichern, zum anderen können sich neue Mitarbeiter anhand dieser Aufstellungen

schneller in die unternehmensinternen Abläufe einlesen, wodurch eine einfachere Einarbeitung

möglich wird (vgl. ebenda, S. 25). Schlussendlich ist die systematische Erfassung der Dienst-

leistungsprozesse unter dem Qualitätsaspekt darauf ausgerichtet, den Gast zufriedenzustellen

und ihn damit als positiven Multiplikator für das Hotel gewinnen zu können (vgl. Henschel; Gru-

ner; von Freyberg 2013, S. 78).

Im Zuge der Zertifizierung „ServiceQualität Deutschland“ wurde eine solche Servicekette für die

Gästegruppe Schulklassen vom Ostel ausgearbeitet. Die Servicekette wurde dabei in folgende

Stufen, die hier als Servicekettenglieder bezeichnet werden, unterteilt:

Servicekettenglied 1: Reservierung/Information

Servicekettenglied 2: Zimmercheck

Servicekettenglied 3: Anreise, Begrüßung, Information Zimmerverteilung

Servicekettenglied 4: Aufenthalt der Klasse

Servicekettenglied 5: Freizeitangebot

Servicekettenglied 6: Abreise/Feedback


- 37 -

Für jedes Servicekettenglied wurden dabei folgende Elemente definiert und beschrieben:

Leistungselement/Aktion

Kundenerwartung

Ist-Zustand (Derzeitige Ausführung!)

Ziel = Unser neuer Standard (Das wollen wir erreichen!)

Maßnahme und Umsetzung (Was ist zu tun?)

Priorität (A= hohe Priorität; B= mittlere Priorität; C= geringe Priorität) (vgl. Ostel Jugend-

hotel Bremervörde GmbH o.J.r).

Allgemein wurden die einzelnen Elemente sehr ausführlich und selbstkritisch erfasst. Alleinig

durch diese Aufstellung konnten bereits einige Leistungslücken in den Arbeitsabläufen sowie in

den Angeboten aufgezeigt und nötige Maßnahmen zur Schließung dieser Lücken definiert wer-

den. Im Rahmen dieser Arbeit konnten jedoch weder Informationen über die bisherige Umset-

zung der einzelnen Maßnahmen bzw. die Zielerreichung gewonnen werden, noch wurde her-

ausgefunden, in welcher der drei möglichen Stufen des Qualitätsmanagementsystems sich das

Ostel derzeit befindet. Daher wird im Marketingkonzept lediglich auf allgemeine Handlungsemp-

fehlungen zur weiteren Umsetzung der Maßnahmen eingegangen.

3.6 Analyse des Vertriebs

Die Ausgestaltung der Vertriebswege ist von zentraler Bedeutung, da der Absatz der Produkte

und damit auch der Erfolg des Hotels wesentlich von effizienten und leistungsfähigen Ver-

triebswegen abhängig sind. Dabei kann zwischen einem direkten und einem indirekten Ver-

triebsweg unterschieden werden. Während bei dem direkten Vertrieb die Produkte des Hotels

unmittelbar an den Endkunden veräußert werden, ist bei den indirekten Wegen ein Händler

zwischengeschaltet, der sowohl Kontakt zum Hotel als auch zum Endkunden hat (vgl. Gardini

2004, S. 249 ff.).

Das Ostel vertreibt seine Leistungen fast ausschließlich über den direkten Weg. So hat der

Gast die Möglichkeit, sowohl per E-Mail, per Telefon, als auch über ein Buchungsformular auf

der Webseite die verschiedenen Übernachtungsangebote des Hotels zu buchen. Da zur Bera-

tung der touristischen Angebote meist ein persönlicher Kontakt per Telefon oder E-Mail mit dem

externen Partner notwendig ist, können diese Angebote bisher lediglich über diese beiden di-

rekten Wege gebucht werden (vgl. Gespräch am 10.02.2015 in Bremervörde mit Herrn Teisch).

Auf indirektem Weg können über die Internetseite des Touristikverbandes Landkreis Rotenburg

(Wümme) bzw. der Tourist-Information Bremervörde lediglich Übernachtungsleistungen ge-

bucht bzw. angefragt werden (vgl. ibe.incomingsoft.de o.J.). Darüber hinaus fungiert der Reise-

anbieter YAT Reisen als Zwischenhändler für den Absatz der betreuten Freizeiten. Diese kön-

nen sowohl über die Internetseite des Anbieters, als auch per Telefon oder E-Mail direkt bei


- 38 -

YAT Reisen gebucht werden (vgl. YAT Reisen GmbH o.J.a). Eine weitere Möglichkeit die Über-

nachtungsangebote des Ostel auf indirektem Weg zu buchen, ist über das Buchungsportal

„gruppenhaus.de“, auf welchem das Hotel gelistet ist. Es ist darauf hinzuweisen, dass das Ostel

bislang lediglich auf diesem einen Buchungsportal gelistet ist. Aufgrund des geringen Umsatz-

volumens und in der Folge einer geringen Provision, die an das jeweilige Buchungsportal ge-

zahlt werden muss, wurde bisher ein Listing seitens einiger angefragter Buchungsportale abge-

lehnt (vgl. Gespräch vom 12.02.2015 in Bremervörde mit Frau Tjarksen).

3.7 Analyse der Personalwirtschaft

Dem Personal kommt in der Hotellerie eine besondere Bedeutung zu, da dies durch seine

Dienst- und Serviceleistungen einen wesentlichen Teil des immateriellen Produktes ausmacht.

Zudem spielt das Personal im Ostel als Integrationsbetrieb auch daher eine bedeutende Rolle,

da fast die Hälfte aller Angestellten eine Behinderung aufweist (vgl. Gardini 2014, S. 75 ff.).

Infolgedessen widmet sich das folgende Kapitel der Analyse interner Personal- und Kommuni-

kationsstrukturen sowie des internen Personalmarketings.

Zunächst soll mithilfe der nachfolgenden Abbildung ein Überblick über die verschiedenen Abtei-

lungen des Ostel gegeben werden.

Zurzeit beschäftigt das Ostel insgesamt 15 Personen, wovon sieben der Angestellten eine Be-

hinderung aufweisen, jeweils in allen Abteilungen vertreten sind (ein bis zwei Personen pro Ab-

teilung) und zuvor meist in der Lebenshilfe Bremervörde/Zeven tätig waren. Zwei Drittel aller

Beschäftigten arbeiten als Teilzeitangestellte. Dazu gehören Aushilfen, Beschäftigte mit Behin-

derung sowie ein Auszubildender, die jeweils über keine abgeschlossene fachspezifische Aus-

bildung verfügen. Lediglich zwei der fünf vollzeitangestellten Mitarbeiter sind ausgelernte Fach-

kräfte für ihren jeweiligen Bereich (vgl. Investitions- und Förderbank Niedersachsen – N-Bank

2015, S. 14; Gespräch am 11.02.2015 in Bremervörde mit Herrn Teisch). Vor diesem Hinter-

grund stellt sich die Frage, inwieweit eine, durch das Integrationsamt geforderte, Betreuung der

behinderten Angestellten durch geeignetes Fachpersonal gewährleistet wird.

Darüber hinaus verdeutlicht die unklare Trennung der Abteilungen Rezeption, Verwaltung und

Hotelleitung, sowie das Unwissen der Mitarbeiter über die genaue Anzahl an Beschäftigten je

Abteilung die Notwendigkeit für die Erstellung eines Organigramms (vgl. Gespräch am

Hauskeeping Hausmeisterei Küche Rezeption, Verwaltung,

Hotelleitung

Abbildung 13: Abteilungen im Ostel

(Quelle: eigene Darstellung)


- 39 -

11.02.2015 in Bremervörde mit Herrn Teisch). Dieses stellt die einzelnen Abteilungen und Stel-

len sowie die derzeit beschäftigten Mitarbeiter dar. In dieser Weise gibt das Organigramm Auf-

schluss über die einzelnen Kommunikationswege und ermöglicht eine detaillierte Personalpla-

nung sowie die Erstellung von bislang noch nicht klar festgelegten Tätigkeitsprofilen für die je-

weiligen Stellen (vgl. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH o.J.d).

Zur Förderung der fachspezifischen Kenntnisse im jeweiligen Arbeitsbereich werden, vor allem

für die angelernten Beschäftigten, monatlich interne Schulungen durch die jeweiligen Abtei-

lungsleiter durchgeführt. Dabei werden bspw. das Programm des Ostel oder bestimmte Hygie-

nevorschriften thematisiert, jedoch nur bedingt auf die speziellen für die einzelnen Aufgaben

benötigten Kenntnisse, wie bspw. den Umgang mit Excel oder die Pflege der Webseite, einge-

gangen (vgl. Gespräch vom 11.02.2015 in Bremervörde mit Frau Tjarksen).

Zur Absprache der Betriebsabläufe wird in der Abteilung Rezeption, Verwaltung und Hotellei-

tung eine wöchentliche Sitzung mit den anstehenden Anreisen und Tätigkeiten durchgeführt.

Das Team der Küche trifft sich jeweils einmal im Monat zu einer Besprechung und alle drei bis

vier Monate wird eine Teamsitzung mit allen Mitarbeitern veranstaltet (vgl. ebenda).

Durch individuelle Gespräche mit einzelnen Mitarbeitern sowie mit der Hotelleitung vor Ort

konnte festgestellt werden, dass kein einheitliches Bild, hinsichtlich der von der Autorin gestell-

ten Fragen zu bestimmten Unternehmensbereichen und internen Strukturen vorhanden ist. So

stimmen die Aussagen der Hotelleitung Frau Tjarksen zum Teil nicht mit denen der Mitarbeiter

überein. Dies weist auf eine fehlende interne Struktur und Kommunikation im Personalbereich

hin. Weitere Aussagen über die Personal- und Kommunikationsstruktur im Ostel wie bspw. das

Vorhandensein von Mitarbeitergesprächen können nicht getroffen werden, da die hierzu not-

wendigen Informationen zwar angefordert, aber nicht zur Verfügung gestellt werden konnten.


- 40 -

4 Marktanalyse

Die Marktanalyse befasst sich mit der systematischen Untersuchung und Eingrenzung des für

das Ostel relevanten Teilmarktes. Im ersten Teilbereich sollen die wesentlichen Gästegruppen

des Hotels mit ihrem Reiseverhalten näher definiert werden. Der zweite Bereich befasst sich mit

der Analyse der Konkurrenz, die in der vorliegenden Arbeit durch eine Benchmark-Analyse er-

setzt wird. Aus den Erkenntnissen dieser Analysen können anschließend Informationen für die

spätere Erstellung des Marketingkonzeptes abgeleitet werden (vgl. hau-

fe.de/unternehmensfuehrung o.J.).

4.1 Gästegruppenanalyse

Das Ziel des Hotelmarketing ist es, den Gästen die passende Hotelleistung zu offerieren. Auf

diese Weise kommt der Untersuchung der Nachfrager eine wesentliche Aufgabe zu. Gegen-

stand nachfolgender Analyse ist es, Bedürfnisse und Verhaltensweisen der wesentlichen Gäs-

tegruppen des Ostel zu untersuchen, um so ein auf die Gäste abgestimmtes Angebot gestalten

und dies mit geeigneten Mitteln kommunizieren zu können (vgl. Henschel; Gruner; von Frey-

berg 2013, S. 218 f.).

Gewöhnlich wird bei dieser Art von Analyse von bestimmten Merkmalen ausgegangen, mit wel-

chen anschließend der Markt in verschiedene Gästegruppen eingeteilt wird. Da die Gäste des

Hotels bereits in Gruppen, die nachfolgend erläutert werden, eingeteilt wurden, jedoch kaum

spezifische Daten dieser Gäste vorhanden sind, soll in dieser Analyse der umgekehrte Weg

gegangen werden: Es wird versucht, bestimmte Merkmale der bisherigen Gästegruppen zu

identifizieren, um dadurch Informationen zu deren Reiseverhalten und Bedürfnissen zu gewin-

nen (vgl. Barth; Theis 1998, S. 100 f.). Dabei wird zunächst eine Analyse vorgenommen, die

das zeitliche Auftreten der Nachfrage sowie die Herkunft der Gäste untersucht. Die Daten ba-

sieren dabei sowohl auf Einschätzungen der Hotelleitung als auch auf Statistiken des Hotels.

Anschließend wird versucht, die Gästegruppen des Hotels in die, in empirischen Studien aufge-

führten Kundentypen einzuordnen, um damit weitere Kenntnisse zu erlangen.

Allgemein können die Gästegruppen des Ostel in Individualgäste und Gruppen aufgeteilt wer-

den. Dabei machen, laut Einschätzung der Hotelleitung Frau Tjarksen, Schulklassen den größ-

ten Anteil der Gäste aus. Auch Vereine, Betriebe und sonstige Gruppen sind für das Ostel von

großer Bedeutung. Weiter gehören Familien und sonstige Individualgäste zu den Gästen des

Ostel, machen jedoch einen wesentlich geringen Anteil an den gesamten Übernachtungen aus.

Trotz der Bemühungen des Ostel durch einen Fahrradverleih, die „bett & bike“-Zertifizierung

und gemeinsame Aktionen mit den örtlichen Leistungsträgern sind Radtouristen nur vereinzelt

zu Gast im Ostel (vgl. Gespräch vom 12.02.2015 in Bremervörde mit Frau Tjarksen). Dennoch


- 41 -

sollen diese im Folgenden weiter berücksichtigt werden und bspw. durch Schaffung fahrradtou-

ristischer Angebote und die Optimierung der Kommunikation als Gäste gewonnen werden.

4.1.1 Aufenthalt

Um die Angebots- und Leistungspolitik optimal auszugestalten, soll zunächst das zeitliche Auf-

treten der Nachfrage, u.a. anhand nachfolgender Abbildung, die die prozentuale Bettenauslas-

tung der Jahre 2012, 2013 und 2014 zeigt, analysiert werden.

Allgemein lässt sich ein Trend hin zu einer hohen Auslastung in den warmen und einer geringen

Auslastung in den kalten Monaten erkennen. So verzeichnen alle drei Jahre in den Monaten

Mai bis September meist eine deutlich höhere Auslastung als 40%. Die Spitzenauslastungen

von mehr als 50% in den Monaten Juli, August und September 2013 sind dabei möglicherweise

auf eine durchschnittlich lange Aufenthaltsdauer (wie im Juli mit durchschnittlich 6,7 Tagen) und

auf eine vergleichsweise hohe Anzahl an Gästeankünften (wie in den Monaten August und Sep-

tember mit ca. 600 bis 700 Gästen) zurückzuführen. Im Gegensatz dazu wurde, abgesehen

vom März 2012, von November bis April in allen drei Jahren eine vergleichsweise niedrige Aus-

lastung unter 35% erzielt. Dabei ist auffallend, dass die Auslastung im Dezember sowohl in den

Jahren 2012 und 2013 als auch im Jahr 2014 unterdurchschnittlich niedrig war. Eine mögliche

Ursache hierfür könnten fehlende Angebote seitens des Hotels in diesem Monat sein. Erwäh-

nenswert ist auch der signifikante Unterschied der Jahre 2012 und 2014 im Vergleich zum Jahr

2013 in den Monaten Februar, Juli, August und September. Die Einbrüche der Monate Juli und

August im Jahr 2014 sind dabei möglicherweise auf den allgemeinen Rückgang der Klassen-

fahrten zurückzuführen, der im Ostel wiederum zum Ausbleiben von Familienaufenthalten und

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Bettenauslastung

Jahr 2012

Jahr 2013

Jahr 2014

Abbildung 14: Bettenauslastung

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH 2015; E-Mail A vom 28.04.2015 von Frau Tjarksen, Anhang F)


- 42 -

Ferienfreizeiten führte (vgl. Tjarksen 2015, S. 10). Dieser allgemeine Rückgang könnte im Zu-

sammenhang mit dem Klassenlehrerboykott von niedersächsischen Gymnasiallehrern im Jahr

2014 stehen. Bis auf den Trend zu hohen Auslastungen in den Sommermonaten im Vergleich

zu den Wintermonaten, konnte keine Regelmäßigkeit der Auslastungen festgestellt werden.

Neben der zeitlichen Verteilung der Nachfrage nach Monaten, soll nachfolgend ein Überblick

über die tendenzielle Aufenthaltsdauer und die wöchentliche Nachfrageverteilung je Gästegrup-

pe gegeben werden. Nach Einschätzung der Hotelleitung Frau Tjarksen ist die Auslastung der

Gästezimmer und der Seminarräume von Montag bis Freitag höher als an den Wochenenden

(vgl. E-Mail vom 25.03.2015 von Frau Tjarksen, Anhang G). So sind Schulklassen ausschließ-

lich unter der Woche und während der Schulzeit zu Gast im Ostel und bleiben in der Regel vier

Nächte. Vereine, Betriebe, sonstige Gruppen und Familien kommen sowohl unter der Woche

als auch am Wochenende und bleiben zwischen zwei und vier Nächten. Hingegen sind sonstige

Individualgäste wie bspw. Radtouristen fast ausschließlich an den Wochenenden für zwei Näch-

te zu Gast im Ostel. Menschen mit Handicap reisen dabei sowohl innerhalb der betreuten Frei-

zeiten, als auch mit Schulklassen, Vereinen oder sonstigen Gruppen und können daher nicht

separat dargestellt werden (vgl. E-Mail B vom 28.04.2015 von Frau Tjarksen, Anhang H). Die

durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Gäste lag im Jahr 2013 bei 2,87 Tagen bzw. bei 2,6 Ta-

gen im ersten Halbjahr 2014 (vgl. Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH 2015).

4.1.2 Herkunft

An dieser Stelle soll kurz auf die geografische Herkunft der einzelnen Gästegruppen eingegan-

gen werden, da diese bei der späteren Ausgestaltung der Kommunikationsmaßnahmen hilfreich

sein könnte. Das kleinste geografische Einzugsgebiet bilden Betriebe und sonstigen Gruppen.

Diese kommen meist aus Bremervörde und dem Landkreis Rotenburg (Wümme). Vereine rei-

sen zusätzlich auch aus Bremen, Hamburg oder ganz Niedersachen an. Ein größeres Einzugs-

gebiet hat die Zielgruppe der Schulklassen, die meist aus ganz Niedersachsen, Hamburg oder

Bremen, nur selten aus anderen Bundesländern anreist. Hingegen kommen Familien, Individu-

algäste und Menschen mit Handicap nicht nur aus Niedersachen und den angrenzenden Bun-

desländern, sondern auch aus ganz Deutschland. Nur ein sehr geringer Teil der Gäste reist aus

dem Ausland an (vgl. ebenda).

Die nachfolgenden Abschnitte befassen sich mit dem weiteren Reiseverhalten der Gästegrup-

pen. Hierbei konnten lediglich zu manchen Gästegruppen des Ostel (Kinder und Jugendliche,

Menschen mit Einschränkungen, Familien sowie Radtouristen) Informationen gewonnen wer-

den. Beim Reiseverhalten von Menschen mit Einschränkungen wird hier ausschließlich auf mo-

bilitäts- und aktivitätseingeschränkte und nicht auf geistig behinderte Menschen eingegangen.

Zu Vereinen, Betrieben oder sonstigen Gruppen konnten keine Informationen gewonnen wer-


- 43 -

den. Daher werden zu Beginn der einzelnen Abschnitte jeweils allgemeine Daten zum Reise-

verhalten aufgezeigt.

4.1.3 Reisevorbereitung

Die Bedeutung des Internets als Informationsquelle für die Reisebuchung hat in den letzten

Jahren permanent zugenommen. Während im Jahr 2001 noch 15% der deutschen Gesamtbe-

völkerung das Internet zur Planung für ihre Reise nutzten, war es 2011 bereits jeder Zweite (vgl.

DZT e.V. 2013, S. 28). Ferner wird das Lesen von Reiseberichten vor der Wahl eines Hotels

immer bedeutender. Laut einer Studie des Marktforschungsinstituts „PhoCusWright“ würden

69% der befragten Deutschen kein Hotel buchen, ohne zuvor einen Erfahrungsbericht auf ei-

nem Bewertungsportal gelesen zu haben (vgl. Hörth 2014). Für mobilitäts- und aktivitätseinge-

schränkte Menschen ist das Internet für die Reisevorbereitung ebenfalls relevant. Die Nutzung

lag im Jahr 2008 mit 21,4% jedoch deutlich unter dem der Gesamtbevölkerung (39,4%) (vgl.

Neumann et al. 2008, S. 64). Bei der Offline-Informationssuche ist es dieser Zielgruppe wichtig,

sich nicht nur in Special-Interest-Broschüren, sondern auch in Standardmedien über die zur

Verfügung stehenden Angebote informieren zu können (vgl. Haag 2014). Auch bei Kinder- und

Jugendreisen nehmen Informationsquellen wie das Internet und Social-Media-Plattformen eine

immer bedeutendere Rolle ein (vgl. BMWi 2014a, S. 9 ff.). Allgemein gehören hier Fotos und

Videos vom Reiseziel sowie der Internetauftritt des Reiseveranstalters zu den wichtigsten In-

formationsquellen bei der Reiseplanung (vgl. VIR e.V. 2014a, S. 59). Auch bei Familien stellt

das Internet (48%) neben der Einholung von Erfahrungsberichten von Verwandten und Bekann-

ten (69%), Zeitschriften (34%) und Fernsehen (27%) eine wesentliche Informationsquelle für die

Reisevorbereitung dar (vgl. Landwirtschaftskammer Nordrhein-Westfalen 2008, S. 5). Noch

mehr als bei den übrigen Deutschlandurlaubern dominierte im Jahr 2014 das Internet als Infor-

mationsquelle für die Reiseplanung von Radtouristen ganz klar mit 85%. Bei der Informations-

suche im Internet wurden neben der Webseite der Tourismusorganisation auch die des Beher-

bergungsbetriebes aufgesucht (vgl. ADFC e.V. 2014, S. 13). Eine ebenfalls bedeutende Quelle

ist die Nutzung von Radportalen im Internet (vgl. TMN GmbH 2012, S. 14).

4.1.4 Reisebuchung

Darüber hinaus spielt das Internet auch bei der Buchung des Urlaubs eine zentrale Rolle. Nutz-

ten im Jahr 2005 noch 11% der Bevölkerung das Internet zur Urlaubsbuchung, war es 2013

schon knapp ein Drittel. Trotz der kontinuierlichen Verluste bleibt das Reisebüro im Jahr 2013

mit 32% die beliebteste Buchungsstelle der deutschen Gäste. Das stärkste Wachstum ver-

zeichnen jedoch die Unterkunftsanbieter und Internetportale (vgl. FUR e.V. 2014, S. 4). Mit

39,2% war der Anteil der mobilitäts- und aktivitätseingeschränkten Urlauber, die das Internet zur

Buchung nutzen, bereits im Jahr 2008 höher als in der Gesamtbevölkerung. Dies untermauert


- 44 -

die steigende Relevanz des Internets bei der Reiseplanung und Buchung, besonders auch bei

der hier beschriebenen Zielgruppe (vgl. Neumann et al. 2008, S. 64). Beim Buchungsverhalten

von Kinder- und Jugendreisen lässt sich allgemein feststellen, dass Kinder heute ein größeres

Mitsprache- und Entscheidungsrecht haben als noch vor 15 Jahren (vgl. Bengsch et al. 2014a,

S. 20 f.). So spielen bei den Reisen der 3- bis 13-Jährigen die Eltern, Erzieher und Lehrer noch

eine zentrale Rolle bei der Organisation und Entscheidung der Reise. Reisende im Alter von 14

bis 26 Jahren hingegen organisieren ihren Urlaub oft selbst (vgl. Bengsch 2014b, S. 15). Um

dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, darf auf eine spezielle Ansprache der jungen Genera-

tion nicht verzichtet werden (vgl. Bengsch et al. 2014a, S. 20). Darüber hinaus ist es entschei-

dend, eine umfassende, aktuelle und transparente Bereitstellung der Informationen zu garantie-

ren, da Reisen mit schulpflichtigen Kindern besonders frühzeitig und sorgfältig geplant werden

(vgl. Landwirtschaftskammer Nordrhein-Westfalen 2008, S. 5). Weiter ist anzumerken, dass die

Hälfte aller Kinder- und Jugendreisen von einem gemeinnützigen oder kommerziellen Veran-

stalter organisiert wird. Dabei spielen vor allem Kindergärten, Schulen oder Hochschulen mit

einem Anteil von 26% eine wichtige Rolle. Daneben gehören auch Vereine, Verbände und Kir-

chen zu den Organisatoren von Kinder- und Jugendreisen (vgl. Bengsch 2014b, S. 66 f.). Da

Familien mit Kindern, die sich online über ihre Reise informieren, bevorzugt auf der Webseite

des Unterkunftsanbieters buchen, muss die Möglichkeit zur direkten Buchung beim Anbieter

bestehen (vgl. Landwirtschaftskammer Nordrhein-Westfalen 2008, S. 7).

4.1.5 Destinationsentscheidung und Urlaubsaktivitäten

Laut einer Umfrage der Deutschen Zentrale für Tourismus im Jahr 2011/2012 spielen Aspekte

wie Landschaft und Natur, Erholungsmöglichkeiten, Atmosphäre, Ruhe, Sehenswürdigkeiten,

das Ortsbild sowie die Vielfalt und Qualität des Angebotes oder auch Empfehlungen von Freun-

den und Bekannten eine Rolle bei der Wahl des Reiseziels (vgl. DZT e.V. 2012, S. 3). In dieser

Weise zählen Ausflüge, der Verzehr von landestypischen Spezialitäten, Wanderungen, Baden,

der Besuch von Naturattraktionen sowie das Erholen zu den beliebtesten Aktivitäten der deut-

schen Urlauber (vgl. DZT e.V. 2013, S. 36). Zu den wichtigsten Reisemotiven der mobilitäts-

und aktivitätseingeschränkten Touristen gehören neben dem Aspekt der Gesundheitsvorsorge

auch das gesunde Klima sowie der Wunsch, die Natur zu erleben. Diese Motive spielen bei der

Zielgruppe eine wesentlich bedeutendere Rolle für die Destinationsentscheidung, als bei der

Gesamtbevölkerung (vgl. Neumann et al. 2008, S. 66). Neben einer behindertengerechten Inf-

rastruktur wird von den mobilitäts- und aktivitätseingeschränkten Reisenden vor allem ein tole-

ranter, einfühlsamer Umgang (vgl. Althof 2001, S. 5) sowie zuverlässige Reiseinformationen

und Pauschalangebote erwartet (vgl. Europäisches Tourismus Institut an der Universität Trier

GmbH 2008, S. 46). Bei Kindern und Jugendlichen stehen Spaß haben, etwas Neues erleben,

sowie die Gemeinschaft mit Gleichaltrigen an erster Stelle bei der Wahl der Destination. Dar-


- 45 -

über hinaus spielen warme Temperaturen und Genießen für die 14- bis 26-Jährigen eine wich-

tige Rolle in ihrem Urlaub (vgl. BMWi 2014a, S. 16). Neben dem Preis-Leistungs-Verhältnis sind

die Qualität der Unterkunft und der Verpflegung, sowie Programme, Ausflüge, Inklusivleistun-

gen und Reiseberichte im Internet ausschlaggebend für das Reiseziel von Kindern, Jugendli-

chen und jungen Erwachsenen (vgl. VIR e.V. 2014b, S. 23). Bei den Programminhalten gibt es

eine steigende Nachfrage nach der Verbindung von touristischen Angeboten mit dem Thema

Lernen (vgl. Bengsch et al. 2014a, S. 22). Familien mit Kleinkindern machen bevorzugt Ver-

wandten- und Bekanntenbesuche, Erholungsurlaube oder Familienferien. Im Gegensatz dazu

sind Erlebnisse und Aktivitäten bei Urlaubsreisen mit älteren Kindern ausschlaggebend für die

Wahl der Destination (vgl. Landwirtschaftskammer Nordrhein-Westfalen 2008, S. 3). Zu den

bevorzugten Aktivitäten während eines Familienurlaubs gehört neben dem intensiven Erleben

der Natur bspw. durch Wandern oder Wasserattraktionen auch das Angebot an regionaler

Gastronomie (vgl. familotel AG 2014). Bei Radtouristen sind besonders Motive wie die Land-

schaft, die Natur, speziell aber auch das Angebot an Radwegen und ein gutes Klima aus-

schlaggebend für die Wahl der Destination. Die beliebteste Landschaftsform sind dabei Fluss-

landschaften, die von 95% der Zielgruppe bevorzugt werden. Neben dem eigentlichen Radfah-

ren zeigen Radtouristen auch ein starkes Interesse an Ausflugszielen in der Natur oder gastro-

nomischen Angeboten (vgl. BMWi 2009, S. 59 f.).

4.2 Benchmark-Analyse

Der nächste Teilbereich der Analysephase befasst sich mit der Benchmark-Analyse. Diese

dient zur Identifizierung der Marktposition. Dabei soll ein direkter Vergleich mit den sogenann-

ten „Klassenbesten“ der Branche hinsichtlich der Leistungsmerkmale erfolgen (vgl. Springer

Fachmedien Wiesbaden GmbH o.J.e). Ziel des Prozesses ist es, anhand adäquater Ver-

gleichsobjekte, deren Auswahl nachfolgend begründet wird, Unterschiede zu besser aufgestell-

ten Unternehmen und damit Leistungslücken des Ostel aufzuzeigen und gleichzeitig nach be-

stehenden Möglichkeiten zur Verbesserung der Unternehmensleistung zu suchen (vgl. Hart-

mann 2014, S. 90). Grundlage des Benchmarkings ist zunächst die Auswahl des Analyseobjek-

tes, welches im Fall der vorliegenden Arbeit das Ostel ist. Daraufhin erfolgen die Definition von

Vergleichskriterien sowie die Auswahl eines oder mehrerer Vergleichsunternehmen. Die Daten-

gewinnung führt schlussendlich zu einem konkreten Vergleich der gewonnen Daten pro Ver-

gleichswert (vgl. ILTIS GmbH o.J.).

Zunächst stellt sich die Frage, welche Betriebe sich als Vergleichsobjekte für das Ostel eignen.

Sie sollten eine vergleichbare Ausrichtung bezüglich der Gäste- und Mitarbeiterstrukturen auf-

weisen und über eine ähnliche Infrastruktur des Betriebes verfügen. Da das Ostel sowohl ein

Jugendhotel als auch ein Integrationsbetrieb ist, wurden zwei Unternehmen ausgewählt, die


- 46 -

jeweils einem der beiden Betriebstypen entsprechen. Es handelt sich hierbei um das Seehörnle

Hotel & Gasthof (Integrationsbetrieb) und das Youtel Jugendhotel Bitburg (Jugendhotel).

4.2.1 Ausgewählte Benchmarks

Neben der Ermittlung der Stärken und Schwächen des Ostel, soll die Benchmark-Analyse als

Ideengeber für die spätere Erstellung des Marketingkonzeptes fungieren. Im Mittelpunkt dieser

Betrachtung stehen daher neben der Analyse der Infrastruktur und möglichen Besonderheiten

auch die touristischen Angebote im Jugendhotel sowie die Personalorganisation im Integrati-

onsbetrieb. Da das Ostel im Bereich des Online-Marketings bislang nur sehr schwach aufge-

stellt ist, wird auch auf die jeweilige Ausgestaltung der internetbasierten Medien eingegangen.

Auf diese Weise sollen Maßnahmen aufgezeigt werden, wie sich das Ostel im Online-Marketing

zukünftig besser positionieren kann.

4.2.1.1 Seehörnle Hotel & Gasthof

Zu Beginn ist zu erwähnen, dass der Restaurantbetrieb des Seehörnle Hotel & Gasthof nicht

direkt mit dem des Ostel vergleichbar ist, da es sich hier um ein À-la-carte-Restaurant handelt,

welches auch für Laufkundschaft geöffnet ist. Dennoch soll das Seehörnle als Integrationsun-

ternehmen zum Vergleich herangezogen werden.

Im folgenden Abschnitt wird daher nur kurz auf die Infrastruktur des Hotel-, Gastronomie- und

Tagungsbetriebes eingegangen und anschließend ausführlich die Organisation des Personals

im Hinblick auf den Inklusionsgedanken beschrieben. In einem letzten Abschnitt wird die Aus-

gestaltung des Online-Marketings näher analysiert.

Infrastruktur

Das Seehörnle ist in einem Naturschutzgebiet auf der Halbinsel Höri am Bodensee gelegen

(vgl. Seehörnle Hotel & Gasthof o.J.a, S. 1). Wie auch das Ostel wurde das Hotel als gemein-

nütziger Integrationsbetrieb anerkannt (vgl. Seehörnle Hotel & Gasthof o.J.b) und ist seit dem

Jahr 2010 Mitglied im Embrace Verbund (vgl. Seehörnle Hotel & Gasthof o.J.c, S. 6).

Insgesamt verfügt das Hotel über 31 Zimmer, verteilt auf zwei Häuser, wobei ein Haus barriere-

frei eingerichtet ist (vgl. Seehörnle Hotel & Gasthof o.J.d). Darüber hinaus stehen zwei Ferien-

wohnungen mit drei bis fünf Zimmern, einer Küche und Aufenthaltsräumen zur Verfügung. Das

À-la-carte-Restaurant bietet lokale Speisen, täglich wechselnde Menüs und hausgemachte Ku-

chen an. Ferner wird den Gästen einmal im Monat ein Sonntagsbruch und jeden Freitag ein

Grill-Buffet offeriert (vgl. Seehörnle Hotel & Gasthof o.J.a, S. 13). Zum Seehörnle gehören wei-

ter drei Tagungsräume. Für ein- oder mehrtägige Seminare können individuell Tagungs-, Ver-

pflegungs- und Übernachtungspauschalen zusammengestellt (vgl. Seehörnle Hotel & Gasthof

o.J.e), oder eine der vier angebotenen Seminarpauschalen mit Ausstattung und Verpflegung


- 47 -

genutzt werden (vgl. Seehörnle Hotel & Gasthof o.J.f, S. 13). Zu den Tagungspauschalen ge-

hört die Grundausstattung der Tagungsräume mit Moderatorenkoffer, Beamer, Flip-Chart,

Leinwand und zwei Pinnwänden. Zusätzlich können auch DVD- und CD-Player, Notebook oder

weitere Flip-Charts und Pinnwände gebucht werden. Ein Überblick über die Tagungspauscha-

len, die Ausstattung und das Raumangebot steht den Gästen in einer separaten Tagungsmap-

pe zum Download zur Verfügung (vgl. ebenda, S. 12).

Personalorganisation

Das Seehörnle als Integrationsbetrieb beschäftigt derzeit insgesamt 22 Mitarbeiter und Mitarbei-

terinnen, wovon zehn eine Behinderung aufweisen. Die Inklusion dieser Beschäftigten basiert

dabei auf einem pädagogischen Konzept, in welchem die behinderten Mitarbeiter gemäß ihren

Fähigkeiten in den Arbeitsbereichen des Hotels eingesetzt werden und in ihren Tätigkeiten so-

wohl Kontakt zu anderen Mitarbeitern als auch zu Gästen haben (vgl. Seehörnle Hotel & Gast-

hof o.J.g, S. 2). Die behinderten Beschäftigen werden im Seehörnle als vollwertige Mitarbeiter

gesehen, die die gleichen Rechte und Pflichten wie nicht behinderte Mitarbeiter haben (vgl.

Maier 2011, S. 9) und daher auch in ihrer Selbständigkeit und Verantwortung im Arbeitsleben

gefordert und gefördert werden (vgl. Seehörnle Hotel & Gasthof 2011, S. 13). Dabei wird mit

detaillierten Checklisten und Arbeitsanweisungen für die Beschäftigten mit Behinderung gear-

beitet (vgl. ebenda, S. 12). Neben einem Sozialpädagogen, der den Behinderten bei Fragen in

ihrem Alltag behilflich ist (vgl. Maier 2011, S. 9), steht den Beschäftigten das nahegelegene

betreute Wohnen als Unterkunft zur Verfügung (vgl. Seehörnle Hotel & Gasthof o.J.h). Das

Konzept beruht auf der Zusammenarbeit von Beschäftigten mit und ohne Behinderung. So ha-

ben die Fachkräfte die Aufgabe nicht nur bei ihren eigenen Tätigkeiten, sondern auch bei denen

ihrer behinderten Kollegen mitzudenken und ggf. auch zu helfen. Um diese Aufgaben meistern

zu können, sollten die Mitarbeiter soziale Fähigkeiten und Leistungspotenzial mitbringen, au-

ßerordentlich motiviert sein, als Vorbild für ihre Kolleginnen und Kollegen dienen und ggf. Un-

terstützung im pädagogischen Bereich leisten können. Zur Förderung dieser Kompetenzen

werden interne Fortbildungen angeboten (vgl. Seehörnle Hotel & Gasthof 2011, S. 14). Finan-

ziert werden die Arbeitsplätze für die behinderten Beschäftigten zu 30 bis 70% aus den Aus-

gleichsabgaben anderer Unternehmen in Baden-Württemberg, die keine oder nur wenige Be-

hinderte beschäftigen (vgl. Fricker 2014).

Online-Marketing

Das Seehörnle verfügt über eine eigene Webseite, auf welcher der Besucher Informationen

zum Hotel, dem Restaurant, den Tagungsräumen, den Banketten, dem Team von Menschen

mit und ohne Behinderung sowie Verlinkungen zu touristischen Attraktionen in der Umgebung

erhält. Die Seite bietet die Möglichkeit, Buchungs- und Kontaktanfragen zu stellen, einen


- 48 -

Newsletter zu bestellen oder Gutscheine für das Hotel erwerben. Besonders zu erwähnen sind

hier auch Presseartikel vom Seehörnle, Informationen zu Thema Inklusion allgemein und zur

Umsetzung im Betrieb, sowie ein eigener Clip über das Hotel, welcher Eindrücke von Gästen

und Mitarbeitern zeigt. Allgemein ist davon auszugehen, dass die Webseite aufgrund der neu-

esten Speisekarten und Preislisten sowie der Erwähnung von Jobangeboten und Schließtagen

im Hotel, regelmäßig aktualisiert wird (vgl. Seehörnle Hotel & Gasthof o.J.i).

Ebenso aktuell wird auch der Social-Media-Auftritt auf Facebook gehalten, da das Seehörnle

mindestens jede zweite Woche neue Posts veröffentlicht. Inhalt dieser Posts sind vor allem Bil-

der vom Hotel, aktuellen Aktionen oder Bauarbeiten am Gelände, die Vorstellung der Mitarbei-

ter oder geänderte Öffnungszeiten. Darüber hinaus wurden bereits besondere Angebote im

Restaurant oder Hotel wie bspw. das Weihnachtsmenü oder der Weihnachtsmarkt vorgestellt

und aktuelle Presseartikel oder Stellenanzeigen veröffentlicht. Auch spezielle Anlässe im Hotel

wie bspw. eine Hochzeit wurden mit einem Bild und einem kurzen Text auf der Facebook-Seite

erwähnt. Die Seite wurde von insgesamt 470 Facebook-Nutzern gelikt und zählt 41 Bewertun-

gen bzw. Feedbackberichte mit durchschnittlich 4,6 Sternen (vgl. Facebook 2015b).

Ferner ist das Gastbewertungsportal „Gäste-bewerten.de“ zu erwähnen, auf welchem Besucher

das Seehörnle mit Punkten in verschiedenen Kategorien bewerten und Erfahrungen äußern

können. Die gesamten Bewertungen werden anschließend in einer Weiterempfehlungsrate ge-

bündelt. Eine Verlinkung auf das Bewertungsportal findet sich sowohl auf der Facebook-Seite

als auch auf der Webseite des Hotels und dient somit nicht nur als Aufforderung zur Bewertung,

sondern auch zur Gewinnung neuer Gäste durch positive Erfahrungsberichte (vgl. ConsultiiQ

GmbH o.J.a).

4.2.1.2 Youtel Jugendhotel Bitburg

Das Youtel Jugendhotel Bitburg soll neben der Infrastruktur, dem Leitbild und den Preisen

hauptsächlich bezüglich der touristischen Angebote und dem Online-Marketing analysiert wer-

den und so als Orientierungshilfe für das Ostel dienen.

Infrastruktur

Das privat geführte Hotel liegt in der Eifelstadt Bitburg (vgl. Youtel AG o.J.a). und fungiert zu-

sätzlich zum Unterkunftsanbieter auch als Reiseveranstalter (vgl. Youtel AG o.J.b). Die insge-

samt 272 Betten verteilen sich auf Zwei-, Drei- und Vierbettzimmer. Neben den fünf Gruppen-

räumen mit umfangreicher technischer Ausstattung (Beamer, Flip-Chart, Pinnwände, Overhead-

Projektor, WLAN) (vgl. Youtel AG o.J.c) und den Indoor-Aktivitäten wie Billard, Tischfußball,

Tischtennis, Fernseher, einem Entspannungsraum und einem hauseigenen Kino bietet das Y-

outel seinen Gästen eine große Vielfalt an sportlichen Outdoor-Aktivitäten, welche der Abbil-

dung 15 zu entnehmen sind (vgl. Youtel AG o.J.d).


- 49 -

Im gastronomischen Bereich bietet das Hotel morgens, mittags und abends ein Buffet mit über-

wiegend regionalen Produkten an. Regelmäßig gibt es besondere Themenbuffets, bei denen

das Essen bspw. auf bestimmte landestypische Spezialitäten abgestimmt ist. Darüber hinaus

können Gruppen an Stelle des Mittagessens ein Lunchpaket erhalten.

Leitbild

An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass das Youtel über ein niedergeschriebenes Leitbild verfügt,

dessen Auszug auf der Webseite veröffentlicht wird. Dieser beschreibt die Ansprüche, die das

Jugendhotel an sich stellt. So werden hier u.a. die Wichtigkeit der Gäste, das Kundenverspre-

chen sowie die Anforderungen an die interne Kommunikation mit Mitarbeitern, Lieferanten und

Partnern und die Qualitätsansprüche an die Speisen und Getränke definiert (vgl. Youtel AG

o.J.f). Zur Orientierung für das Ostel befindet sich der Auszug des Leitbildes im Anhang I.

Preisgestaltung

Bezüglich der Preisgestaltung sind besonders die verschiedenen Preisdifferenzierungen und

Rabattkonditionen zu erwähnen. So variieren die Preise zeitlich je nach Haupt-, Winter- und

Nebensaison sowie am Wochenende (vgl. Youtel AG o.J.g). Die Preise der Tagungsräume sind

abhängig von der Anzahl der genutzten Stunden sowie der Unterscheidung zwischen Haupt-

oder Nebenraum (vgl. Youtel AG o.J.h). Für Gruppen ab 15 Personen im Mehrbettzimmer wird

ein Freiplatz für den Busfahrer vergeben. Auch für Schulklassen ab elf Personen wird je ein

Freiplatz für die betreuende Lehrperson gewährt. Darüber hinaus wird für eine Ein- bzw. Zwei-

bettbelegung sowie für Leihbettwäsche ein Aufpreis verlangt. Als Orientierungshilfe für das Os-

tel soll an dieser Stelle der Preis von 37,40 € für eine Übernachtung mit Vollpension in der

Hauptsaison genannt werden (vgl. Youtel AG o.J.g). Bei den angebotenen Feriencamps vergibt

das Hotel einen sogenannten Geschwister-Rabatt von 25 € je Kind und Woche (vgl. Youtel AG

o.J.b).

Abbildung 15: Geländeplan des Youtel

(Quelle Grafik: Youtel AG o.J.e)


- 50 -

Touristische Angebote

Das Youtel offeriert spezielle Angebote für Jugendliche, Schulklassen, Betriebe, Vereine, Grup-

pen und Familien. Darüber hinaus werden regelmäßig in den Schulferien verschiedene Ferien-

camps angeboten (vgl. Youtel AG o.J.c). Abgesehen von den Feriencamps hat der Gast bei

allen Angeboten die Möglichkeit, zum einen bereits fertig geschnürte Pauschalangebote mit

einer bestimmten Anzahl an Übernachtungen und Programmpunkten zu einem fixen Preis zu

buchen. Zum anderen gibt es eine Vielzahl von verschiedenen Programmbausteinen, die indivi-

duell zusammengestellt werden können. Darüber hinaus steht den Gästen eine Empfehlung

von Programmbausteinen, die besonders für Schulklassen bzw. Gruppenreisen geeignet sind,

auf der Webseite zur Verfügung (vgl. ebenda).

Um einen Überblick über die einzelnen Angebote zu bekommen, soll der nachfolgende Ab-

schnitt die verschiedenen Programme und deren Inhalt kurz darstellen.

Das Youtel bietet drei verschiedene Feriencamps an. Darunter ist das „Englisch Feriencamp“

und das „Girls-Feriencamp“, die beide von der Agentur Camp-Adventure organisiert und zum

Teil auch durchgeführt werden. Das „Fußball-Feriencamp“ dagegen wird von Nachwuchsfußbal-

lern aus der Fußballschule in Trier betreut (vgl. Youtel AG o.J.i). Alle Feriencamps beinhalten

zusätzlich zu den speziellen Programmen auch Ausflüge in nahegelegene Städte oder Freizeit-

aktivitäten wie bspw. Kanufahren, Radfahren oder Klettern. Darüber hinaus werden für Jugend-

gruppen, Schulklassen, Musik-, Sport- oder kirchliche Gruppen bereits fertig entwickelte Pau-

schalprogramme angeboten (vgl. Youtel AG o.J.j). Neben Betriebsausflügen, Seminaren, Azubi-

Integrationstagen, Ferienfreizeiten für Mitarbeiterkinder haben Unternehmen auch die Möglich-

keit, ihr Betriebsfest im Youtel zu feiern (vgl. Youtel AG o.J.k). Weiterhin wird ein Busshuttle-

Service für Gruppen ab 25 Personen für Tages- und Ausflugsfahren angeboten (vgl. Youtel AG

o.J.l).

Online-Marketing

Die eigene Webseite des Youtel bietet neben einer Bildergalerie zum Hotelgelände und einem

Imagefilm auch Downloadmöglichkeiten der einzelnen Angebote, Preislisten und des Gelände-

und Gebäudeplans an. Da die Angebote nach den verschiedenen Zielgruppen strukturiert sind,

wird der Benutzer gut durch die Seite navigiert. Darüber hinaus ist die Seite durch die neuesten

Preise, Angebote und Speisepläne sehr aktuell gehalten und kann in sechs verschiedenen

Sprachen aufgerufen werden (vgl. Youtel AG o.J.c).

Im Social-Media-Bereich verfügt das Youtel über einen eigenen Facebook-Auftritt, welcher

durch mehrmaliges Posten im Monat sehr aktuell gehalten wird. Neben Kontaktinformationen

und Bildern wird auch hier der Imagefilm des Hotels präsentiert. Bei den fast regelmäßigen

Posts handelt es sich um Bilder, kurze Beiträge zu aktuellen Freizeiten, besondere Gästen im


- 51 -

Hotel oder auch um Werbung für zukünftige Feriencamps. Darüber hinaus wurden Mitarbeiter

des Jugendhotels vorgestellt, Auszeichnungen oder aktuelle Jobangebote präsentiert. Weitere

Veröffentlichungen sind Bilder über externe Tagungen des Youtel-Teams, Gewinnspiele oder

Artikel zu Öffentlichkeitsaktionen. Allgemein wurde die Seite von insgesamt 1.589 Facebook-

Nutzern gelikt und weist 75 Bewertungen bzw. Feedbackberichte mit durchschnittlich 3,8 Ster-

nen auf (vgl. Facebook 2015c).

Ein spezieller Onlineservice zur Gewinnung von Kundenfeedback, dessen Dienste auch das

Youtel nutzt, ist das sogenannte Customer Alliance. Gäste können dort ihre Bewertungen an-

hand eines Punktesystems sowie mit Hilfe von Erfahrungsberichten abgeben. Aus der Gesamt-

zahl der abgegebenen Bewertungen ergibt sich anschließend ein sogenannter Kundenzufrie-

denheitsindex (vgl. CA Customer Alliance GmbH o.J.a).

4.2.2 Zusammenfassung der Benchmark-Analyse

Zur besseren Darstellung der Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede der beiden Benchmark-

Hotels und dem Ostel findet sich eine übersichtliche Gegenüberstellung der wichtigsten Punkte

in der Tabelle im Anhang J.

Mit Hilfe dieser Darstellung konnten einige Leistungsmängel aber auch Vorzüge des Ostel iden-

tifiziert und Tipps für Gestaltungsoptionen in den einzelnen Bereichen gewonnen werden. So

sind alle drei Hotels sowohl mit einer eigenen Webseite als auch einer Facebook-Seite im Inter-

net vertreten. Im Vergleich ist jedoch zu erkennen, dass, wie bereits in der Unternehmensana-

lyse ermittelt, im Bereich des Online-Marketings noch weiterer Handlungsbedarf für das Ostel

besteht. Ein Imagefilm sowie ein onlinebasiertes Feedbacksystem fehlen dem Ostel bislang

noch. Neben weiteren Handlungsmaßnahmen bezüglich der Positionierung und Kommunikation

der Seminar- und Bankettangebote ist auch ein Mangel an touristischen Freizeitangeboten im

Ostel festzustellen. Positiv auffallend ist die umfangreiche technische Ausstattung der Seminar-

räume, über die alle drei Häuser verfügen. Weitere Stärken und Schwächen werden in Kapitel 6

dargestellt.


- 52 -

5 Umweltanalyse

Ein Hotelbetrieb wird mit einigen Faktoren der Unternehmensumwelt konfrontiert, auf die er im

Allgemeinen keinen Einfluss hat. Diese Gegebenheiten können sich entscheidend auf das be-

triebliche Handeln des jeweiligen Hotels auswirken (vgl. Specht 2011, S. 548). Demzufolge ist

es das Ziel der Umweltanalyse, Chancen und Gefahren zu identifizieren, die sich für das Ostel

aus der Unternehmensumwelt ergeben können (vgl. Henschel; Gruner; von Freyberg 2013, S.

112). Neben Entwicklungen in den zielgruppenspezifischen Reisemärkten fokussiert die Unter-

suchung insbesondere den demografischen Wandel sowie die Entwicklungen und Trends im

Kinder- und Jugendtourismus, die die Nachfrage entscheidend beeinflussen.

5.1 Entwicklungen auf den zielgruppenspezifischen Reisemärkten

Das nachfolgende Kapitel beschäftigt sich mit den wesentlichen Veränderungen auf den Rei-

semärkten der spezifischen Gästegruppen des Ostel. Im Mittelpunkt dieser Betrachtung stehen

dabei mögliche Nachfrageänderungen sowie der Anteil an Inlandsreisen. Aufgrund der durch-

schnittlichen Aufenthaltsdauer der Gäste von zwei bis drei Tagen ist das Ostel eher dem Seg-

ment der Kurzreisen, von zwei bis vier Tagen Dauer, statt dem der Urlaubsreisen, die ab einer

Dauer von fünf Tagen definiert sind, zuzuordnen. Daher werden die Nachfrageänderungen nicht

nur im Blick auf Urlaubsreisen, sondern auch auf Kurzreisen betrachtet.

Die aktuellsten Zahlen, die die Entwicklung des Reisesegments von mobilitäts- und aktivitäts-

eingeschränkten Menschen beschreiben, liegen bereits einige Jahre zurück. Es lässt sich den-

noch erkennen, dass die Urlaubs- und Kurzreiseintensität dieses Segments sowohl im Jahr

2003, als auch im Jahr 2006 deutlich unter dem der Gesamtbevölkerung lag. Während die Rei-

seintensität der Gesamtbevölkerung leicht zurückging, konnte bei den Mobilitäts- und Aktivitäts-

eingeschränkten ein Anstieg im Vergleich der Jahre 2003 und 2006 festgestellt werden (vgl.

Neumann et al. 2008, S. 57 f.).

Neben der pädagogischen und sozialen Bedeutung von Kinder- und Jugendreisen weist dieses

Segment ein erhebliches Entwicklungspotenzial auf. So wurden bereits im Jahr 2013 insgesamt

62 Millionen Übernachtungsreisen und rund 670 Millionen Tagesausflüge von Kindern, Jugend-

lichen und jungen Erwachsenen ohne ihre Eltern oder Großeltern durchgeführt. Auf diese Wei-

se stellen Kinder- und Jugendreisen einen wesentlichen Wirtschaftsfaktor im Tourismus dar

(vgl. BMWi 2014b, S. 1). Gleichzeitig ist das Segment mit der Herausforderung einer zuneh-

mend kleiner werdenden Zielgruppe der unter 20-Jährigen konfrontiert (vgl. Bengsch et al.

2014a, S. 15 ff.) In Kapitel 5.2 sollen diese Risiken und die damit verbundenen Ursachen näher

beleuchtet werden.


- 53 -

Bei Reisen von Familien mit Kindern (bis 13 Jahre) ist generell ein Anstieg zu erkennen. Wäh-

rend im Jahr 2011 noch 12,7 Millionen Urlaubsreisen von Familien mit Kindern unternommen

wurden (vgl. Tourismusverband Mecklenburg-Vorpommern e.V. 2012, S. 5), waren es ein Jahr

später bereits 13,4 Millionen. Dies entspricht einem Anteil von knapp 20% aller Urlaubsreisen

der Deutschen (vgl. TMGS mbH 2014, S. 1), wobei der Anteil der Reisen mit schulpflichtigen

Kindern (6 bis13 Jahre) höher eingestuft werden kann, als der mit kleinen Kindern (0 bis 5 Jah-

re) (vgl. Landwirtschaftskammer Nordrhein-Westfalen 2008, S. 3).

Genaue Zahlen, wie sich der Markt von Radtouristen in den letzten Jahren entwickelt hat, liegen

kaum vor. Dennoch lässt die Literatur in Form einiger wissenschaftlichen Studien keinen Zweifel

daran, dass der Fahrradtourismus stetig an Popularität zugenommen hat (vgl. DTV e.V. 2009,

S. 21; BMWi 2009, S. 146). Auch die Studie „Destination Brand 10“, die das allgemeine Interes-

se der Deutschen zum Thema Radfahren im Bundesgebiet erforscht, zeigt die hohe Beliebtheit

des Radfahrens als Urlaubsaktivität der Deutschen. Laut der Befragung haben rund 38% der

14- bis 74-Jährigen ein großes oder sehr großes Interesse daran, im Urlaub Rad zu fahren (vgl.

TMN GmbH 2012, S. 3).

Allgemein ist eine Tendenz zu vermehrten Inlandsreisen zu erkennen. So hatten rund ein Drittel

aller Reisen von Kindern, Jugendlichen, Mobilitäts- und Aktivitätseingeschränkten sowie Fami-

lien mit Kindern in den letzten Jahren ihr Ziel in der Bundesrepublik (vgl. Tourismusverband

Mecklenburg-Vorpommern e.V. 2012, S. 5; Bengsch et al. 2014a, S. 24; Neumann et al. 2008,

S. 60).

5.2 Einflussfaktoren im Kinder- und Jugendtourismus

Die Entwicklung der Nachfrage ist u.a. von Marktgegebenheiten und gesellschaftlichen Verän-

derungen abhängig. Daher sollen die folgenden Abschnitte einige Faktoren beleuchten, die sich

auf das Nachfragevolumen der bislang größten Gästegruppe des Ostel, der Kinder und Jugend-

lichen, auswirken könnten. Insbesondere wird hierbei auf die Veränderung der Altersstruktur der

Deutschen sowie Entwicklungen und Trends bei Kinder- und Jugendreisen eingegangen.

5.2.1 Demografischer Wandel

Die Alterung der Gesellschaft und der gleichzeitige Rückgang der Bevölkerung im erwerbsfähi-

gen Alter machen den demografischen Wandel zu einer Herausforderung für die Zukunft. Es

wird prognostiziert, dass im Jahr 2030 noch rund 77 Millionen Menschen in der Bundesrepublik

Deutschland leben werden, was einem Rückgang von 5,6% bzw. fünf Millionen Einwohnern im

Vergleich zum Jahr 2008 entspricht. Dieser Rückgang geht mit einer gravierenden Veränderung

der Bevölkerungszusammensetzung einher. So werden nicht nur 17% weniger Kinder und Ju-

gendliche unter 20 Jahren in Deutschland leben, sondern auch der Anteil der erwerbsfähigen

Bevölkerung im Alter von 20 bis 65 Jahren wird um rund 15% bzw. 7,5 Millionen Menschen zu-


- 54 -

rückgehen. Dahingegen wird die Altersgruppe der über 60-Jährigen um rund ein Drittel auf 22,3

Millionen Personen im Jahr 2030 ansteigen (vgl. Statische Ämter des Bundes und der Länder

2011, S. 8).

Betrachtet man die Verschiebung der Altersstrukturen und die daraus resultierenden nachhalti-

gen Veränderungen der Nachfragestruktur im Tourismus, so fallen besonders das Segment der

Kinder, Jugendlichen und jungen Erwachsenen, sowie die Gruppe der Senioren mit einem Alter

von über 60 Jahren auf. So sieht sich bspw. der Markt von Urlaubs- und Kurzreisen mit Kindern

unter 14 Jahren stark mit der Herausforderung einer immer kleiner werdenden Zielgruppe kon-

frontiert (vgl. Grimm et al. 2009, S. 9 ff.). Auch der Rückgang der Bevölkerungsgruppe der unter

20-Jährigen wird in Zukunft dazu führen, dass Reiseangebote wie bspw. Sommer- und Badeur-

laube oder Urlaube in Hotels, Jugendherbergen oder Gasthöfen, die heute von Jugendlichen

und jungen Erwachsenen stark nachgefragt sind, einen Nachfragerückgang erleben werden

(vgl. Bengsch et al. 2014a, S. 15 ff.). Im Gegensatz dazu kommt der Zielgruppe der über 60-

Jährigen eine erhöhte Relevanz zu (vgl. Grimm et al. 2009, S. 7 ff.). Da diese Gästegruppe auf-

grund ihres Alters zum Teil Einschränkungen der Mobilität und Wahrnehmung aufweist, wird

das Thema des barrierefreien Tourismus in Zukunft eine immer wesentlichere Rolle spielen (vgl.

DTV e.V. 2004, S. 2). Aufgrund der Effekte des demografischen Wandels kann daher mit einem

starken Nachfragewachstum nach barrierefreien touristischen Einrichtungen und einem Rück-

gang an Kinder- und Jugendreisen gerechnet werden. Neben Gästegruppen höheren Alters

sind auch Menschen mit Behinderung und Familien mit Kindern auf barrierefreie Einrichtungen

angewiesen. Die Nationale Koordinierungsstelle „Tourismus für Alle“ (NatKo) schätzte bereits

im Jahr 2004 die Zahl der Menschen, die in ihrer Mobilität gehandicapt sind auf mehr als 20%

der gesamten deutschen Bevölkerung, also rund 16,5 Millionen Menschen (vgl. ebenda).

5.2.2 Entwicklungen und Trends im Kinder- und Jugendtourismus

Neben dem oben beschriebenen demografischen Wandel und dessen Effekt auf die spezifi-

schen Zielgruppen, ist es für das Ostel ebenfalls von Bedeutung, die Veränderungen, die sich

im Kinder- und Jugendtourismus vollziehen, zu identifizieren. Hierbei sollen zunächst die ver-

schiedenen Einflüsse, die sich auf Kinder- und Jugendreisen auswirken, bestimmt und an-

schließend aktuelle und zukünftige Trends in dieser Branche herausgearbeitet werden.

5.2.2.1 Entwicklungen bei Kinder- und Jugendreisen

Trotz des großen Potentials, das der Kinder- und Jugendtourismus mit sich bringt, konnte in

den letzten Jahren eine eher rückläufige Nachfrage im Bereich der Klassenfahrten festgestellt

werden (vgl. Bengsch et al. 2014a, S. 15 ff.). Zurückzuführen ist dieser Rückgang u.a. auf den

Klassenfahrten-Boykott der Gymnasiallehrer, infolgedessen bereits im November 2014 rund

500.000 fehlende Übernachtungen in den niedersächsischen Herbergen verzeichnet wurden


- 55 -

(vgl. Henschel 2014). Auch Unterkünfte, deren Gäste in erster Linie Grundschulklassen sind,

und daher nicht direkt von dem Boykott betroffen sind, verzeichnen einen enormen Rückgang

bei Klassenfahrten. Grund dafür seien die Eltern, die ihre Kinder erst ab der dritten oder vierten

Klasse zu Klassenfahrten mitreisen lassen (vgl. Lammers 2014). Nicht nur der Klassenfahrten-

Boykott in Niedersachsen, sondern auch die Abnahme der finanziellen Subventionen seitens

der Schulen für Klassenfahrten stellen einen schulpolitischen Einfluss auf das Nachfragevolu-

men der Kinder- und Jugendreisen dar. So stehen Lehrkräfte immer mehr vor dem Problem, die

Klassenfahrten mit geringen finanziellen Mitteln zu finanzieren. Ein weiterer Einfluss könnte die

Erweiterung der Ganztagesschulen sowie die Zunahme der Schulzeit darstellen, aufgrund der

Kinder und Jugendliche zunehmend weniger freie Zeit zur persönlichen Gestaltung haben (vgl.

Bengsch et al. 2014a, S. 17 f.). Darüber hinaus könnte auch die wirtschaftliche Entwicklung zu

Nachfrageeinbußen dieser Zielgruppe führen. So kann ein Teil der in Deutschland lebenden

Familien, aufgrund der schwierigen wirtschaftlichen Situation möglicherweise den finanziellen

Aufwand einer Klassen- oder Ferienfahrt ihrer Kinder nicht stemmen (vgl. ebenda, S. 16).

5.2.2.2 Trends bei Kinder- und Jugendreisen

Ungeachtet der rückläufigen Nachfrage, tragen Kinder- und Jugendreisen einen wesentlichen

Teil zur Entfaltung der Persönlichkeit dieser Zielgruppe bei. Um daher der Stagnierung von

Klassenfahrten entgegenzuwirken, sieht der Leiter des Projektes „Kinder- und Jugendreisen“

die Gesellschaft in der Verantwortung (vgl. DTV e.V. o.J.b, S. 1). So könnten bspw. Verände-

rungen in den zuvor genannten Bereichen der Schulpolitik und der Wirtschaft einen Stillstand

dieser Reisen aufhalten. Darüber hinaus sollten Anbieter bei der Ausrichtung von Kinder- und

Jugendreisen nachfolgende Trends beachten, um auf diese Weise einen weiteren Rückgang

der Kinder- und Jugendreisen verhindern zu können. Aufgrund des hohen Anspruchs an das

Preis-Leistungs-Verhältnis gewinnen All-inclusive-Angebote zunehmend an Bedeutung (vgl.

Bengsch et al. 2014a, S. 25). Darüber hinaus herrscht eine steigende Nachfrage nach zielgrup-

penspezifischen Programmangeboten. Dahingehend sollten Anbieter ihre Programme speziell

auf die einzelnen Zielgruppen ausrichten und so bspw. für Musikgruppen schallisolierte Räume

oder für Sportgruppen spezifische Speisen zur Verfügung stellen (vgl. ebenda, S. 27). In die-

sem Zusammenhang haben Kinder und Jugendliche das Bedürfnis, in ihrem Urlaub, neben dem

Vergnügen, vor allem auch etwas zu lernen und wollen aktiv partizipieren anstatt nur zu konsu-

mieren (vgl. ebenda, S. 21). So könnte vor allem bei Klassenfahrten ein Trend im Bereich der

erlebnispädagogischen Reisen sowie der Sprachreisen zu finden sein, bei denen aktiv Lernin-

halte vertieft werden. Dabei ist aufgrund minderjähriger Kinder besonders auf Sicherheit, Be-

treuungsqualität und altersgerechte Angebote zu achten (vgl. DTV e.V. o.J.b, S. 3). Zudem ge-

winnt das Thema Umweltschutz vor allem bei Klassenfahrten immer mehr an Bedeutung. So

werden bereits Grundschulkinder mit Themen wie Mülltrennung oder Energiesparen konfron-


- 56 -

tiert. Dabei ist zu erwähnen, dass sich das Thema eher auf die Programminhalte und weniger

auf die An- und Abreise bezieht. (vgl. Bengsch et al. 2014a, S. 25 f.). Diese Entwicklungen

könnten dazu führen, dass Hoteliers und Jugendherbergsleiter zukünftig nicht nur Vermieter

von Unterkünften sind, sondern zunehmend als Programmanbieter fungieren sollen. Nicht nur

im allgemeinen Reisemarkt, sondern auch im Kinder- und Jugendtourismus ist zudem ein stei-

gender Qualitätsanspruch zu erkennen. In dieser Weise sind Mehrbettzimmer ohne sanitäre

Einrichtungen heutzutage kaum noch attraktiv und auch der Anspruch an die technische Aus-

stattung wie bspw. kostenfreies WLAN nimmt zu. Dies stellt vor allem bei Klassenfahrten eine

Herausforderung dar, da die Internetnutzung der Kinder und Jugendlichen eine Überwachung

seitens des Betreuers fordert. Andererseits kann diese Entwicklung auch als Chance gesehen

werden, da die jungen Gäste durch ihre Aktivitäten in sozialen Netzwerken zu Multiplikatoren für

den Betrieb werden könnten (vgl. ebenda, S. 22 f.). Angesichts der steigenden Qualität dieser

Häuser werden bereits seit dem Jahr 2007 Zertifizierungen und Klassifizierungen vom Verein

„BundesForum Kinder- und Jugendreisen“ an zahlreiche Kinder- und Jugendunterkünfte verge-

ben (vgl. ebenda, S. 27). Dennoch warnt Peinze, der im Fachbeirat des BMWi-

Zukunftsprojektes „Kinder- und Jugendreisen“ vertreten ist, davor, alle touristischen Standards

auf den Kinder- und Jugendtourismus zu übertragen, da soziales Lernen oder Gruppenerfah-

rungen bei bestimmter Ausstattung wie bspw. Einzelzimmern oder WLAN nicht zwingend ga-

rantiert werden können (vgl. DTV e.V. o.J.b, S. 3).

5.2.2.3 Trends bei Familienreisen mit Kindern

Trotz der Einschnitte bei Ferien- und Klassenfahrten verzeichnen Herbergen einen Zuwachs

der Gästegruppe Familie (vgl. Löhnert 2014). Damit zeichnet sich seit den letzten Jahren ein

Trend ab, denn immer mehr Familien nutzen vor allem das Angebot der Jugendherbergen als

günstige Unterkunft im Urlaub. So beträgt der jährlich steigende Anteil an Familien, bspw. in

den Herbergen des DJH, rund 20% aller Übernachtungen (vgl. Plagge o.J.). Allgemein lässt

sich mit dem Ansteigen der Zielgruppe Familie in den Herbergen auch ein zunehmender Stan-

dard dieser Häuser erkennen. Dies zeigt sich besonders daran, dass viele Herbergen ihre Un-

terkünfte einer Sanierung unterzogen und so die Infrastruktur bspw. durch die Entfernung der

Stockbetten mehr und mehr an Familien angepasst haben (vgl. Fuchs 2012). Darüber hinaus ist

es wesentlich zu erwähnen, dass ein zunehmender Teil der Familienreisen mit Großeltern als

Unterstützung oder als alleinige Urlaubsbegleitung der Kinder stattfindet (vgl. TMGS mbH 2014,

S. 1). Diese ältere Generation, die heutzutage auch als „Best Ager“ bekannt ist, wird als sehr

aktiv, gesundheitlich fit und Neuem gegenüber aufgeschlossen charakterisiert (vgl. Pompe

2013, S. 31 f.). Viele Jugendherbergen spezialisieren sich dahingehend auch bezüglich ihrer

Freizeitangebote auf Familien und Großeltern mit Enkelkindern (vgl. Plagge o.J.).


- 57 -

6 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse stellt einen Ansatz zur Darstellung aller relevanten Faktoren der zuvor

durchgeführten Analysen dar. Im Zuge dieser Untersuchung wird daher auf die Stärken

(Strengths) und Schwächen (Weaknesses), die auf internen Gegebenheiten basieren, und auf

die Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats), die sich aus externen Einflussgrößen erge-

ben, eingegangen (vgl. Hartmann 2014, S. 97 ff.).

6.1 Stärken-Schwächen-Profil

Das Stärken-Schwächen-Profil ergibt sich aus der Zusammenführung der Unternehmens- und

Benchmark-Analyse, sowie aus Teilen der Gästegruppenanalyse und stellt so die aktuelle Situ-

ation des Ostel dar. Neben den Analysen beruhen die nachfolgenden Stärken und Schwächen

auf eigenen Recherchearbeiten und subjektiven Eindrücken, die durch den Besuch des Hotels

vor Ort gewonnen wurden.

Stärken (Interne Faktoren)

Barrierefreies Hotel

Eine besondere Stärke liegt in den barrierefrei ausgestatteten Räumen und Gästezimmern, die

das Ostel besonders für Menschen mit körperlichen Einschränkungen attraktiv machen.

AGR-Hotel-Gütesiegel

Eine weitere Stärke des Ostel sind die mit dem AGR-Hotel-Gütesiegel ausgezeichneten rü-

ckenschonenden „Lattoflex“ Betten, durch die sich das Hotel, wenn auch nur bedingt, von ande-

ren Häusern abheben kann.

Qualitätszertifikat

Mit der durch das verliehene Q-Siegel geprüften Qualität bietet das Ostel im Vergleich zu ande-

ren Häusern mehr Transparenz über die Angebotsqualität. Weiterhin besteht durch das damit

verbundene Qualitätsmanagementinstrument die Möglichkeit, Leistungsdefizite interner Abläufe

aufzudecken und daraufhin die Servicequalität kontinuierlich zu optimieren.

Technische Ausstattung

Mit der umfangreichen technischen Ausstattung in den Seminarräumen kann das Ostel zahlrei-

chen Gästen individuelle Seminare oder Veranstaltungen ermöglichen.

Kooperation mit regionalen Partnern

Mit Erlebnis & Training, der NABU Umweltpyramide und der Lebenshilfe Bremervörde/Zeven

verfügt das Ostel über regionale Partner, die das bisherige Angebot an Klassenfahrten, Semi-

naren und Outdoor- und erlebnispädagogischen Trainings überhaupt erst möglich machen.


- 58 -

Klassenfahrten

Mit den drei verschiedenen, nach einem pädagogischen Konzept entworfenen Programmen,

verfügt das Ostel über ein breites Angebot für Schulklassen im Bereich der Umweltbildung, wel-

ches sehr gut von den Schulen angenommen wird.

Aufenthaltsdauer der Übernachtungsgäste

Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Gäste im Ostel liegt mit 2,87 Tagen im Jahr 2013

bzw. mit 2,6 Tagen im ersten Halbjahr 2014 weit über dem Durchschnitt von 2,0 Tagen (im Jahr

2013 bzw. im ersten Halbjahr 2014) der Stadt Bremervörde.

Schwächen (Interne Faktoren)

Leitbild und Unternehmensziele

Das Ostel verfügt weder über ein Leitbild noch über ausformulierte Unternehmensziele. Infolge-

dessen verlaufen die Ausgestaltung der Angebote und Leistungen sowie die innerbetrieblichen

Strukturen ohne Koordination und verfolgen kein einheitliches Ziel. Auch ist dementsprechend

ein einheitliches Auftreten des Hotels nach außen bzw. nach innen nur bedingt erkennbar.

Bettenauslastung

Ein wesentliches Manko des Ostel ist die geringe Anzahl an Übernachtungen in den kalten Mo-

naten November bis April, in welchen die Auslastung in den Jahren 2012, 2013 und 2014 je-

weils unter 40% lag.


Ein wesentlicher Schwachpunkt des Ostel ist, dass es weder für die Webseite, noch die Social-

Media-Aktivitäten oder ggf. auch für die Printmedien einen oder mehrere zuständige(n) Mitar-

beiter gibt, der/die für die Pflege dieser Kommunikationsinstrumente verantwortlich ist/sind.

Pflege der Internetpräsenz

Mit dem Nichtvorhandensein eines Kommunikationsbeauftragten für die einzelnen Instrumente,

geht möglicherweise auch die unzureichende Pflege der eigenen Webseite und des Facebook-

Auftritts einher. In dieser Weise wurde ein Großteil der Informationen bereits seit einigen Jahren

nicht mehr aktualisiert. Darüber hinaus ist die Webseite nur wenig strukturiert und für den Besu-

cher nicht ansprechend gestaltet. Auch auf der Facebook-Seite werden nur äußerst selten In-

formationen, Beiträge oder Bilder gepostet.

Bildmaterial

Allgemein wird in den elektronischen Medien nur wenig mit Bildern oder Videos vom Hotel, dem

Gelände, der Lage oder den Programmangeboten gearbeitet. Dadurch kann die Atmosphäre


- 59 -

des immateriellen Hotelproduktes nur schwer an den potenziellen Gast übermittelt werden. Be-

sonders vor dem Hintergrund, dass sich vor allem die wesentliche Zielgruppe der Kinder und

Jugendlichen mittels Bilder und Videos über mögliche Urlaubsdestinationen informiert, sollte

hier zukünftig mehr geboten werden.

Präsentation der verfügbaren Angebote

Generell werden die verfügbaren Angebote des Ostel nur unzureichend für Interessierte prä-

sentiert. So werden die gastronomischen Angebote wie das Café, die Grillmöglichkeiten oder

die Bankettangebote lediglich auf der Webseite beiläufig genannt, jedoch nicht in dem Hotel-

prospekt oder der Informationsmappe dargestellt. In gleicher Weise werden ausschließlich auf

der Webseite begrenzte Informationen zu den Seminarräumen, der Technik und der Seminar-

verpflegung gegeben. Auch die Angebote zu den Outdoor- und erlebnispädagogischen Trai-

nings, dem Fahrradverleih sowie dem Gepäck- und Personentransfer sind nur auf der Webseite

und nicht in dem Hotelprospekt oder der Informationsmappe zu finden. Ebenso werden die zur

Verfügung stehenden Wickelauflagen und Babybetten ausschließlich auf der Facebook-Seite

kommuniziert.

Auswahl an touristischen Angeboten

Die Auswahl an touristischen Angeboten ist eher gering und eignet sich vorrangig für Schul-

klassen und Menschen mit Beeinträchtigungen. Darüber hinaus verfügt das Ostel, in Anbetracht

des weitläufigen Außengeländes, nur über wenig attraktive Spielgeräte oder Erholungsmöglich-

keiten für Erwachsene. In dieser Weise wird das Potenzial der Naturlandschaft im Außenbe-

reich des Hotels nicht ausgiebig ausgeschöpft.

Gastronomische Angebote

Im Vergleich zu den Benchmark-Hotels bietet das Ostel bei den täglichen Frühstücks-, Mittags-

und Abendbuffets nur eine geringe Vielfalt an speziellen bspw. Themenbuffets an. Auch vor

dem Hintergrund, frische und gesunde Speisen anbieten zu wollen, ist die geringe Auswahl an

Obst- und Gemüsesorten zu kritisieren.

Instandhaltung der Hotelanlage

Es ist auf eine mangelnde und nicht regelmäßig durchgeführte Instandhaltung der zum Verleih

angebotenen Fahrräder sowie der Spielgeräte der Außenanlage hinzuweisen. Damit könnte

möglicherweise eine geringe Attraktivität der Angebote und somit auch des Hotels einhergehen.

Darüber hinaus weisen auch die dunklen Spielräume und die unzureichend adäquate Dekorati-

on der Hausflure auf eine fehlende Modernisierung zur attraktiven Gestaltung der Innenanlage

hin.


- 60 -

Einheitliche Informationen

Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Informationsquellen (Hotelprospekt, Klassenfahrten-

Prospekt, Informationsflyer, Informationsmappe, Webseite, Facebook-Auftritt, Informations- und

Buchungsportale), die zum Teil die gleichen Angebote präsentieren, werden in einigen Fällen

widersprüchliche Informationen genannt, die somit zur Verwirrung bei potenziellen Gästen füh-

ren könnten.

Einheitliche Preisgestaltung

Die Vielzahl unterschiedlicher Preise und die nicht einheitlich formulierten Bezeichnungen der

Preise weisen auf eine allgemein unstrukturierte Gestaltung der Preise hin.

Gästefragebögen

Ein weiteres Defizit liegt in der mangelhaften Gestaltung der Gästefragebögen, die bislang le-

diglich als schlecht lesbare Kopien zur Gewinnung von Kundenfeedback verwendet werden.

Weiterhin werden die, durch die Fragebögen gewonnenen, Daten nicht umfassend ausgewer-

tet. Folglich wird das Potenzial für neue Kenntnisse über die Gästegruppen, die für die Ausge-

staltung des Marketing-Mix hilfreich sein könnten, nicht optimal ausgenutzt.

Interne Struktur, Kommunikation und Fortbildungsmaßnahmen

Innerhalb des Personalmanagements mangelt es dem Ostel sowohl an internen Strukturen als

auch an interner Kommunikation. Infolgedessen sind die Tätigkeitsprofile der einzelnen Stellen

nicht klar festgelegt und Mitarbeiter zum Teil nur unzureichend über das Hotel und dessen An-

gebote informiert. Darüber hinaus bestehen die Fortbildungsmaßnahmen lediglich aus Schu-

lungen, die nur bedingt auf die speziellen für die einzelnen Arbeitsaufgaben benötigten Kennt-

nisse eingehen.

Fachkräfte

Das Ostel verfügt lediglich über zwei Fachkräfte bei insgesamt 15 Mitarbeitern. Es ist fraglich ob

diese Anzahl an Fachkräften für die notwendige, fachgerechte Betreuung der behinderten An-

gestellten in den vier Abteilungen ausreichend ist.

Finanzlage

Ein zentrales Defizit des Ostel sind die bislang stark negativen Jahresergebnisse, die langfristig

den Fortbestand des Hotels gefährden. Damit verbunden ist auch die Gefährdung der weiteren

Bewilligung der Fördermittel durch das Integrationsamt und das niedersächsische Landesamt

für Soziales, Jugend und Familie, die jeweils von den Zukunftsaussichten einer erfolgreichen

Marktetablierung abhängt (vgl. Investitions- und Förderbank Niedersachsen – N-Bank 2015, S.

2 ff.).


- 61 -

6.2 Chancen-Risiken-Profil

Die Verknüpfung aus Destinations- und Umweltanalyse sowie aus Teilen der Gästegrup-

penanalyse bildet die Grundlage für das folgende Chancen-Risiken-Profil.

Chancen (Externe Faktoren)

Lage im Elbe-Weser-Dreieck

Die zentrale Lage im Elbe-Weser-Dreieck, mit kurzen Distanzen zu den Metropolen Hamburg

und Bremen sowie den Städten Bremerhaven, Stade und Cuxhaven, macht das Ostel zu einem

hervorragenden Ausgangpunkt für Tagesausflüge.

Natur- und Wasserlandschaft

Mit dem weitläufigen Waldgelände rund um das Ostel, den zahlreichen Naturattraktionen und

der Oste, bietet die Region eine attraktive Natur- und Wasserlandschaft, besonders für Natur-

liebhaber und Wasserbegeisterte. Das Potenzial des Standortes wird vor allem dadurch ver-

stärkt, dass diese Art von Landschaft primär für die, in dieser Arbeit analysierten Gästegruppen

eine beliebte Urlaubsdestination darstellt.

Naturangebote als beliebte Urlaubsaktivität

Das Erleben der Natur gehört sowohl für Familien, Menschen mit körperlicher Behinderung,

Radtouristen, als auch für Kinder und Jugendliche zu einer der beliebtesten Urlaubsaktivitäten.

Damit ergeben sich für das im Waldgebiet, nah an Naturattraktionen und gut ausgebauten Fahr-

radwegen, gelegene Ostel gute Möglichkeiten, diese Zielgruppen zu erreichen.

Internet zur Reisevorbereitung und Buchung

Die Bedeutung des Internets als Informationsquelle für die Reisevorbereitung und die anschlie-

ßende Buchung hat in den letzten Jahren bei allen hier analysierten Gästegruppen drastisch

zugenommen. Besonders für kleine Hotels wie das Ostel ergeben sich durch die Bereitstellung

von Informationen im Internet weitere Vermarktungschancen und damit möglicherweise die Er-

schließung neuer geografischer Märkte.

Deutschland als Reiseland

Deutschland ist die beliebteste Urlaubsdestination der Bundesbürger. Gerade Kinder und Ju-

gendliche unter 13 Jahren, Familien mit Kindern oder Menschen mit Mobilitäts- und Aktivitäts-

einschränkungen, die zu den Gästegruppen des Ostel zählen, bleiben in ihrem Haupturlaub

vermehrt in der Heimat.


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Demografischer Wandel

Mit der Veränderung der Altersstruktur geht auch eine steigende Reiseintensität der über 60-

Jährigen einher. Infolgedessen werden zunehmend barrierefreie touristische Einrichtungen, zu

denen auch das Ostel zählt, nachgefragt werden.

Fahrradtourismus

Das Gästesegment rund um die Aktivität Fahrradfahren rückt immer mehr in den Fokus. Dies

bietet für das an regionalen und überregionalen Fahrradrouten gelegene Ostel eine weitere

Chance auf zusätzliche Gäste.

Kinder- und Jugendtourismus

Kinder- und Jugendreisen weisen ein oft unterschätztes Entwicklungspotenzial auf und stellen

auf diese Weise einen erheblichen Wirtschaftsfaktor dar. Hierbei werden Programme mit Lern-

inhalt wie erlebnispädagogische Reisen, Sprachreisen oder bei Klassenfahrten vor allem The-

men zum Umweltschutz stark nachgefragt. Wichtig zu beachten ist dabei, neben dem Wunsch

nach All-inclusive-Angeboten auch der steigende Qualitätsanspruch an die Einrichtung, die

technische Ausstattung und die Betreuung. Ferner können diese jungen Gäste, durch Nutzung

sozialer Netzwerke, zu Multiplikatoren für den Betrieb werden. Eine verstärkte Anpassung an

diese Trends, die zum Teil schon in den angebotenen Klassenfahrten umgesetzt werden, könn-

te eine Chance auf eine bessere Positionierung des Ostel im Markt der Jugendunterkünfte dar-

stellen.

Familienurlaub

Der Anteil der Urlaubsreisen von Familien mit Kindern ist in den letzten Jahren stark angestie-

gen. Hierbei spielen vor allem Reisen mit schulpflichtigen Kindern und Großeltern eine wichtige

Rolle. In diesem Zusammenhang nehmen immer mehr Familien Jugendunterkünfte in An-

spruch. Damit besteht auch für das, für Familienreisen geeignete Ostel, ein hohes Potenzial,

vermehrt Familien als Gäste begrüßen zu können.

Zielgruppenspezifische Angebote

Mit der zunehmenden Gästegruppe der Familien mit Kindern und Großeltern steigt auch die

Nachfrage nach entsprechenden touristischen Angeboten für diese Zielgruppe. Darüber hinaus

entwickeln sich zahlreiche Jugendunterkünfte vom reinen Beherbergungsbetrieb zum Pro-

grammanbieter und richten ihr Angebot auch speziell auf bspw. Musiker oder Sportler aus. Für

das Ostel könnte eine Anpassung an diese Entwicklungen eine Chance auf eine bessere Posi-

tionierung im Wettbewerb darstellen.


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Risiken (Externe Faktoren)


Der demografische Wandel wird zu einer Herausforderung für die Zukunft, die auch den Tou-

rismus und damit die Hotellerie betreffen wird. Insbesondere wird die Branche mit einer zuneh-

mend kleiner werdenden Zielgruppe der unter 20-Jährigen konfrontiert. Folglich besteht auch

für das Ostel die Gefahr, dass diese jüngere Gästegruppe in Zukunft vermehrt ausbleiben wird.

Klassenfahrten

Neben der, infolge des demografischen Wandels, allgemein kleiner werdenden Zielgruppe der

Kinder und Jugendlichen, hat die Jugendhotellerie, aufgrund der schulpolitischen und wirt-

schaftlichen Situation, auch mit einer rückläufigen Nachfrage nach Ferien- und Klassenfahren

zu kämpfen.

Wettbewerbsdruck im Kinder- und Jugendtourismus

Da sich immer mehr Kinder- und Jugendunterkünfte Zertifizierungen bzw. Klassifizierungen, wie

der QMJ-Zertifizierung des Vereins „BundesForum Kinder- und Jugendreisen“, unterziehen,

ergibt sich ein steigender Wettbewerbsdruck in dieser Branche. Meist haben nur die Betriebe

eine Chance, die auf die Nachfragetrends eingehen und über eine entsprechende Qualität der

Ausstattung und Angebote verfügen (vgl. Bengsch et al. 2014a, S. 27).

Qualitätsanspruch

Es besteht ein hoher Qualitätsanspruch an die Ausstattung, die Leistungen und die Angebote

der Jugendunterkünfte seitens der Eltern, aber auch der Kinder und Jugendlichen. Der Qualifi-

kation und Praxiserfahrung des Personals kommt so im Bereich des Kinder- und Jugendtouris-

mus eine besondere Bedeutung zu. In dieser Weise ist „die Schaffung von Mindeststandards für

die Grundlagenausbildung des Personals zur Qualitätssicherung unerlässlich“ (BMWi 2014a, S.

35).

Zielgruppenansprache

Da Kinder und Jugendliche zunehmend mehr Mitspracherecht bei ihren Reisen haben, besteht

die Herausforderung für die Leistungsträger darin, auf der einen Seite primär die Bedürfnisse

der Kinder und Jugendlichen (Freiheit, Spaß, Atmosphäre vor Ort) anzusprechen. Darüber hin-

aus sind auf der anderen Seite aber auch spezielle Parameter wie Sicherheitsfaktoren, Betreu-

ungsschlüssel und pädagogische Konzepte zu berücksichtigen, die für Eltern, Lehrer und Be-

treuer unabdingbar sind (vgl. Bengsch et al. 2014a, S. 20 f.).


- 64 -

6.3 Zusammenfassung der SWOT-Analyse

Die Zusammenführung des Stärken-Schwächen-Profils mit dem Chancen-Risiken-Profil resul-

tiert in der SWOT-Analyse, die in Tabelle 5 dargestellt ist. Sie fasst die zentralen Ergebnisse

und Erkenntnisse der vorangegangenen SWOT-Analyse zusammen. Außerdem sollen dabei

die internen und externen Faktoren zueinander in Beziehung gesetzt werden.

Stärken Schwächen

Interne Faktoren

Barrierefreies Hotel

AGR-Hotel-Gütesiegel

Qualitätszertifikat

Technische Ausstattung

Kooperation mit regionalen Partnern

Klassenfahrten

Aufenthaltsdauer der Übernachtungsgäste

Leitbild und Unternehmensziele

Bettenauslastung


Pflege der Internetpräsenz

Bildmaterial

Präsentation der verfügbaren Angebote

Auswahl an touristischen Angeboten

Gastronomische Angebote

Instandhaltung der Hotelanlage

Einheitliche Informationen

Einheitliche Preisgestaltung

Gästefragebögen

Interne Struktur, Kommunikation und Fortbildungsmaßnahmen

Fachkräfte

Finanzlage

Chancen Risiken

Externe Faktoren

Lage im Elbe-Weser-Dreieck

Natur- und Wasserlandschaft

Naturangebote als beliebte Urlaubsaktivität

Internet zur Reisevorbereitung und Buchung

Deutschland als Reiseland


Fahrradtourismus

Kinder- und Jugendtourismus

Familienurlaub

Zielgruppenspezifische Angebote


Klassenfahrten

Wettbewerbsdruck im Kinder- und Jugendtourismus

Qualitätsanspruch

Zielgruppenansprache

Tabelle 5: Zusammenfassung der SWOT-Analyse


Mit Hilfe der aus der Analysephase gewonnenen Erkenntnisse, soll im Folgenden das Marke-

tingkonzept mit seinen Zielen, Strategien und operativen Handlungsmaßnahmen entwickelt

werden. Dabei gilt es, die Stärken und Chancen auszuschöpfen und die Schwächen und Risi-

ken abzubauen bzw. zu begrenzen (vgl. Becker 2010, S. 195).


- 65 -

7 Marketingkonzept

Nach der Analysephase erfolgt, wie bereits im Prozessablauf in Kapitel 1.2 beschrieben, die

Erstellung des Marketingkonzeptes. Als Basis für das Konzept dienen die Erkenntnisse aus der

vorangegangenen Situationsanalyse. Die Hauptaufgabe des Konzeptes besteht darin, Hand-

lungsempfehlungen auf Basis von entwickelten Zielen und Strategien zu erfassen und festzule-

gen, um so markt- bzw. kundengerecht agieren zu können. In dieser Weise werden Entschei-

dungen auf drei Konzeptionsebenen, der Ziel-, der Strategie- und der Mixebene, getroffen. Ab-

bildung 16 visualisiert den Aufbau des Marketingkonzeptes.

Die drei Konzeptionsebenen bauen dabei aufeinander auf, d.h. die Wahl der richtigen operati-

ven Marketinginstrumente setzt zuvor die Festlegung von geeigneten Zielen und Strategien

voraus (vgl. Becker 2010, S. 2). Zusammenfassend kann eine Marketingkonzeption als „ein

schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan (Fahrplan), der sich an angestrebten Zielen

(Wunschorte) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien (Routen) wählt und auf ihrer

Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente (Beförderungsmittel) festlegt“ (Becker 2010, S.

3 f.), beschrieben werden.

7.1 Unternehmensziele

Die erste Stufe des Marketingkonzeptes, die Formulierung von Marketingzielen, baut neben den

Erkenntnissen aus der SWOT-Analyse auch auf den Unternehmenszielen auf (vgl. ebenda, S.

7). Da bislang keine Unternehmensziele als allgemeine Richtungsweisung für die langfristige

Entwicklung des Ostel definiert wurden, sollen zunächst grundsätzliche Ziele, die mit der Hotel-

leitung Frau Tjarksen abgestimmt wurden, formuliert werden. Die grundlegende Unterneh-

mensausrichtung bildet hierbei die Basis für die Zielformulierung. Zu beachten ist, dass die Un-

Marketingziele

(Wo wollen wir hin?)

Marketingstrategien

(Was müssen wir dafür einsetzen?)

Marketing-Mix

(Wie kommen wir dahin?)

Abbildung 16: Konzeptionspyramide

(Quelle: in Anlehnung an Becker 2010, S. 3)


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ternehmensziele in diesem Fall hierarchisch in Ober- und Unterziele unterteilt sind. Unterziele

stellen dabei ein Mittel zur Erreichung der Oberziele dar und sind leichter zu operationalisieren

als die Oberziele (vgl. Jung 2010, S. 569).

Oberziele

Selbstfinanzierung des Hotels

Da das Ostel ein gemeinnütziges Unternehmen ist, werden in erster Linie keine eigenwirtschaft-

lichen Zwecke verfolgt. Trotzdem muss das Unternehmen das Ziel verfolgen sich selbst finan-

zieren zu können. Hierfür müssen genügend Umsätze generiert werden, um so die anfallenden

Kosten decken zu können.

Schaffung und Sicherung integrativer Beschäftigungsmöglichkeiten

Ein Ziel, das sich aus dem Unternehmenszweck des Ostel als Integrationsbetrieb ergibt, ist die

Schaffung und dauerhafte Sicherung von Arbeitsplätzen für Menschen mit und ohne Handicap.

Damit verbunden sind auch die fachgerechte Betreuung und Förderung der behinderten Be-

schäftigten sowie eine optimale Integration dieser in den Arbeitsalltag mit den Nichtbehinderten.

Steigerung der Gästezufriedenheit

Ein zentrales Ziel, um die Gäste langfristig an das Hotel zu binden, ist die Steigerung der Gäs-

tezufriedenheit sowohl vor, während, als auch nach dem Aufenthalt im Ostel. Hierzu gehört

auch das Übertreffen der Gästeerwartungen.

Unterziele

Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

Um Gästezufriedenheit zu erreichen, wird zunächst das Ziel verfolgt, stetig die Zufriedenheit der

Mitarbeiter zu steigern. In diesem Zusammenhang ist auch die langfristige Bindung der Be-

schäftigten an das Unternehmen sowie die Steigerung deren Motivation zu nennen.

Steigerung der Qualität

Zur Erreichung von Gästezufriedenheit wird zusätzlich das Ziel angestrebt, die vorhandene

Qualität der Angebote und Leistungen stetig zu erhöhen.

Positionierung als kinder- und jugendfreundliche Unterkunft

Das Ostel bietet mit seiner Infrastruktur und der zentralen, grünen Lage optimale Vorausset-

zungen für Kinder- und Jugendgruppen. Folglich ist es das Ziel, diese Stärken aktiv zu positio-

nieren.


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Schaffung zielgruppenspezifischer Angebote zur Umweltbildung

Ein wesentliches Ziel des Ostel ist es, zusammen mit Kooperationspartnern, Angebote für Men-

schen mit und ohne Behinderung zur Förderung des Natur- und Umweltbewusstseins zu offerie-

ren.

7.2 Marketingziele

Das Marketingkonzept erfordert, nach der Formulierung der Unternehmensziele, zunächst eine

an die SWOT-Analyse angepasste Konzipierung von Marketingzielen. Diese sollen die überge-

ordneten, allgemein formulierten Unternehmensziele konkretisieren (vgl. Becker 2010, S. 7). Im

Allgemeinen stellen Ziele einen angestrebten Zustand dar, der zukünftig erreicht werden soll.

Die Formulierung von Marketingzielen bildet dabei den zentralen Ausgangspunkt für die an-

schließende Entwicklung von Marketingstrategien sowie die Festlegung von operativen Marke-

tingmaßnahmen. In dieser Weise übernehmen Marketingziele sowohl eine Orientierungs- als

auch eine Aufforderungsfunktion für das zukünftige Handeln des Betriebes (vgl. Henschel; Gru-

ner; von Freyberg 2013, S. 228 ff.). Die Zielplanung orientiert sich dabei neben den Möglichkei-

ten des Marktes auch an den betrieblichen Kapazitäten des Hotels (vgl. Becker 2013, S. 61).

Grundsätzlich gilt bei der Zielplanung, dass die aufgestellten Ziele verständlich und eindeutig

definiert sein müssen. Mit Hilfe der sogenannten SMART-Regel können Ziele dementsprechend

formuliert werden. Hierbei steht das Akronym „SMART“ für die englischen Begriffe Specific,

Measurable, Achievable, Relevant und Time based. Die Bedeutung der einzelnen Bezeichnun-

gen sowie deren Relevanz für die Definition von Zielen kann nachfolgender Tabelle entnommen

werden.

Im folgenden Abschnitt sollen erste Marketingziele definiert werden, die zukünftig erreicht wer-

den sollen. Die Ziele wurden mit der Hotelleitung Frau Tjarksen abgestimmt und werden in die-

ser Arbeit in ökonomische und psychografische Ziele unterteilt. Während ökonomische Ziele

quantitative Zielgrößen darstellen, die eindeutig messbar sind, beschreiben psychografische

Specific (genau) konkrete, eindeutige und präzise Zielformulierung

Measurable (messbar) Ziele müssen messbar sein

Achievable (erreichbar) ehrgeizige, aber realistische Ziele formulieren

Relevant (bedeutungsvoll) wesentliche Ziele für die Erfolgserreichung

Time based (zeitbezogen) terminierte Zielerreichung

Tabelle 6: SMART-Regel

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schürmann 2011, S. 106 f.)


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Ziele qualitative Vorsätze, die wiederum nicht messbar sind (vgl. Jung 2010, S. 570 f.). Meist

stellen psychografische Ziele die Grundlage für das Erreichen der ökonomischen Ziele dar (vgl.

Henschel; Gruner; von Freyberg 2013, S. 228 ff.). Wie bereits bei den Unternehmenszielen, so

sind auch die psychografischen Ziele nochmals hierarchisch in Ober- und Unterziele unterteilt.

Ökonomische Ziele (Quantitativ)

Steigerung der Ankünfte der Übernachtungsgäste

Da das Ostel im Vergleich zur Stadt Bremervörde eine lange Aufenthaltsdauer der Gäste, je-

doch wenig Übernachtungen verzeichnet, sollte zuerst die Anzahl der Ankünfte gesteigert wer-

den. Dabei gilt es das Niveau von 5.596 Ankünften aus dem Jahr 2013, das vermutlich auf-

grund der allgemeinen Einbrüche von Klassenfahrten auf 4.948 Ankünfte im Jahr 2014 gesun-

ken ist, wieder zu erreichen und zu stabilisieren. Langfristig sollte das Hotel jedoch eine realisti-

sche Erhöhung um ca. 10% auf rund 6.000 Ankünfte ansteuern.

Steigerung der Bettenauslastung

Infolge der starken Schwankungen der Bettenauslastung, sollte es zunächst das Ziel des Ostel

sein, eine monatliche Auslastung von mindestens 30% in den Monaten November bis April bzw.

mindestens 50% in den übrigen Monaten zu erreichen.

Anpassung der Preisstrukturen

Zur Erreichung der Selbstfinanzierung des Hotels, muss es das Ziel sein, die aktuellen Preise in

der Weise anzupassen, sodass höhere Umsätze und damit langfristig keine negativen Jahres-

ergebnisse mehr erzielt werden. Da keine konkreten Zahlen zu den Logisumsätzen- und kosten

vorhanden sind, konnte dieses Ziel nicht quantifiziert werden.

Psychografische Ziele (Qualitativ)

Oberziele

Verstärkte Positionierung als Unterkunft in zentraler, grüner Lage im Elbe-Weser-Dreieck

Die zentrale und gleichzeitig grüne Lage im Elbe-Weser-Gebiet soll in Zukunft besser genutzt

und bewusst vermarktet werden. Das Ziel muss es sein, vor allem für Touristen, die die Natur

erleben und ggf. mit einer Stadtbesichtigung verbinden wollen, als Zieldestination in Frage zu

kommen. Das Ostel soll so als Ausgangspunkt für Tagesausflüge in nahegelegene Städte so-

wie in die Natur rund um Bremervörde dienen und auf diese Weise von den Übernachtungs-

ausgaben profitieren.

Verstärkte Positionierung als Seminarunterkunft

Die für die Ausrichtung von Seminaren geeignete Infrastruktur des Hotels sollte besser genutzt

und gezielt vermarktet werden. Daher muss es das Ziel sein, besonders für Touristen, die in


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einer naturnahen, ruhigen Atmosphäre tagen wollen, als Seminarunterkunft in Frage zu kom-

men.

Steigerung des Bekanntheitsgrades als radfahrerfreundliche Unterkunft

Gerade als zertifiziertes „bett & bike“ Hotel, welches zentral an einigen Radwanderwegen liegt

und zusätzlich einen Fahrradverleih anbietet, sollte es das Ziel sein, dieses Potenzial zu ver-

markten und den Bekanntheitsgrad als radfahrerfreundliche Unterkunft zu verbessern.

Optimierung der internen Organisationsstruktur und Kommunikation

Das Ostel sollte es sich zum Ziel setzten, die innerbetriebliche Organisationsstruktur sowie die

Kommunikation sowohl zwischen als auch in den einzelnen Abteilungen zu optimieren, um da-

hingehend einen reibungsloseren Ablauf der Prozesse zu ermöglichen.

Akquisition neuer Gäste und Stärkung der Kundenbindung

Ein langfristiges Ziel des Ostel muss es sein, mit Hilfe geeigneter Maßnahmen neue Gäste zu

akquirieren und die Bindung zu Bestandskunden zu stärken.

Unterziele

Optimierung der hoteleigenen Infrastruktur

Der Ausbau und die Verbesserung der Infrastruktur im Außen- und Innenbereich des Hotels

zählen zu diesem Ziel. Hierbei geht es u.a. um die regelmäßige Wartung und Instandhaltung

vorhandener Spielgeräte sowie die Modernisierung der Spielräume. Zusätzlich sind die freizeit-

touristischen Angebote im Außenbereich zu erweitern.

Schaffung zusätzlicher Angebote

Dieses Ziel umfasst die Entwicklung zusätzlicher freizeit- und seminartouristischer Angebote,

die speziell die bislang weniger vertretenen Gästegruppen ansprechen und die Auslastung in

nachfrageschwächeren Zeiten erhöhen sollen.

Optimierung spezifischer Personalqualifikationen

Um die innerbetrieblichen Arbeitsaufgaben bestmöglich umsetzen zu können, muss es das Ziel

sein, spezielle, die einzelnen Aufgabenbereiche betreffenden Schulungsmöglichkeiten für die

Beschäftigten anzubieten.

Optimierung der Internetpräsenz

Das Ziel umfasst die kontinuierliche Pflege aller vom Hotel im digitalen Netz zur Verfügung ge-

stellten Informationen. Neben regelmäßigen Aktualisierungen und der Vermittlung aktueller In-

formationen geht es dabei auch um einen interaktiven Austausch mit potenziellen und bereits

vorhandenen Gästen.


- 70 -

Erhöhung der Servicequalität

Neben einer Rezertifizierung der „ServiceQualität Deutschland“, sollte es das Ziel sein, die wei-

teren drei vorhandenen Stufen des Systems zur Optimierung der Servicequalität zu erreichen.

Erweiterung der Informationskanäle

Um eine größere Anzahl potenzieller Gäste, auch geografisch gesehen, zu erreichen, sollten

zusätzliche Informationskanäle zur Vermarktung in Anspruch genommen werden.

Gestaltung der Werbemittel

Printmedien, die Gästen vor Ort zur Verfügung gestellt werden, müssen einheitlich das Logo

und den Slogan des Hotels enthalten und darüber hinaus unmissverständlich formuliert und

ansprechend gestaltet sein.

7.3 Marketingstrategien

Die Marketingstrategien stellen den zweiten Teil des Marketingkonzeptes dar. Sie bilden das

Verbindungsstück zwischen den zuvor definierten Marketingzielen und den operativen Marke-

tingmaßnahmen (vgl. Henschel; Gruner, von Freyberg 2013, S. 230 f.). Auf diese Weise zeigen

sie die Richtung und Vorgehensweise zur Zielrealisierung auf und beantworten damit die Frage

„Wie kommen wir dahin?“. Zusätzlich garantieren sie den zielorientieren Einsatz der Marke-

tinginstrumente, indem sie einen Handlungsrahmen für den anschließenden Marketing-Mix fest-

legen (vgl. Becker 2010, S. 39).

7.3.1 Strategische Geschäftsfelder

Als Orientierung für die Entwicklung der Marketingstrategien und die spätere Ausgestaltung des

Marketing-Mix wurden zunächst die einzigartigen Gegebenheiten des Hotels identifiziert und

daraus mögliche Geschäftsfelder und Kernkompetenzen abgeleitet (vgl. Freyer 2011, S. 314

ff.).

Zur Festlegung der einzelnen strategischen Geschäftsfelder wurden die Ergebnisse der SWOT-

Analyse herangezogen. Um die einzelnen Angebote zu gewichten, wurden sie in die Bereiche

Profil-, Potenzial- und Zusatzthemen eingeteilt.


- 71 -

Strategische Geschäftsfelder

Profilthemen Potenzialthemen Zusatzthemen

Lebendige Natur Lebendige Natur Catering

Tagesausflüge Bankette

Outdoor- und Erlebnispädagogik

Seminare

Offenheit des Hauses

Tabelle 7: Strategische Geschäftsfelder

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hahn 2014, S. 45)

Der Bereich der Profilthemen stellt das stärkste Geschäftsfeld des Ostel dar. Dieses Segment

spiegelt zum einen die Stärke und die zentralen Besonderheiten des Hotels wider und spricht

zum anderen eine breite Zielgruppe an. Für das Ostel wurde hier das Thema Lebendige Natur

gewählt, da das Hotel insbesondere durch die Klassenfahrten und die betreuten Freizeiten die

einzigartige Natur- und Wasserlandschaft der Region nutzt. Gleichzeitig stellt dieses Geschäfts-

feld mit den zahlreichen Möglichkeiten für sportliche und umweltbildende Aktivitäten in der Re-

gion auch ein ausbaufähiges Potenzial dar und wurde daher zusätzlich als Potenzialthema ge-

wählt.

Diese Potenzialthemen sind ebenfalls von zentraler Bedeutung für das Hotel, jedoch noch nicht

so weit ausgebaut und so stark positioniert wie die Profilthemen. Das erste Potenzialthema um-

fasst, wie bereits erwähnt, die sportlichen und umweltbildenden Aktivitäten der lebendigen Na-

tur. Die einzigartige Lage in der Natur- und Wasserlandschaft stellt ein großes Potenzial für das

Ostel dar, um dieses Geschäftsfeld mit weiteren Angeboten auszubauen. Gleichzeitig bietet die

zentrale Lage des Hotels im Elbe-Weser-Gebiet eine gute Erreichbarkeit der Metropolen Bre-

men und Hamburg sowie der Städte Bremerhaven, Stade und Cuxhaven, und stellt damit ein

Potenzial für Tagesausflüge dar. Zukünftig sollte dieses große Potenzial konsequent genutzt

werden. Auch die zahlreichen Outdoor- und erlebnispädagogischen Angebote sollten zudem

konsequent genutzt und besser vermarktet werden. Die zur Verfügung stehenden Seminarräu-

me im Ostel sprechen viele Zielgruppen an und werden bereits gut genutzt. Dennoch sollte die-

ses Geschäftsfeld zukünftig verstärkt vermarktet und weiter ausgebaut werden, um davon noch

mehr profitieren zu können.

Die Zusatzthemen verfügen über deutlich weniger Potenzial als die Profil- und Potenzialthemen,

sind aber dennoch nicht zu vernachlässigen. Das Ostel profitiert bereits von dem wöchentlichen


- 72 -

Catering der Kindergärten und Schulen. Dennoch könnte auch dieses Geschäftsfeld auf weitere

Märkte zugreifen und damit besser genutzt werden. Darüber hinaus werden im Ostel zwar Ban-

kettessen angeboten, allerdings fehlt hierfür noch eine konsequente Vermarktung, um dieses

Geschäftsfeld zu nutzen.

Das Thema Offenheit des Hauses stellt kein selbstständiges Geschäftsfeld dar, sondern steht

im Kontext zu den Profil-, Potenzial- und Zusatzthemen. Da das Ostel als Integrationsbetrieb

neben Menschen ohne Behinderung auch Gäste mit Handicap begrüßt und zudem allen Alters-

gruppen offen steht, sollten die strategischen Geschäftsfelder unter diesem Gesichtspunkt be-

handelt werden.

Es ist ratsam, sich in der Strategieentwicklung und der Ausgestaltung des Marketing-Mix primär

auf die Profil- und Potenzialthemen, die die Unique Selling Proposition (USP), also die Beson-

derheiten des Hotels widerspiegeln, zu fokussieren. In den nachfolgenden Abschnitten werden

die jeweiligen Strategien für diese festgelegten Themen des Ostel entwickelt. Als Grundlage

hierfür dienen die in Abbildung 17 dargestellten Strategiemodelle, die zusammen den Strategie-

Mix ergeben. Die verschiedenen Strategiemöglichkeiten werden nachfolgend einzeln behandelt

und für das Ostel und dessen Themen passend festgelegt.

Strategien-Mix

Marktfeld-

Strategie

Markt-

durchdringung

Markt-

entwicklung

Produkt-

entwicklung

Diversifikation

Marktareal-

Strategie

Lokal

Regional

National

International

Kunden-

Strategie

Segmentierungs-

Strategie

Massenmarkt-

Strategie

Positionierungs-Strategie

Präferenz-

Strategie

Preis-Mengen-

Strategie

Abbildung 17: Strategie-Mix

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Jung 2010, S. 576)


- 73 -

7.3.2 Marktfeldstrategie

Die erste der vier Strategiemodelle ist die Marktfeldstrategie, die sich mit der Produkt-Markt-

Beziehung auseinandersetzt. Dabei muss das Ostel festlegen, mit welchen Leistungen es auf

welchem Markt tätig sein möchte. Hier werden vier verschiedene Marktfelder in Betracht gezo-

gen. Eine grafische Darstellung hierzu ist dem Anhang K zu entnehmen.

Bei der ersten Strategie, der Marktdurchdringung, bleiben die angebotenen Leistungen sowie

die Märkte unverändert. Jedoch soll ein intensiveres Marketing auf den Märkten zum Einsatz

kommen. Um neue Zielgruppen mit den bestehenden Leistungen zu erreichen, werden bei der

Marktentwicklung neue Märkte erschlossen. Im Gegensatz dazu werden bei der Produktent-

wicklung neue Leistungen auf den bestehenden Märkten angeboten. Die letzte Strategie, die

Diversifikation, strebt an, gänzlich neue Leistungen auf neuen Märkten anzubieten (vgl. Hen-

schel; Gruner; von Freyberg 2013, S. 232).

In Bezug auf das Ostel und das Profil- und Potenzialthema Lebendige Natur soll durch neue

Angebote und intensivere Marketingaktivitäten der gleiche Markt besser abgeschöpft werden.

Insbesondere durch den Ausbau zielgruppenspezifischer Angebote, die die Nutzung der einzig-

artigen Natur- und Wasserlandschaft in der Region einschließen, können das Interesse an die-

sem Thema gefördert und Gäste zu einem Besuch im Ostel angeregt werden. Die zentrale La-

ge des Hotels soll zunächst durch Schaffung erster Angebote für Tagesausflüge, die diese Be-

sonderheit aufgreifen, vermarktet werden. Anders dagegen, sollen die Outdoor- und erlebnis-

pädagogischen Trainings durch Kombination mit anderen Angeboten und durch ein gezieltes

Marketing attraktiv positioniert werden. Für das letzte Potenzialthema, die Seminare, wäre es

sinnvoll, den vorhandenen Markt durch Erweiterung des Angebotsspektrums sowie intensive

und zielgruppenspezifische Marketingaktivitäten zu erreichen. Die Zusatzthemen Bankette und

Catering sollen mit Hilfe von verstärkten Marketingaktivitäten besser positioniert werden.

7.3.3 Marktarealstrategie

Der zweite Bestandteil der Strategiemodelle ist die Marktareal-Strategie. Hierbei wird die

Reichweite der zu bearbeitenden geografischen Märkte festgelegt. Das geografische Gebiet

kann dabei in den lokalen, regionalen, nationalen und internationalen Markt eingeteilt werden,

wobei häufig eine eindeutige Eingrenzung schwer ist, da manche Angebote von unterschiedli-

chen Märkten angenommen werden. Eine lokale und regionale Reichweite bezieht sich dabei

meist auf gastronomische Leistungen und den Tagungstourismus. Dahingegen ist für Über-

nachtungsleistungen meist der regionale und nationale Raum interessant. Bei einer internatio-

nalen Marktabgrenzung wird darüber hinaus auch das Ausland eingeschlossen (vgl. ebenda, S.

234).


- 74 -

In dieser Weise sollten sich die Marketingaktivitäten des Ostel auf den lokalen, regionalen und

den nationalen Raum beziehen. Der lokale Markt, welcher nicht weiter als der Landkreis Roten-

burg (Wümme) einzuschätzen ist, bezieht sich vor allem auf das Catering und die Bankettange-

bote. Diese Angebote sprechen aufgrund der notwendigen kurzen Distanz bzw. der geringen

Verweildauer primär Gäste aus dem nahen Umkreis an. In Kombination mit anderen Geschäfts-

feldern wie bspw. Seminaren könnten Bankette auch im regionalen Raum vermarktet werden.

Die Seminarmöglichkeiten sowie die Outdoor- und erlebnispädagogischen Trainings fallen

ebenfalls unter die Kategorie des lokalen Marktes. Gleichzeitig konzentrieren sich diese, im

Rahmen von Wochenendaufenthalten von bspw. Vereinen oder Jugendgruppen, auch auf den

regionalen Umkreis, der ganz Niedersachen, sowie die angrenzenden Bundesländer ein-

schließt. Die Angebote rund um das Thema Lebendige Natur können neben regionalen Gästen

wie Schulklassen auch Interessierte aus ganz Deutschland ansprechen. Dies bezieht sich ins-

besondere auf Familien und Einzelreisende. Darüber hinaus sollten Tagesausflüge verstärkt im

nationalen Raum vermarktet werden. Der internationale Markt spielt für das Ostel und die fest-

gelegten Geschäftsfelder nur eine untergeordnete Rolle und wird daher nicht näher betrachtet.

7.3.4 Kunden-Strategie

Innerhalb der Kundenstrategie wird die Differenzierung des Marktes, also die Aufteilung nach

Zielgruppen, vorgenommen. Hierbei muss entschieden werden, ob der Markt komplett nach der

Massenmarkt-Strategie oder partiell nach der Segmentierungsstrategie erschlossen werden

soll. Die undifferenzierte Bearbeitung des Marktes nach der Massenmarktstrategie geht dabei

nicht auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden ein. In Gegensatz dazu wird bei der

Segmentierungsstrategie der Markt in eine (Monosegmentierung) oder mehrere (Multisegmen-

tierung) zielgruppenspezifische Segmente aufgeteilt. Eine undifferenzierte Bearbeitung des

kompletten Marktes ist in der Hotellerie nur begrenzt anwendbar, da die Nachfragegruppen un-

terschiedliche Bedürfnisse aufweisen und daher eine spezifische Ansprache nötig ist (vgl.

ebenda, S. 233 f.).

Für das Ostel ist eine Segmentierungsstrategie mit mehreren Zielgruppen sinnvoll. Einerseits

erfordern die verschiedenen Geschäftsfelder die Ansprache ausgewählter Zielgruppen und an-

dererseits können Marketingaktivitäten nur dann wirken, wenn die Zielgruppe entsprechend

adressiert wird (vgl. Schürmann 2011, S. 144).

Dabei ist eine Ansprache der bereits in Kapitel 4.1 genannten Gästegruppen notwendig. Zur

Vollständigkeit sollen die Gruppen an dieser Stelle nochmals aufgelistet und mit den wesentli-

chen charakteristischen Merkmalen versehen werden. Diese Eigenschaften bauen neben den

Erkenntnissen aus der SWOT-Analyse auch auf subjektiven Einschätzungen der Autorin auf

und erheben daher keinen Anspruch auf Richtig- und Vollständigkeit.


- 75 -

Familien

Familien mit Kindern bis 16 Jahren, dazu gehören auch Großeltern

legen Wert auf Qualität der Unterkunft und Freiraum für Kinder zum Spielen

verstärktes Interesse an aktiven Outdoor-Angeboten und dem Erleben der Natur

Kinder und Jugendliche

Kinder und Jugendliche im Alter bis ca. 16 Jahren

legen Wert auf Qualität der Unterkunft und gute Betreuung der Freizeitangebote

verstärktes Interesse an umweltbildenden und aktiven Programmen sowie Gemeinschaft

mit Gleichaltrigen

Schulklassen

Schüler bis zur 9. Klasse (Grund-, Haupt-, Real-, Sonderschulen oder Gymnasien) mit

der betreuenden Lehrkraft

legen Wert auf Qualität und gute Betreuung der pädagogisch ausgearbeiteten Pro-

grammangebote

verstärktes Interesse an Klassenfahrten mit umweltbildenden und pädagogischen Pro-

grammen

Behinderte

Kinder, Jugendliche und Erwachsene mit körperlicher oder geistiger Behinderung allen

Alters

legen Wert auf Qualität der Unterkunft und ausführliche Informationen zu den Angeboten

vor der Reise

verstärktes Interesse an betreuten Freizeiten, Tagesausflügen und dem Erleben der Na-

tur

Radtouristen

Einzelreisende oder Gruppenreisende allen Alters

legen Wert auf Qualität der Unterkunft sowie spezielle Angebote und Informationen für

Radtouristen in der Unterkunft

verstärktes Interesse an Mehrtagestouren und dem Erleben der Natur auf der Radstecke

Vereine, Betriebe und sonstige Gruppen

kleine und mittelgroße Gruppen allen Alters

legen Wert auf Qualität der Unterkunft, Gruppenrabatte sowie Gruppenräume

verstärktes Interesse an aktiven Outdoor-Angeboten, dem Erleben der Natur und Ta-

gesausflügen


- 76 -

Nachdem die wesentlichen Merkmale der einzelnen Gästegruppen definiert wurden, können

diese den jeweiligen strategischen Geschäftsfeldern zugeordnet werden.

Leb

en

dig

e N

a-

tur

Tag

esau

sfl

üg

e

Ou

tdo

or-

un

d E

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päd

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og

ik

Sem

ina

re

Ban

kett

e

Cate

rin

g

Familien X X X

Kinder und

Jugendliche X X X

Schulklassen X X X X

Behinderte X X X X

Radtouristen X

Vereine/Betriebe, sonstige Gruppen

X X X X X X

Tabelle 8: Gästegruppen/Geschäftsfelder-Matrix


Die Darstellung basiert lediglich auf subjektiven Einschätzungen und erhebt daher ebenfalls

keinen Anspruch auf Richtig- und Vollständigkeit. Mit Hilfe dieser Zuordnung sollen zum einen

die für das Ostel bedeutenden Gästegruppen im Hinblick auf die strategischen Geschäftsfelder

aufgezeigt werden. Zum anderen dient die Darstellung als Grundlage für die spätere Erarbei-

tung zielgruppenspezifischer Pauschalangebote.

Wie der Tabelle 8 zu entnehmen ist, sprechen die Themen besonders Vereine, Betriebe und

sonstige Gruppen, aber auch Schulklassen, Behinderte und Familien an. Weniger dagegen sind

die Angebote auf die Radtouristen ausgerichtet. Daher sollte sich die Ausgestaltung des Marke-

ting-Mix insbesondere auf diese vier Gästegruppen fokussieren. Wesentlich zu erwähnen ist

auch, dass die Themen Lebendige Natur, Tagesausflüge, Outdoor- und Erlebnispädagogik und

Seminare die meisten Zugehörigkeiten der Gästegruppen umfassen und daher ebenfalls eine

zentrale Rolle im Marketing-Mix spielen sollten.

7.3.5 Positionierungsstrategie

Innerhalb der vierten und letzten Strategie, der Positionierungsstrategie, wird die Entscheidung

getroffen, ob das Unternehmen entweder über einen attraktiven Preis (Preis-Mengen-Strategie)

oder über eine hohe Qualität (Qualitätsstrategie) Impulse für die potenziellen Gäste setzt. Bei

der preisstrategischen Positionierung liegt der Fokus auf einem attraktiven Preisvorteil gegen-

über der Konkurrenz. Während diese Strategie den Preis des Angebotes verdeutlicht, stellt die


- 77 -

Qualitätsstrategie die Leistung des Hotels in den Mittelpunkt. Damit soll erzielt werden, dass der

Gast das Hotel über die Qualität der Leistung präferiert und so eine Kaufentscheidung für das

Produkt und gegen das Konkurrenzprodukt tätigt. Hierbei sollte primär eine Kombination der

Angebots- bzw. Leistungs- und Kommunikationsinstrumente zum Einsatz kommen (vgl. Hen-

schel; Gruner; von Freyberg 2013, S. 233).

Mit den bisherigen Preisen wurden keine Kostendeckung, sondern negative Jahresergebnisse

erzielt. Ferner ist die Branche der Jugendunterkünfte von einer zunehmenden Qualitätssteige-

rung geprägt. Darüber hinaus sind die Preise des Ostel, im Vergleich zu dem Benchmark-Hotel

Youtel, nicht als besonders attraktiv einzuschätzen. Vor diesen Hintergründen sollte das Ostel

zukünftig die Qualitätsstrategie wählen. Hierbei ist neben einer klaren Positionierung der Be-

sonderheiten auch auf eine konstante Leistungsqualität sowie kontinuierliche Qualitätssteige-

rungen zu achten, um so einen Vorteil gegenüber den Wettbewerbern zu erlangen.

7.3.6 Zusammenfassung der Strategiekombinationen

Die zuvor einzeln festgelegten Strategieelemente ergeben zusammen die Gesamtstrategie für

das Ostel. Die Strategie-Box in Tabelle 9 soll dazu dienen, die erläuterten strategischen Emp-

fehlungen zusammenfassend darzustellen. Dabei wurden die strategischen Möglichkeiten, die

für das Ostel in Frage kommen, farblich hervorgehoben.

Strategie-Modul Strategie-Möglichkeiten

1. Markfeld-Strategie

Markt-durchdringung

Markt-

entwicklung

Produkt-

entwicklung Diversifikation

2. Marktareal-Strategie

Lokal Regional National International

3. Kunden-Strategie

Massenmarkt-

Strategie

Segmentierungs-

Strategie

Undifferenziert Differenziert Mono-

segmentierung Multi-

segmentierung

4. Positionierungs-Strategie

Qualitäts-Strategie Preis-Mengen-Strategie

Tabelle 9: Strategie-Box

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schürmann 2011, S. 132)


- 78 -

7.4 Marketing-Mix

Auf Basis der erarbeiteten Marketingziele und -strategien, wird in den folgenden Kapiteln die

operative Umsetzung dieser strategischen Planung erarbeitet. Die Realisierung erfolgt anhand

von Marketinginstrumenten, die zusammen einen in sich einheitlichen Marketing-Mix ergeben.

In diesem letzten Teil des Marketingkonzeptes soll die Frage „Was müssen wir tun?“ beantwor-

tet werden. Der Marketing-Mix umfasst in dieser Arbeit neben den vier klassischen Bereichen

Leistungspolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Vertriebspolitik auch die Personalpoli-

tik. Dies resultiert aus der Gegebenheit, dass das Ostel ein Dienstleistungsunternehmen ist und

daher stark personalorientiert arbeitet. Darüber hinaus erfordert auch die Beschäftigung von

Behinderten eine nähere Betrachtung der Personalorganisation. Um eine optimale Positionie-

rung des Ostel zu garantieren, benötigt es sowohl Abstimmungen innerhalb einer Gruppe von

Marketinginstrumenten, als auch über die einzelnen Bereiche hinweg. In dieser Weise ist zu

berücksichtigen, dass aufgrund der gewählten Qualitätsstrategie die Produkt- und Kommunika-

tionsinstrumente im Vordergrund stehen und es ggf. einen zeitlichen Vorlauf einiger Instrumente

benötigt, um eine bestmögliche Wirkung auf dem Markt erzielen zu können (vgl. Henschel;

Gruner; von Freyberg 2013, S. 235 f.).

Im Folgenden wird auf die einzelnen Marketinginstrumente näher eingegangen. Dabei werden

Vorschläge, Ideen und Anregungen gegeben, wie die zuvor formulierten Ziele und Strategien

operationalisiert werden können.

7.4.1 Angebots- und Leistungspolitik

Die Angebots- und Leistungspolitik befasst sich mit der optimalen Ausgestaltung und Zusam-

menstellung der Angebote und Leistungen im Hotel (vgl. ebenda, S. 236; Wolf; Heckmann

2008, S. 183). Ein zentraler Schwerpunkt ist daher die Entwicklung neuer bzw. die Verbesse-

rung vorhandener Angebote und Leistungen in den Bereichen Beherbergung, Gastronomie und

Nebenleistungen. Eine weitere Aufgabe der Angebots- bzw. Leistungspolitik ist es, die Vorteile

des Standortes zu betonen und die Nachteile durch besonders attraktive Angebote auszuglei-

chen (vgl. Henschel; Gruner; von Freyberg 2013, S. 237). Die Ausgestaltung orientiert sich da-

bei an den zuvor herausgearbeiteten strategischen Geschäftsfeldern, den formulierten Zielen

und Strategien sowie den derzeitigen Kundenbedürfnissen, die in Kapitel 4.1 aufgezeigt wur-

den.

7.4.1.1 Beherbergungsbereich

Für den Innenbereich des Hotels wäre es denkbar, die Spielräume im Untergeschoss durch ein

Streichen der Wände oder das Aufstellen von Lichtquellen gemütlicher und heller auszugestal-

ten. Die Flure könnten durch unterschiedliche Bilder, die bspw. im Rahmen eines Kunstprojek-

tes im Hotel erarbeitet werden, freundlicher gestaltet werden und so gleichzeitig einen Bezug


- 79 -

zum Hotel darstellen. Die Mitteilungen auf der Informationstafel und dem Flat-Screen-Bildschirm

könnten durch besondere gastronomische Angebote wie Grillabende, Bankettmöglichkeiten

oder ggf. Themenbuffets und die Freizeitangebote des Hauses erweitert werden. Da beide In-

formationsquellen fast identische Informationen zeigen, könnten über den Flat-Screen-

Bildschirm insbesondere digitale Bilder und Videos wie bspw. ein Imagefilm über das Hotel oder

aktuelle Bilder aus der Region präsentiert werden. Angesichts der langen Öffnungszeiten der

Rezeption bis 22 Uhr, bestände die Möglichkeit die Anreisezeit von 19 Uhr auf 21 Uhr zu ver-

längern, um damit auch spät anreisenden Gästen entgegenzukommen.

Das nebenstehende Gebäude des Hotels, das ebenfalls über einige Gästezimmer, sanitäre

Anlagen und eine eigene Küche verfügt, könnte als Appartement für Familien angeboten wer-

den. Auf diese Weise könnte sich das Ostel auf die, in der Branche zunehmend größer werden-

de, Zielgruppe der Familien anpassen. Die Ausstattung ist dabei dementsprechend speziell auf

Familien auszurichten und sollte zusätzlich weitere Hochstühle, Wickelauflagen, Kinderbetten

und Toilettenaufsätze für Kinder beinhalten.

Um das Potenzial des weitläufigen Waldgeländes besser zu nutzen und als Besonderheit des

Ostel präsentieren zu können, könnten zusätzliche Sport- und Freizeitangebote wie bspw. ein

Klettergerüst, ein Trampolin, Parkbänke oder Hängematten bereitgestellt werden. Darüber hin-

aus wäre es denkbar, in Zusammenarbeit mit Gruppen der Lebenshilfe Bremervörde/Zeven

bspw. einen Barfußparcours und ein Baumhaus anzulegen. Auch vor dem Hintergrund, dass für

Kinder und Jugendliche die Qualität der Unterkunft und der Angebote von zentraler Bedeutung

bei der Wahl der Destination ist, müssen die nach der DIN EN 1176 Norm geforderten regel-

mäßigen Wartungsmaßnahmen der Spielgeräte durch eine externe Institution, wie bspw. den

„TÜV Nord Cert“, sowie ggf. Instandhaltungsmaßnahmen der Geräte durchgeführt werden (vgl.

TÜV Nord Cert GmbH o.J.). Um den Fahrradverleih weiterhin anbieten zu können, ist es auch

hier unumgänglich eine regelmäßige Wartung und Instandhaltung der einzelnen Fahrräder vor-

zunehmen.

7.4.1.2 Gastronomiebereich

Das Kundenversprechen, „frisch[e], gesund[e], vollwertig[e] [und] ausgewogen[e] [Speisen] (…)

aus regionalem, ländlichem (…) Anbau“ (Hotelprospekt Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH

o.J.) anzubieten, könnte durch eine größere Auswahl an frischem, regionalem Obst und Gemü-

se in den Frühstücks- und Abendbuffets noch besser erfüllt werden. Ferner wäre es denkbar,

ganztägig und im Preis inbegriffen saisonales Obst, bspw. in Kooperation mit einem regionalen

Anbieter zur Verfügung zu stellen. Da das Ostel im Vergleich zu den Benchmark-Hotels nur

eine geringe Vielfalt an speziellen gastronomischen Angeboten offeriert, die regelmäßig und

nicht nur auf Anfrage angeboten werden, ist dahingehend die Auswahl noch breiter und vielfäl-


- 80 -

tiger zu gestalten. So könnten wöchentliche Grillabende oder spezielle Themenbuffets wie

bspw. ein italienisches Abendbuffet in den Speiseplan integriert werden. Weiterhin sollte es die

Möglichkeit geben, an Stelle eines Mittagessens ein Lunchpaket zu erhalten, um so Gästen, die

bspw. einen Tagesausflug unternehmen möchten, entgegenzukommen. Da die Lebensmittel

zum Teil aus biologisch kontrolliertem Anbau stammen, könnte eine Zertifizierung nach dem

BIO-Siegel für einige Speisen in Betracht gezogen werden. Dadurch kann zum einen dem Gast

mehr Transparenz in diesem Prozess gegeben und zum anderen der Standard des Hauses

angehoben werden. Um dem Gast mehr Überblick über die Speisen des Buffets zu geben, sind

die bereits vorhandenen Fähnchen mit der jeweiligen Bezeichnung sichtbarer zu platzieren. Die

Möglichkeit Bankette im Ostel durchzuführen, sollte weiterhin beibehalten und bspw. durch In-

tegration in Pauschalangebote verstärkt positioniert werden. Auch die Ausgestaltung von Kin-

dergeburtstagen sowie die wöchentliche Belieferung von Kindergärten und Schulen mit Mit-

tagsmenüs sollten als weiteres Standbein erhalten bleiben. Einzelne Maßnahmen bezüglich

einer intensiveren Marktdurchdringung mit den Zusatzthemen Bankette und Catering werden im

Rahmen der Kommunikationspolitik näher aufgeführt.

7.4.1.3 Nebenleistungsbereich

Da sich ein Hotel insbesondere über den Nebenleistungsbereich gegenüber den Wettbewer-

bern differenziert, gilt es in diesem Bereich Angebote in Bezug auf die strategischen Geschäfts-

felder auszuarbeiten. Auf diese Weise sollen die Stärken des Ostel präsentiert und Anreize für

potenzielle Gäste geschaffen werden. Folglich sind die Angebote primär auf die Gästegruppen

auszurichten, die zum einen eine hohe Übereinstimmung mit den strategischen Geschäftsfel-

dern aufweisen und zum anderen bislang nur einen geringen Teil aller Übernachtungen ausma-

chen. In Anbetracht der sinkenden Nachfrage nach Kinder- und Jugendreisen und insbesonde-

re Klassenfahrten, ist es wichtig, dass sich das Ostel nicht, wie bisher nur auf die jungen Gäste,

sondern zusätzlich auch auf andere Zielgruppen fokussiert. In den folgenden Kapiteln sollen

daher neben der Entwicklung zielgruppenspezifischer Pauschalangebote für die Bereiche Se-

minare und Freizeit auch Vorschläge für thematische Seminarprogramme in Kooperation mit

externen Partnern gegeben werden.

7.4.1.3.1 Thematische Seminarprogramme

Um das Potenzial der für Seminare geeigneten Infrastruktur des Ostel besser zu nutzen, wäre

es sinnvoll, zusätzlich zu der bisherigen Bereitstellung der Seminarräume für einzelne Gruppen,

auch regelmäßig thematische Seminarprogramme im Ostel stattfinden zu lassen. Auf diese

Weise könnte sich das Ostel als Seminarunterkunft besser positionieren und folglich auch bei

den entsprechenden Gästegruppen bekannter werden. Gleichzeitig wäre dadurch eine konstan-

tere Auslastung der Seminarräume und ggf. auch der Gästezimmer gegeben. Zudem haben


- 81 -

Seminarprogramme meist den Vorteil, auch in den kalten Monaten stattfinden zu können, was

eine Erhöhung der bisher geringen Auslastung in den Monaten November bis April zur Folge

haben könnte.

In gleicher Weise wie das bisher durchgeführte Seminar zum Assistenten für Umweltschutz,

könnten daher, ebenfalls in Zusammenarbeit mit externen Partnern, regelmäßige Seminare

oder Kurse bspw. zum Thema Inklusion angeboten werden. Darüber hinaus könnten Fortbil-

dungen für Mitarbeiter und Führungskräfte sozialer Einrichtungen oder mittelständischer Unter-

nehmen in den Räumen des Ostel angeboten werden. Diese Angebote könnten somit regelmä-

ßig für die Öffentlichkeit, jeweils mit einer Maximalteilnehmerzahl, offeriert werden. Hierzu

müssten externe Partner aus verschiedenen Themenbereichen gewonnen werden. Denkbar

wäre eine Kooperation mit dem Bildungswerk der Niedersächsischen Wirtschaft (vgl. Bildungs-

werk der Niedersächsischen Wirtschaft gemeinnützige GmbH o.J.), der Volkshochschule Bre-

mervörde (vgl. Elbe-Weser-Akademie 2014), der Lebenshilfe Bremervörde/Zeven oder dem

Tandem Verein, der sich u.a. mit der sozialen Teilhabe beschäftigt (vgl. Tandem e.V. 2015).

Diese Partner könnten jeweils regelmäßig ihre Seminare in den Räumlichkeiten des Ostel ver-

anstalten. Die Organisation und Kommunikation der Seminare wäre Aufgabe des jeweiligen

Partners. Das Ostel würde lediglich die Räumlichkeiten sowie ggf. die Unterkunft und die Ver-

pflegung zur Verfügung stellen und die Anmeldungen der Teilnehmer koordinieren.

7.4.1.3.2 Pauschalangebote

In Anbetracht der steigenden Nachfrage nach All-inclusive-Angeboten und der Entwicklung,

dass Unterkunftsanbieter zunehmend als Programmanbieter fungieren sollen, ist es sinnvoll,

zusätzlich zu den bereits verfügbaren, neue zielgruppenspezifische Pauschalangebote zu offe-

rieren. Zudem können in den Pauschalen bereits vorhandene Angebote mit neuen Angeboten

verknüpft und dadurch die Besonderheiten des Ostel besser positioniert werden. Die nachfol-

genden Vorschläge stehen in Bezug zu den strategischen Geschäftsfeldern, den entwickelten

Strategien und Zielen sowie den derzeitigen Kundenbedürfnissen, die in Kapitel 4.1 aufgezeigt

wurden. Vor der Gestaltung verschiedener Pauschalangebote steht die Überlegung, welches

Gästesegment mit dem jeweiligen Angebot angesprochen werden soll (vgl. Bieger; Beritelli

2013, S. 226). Da die Gästegruppen bereits den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern zu-

geordnet wurden, sind die beiden nachfolgenden Kapitel in die verschiedenen Gästegruppen

(Familien, Kinder und Jugendliche, Schulklassen, Jugendliche und junge Erwachsene mit Be-

hinderung, Vereine/ Betriebe/ sonstige Gruppen und Radtouristen) unterteilt.

Pauschalangebote setzen sich dabei aus mindestens zwei Produktelementen von Übernach-

tung, Verpflegung, Freizeitmöglichkeiten und ggf. auch Transport zusammen. Das zusammen-

gestellte Paket der verschiedenen Leistungen wird dann zu einem Gesamtpreis angeboten. Die


- 82 -

Gestaltung von Pauschalangeboten dient zum einen der Angebotserweiterung und zum ande-

ren können dadurch attraktive Preise offeriert und auf diese Weise die Anzahl der Gäste erhöht

werden. Zusätzlich dienen diese Packages dazu, die Angebote und Besonderheiten des Hotels

besser zu positionieren und damit den Gast bei der Gestaltung seines eigenen Angebotes zu

inspirieren (vgl. ebenda, S. 226).

In den beiden nachfolgenden Kapiteln sollen einige Ideen und Anregungen gegeben werden,

wie mögliche Pauschalangebote in den Bereichen Seminare und Freizeit aussehen könnten.

7.4.1.3.2.1 Seminarpauschalen

Nachfolgend sollen Möglichkeiten für neue und umfangreichere Pauschalen für Seminargrup-

pen aufgezeigt werden. Bisher wurden lediglich Getränkepauschalen inkl. Snacks für Halb- und

Ganztagesseminare, Imbisse am Vormittag, Nachmittag und Abend sowie zusätzliche Mittags-

menüs angeboten. Die einzelnen Elemente wurden jedoch nicht zusammengefasst. An dieser

Stelle sollen daher umfangreiche Seminarpauschalen entwickelt werden, die neben den Ge-

tränkepauschalen, den Imbissen und dem Mittagesmenü auch die Seminarraummiete und die

Kosten für die Grundtechnik beinhalten. Wie bereits bei den Getränkepauschalen könnten auch

hier sowohl Pauschalen für Halbtages-, als auch für Ganztagesseminare angeboten werden.

Auch die bereits vorhandene Unterteilung in die Pauschalen „Standard“ und „Premium“ ist bei

der Entwicklung der Seminarpauschalen beizubehalten. Für mehrtägige Seminare könnten zu-

sätzlich eine bzw. mehrere Übernachtungen im Mehrbettzimmer angeboten werden. Die Preise

pro Pauschale sind dabei jeweils für eine Person zu kalkulieren.

Nachfolgend werden drei Vorschläge zu den oben genannten Hinweisen vorgestellt. Dabei soll-

te den Gästen eine individuelle Zusammenstellung der einzelnen Leistungen ermöglicht wer-

den. Seminarpauschalen bieten auf diese Weise einen Freiraum für die eigenen Wünsche des

Gastes, dienen aber auch als Anreiz durch die damit einhergehenden preislichen Vergünsti-

gungen.

Pauschale „Halbtagesseminar - Standard bzw. Premium“

Zielgruppe: Betriebe, Vereine, sonstige Gruppen

Leistungen:

Seminarraummiete & Grundtechnik im Hauptraum

Tafelwasser sowie ggf. Softgetränke und Heißgetränke im Seminarraum (je nach Pauschale Standard oder Premium)

Kaffeepause am Vormittag (Joghurt, Früchtekorb, Brötchen)

Mittagessen (Dreigangmenü am Buffet)

Abbildung 18: Pauschale „Halbtagesseminar - Standard bzw. Premium"



- 83 -

Pauschale „Ganztagesseminar - Standard bzw. Premium“


Leistungen:





Kaffeepause am Vormittag (Joghurt, Früchtekorb, Kuchen)

Abbildung 19: Pauschale „Ganztagesseminar - Standard bzw. Premium"


Pauschale „Mehrtägiges Seminar - Standard bzw. Premium“


Leistungen:

Übernachtung im Mehrbettzimmer inkl. Frühstück





Kaffeepause am Vormittag (Joghurt, Früchtekorb, Kuchen)

Auswahl am Abendbuffet oder Bankettabendessen*

*mit Tischservice; Menü muss im Vorfeld mit der Küchenleitung ausgewählt werden; Preis ist nicht in der Pauschale enthalten

Abbildung 20: Pauschale „Mehrtägiges Seminar - Standard bzw. Premium"


7.4.1.3.2.2 Freizeitpauschalen

Neben den Pauschalangeboten für Seminare könnten zusätzlich eigene, vom Ostel organisier-

te, Freizeitpauschalen entwickelt werden. Der Begriff „Freizeit“ bezieht sich in diesem Zusam-

menhang auf die, neben den Seminaren, definierten strategischen Geschäftsfelder, die in den

Pauschalen zum Teil in Kombination miteinander auftreten. Dabei gilt es, insbesondere Ange-

bote für die Gästegruppen zu entwickeln, die zum einen eine hohe Übereinstimmung mit den

strategischen Geschäftsfeldern aufweisen und zum anderen bislang nur einen geringen Teil

aller Übernachtungen ausmachen. Weiter ist es sinnvoll, die Angebote zeitlich verstärkt auf das

Wochenende zu legen, da dies im Vergleich zu den Wochentagen bislang weniger ausgelastet

ist. Da das Ostel aufgrund der Mehrbettzimmer vor allem auf Gruppen ausgerichtet ist, sollten

sich die Angebote auch primär auf Gruppen beziehen. Es ist nicht allein das Ostel, das mit sei-

ner grundlegenden Ausrichtung auf Aktivitäten in der Natur fokussiert ist. Wie die Analyse des

Reiseverhaltens der Gästegruppen zeigt, werden genau diese Angebote von Kindern, Jugendli-


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chen, Familien, Menschen mit Beeinträchtigung und Radtouristen im Urlaub zunehmend bevor-

zugt. Vor diesem Hintergrund sollten die Pauschalen, neben der Berücksichtigung der anderen

strategischen Geschäftsfelder, vor allem in Bezug zur Natur stehen. Auch die zentrale Lage des

Ostel im Elbe-Weser-Gebiet soll, durch das Angebot von Tagesausflügen in nahegelegene

Städte, die maximal 1,5 Stunden entfernt liegen, bei der Erstellung der Freizeitpauschalen eine

wesentliche Rolle spielen.

Unter Berücksichtigung der zuvor gegebenen Hinweise werden nachfolgend einige Vorschläge

für Freizeitpauschalen, unterteilt in die jeweiligen Gästegruppen, aufgezeigt.

Familien

Da Familien vermehrt Urlaub in Jugendunterkünften machen, gilt es einige Vorschläge für fami-

liengeeignete Angebote zu entwickeln, um diese Gruppe verstärkt als Gäste gewinnen zu kön-

nen. Hierbei muss berücksichtigt werden, dass Familien oft mit Großeltern als Unterstützung

oder als alleinige Begleitung der Kinder reisen. In diesem Zuge empfiehlt es sich die Angebote

sowohl auf Familien als auch auf Großeltern auszurichten. Darüber hinaus sollten die Angebo-

te, vor allem für Großeltern und ggf. auch für Familien mit Kleinkindern, einen Hinweis auf die

barrierefreie Ausstattung des Ostel enthalten.

Es empfiehlt sich, die einzigartige Landschaft mit seinen Gewässern zu nutzen, und ein Angel-

bzw. ein Kanu-Wochenende zu offerieren. Für das Angel-Wochenende sollte eine Maximalan-

zahl an Teilnehmern festgelegt werden, um eine bestmögliche Durchführung garantieren zu

können. Zu beachten ist, dass die Teilnehmer im Besitz eines Fischereierlaubnisscheins sein

müssen, da das Angeln laut dem Tierschutzgesetz ohne diese Erlaubnis strafbar ist. Da dieser

Schein erst ab einem Alter von 14 Jahren erworben werden kann, richtet sich das Angebot

dementsprechend an Eltern bzw. Großeltern mit Kindern ab 14 Jahren (vgl. E-Mail vom

24.03.2015 von Herrn Jachomwski, Anhang L). Denkbar wäre es auch, einen Kurs über mehre-

re Wochenenden anzubieten, in dem dieser Schein erworben werden kann. Naheliegend wäre

hier bspw. die Zusammenarbeit mit dem Fischersportverein Bremervörde, der einen Angel-Kurs

im Rahmen von 30 Ausbildungsstunden durchführt. Zu beachten ist allerdings, dass aufgrund

von Kostengründen, eine Mindestteilnehmerzahl von 44 Personen erforderlich ist.

Das Kanu-Wochenende könnte hingegen bereits für Kinder ab ca. 6 Jahren mit ihren Eltern

oder Großeltern in Frage kommen. Die Kanufahrt könnte in Kooperation mit dem Anbieter „Ka-

nuwelt“ angeboten werden. Während der Transport der Kanus im Angebotspreis inbegriffen ist,

müssten der Bustransfer zur Einstiegsstelle sowie die Abholung der Gäste separat vom Ostel

organisiert werden (vgl. Telefonat vom 23.03.2015 mit Frau Meinke von Kanuwelt). Es wäre

denkbar, das Angebot jeweils von April bis Oktober zu offerieren, um so eine Kaffeepause im


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„Landfrauen-Café Eitzmühlen“ als Endstation einplanen zu können (vgl. Landfrauenverein Sel-

singen o.J.).

Im Folgenden sollen zwei Vorschläge für die Inklusivleistungen bzw. die Programmgestaltung

dieser beiden Wochenendangebote aufgezeigt werden.

Pauschale „Angel-Wochenende“*

Zielgruppe: Eltern bzw. Großeltern mit Kindern ab 14 Jahren

Leistungen:

2 Übernachtungen im Mehrbettzimmer mit Vollpension

Angelschein für zwei Tage

Fahrradverleih

Programm:

1. Tag: Ankunft im Ostel, Abendessen, Nachtangeln am Vörder See

2. Tag: Frühstück, Fahrradtour zu den Angelorten in Bremervörde, Angeln vor Ort (inkl. Lunchpaket), gemeinsame Zubereitung der gefangenen Fische (ggf. am Lagerfeuer)

3. Tag: Frühstück, Eintritt in den Natur- und Erlebnispark Bremervörde, Mittagessen, Abreise am frühen Nachmittag

*die Teilnehmer müssen im Besitz eines Fischereierlaubnisscheins sein; Angel und Zubehör sind nicht enthalten

Abbildung 21: Pauschale „Angel-Wochenende"


Pauschale „Kanu-Wochenende“

Zielgruppe: Eltern bzw. Großeltern mit Kindern ab ca. 6 Jahren

Leistungen:


Fahrradverleih

Kanuverleih

Programm:

1.Tag: Ankunft im Ostel, Abendessen

2. Tag: Frühstück, Bustransfer zur Einstiegsstelle, Kanutour (inkl. Lunchpaket), Besuch im Landfrauen-Café Eitzmühlen, Bustransfer zum Ostel, Grillen am Lagerfeuer im Ostel

3. Tag: Frühstück, Eintritt in den Natur- und Erlebnispark Bremervörde, Mittagessen, Abreise am frühen Nachmittag

Abbildung 22: Pauschale „Kanu-Wochenende"


Für einen längeren Aufenthalt könnten Pauschalen mit insgesamt vier Übernachtungen inkl.

Voll- bzw. Halbpension und der Auswahl von vier Programmbausteinen angeboten werden. Die

Preise richten sich entsprechend nach der Auswahl der jeweiligen Programmbausteine. Fol-

gende Bausteine könnten hierbei zur Auswahl gestellt werden:


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Programmbausteine „Familienurlaub“

Familienbad Delphino

Natur- und Erlebnispark Bremervörde

NABU Umweltpyramide

Fahrradtour in der Region um Bremervörde

Kanufahrt auf der Oste

Besuch des Trinkwasserparks in Bremervörde-Minstedt

Fahrt mit dem Moorexpress

Tagesausflug ins Klimahaus Bremerhaven

Tagesausflug nach Bremen, Hamburg, Bremerhaven, Stade oder Cuxhaven

Abbildung 23: Programmbausteine „Familienurlaub"


Für den Programmbaustein „Fahrradtour in der Region um Bremervörde“ könnten einige regio-

nale kurze Radrouten rund um Bremervörde entlang der Oste bis zu einem touristischen End-

ziel wie bspw. dem „Landfrauen-Café Eitzmühlen“ ausgewählt werden. Um die Radtour nicht zu

lang zu gestalten, könnte ein Rücktransport zum Ostel durch den eigenen Gepäck- und Perso-

nentransfer angeboten werden. Die Organisation der einzelnen Programmbausteine müsste

jeweils in Zusammenarbeit mit den einzelnen Leistungsträgern wie bspw. dem Natur- und Er-

lebnispark, dem Trinkwasserpark, dem Moorexpress, dem Klimahaus, dem Kanuvermieter „Ka-

nuwelt“ und dem regionalen Verkehrsverbund stattfinden.

Kinder und Jugendliche

Um der jungen Gästegruppe neben den Klassenfahrten zusätzliche Angebote zu bieten, könn-

ten Freizeiten für Kinder und Jugendliche in den Schulferien angeboten werden. Die Nachfrage

dieser Zielgruppe nach touristischen Angeboten mit Bildung steigt zunehmend. Zudem gehören

neben der Gemeinschaft mit Gleichaltrigen, dem Spaß und dem Reiz, etwas Neues zu erleben,

meist auch Angebote in der Natur für diese jungen Gäste zu einem gelungenen Urlaub dazu.

Vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich, das Erleben der Natur und die gemeinsamen Aktivi-

täten in den Mittelpunkt dieser Freizeiten zu stellen. Zu beachten ist allerdings, dass diese Frei-

zeiten eine durchgehende Betreuung der Kinder und Jugendlichen durch mehrere Aufsichtsper-

sonen erfordern. Diese sollten eine pädagogische Ausbildung vorweisen und könnten durch

Ausschreibungen der Stadt Bremervörde gewonnen werden.

Dementsprechend könnten sich das Programm bzw. die Leistungen an nachfolgendem Vor-

schlag orientieren.


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Pauschale „Kinder- und Jugendfreizeit - Natur & Erlebnis pur“

Zielgruppe: Kinder und Jugendliche ab ca. 10 Jahren

Leistungen:


Kanuverleih

Geocaching-Tour

Bustransfer

Film- bzw. Discoabend im Ostel

Programm:

1. Tag: Ankunft im Ostel, Besuch des Trinkwasserlehrpfades in Bremervörde-Minstedt, Abendessen

2. Tag: Frühstück, Tagesausflug nach Bremen, Hamburg, Bremerhaven, Stade oder Cuxhaven (inkl. Lunchpaket), Grillen am Lagerfeuer im Ostel

3. Tag: Frühstück, Kanufahrt (inkl. Lunchpaket), Abendessen, Filmabend

4. Tag: Frühstück, Geocaching-Tour (inkl. Lunchpaket), Abendessen, Discoabend

5. Tag: Frühstück, Abreise am frühen Mittag

Abbildung 24: Pauschale „Kinder- und Jugendfreizeit - Natur & Erlebnis pur"


Schulklassen

Wie bereits bei der Zielgruppe der Kinder und Jugendlichen erwähnt, werden vermehrt touristi-

sche Angebote in Verbindung mit dem Thema Bildung nachgefragt. Besonders für Klassenfahr-

ten könnte ein Trend in erlebnispädagogischen Programmen und Themen zum Umweltschutz

liegen. Zudem ist der steigende Qualitätsanspruch an die Programmangebote, deren Sicherheit

und altersgerechte Zusammenstellung hierbei zu berücksichtigen. In Anbetracht dieser Nach-

fragetrends sind die angebotenen Programme für Klassenfahrten, die nicht nur einem pädago-

gischen Konzept zu Grunde liegen, sondern auch Umweltthemen behandeln, bereits gut aus-

gebaut. Zudem werden diese Programme stark nachgefragt und von ca. 70% aller Schulklas-

sen, die im Ostel zu Gast sind, gebucht. Infolgedessen sollten die Programme weiterhin beste-

hen bleiben, könnten jedoch um Programmbausteine wie erlebnispädagogische Trainings mit

dem Partner „Erlebnis & Training“, Geocaching-Touren, Kanufahrten oder Tagesausflüge in

nahegelegene Städte erweitert werden.

Jugendliche und junge Erwachsene mit Behinderung

Die betreuten Freizeiten und die Seminare zum Assistenten für Umweltschutz für Menschen mit

Behinderung sollten weiterhin in gleicher Weise angeboten werden. Um die Auslastung im Mo-

nat Dezember zu erhöhen, könnte, in Absprache mit dem Reiseveranstalter „YAT Reisen“, eine

betreute Silvesterfreizeit angeboten werden. Die Ausgestaltung könnte sich dabei an den bishe-

rigen betreuten Freizeiten orientieren und ggf. ein Silvestermenü und einen Neujahrsbrunch

beinhalten.


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Vereine, Betriebe und sonstige Gruppen

Neben Schulklassen stellen besonders Vereine, Betriebe und sonstige Gruppen ein großes

Potenzial für das Ostel dar, welches bislang noch nicht genügend ausgeschöpft wurde. Es gilt,

diese große Zielgruppe, zu denen bspw. mittelständische Betriebe, soziale Einrichtungen,

Sport- und Musikvereine oder auch kirchliche Gruppen gehören, durch besondere Pauschalan-

gebote anzusprechen.

Um Teamfähigkeit, Kooperation, Kommunikation und Vertrauen in den einzelnen Gruppen zu

stärken, würde es sich anbieten, Outdoor- und erlebnispädagogische Trainings in die Pauscha-

langebote zu integrieren. Zusätzlich sollten gemeinsame Aktivitäten und das Genießen im Mit-

telpunkt der Angebote stehen. Um die zentrale Lage und die Natur- und Wasserlandschaft auch

hier aufzugreifen, könnten die gemeinsamen Aktivitäten neben Tagesausflügen in nahegelege-

ne Städte auch Programme in der Natur beinhalten. Zur Förderung des gemeinsamen Genie-

ßens und um das Zusatzthema Bankette zu stärken, könnte zudem ein Bankettabend in die

Pauschalangebote integriert werden.

Unter Berücksichtigung der genannten Aspekte wird im Folgenden ein Programmvorschlag

hierzu aufgezeigt. Dieser könnte durch das Austauschen einzelner Programmbausteine oder

die Verlängerung der Aufenthaltsdauer auf die jeweiligen Bedürfnisse der einzelnen Gästegrup-

pen angepasst werden. Denkbar wäre es auch, dieses Angebot durch zusätzliche Programm-

bausteine zu erweitern und als Auszubildenden-Training anzubieten.

Pauschale „Ausflug ins Grüne“


Leistungen:


Bustransfer oder Geocaching-Tour

Outdoor- bzw. erlebnispädagogisches Training

Programm:

1. Tag: Ankunft im Ostel, Grillabend am Lagerfeuer, Outdoor- bzw. erlebnispädagogisches Training Nr. 1

2. Tag: Frühstück, Tagesausflug nach Bremen, Hamburg, Bremerhaven, Stade oder Cuxhaven oder Geocaching-Tour (inkl. Lunchpaket), Auswahl am Abendbuffet oder Bankett-abendessen*

3. Tag: Frühstück, Outdoor- bzw. erlebnispädagogisches Training Nr. 2, Abreise am frühen Mittag

*mit Tischservice; Menü muss im Vorfeld mit der Küchenleitung ausgewählt werden; Preis ist nicht in der Pauschale enthalten

Abbildung 25: Pauschale „Ausflug ins Grüne"



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Radtouristen

Ungeachtet dessen, dass diese Zielgruppe die wenigsten Übereinstimmungen mit den strategi-

schen Geschäftsfeldern aufweist und trotz einiger Bemühungen nur vereinzelt zu Gast im Ostel

ist, gilt es, die Radtouristen weiterhin als Gästegruppe zu fokussieren. Hierfür spricht sowohl die

steigende Beliebtheit des Fahrradtourismus, die Auszeichnung des Ostel als „bett & bike“ Hotel,

als auch die Flusslandschaft der Region, die bei der Zielgruppe besonders beliebt ist. Zudem

bietet Bremervörde mit ihrer günstigen geografischen Lage als Ausgangs- bzw. Endpunkt eini-

ger überregionaler Radwege wie bspw. der Deutsche Fährstraße oder dem Oste-Radweg opti-

male Übernachtungsmöglichkeiten. Durch Entwicklung spezieller Pauschalangebote könnten

die Radtouristen, die meistens problemlos in Mehrbettzimmern übernachten, angesprochen und

so möglicherweise vermehrt als Gäste gewonnen werden. Nachfolgend wird je ein Vorschlag

für das Ostel als Ausgangs- bzw. Endpunkt einer Radroute gegeben. Im Blick auf die überregi-

onalen Routen, sind diese Angebote besonders an Radtouristen gerichtet, die mehrtägige Stre-

cken fahren möchten. Bei der Entwicklung der Pauschalangebote ist es zudem notwendig, auf

die besonderen Bedürfnisse der Zielgruppe einzugehen.

Pauschale „Das Ostel als Ausgangspunkt Ihrer Radtour“

Zielgruppe: Radtouristen für mehrtägige, überregionale Touren

Leistungen:

1 Übernachtung im Mehrbettzimmer mit ausgiebigem Frühstück

1 umfangreiches Lunchpaket

Fahrradunterstellplatz

Trockenmöglichkeit für Ihre Ausrüstung

Werkzeug für notwendige Fahrradreparaturen

Radwanderkarte für Ihren Radweg

Informationen zu Ihren nächsten Unterkünften auf der Strecke

Abbildung 26: Pauschale „Das Ostel als Ausgangspunkt Ihrer Radtour"


Pauschale „Das Ostel als Endpunkt Ihrer Radtour“

Zielgruppe: Radtouristen für mehrtägige, überregionale Touren

Leistungen:

2 bis 3 Übernachtungen im Mehrbettzimmer mit Halb- oder Vollpension

Fahrradunterstellplatz

Trockenmöglichkeit für Ihre Ausrüstung

Werkzeug für notwendige Fahrradreparaturen

Eintritt in den Natur- und Erlebnispark Bremervörde oder in das Familienbad Delphino

Abbildung 27: Pauschale „Das Ostel als Endpunkt Ihrer Radtour“



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Die einzelnen Programmbausteine der aufgeführten Vorschläge für Pauschalangebote müssten

in Kooperation mit den einzelnen Leistungsträgern wie bspw. dem Partner „Erlebnis & Training“,

dem Natur- und Erlebnispark, dem Kanuvermieter „Kanuwelt“ und einem Busunternehmen oder

dem regionalen Verkehrsverbund vereinbart werden. Allgemein sollten die Gäste die Möglich-

keit haben, neben den kompletten Pauschalangeboten auch die einzelnen Teilleistungen zu

buchen.

7.4.2 Preispolitik

Die Preispolitik beschäftigt sich mit der Frage, zu welchen Bedingungen die Unternehmensleis-

tungen am Markt angeboten werden. In der vorliegenden Arbeit sollen Handlungsmaßnahmen

hinsichtlich der strategischen und taktischen Preisbildung sowie der Preiskonditionen entwickelt

werden. Während sich die strategische Preispolitik mit der Festsetzung langfristiger Preise be-

schäftigt, werden bei der taktischen Preispolitik kurzfristige Preise bestimmt, um so die Nach-

frage zu steuern und eine gleichmäßige Kapazitätsauslastung zu erreichen. Darüber hinaus

befasst sich die Konditionenpolitik mit bestimmten Preisnachlässen und legt die Zahlungsab-

wicklung fest (vgl. Henschel; Gruner; von Freyberg 2013, S. 239 ff.). Hinsichtlich der taktischen

Preisbildung wird in der vorliegenden Arbeit lediglich auf die verschiedenen preislichen Diffe-

renzierungen eingegangen. Die Handlungsmaßnahmen orientieren sich dabei neben den Er-

kenntnissen aus der SWOT-Analyse auch an den formulierten Zielen und Strategien.

7.4.2.1 Strategische Preispolitik

Um positive Jahresergebnisse zu erzielen und auf diese Weise den Fortbestand des Unter-

nehmens zu sichern und langfristig eine Selbstfinanzierung zu erreichen, sollte zusätzlich zur

Steigerung der Übernachtungszahlen, wozu bereits Handlungsmaßnahmen innerhalb der An-

gebots- und Leistungspolitik gegeben wurden, eine Anpassung der Preise stattfinden.

Wie die Analyse in Kapitel 4.3 zeigt, wird unter Berücksichtigung der Jahresergebnisse und der

jährlichen Übernachtungszahlen ein Verlust pro Übernachtung erzielt. Demzufolge wäre eine

Preissteigerung sinnvoll. Dadurch könnte der Gewinn pro Übernachtung gesteigert werden.

Grundsätzlich muss bei der Entscheidung über die Anpassung der Preise auch ein möglicher

Verlust von Gästen beachtet werden, da diese ggf. aufgrund einer Preiserhöhung zur Konkur-

renz abwandern. Jedoch sind in der durchgeführten Preisanalyse in Kapitel 3.4.1 keine direkten

negativen Auswirkungen der Preissteigerungen auf die Übernachtungszahlen der letzten fünf

Jahre zu erkennen. Hingegen könnten bei einer Preissenkung ggf. mehr Kunden gewonnen

werden. Allerdings würde sich dadurch auch der erzielte Gewinn pro Übernachtung verringern.

Im Rahmen dieser Arbeit konnten keine Informationen zu Logisumsätzen und den betrieblichen

Kosten im Bereich der Beherbergung gewonnen werden. Daher können an dieser Stelle ledig-

lich Vermutungen angestellt, jedoch keine konkreten Handlungsempfehlungen gegeben wer-


- 91 -

den. Es wird daher empfohlen, in einem weiteren Schritt die betriebliche Kosten- und Umsatzsi-

tuation im Logisbereich und damit den Verlust- bzw. Gewinnbetrag pro Übernachtung detailliert

zu analysieren und dementsprechend die bisherigen Preise anzupassen. Neben der betriebli-

chen Kostensituation sind bei dieser preispolitischen Entscheidung auch die Zahlungsbereit-

schaft der Gästegruppen, die angesprochene Gewinnung bzw. der Verlust von Gästen sowie

das Preisniveau der Konkurrenzbetriebe zu berücksichtigen (vgl. Henschel; Gruner; von Frey-

berg 2013, S. 240 ff.).

Zur Vollständigkeit der Handlungsempfehlungen für die strategische Preispolitik werden an die-

ser Stelle Empfehlungen zur Präsentation der Preise gegeben. Es muss darauf geachtet wer-

den, dass, nicht wie bisher eine Vielzahl, sondern lediglich ca. drei bis vier unterschiedliche

Preisendungen vorhanden sind. Darüber hinaus gilt es die Formulierungen der Preisbezeich-

nungen einheitlich zu gestalten. Hierbei ist es empfehlenswert, die Bezeichnungen jeweils aus-

zuschreiben, also bspw. „Halbpension mit Frühstück“ anstatt nur „Halbpension“ oder „HP“. Zu-

dem sollte die bisherige Bezeichnung der Altersgruppe der ab 6-Jährigen durch „6 bis 17 Jahre“

ersetzt werden, um diese so eindeutig zu definieren. Um die Preise nach außen hin klar und

strukturiert zu kommunizieren, ist es hilfreich, die Preise in allen relevanten Medien, also sowohl

in dem Hotelprospekt, den Informationsflyern, als auch auf der Webseite und den Informations-

und Buchungsportalen, vollständig anzugeben. So sind die in dem Hotelprospekt erwähnten

Verpflegungspreise und die zusätzlichen Angaben zu den Rabattkonditionen und Preisdifferen-

zierungen für Familien und Gruppen auch auf der Webseite und den Informations- und Bu-

chungsportalen zu nennen. Darüber hinaus sind sowohl die Preise für Seminare als auch für

Klassenfahrten nicht nur auf der Webseite, sondern auch in dem Hotelprospekt, den Informa-

tionsflyern und den Informations- und Buchungsportalen anzugeben.

7.4.2.2 Taktische Preispolitik

Wie bereits zuvor erwähnt, beschränkt sich die taktische Preispolitik in dieser Arbeit lediglich

auf das Instrument der Preisdifferenzierung. Die bereits vorhandenen preislichen Differenzie-

rungen hinsichtlich der Zeit, der Personen und des Umsatzes sprechen besonders Gruppen,

Familien, Kinder und Jugendliche sowie Seminargäste an und sollten daher weiterhin beibehal-

ten werden. Zur Optimierung der Auslastung sowie zur Gewinnung zusätzlicher Gäste sollen an

dieser Stelle einige der vorhandenen Differenzierungsverfahren angepasst und zusätzliche Dif-

ferenzierungen entwickelt werden.

Unter Berücksichtigung der in Kapitel 4.1.1 aufgezeigten Bettenauslastung sind zunächst Ände-

rungen hinsichtlich der Saisonzeiträume vorzunehmen, um so die Preise bestmöglich an die

zeitlichen Schwankungen der Nachfrage anzupassen. Da die Auslastung im November in den

letzten drei Jahren nicht, wie in der Saison A festgelegt, gering, sondern eher mittelmäßig war,


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könnte, in Abstimmung mit den täglichen Übernachtungszahlen im November bspw. die erste

Monatshälfte in den Zeitraum der Saison B aufgenommen werden. Nach einer möglichen An-

passung würden die Zeiträume, wie in Tabelle 10 mit roter Umrandung dargestellt, entspre-

chend anders lauten. Trotz der allgemein geringen Auslastung im Dezember, sollten für den

Zeitraum vom 30.12 bis 01.01 weiterhin die Preise der Saison C gelten, da davon auszugehen

ist, dass hier (über Silvester) vermehrt Gäste kommen und bspw. betreute Freizeiten stattfinden

werden.

Saison Zeitraum

Saison A (geringste Auslastung) 02.01. – 01.03.15/ 15.11. – 29.12.15

Saison B (mittlere Auslastung) 02.03. – 17.05.15/ 28.09 – 14.11.15

Saison C (höchste Auslastung) 18.05. – 27.09.15/ 30.12. – 01.01.16

Tabelle 10: Änderung der Saisonzeiträume

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.d)

Darüber hinaus könnten die Preisdifferenzierungen nach Anzahl der in Anspruch genommenen

Übernachtungen, nicht nur in Kombination mit der Vollpension, sondern auch mit Frühstück

oder Halbpension angeboten werden. Weiterhin wäre es sinnvoll, aufgrund der durchschnittli-

chen Aufenthaltsdauer von ca. zwei bis drei Tagen, zusätzlich zu der bereits vorhandenen

Preisreduktion ab vier Übernachtungen, eine weitere Abstufung ab zwei Übernachtungen einzu-

führen. Auch ist für eine einheitliche Präsentation der Freiplätze, nicht wie bisher eine unter-

schiedliche, sondern eine jeweils für alle Gästegruppen identische Teilnehmerzahl, ab welcher

ein Freiplatz zur Verfügung gestellt wird, festzulegen. Da keinerlei Informationen zu dem im

Ostel durchgeführten Schema zur Berechnung der Preisdifferenzierungen gewonnen werden

konnten, können diesbezüglich keine klaren Handlungsempfehlungen gegeben werden. Jedoch

ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass die unterschiedlichen Preise nicht beliebig, sondern nach

einem einheitlichen Berechnungsschema kalkuliert werden müssen. Damit soll garantiert wer-

den, dass mit den geplanten Preisdifferenzierungen bei erwarteter Belegung mindestens der

notwendige durchschnittliche Preis erreicht wird (vgl. Hänssler 2011, S. 323).

7.4.2.3 Konditionenpolitik

Im folgenden Abschnitt sollen Hinweise zur Gestaltung der Pauschalpreise sowie zur Zahlungs-

abwicklung gegeben werden.

Da der Autorin auch hier keine detaillierte Auflistung zur Kalkulation der bereits vorhandenen

Pauschalangebote vorliegt, können hier lediglich wenige Anmerkungen gemacht werden. Ein

wesentliches Merkmal von Pauschalangeboten ist das sogenannte Preisbündel, also der Ge-

samtpreis, für den das Angebot offeriert wird. Dementsprechend gilt es, die innerhalb der Ange-

geänderte

Zeiträume


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bots- und Leistungspolitik unterbreiteten Vorschläge für Pauschalprogramme für einen be-

stimmten Gesamtpreis anzubieten. Um dem Gast einen klar wahrnehmbaren Preisvorteil zu

bieten und damit eine höhere Akzeptanz dieser Angebote zu erreichen, sollten die Pauschal-

preise jeweils einen Preisnachlass in Form von Rabatten enthalten (vgl. Schrand; Schlieper

2011, S. 223 f.).

In Anbetracht der geringen Umsätze, die pro Buchung erzielt werden und um einen zusätzli-

chen Buchhaltungsaufwand zu vermeiden, wird empfohlen lediglich die bereits vorhandenen

Zahlungsmethoden der Bar- und EC-Kartenzahlung im Ostel einzusetzen.

7.4.3 Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik für ein Dienstleistungsunternehmen umfasst „die Gesamtheit der

Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen, die eingesetzt werden, um das Unternehmen

und seine Leistungen den relevanten Zielgruppen der Kommunikation darzustellen und/oder mit

den Anspruchsgruppen eines Unternehmens in Interaktion zu treten“ (Meffert; Bruhn 2012, S.

282). Ziel der kommunikationspolitischen Maßnahmen ist es dabei, Aufmerksamkeit zu bewir-

ken, Interesse zu wecken und Kaufabsichten bei potenziellen Gästen auszulösen. Generell ist

zu berücksichtigen, dass Werbemaßnahmen sehr kostenintensiv sind und daher einer sorgfälti-

gen Planung bedürfen (vgl. Henschel; Gruner; von Freyberg 2013, S. 249 f.).

Im Folgenden werden einerseits Verbesserungsvorschläge für die innerhalb der Analysephase

untersuchten Kommunikationsinstrumente aufgezeigt. Andererseits werden Empfehlungen für

zusätzliche kommunikationspolitische Maßnahmen ausgesprochen, die eine besondere Rele-

vanz für das Ostel aufweisen. Die Vorschläge und Empfehlungen orientieren sich dabei sowohl

an den formulierten Zielen und Strategien, als auch an dem, in Kapitel 4.1 aufgezeigten Infor-

mationsverhalten der jeweiligen Gästegruppen. Die folgenden Kapitel untergliedern sich dabei

in die Corporate Identity, die Werbung, die Öffentlichkeitsarbeit sowie das Qualitätsmanage-

ment.

7.4.3.1 Corporate Identity

Das Erscheinungsbild (Corporate Design), das Verhalten (Corporate Behaviour) sowie die

Kommunikation (Corporate Communications) des Unternehmens bilden zusammen die soge-

nannte Corporate Identity (CI). Diese drei Komponenten sind die Grundlage für die einheitliche

Selbstdarstellung des Unternehmens mit seinen Werten und Verhaltensweisen nach innen und

außen. Auf diese Weise stellt die CI auch einen Rahmen für die einheitliche Umsetzung der

einzelnen Kommunikationsinstrumente dar (vgl. Birkigt; Stadler; Funk 1995, S. 18 zitiert nach

Schrand; Schlieper 2011, S. 240).


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Leitbild

Bislang fehlt es dem Ostel jedoch daran, sich als Hotel selbst zu charakterisieren und so die

wesentlichen Werte, Verhaltensweisen, grundlegenden Ziele und ein zu erreichendes Image

abzubilden. In dieser Arbeit wurden bereits einige Vorschläge zu allgemeinen Unternehmens-

zielen formuliert. Infolgedessen wird empfohlen, zunächst ein Unternehmensleitbild des Ostel

zu erarbeiten. Aufgabe eines solchen Leitbildes ist es, das Unternehmen mit seinen Werten wie

bspw. dem Kundenversprechen nach außen darzustellen und damit ein Image bzw. ein Ver-

trauen in das Unternehmen aufzubauen. Im Unternehmen selbst dient das Leitbild zur Koordi-

nation innerbetrieblicher Strukturen sowie als Orientierungshilfe für das Verhalten der Mitarbei-

ter (vgl. Henschel, Gruner; von Freyberg 2013, S. 96). Zudem soll mit Hilfe des Unternehmens-

leitbildes auch das Qualitätsmanagement sowohl nach innen als auch nach außen getragen

werden. So ist es wichtig, dass sich die im Ostel gelebte bzw. fokussierte Qualität auch in den

Bereichen Kunden, Mitarbeiter, Verantwortung und Kommunikation des Leitbildes widerfindet

(vgl. Straten 2014, S. 25).

Logo und Slogan

Die Umsetzung eines einheitlichen Erscheinungsbildes zeigt sich u.a. in der Verwendung des

Logos bzw. des Slogans. Bislang werden diese jedoch nicht durchgängig auf allen Werbemate-

rialien genutzt. Daher ist es unumgänglich, alle Print- und digitalen Medien mit dem aktuellen

Logo und Slogan zu versehen. Dem Logo bzw. dem Slogan kommt die Aufgabe zu, das Hotel

zu individualisieren und durch einen hohen Wiedererkennungswert und eine leichte Ein-

prägsamkeit positive Assoziationen beim Gast hervorzurufen (vgl. Gardini 2004, S. 204). So-

wohl das Logo als auch der Slogan spiegeln einzelne zentrale Aspekte des Ostel wider, sind

individuell und leicht zu merken und sollten daher beibehalten werden. Während der Slogan „In

jedem Fall…“ die Offenheit des Hauses ausdrückt, stellt das Logo die besondere Lage in der

Natur und damit auch die zentralen Angebote des Hotels dar und ruft so beim Gast möglicher-

weise positive Erinnerungen an einen Aufenthalt im Ostel hervor. Positiv anzumerken ist der

bereits einheitliche Gebrauch des Logos auf den vom Hotel gestellten Arbeitskleidungen. Auch

die einheitliche Verwendung der Logo-Farben für die Programmangebote auf den Prospekten

und der Webseite sollte in gleicher Weise beibehalten werden, da dies zur Orientierung für den

Besucher dient und den einheitlichen Auftritt des Hotels unterstützt.

7.4.3.2 Werbung

Als Werbung bezeichnet man die bewusste Einflussnahme des Gastes unter dem Einsatz von

bestimmten Werbemitteln (vgl. Hänssler 2011, S. 244; Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH

o.J.f), um so die zuvor formulierten Marketingziele zu erreichen. Ziel der Werbung ist es daher,

über Angebote und Leistungen zu informieren und den potenziellen Gast zur Buchung zu ani-


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mieren. In der Hotellerie sind dabei einige Besonderheiten für die Gestaltung der Werbemaß-

nahmen zu berücksichtigen. So erfordert der immaterielle Charakter der Hotelleistung eine Il-

lustration bzw. bestimmte Erklärungen. Eine weitere Problematik besteht darin, dass potenzielle

Hotelgäste oftmals aus vielen geografischen Gebieten akquiriert werden müssen. Bei entspre-

chenden Werbemaßnahmen können hierbei erhebliche Streuverluste entstehen, weshalb dem

Direktmarketing, auf welches später näher eingegangen wird, eine besondere Bedeutung zu-

kommt. Eng damit verbunden ist auch die nicht transportfähige Hotelleistung, die nur vor Ort

eingenommen werden kann. Folglich gilt es, aussagekräftige und überzeugende Werbemittel

für die Kommunikation zu verwenden (vgl. Henschel; Gruner; von Freyberg 2013, S. 250).

Neben den Printmedien mit dem Hotelprospekt, den Informationsflyern und der Informations-

mappe sowie der Anzeigen-, der Direkt- und der Außenwerbung wird im Folgenden auch auf

die digitalen Werbemittel wie die eigene Webseite, die Social-Media-Aktivitäten und die Ver-

marktung durch Dritte eingegangen.

7.4.3.2.1 Hotelprospekt

Dem Hotelprospekt als wesentliche Komponente der Werbung kommt eine hohe Bedeutung zu,

da es die Aufgabe hat, die immateriellen Hotelleistungen zu visualisieren und die „Unique Sel-

ling Proposition“, also die Vorzüge des Hotels herauszustellen (vgl. Gardini 2004, S. 382 f.). In

dieser Weise sind bei der Gestaltung die Bedürfnisse der einzelnen Zielgruppen zu beachten

und ggf. je nach Zielgruppe oder Angebot unterschiedliche Prospekte zu entwerfen. Darüber

hinaus ist es wichtig, die Informationen klar und glaubwürdig darzustellen, da die Gäste, ausge-

hend von den Prospekten, bestimmte Erwartungen an das Hotel aufbauen. Allgemein sind ein

strukturierter Aufbau, aktuelle Informationen sowie Bilder, die die Atmosphäre des Hotels wider-

spiegeln und den Text unterstützen für eine ansprechende Gestaltung zu berücksichtigen (vgl.

Henschel; Gruner; von Freyberg 2013, S. 252 f.).

Dementsprechend gilt es, den Hotelprospekt mit zusätzlichen Informationen zu dem Café- An-

gebot, den Grillmöglichkeiten, dem angebotenen Gepäck- und Personentransfer, dem Fahrrad-

verleih und der zur Verfügung stehenden Ausstattung für Familien mit Kindern auszugestalten,

um so dem Leser einen Überblick über das grundsätzliche Angebot zu geben. Weiter sollte der

Hotelprospekt auf die Möglichkeit zur Ausrichtung von Kindergeburtstagen, Banketten und die

Durchführung von Seminaren hinweisen. Für ausführlichere Informationen könnte hier auf spe-

zielle Bankett- und Seminarflyer, auf die später noch eingegangen wird, verwiesen werden.

Darüber hinaus wäre es sinnvoll, einen Überblick über die verschiedenen Freizeitangebote so-

wie die thematischen Seminarprogramme zu geben. Für zusätzliche Informationen könnten

auch in diesem Fall die ausführlichen Flyer genannt werden, die im nachfolgenden Kapitel the-

matisiert werden. Hinsichtlich der Bild- und Textgestaltung empfiehlt es sich, das Logo von „bett


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& bike“ im Text zu erklären und dementsprechend zu platzieren. Da das Ostel keine Elektro-

fahrräder mehr zur Verfügung stellt, sollte das entsprechende Logo von „movelo“ nicht mehr in

dem Hotelprospekt erwähnt werden, um Missverständnisse zu vermeiden.

Zur Akquise regionaler Kunden für Kindergeburtstage, Bankette oder Seminare könnte der Ho-

telprospekt, nicht nur im Hotel und den Gästezimmern, sondern auch bei örtlichen Leistungsträ-

gern wie Bäckereien, Frisören, Schulen, Kindergärten und Kindertagesstätten, dem Rathaus,

der NABU Umweltpyramide, dem Natur- und Erlebnispark Bremervörde oder in Gemeindehäu-

sern und Kirchen ausgelegt werden. Um Interessierten Zugang zu weiteren Informationen und

aktuellen Angeboten zu geben, empfiehlt es sich, die Internetadresse des Ostel und bspw. ein

QR-Code der Facebook-Seite auf dem Prospekt sichtbar zu platzieren.

7.4.3.2.2 Informationsmappe

Da die Informationsmappe auf den Hotelzimmern nur bedingt einladend wirkt, sollte diese voll-

ständig erneuert werden und neben umfassenden Informationen für den Hotelaufenthalt insbe-

sondere ansprechende Bilder enthalten. Dementsprechend gilt es, zusätzlich zu den bereits

vorhandenen, weitere Informationen zu den verfügbaren Angeboten in der Mappe zu präsentie-

ren. Hier wäre es sinnvoll, das Café-Angebot an der Rezeption, die Grillmöglichkeiten und den

zur Verfügung stehenden Gepäck- und Personentransfer zu erwähnen. Zudem könnten Hinwei-

se zu den Wickelauflagen und ggf. zusätzlichen Utensilien für Familien mit Kindern sowie zu

den Seminar- und Bankettmöglichkeiten im Haus gegeben werden. Es gilt, diese Informationen

mit ansprechenden, freundlichen und aktuellen Bildern zu visualisieren. Weiterhin sollte der

Gast in der Informationsmappe neben einer einheitlichen Regelung zur Entsorgung des Zim-

mermülls auch die Hausordnung vorfinden. Abschließend ist es wichtig, dass auch hier das Lo-

go und der Slogan mitgeführt werden und ein Hinweis auf die Internetseite sowie die Facebook-

Seite gegeben wird, da vor allem Kinder und Jugendliche durch Nutzung sozialer Netzwerke zu

Multiplikatoren für das Hotel werden könnten.

7.4.3.2.3 Informationsflyer

Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Informationsquellen im Printbereich, die es vor allem zu

Klassenfahrten gibt, und den damit einhergehenden widersprüchlichen Informationen, wird

empfohlen, neben dem Hotelprospekt und der Informationsmappe lediglich ausführliche Infor-

mationsflyer anzubieten. Diese könnten wie folgt unterteilt werden:

Partner des Ostel

Programmbausteine

Pauschalangebote

Seminarflyer


- 97 -

Bankettflyer

Thematische Seminarprogramme

Die bisherigen Flyer zu den Partnern sind weiterhin in gleicher Weise beizubehalten. Alle ver-

fügbaren Programmbausteine, die das Ostel in Kooperation mit externen Partnern anbietet, sind

zusammen mit den jeweiligen Preisen und ggf. einer Altersempfehlung in einem weiteren Infor-

mationsflyer darzustellen. Hinsichtlich der Pauschalangebote wäre es sinnvoll, einen Flyer je

Gästegruppe mit den verschiedenen Angeboten und Preisen zu erstellen, um so je nach Anfra-

ge lediglich den entsprechenden Flyer aushändigen zu können. Für Seminare wäre es denkbar,

Raumangebote, Bestuhlungsmöglichkeiten, technische Ausstattung sowie gastronomische An-

gebote und die verschiedenen Seminarpauschalen in einem Flyer zusammenzufassen. In glei-

cher Weise könnte auch ein Flyer für die Bankette mit den zur Auswahl stehenden Speisen,

Getränken, den entsprechenden Preisen und bspw. einigen Menüvorschlägen erstellt werden,

um so das vorhandene Angebot besser zu präsentieren. Weiter gilt es, alle thematischen Semi-

narprogramme, die entsprechenden Preise und ggf. die Veranstaltungszeiträume in einen Flyer

zu integrieren.

Besonders bei den Flyern für Schulklassen, Kinder und Jugendliche sind die zur Verfügung ste-

henden Informationen einerseits für die Kinder und Jugendlichen mit vielen Bildern auszugestal-

ten. Andererseits sind bei der Ansprache auch spezielle Parameter, wie die Betreuung während

des Aufenthaltes, das dahinterstehende pädagogische Konzept sowie die Kontaktmöglichkeiten

während der Zeit für Eltern, Lehrer und Betreuer zu erwähnen.

Es gilt, eine jährliche Aktualisierung der Flyer mit ggf. Eliminierung alter Angebote, Hinzufügung

neuer Angebote sowie Erneuerung der Preise und Zeitangaben vorzunehmen. Darüber hinaus

sollten alle Informationsflyer neben der Internetadresse und bspw. einem QR-Code der Face-

book-Seite auch einheitlich das Logo und den Slogan mitführen, um so ein Corporate Design,

also eine einheitliche Gestaltung der Werbemittel, zu schaffen.

7.4.3.2.4 Anzeigenwerbung

Für das Ostel bietet es sich an, wie bisher, Anzeigen in Fachzeitenschriften wie bspw. Klassen-

fahrtenmagazinen, regionalen und überregionalen Tageszeitungen wie der Alster Rundschau

sowie dem Reisekatalog von YAT Reisen zu schalten. Hierbei könnte neben aktuellen Angebo-

ten und besonderen Ereignissen auch über Aktionen, Erneuerungen oder besondere Gäste-

gruppen im Ostel berichtet werden. Allgemein ist bei der Gestaltung von Presseartikeln und

Werbeanzeigen zu beachten, dass

die Kernaussage mit Hilfe eines Bild dargestellt wird,

die Überschrift bereits die zentrale Botschaft übermittelt,


- 98 -

bei der Gestaltung die zentralen Werte des Unternehmens (Corporate Identity) erkenn-

bar sind,

das Logo des Unternehmens nahe der zentralen Botschaft positioniert ist und

bei kleinen Anzeigen nur wenig Text und eine große Überschrift gewählt wird (vgl.

Schrand; Schlieper 2011, S. 246 f.).

7.4.3.2.5 Außenwerbung

Eine weitere Form der Werbung ist die Außenwerbung, die im öffentlichen Raum publiziert wird.

Die Wirkung hängt dabei von der Qualität des Standortes, der Lesbarkeit sowie der markanten

Botschaft der Werbung ab (vgl. Homburg 2014, S. 233). Dahingehend wäre es möglich, ein

großes Außenplakat an den Ortseingängen von Bremervörde anzubringen und die Wegweiser

zum Hotel mit dem Ostel-Logo zu versehen. Damit könnten zum einen den Gästen eine schnel-

le und sichere Anfahrt ermöglicht und zum anderen Übernachtungssuchende auf das Hotel

aufmerksam gemacht werden.

7.4.3.2.6 Direktwerbung

Mit der Direktwerbung nimmt das Hotel Kontakt zu bisherigen und potenziellen Gästen in Form

von zugesandten Werbeträgern mit persönlichem Anschreiben auf (vgl. Becker 2013, S. 583 ff.;

Gardini 2004, S. 381). Ziel ist dabei insbesondere die Gewinnung von neuen Gästen, deren

Bindung an das Hotel sowie die Vermittlung von Informationen (vgl. Hänssler 2011, S. 247;

Henschel; Gruner; von Freyberg 2013, S. 252). Allgemein ist bei der Gestaltung der Direktwer-

bung auf eine „kontinuierliche, intensive, direkte und persönliche Kommunikation“ (Gardini

2004, S. 382) mit den Kunden zu achten. Anlässe für eine persönliche Ansprache der Gäste per

Mail oder in Papierform sind insbesondere Aktionen oder Angebote des Hotels sowie ein Dan-

kesschreiben für den Hotelaufenthalt (vgl. Gardini 2004, S. 382; Hänssler 2011, S. 247). Der

direkten Kommunikation kommt in der Hotellerie eine besondere Relevanz zu, da auf diese

Weise eine zielgruppenspezifische Ansprache ohne große Streuverluste möglich wird (vgl.

Henschel; Gruner; von Freyberg 2013, S. 250).

Für das Ostel bietet es sich an, dieses Kommunikationsinstrument zur Bindung von Bestand-

kunden einzusetzen. Bereits kleine Aufmerksamkeiten könnten dazu beitragen, das Hotel beim

Gast in Erinnerung zu halten. Neue Angebote, besondere Aktionen oder Weihnachtsgrüße

könnten dem Gast per E-Mail oder Post zugesandt werden und diesen so zu einer erneuten

Buchung animieren. Auch im Anschluss an den Aufenthalt sollte der direkte Kontakt zum Gast

aufrechterhalten werden, um auf diese Weise Wünsche, Kritik und Vorschläge entgegenzu-

nehmen. Hier könnte dem Gast bspw. ein persönliches Dankesschreiben auf einer Ostel-

Postkarte mit einem Link zur Facebook-Seite zugesandt werden. Eine andere Möglichkeit der

Direktwerbung ist die Akquise von Neukunden durch persönliche und individuelle Anschreiben.


- 99 -

Denkbar wäre es, Schulen in ganz Niedersachsen, Hamburg und Bremen mithilfe eines persön-

lichen Anschreibens an die Schulrektoren auf das Jugendhotel und dessen spezielle Angebote

für Klassenfahrten aufmerksam zu machen. Da das Ostel und die Angebote des NABU für

Klassenfahrten speziell auch Schüler mit Behinderung ansprechen, könnte hierbei auch das

Kontaktieren von Sonderschulen in Erwägung gezogen werden. Regionale Sport- und Musik-

vereine, mittelständige Betriebe, soziale Einrichtungen oder sonstige Gruppen wie bspw. Kom-

munionskinder und Konfirmanden, könnten ebenfalls mit Hilfe eines persönlichen Anschreibens

per E-Mail oder Post über das Ostel informiert werden. Sinnvoll wäre es, die zielgruppenspezifi-

schen Angebote für die jeweilige Gruppe dabei besonders hervorzuheben. So könnte bspw. für

musische Vereine oder Chöre der schallisolierte Discoraum als Proberaum angeboten werden.

Zudem könnten mithilfe der Direktwerbung weitere Schulen, Kindergärten, Kindertagesstätten

oder kleinere Betriebe im Umkreis von maximal 15 Kilometern auf die Möglichkeit des Mittag-

scaterings aufmerksam gemacht werden, um auf diese Weise neue Kunden zu akkreditieren.

7.4.3.2.7 Webseite

Die hoteleigene Webseite dient dazu, potenzielle und bisherige Gäste zum Besuch der Seite zu

bewegen, um dadurch ein möglichst breites Publikum zu erreichen. Die Webseite sollte einen

interaktiven und personalisierten Inhalt anbieten, der die Bedürfnisse der Besucher anspricht.

Außerdem sollten der Inhalt und der Aufbau der Seite darauf abzielen, den Besucher zu einer

Buchung zu animieren. Dementsprechend sind die attraktive Bewerbung der Online-Buchung

sowie die visuelle Darstellung des Hotels von zentraler Bedeutung. Um jedem Besucher schnell

die benötigten Informationen bereitzustellen, sind die Inhalte möglichst zielgruppenspezifisch

aufzubauen (vgl. Gardini 2004, S. 387 f.).

In Anbetracht dessen, dass sich zunehmend immer mehr Gäste im Internet über ihre Urlaubs-

reise informieren und dieses Medium auch vermehrt zur Buchung nutzen, muss das Ostel im

Internet präsenter werden. Darüber hinaus untermauert auch die Benchmark-Analyse die Not-

wendigkeit für einen Handlungsbedarf hinsichtlich einer regelmäßig aktualisierten, strukturierten

und ansprechenden Webseite des Ostel. Die einzelnen, abgeleiteten Handlungsmaßnahmen

für die Webseite gliedern sich in die Struktur, die Text- und Bildgestaltung, sowie die Funktiona-

lität und die Aktualität.

Struktur

Zunächst gilt es, die Webseite einheitlich und übersichtlich zu strukturieren, um so dem Gast

ein entspanntes Suchen von Reiseinformationen zu ermöglichen. Diesbezüglich könnten die

touristischen Angebote der Seite nicht wie bisher in die Oberbegriffe Klasse on tour, Bildung

inklusive, Erlebnis- und Programmwochenende und Urlaub - individuell, sondern in die ver-

schiedenen Gästegruppen unterteilt werden. Hierbei ist darauf zu achten, dass nur eine be-


- 100 -

stimmte Anzahl an Unterbegriffen unter einem Reiter vorhanden sein sollte, um den Nutzer mit

der Navigation der Seite nicht zu überfordern. Auch sollte der Besucher von jeder Seite aus auf

alle Themen zugreifen können, u.a. auch auf das Gästebuch, das bisher nur von der Startseite

zugänglich ist. Weiter wäre es übersichtlich, zusätzlich zu den Hinweisen auf den zielgruppen-

spezifischen Seiten, für Bankette und Seminare einen separaten Reiter zu kreieren. Denkbar

wäre es auch einen zusätzlichen Reiter für Presseartikel zu schaffen, um so in der Bildergalerie

ausschließlich Bilder präsentieren zu können. Die einheitliche Struktur ist auch bei der Auflis-

tung der Preise einzuhalten, indem bspw. zuerst die allgemeinen Preise (Übernachtungen,

Speisen) und anschließend die speziellen Preise (Klassenfahrten, Seminare, Freizeiten oder

sonstige Pauschalangebote) genannt werden, um so eine doppelte Auflistung zu vermeiden.

Zusätzlich könnten unter einem neuen Reiter „Download“ wichtige pdf-Dokumente wie Speise-

pläne, Preislisten oder Anfahrtsskizzen zum Download angeboten werden. Um die Informatio-

nen auf der Webseite mit denen der Printmedien bestmöglich abzustimmen und damit einen

einheitlichen Auftritt zu garantieren, sollten die ausführlichen Informationsflyer hier zum Down-

load verfügbar sein. Da immer mehr Urlauber, insbesondere Familien und Radtouristen, zu-

nehmend die Webseite des Unterkunftsanbieters als Buchungsstelle aufsuchen, ist die Mög-

lichkeit zur Buchung attraktiv zu bewerben. Denkbar wäre es, jeweils am rechten Seitenrand

eine interne Verlinkung zur Buchungsmaske zur Verfügung zu stellen. Ein Vorschlag für den

allgemeinen Aufbau der Webseite mit den verschiedenen Navigationsreitern ist dem Anhang M

zu entnehmen.

Textgestaltung

Bei der Gestaltung der Seite ist darauf zu achten, dass die Texte keine HTML-Befehle, wie sie

bisher unter dem Reiter „Neuigkeiten & Projekte“ zu finden sind, enthalten. Weiter sind für eine

korrekte Rechtschreibung und stringente Verwendung von Sonderzeichen die DIN-Normen zu

verwenden, um auf diese Weise Rechtschreib- und Zeichensetzungsfehler zu vermeiden. Auch

sind Texte und Bilder inhaltlich und gestalterisch aufeinander abzustimmen. Dabei sollte der

Lesefluss nicht durch einen zu großen Abstand zwischen Text und Bild gestört werden. Weiter

wäre es denkbar, die Speisepläne durch eine andere Formatierung ansprechender zu gestal-

ten. Auch sollte der Besucher bei Verlinkungen darüber zu informieren werden, wohin dieser

weitergeleitet wird. Um Menschen mit Beeinträchtigung die Nutzung der Seite ebenfalls zu er-

möglichen, könnte, unter Berücksichtigung des finanziellen Aufwandes, eine Option zum Vorle-

sen der Texte zur Verfügung gestellt werden.

Bildgestaltung

Da es sich bei touristischen Produkten um immaterielle Leistungen handelt, kommt der visuel-

len Darstellung durch Bilder oder Videos eine zentrale Bedeutung zu. Nur so können dem Inte-


- 101 -

ressierten die Produkte, das Image und die Atmosphäre der Destination präsentiert und dem

potenziellen Gast Lust auf das Reiseziel gemacht werden. Laut Jasper zählt sogar „das Bild,

das ein potenzieller Gast von einem Urlaubsziel hat, zu den wesentlichen Beweggründen für die

Wahl des Zieles“ (Jasper 1992, S. 142 zitiert nach Freyer 2011, S. 565). Besonders für die jun-

ge Zielgruppe sind Bilder und Videos vom Reiseziel bei der Informationssuche ausschlagge-

bend. Vor diesem Hintergrund ist die Seite allgemein mit zusätzlichen Bildern auszugestalten.

So könnten bspw. die Aufenthaltsräume, das Außengelände sowie die Seminarräume durch

entsprechende Bilder visualisiert werden. Darüber hinaus wäre es denkbar, den Außen- und

Innenbereich mit Hilfe eines Geländeplans bzw. die Seminarräume jeweils anhand von Grund-

rissen, wie sie auch für die Zimmer vorhanden sind, darzustellen. In der Bildergalerie ist es

empfehlenswert, den potenziellen Gästen mit weiteren Bildern bspw. vom Hotel, dem Außenge-

lände oder den touristischen Angeboten ein Einblick in das Ostel zu geben. Denkbar wäre es

auch bei der Anfahrtsbeschreibung zusätzlich zum Stadtplan, Verlinkungen zu Google Maps

und den regionalen Verkehrsanbietern bereitzustellen, um Reisenden mit dem Auto oder den

öffentlichen Verkehrsmitteln eine schnelle Anfahrtsplanung bieten zu können. Bei all dem ist zu

beachten, dass für Sehbehinderte jeweils ein sogenannter Alternativtext hinter Bildern, Grafiken

oder Tabellen hinterlegt ist (vgl. Hellbusch 2015). Weiterhin wäre es sinnvoll, einen eigenen

Imagefilm über das Hotel, die Angebote, die zentrale Lage und die Region zu entwickeln. Dabei

könnte sich das Ostel an dem Film des Youtel orientieren. In Anbetracht der jungen Mitent-

scheider bei Kinder- und Jugendreisen wäre es denkbar, eine interaktive Landschaft, mit Ge-

räuschen, Bildern und Videos zu den verschiedenen Angeboten im Ostel, in Bremervörde und

in der Region in die Webseite zu integrieren.

Funktionalität

Hinsichtlich der Funktionalität ist darauf zu achten, dass alle zur Verfügung stehenden Down-

loadmöglichkeiten und Verlinkungen funktionieren. Hierbei ist es hilfreich, diese vor der Veröf-

fentlichung zu überprüfen.

Aktualität

Allgemein ist es notwendig, eine kontinuierliche Pflege der Webseite vorzunehmen. Zunächst

sind hierzu der alte Slogan sowie nicht mehr aktuelle Angebote oder Informationen durch neue

zu ersetzen. Darüber hinaus wird empfohlen, einen Mitarbeiter mit der Pflege der Webseite zu

beauftragen. Dieser sollte entsprechende Kenntnisse im Bereich der Webseitengestaltung mit-

bringen oder sich diese im Rahmen einer, vom Ostel geförderten Schulung, aneignen.

7.4.3.2.8 Vermarktung durch Dritte

Neben der bisherigen Präsentation allgemeiner Informationen bzw. Verlinkungen zur Webseite

des Ostel auf den Internetseiten der NABU Umweltpyramide, des Embrace Verbundes, der


- 102 -

„bett & bike“-Zertifizierung, des Touristikverbandes Landkreis Rotenburg (Wümme) bzw. der

Tourist-Information Bremervörde, wäre es denkbar, insbesondere das Angebot für Radtouristen

durch Dritte zu vermarkten. Es bietet sich an, das Ostel als radfahrerfreundliche Unterkunft dort

zu präsentieren, wo sich potenzielle Fahrradgäste über verschiedene Radtouren in Niedersach-

sen informieren. Hierfür würde sich ein Auftritt auf den Internetseiten des TourismusMarketing

Niedersachsen (vgl. TMN GmbH o.J.) und der Arbeitsgemeinschaft Osteland (vgl. Arbeitsge-

meinschaft Osteland e.V. o.J.) sowie auf der speziellen Seite zur Radstrecke „Vom Teufelsmoor

zum Wattenmeer“ (vgl. Arbeitsgemeinschaft Radwanderweg „Vom Teufelsmoor zum Watten-

meer" o.J.) eignen.

7.4.3.2.9 Social-Media-Marketing

Das Social-Media-Marketing, also die Kommunikation über Internetplattformen, beschäftigt sich

einerseits mit der Vermittlung von unternehmensrelevanten Informationen. Andererseits liegt

der Fokus auf den von Social-Media-Nutzern kommunizierten Meinungen, Eindrücken und Er-

fahrungen sowie der erforderlichen, möglichst zeitnahen Stellungnahme hierzu. Dementspre-

chend verfolgt die Social-Media-Kommunikation das Ziel, mehr über die Meinung der Gäste

hinsichtlich der vom Unternehmen offerierten Angebote und Leistungen zu erfahren und so die

Kundenzufriedenheit zu steigern (vgl. Meffert; Bruhn 2012, S. 301 ff.). Darüber hinaus gehören

auch die Gewinnung von Neukunden sowie die Bindung von Bestandskunden zum Ziel dieses

Kommunikationsinstrumentes (vgl. Henschel; Gruner, von Freyberg 2013, S. 261). In dieser

Weise geht das Social-Media-Marketing weg von dem gewöhnlichen Sender-Empfänger-

Prinzip, hin zu einem interaktiven Austausch mit den potenziellen und bisherigen Gästen (vgl.

Meffert; Bruhn 2012, S. 301 ff.).

Wie die Analyse des Reiseverhaltens der Gästegruppen in Kapitel 4.1 zeigt, erfolgt die Informa-

tionssuche aller hier analysierten Gästegruppen verstärkt im digitalen Netz. Insbesondere die

jüngere Gästegruppe hält sich vermehrt in Social-Media-Netzwerken auf und kann so optimal

erreicht werden. Vor diesem Hintergrund gilt es das Potenzial, das diese sozialen Netzwerke

bieten, verstärkt zu nutzen. Infolgedessen beschäftigen sich die nachfolgenden Abschnitte mit

detaillierten Handlungsmaßnahmen für die Facebook-Seite sowie für Informations- und Bewer-

tungsportale.

Facebook-Seite

Im Social-Media-Marketing ist eine kontinuierliche Pflege der bereits vorhandenen Facebook-

Seite von zentraler Bedeutung, um mit den Wettbewerbern der Branche mithalten zu können

und verstärkt dort präsent zu sein, wo sich die Gästegruppen zunehmend aufhalten. Neben

regelmäßigen Posts zu aktuellen Angeboten und Veranstaltungen im Ostel sowie der Vorstel-

lung einzelner Mitarbeiter, sollten generell mehr Bilder vom Hotel, dem Außengelände, aktuel-


- 103 -

len Gästegruppen (nur mit Zustimmung der Gäste) und besonderen Veranstaltungen präsentiert

werden, um so einen Einblick in den Hotelalltag zu geben. Darüber hinaus könnten Mitmachak-

tionen kreiert und Gäste nach ihren Wünschen befragt werden, um die Besucher der Seite bes-

ser zu involvieren und sie aktiv in die Gestaltung neuer Angebote einzubinden. Weiter könnte

hier, wie auch auf der Webseite, ein Imagefilm über das Hotel, die Angebote, die zentrale Lage

und die Region präsentiert werden. Um auch Menschen mit Einschränkungen die Möglichkeit

zu geben, die Seite umfassend zu nutzen, sind Bilder oder Videos mit Alternativtexten zu hinter-

legen und Vorleseoptionen für Texte zur Verfügung zu stellen.

Informations- und Bewertungsportale

Insbesondere Bewertungsportale tragen für viele Touristen entscheidend zur Wahl ihrer Ur-

laubsdestination bei. Das Unternehmen, welches auf einem solchen Bewertungsportal gelistet

ist, hat die Aufgabe, zeitnah und angemessen auf auftretende Kritik zu reagieren (vgl. Meffert;

Bruhn 2012, S. 305).

Neben dem bereits vorhandenen Auftritt auf dem Informationsportal „gruppenhaus.de“, könnte

sich das Hotel auf weiteren bekannten Informations- und Bewertungsportalen registrieren. Eine

Liste einiger Portale und deren jährliche Kosten findet sich im Anhang N. Mit einem Auftritt auf

diesen Portalen könnte das Ranking bei der Informationssuche über Suchmaschinen wie bspw.

Google optimiert und infolgedessen eine größere Anzahl potenzieller Gäste erreicht werden.

Bei einem solchen Auftritt ist es wichtig, dass sich das Ostel selbst vorstellt und einen Einblick

in seine Angebote und Besonderheiten gibt. Dabei sind vor allem attraktive Bilder des Hotels,

der Außenanlage und ggf. auch der Region hilfreich, um schnell und einfach einen guten Ein-

druck zu vermitteln. Darüber hinaus sollten Kontaktdaten sowie ein Verweis auf die Webseite

und die Facebook-Seite vorhanden sein.

Da ein Auftritt auf Facebook und auf Informations- und Bewertungsportalen mit einer regelmä-

ßige Pflege und Aktualisierung verbunden ist, wird empfohlen einen Mitarbeiter mit der Betreu-

ung der Social-Media-Aktivitäten des Ostel zu beauftragen. Geeignet wäre hierfür eine Person,

die bereits mit den konfrontierten Aufgaben vertraut ist oder sich Kenntnisse hierzu im Rahmen

einer, vom Ostel geförderten Schulung, aneignet. Neben notwendigen Aktualisierungen hin-

sichtlich der Preise, Angebote oder Bilder, sollten Bewertungsportale wöchentlich mindestens

einmal auf neue Bewertungen überprüft werden, um möglichst zeitnah auf unzufriedene Gäste

reagieren zu können. In gleicher Weise empfiehlt es sich, auf der Facebook-Seite einmal wö-

chentlich einen neuen Post zu veröffentlichen und zusätzlich auf Kommentare von Nutzern zu

reagieren.


- 104 -

7.4.3.3 Öffentlichkeitsarbeit

Im Gegensatz zur Werbung, die primär darauf abzielt, kurzfristige Umsätze zu generieren, ver-

folgt die Öffentlichkeitsarbeit das Ziel, langfristig Vertrauen und Verständnis für das Unterneh-

men in der Öffentlichkeit aufzubauen und dieses Vertrauen zu pflegen. Dies kann bspw. durch

Sponsoring oder Veranstaltungen wie einen Tag der offenen Tür im Hotel umgesetzt werden

(vgl. Gardini 2004, S. 388 f.). Zur Öffentlichkeit gehören dabei neben den potenziellen und bis-

herigen Gästen, den Partnern, Gesellschaftern, Lieferanten und lokalen Tourismusorganisatio-

nen auch die Mitarbeiter des Hotels (vgl. Henschel; Gruner, von Freyberg 2013, S. 255).

Für das Ostel wäre es sinnvoll, das bereits jährlich ausgerichtete Sommerfest weiterhin durch-

zuführen. Neben Anzeigen in lokalen und regionalen Zeitungen, könnten Kooperationspartner,

regionale Touristikverbände, Betriebe, soziale Einrichtungen und Vereine aus der Region sowie

Stammgäste mittels Flyern eingeladen werden. Denkbar wäre es auch im Rahmen des Som-

merfestes ein Grillen am Lagerfeuer sowie verschiedene Stationen für die Besucher anzubie-

ten, die die Seminar- und Freizeitangebote des Ostel aufgreifen. So könnten bspw. für Kinder,

Tast- und Riechstationen oder ein Rätselparcours zum Thema Natur mit anschließender Sie-

gerehrung angeboten werden. Zudem bestände die Möglichkeit auf lokalen und regionalen Fes-

ten wie bspw. dem Vörder Seefest oder dem City-West-Stadtfest in Bremervörde mit einem

Informations- oder Verpflegungsstand vertreten zu sein, um so das Hotel in der Öffentlichkeit zu

präsentieren und bekannter zu machen (vgl. Stadt Bremervörde o.J. h). Hierbei könnte ein Luft-

ballonstart organisiert werden. Das Kind, dessen Luftballon am weitesten geflogen ist, gewinnt

eine kostenlose Ausrichtung einer Kindergeburtstagsfeier im Ostel. Denkbare wäre es auch, wie

bereits im Jahr 2008, mit einem Informationsstand auf der jährlichen Werkstätten Messe in

Nürnberg vertreten zu sein und dort die Angebote und Arbeitsplätze für Menschen mit Behinde-

rung vorzustellen (vgl. Nürnberg Messe o.J.).

7.4.3.4 Qualitätsmanagement

Um Gäste zu gewinnen und an das Hotel zu binden, ist die Qualität entscheidend. Qualität be-

deutet in diesem Zusammenhang die Erfüllung von Anforderungen an eine Leistung, die im

Wesentlichen vom Kunden definiert wird (vgl. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH o.J.g).

Je höher der Erfüllungsgrad dieser Anforderungen ist, desto höher ist die Qualität und folglich

auch die Kundenzufriedenheit (vgl. Müller 2014, S. 5). Die Tragweite der Qualität wird auch in

einer Umfrage deutlich, in welcher 88% der Reisenden angaben, dass ihnen die Qualität der

Unterkunft sehr wichtig bzw. wichtig ist (vgl. Statista GmbH 2015). Auch die steigenden Quali-

tätsanforderungen an Jugendunterkünfte bekräftigen diese Aussage. Vor diesem Hintergrund

ist es für das Ostel von zentraler Bedeutung, den Gästen eine konstante Qualität zu bieten und

damit die Gästezufriedenheit zu steigern bzw. die Erwartungen der Gäste zu übertreffen.


- 105 -

7.4.3.4.1 Gästefragebogen

Trotz der hohen Rücklaufquoten der Gästefragebögen von ca. 80% bei Gruppenreisen bzw. ca.

70% bei Individualgästen, gilt es, diese hinsichtlich ihrer Darstellung zu optimieren (vgl. E-Mail

vom 10.03.2015 von Frau Friedrich, Anhang C). Durch eine ansprechende Gestaltung soll dem

Gast vermittelt werden, dass seine Meinung für das Hotel wichtig ist. Zudem weist diese auf ein

professionelles Handeln hin und fördert auf diese Weise die Selbstdarstellung des Unterneh-

mens.

Dementsprechend empfiehlt es sich für den Gästefragebogen an Stelle einer einfachen Kopie

ein hochwertiges Glanzpapier zu nutzen. Weiter wäre es denkbar, statt des DIN A4 Formates

ein DIN A5 Format zu verwenden, um so den Gast nicht auf den ersten Blick mit einer Fülle von

Fragen zu überfordern. Darüber hinaus sollte der Gast lediglich ein Begleitschreiben auf dem

Fragebogen vorfinden, das Auskunft über den Zweck der Umfrage, Hinweise zum Ausfüllen der

Fragen, sowie Kontakt zu einem direkten Ansprechpartner bei Fragen gibt. Mit einem einfachen

Titel wie bspw. „Gästefragebogen“ könnte der Inhalt treffender formuliert und so die Meinung

des Gastes und nicht die des Hotels in den Mittelpunkt gestellt werden. Zudem gilt es, die Fra-

gen in einer logischen Reihenfolge untereinander, und nicht wie bisher zum Teil nebeneinander,

anzuordnen, um so den Gast bei der Bearbeitung nicht zu irritieren. Für eine korrekte Bewer-

tung nach Schulnoten empfiehlt es sich, die Bezeichnung „mangelhaft/trifft nicht zu“ für die Note

6 in „ungenügend/trifft nicht zu“ zu ändern. Zur einheitlichen Gestaltung sollten die Fragen je-

weils ausformuliert und innerhalb eines Frageblocks lediglich aus einer Perspektive formuliert

werden. Auch gilt es, bei den Fragen nach der bisherigen Anzahl an Besuchen sowie dem Me-

dium, über welches der Gast auf das Hotel aufmerksam wurde, zusätzlich Platz für abweichen-

de Antwortmöglichkeit zu geben. Um den Umfang des Fragebogens allgemein geringer zu hal-

ten, wäre es denkbar Fragen mit gleicher Intension zusammenzufassen. Darüber hinaus könnte

komplett auf den vierten Teil, zum Thema touristische Angebote in Bremervörde, verzichtet

werden. Für Gäste, die die vom Ostel angebotenen Programme genutzt haben, empfiehlt es

sich, einen speziellen Fragebogen zu entwerfen, der zusätzlich Fragen zum genutzten Seminar-

und Freizeitprogramm enthält. Dieser sollte sich direkt auf die vom Ostel angebotenen Pro-

gramme beschränken und keine Fragen zu den touristischen Einrichtungen in Bremervörde

enthalten.

Um das Potenzial, der durch die Gästefragebögen gewonnenen Informationen, besser zu nut-

zen, gilt es, eine detaillierte Auswertung der Daten vorzunehmen. Im Hinblick auf die bisherige

Durchschnittsnote, die nur wenig aussagekräftige Erkenntnisse liefert, wäre es hilfreich, jede

Frage einzeln auszuwerten und die Ergebnisse grafisch aufzubereiten. Auf diese Weise könn-

ten auch einzelne sogenannte Ausreißer, also von der Gesamtmeinung abweichende Antwor-

ten, abgebildet werden. Darüber hinaus wäre es sinnvoll, die Fragebögen nach den einzelnen


- 106 -

Gästegruppen gesondert zu analysieren, um so noch mehr Aufschluss über deren Reiseverhal-

ten und Bedürfnisse zu erhalten. Denkbar wäre es auch, alle Mitarbeiter bspw. bei der monatli-

chen Mitarbeiterbesprechung über die Ergebnisse der Gästefragebögen zu informieren. Es ist

zu empfehlen, einen Mitarbeiter mit der Auswertung der Fragebögen zu beauftragen, der be-

reits besondere Kenntnisse im Umgang mit bspw. dem Excel-Programm hat oder sich diese im

Rahmen einer, vom Ostel geförderten, Schulung aneignet.

In Anbetracht des digitalen Zeitalters und den jungen Gästegruppen wäre, an Stelle einer Opti-

mierung des bisherigen Papierfragebogens, ein Wechsel zu einem onlinebasierten Feedback-

system sinnvoll. Ferner dienen Feedbacksysteme nicht nur zur Gewinnung von Gästemeinun-

gen, sondern fungieren zudem auch als Informationsportal für potenzielle Gäste. Hier könnte

bspw. der digitale Bewertungs- und Qualitätsmanager „iiq-check“ genutzt werden, da dieser im

Vergleich zu dem, vom Benchmark-Hotel Youtel genutzten, Customer Alliance-

Bewertungssystem, deutlich kostengünstiger ist und dennoch die grundlegende Erfassung der

Gästemeinung und die Auswertung übernimmt (vgl. CA Customer Alliance GmbH o.J.b). Dabei

erhält der Gast automatisch nach seinem Aufenthalt eine E-Mail mit dem Link zu einem Bewer-

tungsfragebogen. Die Auswertung der Fragebögen erfolgt ebenfalls durch den Bewertungs- und

Qualitätsmanager. Bei der Entscheidung für die Nutzung des onlinebasierten Feedbacksystems

„iiq-check“ ist die einmalige Gebühr für die Einrichtung von 199 Euro und eine monatliche Li-

zenzgebühr von 49 Euro zu beachten (vgl. ConsultiiQ GmbH o.J.b).

7.4.3.4.2 Zertifizierung „ServiceQualität Deutschland“

Wie bereits in Kapitel 3.6.2 erwähnt, liegen in dieser Arbeit keine Informationen zur bisherigen

Umsetzung der, im Rahmen der Zertifizierung „ServiceQualität Deutschland“, definierten Quali-

tätssteigerungsmaßnahmen vor. Daher können im Folgenden lediglich einige allgemeine Hand-

lungsempfehlungen zur Optimierung der weiteren Vorgehensweise aufgezeigt werden.

Das große Potenzial, das die Aufstellung von Serviceketten und die daraus resultierenden Er-

kenntnisse über mögliche Defizite in den Betriebsabläufen bietet, sollte besser genutzt werden.

Zunächst sind die Ziele und Maßnahmen der bereits definierten Servicekette für die Gästegrup-

pe Schulklassen weiterhin konstant zu verfolgen. Darüber hinaus sind ggf. weitere Serviceket-

tenglieder hinzuzufügen. Hierbei ist an den Personen- und Gepäcktransfer sowie die schriftliche

Reservierung per E-Mail, per Webseite oder ggf. per Online-Buchungsplattform zu denken. Um

eine einfachere Umsetzung der definierten Maßnahmen zu erreichen, ist bei einigen bisher un-

konkret formulierten Maßnahmen wie bspw. „Bessere Absprachen zwischen Küchenleitung und

Rezeption“ oder „Schulungen der Mitarbeiter über Preise und Leistungen in unserem Haus“

genauer zu definieren, wie die Durchführung konkret auszusehen hat. Hier könnten bspw. Plä-

ne für Schulungen mit genauen Terminen, Inhalten und dem jeweiligen Schulungsleiter erstellt


- 107 -

oder regelmäßige Sitzungen mit den Abteilungsleitern der Küche und der Rezeption festgelegt

werden. Allgemein wäre es sinnvoll für die einzelnen Maßnahmen jeweils einen konkreten An-

sprechpartner zu ernennen, der sich um die Koordination der durchzuführenden Aufgaben

kümmert. Ferner könnte für zusätzliche Gästegruppen in gleicher Weise eine Aufstellung der

Serviceketten vorgenommen werden. Diese Aufgabe könnte u.a. an die Mitarbeiter delegiert

werden. Auf diese Weise erhält die Hotelleitung Hinweise auf mögliche Defizite aus Sicht der

Mitarbeiter, die den engsten Kontakt mit den Kunden haben und sich daher eher in die Lage

des Kunden hineinversetzen können (vgl. Straten 2014, S. 25).

7.4.3.4.3 QMJ-Zertifizierung

Neben dem allgemeinen, zuvor erwähnten, Qualitätsmanagementinstrument wurde speziell für

Kinder- und Jugendreisen die Zertifizierung bzw. Klassifizierung „QMJ“ (Qualitätsmanagement

Kinder- und Jugendreisen) durch das „BundesForum Kinder- und Jugendreisen“ entwickelt.

Neben regelmäßigen Mitarbeiterschulungen wird zunächst das Hotel in einem Audit vor Ort auf

bestimmte Kriterien geprüft. Anschließend wird die Qualitätszertifizierung bzw. je nach Einstu-

fung des Hotels, auch eine Klassifizierung mit Sternen vorgenommen. Die Beteiligung an der

Zertifizierung, die drei Jahre lang gültig ist, liegt bei 970 Euro, die regelmäßigen Schulungen

kosten jeweils 100 Euro. Wie bereits im Rahmen der Umweltanalyse aufgezeigt, herrscht ein

zunehmender Wettbewerb der Jugendunterkünfte hinsichtlich der Qualitätszertifizierungen bzw.

-klassifizierungen. Vor diesem Hintergrund wäre eine solche Zertifizierung bzw. Klassifizierung

auch für das Ostel sinnvoll. Neben dem Vorteil, den Gästen mehr Transparenz bezüglich Si-

cherheit und Qualität des Hauses geben zu können, könnte dadurch auch der Kundenkreis

möglicherweise erweitert werden (vgl. BundesForum Kinder- und Jugendreisen e.V. 2015a).

Die Mindestkriterien als Vorrausetzung für die QMJ-Zertifizierung sind dem Anhang O zu ent-

nehmen.

7.4.4 Vertriebspolitik

Die Vertriebspolitik beschäftigt sich primär mit der Frage, wie die angebotenen Leistungen zum

Kunden gelangen. Die Herausforderung in der Hotellerie besteht darin, dass immaterielle Leis-

tungen vertrieben werden. Darüber hinaus fallen Produktion, Absatz und Konsum im Dienstleis-

tungsprozess zeitlich und räumlich zusammen. Infolgedessen lassen sich die verkauften Leis-

tungen als Anrechte aus Sicht des Gastes bzw. als Verpflichtungen aus Sicht des Leistungser-

stellers bezeichnen (vgl. Freyer 2011, S. 518 f.). Aufgabe der Vertriebspolitik ist es demzufolge,

die Anrechte bereits vorab über verschiedene Vertriebswege zu veräußern. Im Falle der Hotel-

lerie spricht man hier von der Buchung. Grundsätzlich muss in diesem Zusammenhang die

Wahl getroffen werden, ob der Gast unmittelbar über den Leistungsträger, in diesem Fall das

Ostel, buchen kann (direkter Vertrieb), oder ob zwischen dem Gast und dem Hotel noch ein


- 108 -

Mittler zwischengeschaltet werden soll (indirekter Vertrieb) (vgl. Henschel; Gruner; von Frey-

berg 2013, S. 256).

Für den direkten Vertrieb spricht grundsätzlich, dass ein unmittelbarer Kontakt zwischen Leis-

tungsträger und Gast zustande kommt und so ein ungestörter Informationsfluss gefördert wird

(vgl. Gardini 2004, S. 250 f.). Dagegen kann mit indirekten Absatzwegen ein weitaus größerer

Kundenkreis erreicht und so ein größeres Marktpotenzial erschlossen werden. Bei der Ent-

scheidung zu den Absatzwegen sind daher grundsätzlich sowohl die Kosten für mögliche Ab-

satzmittler, als auch die Wege, über welche die gewünschten Zielgruppen erreicht werden kön-

nen, zu beachten (vgl. Henschel; Gruner; von Freyberg 2013, S. 256).

7.4.4.1 Direkter Vertrieb

Persönlich per E-Mail oder Telefon

Da die Programme der touristischen Angebote zumeist mit dem jeweiligen Partner des Ostel

abgesprochen werden müssen und viele Stammkunden bereits per Telefon oder E-Mail ihre

Buchung aufgeben, gilt es, diese Buchungsmöglichkeiten weiterhin beizubehalten. Zudem

spricht der persönliche Kontakt, durch den die Kundenbeziehung vertieft und ggf. spezielle

Wünsche umgehend bearbeitet werden können, für diesen Vertriebsweg.

Webseite

Bislang können über die Buchungsmaske der Webseite des Ostel lediglich Übernachtungen

gebucht werden. Vor dem Hintergrund, dass Gäste vermehrt Online-Buchungen vornehmen,

wäre es sinnvoll, in Zukunft auch Seminarräume über die Webseite buchen zu können. Da die

meisten touristischen Angebote einer direkten Absprache mit dem Partner des Ostel bedürfen,

ist es nicht sinnvoll, diese über die Webseite zur Buchung anzubieten.

7.4.4.2 Indirekter Vertrieb

Buchungsplattformen

In Anbetracht vermehrter Buchungen auf Internetplattformen empfiehlt es sich, trotz der bisheri-

gen Ablehnung eines Auftrittes auf einigen Plattformen, weiter das Ziel zu verfolgen, auf Bu-

chungsplattformen gelistet zu werden, um so einen größeren Kundenkreis erreichen zu können.

Daher könnte nach dem Erreichen, der in den Zielen festgelegten Anzahl an Gästeankünften,

nochmals bei einigen bekannten Buchungsportalen wie „hotel.de“, „booking.com“ oder

„HRS.de“ angefragt werden. Die Buchungsmöglichkeit über den Touristikverband Landkreis

Rotenburg (Wümme) bzw. die Tourist-Information Bremervörde soll weiterhin beibehalten wer-

den, um so auch über die Region bzw. die Stadt buchbar zu sein.


- 109 -

Reiseveranstalter

Auch die betreuten Freizeiten sollten weiterhin über den Reiseveranstalter „YAT Reisen“ auf

indirektem Weg vertrieben werden, da die entsprechende Zielgruppe hierüber bestmöglich er-

reicht werden kann.

7.4.5 Personalpolitik

Im Rahmen der Dienstleistungsprozesse kommt dem Personal, aufgrund der hohen Kundenin-

teraktion, eine zentrale Bedeutung zu. Daher wird der Mitarbeiter aus Kundensicht oftmals nicht

nur als Leistungserbringer wahrgenommen, sondern steht darüber hinaus auch für die persona-

lisierte Identität und das Markenimage des Hotels. Dementsprechend beeinflusst das Personal

unmittelbar durch seine Verhaltensweisen die vom Kunden subjektiv wahrgenommene Qualität

der Hotelleistung. Auf diese Weise kommt der Qualifikation des Personals eine wesentliche

Rolle zu, um so die Kundenerwartungen zu übertreffen und damit einen stabilen und dauerhaf-

ten Wettbewerbsvorteil zu erlangen (vgl. Gardini 2014, S. 75 ff.).

Im folgenden Kapitel sollen daher Handlungsmaßnahmen erarbeitet werden, um die interne

Struktur, die Qualifikation und die Kommunikation des Personals, auch vor dem Hintergrund

des Ostel als Integrationsunternehmen, zu optimieren.

Interne Struktur

Zur Schaffung interner Mitarbeiterstrukturen gilt es, zunächst ein Organigramm des Ostel zu

erstellen. Dazu gehört auch eine ausführliche Beschreibung der Tätigkeitsprofile der einzelnen

Stellen, wie sie bislang nicht vorhanden ist. Nur so können eine bestmögliche Einsatzplanung

des Personals vorgenommen und ggf. zusätzliche Stellen besetzt werden. In diesem Zusam-

menhang ist ebenfalls sicherzustellen, dass ausreichend Fachkräfte in allen Abteilungen vor-

handen sind, um einerseits die fachgerechte Betreuung und Unterstützung der behinderten An-

gestellten gewährleisten und andererseits die anfallenden Aufgaben bewältigen zu können.

Darüber hinaus könnten Checklisten mit detaillierten Arbeitsanweisungen für die behinderten

Beschäftigen und die Aushilfen in den einzelnen Abteilungen erstellt werden, um so auch wäh-

rend der Abwesenheit der Fachkräfte, Arbeitsabläufe besser zu organisieren und damit eine

gleichbleibende Qualität gewährleisten zu können (vgl. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH

o.J.d). Neben der Einsatzplanung dient das Organigramm auch dazu, den Mitarbeitern einen

Überblick über die Kommunikationswege, die Ansprechpartner, die verschiedenen Abteilungen

und Stellen sowie die in ihrem Aufgabenbereich anfallenden Tätigkeiten zu geben.

Fortbildungen

Ein wesentliches Instrument zur Erreichung der Kundenzufriedenheit als oberstes Ziel ist die

Förderung der Personalqualifikationen (vgl. Gardini 2004, S. 394). Dementsprechend gilt es,


- 110 -

Schulungen für Mitarbeiter anzubieten, die sie auf ihre speziellen Aufgaben, wie bspw. die Pfle-

ge der Webseite, der Social-Media-Aktivitäten und der Printmedien sowie die Auswertung der

Gästefragebögen bestmöglich vorbereiten. Hierbei sind auch die behinderten Angestellten in

ihren Fähigkeiten durch spezielle Schulungen zu fördern, um diese, gemäß ihren Kompetenzen,

im Ostel optimal einsetzen zu können. Auch die Fachkräfte und Abteilungsleiter sollten neben

fachspezifischen Schulungen darin gestärkt werden, ihren behinderten Kolleginnen und Kolle-

gen sowie den Aushilfen Unterstützung zu leisten und sie angemessen zu fördern aber auch zu

fordern. Darüber hinaus kommt der Sicherheit im Rahmen der angebotenen Kinder- und Ju-

gendreisen eine besondere Bedeutung zu. Um diese gegenüber den Eltern, Lehrern und Be-

treuern vorweisen und einen bestimmten Qualitätsstandard sicherstellen zu können, gilt es,

regelmäßige Grundlagenausbildungen wie bspw. einen Erste-Hilfe-Kurs durchzuführen. In An-

betracht der nur unzureichend über das Hotel und dessen Angebote informierten Mitarbeiter,

sind die grundlegenden Werte und Ziele des Ostel sowie die geforderten Verhaltensweisen den

Mitarbeitern bspw. in internen Schulungen klar zu vermitteln. Außerdem sollte jeder Mitarbeiter

über die Angebote und Leistungen des Ostel umfassend informiert sein, um so dem Gast ent-

sprechend Auskunft geben zu können. Dies könnte ebenfalls in Form von regelmäßigen Schu-

lungen erreicht werden.

Interne Kommunikation

Entscheidend für eine langfristige Motivation und eine zielgerichtete Erfüllung der übertragenen

Aufgaben sind neben Fortbildungen auch regelmäßige Mitarbeitergespräche, in denen zuvor

individuell definierte Ziele besprochen werden. Diese Gespräche sollten auch dazu dienen,

Schwierigkeiten zu beseitigen, Wünsche des Mitarbeiter zu identifizieren und weitere Personal-

entwicklungsmaßnahmen zu besprechen (vgl. Hännsler 2011, S. 159 f.). In dieser Weise könn-

ten zukünftig regelmäßige Gespräche mit den einzelnen Mitarbeitern durchgeführt werden, um

so das Personal individuell zu motivieren, zu fördern und die interne Kommunikation zu stärken.

Für das Ostel als kleinen Hotelbetrieb wäre es sinnvoll, die Gespräche jeweils als Hotelleitung

mit den Mitarbeitern durchzuführen. Weiter wäre es denkbar, Veränderungen hinsichtlich der

Abteilungs- und Teamsitzungen vorzunehmen, um so die interne Kommunikation, auch über die

Abteilungen hinweg, zu fördern. In dieser Weise könnte die wöchentliche Teamsitzung nicht nur

ausschließlich das Personal der Abteilungen Rezeption, Verwaltung und Hotelleitung umfassen,

sondern zusätzlich auch den Ableitungsleiter der Küche, des Housekeepings und ggf. den

Hausmeister. Innerhalb dieser Sitzung könnten die in der Woche anstehenden Aufgaben und

Besonderheiten an alle Abteilungen weitergegeben, Unstimmigkeiten geklärt und mögliche

Sonderaufgaben zugeteilt werden. Ebenfalls zur Stärkung der internen Kommunikation, könnten

bspw. zweimal jährlich Mitarbeiterausflüge organisiert werden.


- 111 -

8 Schlussbetrachtung

Durch die vorliegende Arbeit konnte eine Struktur für die Umsetzung zukünftiger Marketing-

maßnahmen des Ostel Jugendhotels aufgezeigt werden. Durch die elementare Grundlagenar-

beit wurden die wesentlichen Vorzüge und Defizite des Hotels sowie die Chancen und Risiken

der Umwelt und des Marktes aufgezeigt. Im Rahmen von geeigneten Zielen wurde eine grund-

legende Richtung zur Nutzung der Potenziale und zur Schließung vorhandener Leistungslücken

gegeben. Diese Ziele können durch die formulierten Strategien sowie die Ideen und Empfeh-

lungen zur Ausgestaltung der einzelnen marketingrelevanten Unternehmensbereiche erreicht

werden. Nachfolgend sind die wichtigsten, in dieser Arbeit empfohlenen Schritte noch einmal

zusammengefasst darstellt.

Checkliste der wichtigsten Handlungsempfehlungen

Formulierung eines Leitbildes

Erstellung eines Organigramms

Anpassung der Preise

Erweiterung der touristischen Angebote

Erweiterung der Seminarangebote

Erweiterung und Instandhaltung der Outdoor-Angebote

Optimierung der Servicequalität

Neugestaltung der Webseite

Optimierung des Direktmarketings

Nutzung von Informations- und Bewertungsportalen

Steigerung der Präsenz in der Öffentlichkeit

Ernennung eines Kommunikationsbeauftragten

Tabelle 11: Checkliste der wichtigsten Handlungsempfehlungen


Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen ist ein

entsprechend verfügbares Marketingbudget. Es ist anzunehmen, dass sich die Investitionen

aufgrund der bereits erläuterten Entwicklungen und Trends rentieren werden.

Dem Ostel Jugendhotel wird empfohlen, in einem ersten Schritt Prioritäten in Bezug auf Ziele

und Strategien festzulegen. Einige der Ziele sind leichter und kurzfristiger umzusetzen und soll-

ten daher zuerst behandelt werden. Des Weiteren ist zu berücksichtigen, dass einige der vor-

geschlagenen Maßnahmen ggf. einen zeitlichen Vorlauf benötigen, um so eine bestmögliche

Wirkung auf dem Markt erzielen zu können (vgl. Henschel; Gruner; von Freyberg 2013, S. 235

f.). Sinnvoll wäre es, zunächst an den Angeboten, den Preisen sowie den Personalstrukturen zu

arbeiten und erst daraufhin Maßnahmen im Bereich der Kommunikation und des Vertriebes zu

ergreifen. Darüber hinaus gilt es für die Umsetzung der einzelnen Maßnahmen und Aktivitäten,

Verantwortliche zu ernennen, um so die einzelnen Schritte des Marketingkonzeptes erfolgreich

koordinieren zu können.


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Zusammenfassend stellt die vorliegende Arbeit einen wegweisenden Leitfaden mit ausgewähl-

ten Handlungsmaßahmen dar, die dem Ostel dazu verhelfen sollen, die formulierten Stärken

und Potenziale besser zu nutzen, die vorhandenen Leistungslücken zu schließen und auf diese

Weise in Zukunft eine bessere Positionierung zu erreichen. Eine kontinuierliche Überarbeitung

bzw. Anpassung der Angebote, Preise sowie der Vertriebs-, Kommunikations- und Personal-

strukturen ist dabei unerlässlich, um auf eventuelle Entwicklungen und Trends in der Branche

oder interne Veränderungen optimal reagieren zu können.


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Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.c): Willkommen, http://www.ostel.de/, Stand:

15.03.2015

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.d): Assistenten für Umweltschutz,

http://www.ostel.de/bildung-inklusive/angebote-handicap/umweltassistenten.html, Stand:

15.02.2015

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.e): Unsere Preise, http://www.ostel.de/unsere-

preise-2014.html, Stand: 09.4.2015

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.f): Kindergeburtstag, http://www.ostel.de/unser-

hotel/bildergalerie/kindergeburtstag.html, Stand: 09.04.2015

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.g): Bildergalerie, http://www.ostel.de/unser-

hotel/bildergalerie.html, Stand: 15.03.2015

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.h): Neuigkeiten und Projekte,

http://www.ostel.de/neuigkeiten-u-projekte.html, Stand: 24.02.2015

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.i): Zimmer, http://www.ostel.de/unser-

hotel/zimmer.html, Stand: 15.02.2015

https://www.werkstaettenmesse.de/de/aussteller/


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Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.j): Erlebnispädagogik für soziale Einrichtungen,

http://www.ostel.de/erlebnis-und-training/erlebnispaedagogik-fuer-soziale-einrichtungen.html,

Stand: 15.02.2015

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.k): Anfahrt, http://www.ostel.de/anfahrt.html,

Stand: 15.03.2015

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.l): Webcam, http://www.ostel.de/no_cache/unser-

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Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.m): Fit für den Arbeitsplatz,

http://www.ostel.de/bildung-inklusive/angebote-handicap/alles-was-recht-ist-kreativitaet.html,

Stand: 10.03.2015

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.n): Erlebnis- und Wochenendprogramme,

http://www.ostel.de/erlebnis-und-training.html, Stand: 15.02.2015

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.o): Klasse on tour- die Klassenfahrt: Wochen-

programm: Wir machen Klima,

http://www.ostel.de/fileadmin/user_upload/Flyer_Download/Wir_machen_Klima_2010.pdf,

Stand: 15.02.2015

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.p): Klasse on tour - die Klassenfahrt: Wochen-

programm: Natürlich selbst gekocht,

http://www.ostel.de/fileadmin/user_upload/Flyer_Download/Kochen_2010.pdf, Stand:

15.02.2015

Plagge, Silke R. (o.J.): Familienurlaub in der Jugendherberge, http://www.liliput-

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23.02.2015

Seehörnle Hotel & Gasthof (o.J.b): Natürlich genießen am schönsten Fleck des Bodensees,

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Seehörnle Hotel & Gasthof (o.J.c): Genießen, Entspannen, entfalten am Bodensee,

http://www.seehoernle.de/media/pdf/Seehoernle_Flyer_130214.pdf, Stand: 23.02.2015


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Seehörnle Hotel & Gasthof (o.J.d): Alles, was es zu einem erholsamen Aufenthalt braucht,

http://www.seehoernle.de/hotel-und-gasthaus/uebernachten.html, Stand: 23.02.2015

Seehörnle Hotel & Gasthof (o.J.e): Entfalten Sie Ihre Kreativität,

http://www.seehoernle.de/hotel-und-gasthaus/tagen.html, Stand: 23.02.2015

Seehörnle Hotel & Gasthof (o.J.f): Augenblicke: Kreativ und entspannt tagen am Bodensee,

http://www.seehoernle.de/media/pdf/Seehoernle_Tagungsmappe_2014.pdf, Stand: 23.02.2015

Seehörnle Hotel & Gasthof (o.J.g): Hintergrund: Inklusion,

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Seehörnle Hotel & Gasthof (o.J.h): Arbeiten, Wohnen und Leben auf der Höri,

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Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (o.J.b): Gabler Wirtschaftslexikon: Logo,

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Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (o.J.c): Gabler Wirtschaftslexikon :Slogan,

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/slogan.html, Stand: 09.03.2015

Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (o.J.d): Gabler Wirtschaftslexikon: Organigramm,

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/organigramm.html, Stand: 27.03.2015

Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (o.J.e): Gabler Wirtschaftslexikon: Benchmarking,

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/benchmarking.html, Stand: 17.02.2015

Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (o.J.f): Gabler Wirtschaftslexikon: Werbung,

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/werbung.html, Stand: 09.04.2015

Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (o.J.g): Gabler Wirtschaftslexikon: Qualität,

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Stadt Bremervörde (o.J.a): Bremervörde und die Ortschaften,

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Stadt Bremervörde (o.J.d): Wandern, http://www.bremervoerde.de/tourismus-und-

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Stadt Bremervörde (o.J.e): Radwandern, http://www.bremervoerde.de/tourismus-und-

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Stadt Bremervörde (o.J.f): Vörder See, Oberoste und Klein Helgoland,

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Stadt Bremervörde (o.J.g): Wasserwandern, http://www.bremervoerde.de/tourismus-und-

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TMN GmbH (2012): Radtourismus in Deutschland und in Niedersachsen,

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buchen?listpos=0&form=searchMetaQuick&startDate=01.04.2015&quickSearchType=1&endDa

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Touristikverband Landkreis Rotenburg zwischen Heide und Nordsee e.V. (o.J.b): Radroute

Landkreis Rotenburg (Wümme): Ostekultur-Route (39 km),


detailseite/poi/ostekultur-route-39-km.html, Stand: 04.02.2015

Touristikverband Landkreis Rotenburg zwischen Heide und Nordsee e.V. (o.J.c): Radroute

Landkreis Rotenburg (Wümme): Geest-Route (29 km), http://www.tourow.de/aktivitaeten/aktiv-

durch-die-region/radwandern/radrouten-detailseite/poi/geest-route-29-km.html, Stand:

04.02.2015

Touristikverband Landkreis Rotenburg zwischen Heide und Nordsee e.V. (o.J.d): Radroute

Landkreis Rotenburg (Wümme):Moorteufel-Route (37 km),


detailseite/poi/moorteufel-route-37-km.html, Stand: 04.02.2015

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nuvermieter: Für die Flüsse Oste und Wümme, http://www.tourow.de/aktivitaeten/aktiv-durch-

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trivago GmbH (2015): Schöpfen Sie Ihr volles Buchungspotential aus,

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TÜV Nord Cert GmbH (o.J.): TÜV Nord Cert – Spielplatzinspektionen nach DIN EN 1176,

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19.02.2015


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VIR e.V. (2014b): ruf Young Traveler Kompass 2014: Das Informations- und Reiseverhalten

junger Urlauber, http://www.jugendreise-news.de/wp-content/uploads/2014/02/ruf-YOUNG-

TRAVELER-Kompass-2014_ansicht.pdf, Stand: 09.02.2015

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YAT Reisen GmbH (o.J.b): Ostel Jugendhotel Bremervörde, Elbe-Weser, Bremervörde,

https://www.yat-reisen.de/index.php?ID=100&RNR=YAT42315, Stand: 09.04.2015

Youtel AG (o.J.a): Das Youtel - euer Jugendhotel in der Eifel..., http://www.youtel.de/, Stand:

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Youtel AG (o.J.b): Englisch-Feriencamps, http://www.youtel.de/images/download/Englisch-

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Youtel AG (o.J.c): Das Youtel, http://www.youtel.de/youtel/das-youtel, Stand: 23.02.2015

Youtel AG (o.J.d): Youtel – Jugendhotel Bitburg Ansichten Etagen,

http://www.youtel.de/images/download/Etagen-Ansichten_Infografik.pdf, Stand: 23.02.2015

Youtel AG (o.J.e): Geländeplan

http://www.youtel.de/images/download/YOUTEL_Bitburg_Gelaendeplan.pdf, Stand: 10.04.2015

Youtel AG (o.J.f): Leitbild (Auszug),

http://www.youtel.de/images/download/Leitbild_Auszug.pdf, Stand: 23.02.2015

Youtel AG (o.J.g): Preisliste, http://www.youtel.de/youtel/preisliste, Stand: 23.02.2015

Youtel AG (o.J.h): Vereine, http://www.youtel.de/vereine, Stand: 24.02.2015

Youtel AG (o.J.i): die Youtel-Feriencamps, http://www.youtel.de/feriencamps/fussball-

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Youtel AG (o.J.j): Jugend und Schule, http://www.youtel.de/jugend-und-schule und

http://www.youtel.de/vereine, Stand: 24.02.2015

Youtel AG (o.J.k): Betriebe, http://www.youtel.de/betriebe, Stand: 24.02.2015

Youtel AG (o.J.l): Reisebus-Service, http://www.youtel.de/youtel/reisebus-service, Stand:

24.02.2015

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Zeitungen

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alb/bad-saulgau/Inklusion-in-der-Praxis-Seehoernle-auf-der-Hoeri;art372551,7275681, Stand:

18.03.2015

Fuchs, Martin (2012): Reisetrend: Jugendherbergen werden zu Familienhotels, in: Marco Polo,

25.07.2012, http://www.marcopolo.de/reise-news/detail/reisetrend-jugendherbergen-werden-zu-

familienhotels.html#.VMdfkdKG-Sp, Stand: 18.03.2015

Glaser, Bettina (2015): Auf Traumrouten durchs Land: Das sind die fünf schönsten Straßen

Deutschlands, in: Online Fokus, 02.03.2015,

http://www.focus.de/reisen/experten/bettina_glaser/touren-durchs-ganze-land-die-fuenf-

schoensten-strassen-deutschlands_id_4499738.html, Stand: 11.05.2015

Henschel, Tanja (2014): Nach Klassenfahrt-Boykott: Zimmer in Jugendherbergen bleiben leer,

in: NWZ-Online, 04.11.2014, http://www.nwzonline.de/region/durch-lehrerprotest-weniger-

uebernachtungen-in-herbergen-zimmer-in-jugendherbergen-bleiben-

leer_a_19,0,3769732113.html, Stand: 25.02.2015

Hörth, Christina (2014): Bewertungen im Netz beeinflussen Buchungsverhalten, in: AHGZ On-

line, 18.02.2014, http://www.ahgz.de/unternehmen/bewertungen-im-netz-beeinflussen-

buchungsverhalten,200012209858.html, Stand: 25.02.2015

Lammers, Andrea (2014): Bei Klassenfahrten gilt: weniger und kürzer, in: Sonntagsjournal der

Nordsee-Zeitung, 29.03.14, http://www.sonntagsjournal.de/nachrichten/startseite_artikel,-Bei-

Klassenfahrten-gilt-weniger-und-kuerzer-_arid,1017303.html, Stand: 21.02.2015

Löhnert, Karen (2014): Günstige Alternative zum Hotel: Jugendherbergen rechnen mit

Gästezuwachs in 2014, trotz Einschnitten bei Schul- und Klassenfahrten, in: Schweriner

Volkszeitung, 26.12.2014, http://www.svz.de/mv-uebersicht/guenstige-alternative-zum-hotel-

id8547036.html, SVZ.de, Stand: 24.02.2015

Maier, Thomas (2011): Irgendwie ist die Bedienung anders: Inklusion inklusive: Im Hotel See-

hörnle am Bodensee arbeiten behinderte und nicht behinderte Menschen zusammen, in: Kon-

radblatt, 33/2011, S. 8-9

o.V. (2001): Veraltete Informationen im Netz, in: Der Handel, 11.12.2001,

http://www.derhandel.de/news/technik/pages/Unternehmen-Veraltete-Informationen-im-Netz-

3691.html, Stand: 25.03.2015

Straten, Adriaan A. (2014): Service verbessern – Serviceketten, in: golf Manager, 2014

4/2014, S. 24-25


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Tjarksen, Heidemarie (2015): Politische Entscheidungen und ihre Auswirkungen auf Klassen-

fahrten, in: Alster Rundschau, 2015, Januar/Februar 2015, S. 10

Prospekte

Hotelprospekt Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (2014): Preisliste 2015

Hotelprospekt Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.): Das Jugendhotel im Land zwi-

schen Elbe und Weser

Informationsflyer Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.a): Unsere Partner

Informationsflyer Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.b): Klasse on tour – die Klas-

senfahrt

Informationsflyer Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.c): Urlaub - individuell

Informationsmappe Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH ( o.J.): Herzlich Willkommen im

Ostel

Informationsprospekt Arbeitsgemeinschaft Osteland e.V. (o.J.): Oste-Radweg: Deutsche

Fährstrasse

Informationsprospekt Delphino (2014): WellenRauschen im Familienbad Delphino

Informationsprospekt NABU Umweltpyramide Bremervörde (o.J.): NABU Umweltpyrami-

de…wo man was erleben kann

Informationsprospekt Natur- und Erlebnispark Bremervörde GmbH (2014a): Welt der Sin-

ne

Informationsprospekt Natur- und Erlebnispark Bremervörde GmbH (2014b): SinnesRau-

schen im Natur- und Erlebnispark

Informationsprospekt Natur- und Erlebnispark Bremervörde GmbH (2014c): Café Dunkel

Informationsprospekt Stade Tourismus GmbH (o.J.): Radwanderweg: Vom Teufelsmoor

zum Wattenmeer: Das Naturerlebnis

Informationsprospekt Stadt Bremervörde (o.J.): Mein Urlaub von A bis Z: Freizeittipps, Se-

henswertes und Ausflugsziele

Informationsprospekt Touristikverband Landkreis Rotenburg zwischen Heide und Nord-

see e.V. (2013): Wasserwandern auf der Oste

Klassenfahrten-Prospekt Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.): Klasse on tour - die

Klassenfahrt mit Programm


- 127 -

Schriftverkehr

E-Mail vom 10.03.2015 von Frau Friedrich

E-Mail vom 12.03.2015 von Frau Stelling

E-Mail vom 24.03.2015 von Herrn Jachomowski

E-Mail vom 27.04.2015 von Frau Tjarksen

Persönliche Gespräche

Gespräch vom 10.02.2015 in Bremervörde mit Herrn Teisch

Gespräch vom 11.02.2015 in Bremervörde mit Herrn Imhof

Gespräch vom 11.02.2015 in Bremervörde mit Frau Tjarksen

Gespräch vom 12.02.2015 in Bremervörde mit Frau Tjarksen

Telefonat vom 23.03.2015 mit Frau Meinke von Kanuwelt

Abschlussarbeiten

Hahn, Maureen (2014): Hinführung zu einem Tourismuskonzept für die Stadt Gladbeck, Bache-

lorthesis, Hochschule Heilbronn, März 2014

Sonstige Quellen

Investitions- und Förderbank Niedersachsen – N-Bank (2015): M.I.S. – Analyse-Bericht:

zum 31. Dezember 2014 für das Integrationsunternehmen OSTEL Jugendhotel Bremervörde

GmbH

LSKN (2010): Ankünfte, Übernachtungen und Aufenthaltsdauer der Gäste in Beherbergungs-

stätten nach Regionalgliederung, Beherbergungsbetriebe mit 10 und mehr Betten, sowie Cam-

pingplätze mit 10 und mehr Stellplätzen, in: Statistische Berichte Niedersachen: Gäste und

Übernachtungen im Reiseverkehr

LSKN (2013): Ankünfte, Übernachtungen und Aufenthaltsdauer der Gäste in Beherbergungs-

stätten nach Regionalgliederung, Beherbergungsbetriebe mit 10 und mehr Betten, sowie Cam-

pingplätze mit 10 und mehr Stellplätzen, in: Statistische Berichte Niedersachen: Gäste und

Übernachtungen im Reiseverkehr

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (2015): Statistik: 12.02.2015

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.q): Gästefragebogen

Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH (o.J.r): Servicekette Nr.1 – Bestimmung der Service-

kettenglieder


- 128 -

Anhang

A Die Deutsche Fährstraße

B Streckenprofil Moorexpress

Abbildung 28: Die Deutsche Fährstraße

(Quelle: Arbeitsgemeinschaft Osteland e.V. o.J.)

Abbildung 29: Streckenprofil Moorexpress

(Quelle: Eisenbahnen und Verkehrsbetriebe Elbe-Weser GmbH o.J.b)


- 129 -

C E-Mail vom 10.03.2015 von Frau Friedrich

D E-Mail vom 27.04.2015 von Frau Tjarksen

E E-Mail vom 12.03.2015 von Frau Stelling


- 130 -

F Mail A vom 28.04.2015 von Frau Tjarksen

G E-Mail vom 25.03.2015 von Frau Tjarksen


- 131 -

H E-Mail B vom 28.04.2015 von Frau Tjarksen


- 132 -

I Auszug Leitbild Youtel


- 133 -


- 134 -

(Quelle: Youtel AG o.J.f)

Marketingkonzept für das Ostel-Jugendhotel in Bremervörde

- 135 -

J Zusammenfassung der Benchmark-Analyse

Angebot/Hotels Ostel Jugendhotel Bremervörde

Seehörnle Hotel & Gasthof

Youtel Jugendhotel Bitburg

Gastronomie Frühstücks-, Mittags- und Abendbuffet

Grillmöglichkeit auf Nachfrage

spezielle Seminarverpflegung auf Nachfrage

lokale Speisen

Tagesmenü

Kuchen

Sonntagsbrunch

wöchentliches Grillbuffet

spezielle Seminarverpflegung auf Nachfrage

Frühstücks-, Mittags- und Abendbuffet

Themenbuffets

Lunchpakete

Seminare/Bankette Getränkepauschalen für Semina-re

Seminarraummiete, Verpflegung ist nicht in einer Pauschale in-kludiert

Raummiete je nach Stundenan-zahl

Grundausstattung: Beamer, FlipChart, Whiteboard, Audioan-lage, Internetzugang

Zusatzausstattung: mit Modera-tionskoffer

Bankette, Kindergeburtstage auf Nachfrage

Seminarpauschalen mit Ta-gungsraum und Verpflegung

Individuelle Zusammenstellung

von Seminarpauschalen mit Raummiete, Verpflegung und Übernachtung

Grundausstattung: Beamer, Flip-Chart, Pinnwand, Leinwand, Moderatorenkoffer

Zusatzausstattung mit DVD- und CD-Player

Bankette auf Nachfrage

Raummiete je nach Stundenan-zahl

Grundausstattung: Beamer, Flip-Chart, Pinnwand, Leinwand, OH-Projektor, WLAN

Internetauftritt Infos zum Hotel, Integrationsbe-trieb

Infos zu zielgruppenspezifischen Angeboten (nicht aktuell)

Bildergalerie (wenig Inhalt)

Speiseplan

Preislisten

Projekte und Neuigkeiten (nicht aktuell)

Buchungs- und Kontaktanfrage

Infos zum Hotel, Restaurant, Ta-gungen/Bankette

Infos zum Thema Inklusion

Buchungs- und Kontaktanfragen

Newsletter

Gutscheine

Presseartikel

Speisekarten

Preislisten

Jobangebote

Aktuelles

Infos zum Hotel

Infos zu zielgruppenspezifischen Angeboten

Bildergalerie

Buchungs- und Kontaktanfrage

Downloadmöglichkeiten von Preislisten, Angeboten

Auszug aus dem Leitbild


- 136 -

Social-Media-Auftritt Kontaktdaten

Bilder vom Hotel

Beiträge zu Veranstaltungen, vergangenen Gästegruppen (nicht aktuell)

3,5 Facebook-Sterne, 32 Likes, 2 Bewertungen

Bilder vom Hotel, aktuellen Akti-onen

Mitarbeitervorstellung

besondere Angebote in Ho-tel/Restaurant

besondere Anlässe im Hotel

Presseartikel

Jobangebote

Aktuelles

4,6 Facebook-Sterne, 470 Likes, 41 Bewertungen

Bilder/Artikel zu aktuellen Frei-zeiten, besonderen Gästegrup-pen, externen Tagungen

Werbung Feriencamps

Mitarbeitervorstellung

Auszeichnungen/Zertifikate

Gewinnspiele

besondere Aktionen in der Stadt

3,8 Facebook-Sterne, 1.589 Li-kes, 76 Bewertungen

Imagefilm/Clip X

Clip über Erfahrungsberichte von Gästen/Mitarbeitern

Imagefilm über Hotel, Angebote, Feriencamps

Personalorganisation knapp 50% behinderte Beschäf-tigte, Aushilfen, ein Auszubil-dender, Fachkräfte

wenig Fachkräfte zur Betreuung der Behinderten und Aushilfen

Behinderte arbeiten in allen Ar-beitsbereichen des Hotels

regelmäßige allgemeine, interne Schulungen

Fehlen interner Strukturen, Kommunikation (Organigramm)

knapp 50% behinderte Beschäf-tigte

pädagogisches Konzept zur In-tegration der behinderten Be-schäftigten

Mitarbeit der Behinderten in allen Arbeitsbereichen des Hotels

detaillierte Checklis-ten/Arbeitsanweisungen und Fachkräfte als Unterstützung

gleiche Rechte/Pflichten wie Nichtbehinderte

Unterstützung durch einen Sozi-alpädagogen im Alltag und be-treutes Wohnen

X

Touristische Angebote

In- und Outdoor Sportangebote

Klassenfahrten

betreute Freizeiten

Outdoor- und erlebnispädagogi-sche Trainings


X

In- und Outdoor Sportangebote

Programmbausteine

Pauschalangebote

Bustransfer

zielgruppenspezifische Angebote für Schulklassen, Familien, Be-triebe ,Jugend-, Musik- und sonstige Gruppen

Tabelle 12: Zusammenfassung Benchmark-Analyse

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.c; Seehörnle Hotel & Gasthof o.J.i; Youtel AG o.J.c)


- 137 -

K Marktfelder

Bestehende Produkte Neue Produkte

Bestehende Märkte Marktdurchdringung Produktentwicklung

Neue Märkte Marktentwicklung Diversifikation

Tabelle 13: Marktfelder

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kotler et al. 2011, S. 180 f.)

L E-Mail vom 24.03.2015 von Herrn Jachomowski


- 138 -

M Aufbau der Webseite - Navigationsreiter

Navigationsreiter

1. Stufe

Navigationsreiter

2. Stufe

Navigationsreiter

3. Stufe

Startseite

Ostel Zimmer

Seminarräume

Aufenthaltsräume & Außengelände

Küche Speiseplan

Grillen

Café

Bankette

Preise

Förderer

Touristische Angebote Familien Pauschalangebot & familienfreundliche Ausstattung

Kinder & Jugendliche Freizeiten

Schulklassen Grünes Klassenzimmer

Wir machen Klima

Natürlich selbst gekocht

Menschen mit Beeinträchtigung Betreute Freizeiten


Vereine & Betriebe Pauschalangebot

Radurlauber Pauschalangebot

Programmbausteine Seminare

Outdoor- und erlebnispädagogische Trai-nings

Kanutouren

Angeln

Familienbad Delphino

Natur -und Erlebnispark Bremervörde

Fahrradverleih

Trinkwasserpark Bremervörde-Minsteadt

Moorexpress


- 139 -

Klimahaus Bremerhaven

Tagesausflug nach Bremen, Hamburg, Bremerhaven, Stade oder Cuxhaven

Bilder & Videos Bildergalerie

Presseartikel

Webcam

Download

Kontakt Kontaktformular

Buchungsformular

Gästebuch

Anfahrt & Bustransfer

Impressum ABG

Tabelle 14: Aufbau der Webseite - Navigationsreiter

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ostel Jugendhotel Bremervörde GmbH o.J.c)

N Informations- und Bewertungsportale

Name Link Zielgruppe Kosten pro Jahr

Barrierefreie

Urlaubswelt

https://www.barrierefreie-urlaubswelt.de/fuer-gastgeber

Übernachtungsgäste (Menschen mit Behinde-rung)

Basis-Tarif= 0€

Premium-Tarif= 99€

Seminarhaus-partner

https://www.seminarhauspartner.de/seminarhaus-eintragen.php

Seminargäste

228 €

Gruppenunter-kuenfte

http://www.gruppenunterkuenfte.de/vergleich_n.html

Übernachtungsgäste (Vereine, Gruppen)

141 €

Trivago http://www.trivago.de/hotelmanager/

Übernachtungsgäste 0 €

Holidaycheck https://secure.holidaycheck.de/access_login?entityType=hotel

Übernachtungsgäste 0 €

Tabelle 15: Informations- und Bewertungsportale

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an SeminarhausPartner 2015; Barrierefreie Urlaubswelt 2014; GruppenUnterkuenfte o.J.; trivago GmbH 2015; HolidayCheck AG 2015)


- 140 -

O Kriterien QMJ Zertifizierung

Allgemeine Kriterien

Gewerbeanmeldungen/Satzungen

Allgemeine Geschäftsbedingungen

Baugenehmigungen/Nutzungsbedingungen aller genutzten Gebäude für Jugendüber-

nachtungsstätten, weitere Genehmigungen z.B. Fettabscheider, Regenwasserableitung,

Kleinkläranlagen, Heizungsanlagen, Lifte

Darstellung der Eigentumsverhältnisse (Kauf, Miete, Pacht) aller genutzten Grundstücke

Versicherungsschutz

Entsorgungsgenehmigungen/Lagerung

Arbeitssicherheit

KJU Kinder- und Jugendübernachtungsstätte

Brandschutzkontrolle

Anfahrtsbeschreibung vorhanden

Gepflegter Zustand des Innen- und Außenbereiches der KJU: Kein Unkraut, kein Müll,

Funktionsfähigkeit der vorhandenen Geräte, optischer Zustand der Geräte und Anlagen

Regelmäßige Überprüfung des Innen- und Außenbereiches der KJU auf Sicherheit,

Ordnung und Sauberkeit. Gibt es eine Protokollliste?

Regelmäßige Kontrolle der Funktionstüchtigkeit der vorhandenen Einrichtungsgegen-

stände (Mobiliar und technische Geräte)

Einsatz funktionstüchtiger Heizungen bei ganzjährigem Betrieb der KJU

Ausreichende Be- und Entlüftung der Küche, Waschräume und Toiletten

Möglichkeiten zur Freizeitgestaltung, speziell bei schlechtem Wetter im Haus wie z.B.

Brettspiele in gutem Zustand, Tageszeitungen, aktuelle Zeitschriften, Bücher, Kicker-

tisch, TV, Videos, Radio

Zimmerstruktur

Ein-/Zwei-Bett-Zimmer

Sanitär

Verfahrensweise zum Reinigen und Desinfizieren

fließend warm/kalt Wasser


- 141 -

Ausreichende Sanitäreinrichtungen nach geltendem Recht

Verpflegung

Lagerung und Zubereitung der Waren, die Entsorgung der Abfälle, Küchenhygiene; Ein-

haltung der gesetzlichen Vorschriften zur Hygieneverordnung (HACCP-Kriterien)

typische Kindergetränke in größeren Gebinden erhältlich

Mitarbeitende

Teilnahme eines Verantwortlichen der Einrichtung an der Basisschulung "Qualitätsma-

nagement Kinder- und Jugendunterkünfte"

Aufmerksames, freundliches und hilfsbereites Personal dem Gast gegenüber, Berück-

sichtigung individueller Gästewünsche

Diensthabenden-System bei Belegung, ständig erreichbare, kompetente Ansprechpart-

ner für Gäste

Erweiterte Führungszeugnisse

Informationsgebung

Wichtige Informationen (Hausordnung, Notrufnummern, Brandschutzordnung) sind für

den Gast gut sichtbar an einem zentralen Punkt und werden bei Notwendigkeit aktuali-

siert

Belegungsplan vorhanden

Sicherungsschein für den Kunden vor dem ersten Geldfluss gewährleistet (§ 651 k BGB)

Ausreichend Informationsmaterial (z.B. in einer Mappe) über die Leistungen des Hauses

(Unterkunfts-, Verpflegungsarten dazugehörige Preise, Freizeitangebote etc.) für den

Gast einschließlich Inklusion

Programme

Nur bei eigenen Maßnahme (z.B. Ferienlager): ggf. Selbstverpflichtungserklärung

Nur bei eigenen Maßnahmen (z.B. Ferienlager): Nachweis eines aktuellen Erste-Hilfe-

Kurses der Betreuenden

Nur bei eigenen Maßnahmen (z.B. Ferienlager): Die Betreuenden sind im Besitz eines

gültigen Jugendgruppenleiterausweises (einer JULEICA) oder können eine pädagogi-

sche Ausbildung nachweisen

Marketing

Werbung der Einrichtung mit einem Hausprospekt/Katalog


- 142 -

Werbung der Einrichtung mit einer Internetpräsentation

Haus

Aufenthaltsräume für Gäste

(Quelle: BundesForum Kinder- und Jugendreisen e.V. 2015b)


- 143 -

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigt

und mich anderer als der im beigefügten Verzeichnis angegebenen Hilfsmittel nicht bedient ha-

be. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Veröffentlichungen entnommen wurden, sind

als solche kenntlich gemacht.

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(Ort, Datum) (Unterschrift)

Marketingkonzept für das Ostel Jugendhotel Bremervörde · Die vorliegende Arbeit beginnt mit der...

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