Markus Sendel-Müller/Marion Weckes€¦ · ROI Return on Investment (Kapital- oder Anlagenrendite)...

Markus Sendel-Müller/Marion Weckes

Gewinn- und Erfolgsbeteiligung

Betriebs- und DienstvereinbarungenAnalyse und Handlungsempfehlungen

Eine Schriftenreihe der Hans-Böckler-Stiftung

Markus Sendel-Müller/Marion Weckes

Gewinn- undErfolgsbeteiligung

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikationin der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografischeDaten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

©2013 by Bund-Verlag GmbH, Frankfurt am MainRedaktion: Dr. Manuela Maschke, Hans-Böckler-StiftungHerstellung: Birgit FieberUmschlaggestaltung: Neil McBeath, StuttgartSatz: Dörlemann Satz, LemfördeDruck: CPI books Ebner & Spiegel, UlmPrinted in Germany 2012ISBN 978-3-7663-6218-6

Alle Rechte vorbehalten,insbesondere die des öffentlichen Vortrags, der Rundfunksendungund der Fernsehausstrahlung, der fotomechanischen Wiedergabe,auch einzelner Teile.

www.bund-verlag.dewww.boeckler.de/betriebsvereinbarungen

Inhaltsverzeichnis 5

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1. Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2. Reglungsinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.1 Ziele und Beweggründe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.2 Geltungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.2.1 Räumlich: Einbezogene Unternehmen bzw.Betriebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.2.2 Persönlich: Teilnahmeberechtigte Mitarbeiter . . . . 282.3 Ausschüttungsvoraussetzung: Kennzahlen . . . . . . . . . 31

2.3.1 Nicht monetäre Kennzahlen und Größen . . . . . . 322.3.2 Monetäre Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.3.3 Monetäre und nicht monetäre Größen

kombinieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402.3.4 Weitere Bedingungen für eine Ausschüttung . . . . 43

2.4 Das Volumen berechnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442.4.1 Das Gesamtvolumen ermitteln . . . . . . . . . . . . 452.4.2 Bewertungsjahr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502.4.3 Rundungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.5 Den individuellen Erfolgsanteil ermitteln:Verteilungsschlüssel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532.5.1 Verteilung nach individueller Leistungsfähigkeit . . 542.5.2 Paritätische Verteilung . . . . . . . . . . . . . . . . 602.5.3 Verteilung nach einem festgelegten Schlüssel . . . . 622.5.4 Sockel- bzw. Grundbetrag . . . . . . . . . . . . . . . 692.5.5 Obergrenze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 722.5.6 Kombinationsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . 74

6 Inhaltsverzeichnis

2.5.7 Beispielrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 782.5.8 Unterschiedliche Personengruppen beteiligen . . . 812.5.9 Fehlzeiten und Ausfälle . . . . . . . . . . . . . . . 82

2.6 Zeitpunkt der Ausschüttung . . . . . . . . . . . . . . . . . 872.7 Den Erfolgsanteil verwenden . . . . . . . . . . . . . . . . 892.8 Schlussbestimmungen und abschließende Regelungen . . 93

2.8.1 Geltungsdauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 932.8.2 Salvatorische Klausel . . . . . . . . . . . . . . . . . 952.8.3 Härteklausel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 952.8.4 Schriftformklausel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 962.8.5 Kündigungsfristen und Nachwirkung . . . . . . . . 97

3. Mitbestimmungsrechte, -prozeduren und -instrumente . . . . 1003.1 Umgang mit Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . 1003.2 Beteiligungsrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1023.3 Umgang mit Konflikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1043.4 Ausschuss und Beirat einrichten . . . . . . . . . . . . . . 1073.5 Freiwilligkeitsvorbehalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1103.6 Gesetzliche und tarifliche Änderungen . . . . . . . . . . . 1113.7 Beteiligung der Tarifvertragsparteien . . . . . . . . . . . . 113

4. Offene Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

5. Zusammenfassende Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

6. Beratungs- und Gestaltungshinweise . . . . . . . . . . . . . . 1246.1 Gestaltungsraster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1246.2 Ausgangspunkt für die gestaltende Einflussnahme

durch die Interessenvertretung . . . . . . . . . . . . . . . 1286.3 Rechtliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

7. Bestand der Vereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Literatur- und Internethinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Inhaltsverzeichnis 7

Das Archiv Betriebliche Vereinbarungender Hans-Böckler-Stiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

8 Inhaltsverzeichnis

Vorwort 9

Vorwort

Folgt man den Pressemeldungen, dann verzeichnete die deutsche Wirt-schaft 2011 als ein sehr gutes Jahr. Etliche Unternehmen aus unter-schiedlichen Branchen leisteten Bonuszahlungen an ihre Belegschaften.Es wurden gute Gewinne erwirtschaftet, an denen die Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter beteiligt wurden. VW zahlte gar den höchsten Bonus inder Firmengeschichte. Beschäftigte am Unternehmen zu beteiligen, warauch in der jüngsten Wirtschaftskrise im Gespräch. Die Beteiligungwurde als Instrument vorgeschlagen, um wirtschaftlich angeschlageneUnternehmen sanieren zu helfen, indem Beschäftigte ihrem ArbeitgeberKredit geben.In den letzten 10 Jahren hat sich der Anteil an Unternehmen mit Er-folgs- oder Kapitalbeteiligung von Beschäftigten in Deutschland kaumverändert. Nach den Angaben des IAB beteiligen im Durchschnitt rund9% deutscher Unternehmen ihre Beschäftigten am Unternehmens-erfolg. Dabei gibt es Größenunterschiede: Großbetriebe beteiligen ihreBelegschaften zu rund einem Drittel am Gewinn, vor allem in den Bran-chen Information und Kommunikation.Die materielle Beteiligung am Gewinn oder auch am Kapital des Unter-nehmens wird gesellschafts- und wirtschaftspolitisch immer noch kon-trovers diskutiert. Einerseits wird begrüßt, wenn Beschäftigte am erwirt-schafteten Mehrwert des Unternehmens teilhaben. Andererseits stelltsich die Frage: In welchem Umfang sollten abhängig Beschäftigte in dieRolle des Unternehmers schlüpfen, unternehmerisch denken und ggf.auch unternehmerische Risiken mittragen?Für die Analyse wurden 96 betriebliche Vereinbarungen der Jahre 1973bis 2006 ausgewertet. Es wird gezeigt, welche Regelungstrends zur Ge-staltung unterschiedlicher Modelle der Gewinn- und Erfolgsbeteiligungbestehen und wie die betrieblichen Akteure das Thema aufgreifen.Die Auswertung verfolgt dabei nicht das Ziel, Regelungen zu bewerten,die Hintergründe und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungen

10 Vorwort

sind uns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubil-den, Trends aufzuzeigen, Hinweise und Anregungen für die Gestaltungeigener Vereinbarungen zu geben. Weitere Hinweise finden Sie im In-ternet unter www.boeckler.de/betriebsvereinbarungen.

Wir wünschen eine anregende Lektüre!

Dr. Manuela Maschke

Abkürzungsverzeichnis 11

Abkürzungsverzeichnis

AT AußertariflichBetrVG BetriebsverfassungsgesetzBGB Bürgerliches GesetzbuchBR BetriebsratCE Capital EmployedEBIT Earnings Before Interest and Taxes

(Unternehmensergebnis vor Zinsen und Steuern)EBT Earnings Before Taxes (Vorsteuergewinn)EStG EinkommensteuergesetzHGB HandelsgesetzbuchIAB Institut für Arbeitsmarkt- und BerufsforschungIFRS International Financial Reporting StandardsKMU Kleine und mittelständische UnternehmenMKBG MitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetzROCE Return on Capital Employed (Rendite des längerfristig

gebundenen Kapitals)ROI Return on Investment (Kapital- oder Anlagenrendite)ROS Return on Sales (Umsatzrentabilität)SAR Stock Appreciation Rights (fiktive Aktienoptionen)TQM Total Quality ManagementUS-GAAP United States Generally Accepted Accounting Principles

(US-amerikanische Bilanzierungsvorschriften)

12 Vorwort

Rahmenbedingungen 13

1. Rahmenbedingungen

Hinter dem Begriff Mitarbeiterbeteiligung verbergen sich zwei Formender Beteiligung. Zum einen können Beschäftigte durch Mitsprache undTeilhabe, d.h. immateriell, beteiligt werden. Außerdem hat das Unter-nehmen die Möglichkeit, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer auchfinanziell am Unternehmen zu beteiligen. Dabei wird die materielleBeteiligung wiederum in zwei Typen untergliedert: Die Beteiligung amKapital und die Beteiligung am Erfolg des Unternehmens.Es ist durchaus gängige Praxis, dass die finanziellen Mittel aus einer Er-folgsbeteiligung verwendet werden, um eine Beteiligung am Kapital zufinanzieren. In diesem Fall spricht man von Investivanlage (f Glossar).

Abb. 1: Formen der Mitarbeiterbeteiligung, Quelle: Sendel-Müller/Weckes (2010), S. 2

14 Rahmenbedingungen

Die Akzeptanz einer Beteiligung seitens der Belegschaft hängt auchdavon ab, wie der Betriebsrat zu solch einem angebotenen Programmsteht. Dabei gilt sowohl für die Erfolgs-, als auch für die Kapitalbeteili-gung § 87 Abs.1 Nr.10 BetrVG: »Der Betriebsrat hat, soweit eine gesetz-liche oder tarifliche Regelung nicht besteht, in folgenden Angelegenhei-ten mitzubestimmen: […] 10. Fragen der betrieblichen Lohngestaltung,insbesondere die Aufstellung von Entlohnungsgrundsätzen und die Ein-führung und Anwendung von neuen Entlohnungsmethoden sowie de-ren Änderung.«Eine Erfolgsbeteiligung kann zunächst von der Arbeitnehmerseitenicht erzwungen werden. Plant die Unternehmensleitung jedoch eineErfolgsbeteiligung, ist der Betriebsrat zu beteiligen. Denn: Unter Entloh-nungsgrundsätzen werden alle Systeme verstanden, nach denen dasArbeitsentgelt bemessen wird. Auch Formen einer erfolgsabhängigenVergütung zählen dazu. Damit fällt eine Vereinbarung zum ThemaErfolgsbeteiligung unter § 87 BetrVG und ist mitbestimmungspflichtig(vgl. DKKW, 2012, §87 Rn. 301), sofern ein Tarifvertrag dem nicht entge-gensteht. Kommt keine Einigung mit der Geschäftsführung zustande,kann nach § 87 Abs.2 BetrVG die Einigungsstelle angerufen werden, umeine Regelung herbeizuführen (ausführlich Kap. 6.3).Neben vielen Betriebsvereinbarungen existieren auch einige Tarifver-träge zu Erfolgsbeteiligungen. Exemplarisch seien hier genannt a) derTarifvertrag zwischen der IG Metall und der Volkswagen AG und b) derTarifvertrag zwischen ver.di und der HHLA Container-Terminal Alten-werder GmbH über die Beteiligung der Arbeitnehmer am Ergebnis desUnternehmens.

Erfolgsbeteiligung als ein Element der MitarbeiterbeteiligungUnter dem Begriff Erfolgsbeteiligung werden zunächst alle Beteili-gungsformen verstanden, bei denen Beschäftigten zusätzlich zu ihremArbeitsentgelt eine erfolgsabhängige Komponente gezahlt wird. DerErfolg eines Unternehmens und damit auch die erfolgsabhängige Son-derzahlung werden über Kennzahlen berechnet, die den Gewinn, dieLeistung oder den Ertrag des Unternehmens wiedergeben. Die Erfolgs-beteiligung ist letztlich aber ein (zusätzlicher) Bestandteil des Lohns.Das heißt: Seitens der Beschäftigten müssen Lohnsteuer und Sozial-versicherungsabgaben entrichtet werden. Auf Unternehmensseite stellen


Erfolgsbeteiligungen nach § 4 Abs. 4 EStG Betriebsausgaben dar, die denzu versteuernden Gewinn mindern (Schneider 1998, S. 31).Insgesamt finden sich in der Praxis häufiger Beteiligungen am Erfolgeines Unternehmens als Formen der Kapitalbeteiligung. Laut IAB-Betriebspanel beteiligte im Jahr 2009 durchschnittlich fast jedes zehntedeutsche Unternehmen seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter amErfolg, während nur jedes hundertste Unternehmen eine Kapitalbeteili-gung anbot (Bellmann/Möller 2011, S. 1). Der Grund liegt darin, dassErfolgsbeteiligungen im Gegensatz zu Kapitalbeteiligungen wesent-licher einfacher einzuführen sind, insbesondere in klein- und mit-telständischen Unternehmen sowie in Unternehmen der RechtsformGmbH. Außerdem besteht bei Kapitalbeteiligungen grundsätzlich einhöheres Verlustrisiko für die beteiligten Beschäftigten als bei Erfolgs-beteiligungen: Bei einer Insolvenz des Arbeit gebenden Unternehmensmüssen sie oftmals mit dem Verlust ihres Arbeitsplatzes und ihrer ge-währten Kapitaleinlage rechnen (BDA 2007, S. 24).Im Folgenden stehen nur Modelle der Erfolgsbeteiligung – und hier vorallem Modelle der gewinnorientierten Erfolgsbeteiligung – im Fokus derAnalyse. Daher werden die Systeme der immateriellen Mitarbeiterbetei-ligung sowie der Mitarbeiterkapitalbeteiligung nicht weiter betrachtet.

Abb. 2: Betriebe mit Gewinn- und/oder Kapitalbeteiligungsformen nach Betriebsgröße,Quelle: Bellmann/Möller 2011, S. 3


Formen der ErfolgsbeteiligungDie Erfolgsbeteiligung kann in vier Formen unterteilt werden. Die nach-folgende Abbildung zeigt die möglichen Ausgestaltungsformen einerMitarbeitererfolgsbeteiligung. Die virtuellen Beteiligungssysteme stel-len eine Innovation dar, die erst seit wenigen Jahren zur Anwendungkommt und auf Kapitalmarktentwicklungen basiert bzw. diese simuliert.

Für die Leistungsbeteiligung ist die erbrachte Gesamtleistung aller Be-schäftigten ausschlaggebend. Sie lässt sich beispielsweise anhand derproduzierten Menge oder der Verbrauchsmengen je produzierter Ein-heit messen. Wird eine vorher definierte Gesamtleistung überschritten,partizipieren die Beschäftigten im Verhältnis eines ebenfalls zuvor ver-einbarten Verteilungsschlüssels an der Überschreitung (Schneider u.a.2007, S. 73).Bei den ertragsorientierten Beteiligungsmodellen kann der erzielte Um-satz oder die Wertschöpfung die relevante Bezugsgröße sein. Im Un-terschied zur internen, leistungsorientierten Betrachtungsweise stehthierbei die externe Sichtweise, folglich die Marktentwicklung, im Fokus.Sowohl die leistungs- als auch die ertragsorientierte Beteiligung wei-sen eine Gemeinsamkeit auf: Unabhängig davon, ob das Unternehmeneinen Gewinn erwirtschaftet hat oder nicht, kommt es zu Auszahlungenan die berechtigten Mitarbeiter, wenn die zuvor definierten Zielsetzun-gen erreicht werden (Schneider u.a. 2007, S. 76).

Abb. 3: Formen der Erfolgsbeteiligung im Überblick, Quelle: Bierbaum u.a. 2005, S. 28


Dies ist auch bei den virtuellen Beteiligungsformen problematisch. De-ren Bezugsgrößen orientieren sich am Kapitalmarkt. Bei Aktienoptio-nen (Stock Options) erhält der Mitarbeiter das Recht, eine festgelegteAnzahl Aktien des Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt zueinem bereits heute festgelegten Preis zu erwerben. Bei den so genann-ten Phantom Stocks erhält die bzw. der beteiligte Beschäftigte eine vir-tuelle Kapitalbeteiligung, für die eine Kursentwicklung simuliert wird.Über diesen Umweg wird sie oder er am Gewinn sowie am Verlust desUnternehmens beteiligt. Im Gegensatz hierzu sind Stock AppreciationRights (SAR, f Glossar) sehr ähnlich zu Aktienoptionen. Der Unter-schied liegt darin, dass der beteiligte Mitarbeiter keine Aktien seinesUnternehmens erwerben kann, sondern wie bei Phantom Stocks eineAuszahlung erhält. Im Gegensatz zu Aktienoptionen, eignen sich dieBeteiligungsformen Phantom Stocks sowie SAR aufgrund ihrer Kon-struktion auch für Unternehmen, die weder börsennotiert sind noch dieRechtsform der Aktiengesellschaft aufweisen (Bierbaum u.a. 2005, S. 37und Schneider u.a. 2007, S. 116f.).In der Praxis sind vorrangig jedoch gewinnorientierte Erfolgsbeteiligun-gen anzutreffen. Denn diese Modelle bilden sowohl Leistungsaspekteder Beschäftigten ab als auch den Markterfolg des Gesamtunternehmensin der Kenngröße Gewinn. Daraus ergibt sich, dass eine Auszahlungan die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nur dann erfolgt, wenn zuvortatsächlich ein Gewinn erzielt wurde. Zusätzlich stellt die gewinnorien-tierte Erfolgsbeteiligung bei Einführung und Systempflege geringereAnforderungen an ein Unternehmen. Insgesamt erweist sich die ge-winnorientierte Erfolgsbeteiligung als weniger komplex als die Leis-tungsbeteiligung, die ertragsorientierte Beteiligung oder virtuelle Betei-ligungssysteme (Bierbaum u.a. 2005, S. 32 und Schneider u.a. 2007,S. 75ff.).Die nachfolgende Analyse beschäftigt sich ausschließlich mit Verein-barungen, die eine Gewinnbeteiligung regeln. Dabei werden drei Ge-winnbeteiligungssysteme unterschieden: a) Zahlreiche Vereinbarungenregeln eine Beteiligung ausschließlich am Gewinn des Unternehmens.Diese Art wird als »reine Gewinnbeteiligung« klassifiziert, da nebendem Gewinn keine weiteren Kennzahlen verwendet werden. b) EinigeVereinbarungen berücksichtigen neben dem Gewinn weitere Leistungs-kennzahlen als Maßstab für die Beteiligung am Ergebnis: z. B. Qualität


oder Produktivität. c) Die letzte Art Gewinnbeteiligung stellen die er-wähnten Kombinationen aus Kapital- und Erfolgsbeteiligung dar. Hier-bei wird eine Gewinnbeteiligung vereinbart, die wieder im Unterneh-men angelegt werden kann oder sogar muss.

Abb. 4: Unterscheidung der analysierten Betriebsvereinbarungen,Quelle: eigene Darstellung

Reglungsinhalte 19

2. Reglungsinhalte

Die Auswertung der Betriebs- und Dienstvereinbarungen über Gewinn-beteiligungen ergab folgende Regelungsaspekte:

Diese zehn identifizierten Regelungsaspekte bilden wesentliche Eck-punkte, die für die ausgewerteten Vereinbarungen verhandelt wurden,bevor man eine Gewinnbeteiligung einführte. Die in Abb. 5 unterlegtenAspekte wurden besonders häufig und teilweise sehr detailliert aus-formuliert. Sie gelten offensichtlich als besonders wesentlich bei derAusarbeitung einer Vereinbarung zur Gewinnbeteiligung. Der AspektMonitoring/Testphase wurde hingegen relativ selten geregelt. Dennocherweist sich gerade dieser Baustein als außerordentlich sinnvoll, daneben der kontinuierlichen Beobachtung (Monitoring) eine anfänglicheTestphase mit Zielüberprüfung überaus wertvoll sein kann. Denn siegewährleistet, dass Nachbesserungsbedarfe des Erfolgsbeteiligungssys-tems schnell identifiziert werden (vgl. Kap. 4).

Abb. 5: Regelungsinhalte einer gewinnorientierten Erfolgsbeteiligung,Quelle: eigene Darstellung

20 Reglungsinhalte

Bei Einführung eines Beteiligungssystems können mögliche Stolperfal-len und Interpretationsspielräume vermieden werden, indem man eineBetriebs- oder Dienstvereinbarung ausarbeitet. Da sie anschließend denBeschäftigten zur Verfügung gestellt wird, bildet sie bereits den erstengrundlegenden Schritt zum späteren Erfolg der Mitarbeiterbeteiligung.

2.1 Ziele und Beweggründe

Insgesamt ist festzustellen: Eine Gewinnbeteiligung möchte die Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter durch monetäre Anreize zu einer höherenLeistung anspornen. Darüber hinaus soll letztlich der Erfolg des Unter-nehmens gesteigert und in den Köpfen der Beschäftigten ein stärker un-ternehmerisches Denken und Handeln verankert werden.

Beinahe alle ausgewerteten Vereinbarungen enthalten daher eine Prä-ambel, in der die Zielsetzungen sowie die Art der jeweiligen Gewinn-beteiligung erläutert werden. Es zeigt sich, dass sie trotz unterschied-licher Branchen und Abschlussjahre tendenziell gleichgerichtet sind.

Abb. 6: Ziele und Beweggründe einer Mitarbeitererfolgsbeteiligung,Quelle: eigene Darstellung

Ziele und Beweggründe 21

»Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens«.Maschinenbau, 040200/177/1999

Eine andere, ebenfalls recht allgemeine Zielsetzung verfolgt neben einerbloßen Beteiligung am Unternehmenserfolg der Aufbau einer privatenAltersvorsorge.

»Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter zum Zwecke der Vermögensbil-dung und arbeitnehmerfinanzierten Altersvorsorge.«

Verlags- und Druckgewerbe, 040500/18/2000

In diesem Fall ergibt sich aus der Präambel bereits ein Hinweis, dass dieGewinnbeteiligung nicht an die Mitarbeiter ausgezahlt werden soll. DieAuszahlung unterbleibt auch in den Fällen, in denen eine Kapitalbetei-ligung durch eine Erfolgsbeteiligung finanziert wird.

»Die Gewinnanteile werden zur Vermögensbildung verwendet, in-dem […] den gewinnanteilsberechtigten Mitarbeitern börseneinge-führte Genussscheine […] verschafft [werden].«


Vielfach wird die Einführung einer Erfolgsbeteiligung jedoch sehr aus-führlich begründet. Dabei zeigt sich, dass häufig mehrere Ziele aus-schlaggebend sind.

»Mit der materiellen Beteiligung am Ergebnis des Unternehmensverfolgen die Tarifvertragsparteien das Ziel, die Arbeitnehmer stär-ker zu unternehmerischem Engagement zu motivieren. Die Tarif-vertragsparteien gehen davon aus, dass Arbeitnehmer, die Einflussauf die Kerngrößen der Unternehmensentwicklung haben und dieunmittelbar am Ergebnis des Unternehmens beteiligt werden, sichauch stärker für das Unternehmen und damit für ihre Interesseneinsetzen. Weitere Ziele der Tarifvertragsparteien sind die Gewin-nung und Bindung von Arbeitnehmerpotentialen, die Steigerung derIdentifikation mit dem Unternehmen und die Flexibilisierung derPersonalkosten.«

Sonstige Verkehrsdienstleister, 040200/541/2011

22 Reglungsinhalte

»Ziel der Vereinbarung ist die Förderung von unternehmerischem Han-deln und Denken aller Mitarbeiter zur dauerhaften Sicherung des Un-ternehmenserfolges und damit der Arbeitsplätze. Die Vereinbarung sollbei vertretbarer Kostenentwicklung für das Unternehmen den Mitarbei-tern attraktive Chancen bieten, am Unternehmenserfolg teilzunehmen.Durch die Festlegung von Zielvereinbarungen soll ein deutlicher Beitragzur Förderung der Unternehmenskultur geleistet werden.«

Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 040200/212/1999

Arbeitsplätze zu sichern, wird oft in Vereinbarungen als Ziel formuliert.Hier ist zu unterscheiden, in welcher Situation eine Erfolgsbeteiligungeingeführt wird. In den zuletzt genannten Formulierungen ist der Re-gelfall gemeint: eine allgemeine Absicherung im Sinne einer zusätz-lichen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit bei Unternehmenswachs-tum. Mitunter werden Vereinbarungen jedoch erst in besonderenUnternehmenssituationen abgeschlossen, z. B. in einer Unternehmens-krise. Dann stellt die Erfolgsbeteiligung oft eine Gegenleistung für zuvorerbrachte Entgeltverzichte der Belegschaft dar.Eher ausnahmsweise stehen die Beschäftigten und das Unternehmengemeinsam im Fokus der Zielsetzung. Häufiger finden sich Vereinba-rungen, deren Ziele sich auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter be-schränken und vor allem ihre Leistung forcieren.

»Mit dieser Vereinbarung soll ein erfolgsorientiertes Anreizsys-tem […] geschaffen werden, so dass der Erfolgswillen eines jeden Mit-arbeiters gefördert wird.«

Kreditgewerbe, 040200/104/1998

Einige Formulierungen werden durchaus wesentlich weiter gefasst.Nachstehend soll etwa die berufliche Entwicklung der Beschäftigten ge-fördert werden, ohne jedoch konkret zu erläutern, wie dies genau von-stattengehen soll.

»[Die Firma fördert] Perspektiven für die berufliche und persönlicheEntwicklung [der Mitarbeiter].«

Leasingunternehmen, 040200/148/1997


Dieses Ziel könnte z.B. erreicht werden, indem a) Konkretes innerhalbder Vereinbarung zur Erfolgsbeteiligung geregelt oder b) auf eine geson-derte Vereinbarung zur betrieblichen Weiterbildung verwiesen wird.Nur selten jedoch werden die Beschäftigten im Kontext Arbeit und Le-ben betrachtet. Meist stehen ihre Chancen auf zusätzliche Entgelte imVordergrund.

»[…] die Chance, sich mit überdurchschnittlichen Leistungen einezusätzliche Sonderzahlung zu erarbeiten.«

Metallerzeugung und -bearbeitung, 040200/214/2000

Vereinbarungen wie diese beziehen sich insbesondere auf die mone-täre Perspektive des Arbeitslebens. In manchen Betriebsvereinbarun-gen wird dabei darauf geachtet, dass die individuelle Leistung nicht deralleinige Bezugspunkt ist. Vielmehr soll die Erfolgsbeteiligung moti-vieren ohne die Einzelleistung des Mitarbeiters als Maßstab heranzu-ziehen.

»Die Zusage und Gewährung der Mitarbeiterprämie sollen Anspornund Motivation zur Leistung sein, ohne dass die Einzelleistung desbegünstigten Mitarbeiters dabei unmittelbar als Bezugsgröße heran-gezogen wird.«

Chemische Industrie, 040200/168/1992

Einige Vereinbarungen sehen die Arbeitnehmerinnen und Arbeitneh-mer eher als Mittel zum Zweck: Ihr Focus liegt darauf, den Erfolg desUnternehmens bzw. Betriebs voranzubringen.

»Die vertragsschließenden Parteien gehen davon aus, dass demEngagement und der Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter eine beson-dere Bedeutung zur dauerhaften Gewinnsteigerung zukommt.Daher ist es erklärtes Ziel, die Belegschaftsmitglieder in Form einerErfolgsbeteiligung am Unternehmenserfolg teilhaben zu lassen.«

Bergbau, 040200/216/2001

24 Reglungsinhalte

Dabei sind durchaus Zwischenstufen zu beobachten: Manche Unter-nehmen streben zwar einerseits nach Gewinn. Sie möchten ihren Be-schäftigten jedoch gleichzeitig und mitunter sogar deshalb gute Arbeits-platzperspektiven bieten.

»Vorstand, Gesamtbetriebsrat und örtliche Betriebsräte stimmenin dem Ziel überein, durch die Einführung einer ErfolgsprämieMotivation, Kreativität und Leistung der Mitarbeiter zu fördern, umErfolg und Zukunftsfähigkeit [der Firma] nachhaltig zu sichern.«


Anderseits kommen Regelungen zustande, weil die Ertragssituation desUnternehmens kaum Alternativen zulässt. In einer Erfolgsbeteiligungwird im Krisenfall die Chance gesehen, den Fortbestand des Unterneh-mens zu sichern. In solchen Unternehmenskrisen dient die Erfolgs-beteiligung bisweilen quasi als Gegenleistung des Unternehmens dafür,dass die Beschäftigten zuvor auf Entgelt verzichteten. Sie verfolgt dannauch grundsätzlich ein anderes Ziel: Falls das Unternehmen wächst, solldie Belegschaft am Erfolg des Unternehmens teilhaben. Falls die Kriseandauert, bietet die Erfolgsbeteiligung der Belegschaft die Chance, zuvorerbrachte Entgeltverzichte als Beitrag zur Krisenbewältigung zu einemspäteren Zeitpunkt wieder zurückzuerhalten.

»Das Unternehmen befindet sich in einer wirtschaftlich außeror-dentlich schwierigen Lage. Der bestehende verbandsbezogene Haus-tarifvertrag soll mit dieser Betriebsvereinbarung zur Flexibilisierungder Jahresleistung ergänzt werden und die MitarbeiterInnen unmit-telbarer als bisher an der wirtschaftlichen Entwicklung des Unter-nehmens teilhaben lassen.«


Der Zweck einer Erfolgsbeteiligung besteht mitunter auch darin, dieZusammenarbeit innerhalb eines Konzerns bzw. mehrerer Betriebe zufördern.


»Der Konzern […] ist mehr als die Summe seiner Einzelbetriebe. Inden in die Gewinnbeteiligung einbezogenen Betrieben gibt es des-halb eine Beteiligung am Ergebnis des Konzerns, um die Zusam-menarbeit zwischen den Betrieben und Bereichen zu stärken.«


Im Folgenden soll die Gewinnbeteiligung die Beschäftigten dazu moti-vieren, sich innovativ an Verbesserungen zu beteiligen.

»Die Ergebnisbeteiligung […] soll die Mitarbeiter des Werkes […] zukontinuierlichen Prozessverbesserungen und zur kooperativen Zu-sammenarbeit motivieren und an der wirtschaftlichen Entwicklungdes Standortes beteiligen.«


Neben diesen Beschreibungen von Zielen und der Art der Erfolgsbetei-ligung legen einige Vereinbarungen bereits in der Präambel allgemeinePunkte fest, die sich nicht direkt auf Zielsetzungen beziehen. Beispiels-weise wird vereinbart, welche Mitarbeiterdaten im Rahmen einer Be-triebsvereinbarung gespeichert werden sollen.

»Die Bank ist berechtigt, die folgenden Angaben der Zielerreichungzum Zwecke der Entgeltsteuerung elektronisch zu erfassen, zu spei-chern, zu bearbeiten und auszuwerten:– Name– Personalnummer– Zielerreichungsgrad bzw. Leistungsstufe– Datum des Gespräches.«


Inwiefern es relevant ist, solche Punkte im Rahmen der Zielsetzung zuregeln, muss im Einzelfall entschieden werden.

26 Reglungsinhalte

2.2 Geltungsbereich

Üblicherweise enthalten Vereinbarungen eingangs einen Abschnitt zumGeltungsbereich: a) Der räumliche Geltungsbereich beschreibt, für wel-che Betriebe, Unternehmen und Beteiligungen die Vereinbarung gilt.b) Der persönliche Geltungsbereich formuliert Voraussetzungen zumBeschäftigungsverhältnis einzelner Beschäftigter, die erfüllt sein müs-sen, damit sie an einer Erfolgsbeteiligung teilnehmen können. c) Ineinigen Vereinbarungen wird zudem ein zeitlicher Geltungsbereichfestgelegt. Er definiert, wann die Regelungen in Kraft treten und – verein-zelt – welche Zeiträume zu Grunde gelegt werden, um den individuellenBeteiligungsbetrag zu berechnen. Da der zeitliche Aspekt jedoch oftzusammenhängend mit der Berechnungsmethode einer Erfolgsbeteili-gung geregelt wird, wird er in Kapitel 2.4.2 behandelt.

2.2.1 Räumlich: Einbezogene Unternehmen bzw. Betriebe

Schließt ein Betriebsrat eine Betriebsvereinbarung mit dem Arbeitgeberab, erstreckt sich der räumliche Geltungsbereich auf den gesamten Be-trieb, sofern er nicht eingeschränkt wurde. Bei Gesamt- oder Konzern-betriebsvereinbarungen gilt dies entsprechend für alle Betriebe des Un-ternehmens bzw. des Konzerns – auch für Betriebsteile, die nicht übereinen Betriebsrat verfügen.

»Diese Betriebsvereinbarung gilt […] an allen Standorten im Inland.«Kreditgewerbe, 040200/538/2010

Aufgrund örtlicher Gegebenheiten können Vereinbarungen auf be-stimmte Unternehmensteile beschränkt werden.

»Räumlich: Für die Verwaltung und die Werke […].«Maschinenbau, 040200/396/2003

Indem die Geltung auf einen bestimmten Funktionsbereich wie z. B.die Verwaltung bzw. bestimmte Betriebsstätten eingeengt wird, wer-

Geltungsbereich 27

den die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort bevorzugt. Benachteiligtwerden dabei nicht nur Beschäftigte in bestehenden anderen Funk-tionsbereichen, sondern auch jene in neu gegründeten oder hinzuge-kauften Werken. Daher finden sich solche Regelungen selten, überwie-gend sind sie weit gefasst. Nachfolgend wurde der Geltungsbereich sofestgelegt, dass auch die Beschäftigten in 100 %igen Tochterunterneh-men in den Genuss einer Erfolgsbeteiligung kommen. Allerdings be-schränkt sich die Vereinbarung auf Unternehmen mit Sitz in Deutsch-land.

»In die Gewinnbeteiligung einbezogen sind grundsätzlich alle Un-ternehmen mit Sitz in Deutschland, an denen direkt oder indirektsämtliche Anteile gehalten werden.«


Einige Betriebsvereinbarungen sind räumlich zwar auf Gesellschaftenin Deutschland beschränkt, sie beziehen jedoch die Beschäftigten inMehrheitsbeteiligungen ein.

»Diese Konzern-Rahmenbetriebsvereinbarung gilt räumlich für alleGesellschaften des Konzerns, an denen mehr als 50 % der Anteilegehalten werden und die ihren Sitz im Inland haben (Konzerngesell-schaften).«

Bergbau, 040200/216/2001

Da Unternehmensanteile handelbar sind, kommt es immer wiederzu Veränderungen in der Eigentümerstruktur. Ebenso werden häufigBetriebsteile ausgegliedert. Sie können aufgrund ihrer Eigenständigkeitzum Handel an der Börse platziert werden. Daher regeln einige Verein-barungen den Fall einer Reorganisation.

»Teilnehmende Betriebe oder Betriebsteile von teilnehmenden Un-ternehmen scheiden rückwirkend zum Ende des vorangegangenenGeschäftsjahres aus der Gewinnbeteiligung aus,– wenn ein Dritter sich an einem Unternehmen mit teilnehmenden

Betrieben beteiligt und die Gewinnbeteiligung nicht im Verhältnisseiner Beteiligung wirtschaftlich mitträgt.

28 Reglungsinhalte

– wenn ein von einem Unternehmen mit teilnehmenden Betriebengestellter Antrag auf Zulassung zum amtlichen Börsenhandel aufGrundlage der Börsenzulassungsordnung veröffentlicht wird.

– wenn ein an der Gewinnbeteiligung teilnehmendes Unterneh-men oder ein einem solchen Unternehmen angehörender Betrieboder Betriebsteil nach den jeweils geltenden Bilanzierungsregelndes Konzerns nicht mehr voll im Konzern konsolidiert wird.«


Für solche Einzelfälle können durchaus Regelungen getroffen werden.Es kann sinnvoll sein, festzulegen, wie beispielsweise die Beteiligungeines Dritten berücksichtigt werden soll – insbesondere wenn sie dazuführt, dass der betroffene Betriebsteil nicht mehr im Mutter-Unter-nehmen konsolidiert wird. Jedoch können solche Ausnahmeregelungenzulasten der Verständlichkeit und Transparenz der Betriebsverein-barung gehen und damit deren Akzeptanz in der Belegschaft erheblicherschweren.

2.2.2 Persönlich: Teilnahmeberechtigte Mitarbeiter

Häufig grenzen Vereinbarungen den Geltungsbereich nicht nur räum-lich, sondern auch personenbezogen ab. Dies stellt einen zentralen undwichtigen Punkt in Vereinbarungen zur Erfolgsbeteiligung dar. Schließ-lich wird hier festgelegt, wer in einem Unternehmen an der Beteiligungteilnehmen darf oder ausgeschlossen wird.

»Die Vereinbarung gilt für die Tarifmitarbeiter […] der Entgeltgrup-pen E 1–E 13.«


»Nicht bezugsberechtigt sind Mitarbeiter, die über wesentliche ergebnis-und zielerreichungsabhängige Gehaltsbestandteile verfügen (z. B. lei-tende Angestellte).«

Bergbau, 040200/216/2001

Geltungsbereich 29

Der Personenkreis, der in den Genuss einer Erfolgsbeteiligung kommt,wird bisweilen durch ein einfaches und vielverwendetes Kriterium fest-gelegt: Die betreffenden Beschäftigten müssen Anspruch auf Gehaltsowohl zum Jahresende als auch zum Auszahlungszeitpunkt haben.

»Alle MitarbeiterInnen […] die am Stichtag 31. 12. des zu berücksich-tigenden Jahres in einem ungekündigten, unbefristeten Beschäf-tigungsverhältnis stehen […], nehmen unter folgenden Vorausset-zungen an der erfolgsorientierten Vergütung teil: Gehaltsanspruchsowohl am 31.12. des zu berücksichtigenden Jahres als auch am Aus-zahlungstermin.«


Grundsätzlich gilt allerdings eine Betriebsvereinbarung für alle Beschäf-tigten nach §5 Abs.1 BetrVG: Dazu zählen neben den Arbeiterinnenbzw. Arbeitern und Angestellten auch die Auszubildenden sowie Au-ßendienstkräfte oder Beschäftigte mit Telearbeitsplätzen. Demnach giltsie für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die durch den Betriebs-rat vertreten werden. Die Arbeitnehmerdefinition nach dem BetrVG ver-hindert, dass beispielsweise die Geschäftsführung oder leitende Ange-stellte ebenfalls teilnahmeberechtigt sind. Statt sperrig Paragrafen undGesetze zu benennen, kann folgende Formulierung genutzt werden.

»Diese Vereinbarung gilt für alle durch den Betriebsrat vertrete-nen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Im folgenden Mitarbeiter ge-nannt.«


Konzern-Betriebsvereinbarungen gelten für mehrere Betriebsteile. Fürsie kann sich eine Formulierung anbieten, die sich am Manteltarifver-trag orientiert. Dies kann vermeiden, dass in Zweifelsfällen geklärt wer-den muss, ob ein Mitarbeiter durch den Betriebsrat tatsächlich vertretenwird.

»[…] gilt für alle Mitarbeiter, für die der Manteltarifvertrag […] betrieb-lich zur Anwendung gelangt.«

Energiedienstleister, 040200/234/2002

30 Reglungsinhalte

Darüber hinaus finden sich Vereinbarungen, die nur für eine spezielleMitarbeitergruppe gelten, z. B. nur für außertarifliche Beschäftigte.

»Die Erfolgsbeteiligung […] erhalten die Mitarbeiter, die […] als AT-Mitarbeiter eingestuft sind.«

Börse/Makler, 040200/106/1980

Statt aufzulisten, welcher Personenkreis berechtigt ist, werden zuwei-len jene Beschäftigten im Unternehmen genannt, die explizit von einerErfolgsbeteiligung ausgeschlossen werden sollen: z. B. Auszubildende,Praktikanten, Leiharbeitskräfte, außertarifliche Beschäftigte und leitendeAngestellte.

»Anspruchsberechtigt sind alle Mitarbeiter […], die zum 1. Auszah-lungstermin (Dezember-Abrechnung) in einem Arbeits- bzw. Ausbil-dungsverhältnis mit dem Unternehmen stehen und dem Unterneh-men zu diesem Zeitpunkt ununterbrochen mindestens 6 Monateangehört haben. Nicht anspruchsberechtigt sind Leitende Ange-stellte, AT-Mitarbeiter, Praktikanten und Leiharbeitnehmer.«

Maschinenbau, 040200/177/1999

»Des Weiteren zählen Werkstudenten, Diplomanden, Praktikanten undAuszubildende im ersten und zweiten Lehrjahr nicht zu dem bezugsbe-rechtigten Personenkreis.«

Bergbau, 040200/216/2001

»Ausgenommen sind die leitenden Angestellten im Sinne des §5 (3)BetrVG sowie die Außendienstmitarbeiter mit persönlicher Neuge-schäfts- und Ergebnisverantwortung.«


Insbesondere leitende Angestellte, Außertarifliche sowie Außendienst-beschäftigte werden häufig ausgeschlossen, da sie oft gesonderte leis-tungsbezogene Vergütungselemente erhalten.

Ausschüttungsvoraussetzung: Kennzahlen 31

2.3 Ausschüttungsvoraussetzung: Kennzahlen

Bisher wurde gezeigt, mit welchen vielfältigen personalwirtschaftlichenZielen und mit welchen Geltungsbereichen Modelle der Erfolgsbetei-ligung eingeführt werden können. Die Kapitel 2.3 bis 2.5 beschäftigensich detailliert damit, wie sie im betrieblichen Alltag umgesetzt werden.Zunächst geht es um die Frage: Welches Ereignis muss eintreten, damitBeschäftigte überhaupt Anspruch auf eine Auszahlung haben?Grundsätzlich gilt der Grundsatz, dass die Unternehmensführung dasRecht hat zu entscheiden, ob es überhaupt zu einer Erfolgsbeteiligungkommt oder nicht. Mit dem Abschluss einer Betriebsvereinbarung liegtes nahe, dass der Arbeitgeber sich für eine Erfolgsbeteiligung entschie-den hat. Jedoch finden sich auch Vereinbarungen, in denen sich die Un-ternehmensführung weiterhin das Recht vorbehält zu entscheiden, obes zu einer Erfolgsbeteiligung kommt oder nicht.

»Auf Grundlage der wirtschaftlichen Situation entscheidet der Vor-stand vor der Hauptversammlung darüber, ob und in welcher Höhedie Mitarbeiter und Auszubildenden über die Jahresleistung hinausam wirtschaftlichen Erfolg des vergangenen Jahres beteiligt werden.«


Hierdurch behält sich die Unternehmensleitung trotz Abschlusses einerBetriebsvereinbarung ein sehr hohes Maß an Entscheidungsflexibilitätvor. Fraglich ist, ob eine Erfolgsbeteiligung, die auf einer solchen Verein-barung basiert, motivierend auf die Mitarbeiter wirkt.Geht es also um die Umsetzung von Modellen der Erfolgs- oder Gewinn-beteiligung wird schnell klar, dass fundierte Kenntnisse des betrieb-lichen Rechnungswesens von Bedeutung sind. Aber wie so häufig stecktauch hier der Teufel im Detail, genauer: in Detailfragen der Rechnungs-legung. Diese Details sollten mithilfe einer Vereinbarung geregelt wer-den, will man zu späteren Zeitpunkten Streit aufgrund unterschied-licher Interpretationen vermeiden. Aus diesem Grund werden Begriffedes Rechnungswesens hier punktuell erläutert.

32 Reglungsinhalte

2.3.1 Nicht monetäre Kennzahlen und Größen

Einige Regelungen beziehen sich nicht auf monetäre Größen des Unter-nehmens in Euro und Cent. In folgendem Beispiel wird dabei die Er-folgsbeteiligung abhängig davon ermittelt, welche Ziele von einer gan-zen Mitarbeitergruppe erreicht werden.

»Grundlage einer erfolgsorientierten Bonuszahlung ist eine Grup-penzielvereinbarung.«


In weiteren Ausarbeitungen wird idealerweise festgelegt, wie die zu-grunde liegenden Gruppenziele mit der Erfolgsbeteiligung verknüpftwerden. Einige Vereinbarungen enthalten entsprechende Kataloge anmöglichen Kennzahlen oder Indikatoren, die herangezogen werdenkönnen, um zu prüfen, ob es zu einer Erfolgsbeteiligung der Belegschaftkommt. Dies kann zunächst auf Basis einer groben Definition vonKennzahlen erfolgen.

»Kriterienkatalog:– Qualität– Produktivität– Kundenservice/Kundenzufriedenheit– Arbeitssicherheit– Anwesenheitsquote– Ausfalltage durch Betriebsunfälle– Anzahl der prämierten Verbesserungsvorschläge.«

Bergbau, 040200/216/2001

Die hier herangezogenen Kennzahlen sollten im Rahmen der Vereinba-rung noch weiter definiert werden. Beispielsweise ist es von Unterneh-men zu Unternehmen unterschiedlich, wie Kundenzufriedenheit oderProduktivität gemessen werden. Es bietet sich daher an, in einer Verein-barung zu Gewinn- und Erfolgsbeteiligung direkt auf qualitative Größenzurückzugreifen, die im Unternehmen ermittelt werden. Der nachfol-gende Kennzahlenkatalog verdeutlicht dies exemplarisch.


»Indikatoren, mit denen die Mehrleistung der Belegschaft gemessenwerden soll.– Stillstandszeit des Stahlwerks– Ausfallzeit der Warmzone im Walzwerk– Anlagenstörungen und logistisch bedingte Stillstände beim Walzen– Leistung der Brennanlagen– Leistung des Verladebetriebs– Fehlschmelzen und– Rücklaufschmelzen– Restblöcke im Stahlwerk– Flämmen wegen Rissbefall– Blechausfall und Überwalzung– Anomalien bei der AbnahmeMitarbeiter– TQM-Projekte– Krankenstand– Unfälle.«


Problematische Folgen kann die Verwendung von Kenngrößen wie »Aus-falltage durch Betriebsunfälle« oder »Krankenstand« mit sich bringen.So ist es durchaus denkbar, dass innerhalb einer Gruppe von Mitarbei-tern angesichts der möglichen Zielerreichung und der sich anschließen-den Auszahlungen, nicht mehr alle Betriebsunfälle gemeldet werden.Ist dies der Fall, entsteht durch ein ursprünglich motivierend gedachtesZiel ein Risiko für die Gesundheit sowie die Stabilität von betrieblichenProzessen.In den letzten Beispielen werden weitere Kennzahlen ohne direktenmonetären Bezug zum Unternehmensergebnis verwendet. Sie wirkennur indirekt auf die Aufwendungen eines Unternehmens, indemz.B. Produktionsausfälle reduziert und damit Kosten minimiert werdensollen.Nur selten greifen Vereinbarungen alleine auf solche nicht monetärenGrößen zurück. Sehr häufig finden sich hingegen Kombinationen vonnicht monetären und monetären Erfolgsgrößen (vgl. Kap. 2.3.3). Dieslässt sich durch den Konflikt erklären, der entsteht, wenn ausschließlichnicht monetäre Kennzahlen und Größen verwendet werden: Die grund-

34 Reglungsinhalte

sätzliche Idee einer Erfolgsbeteiligung besteht darin, die Beschäftigtenam wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens oder wesentlicher Teiledavon zu beteiligen. Der Erfolg eines Unternehmens wird jedoch regel-mäßig anhand monetärer Größen bemessen. Die notwendige Verknüp-fung von nicht monetären Kennzahlen mit monetären Kennzahlen stellthierbei ein kaum zu lösendes Problem dar.

2.3.2 Monetäre Kennzahlen

Sehr viel häufiger als an nicht monetäre sind Erfolgsbeteiligungen anmonetäre Kennzahlen gekoppelt (vgl. Sternberger-Frey 2004, S. 41ff.).Gemäß einigen Vereinbarungen entstehen Auszahlungsansprüche etwanur, wenn bestimmte unternehmenswirtschaftliche Gewinngrößenerreicht werden. Damit ist gleichzeitig gewährleistet, dass es nur dannüberhaupt zu Auszahlungen kommt, wenn zuvor ein Gewinn erwirt-schaftet wurde.

»Für die Prämienuntergrenze ist ein Ergebnis von mindestens5,113 Mio. r erforderlich.«


Der Begriff Ergebnis ist hier jedoch nicht eindeutig definiert. Vielfachentstehen Interpretationsspielräume, wenn Begriffe wie Gewinn oderErgebnis verwendet werden. Daher sollten die Positionen, die der Be-rechnung dienen, dokumentiert werden. Idealerweise verwendet manjedoch eindeutig definierte Begriffe des betrieblichen Rechnungswesensim Rahmen einer Vereinbarung zur Erfolgsbeteiligung.

»Grundlage für die erfolgsabhängige Ausschüttung ist das Jahres-ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit laut Gewinn- und Ver-lustrechnung.«

Metallverarbeitung, 040200/19/1996

Die Erfolgsbeteiligung kann auch an einen Ergebniszuwachs gekoppeltwerden.


»Voraussetzung der Ausbezahlung eines 5,25 %-igen Nettoprovi-sionssatzes an den [Beschäftigten], ist das Erreichen einer Einstiegs-hürde in Höhe von 25 % Deckungsbeitragszuwachs.«


Dabei muss nicht unbedingt eine Größe des externen Rechnungswesens(Jahresabschluss) verwendet werden. Auch Kennzahlen der internenKostenrechnung sind anwendbar. Jedes Unternehmen kann die Kenn-zahlen des internen Rechnungswesens nach betriebswirtschaftlichenGesichtspunkten individuell gestalten. Daher bilden sie im Regelfalldie wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens besser ab alsdie Größen der externen Rechnungslegung, die der Gesetzgeber relativpauschal vorgibt. Allerdings werden die Kennzahlen des externen Jahres-abschlusses von einem unabhängigen Wirtschaftsprüfer geprüft undtestiert. Hierdurch genießen sie eine höhere Glaubwürdigkeit als die un-geprüften Kennzahlen der internen Kostenrechnung. Die verwendeteexterne Ergebnisgröße sollte nicht nur eindeutig definiert sein. Idealer-weise werden auch notwendige Bereinigungsrechnungen festgelegt.

»Berechnungsgrundlage für den im Rahmen dieser Erfolgsbeteili-gung ausschüttbaren Gewinn ist jeweils das in der testierten Bilanzausgewiesene EBT (Earnings before Tax), wobei außerordentlicheErgebnisse und Aufwendungen sowie üblicherweise als ›neutralesErgebnis‹ bezeichnete Ergebnisbestandteile (insbes. betriebszweck-fremde, zeitraumfremde und wertunangemessene Erträge und Auf-wendungen) bei der Ermittlung des EBT im Rahmen dieser Betriebs-vereinbarung nicht berücksichtigt werden.«


Werden Kennzahlen mit englischer Bezeichnung verwendet, gilt in nochstärkerem Maße, dass die gewählten Begriffe und ihre Berechnungs-methoden detailliert beschrieben werden müssen. Viele Kennzahlen,die mittlerweile im Unternehmensgeschehen verwendet und englischbezeichnet werden, sind nicht einheitlich definiert. Sie bieten weitrei-chende Interpretationsspielräume, selbst unter Fachleuten (einen Über-blick dazu bieten Wiehle u.a. (2011), kritisch äußern sich diesbezüglichGräfer/Schneider (2010) sowie Volk (2002).

36 Reglungsinhalte

Neben der Anwendung einer einzelnen Ergebnisgröße, können auchmehrere unterschiedliche Ergebnisgrößen mit Gewichtungsfaktorenzusammengefasst werden.

»Die Erfolgsbeteiligung ist zu 50% abhängig vom Ergebnis des Kon-zerns und zu 50% vom Ergebnis des jeweiligen Geschäftsbereiches.«

Fahrzeughersteller sonstiger Fahrzeuge, 040200/201/1997

Indem man verschiedene Ergebnisgrößen kombiniert, wird versucht,die Beschäftigten am Gesamtunternehmensergebnis teilhaben zu las-sen. Daneben sollen sie aber auch am Erfolg »ihres« Betriebes oder Be-triebsteils teilhaben. Hiermit soll ihre Motivation für den gesamten Kon-zern gesteigert werden.Im Regelfall wird die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit eines Unterneh-mens allerdings nicht anhand von absoluten Ergebnisgrößen gemessen.In der betrieblichen Praxis haben sich Verhältniszahlen – so genannteRenditen – durchgesetzt, um die Wirtschaftlichkeit des Geschäfts-betriebs einzuschätzen. Sie finden sich daher als Kennzahlen in vielenVereinbarungen wieder. Beispielsweise werden so genannte Umsatz-renditen (f Glossar) vereinbart. Sie zeigen auf, wie viel Gewinn vomUmsatz übrig bleibt, indem der Gewinn ins Verhältnis zum Umsatz ge-setzt wird.

»Aus dem Verhältnis des Gesamtleistungsergebnisses zu den Ge-samtumsatzerlösen wird der maßgebliche Prozentsatz der Gesamt-umsatzrendite errechnet.«


Selbstverständlich beschränkt sich die Berechnung von Renditen nichtauf die Kennzahlen des externen Rechnungswesens. Auch die Kennzah-len der internen Kostenrechnung können herangezogen werden. In die-sem Fall sollte dann allerdings nicht von einer Rendite, sondern voneiner Marge gesprochen werden, um die unterschiedlichen Größen desexternen und des internen Rechnungswesens zu verdeutlichen.


»Anspruch auf Beteiligung am Unternehmenserfolg haben nur dieBetriebe, die einen Deckungsbeitrag II [f Glossar] von 3% über-schreiten.«

Einzelhandel (ohne Kfz.), 040200/126/1995

Die zuletzt zitierte Regelung ist häufig vorzufinden: Die Beschäftigtenwerden nur am Erfolg beteiligt, wenn eine Mindestrendite bzw. -marge er-reicht wird. Durch diese Vorgehensweise versuchen Unternehmen, einenaus ihrer Sicht mindestens notwendigen Gewinnanteil im Unterneh-men zu belassen. Dieser wird beispielsweise verwendet, um strategischeInvestitionen durchzuführen oder um weitere Kosten abzudecken.Einigt man sich beispielsweise auf eine Mindest-Deckungsbeitrags-marge, können verschiedene Stufen des Deckungsbeitrags, die erwirt-schaftet werden müssen, als Ausschüttungsvoraussetzung herangezo-gen werden.

»Als Bewertungsmaßstäbe sind für 1997 folgende Kennziffern derJahresplanwerte festgelegt:Deckungsbeitrag 1 = 50,02 %Deckungsbeitrag 2 = 35,86 %Die Bewertungsmaßstäbe sind im Rahmen der Gesamtplanungder […]-Gruppe jeweils für das Folgejahr zu vereinbaren.«


Häufig werden englische Bezeichnungen gewählt.

»Als Untergrenze für die Erfolgsbeteiligung wird von der Unterneh-mensleitung für den Konzern und die einzelnen Geschäftsbereichejeweils ein Operating Profit festgelegt, der sich an einer Umsatzren-dite (Return on Sales) von 2 % orientiert.«


Abschließend zum vielfach verwendeten Konzept der Mindestrendite seiauf eine Vereinbarung verwiesen, bei der die Ergebniskennzahl eindeutigdefiniert sowie Bereinigungsrechnungen festgelegt werden. Des Weite-ren werden verschiedene Konzerntochtergesellschaften bewusst aus derVereinbarung ausgeschlossen. Einzelne Gesellschaften oder Geschäfts-

38 Reglungsinhalte

felder werden im Regelfall dann ausgeschlossen, wenn sie ein vom Kern-geschäft stark abweichendes Geschäftsmodell aufweisen. Indem mansie berücksichtigt, könnte die Erfolgsbeteiligung eines Großteils derBelegschaft wesentlich positiv oder negativ beeinflusst werden.

»Grundlage für die Ermittlung einer Gewinnbeteiligung sind die tes-tierten Einzelabschlüsse der Konzernunternehmen [d. h. der Tochter-gesellschaften und der Muttergesellschaft] und der sich daraus erge-bende Konzernabschluss nach Maßgabe der International FinancialReporting Standards (IFRS).Für jedes Gewinnbeteiligungsjahr (identisch mit dem Geschäftsjahr)wird eine Gewinnbeteiligung auf Basis des operativen EBIT-Kon-zernergebnisses ausgeschüttet, wenn die auf zwei Nachkommastel-len kaufmännisch gerundete operative EBIT-Umsatzrendite (ROS)[f Glossar] des Konzerns (nach Verrechnung der Gewinnbeteiligung8% übersteigt (Minimalrendite).«


Gleichzeitig wird deutlich, wie schnell hohe Komplexität in einer Verein-barung zur Erfolgsbeteiligung entstehen kann, wenn Ausschüttungs-voraussetzungen festgelegt werden. Dies ist dennoch notwendig, umspätere Streitpunkte aufgrund unterschiedlicher Interpretationen derVereinbarung zu vermeiden. Auch Sonderfälle einer Verhältniszahl,können als Ausschüttungsvoraussetzung angewendet werden.

»Der Unternehmenserfolg bemisst sich nach dem Verhältnis vonErgebnis aus Betriebstätigkeit zu Personalaufwand (ohne Alters-versorgung), wie es sich für das jeweilige Geschäftsjahr aus den imJahresabschluss festgestellten und vom Wirtschaftsprüfer testiertenWerten ergibt.«


Neben Sonderfällen und der Kennzahl Umsatzrendite können Erfolgs-beteiligungen auch an die Kapitalrendite (f Glossar), die Verzinsungdes im Unternehmen eingesetzten Kapitals, gekoppelt werden. Eineder beiden häufigsten Spielarten ist dabei die Eigenkapitalrentabilität(f Glossar).


»Beträgt die Eigenkapitalrentabilität (Verhältnis Gewinn zu Eigen-kapital) weniger als 10%, entfällt eine Gewinnausschüttung an dieMitarbeiter.«


Zum anderen wird häufig die so genannte Gesamtkapitalrentabilität(f Glossar) (Verhältnis Gewinn zu Eigen- und Fremdkapital) als Maß-stab für die Wirtschaftlichkeit herangezogen.

»Voraussetzung für die Zahlung einer Ergebnisbeteiligung ist dasErreichen einer Gesamtkapitalrendite [f Glossar], berechnet auf derBasis des geprüften Konzernjahresabschlusses von 15 %.«


Auch bei der Kapitalrendite werden bisweilen Kenngrößen mit eng-lischen Bezeichnungen verwendet. Vielfach wird auf die Kennzahl Re-turn on Investment (ROI) zurückgegriffen.

»Als Kennzahl für die Bemessung des Erfolgsanteils dient der Re-turn on Investment (ROI). […] Der Erfolgsanteil ist abhängig vondem Ausmaß, in dem der Ist-ROI den Ziel-ROI erreicht.«

Forschung und Entwicklung, 040200/206/1999

Dabei muss nicht immer eine Mindestgröße definiert werden, wie dasletzte Beispiel zeigt. Die Erfolgsbeteiligung kann auch abhängig vomZielerreichungsgrad der Unternehmensplanung gewährt werden.Neben dem ROI findet auch die Kapitalrendite in Form des Return onCapital Employed (ROCE, f Glossar) häufig Anwendung.

»Maßgebend für die Berechnung und die Höhe der Erfolgsbeteiligungist der im jeweiligen Geschäftsjahr erwirtschaftete ROCE (Return oncapital employed) […].«


Bei beiden Kapitalrenditen (ROI und ROCE) ergibt sich die erwähnteProblematik einer uneinheitlichen Definition. Innerhalb der Vereinba-rung sollte daher unbedingt festgelegt werden, wie sich die Kennzahl im

40 Reglungsinhalte

Unternehmen jeweils berechnet. Der abschließende Auszug zeigt, wieeine Kennzahlentransparenz sichergestellt werden kann.

»Zum Ende eines Geschäftsjahres wird von einem anerkannten undunabhängigen Wirtschaftsprüfer, der […] bestimmt und beauftragtwird, im Rahmen der Jahresabschlussprüfung der EBIT-Wert ermit-telt. Ab einem EBIT von 1 % wird eine EBIT-abhängige Vergütung […]bezahlt.EBIT-Berechnung:1 Umsatzerlöse2 Erhöhung des Bestandes an fertigen und unfertigen Erzeugnissen3 Sonstige betriebliche Erträge4 = Gesamtleistung (1. + 2. + 3.)5 Materialaufwand6 = Rohergebnis (4. – 5.)7 Personalaufwand8 Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände des

Anlagevermögens und Sachanlagen9 Sonstige betriebliche Aufwendungen

10 = Betriebsergebnis (EBIT) (6. – 7. – 8. – 9.).«Maschinenbau, 100100/675/2008

Bemerkenswerterweise wird hier zur Ermittlung des EBIT (f Glossar)nicht nur die Berechnungsmethode offengelegt. Zudem erfolgt eineFeststellung durch einen Wirtschaftsprüfer. Hierdurch erhält die Kenn-zahl zur Ermittlung der Ausschüttungsvoraussetzung eine erhöhteGlaubwürdigkeit in der Belegschaft.

2.3.3 Monetäre und nicht monetäre Größen kombinieren

Neben diesen reinen Formen der Ausschüttungsvoraussetzung kön-nen nicht monetäre und monetäre Größen auch miteinander kombi-niert werden.

»Die Erfolgsprämie setzt sich aus 4 Prämienbestandteilen zusammen:– dem Ergebnis vor Einkommens- und Ertragssteuern


– der Kennziffer ›Beteiligungsquote betriebliches Vorschlagswesen‹– der Kennziffer ›Unfallhäufigkeit‹– der Kennziffer ›Gesundheitsquote‹.«


Bei solchen Kombinationen wird teils gleichzeitig ein Mindestergebnisfestgelegt, ab dem es erst zu einer Erfolgsbeteiligung kommt.

»Die Höhe der Prämie ist abhängig vom Ergebnis des Geschäftsjah-res […]. Dabei ist für die Prämienuntergrenze ein Ergebnis von min-destens 10 Mio. DM erforderlich.«


Eine Kombination aus objektiver Kapitalrendite und subjektiver Leis-tungsbeurteilung wurde wie folgt vereinbart (vgl. Breisig 2009).

»Für die Festlegung der Tantiemehöhe sind einerseits der wirtschaft-liche Erfolg des Unternehmens, andererseits die individuelle Leis-tung der/des einzelnen Mitarbeiterin/Mitarbeiters maßgebend.Die Bewertung des wirtschaftlichen Erfolges wird auf Basis desROCE-Wertes des Unternehmens vorgenommen.Die Einschätzung der persönlichen Leistung erfolgt auf Basis vonZielvereinbarungen.«


In einer weiteren Variante zeigt sich erneut die hohe Komplexität, diesolche Regelungen annehmen können. Zum einen wird das Unterneh-mensergebnis herangezogen, das wiederum in Gesamt-Unternehmens-ergebnis (Konzern) und Ergebnis der Einzelgesellschaften unterteiltwird. Zusätzlich wird die individuelle Leistungsbeurteilung verwendet.Sie leitet sich aus einem Katalog von Indikatoren ab.

»Die Erfolgsbeteiligung basiert auf zwei Komponenten – dem ergeb-nisabhängigen Teil und dem zielvorgabenabhängigen Teil.In dem ergebnisabhängigen Teil fließen sowohl das Konzernergeb-nis als auch das Gesellschaftsergebnis ein. Sofern nicht sachlicheGründe einen anderen Schlüssel zulassen, werden das Konzern-

42 Reglungsinhalte

ergebnis mit 1/3 und das Ergebnis der jeweiligen Konzerngesell-schaft mit 2/3 berücksichtigt. […]Zur Auswahl der zielvorgabenabhängigen Indikatoren steht derim Anhang beigefügte Katalog zur Verfügung. Aus diesem könnenin der Regel maximal zwei Kriterien je Geschäftsjahr ausgewähltwerden.«

Bergbau, 040200/216/2001

Die nachfolgende Vereinbarung regelt detailliert die Zusammensetzungaller Kennzahlen, die bei der Ermittlung der Ausschüttungsvorausset-zung verwendet werden. Entscheidend ist allerdings, dass eine Mindest-Umsatzrendite erzielt werden muss. Nur dann wird eine Erfolgsbeteili-gung ausgezahlt, die die tatsächlich erbrachte Leistung der bzw. desBeschäftigten honoriert. Hierdurch zeigt sich deutlich die enorme Be-deutung der wirtschaftlichen Komponente in vielen Vereinbarungen zurErfolgsbeteiligung.

»Die Kenngrößen für die Beteiligung am Unternehmenserfolg sinddie Umsatzrendite,die Produktivität,die Qualitätund der Gesundheitsstand.[Bei Erreichen der] Zielvorgaben wird je Belegschaftsmitglied eineBeteiligung […] in Höhe von insgesamt DM 1000 festgesetzt. DieserBetrag setzt sich aus [den] vier Teilbeträgen für die Erreichung desZielwertes jeder einzelnen Kenngröße zusammen.Für Abweichungen nach oben (besser als Ziel) und unten (schlechterals Ziel) werden entsprechende Zu- oder Abschläge bis zu 100 % vor-genommen.Voraussetzung für die Beteiligung am Unternehmenserfolg ist dieErreichung einer Mindestrendite von 3 % vor Steuern.«

Fahrzeughersteller Kraftwagen, 040200/21/1997

Neben diesen grundlegenden Regelungen zur Ausschüttungsvorausset-zung werden mitunter weitere besondere Sachverhalte in Verbindungmit dem Entstehen einer Erfolgsbeteiligung geregelt. Sie werden imnachfolgenden Kapitel erläutert.


2.3.4 Weitere Bedingungen für eine Ausschüttung

Die Erfolgsbeteiligung kann an die so genannte Dividendenausschüt-tung gekoppelt werden. Dadurch kommt es zu Situationen, bei denenzwar ein Gewinn erwirtschaftet wurde, eine Erfolgsbeteiligung aber nichtgezahlt wird, da der erwirtschaftete Gewinn auch nicht in Form einerDividende ausgeschüttet wird.

»Die Bank behält sich vor, einen Bonus nur dann zu zahlen, wenneine Dividende ausgeschüttet wird. Sollte keine Dividende ausge-schüttet werden, besteht kein Rechtsanspruch auf eine Bonus-zahlung. In diesem Fall kommt der Grundbonus zur Auszahlung.Bei einer vor der Dividendenentscheidung erfolgten Auszahlung istdie Bank berechtigt, über den Grund hinausgehende Beträge zurück-zufordern.«


Daneben wird hier der besondere Sachverhalt geregelt, dass eine Er-folgsbeteiligung zurückgefordert werden kann, wenn sie vor der Divi-dendenentscheidung bereits ausgezahlt wurde.Um den Verwaltungsaufwand zu verringern, wird versucht, Kleinstaus-schüttungen im Rahmen einer Erfolgsbeteiligung zu vermeiden. Den-noch sollen auch kleine Ansprüche auf eine Erfolgsbeteiligung nichtverloren gehen. Dies würde sich gewiss negativ auf die Motivation derBeschäftigten auswirken. Eine Lösung bieten der Vortrag und die An-rechnung auf das nächste Jahr. Dies kann zum einen mit Bezug auf denabsoluten Gewinn erfolgen.

»Unterschreitet der Gewinnanteil der Mitarbeiter in einem Jahr zweiMillionen DM, so wird dieser Betrag vorgetragen und der folgendenGewinnbeteiligung der Mitarbeiter zugeschlagen.«


Zum anderen kann die Vereinbarung einer Mindestrendite dazu füh-ren, dass Erfolgsbeteiligungsbeträge der Belegschaft zwar ermittelt, abernicht ausgezahlt, sondern für die Zukunft angerechnet werden.

44 Reglungsinhalte

»Bei einer [Kapitalrendite] weniger 5% werden etwaige Erfolgsbetei-ligungsbeträge ermittelt. Sie kommen erst zur Auszahlung, wenn ineinem der nachfolgenden Geschäftsjahre eine [Kapitalrendite] vonmehr als 5% erreicht wird.«


Denkbar ist auch, die Ausschüttung des Erfolgsanteils direkt an eine vor-geschriebene Verwendung zu koppeln.

»Die Zahlung der erfolgsorientierten Vergütung erfolgt nur bei Nut-zung der Möglichkeit des §19 a EStG und bei Anlage in Fondsantei-len […].«


Die vorgeschriebene Verwendung der Erfolgsbeteiligung ins eigeneUnternehmen ist grundsätzlich eine Besserstellung – besser, als wenndie Beschäftigten nicht am Erfolg des Unternehmens beteiligt würden.Allerdings ist fraglich, ob sich eine derartige Bevormundung der Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter hinsichtlich der Verwendung ihrer Erfolgs-beteiligung motivierend auswirkt.1

2.4 Das Volumen berechnen

In Kapitel 2.3 wurden Vereinbarungen hinsichtlich der Frage analysiert,ab wann es überhaupt zu einer Erfolgsbeteiligung der Beschäftigten. InKapitel 2.4 wird weiteren Fragen nachgegangen: Wie berechnet sich dasauszuschüttende Gesamtvolumen in Euro? Welche weiterführendenGestaltungsoptionen sollten beachtet werden? Für welchen Zeitraumwird die Beteiligung beispielsweise berechnet?

1 Laut EStG dürfen Unternehmen, die ihren Beschäftigten eine Kapitalbeteiligung, z.B. Belegschafts-aktien oder Fondsanteile, verbilligt oder gratis gewähren, einen Betrag von bis zu 360 r pro Jahr undMitarbeiterin bzw. Mitarbeiter steuer- und sozialversicherungsfrei übertragen. Die bisher in §19 aEStG enthaltene Regelung findet sich mittlerweile in §3 Nr. 39 EStG (vgl. Schneider u. a. 2007, S. 55f.sowie Sendel-Müller/Weckes 2010, S. 2).

Das Volumen berechnen 45

2.4.1 Das Gesamtvolumen ermitteln

Auch zur Ermittlung des Gesamtvolumens finden sich sehr allgemeineFormulierungen. Die Betriebsparteien nennen keine konkreten Zahlen,sondern überlassen der Unternehmensleitung die volle Flexibilität hin-sichtlich der Höhe des zu verteilenden Betrags.

»Nach Beschluss des Verwaltungsrates über das Jahresergebnis ent-scheidet der Vorstand jährlich über die Zahlung in Anlehnung an dieleistungsbezogene Zulage des Vorstands.«


Dabei ist es rechtens, dass der Vorstand die Höhe des zu verteilendenBetrages festlegt. Denn das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates giltnur für die Ausgestaltung der Erfolgsbeteiligung. Nichtsdestowenigerkann vereinbart werden, dass die Arbeitnehmervertretung bei der Fest-legung des Gesamt-Ausschüttungsvolumens mitwirkt. Dies geschiehtbeispielsweise allgemein, ohne Vorgabe konkreter Zielwerte.

»Die Dotationsquote wird jedes Jahr neu vom Vorstand unter Betei-ligung des Personalrates festgelegt.«


Alternativ können in solchen Fällen Eckwerte des gesamten Ausschüt-tungsbetrages konkret vorgegeben werden.

»Die Verteilungsmasse wird jährlich zwischen Betriebsrat und Ar-beitgeber vereinbart. Sie wird nach oben begrenzt durch die maximaleMitarbeiterbeteiligung von einem Monatsgehalt pro Vollkraft […]. Siewird dann fällig, wenn die Jahresergebnisse mindestens r 400000überschreiten.«

Gesundheit und Soziales, 040200/528/2011

Um von vornherein Abstimmungsschwierigkeiten zu vermeiden, solltein Regelungen genau definiert werden, wie sich das Ausschüttungsvolu-men berechnet. Dafür kann allgemein auf eine Bezugsgröße hingewie-sen werden, z. B. eine absolute Gewinngröße in Euro.

46 Reglungsinhalte

»Die Höhe des Prämientopfes orientiert sich an der Höhe des Be-triebsergebnisses.«


In diesem Fall muss in weiteren Punkten jedoch geregelt werden, wiehoch der Anteil der Gewinngröße Betriebsergebnis (f Glossar) ist, derzur Ausschüttung zur Verfügung steht.Neben einem genau definierten Anteil legen einige Vereinbarungeneine gestaffelte Ausschüttungshöhe fest – abhängig vom erzielten Ge-winn. Die Regel lautet hier: Je mehr Gewinn erwirtschaftet wurde, umsohöher fällt die Teilhabe der Mitarbeiter aus.

»Von diesem Ergebnis werden bei– weniger 3 Mio. DM 0%– für die ersten 3 Mio. DM 8,5 %– größer 3 Mio. DM 12,0 %Erfolgsbeteiligung an die Mitarbeiter ausgeschüttet.«


Das Ausschüttungsvolumen muss sich jedoch nicht zwingend am Ge-winn orientieren. Mitunter wird der Personalaufwand zugrunde gelegt.

»Weist […] die Gewinn- und Verlustrechnung einen Jahresüber-schuss aus, dann beträgt das für die Erfolgsbeteiligung zur Verfü-gung stehende Volumen maximal 2 % des, um die Aufwendungenfür Altersversorgung reduzierten, Personalaufwandes gemäß Ge-winn- und Verlustrechnung.«


Ähnlich wie bei der Ausschüttungsvoraussetzung kann sich der Aus-schüttungsbetrag ebenso an einer Mindest-Umsatzrendite orientieren.Üblicherweise soll hierbei nur ein Teil (z. B. 40 %) des Gewinns, derdie Mindestrendite (z. B. 4%) übersteigt, an die Mitarbeiter ausgezahltwerden.


»Dazu wird auf Unternehmensebene bezogen auf das Jahresergeb-nis des Geschäftsjahres ein Gesamttopf gebildet, der im Volumen40% der Überschreitung von 4 % Jahresergebnis vor Steuern vomEinkommen und Ertrag ausmacht.«


Dabei kann auch der Abzug der Gewinnbeteiligung bereits berücksich-tigt werden. Hierdurch erhöht sich allerdings die zu übersteigende Min-dest-Umsatzrendite um den Erfolgsanteil der Mitarbeiter, weil sich diezu erreichende Umsatzrendite auf ein Ergebnis nach Auszahlung derErfolgsbeteiligung bezieht.

»[Gesamtvolumen entspricht] 30% des operativen EBIT nach Ver-rechnung der Gewinnbeteiligung ab Überschreiten einer Umsatz-rendite (ROS) von 6% im Geschäftsjahr 2005 und 7% im Geschäfts-jahr 2006.(Dies entspricht einer hälftigen Beteiligung der Mitarbeiter amMehr-Ergebnis ab 6 bzw. 7% Umsatzrendite nach Steuern.).«


Neben der Umsatzrendite können sich Vereinbarungen auch auf eineKapitalrendite beziehen – ebenfalls analog zu den Ausschüttungsvoraus-setzungen. Eine allgemeine Formulierung, um das Gesamtvolumen zubeschreiben, lautet wie folgt.

»Den teilnahmeberechtigten Mitarbeitern steht insgesamt die Hälftedes nach Abzug einer angemessenen Kapitalverzinsung […] verblei-benden Gewinns zu.«


In solchen Fällen müssten die Begriffe »angemessen« sowie »Kapital-verzinsung« näher erläutert werden, um keine Interpretationsspiel-räume zu schaffen. Daher sollten sie eher vermieden werden. Alternativkann ein Begriff wie Kapitalverzinsung eindeutig definiert und hinsicht-lich der Werte konkretisiert werden (vgl. Kap. 2.3).

48 Reglungsinhalte

»Von dem Betriebsergebnis wird zunächst eine Eigenkapitalverzin-sung in Höhe von 15% des bilanzierten Eigenkapitals subtrahiert.Von dem danach verbleibenden Ergebnis werden 10 % an die emp-fangsberechtigten Mitarbeiter als Erfolgsbeteiligung ausgeschüttet.«


Einige Vereinbarungen stellen nicht alleine auf eine unternehmerischeErgebnis- oder Renditegröße ab. Sie lassen auch unternehmensexterneFaktoren, wie z. B. Tariflohnentwicklungen, gleichgerichtet mit in dieBerechnung des Ausschüttungsvolumens einfließen.

»Das jährlich zur Verfügung gestellte […] Budget orientiert sich amwirtschaftlichen Erfolg […], gemessen an der Gesamtkapitalrendite […],und an der Entwicklung der Tarifsätze der chemischen Industrie.«


Im Folgenden berechnet sich das Gesamtbudget für die Erfolgsbeteili-gung anhand einer Formel. Damit tritt die Unternehmensleitung ihrRecht ab, alleine die Höhe des Ausschüttungsvolumens zu bestimmen.Eine möglichst nachvollziehbare Berechnung für das Ausschüttungs-volumen sollte aber nicht nur verbal, sondern durchaus auch mit Hilfevon Formeln erfolgen.

»Die Höhe der Erfolgsbeteiligung (EB) wird durch folgende Formelbestimmt:(Jahresüberschuss / Personalaufwand – 0,02) × 100 = % EBDer Faktor ›F‹ beträgt 1,0.«


Dabei gilt zu bedenken, dass solche Formeln sehr schnell unübersicht-lich und wenig nachvollziehbar ausfallen können. Deshalb muss geprüftwerden: Welche Variablen werden verwendet? Sind sie transparent? Müs-sen sie eventuell in regelmäßigen Zeitabständen angepasst werden?Wie bei der Vereinbarung einer Ausschüttungsvoraussetzung könnenauch bei der Berechnung des Ausschüttungsvolumens monetäre mitnicht monetären Größen kombiniert werden – z.B. mit der Anzahl derAnspruchsberechtigten.


»Die Summe der auszuschüttenden Prämie ist abhängig vom Ergeb-nis des Geschäftsjahres, der Anzahl der infrage kommenden An-spruchsberechtigten sowie der Gesamtfehlzeitenquote und berech-net sie wie folgt:Y = (14,06 + 4,953 * X + 0,646 * X2) * Anzahl Anspruchsberechtigte *Faktor FehlzeitenquoteY = Summe der auszuschüttenden Prämie in Mio. r

X = Ergebnis vor Ertragssteuern in Mio. r .«Metallerzeugung und -bearbeitung, 040200/233/2002

Bei diesen Kombinationsmodellen ist es wichtig, die Anspruchsberech-tigten zu informieren, damit sie die Berechnung des Ausschüttungs-betrags für sich selbst nachvollziehen können. Solche komplexenRegelungen entstehen vorwiegend aus dem Anliegen heraus, das Aus-schüttungsvolumen möglichst »fair« zu ermitteln. Neben Gewinn-größen und Renditekennzahlen soll auch die nicht direkt in Euro undCent messbare Leistung der Beschäftigten einfließen.In Fällen, in denen nicht das gesamte Ausschüttungsvolumen an dieBerechtigten ausgezahlt wird, gilt es insbesondere zu regeln, wie entste-hende Restbeträge verwendet werden.

»Etwaige nicht ausgeschöpfte Beträge stehen dem Betrieb/Amt wiefolgt zur Verfügung:– zur Pflege der Betriebsgemeinschaft […]– als Rückstellung und zur Übertragung in das Folgejahr– oder zur Honorierung von außergewöhnlichen Einzelleistungen

in Höhe von maximal 300,– Euro im Einzelfall.«Öffentliche Verwaltung, 040200/279/2005

Neben den bisher betrachteten Vereinbarungen existieren auch solche,die in einer Sondersituation, etwa einer Unternehmenskrise, abge-schlossen werden. In diesen Fällen kann die Erfolgsbeteiligung auf-grund der negativen wirtschaftlichen Situation nicht vom Unternehmengezahlt werden. Deshalb erfolgt die Finanzierung einer »Erfolgsbeteili-gung« dann meist über Entgeltverzichte, hier in Form der Überstunden-vergütung.

50 Reglungsinhalte

»Die bei Bedarf geleisteten max. 86 Stunden/Jahr werden zunächstnicht vergütet, sondern im Rahmen eines Gewinnbeteiligungs-modells zur Berechnung der Gewinnbeteiligung am Ende eines jedenKalenderjahres herangezogen.«

Nachrichtentechnik/Unterhaltungs-, Automobilelektronik,

100100/656/2005

Der hier verwendete Begriff Gewinnbeteiligung erscheint in Krisen-fällen im ersten Augenblick als unpassend, da Unternehmen in dieserSituation im Regelfall keine Gewinne erwirtschaften. Bei Vereinbarun-gen in diesem Kontext geht es vielmehr darum, den Beschäftigten dieChance aufzuzeigen, dass sie zuvor erbrachte Entgeltverzichte nach er-folgreicher Sanierung – eventuell auch verzinst – zurückerhalten. Somithandelt es sich in solchen Fällen um eine Stundung von Entgeltbestand-teilen. Deren Rückzahlung ist ergebnisabhängig gestaltet.

2.4.2 Bewertungsjahr

Im Folgenden wird ein weiterer Faktor beleuchtet, der bei der Ermitt-lung der insgesamt zu verteilenden Erfolgsbeteiligung eine zentraleRolle spielt: die Festlegung des Zeitraums, für den rückwirkend eineErfolgsbeteiligung gewährt wird. Im Regelfall wird bei der Berechnungdas Geschäftsjahr zugrunde gelegt.

»Mitarbeiter erhalten eine Erfolgsbeteiligung für das jeweils abgelau-fene Geschäftsjahr.«


Üblicherweise wird dabei auf das abgelaufene Kalenderjahr zurück-gegriffen. Denn das Geschäftsjahr entspricht meist dem Kalenderjahrund zur Berechnung werden häufig die finanziellen Kennzahlen ausdem Jahresabschluss herangezogen. Die Wahl eines anderen Zeitraumsempfiehlt sich daher nur, wenn auch das Geschäftsjahr abweichend imUnternehmen festgelegt ist, z. B. vom 1. Juli bis zum 30. Juni des Folge-jahres. Ein entsprechender Hinweis auf diesen Zusammenhang istgenerell sinnvoll, vor allem bei Konzernvereinbarungen. Denn die Ge-


schäftsjahre einzelner Tochtergesellschaften können durchaus von-einander abweichen.

»Abrechnungszeitraum für die Ermittlung der erfolgsbeteiligungs-fähigen Bruttobezüge ist das Geschäftsjahr (Kalenderjahr).«


Unterjährige Abrechnungszeiträume, wie z. B. Quartale, werden wiefolgt geregelt.

»Ab 1. Januar 2006 wird an die berechtigten Mitarbeiter zusätzlichzur tariflichen Entlohnung eine Erfolgsprämie gezahlt, die aus-schließlich auf dem insgesamt erreichten Cashflow beruht. DerCashflow wird quartalsweise nach einheitlich angewandten Berech-nungsverfahren (siehe Anlage) ermittelt.«

Papiergewerbe, 040200/299/2005

Das letzte Beispiel verdeutlicht, wie in wenigen Sätzen mehrere Re-gelungsinhalte miteinander verknüpft werden können. Neben demInkrafttreten der Regelung wird gleichzeitig auf den Teilnehmer-kreis verwiesen. Dieser ist hier verzichtbar, wenn er bereits an andererStelle geregelt ist. Zudem wird auf die herangezogene Ergebniskenn-zahl sowie ihre Berechnungsmethode hingewiesen. Auch auf denZusatz »ausschließlich« kann in diesem Zusammenhang verzichtetwerden.

2.4.3 Rundungen

Die Berechnung einer Erfolgsbeteiligung führt häufig dazu, dass sehr»krumme« Summen ermittelt werden. Um die Berechnung zu vereinfa-chen, wird deshalb häufig ein Rundungsverfahren in der Vereinbarungfestgelegt. Es dient dazu, Interpretationsspielräume zu vermeiden,wenn sich bei der Berechnung einer Erfolgsbeteiligung Nachkomma-stellen ergeben.Die einfachste Regelung diesbezüglich stellt die kaufmännische Run-dung dar. Das heißt, dass ab einer Nachkommastelle Beträge über 0,5

52 Reglungsinhalte

nach oben bzw. unter 0,5 nach unten gerundet werden. Diese Vorgehens-weise kann sich auf die gesamte Vereinbarung beziehen.

»Bei den Rechenvorgängen dieser Betriebsvereinbarung wird kauf-männisch auf volle r-Beträge gerundet.«


Es ist zudem möglich, nur bestimmte ermittelte Rechenwerte auf- oderabzurunden. Hier bietet sich an, die Endergebnisse im Sinne des tat-sächlich auszuzahlenden Betrags zu runden.

»Vorauszahlung und Abschlusszahlung werden jeweils kaufmän-nisch auf volle Euro gerundet.«


Allerdings muss dann wiederum festgelegt werden, mit wie vielen Nach-kommastellen Zwischenergebnisse zu weiteren Berechnung herangezo-gen werden.Neben gerundeten absoluten Euro-Beträgen können auch Prozentwertein den Berechnungen verwendet werden. Auch für sie können entspre-chende Rundungsreglungen festgelegt werden.

»Dabei wird auf einen vollen Prozentsatz kaufmännisch gerundet.«Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 040200/509/2005

Im letzten Beispiel werden die Prozentwerte immer auf volle Stellenauf- oder abgerundet. Werden Prozentwerte verwendet, kann es durch-aus sinnvoll sein, mit einer Nachkommastelle zu arbeiten. Im konkretenEinzelfall müsste daher geprüft werden, inwiefern sich die Verwendungeiner Nachkommastelle auf das Endergebnis auswirken würde. Dabeikann, abhängig von der Rundung, die gesamte Erfolgsbeteiligung entfal-len bzw. einer alternativen Verwendung zugeführt werden.

»Eine Ausschüttung entfällt ohne Vortrag auf das Folgejahr für einebetriebliche Gewinnbeteiligung, deren kaufmännisch auf volle Pro-zentpunkte des Monatsnormaleinkommens gerundete Höhe nichtmindestens 1% des Monatsnormaleinkommens erreicht. Der er-

Den individuellen Erfolgsanteil ermitteln: Verteilungsschlüssel 53

sparte Geldbetrag wird auf Vorschlag des Konzernbetriebsrates inAbstimmung mit dem Leiter Personal und Recht des Konzerns sozia-len Zwecken zugeführt.«


Mit dieser Regelung sollen Kleinstausschüttungen an die Beschäftig-ten vermieden werden. Dies ist durchaus sinnvoll, da der Aufwand imRahmen der Lohnbuchhaltung arbeitsintensiv sein kann. Zudem wirddie Auszahlung sehr kleiner Beträge keine besonders motivierende Wir-kung auf die Empfangenden entfalten.

2.5 Den individuellen Erfolgsanteil ermitteln:Verteilungsschlüssel

Bisher wurden die Ausschüttungsvoraussetzungen dargestellt (Kap. 2.3)und gezeigt, wie sich das insgesamt auszuschüttende Volumen ergibt(Kap. 2.4). Im Folgenden geht es nun darum, wie das Gesamtvolumenauf die einzelnen Beschäftigten verteilt wird.Der ökonomische Erfolg eines Unternehmens wird über Kennzahlenberechnet. Wird der Erfolgsanteil je Mitarbeiterin bzw. je Mitarbeiter kal-kuliert, geht es hingegen darum, dass die bzw. der Einzelne einen auseigener Sicht fairen bzw. gerechten Anteil am Gesamttopf erhält. Dieswird in einigen Vereinbarungen explizit betont.

»Grundsätzlich soll jedes Belegschaftsmitglied angemessen am Er-gebniserfolg beteiligt werden. Die Höhe der persönlichen Betei-ligung soll sich an verschiedenen Faktoren orientieren und die indi-viduelle Arbeitsbelastung berücksichtigen.«


Allerdings sind Begriffe wie Fairness, Gerechtigkeit, Angemessenheitkaum anhand objektiver Kriterien abzugrenzen. Vielmehr versteht jederEinzelne hierunter etwas anderes. Es handelt sich somit um stark subjek-tiv geprägte Begriffe. Die Ermittlung des individuellen Erfolgsanteils ist

54 Reglungsinhalte

daher eine nicht zu unterschätzende Aufgabe. Immerhin gilt es sicherzu-stellen, dass jeder Einzelne mit seinem Anteil am Erfolg zufrieden ist.Fühlen sich einzelne Beschäftigte benachteiligt und sind unzufrieden,kann dies dazu führen, dass das gesamte Erfolgsbeteiligungsmodellabgelehnt wird.Dieser Umstand erklärt die Vielfalt an Methoden zur Ermittlung des in-dividuellen Erfolgsanteils in den ausgewerteten Vereinbarungen.Grundsätzlich finden sich jedoch drei Möglichkeiten:1.Die individuelle Leistungsfähigkeit der bzw. des einzelnen Beschäftig-

ten bestimmt die Verteilung.2.Die Erfolgsbeteiligung wird paritätisch verteilt, d.h. an alle Beschäftig-

ten gleichermaßen ausgezahlt.3.Die Erfolgsbeteiligung wird nach einem festgelegten Verteilungs-

schlüssel berechnet.Diese Möglichkeiten werden häufig in unterschiedlicher Zusammen-stellung und Gewichtung miteinander kombiniert. Im Folgenden wer-den sie jedoch isoliert betrachtet.

2.5.1 Verteilung nach individueller Leistungsfähigkeit

Die individuelle Leistungsfähigkeit als Verteilungsprinzip erweist sichals problematisch, da ein erheblicher Spielraum für subjektive Bewer-tungen besteht – der so genannte Nasenfaktor. Dies kann zu hohemDiskussions- und Abstimmungsbedarf führen. Die Erfolgsbeteiligungauf der Grundlage der Individualzielerreichung hat zudem keinen direk-ten Bezug zum Erfolg des Unternehmens. Zielsetzungen wie z.B. Wei-terqualifizierung wirken sich erst mittel- bis langfristig auf den Unter-nehmenserfolg aus. Vielmehr müssen für die Vorgesetzten Budgetsdefiniert werden, die sie in Abhängigkeit der zuvor definierten Indivi-dualziele an die Mitarbeiter aufteilen können.Trotz der dargestellten Probleme werden laut zahlreicher Vereinbarun-gen Erfolgsbeteiligungen über die individuelle Leistungsfähigkeit ver-geben. Dabei existiert eine große Bandbreite an Vorgehensweisen, nichtzuletzt aufgrund der vielen subjektiven Einflussfaktoren. Allen gemeinist nur: Es wird stets festgelegt, dass sich die Erfolgsbeteiligung an der in-dividuellen Zielerreichung der jeweiligen Arbeitskraft ausrichten soll.


»Der Leistungsbonus (Auszahlung) wird durch die individuelle Ziel-erreichung des Mitarbeiters bestimmt. Ergänzend kann der Mit-arbeiter einen Ergebniszuschlag erhalten.«


Einige Vereinbarungen wählen eine leicht modifizierte Variante: Siebasieren nicht auf einer Zielerreichung, sie bestimmen einen Erfül-lungsgrad festgelegter Aufgaben.

»Anspruch auf den variablen Vergütungsanteil besteht nur, wenn dieKernaufgaben weitestgehend erfüllt wurden.«


In beiden Fällen ist es jedoch wesentlich, die Vorgaben im Vorfeld klarund eindeutig zu definieren. Ziele müssen dabei erreichbar und ihr Er-füllungsgrad messbar sein. Zudem ist zu klären: Wer bestimmt darüber,ob Ziele bzw. Vorgaben erreicht wurden, und über den anschließendenErfolgsbeitrag? Im Regelfall ist dies die bzw. der disziplinarische Vorge-setzte. In einigen Fällen entscheidet sie bzw. er vollkommen autonomüber die Höhe der Erfolgsbeteiligung. Fraglich ist, ob stets objektive Kri-terien für die Beurteilung herangezogen werden.

»Der Abteilungsleiter beurteilt außergewöhnliche Erfolgsbeiträge ein-zelner Mitarbeiter und entscheidet über die Verteilung der Prämien.«


Im folgenden Fall ist der Kreis der Entscheider etwas größer:

»Zusätzlich kann der Vorstand in begründetem Einzelfall – unab-hängig von dieser Betriebsvereinbarung – über individuelle Son-derzahlungen an Mitarbeiter/innen entscheiden, die durch außer-ordentliche individuelle Leistungen in erheblichem Maße zumUnternehmenserfolg beigetragen haben. Solche außerordentlichenLeistungen sind der erfolgreiche Abschluss von Projekten, erfolg-reich durchgeführte Maßnahmen von besonderer strategischer Be-deutung und außergewöhnliche Vertriebsleistungen.«


56 Reglungsinhalte

Es finden sich allerdings auch Vereinbarungen, die explizit die Beschäf-tigten z.B. über das Mitarbeitergespräch bei der Festlegung der Erfolgs-beteiligung berücksichtigen.

»Innerhalb der vorstehenden Rahmenbedingungen legt die jeweilszuständige Führungskraft die Höhe der Leistungsbeträge nacheigenem Ermessen unter angemessener Berücksichtigung des Mit-arbeitergesprächs in einem Vorschlag fest und kann auch besondereVorkommnisse oder Einmalereignisse mit hohem Nutzen […] imBonusjahr honorieren.«


Vorher sollten einige Punkte geklärt werden: Mit wem vereinbart dieMitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter die Ziele? Bis zu welchem Zeitpunkterfolgt dies? Auf wie viele Ziele verständigt man sich?

»Vorgesetzte und Mitarbeiter vereinbaren zum Beginn eines Ge-schäftsjahres – spätestens bis zum Ende des 1. Quartals einesGeschäftsjahres – bis zu fünf Ziele. Am Geschäftsjahresende wirdüberprüft, ob und in welchem Ausmaß diese Ziele, die unterschied-lich gewichtet sein können, erreicht wurden.«


Häufig wird gefordert, dass die vereinbarten Ziele nachvollziehbar undmessbar sein sollen.

»Die Ziele werden grundsätzlich in einem Zielvereinbarungsgesprächzwischen dem Mitarbeiter, für den Ziele aufgestellt werden sollen,und seinem direkten Vorgesetzten vereinbart. Die Ziele sollen nach-vollziehbar, widerspruchsfrei und erreichbar sein. Das Mitarbeiter-gespräch soll zu einer einvernehmlichen Zielvereinbarung führen.«


»Schon bei der Festlegung und Definition von Zielen soll auf eine Über-prüfbarkeit der Zielerreichung geachtet werden. Die Formulierung sollkonkret, die Zielerreichung messbar sein.«

Öffentliche Verwaltung, 040200/279/2005


Dieser Hinweis soll den Beschäftigten und ihren Vorgesetzten helfen,im Rahmen von Leistungsbeurteilungen Missverständnisse zu ver-meiden. Die großen Interpretationsspielräume, die sich bei der Ver-einbarung und anschließenden Messung individueller Zielsetzungenergeben können, sollen verringert werden. Mitunter ist bereits vorgege-ben, welche Ziele bei der Ermittlung des Erfolgsbeitrags herangezogenwerden sollten.

»Die Zielvereinbarung beinhaltet die Erfolgskriterien Geschäfts-ergebnis/Kundenzufriedenheit/Mitarbeiterzufriedenheit.«


In größeren Unternehmen ist es dabei üblich, zu Zielvereinbarungengesonderte Betriebsvereinbarungen abzuschließen. In diesem Fall wirddann auf die entsprechende Betriebsvereinbarung verwiesen.

»Die Festlegung der Höhe der individuellen [Erfolgsbeteiligung] er-folgt leistungsbezogen durch den jeweiligen disziplinarischen Vor-gesetzten des Mitarbeiters auf Basis der im Mitarbeitergesprächerfolgten Leistungsbeurteilung gemäß den in der Betriebsverein-barung ›Mitarbeitergespräch für Tarifmitarbeiter‹ geregelten Grund-sätzen […].«


Als hilfreich erweist sich die Möglichkeit, auf außerordentliche Vorfällereagieren und die Zielerreichung anschließend anpassen zu können.

»Für jedes Ziel wird zunächst ein rechnerisch ermittelter Zielerrei-chungsgrad […] festgestellt und anschließend wegen unerwarteterErschwerungen oder Erleichterungen wertend betrachtet und ggfs.angepasst.«


Eine Staffelung im Rahmen der individuellen Zielvereinbarung kannebenfalls vereinbart werden.

58 Reglungsinhalte

»Die (brutto) Prämie p. a. (in % der Jahresfixbezüge des jeweiligenGeschäftsjahres) wird wie folgt berechnet und bemisst sich nachnachfolgender Staffel:– Zielerreichung: Prämie– hervorragende Leistung: 8 %– deutlich besser als erwartet: 7 %– erreicht: 6 %– knapp/teilweise erreicht: 3 %– nicht erreicht: 0 %.«


Diese Staffelung kann es Vorgesetzten erleichtern, ihre Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter hinsichtlich der Zielerreichung einzuordnen.Einige Vereinbarungen wählen ein wesentlich komplexeres Vorgehen.Sie ermitteln die individuelle Erfolgsbeteiligung mithilfe eines aufwän-digen Systems an Punkten und Gewichtungsfaktoren.

»Die individuelle Erfolgsprämie ergibt sich aus dem Ergebnis der Leis-tungsbeurteilung und einem jährlich festzusetzenden Punktwert.– Punktwert:

Für die einzelnen Betriebe bzw. Bereiche wird jeweils für das be-treffende Wirtschaftsjahr der Punktwert wie folgt ermittelt:Punktwert = Ausschüttungssumme/vergebene PunktePrämienanteil Mitarbeiter/innen:Der Prämienanteil des einzelnen Mitarbeiters/der einzelnenMitarbeiterin ist abhängig von der in der Leistungsbeurteilungerreichten Punktzahl. Diese wird mit dem ermittelten Punktwertmultipliziert:

– Prämienanteil = Punkte Leistungsbeurteilung × PunktwertAuszahlungsbetrag/Anwesenheitsfaktor:Der Prämienanteil wird in Höhe des Anwesenheitsfaktors in Pro-zent ausgezahlt.

– Auszahlungsbetrag = Prämienanteil × AnwesenheitsfaktorDer Anwesenheitsfaktor errechnet sich wie folgt:Anwesenheitsfaktor = Ist-Arbeitstage × 100/Soll-Arbeitstage proJahr.«



Regelungen sollten für die jeweiligen Beschäftigten sowie ihre Vorge-setzten, die sie beurteilen, transparent und nachvollziehbar sein. Beiderart komplex gestalteten Regelungen ist dieser Anspruch umso wich-tiger. Bedacht werden sollte auch, dass trotz mehrstufigen Aufbaus zwareine gewisse Objektivität erreicht werden kann, dennoch wirken subjek-tive Beurteilungen mit.Es werden allerdings nicht nur individuelle Ziele festgelegt. Laut einigenVereinbarungen wird eine Erfolgsbeteiligung je nach Länge der Be-triebszugehörigkeit der bzw. des jeweiligen Berechtigten ausgezahlt.

»Zusätzlich wird eine nach Betriebszugehörigkeiten gestaffelte Prä-mie gezahlt:bis zum 5. Jahr: DM 25 pro Jahrfür das 6.–10. Jahr: DM 30 pro Jahrfür das 11.–15. Jahr: DM 35 pro Jahrfür das 16.–20. Jahr: DM 45 pro Jahrab dem 21. Jahr: DM 55 pro JahrDas Eintrittsjahr gilt als volles Jahr. Das Auszahlungsjahr wird nichtmitgezählt.«


An die Betriebszugehörigkeit geknüpfte Vereinbarungen dienen vorwie-gend dazu, den Beschäftigten einen Anreiz zur Treue gegenüber ihremArbeitgeber zu bieten.Einen ungewöhnlichen, weil demokratischen Ansatz, zeigt das letzteBeispiel. Hier erfolgt die Verteilung teils auf Basis von qualitativen Kri-terien, die allerdings nicht von Vorgesetzten, sondern vom gesamtenTeam festgelegt werden.

»30% der Erfolgsbeteiligung werden nach qualitativen Kriterien aufbetrieblicher Ebene verteilt, die im Marktteam festzulegen sind.Erfolgt über die 30%ige Verteilung keine Einigung im Marktteam, soist die gesamte Erfolgsbeteiligung gemäß [den Bestimmungen die-ser Vereinbarung] aufzuteilen.«


60 Reglungsinhalte

Einigt sich das Team nicht, wird interessanterweise auf einen anderen,bereits im Vorfeld definierten Verteilungsschlüssels zurückgegriffen.Dieser Passus erzeugt Druck auf die Beteiligten, sich auf bestimmte Ver-teilungskriterien zu einigen.

2.5.2 Paritätische Verteilung

Die paritätische Beteiligung wird in der betrieblichen Praxis aufgrundihrer einfachen Anwendbarkeit oft geregelt. Die Beschäftigten erhaltendabei, unabhängig von ihrer hierarchischen Stellung oder der Dauerihrer Betriebszugehörigkeit, einen identischen Erfolgsanteil.Gemäß der einfachsten vorgefundenen Regelung wird der zur Verfü-gung stehende Gesamt-Ausschüttungsbetrag durch die Anzahl derTeilnahmeberechtigten dividiert. Hieraus ergibt sich ein einheitlicherAusschüttungsbetrag.

»Der auf das Gesamtergebnis […] bezogene Teil der Erfolgsbeteili-gung errechnet sich aus einem Budget von 1,25% des EBIT der[Firma], [das] durch die Anzahl aller berechtigten Mitarbeiter ge-teilt […] und als einheitlicher Betrag an alle berechtigten Mitarbeiterausgezahlt wird.«


Sollen auch Auszubildende in den Genuss einer Erfolgsbeteiligungkommen, werden sie meistens mit einem festen Betrag bedacht. DieserUmstand kann bei der paritätischen Verteilung berücksichtigt werden.

»Die Höhe der Auszahlung pro Mitarbeiter errechnet sich wie folgt:Der maßgebliche Jahresbonustopf wird um die Auszahlungsbeträgefür die Auszubildenden reduziert und dann anteilig auf die an-spruchsberechtigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter […] aufgeteiltunter Berücksichtigung der unter Punkt 2 gelisteten Prämissen.«

Großhandel (ohne Kfz.), 040200/533/2011

Problematisch ist hierbei, dass sich Einzelne aufgrund ihrer persön-lichen Einschätzung oder ihrer hierarchischen Position benachteiligt


fühlen können, da sie für sich selbst eine höhere Erfolgsbeteiligung er-warten.Neben der Division durch die Anzahl der Beschäftigten wird der Pro-Kopf-Betrag bisweilen gestaffelt: abhängig von einer zuvor definiertenErfolgskennziffer.

»Wird eine Gesamtkapitalrendite von 15% erzielt, wird eine Ergeb-nisbeteiligung von 500,00 DM je Mitarbeiter jährlich gezahlt. Je 0,1%höhere Gesamtkapitalrendite erhöht sich die Ergebnisbeteiligungum 10,00 DM.«


Eine weitere Variante versucht, die ggf. empfundene Ungerechtigkeitder gleichen Verteilung zu umgehen: durch Aufteilung in eine Kopf-Pauschale und einen anders zu definierenden Verteilungsschlüssel.

»Die Hälfte des [zur Verteilung stehenden] Betrages wird gleich-mäßig auf die Anzahl der Berechtigten verteilt (Pro-Kopf-Verteilung).Teilzeitbeschäftigte sowie nicht während des gesamten Jahres Be-schäftigte erhalten einen Betrag, der um den Prozentsatz geringerist, um den ihre Arbeitszeit von der tarifvertraglichen Arbeitszeit ab-weicht.«


Auch andere Aufteilungen als das Verhältnis 50:50 sind durchaus vorzu-finden, z. B. 40:60 oder 30:70. Diese Verteilungsmethode garantiert zumeinen, dass alle Beschäftigten eine gewisse Mindestausschüttung erhal-ten. Zum anderen soll für den zweiten Teil der Erfolgsbeteiligung eingerechterer, weil individueller Verteilungsschlüssel festgelegt werden.Allerdings muss bei einer Aufteilung des individuellen Erfolgsanteilsauch geregelt werden, wie sich der Restbetrag verteilt, z. B. gemessen ander individuellen Leistungsfähigkeit. Solche Kombinationsmodelle wer-den in Kapitel 2.5.6 betrachtet.

62 Reglungsinhalte

2.5.3 Verteilung nach einem festgelegten Schlüssel

Bei der Verteilung nach einem bestimmten Schlüssel soll die Ausschüt-tung möglichst fair und gerecht erfolgen. Dabei wird in der betrieb-lichen Praxis oft versucht, die Verteilung über eine Hilfsgröße zu ermit-teln, die im Unternehmen allgemein anerkannt ist. Bei den meistenErfolgsbeteiligungssystemen geschieht dies über die jährliche Entgelt-summe der einzelnen Beschäftigten. Diese Hilfsgröße soll eine Brückezur Verteilung nach der individuellen Leistungsfähigkeit schlagen.Denn man geht davon aus, dass sich die individuelle Leistungsfähigkeiteines Mitarbeiters auch in seiner Entgelthöhe niederschlägt. Bei der Ver-wendung des individuellen Entgelts als Verteilschlüssel wird oft das in-dividuelle Bruttojahresentgelt herangezogen.

»Der variable Anteil der Vergütung wird in Prozent auf das einzel-vertraglich vereinbarte Bruttojahresfestgehalt berechnet.«


Da in vielen Unternehmen das individuelle Jahresbruttoentgelt zusätz-liche Entgeltbestandteile enthält, die nicht mit in die Berechnung ein-fließen sollen, wird die jährliche Entgeltsumme oftmals bereinigt.

»Die Basis für die Errechnung der persönlichen Erfolgsbeteiligungist das Jahres-Brutto-Entgelt des Bezugsjahres abzüglich der in derAnlage aufgeführten Lohnarten.«


Bereinigt werden z.B. Erschwerniszuschläge oder Fahrtkostenpau-schalen. Auf diese Weise soll eine Art Standard-Jahresentgelt ermitteltwerden.In einigen Vereinbarungen wird statt dem Jahresentgelt das Monatsent-gelt zugrunde gelegt. Da dieses durch Urlaubs- bzw. Weihnachtsentgelteoder Gratifikationen schwanken kann, wird ein Standard-Monatsentgeltberechnet.


»Basis für die Verteilung der Gewinnbeteiligung ist das Monats-normaleinkommen der berechtigten Mitarbeiter im jeweiligenGewinnbeteiligungsjahr. Monatsnormaleinkommen ist ein Zwölfteldes im Gewinnbeteiligungsjahr bezogenen Jahresnormaleinkom-mens.«


Bei dieser Vorgehensweise sollte unbedingt definiert werden, was untereinem Normaleinkommen zu verstehen ist, das heißt: welche Entgelt-bestandteile (nicht) zum Verteilschlüssel hinzugezählt werden. DieseDefinition kann in einer gesonderten Anlage der Vereinbarung erfolgen,z.B. wenn es sich um eine umfangreiche Bereinigungsrechnung han-delt. Alternativ kann sie direkt in die Beschreibung des Verteilschlüsselsaufgenommen werden.

»Der zu Grunde zu legende Monatsbezug wird ermittelt auf derBasis des jeweiligen monatlichen Brutto-Grundgehaltes oder Brutto-Grundlohnes (Stundensatz × vereinbarte bzw. bei Teilzeitbeschäf-tigten geleistete Stunden) ohne Überstundenvergütung, Tantiemen,Gratifikationen, Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld und sonstige nichtmonatlich regelmäßig anfallende Zahlungen.«


Als Verteilungsschlüssel kann neben dem individuellen Entgelt auchauf einen Durchschnittswert zurückgegriffen werden.

»Bezugsgröße für die variable Vergütung ist das jeweilige Referenz-gehalt (Mittelwert der Funktionsgruppe) und nicht das individuelleGrundgehalt.«


Die bisher dokumentierten Vereinbarungen ziehen das Jahres- oder Mo-natsentgelt als Ganzes heran, um die individuelle Erfolgsbeteiligungzu ermitteln. In anderen Varianten wird z. B. nur ein Prozentwert desmonatlichen Einkommens als Verteilschlüssel eingesetzt.

64 Reglungsinhalte

»Die Ausschüttung beträgt 0,1 eines Monatsnormaleinkommens pro1%-Punkt ab der Minimalrendite und steigt linear bis zu einem Ma-ximum von 1 Monatsnormaleinkommen je Berechtigtem bei einerEBIT-Umsatzrendite von 18%.«


Ziel einer solchen Herangehensweise ist es, von vornherein festzulegen,bis zu welchem individuellen Betrag eine Erfolgsbeteiligung anwach-sen kann. Die Obergrenze von einem zusätzlichen Monatseinkommenist dabei als willkürlich zu sehen. Andere Vereinbarungen legen 1,5 oder2 Monatsentgelte als Maximalwert fest.Als weitere Variante wird die individuelle Erfolgsbeteiligung in mehrereBestandteile aufgeteilt: Ein Teil kann etwa über das individuelle Entgeltverteilt werden, während der andere Teil der Ausschüttung über einenanderen Verteilungsschlüssel ermittelt wird, z.B. über paritätische Ver-teilung oder Individualzielerreichung.

»Die andere Hälfte des Betrages wird nach dem monatlichen Brutto-entgelt (Lohnart 1, d.h. ohne Zulagen) zum Zeitpunkt der Auszah-lung nach Ablauf des Geschäftsjahres errechnet und verteilt.«


Solche Aufteilungen der gesamten Erfolgsbeteiligung in mehrere Kom-ponenten wurden bereits in Kapitel 2.5.2 erstmals erwähnt. Sie werdenin Kapitel 2.5.6 im Rahmen von Kombinationsmodellen genauer be-leuchtet.Wie die Ausschüttungsvoraussetzungen (Kap. 2.3) und das Ausschüt-tungsvolumen (Kap. 2.4) kann auch der individuelle Erfolgsanteil an-hand einer mathematischen Formel berechnet werden. Diese kann sichz.B. auf die Kapitelrendite beziehen.


»Die volle Erfolgsbeteiligung entspricht der Anzahl von Brutto-monatseinkommen, die sich in Abhängigkeit von dem im jeweiligenGeschäftsjahr erzielten ROCE des Konzerns aus der nachstehendenFormel errechnet:Für ROCE <= 11 % = (ROCE – 6) × 0,27Für ROCE > 11 % = 1,35 + (ROCE – 11) × 0,10.«


Ebenso ist es möglich, eine andere Kennzahl anzuwenden, etwa wienachfolgend den »Wertbeitrag«. Auch dieser wird aus der KapitalrenditeROCE abgeleitet.

»Der Betrag pro Vollzeitmitarbeiter in Deutschland berechnet sichnach folgender Formel:[…] Wertbeitrag des jeweiligen Geschäftsjahres multipliziert mit 0,09dividiert durch die Anzahl des weltweiten Stammpersonals zum31.12. des Vorjahres.Der so ermittelte Betrag wird auf volle Euro aufgerundet.Wertbeitrag = (ROCE in % (Durchschnitt) für den […] Konzern –10%) × Operative Aktiva (Durchschnitt) für den […] Konzern gemäßGeschäftsbericht für den […] Konzern (Konzernanhang).«

Branchenübergreifend, 040200/535/2011

Die beiden letzten Auszüge zeigen: Nicht nur die Anwendung einer For-mel führt schnell zu komplexen und schwer verständlichen Formulie-rungen. Auch die herangezogenen Kennzahlen, wie z. B. der Wertbei-trag, sind kaum der gesamten Belegschaft zu vermitteln. Zudem giltauch hier: Die Bestandteile der Formel – insbesondere die konstantenParameter, die im Vorfeld vereinbart wurden – müssen regelmäßig aufihre Gültigkeit und Zweckmäßigkeit hin untersucht werden.Die Verwendung von Formeln bringt oft einen hohen Kommunikations-aufwand mit sich. Um diesen zu umgehen, werden vielfach Verteilungs-tabellen erstellt und der Vereinbarung beigefügt. Dabei wird meist – ab-hängig vom Erreichungsgrad der zugrunde gelegten Kennzahl – einbestimmter Anteil eines Monatsentgelts als individuelle Erfolgsbeteili-gung ermittelt.

66 Reglungsinhalte


» ROCE in % AnzahlMonatsentgelte

ROCE in % AnzahlMonatsentgelte

6,0 0,000 11,0 1,350

6,2 0,054 11,2 1,370

6,4 0,108 11,4 1,390

6,6 0,162 11,6 1,410

6,8 0,216 11,8 1,430

7,0 0,270 12,0 1,450

7,2 0,324 12,2 1,470

7,4 0,378 12,4 1,490

7,6 0,432 12,6 1,510

7,8 0,486 12,8 1,530

8,0 0,540 13,0 1,550

8,2 1,070 13,2 1,570

8,4 1,090 13,4 1,590

8,6 1,110 13,6 1,610

8,8 1,130 13,8 1,630

9,0 1,150 14,0 1,650

9,2 1,170 14,2 1,670

9,4 1,190 14,4 1,690

9,6 1,210 14,6 1,710

9,8 1,230 14,8 1,730

10,0 1,250 15,0 1,750

10,2 1,270 15,2 1,770

10,4 1,290 15,4 1,790

10,6 1,310 15,6 1,810

10,8 1,330 15,8 1,830

11,0 1,350 16,0 1,850 «


Des Weiteren kann sich eine solche Tabelle auf den Zielerreichungsgradder Kennzahl beziehen, ohne dass diese als absoluter Wert in der Tabelleaufgeführt wird.

»Für die Ermittlung des Erfolgsanteils in Abhängigkeit vom Ziel-ROIgilt folgende Tabelle:


Die genannte Vorgehensweise hat einen Vorteil: Ändern sich die Ziel-vorgaben, müssen für den ROI keine Änderungen in der Berechnungs-tabelle erfolgen. Denn hier wird eben nicht der ROI als Kennzahl heran-gezogen, sondern die jeweilige Zielerreichung dieser Kennzahl.Die Anwendung von Verteilungstabellen bringt jedoch auch ein Pro-blem mit sich: Änderungen der zugrunde gelegten Kennzahl führennicht automatisch zu einer Veränderung der individuellen Erfolgsbetei-ligung. Denn Tabellen bewirken einen stufenförmigen Anstieg der Er-folgsbeteiligung. Dieser Umstand spricht wiederum dafür, die bereitsgezeigten Berechnungsformeln anzuwenden: Sie führen zu einemlinearen Anstieg des Erfolgsanteils, abhängig von der Entwicklung derjeweiligen Kennzahlen. Demzufolge schlägt sich jede noch so kleineVeränderung der Kennzahl direkt in einer Veränderung der Erfolgsbetei-ligung nieder. Ob Berechnungsformeln oder Verteilungstabellen ange-wendet werden, kommt somit auf die individuelle betriebliche Ziel-setzung an. Strebt man eine möglichst klare und nachvollziehbareEntwicklung des individuellen Erfolgsanteils an, sollte eine Verteilungs-

Erreichung desZiel-ROI in %

Unter90

Ab90

Ab95

Ab100

Ab105

Ab110

ErfolgsabhängigerAnteil in %

0 50 75 100 112,5 125

Erreichung desZiel-ROI in %

Ab115

Ab120

Ab125

Ab130

Ab135

Ab140

ErfolgsabhängigerAnteil in %

137,5 150 162,5 175 187,5 200

«

68 Reglungsinhalte

tabelle angewendet werden. Soll auch bei kleinen Veränderungen der re-levanten Kennzahl die individuelle Erfolgsbeteiligung sofort angepasstwerden, spricht dies dafür, eine Berechnungsformel anzuwenden.Bisher wurde in allen Vereinbarungen das Entgelt als Verteilungs-schlüssel herangezogen. Alternativ kann ebenso über die Arbeitszeitder individuelle Erfolgsbeitrag ermittelt oder verändert werden. EinigeVereinbarungen ermitteln entsprechende Zu- oder Abschläge auf denindividuellen Erfolgsbeitrag über die Fehlzeiten der Beschäftigten.Dies ist jedoch nicht unkritisch. Denn einerseits werden Erkrankte zu-sätzlich bestraft; andererseits soll durch diese Regelungen verhindertwerden, dass Einzelne sich krank melden, ohne tatsächlich erkranktzu sein. »Blaumachen« wirkt sich negativ auf die Erfolgsbeteiligungdes Einzelnen aus, kann aber auch die Erfolgsbeteiligung einer gan-zen Mitarbeitergruppe vermindern. Dies kann wiederum entspre-chende gruppendynamische Prozesse auslösen: Einzelne Beschäftigtekönnten im Krankheitsfall unter Druck geraten, falls sich ihre Fehlzei-ten auf die Höhe der Erfolgsbeteiligung aller Berechtigten negativ aus-wirken.

»Die persönliche Ergebnisbeteiligung […] verändert sich in Abhän-gigkeit von der Anzahl der individuellen Fehltage des Arbeitnehmerswie folgt:Kein Fehltag + 50 Prozent1 Fehltag + 40 Prozent2 Fehltage + 30 Prozent3 Fehltage + 20 Prozent4 bis 5 Fehltage + 10 Prozent6 bis 8 Fehltage +/– 0 ProzentBei mehr als 8 Fehltagen erfolgt die Kürzung der persönlichen Ergeb-nisbeteiligung unter Beachtung der gesetzlichen Bestimmungen desEntgeltfortzahlungsgesetzes.«


Im Entgeltfortzahlungsgesetz ist in § 4 a festgelegt, dass eine Verein-barung über die Kürzung von Sondervergütungen auch für Zeiten derArbeitsunfähigkeit infolge Krankheit zulässig ist. Aber die Kürzung darffür jeden Tag der Arbeitsunfähigkeit infolge Krankheit ein Viertel des


Arbeitsentgelts, das im Jahresdurchschnitt auf einen Arbeitstag entfällt,nicht überschreiten.Im Fall einer Unternehmenskrise dient eine Erfolgsbeteiligung dazu,einen Anreiz für die Beschäftigten zu schaffen, die Sanierung tatkräftigzu unterstützen. Deshalb beinhaltet eine entsprechende »Erfolgsbetei-ligung« oftmals, dass Entgeltverzichte der Belegschaft abhängig vom Sa-nierungsfortschritt zurückgezahlt werden.

»Die Höhe der Gewinnbeteiligung wird wie folgt berechnet:Anzahl der geleisteten [Mehrarbeits-]Stunden (max. 86 Stunden)× individueller Stundenfaktor× Wert der Umsatzrendite.«


100100/656/2005

Hier leisten die Beschäftigten einen Sanierungsbeitrag in Form einer un-entgeltlichen Arbeitszeitausweitung. Vereinbarungsgemäß kann diese(maximal 86 Stunden je Arbeitskraft) bei entsprechender Erholung derUnternehmenslage wieder zurückgezahlt werden – verzinst durch denWert der Umsatzrendite.

2.5.4 Sockel- bzw. Grundbetrag

Vereinbarungen zur Erfolgsbeteiligung schreiben häufig neben einervariablen Komponente einen Sockel- bzw. Grundbetrag fest. Dieser hatkeinen direkten Bezug zur wirtschaftlichen Leistung des Unternehmensoder der einzelnen Beschäftigten. Die einfachste Möglichkeit, einen So-ckel- oder Grundbetrag festzulegen, ist die Abmachung eines fixen Geld-betrages, der allen Teilnahmeberechtigten unabhängig vom Unterneh-mensergebnis ausgezahlt wird.

»Jedes anspruchsberechtigte Belegschaftsmitglied erhält unab-hängig vom Unternehmenserfolg einen Grundbetrag in Höhe von1000 DM.«


70 Reglungsinhalte

Die Vereinbarung eines Sockel- oder Grundbetrags kann zum besserenVerständnis zusätzlich begründet werden.

»Untergrenze pro Mitarbeiter [ist] mind. 650,00 DM. Die Unter-grenze dient als Richtwert. Damit das Kriterium der ›Spürbarkeit‹der Ausschüttung erhalten bleibt, soll nur in begründeten Ausnah-men dieser Betrag unterschritten werden, wie z.B. bei Teilzeitange-stellten oder unterjährigem Mitarbeiterwechsel.«


Gleichzeitig wird hier geregelt, unter welchen Sachverhalten vom festge-legten Sockel- bzw. Grundbetrag abgewichen werden kann. Die Formu-lierung »in begründeten Ausnahmen« bietet allerdings erheblichenSpielraum, da keine konkreten Anlässe definiert sind.Zudem erweist sich die letzte Regelung als kritisch, wenn sich dasUnternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befindet. Denn eineAusschüttung an die Belegschaft würde dazu führen, dass sich dieUnternehmenssituation weiter verschlechtert. Aus diesem Grund emp-fiehlt es sich, den Sockel- oder Grundbetrag nur dann zu gewähren,wenn es die Unternehmenssituation überhaupt zulässt – z.B. wenn eszu einer Erfolgsbeteiligung kommt.

»Wird Erfolgsbeteiligung gewährt, so beträgt sie im Einzelfall stetsmindestens 50,– DM.«


Darüber hinaus bietet die Koppelung des Sockel- oder Grundbetrags andas Zustandekommen einer Erfolgsbeteiligung einen weiteren Vorteil:Indem eine Mindestausschüttung vereinbart wird, werden im Falleeiner Erfolgsbeteiligung Kleinstausschüttungen vermieden. Diese be-deuten mitunter einen sehr hohen administrativen Aufwand und wir-ken gleichzeitig auf die Empfangenden eher demotivierend.Letztlich stellt sich die Frage: Wie hoch sollte eine Mindestausschüttungausfallen? Unter Motivationsgesichtspunkten empfiehlt es sich, den So-ckel- oder Grundbetrag so zu bemessen, dass bei der Entgeltabrechnungmindestens ein dreistelliger Geldbetrag netto ausgezahlt wird, da die-ser häufig als »spürbar« empfunden wird. Einen umgekehrten Weg


hinsichtlich einer Mindestausschüttung wählt die folgende Vereinba-rung.

»Falls der […] ermittelte Betrag je Vollzeit-Mitarbeiter in Deutschlandkleiner ist als 250 Euro, erfolgt keine Auszahlung.«

Branchenübergreifend, 040200/535/2011

Hier wird der Sockel nicht als Mindestausschüttung begriffen, sondernes wird festgelegt, wie hoch der individuelle Erfolgsanteil mindestensausfallen muss, bevor es überhaupt zu einer Ausschüttung an die Be-schäftigten kommt. Auch hier ist das Ziel, Kleinstausschüttungen zuvermeiden.Neben der Vereinbarung eines fixen Geldbetrages kann eine komplexereVariante festgelegt werden: die gestaffelte Ausschüttung von Mindest-beträgen.

»Abhängig von der Erreichung der Schwellenwerte dieser Betriebs-vereinbarung erhält jeder AT-Mitarbeiter einen Sockelbetrag. Dieserbeträgt bei einem ROE [f Glossar] von mindestens8,25% = 500,– r

10,65% = 550,– r

13,10% = 600,– r

Teilzeitkräfte erhalten diesen Betrag anteilig.«Kreditgewerbe, 040200/431/2007

Solche Staffelungen sollen es vereinfachen, die Erfolgsbeteiligung zu er-mitteln und abzurechnen. Denn sie verschaffen den einzelnen Beschäf-tigten einen schnelleren Überblick darüber, wie hoch die Ausschüttungmindestens ausfallen wird. Dieser Sockelbetrag wurde in den Vereinba-rungen um weitere (individuelle) Komponenten erweitert.Die Gewährung eines Sockel- bzw. Grundbetrags hat nicht zwingendeine Verbindung zum Unternehmenserfolg oder zur individuellen Leis-tung eines Mitarbeiters. Daher verfolgt diese Komponente keine Moti-vationsziele. Sie soll vielmehr zu einer höheren Akzeptanz des Erfolgs-beteiligungsmodells insgesamt in der Belegschaft beitragen.

72 Reglungsinhalte

2.5.5 Obergrenze

Neben der Festlegung einer Mindestausschüttung, kann auch ein maxi-maler Ausschüttungsbetrag je Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterin bei einerErfolgsbeteiligung vereinbart werden. Diese Obergrenze dient dazu,dass die höchstens zu erwartenden Geldabflüsse aus einer Erfolgsbetei-ligung für das Unternehmen kalkulierbar sind. Ansonsten könnten sichbei einer (sehr deutlichen) Übererfüllung von Zielwerten durchaus Aus-zahlungen ergeben, die die Liquidität des Unternehmens oder sogardessen Fortbestand gefährden. Eine einfache Regelung hierzu findetsich nachstehend: Ein maximaler Ausschüttungsbetrag wird in Geld-wert festgelegt, der für alle Beschäftigten im Unternehmen gilt.

»Als Obergrenze ist ein Betrag von 1000 DM pro Mitarbeiter festge-legt.«


Oftmals werden die hierarchischen Ebenen eines Unternehmens durchentsprechende Staffelung des Höchstbetrags berücksichtigt.

»ObergrenzeZentralbereichsleiter 15 000 DMAbteilungsleiter 15 000 DMGruppenleiter 15000 DMMitarbeiter 8500 DM.«


Dabei werden im Regelfall für Führungskräfte höhere Maximalbeträgefestgelegt als für die breite Mitarbeiterbasis. In einigen Vereinbarungenwird kein maximaler Geldbetrag, sondern beispielsweise der Höchstbe-trag auf maximal ein Monatsentgelt festgelegt.

»Der Gesamtbetrag aus der zu vergütenden Erfolgsbeteiligung wirdauf maximal eine Monatsvergütung begrenzt.«



Auf diese Weise lassen sich zwei Faktoren abdecken: Zum einen kanndas Unternehmen einen maximalen Ausschüttungsbetrag pro Arbeits-kraft ermitteln und daraus eine Gesamtsumme ableiten. Zum anderenwerden automatisch durch die Koppelung an das individuelle Monats-entgelt die unterschiedlichen Hierarchiestufen berücksichtigt, ohnedass eine Staffelung entwickelt werden muss. Diese recht einfachen Re-gelungen zur Begrenzung der Erfolgsbeteiligung werden gelegentlichdurch maximale Ausschüttungsbeträge ergänzt, die über ein unterneh-mensindividuelles Punktesystem ermittelt werden.

»Der/Die einzelne Beschäftigte kann maximal 20 Punkte erhalten.Nur wer mindestens 9 Punkte erreicht, erhält eine Prämie (Mindest-punktzahl).«


Hierbei wurde neben der Obergrenze die Ausschüttungsvorausset-zung – mindestens 9 Punkte – gleich mitgeregelt. Bei einem Punktesys-tem muss die Berechnung des individuellen Erfolgsanteils je Punkt-wert definiert werden. Dies führt zu komplexeren Regelungen als in denersten dargestellten Beispielen.Die Komplexität und damit auch die Verständnisschwierigkeiten neh-men zu, wenn die Obergrenze der Erfolgsbeteiligung an die Entwick-lung mehrerer betriebswirtschaftlicher Kennzahlen gekoppelt wird.

»Ab einer Überschreitung von 25% des Budget-EBT bzw. der ent-sprechenden Unterschreitung von 20% des Budget-CE [f Glossar]im Jahresdurchschnitt wird der auszuzahlende Bonus jeweils ge-deckelt.«


Hier stellt vor allem die Kommunikation an die Belegschaft eine großeHerausforderung dar: Wie entwickeln sich die ausgewählten Kennzah-len bei unterschiedlichen Geschäftsverläufen? Durch welche Ereignissewerden sie beeinflusst. Diese Aspekte müssen den Beschäftigten er-läutert werden. Andernfalls gelingt es eventuell nicht, dem Großteil derBelegschaft zu vermitteln, von welchen Faktoren ihr maximaler indivi-dueller Ausschüttungsbetrag abhängt. Des Weiteren müsste im letzten

74 Reglungsinhalte

Beispiel vereinbart werden, wie sich die Deckelung des Ausschüttungs-betrages im Einzelfall konkret ergibt, da nur allgemein von einer Be-grenzung gesprochen wird.In einigen Fällen wurde abweichend von den gerade dargestelltenAuszügen explizit auf eine Begrenzung der Erfolgsbeteiligung verzich-tet.

»Die erfolgsabhängige Ergebnisbeteiligung ist ein nach oben offenesSystem.«


Bei solchen Vereinbarungen sollte jedoch bedacht werden: Letztlich lässtsich der maximale Ausschüttungsbetrag aus einer Erfolgsbeteiligung imVorfeld nicht eindeutig abschätzen. Gerade in wirtschaftlich schwieri-gen Zeiten kann dies zu einem unkalkulierbaren Risiko für ein Unter-nehmen werden.

2.5.6 Kombinationsmöglichkeiten

Die bislang in Kapitel 2.5 beschriebenen Regelungsinhalte zur Er-mittlung des individuellen Erfolgsanteils können ebenso miteinanderkombiniert werden. Aufgrund der Vielzahl der bisher beschriebenenRegelungsinhalte diesbezüglich ergeben sich zahlreiche Kombinations-möglichkeiten. Somit lassen sich – ähnlich wie mit einem Baukastensys-tem – unternehmensindividuelle Erfolgsbeteiligungsmodelle zusam-menstellen. Bei einer häufig genutzten Kombinationsmöglichkeit wirddie Hälfte der Erfolgsbeteiligung paritätisch, die andere Hälfte des Volu-mens über den Schlüssel Entgelt verteilt.

»Das nach obiger Formel ermittelte Ausschüttungsvolumen wirdnach folgenden Modalitäten verteilt:50% des Volumens werden nach Köpfen auf die anspruchsberechtig-ten Mitarbeiter verteilt. […] Mitarbeiter, deren vertragliche Arbeitszeitvon der tariflichen Arbeitszeit abweicht, werden bei der Ermittlungder Kopfzahl gewichtet berücksichtigt (Bsp.: 28 Wochenstunden ent-spricht einer Kopfzahl von 0,8).


Die anderen 50% des Volumens werden jeweils als Prozentsatz aufden individuellen durchschnittlichen Monatsverdienst, den der Mit-arbeiter in den letzten 3 Kalendermonaten vor Beginn des Auszah-lungsmonats Dezember erzielt hatte, verteilt.«


Ebenso kann ein Sockelbetrag mit der Verteilung über das monatlicheEntgelt kombiniert werden.

»Abhängig vom Betriebsergebnis (EBIT) vor Finanzergebnis/Zinsen, außerordentlichem Ergebnis und Steuern erhält jeder amAuszahlungstag beschäftigte Vollzeitarbeitnehmer eine einmaligeGewinnbeteiligung in Höhe eines Sockelbetrages zzgl. des nachfol-genden Prozentsatzes eines Monatsgrundentgeltes […]:Sockelbetrag/Prozentsatz/Betriebsergebn is (EBIT):200,– EUR/ 40,00%/ größer 3000,– EUR200,– EUR/ 30,00 %/ größer 2500,– EUR und kleiner 3000,– EUR200,– EUR/ 20,00 %/ größer 2000,– EUR und kleiner 2500,– EUR200,– EUR/ 10,00%/ größer 1500,– EUR und kleiner 2000,– EUR.«


Soll die individuelle Leistung der Beschäftigten nicht ausschließlichanhand des Monatseinkommens gespiegelt werden, wird mitunter eineweitere Kombinationsmöglichkeit gewählt: die prozentuale Aufteilungauf einen individuellen Leistungszielbeitrag und das Erreichen zuvorfestgelegter gemeinsamer Ziele. Individuelle Leistung und Unterneh-menserfolg werden miteinander zu einem Bonus verbunden.

»Der Bonus setzt sich zu zwei Dritteln aus einem leistungsabhängi-gen und zu einem Drittel aus einem erfolgsabhängigen Anteil zu-sammen und hängt in seiner Höhe von der jeweiligen Zielerrei-chung ab.«


Ein anderes Beispiel kombiniert einen Sockelbetrag mit der Betriebs-zugehörigkeit und dem Unternehmenserfolg.

76 Reglungsinhalte

»Die Mitarbeiter-Erfolgsbeteiligung setzt sich aus der Basisbeteili-gung mit einem Grundbetrag plus einer Prämie gemäß Betriebs-zugehörigkeit sowie der Beteiligung am Unternehmenserfolg zu-sammen.«


Werden einzelne Bausteine kombiniert, um die Erfolgsbeteiligung zuermitteln, muss darauf geachtet werden, dass die jeweilige Gewichtungder Komponenten vereinbart wird.

»Die Faktoren fließen in folgender Gewichtung in die Jahres-abschlussvergütung ein:– persönliche Ziele/Aufgaben 80 %– Ergebnis Geschäftseinheit 20 %.«


040200/237/1997

Hier wird die Erfolgsbeteiligung größtenteils abhängig von den indivi-duell vereinbarten Zielen ausgeschüttet. Diese Aufteilung ist willkürlichund kann unternehmensspezifisch angepasst werden. Leistungsabhän-gige Ziele wirken sich dabei eher motivierend aus als vom Unterneh-menserfolg abhängige Ziele. Denn Erstere sind direkt von den einzelnenBerechtigten beeinflussbar.In größeren Unternehmen lassen sich auch hierzu überaus komplexeModelle finden, die eine Vielzahl der bisher dargestellten Faktoren mit-einander kombinieren.

»Insgesamt ergeben sich also drei Faktoren für die Berechnung einerkonkreten Erfolgsbeteiligung:– die Leistungspunktzahl aus allen Indikatorbereichen– der Rechenfaktor aus der [Kapital]Rendite– das persönliche, durchschnittliche Monatseinkommen.«


Die letzte Kombination stellt aufgrund der Vielzahl an einfließendenFaktoren eine große Herausforderung an die unternehmensinterneKommunikation dar. Eine weitere Zusammenstellung unterschiedlicher


Größen und ihrer anschließenden Gewichtung zeigt nachfolgende Ver-einbarung.

»Für das Jahr 2006 gelten folgende Kenngrößen für die [Erfolgsbetei-ligung]:– Nachhaltiger Cash Flow (Gewichtung ¼ des […] festgelegten Ge-

samtvolumens)– Umsatz (Gewichtung ¼ des […] festgelegten Gesamtvolumens)– Liefertermintreue im Jahresdurchschnitt (Gewichtung ¼ des […]

festgelegten Gesamtvolumens)Reduzierung Krankentage ggü. 2005 (Gewichtung ¼ des […] festge-legten Gesamtvolumens).«


Notwendigerweise müssen in diesem Fall für die vier herangezogenenZielgrößen entsprechende Zielwerte festgelegt werden. Zudem ergibtsich aus der Eingangsformulierung der letzten Vereinbarung: Die he-rangezogenen Kennziffern können jedes Jahr gegen andere Kennziffernausgetauscht werden, da sie nur für das genannte Jahr gelten.Wie erwähnt, sollten keine Ausschüttungen durchgeführt werden, wennder Unternehmenserfolg ausbleibt. Dies gilt ebenso, wenn Kombina-tionsmodelle vereinbart werden. Die nachfolgende Vereinbarung be-gegnet diesem Aspekt, indem die nicht direkt mit dem Unternehmens-erfolg verbundenen Kenngrößen nur angewendet werden, wenntatsächlich ein Erfolg erwirtschaftet wurde.

»Für die Ermittlung der Prämie sind 3 Erfolgskriterien ausschlag-gebend, wobei die Erfolgskriterien 2 und 3 nicht bewertet werden,wenn Kriterium 1 entfällt.– Nachhaltiger Cash-Flow (NCF) in Mio. Euro– Liefertreue im Jahresdurchschnitt in Prozent– Produktivität als Faktor.«


Während die bisher dargestellten Kombinationsmöglichkeiten häufigzu finden sind, ist die folgende Variante eher selten.

78 Reglungsinhalte

»Die Höhe dieses Teils der Erfolgsbeteiligung ist abhängig von derHöhe der festgelegten Dividende und [dem einem unternehmens-individuell gewährten] Bonus. Sie wird prozentual und vom indivi-duellen steuerpflichtigen Jahresverdienst abzügl. darin enthaltenerBeträge aus der Erfolgsbeteiligung errechnet. Es wird folgende Ab-hängigkeit festgelegt: [(Dividende + Bonus) – 6] / 4.«


Ein Teil der individuellen Erfolgsbeteiligung wurde so über die Kenngrö-ßen Dividende und Bonus in eine mathematische Formel eingebettet.Ebenso selten findet sich nachfolgende Regelung, die den Beschäftigtenallerdings eine hohe Flexibilität bietet.

»Grundsätzlich belaufen sich der Erfolgsanteil und der Leistungsan-teil auf jeweils die Hälfte der variablen Vergütung. Jedoch haben alledieser Betriebsvereinbarung unterfallenden Mitarbeiter das Recht,für sich persönlich durch eine schriftliche Erklärung zu entscheiden,dass der Leistungsanteil 2/3 und der Erfolgsanteil 1/3 der variablenVergütung ausmacht.«


Den Beteiligten die Wahl zu lassen hinsichtlich der Gewichtung einzel-ner Komponenten erhöht zwar einerseits die Flexibilität. Dies ist fürdie Berechtigten durchaus angenehm. Andererseits erhöht sich hier-durch die Komplexität in der praktischen Anwendung des Modells.Es sollte daher bei der Einrichtung einer Erfolgsbeteiligung genau er-wogen werden, ob es angemessen ist, eine Auswahlmöglichkeit anzu-bieten.

2.5.7 Beispielrechnungen

Beispielrechnungen können einer Betriebsvereinbarung als Anlage bei-gefügt werden. Sie erleichtern es den Vertragsparteien zu späteren Zeit-punkten, das Vereinbarte erneut nachzuvollziehen. Gleichzeitig eignensie sich hervorragend dazu, das Erfolgsbeteiligungsmodell in der Beleg-schaft zu kommunizieren. Hierbei gilt: Je einfacher und nachvollziehba-


rer ein Berechnungsbeispiel für den einzelnen Mitarbeiter ist, desto hö-her ist die Akzeptanz des Beteiligungsmodells insgesamt.Selbstverständlich sind Beispiele sehr individuell auf die jeweiligen Un-ternehmen zugeschnitten. Für Externe, die die Vereinbarung nicht ken-nen, sind sie kaum nachvollziehbar. Um die Lesbarkeit zu erhöhen, sinddie nachfolgenden Textauszüge aus den Vereinbarungen verallgemei-nert.Im ersten Beispiel wurde als Voraussetzung für eine Erfolgsbeteiligungvereinbart, dass ein bestimmtes Ergebnis erreicht werden muss. Die ge-samte Erfolgsbeteiligung wird paritätisch an alle Beschäftigten verteilt.Das in folgendem Auszug dargestellt Berechnungsbeispiel wurde trotzder Verwendung der Währungsgröße DM ausgewählt, da es besondersanschaulich formuliert ist. Die grundsätzliche Vorgehensweise diesesBeispiels ist auch in aktuelleren Vereinbarungen zur Erfolgsbeteiligun-gen häufig zu finden.


Das Gesamtvolumen der Erfolgsbeteiligung entsteht hier ab einem Er-gebnis von mindestens 3 Mio. DM. Für diese ersten 3 Mio. DM werden6,5% in den gesamten Ausschüttungstopf eingebracht. Für alle Ergeb-nisse über 3 Mio. DM hinaus werden hingegen 12 % in den Ausschüt-tungstopf eingebracht. Das Unternehmen stellt in diesem Beispiel zu-

» Beispiele für Ergebnis i.H.v. = 4 Mio. DM 12 Mio. DM

6,5 % aus den ersten 3 Mio. DMMindestergebnis

195 000 DM 195 000 DM

Zzgl. 12,0 % des 3 Mio. DMübersteigenden Betrag (1. Mio. DMbzw. 9 Mio. DM)

120 000 DM 1080 000 DM

Ausschüttungsbetrag = 315 000 DM 1275 000 DM

+ Sozialversicherungsbeiträge (20 %)des Ausschüttungsbetrages

63 000 DM 255 000 DM

Gesamtaufwand für [Unternehmen] = 378 000 DM 1530 000 DM

Ausschüttung pro Mitarbeiter brutto* 525 DM 1820 DM «

* Bei der Ausrechnung wurden 600 bzw. 700 Mitarbeiter unterstellt

80 Reglungsinhalte

sätzlich seine Gesamtaufwendungen dar. Für die Berechnung desBetrages, der pro Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter ausgezahlt wird, ist le-diglich der insgesamt ermittelte Ausschüttungsbetrag von Interesse.Das nachfolgende Beispiel ist bereits deutlich komplexer gestaltet. Eszeigt, wie sich in den drei Jahren vor Abschluss der Vereinbarung(1988–1990) die individuelle Erfolgsbeteiligung abhängig von einerMindestrendite entwickelt hätte. Dabei wird zum einen auf eine Kapi-talrendite als Ausschüttungsvoraussetzung zurückgegriffen. Zum an-deren wird die Verteilung anhand des Schlüssels Monatsentgelt vorge-nommen.


Hier kommt eine Erfolgsbeteiligung immer nur dann zustande, wenndie erreichte Eigenkapitalrendite (f Glossar) mindestens 10 % beträgt.Unterhalb dieser Zielrendite erfolgt keine Erfolgsbeteiligung, obwohldas Unternehmen einen Gewinn erwirtschaftet hat. Dies zeigt das Bei-spiel für das Jahr 1988. Wird die Eigenkapitalrendite von 10 % hingegenerreicht oder überschritten erhalten die Beschäftigten direkt eine Er-folgsbeteiligung in Höhe von 5% eines Monatsentgelts. Anschließendwird eine besondere Berechnung angewendet: Errechnet sich aus derMultiplikation der Mindest-Erfolgsbeteiligung von 5% mit den die10%ige Verzinsung übersteigenden Prozentpunkten ein Wert größerals 5, erhöht sich der Prozentsatz für die Berechnung der Erfolgsbeteili-gung bis auf maximal 30 %. Für das Berechnungsbeispiel im Jahr 1990ergibt sich hier ein Wert von 1,5 (5 × 0,3). Somit kommt nur die 5%igeMindest-Erfolgsbeteiligung zur Anwendung. Im Beispiel für das Jahr

» Beispiel: 1990 1989 1988

(1) Ergebnis der gewöhnl.Geschäftstätigkeit

9,3 10,7 4,2

(2) Eigenkapital 90,5 90,6 73,3

Verzinsung (1) dividiert durch (2) = 10,3 % 11,8 % 5,7 %

./. Mindestverzinsung 10,0 % 10,0 % 10,0 %

Anspruch Mitarbeiterprämie 0,3 % 1,8 % 0

x 5 = (1,5 %) 0 eines Monatsgehaltes. 5,0 % 9,0 % 0 «


1989 ergibt sich hingegen ein Wert von 9 (5 × 1,8), was dazu führt, dasssich die Erfolgsbeteiligung von 5 % auf 9% erhöht.Insgesamt ist es sinnvoll, Berechnungsbeispiele in Vereinbarungen ta-bellarisch aufzubereiten und zusätzlich durch grafische Darstellungenzu ergänzen. Dadurch wird die Berechnung lesbarer und kann einfacherim Unternehmen kommuniziert werden.

2.5.8 Unterschiedliche Personengruppen beteiligen

AuszubildendeBeispielsweise können Auszubildende bestimmter Ausbildungsjahreausgeschlossen oder unabhängig vom Ausbildungsjahr alle Auszubil-denden gleich behandelt werden.

»Auszubildende erhalten eine anteilige Prämie von 30 % der Erfolgs-prämie.«


»Auszubildende nehmen nach folgender Maßgabe, auch jeweils zeit-anteilig, an der [Erfolgsbeteiligung] teil:im 1. Ausbildungsjahr zu 30 %im 2. Ausbildungsjahr zu 30 %im 3. Ausbildungsjahr zu 50 %im 4. Ausbildungsjahr zu 70 %.«


TeilzeitbeschäftigteFast durchgängig werden Teilzeitbeschäftigte quotenmäßig beteiligt.Dabei wird auf die vereinbarte Arbeitszeit in Relation zur tariflich ver-einbarten Wochenarbeitszeit Bezug genommen.

»Teilzeitbeschäftigte haben auf die Leistungen nach dieser Betriebs-vereinbarung jeweils einen Teilanspruch im Verhältnis der vertrag-lichen zur regelmäßigen tariflichen Arbeitszeit.«


82 Reglungsinhalte

BetriebsräteVereinzelt wird vereinbart, dass freigestellte Betriebsräte zwar auch amErfolg beteiligt werden. Allerdings wird bei der entsprechenden Berech-nung eine durchschnittliche Zielerreichung aller Beschäftigten zu-grunde gelegt. Denn für freigestellte Betriebsräte lassen sich keine über-prüfbaren Individualziele vereinbaren.

»Die Vereinbarung von Zielen (Team sowie Individualziele) sowiedie Überprüfung der Zielerreichung durch die Leistungsabnehmersind beim freigestellten Betriebsrat nicht möglich. Der freigestellteBetriebsrat soll daher einen Bonus in Höhe der durchschnittlichenZielerreichung über alle Mitarbeiter erhalten.«


2.5.9 Fehlzeiten und Ausfälle

Urlaub und KrankheitSelten finden sich Vereinbarungen, die eine Erfolgsbeteiligung infolgevon Arbeitsunfähigkeit oder unbezahltem Urlaub nur anteilig gewähren.

»Arbeitsunfähigkeitstage (Krankheit, Heilverfahren) führen zueiner Reduzierung der Erfolgsbeteiligung durch einen Abschlag von0,75% je Krankheitstag. Arbeitsunfähigkeitstage aus Anlass einesUnfalls (Betriebs-/Wegeunfall) bleiben unberücksichtigt. Unent-schuldigte Fehlzeiten sowie unbezahlter Urlaub werden ebenfallsmit einem Abschlag von 0,75 % je Tag belegt.«

Gummi- und Kunststoffherstellung, 040200/49/1997

Fehlzeiten und unbezahlte Freistellungen sind zunächst nachvollzieh-bare Gründe, die Erfolgsbeteiligung anteilig zu reduzieren. Aber eineArbeitsunfähigkeit ist in der Regel nicht beeinflussbar und unbezahlteFreistellungen sind per se nicht mit Vergnügen gleichzusetzen, sondernkönnen Belastungssituationen kennzeichnen. Regelungen die hieraufBezug nehmen, sollten daher mit Bedacht formuliert werden. Gleichesgilt für Vereinbarungen, die eine Erfolgsbeteiligung nur gewähren,wenn zusätzliche Arbeitszeit erbracht wird.


»Die Erfolgsbeteiligung steht allen Mitarbeitern […] zu, die eine frei-willige, zusätzliche unentgeltliche Arbeitszeit von min. 2 Stunden/Woche über die Laufzeit des Geschäftsjahres erbracht haben.«


Hier muss die zusätzliche Arbeitszeit zudem unentgeltlich erbrachtwerden. Bei tariflich vereinbarter Arbeitszeit kann – selbst bei entspre-chend vorliegender Öffnungsklausel – nur zugunsten der Beschäftigtenabgewichen werden. Eine Regelung wie diese sollte deshalb grundsätz-lich durch Einbeziehung der Gewerkschaft nochmals geprüft werden.Denn solche Vereinbarungen sind auf betrieblicher Ebene nur möglich,wenn es hierzu einen entsprechenden Sanierungstarifvertrag gibt.

Ruhendes ArbeitsverhältnisDie bisherigen Ausführungen zeigen, dass Betriebsvereinbarungendurch detaillierte Beschreibungen sehr umfangreich sein können. Mit-unter ist es jedoch durchaus notwendig, Sondersituationen explizit zuberücksichtigen.

»MitarbeiterInnen, die sich am 31.12. des zu berücksichtigendenJahres in Mutterschutzfrist befinden, können ebenfalls an der er-folgsorientierten Vergütung teilnehmen.«


Laut einigen Vereinbarungen wird eine Beteiligung anteilig errechnet,z.B. gemäß den noch verbleibenden Beschäftigungsmonaten.

»Kommt ein Arbeitsverhältnis (z.B. durch Grundwehr- oder Ersatz-dienst, Erziehungsurlaub) zum Ruhen, erhält der Berechtigte fürjeden vollen Beschäftigungsmonat des jeweiligen Kalenderjahres einZwölftel der Mitarbeiterprämie.«


Dabei kann jeder Monat zugrunde gelegt werden, in dem die bzw. derBerechtigte voll beschäftigt war. Vereinbarungsgemäß lässt sich jedochauch der angefangene Monat als Grundlage zur Berechnung heran-ziehen.

84 Reglungsinhalte

»Angefangene Monate des Bezugs dieser Leistungen zählen dabeials vollendete Monate.«


Die Vereinbarung aus der Chemischen Industrie zeigt zudem, dass esggf. notwendig ist, für einzelne Personengruppen – hier z. B. Erzie-hungsurlaubberechtigte und Wehr- bzw. Freiwilligendienstleistende –den Geltungsbereich eindeutig zu formulieren. Dies gilt z.B. auch fürwerdende bzw. junge Mütter.

»Zeiten des Mutterschutzes werden wie Beschäftigungszeiten be-handelt.«


Aus dem Unternehmen ausscheidenMenschen, die aus dem Betrieb ausscheiden, bei der Erfolgsbeteiligungzu berücksichtigen, wird vereinzelt sehr detailliert geregelt. In folgenderBank werden Ausscheidende gemeinsam mit Personengruppen, die ausdem Geltungsbereich ausgeschlossen werden sollen, und Beschäftigten,die eine Abmahnung erhalten, behandelt.

»In das erfolgsorientiere Vergütungssystem einbezogen werdenalle bankspezifisch beschäftigten Mitarbeiter […] mit folgenden Aus-nahmen:– Immobilienvermittler– Depot-A-Manager– Mitarbeiter, die vor dem Zeitpunkt der Ausschüttung kündigen.

In begründeten Ausnahmefällen kann der Vorgesetzte von dieserRegelung abweichen.

– Mitarbeitern, denen vor dem Zeitpunkt der Ausschüttung gekün-digt wird

– Mitarbeiter, die im laufenden Jahr eine Abmahnung erhalten.«Kreditgewerbe, 040200/170/2000

Wird der Geltungsbereich durch Ausnahmeregelungen beschrieben,sollte darauf geachtet werden, dass die zugrunde gelegten Begrifflichkei-ten eindeutig sind. Ein Kündigungs- oder Abmahnungstermin beispiels-


weise kann eindeutig bestimmt werden. Hingegen kann es durchinterne Umorganisationen dazu kommen, dass Arbeitsbereiche umbe-nannt werden und z. B. ein Depot-A-Manager künftig unter einem ande-ren Titel arbeitet – er scheidet somit gar nicht aus dem Unternehmenaus. Die Zusatzregelung, dass Vorgesetzte bei Kündigung seitens derArbeitskraft Ausnahmefälle ermöglichen können, eröffnet zudem Spiel-räume. Man könnte hier z. B. Situationen definieren.

»Mitarbeiter, die vor Ablauf des Geschäftsjahres ausscheiden, habenkeinen Anspruch auf die Erfolgsbeteiligung, ausgenommen sind die,die auf Grund von dauernder Erwerbsunfähigkeit oder dem Bezugvon Altersruhegeld austreten.«


Hier gibt es keine Erfolgsbeteiligung, wenn ein Mitarbeiter vor Ablauf desGeschäftsjahres das Unternehmen verlässt. Die Erfolgsbeteiligung wirderst nach Ablauf des Geschäftsjahres ausbezahlt. Wie sollen jedoch unter-jährig ausbezahlte Erfolgsbeteiligungen oder zwischenzeitliche Kündi-gungen gehandhabt werden? Indem man den Auszahlungszeitpunkt ge-nau terminiert, lassen sich komplizierte Sonderregelungen vermeiden.Die nachfolgende Regelung legt einen Zeitraum fest, ab wann Beschäf-tigte die bereits ausgezahlte Erfolgsbeteiligung behalten dürfen, obwohlsie ausscheiden.

»Scheidet ein Mitarbeiter nach Erhalt des Leistungsanteils aus demUnternehmen aus, so ist er bei außerordentlicher Kündigung durchdas Unternehmen zur Rückzahlung des erhaltenen Leistungsanteilsfür das abgeschlossene Geschäftsjahr verpflichtet, wenn er innerhalbvon einem Monat nach Auszahlung ausscheidet.«


In andere Betriebe wechselnIn Konzernen kommt es häufig dazu, dass Mitarbeiterinnen bzw. Mitar-beiter innerhalb des Konzerns versetzt werden. Solche Änderungen inder Beschäftigungssituation lassen sich ebenfalls regeln. Dies bietet sichvor allem an, wenn eine Vereinbarung nur für bestimmte Funktions-bereiche gilt und Beschäftigte daraus wechseln.

86 Reglungsinhalte

»Der Wechsel zu einem anderen einbezogenen Betrieb ist unschäd-lich. Beim Wechsel zu einem nicht einbezogenen Betrieb aufWunsch der Geschäftsleitung bleibt die Teilnahmeberechtigung fürdas laufende Geschäftsjahr erhalten.«


Tod und ErbschaftProblemlos kann eine Regelung in die Vereinbarung eingeflochten wer-den, wonach Erben noch ausstehende Erfolgsbeteiligungen erhalten.Dies steht nicht in Konkurrenz zu bestehenden Tarifverträgen.

»Sterben gewinnanteilsberechtigte Mitarbeiter vor Empfang der Mit-teilung, erhalten ihre durch Vorlage eines Erbscheins ausgewiesenenErben das Angebot.«


Auch Fälle, in denen keine Erben existieren, können im Rahmen einerVereinbarung geregelt werden.

»Bei Tod des Beschäftigten gehen die Ansprüche auf Auszahlung desnach Anwendung der steuer- und sozialversicherungsrechtlichenVorschriften verbleibenden Guthabens an die Erben über.Stirbt ein Beschäftigter ohne Erben, fließt dieses Guthaben einembetrieblichen Notlagefonds zu, über dessen Verwendung Geschäfts-führung und Gesamtbetriebsrat gemeinsam entscheiden.«


Betriebsvereinbarungen zu Erfolgsbeteiligungen, die alle Einzelfall-situationen regeln, sind allerdings eher die Ausnahme. Denn in deneinschlägigen Gesetzen, z. B. im BGB, oder anderen Betriebsvereinba-rungen ist bereits geregelt, wie offene Gehaltsansprüche im Falle einesTodesfalles abgegolten werden müssen, bzw. ist die Rechtsprechungdazu eindeutig.

Zeitpunkt der Ausschüttung 87

2.6 Zeitpunkt der Ausschüttung

Wer erhält unter welchen Bedingungen und in welcher Höhe eineErfolgsbeteiligung im Unternehmen? Neben diesen als zentral gelten-den Fragen muss geregelt werden, zu welchem Zeitpunkt die Beschäf-tigten die Erfolgsbeteiligung ausgezahlt bekommen. Die Bedeutungdieses Vereinbarungsbausteins wird jedoch meist unterschätzt. Er istaber für die erfolgreiche Umsetzung eines Erfolgsbeteiligungssystemsunabdingbar, da die Berechtigten gerne wissen möchten, wann sie zummonatlichen Entgelt mit einer zusätzlichen Auszahlung rechnen kön-nen. Zudem ermöglicht ein gut gewählter Zeitpunkt dem Betriebs-rat, z. B. in Betriebsversammlungen zeitnah zur Ausschüttung über dieErfolgsbeteiligung zu berichten. Der Auszahlungszeitpunkt ist sehrunterschiedlich in den ausgewerteten Vereinbarungen geregelt. Zumeinen wird er variabel gehalten und einseitig vom Unternehmen fest-gelegt.

»Der genaue Auszahlungszeitpunkt wird vom Unternehmen jähr-lich festgelegt und rechtzeitig bekannt gegeben.«


Diese Formulierung erscheint wenig sinnvoll, da weder die Beschäftig-ten Planungssicherheit erhalten, noch der Betriebsrat an dieser Stellemitentscheiden kann. Üblicherweise wird die Auszahlung daher miteinem bestimmten Ereignis verbunden – in den meisten Fällen mit derso genannten Feststellung des Jahresabschlusses.

»Der unternehmenserfolgsbezogene […] variable Anteil der […] Son-derzahlung wird schnellstmöglich nach Feststellung des Jahres-abschlusses […] ausgezahlt.«


Die Formulierung »schnellstmöglich« eröffnet wiederum dem Arbeit-geber einen Gestaltungsspielraum und sollte daher besser zeitlich be-grenzt werden.Neben der Feststellung des Jahresabschlusses werden auch andere Er-

88 Reglungsinhalte

eignisse herangezogen, z. B. die Hauptversammlung bei einer Aktien-gesellschaft.

»Der Anspruch auf Erfolgsbeteiligung wird fällig mit der Vergü-tungsabrechnung des Monats, in dem die Hauptversammlung überdie Verwendung des Bilanzgewinns entschieden hat.«


Man sollte bedenken, dass sich diese Ereignisse deutlich verzögernkönnen. Häufig ist unklar, wie bei fehlendem Jahresabschluss diezu zahlende Erfolgsbeteiligung ermittelt werden soll. Daher wird oft einbestimmter, meist sehr später Monat des Jahres als Ausschüttungszeit-punkt definiert.

»Der variable Vergütungsanteil wird in Form einer Einmalzahlungim November, spätestens im Dezember für das vorangegangene Ge-schäftsjahr ausgezahlt.«


Konflikte können vermieden werden, indem ein Ereignis (Feststellungdes Jahresabschlusses) und ein festes Datum (Monat des Folgejahres)miteinander kombiniert werden.

»Die Auszahlung der Erfolgsbeteiligung für das Bezugsjahr erfolgtgrundsätzlich nach Feststellung des Jahresabschlusses mit der Ab-rechnung des Entgelts für den Monat Juni des Folgejahres.«


Auch ein bestimmter Monat kann als spätester Auszahlungstermin fest-gelegt werden. Alternativ lässt sich ein Zeitraum von mehreren Monatennach Feststellung des Jahresabschlusses bestimmen. Die folgende Ver-einbarungsvariante weist mehrere Auszahlungszeitpunkte auf.

»Im Juni erfolgt eine Abschlagszahlung anteilig für das erste halbeJahr; dabei wird der Grundbetrag des vorangegangen Geschäftsjah-res vorläufig zugrunde gelegt. Eine weitere Abschlagszahlung kannim November erfolgen. Die Schlussabrechnung und -zahlung wird

Den Erfolgsanteil verwenden 89

nach Vorliegen des vom Wirtschaftsprüfer aufgestellten Jahresab-schlusses vorgenommen, wobei im Falle einer eventuellen Überzah-lung diese auf spätere Jahre vorgetragen wird.«

Börse/Makler, 040200/106/1980

Das letzte Beispiel enthält eine weitere Besonderheit. Die dort gewählteFormulierung »des vom Wirtschaftsprüfer aufgestellten Jahresabschlus-ses« ist inhaltlich nicht richtig. Den Jahresabschluss aufzustellen, istAufgabe der Geschäftsführung. Der Wirtschaftsprüfer hingegen prüft,ob die Geschäftsführung sich dabei an die gesetzlichen Vorschriften ge-halten hat. Ist dies der Fall, testiert der Wirtschaftsprüfer den Jahresab-schluss. Dies zeigt, dass selbst bei scheinbar einfachen Sachverhaltender Sinn verändert werden kann, indem man ein einziges Wort aus-tauscht. Bei der Ausformulierung von Vereinbarungen empfiehlt es sichdaher, die Worte sehr bedacht zu wählen.

2.7 Den Erfolgsanteil verwenden

Eine Erfolgsbeteiligung muss nicht zwangsläufig an die Berechtigtenausgezahlt werden. Dies stellt zwar den Grundfall dar. Jedoch sind auchandere Verwendungsmöglichkeiten der individuellen Erfolgsbeteiligungmöglich. Sie sollten daher unbedingt in einer Vereinbarung dokumen-tiert werden. Die Möglichkeit, zwischen Verwendungsmöglichkeiten derAuszahlung zu wählen, wird auch als Cafeteria-System (f Glossar) be-zeichnet.

»Den Mitarbeitern soll außerdem die Option gegeben werden, ihreAnsprüche aus der Mitarbeiter-Erfolgsbeteiligung alternativ zur Bar-auszahlung für zukünftige Angebote eines Cafeteria-Systems zu ver-wenden.«


Ähnlich wie das frei wähl- und kombinierbare Speisenangebot in einerCafeteria, können Beschäftigte eigenverantwortlich ihren individuellen

90 Reglungsinhalte

Erfolgsanteil verwenden. Das einfachste System beinhaltet dabei dieWahl zwischen Auszahlung oder Einbringung in eine betriebliche Al-tersversorgung.

»Die bezugsberechtigten Belegschaftsmitglieder haben die Möglich-keit zwischen der Auszahlung – wobei der Betrag zu versteuern undzu verbeitragen ist – oder der Einbringung der Erfolgsbeteiligung indie betriebliche Altersversorgung im Rahmen der Entgeltumwand-lung zu wählen.«


Meistens ist die Art dieser Altersvorsorge die Entgeltumwandlung.

»Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit, die Leistungsprämie im Wegeder Entgeltumwandlung in seine betriebliche Altersversorgung ein-zubringen.«


»Jeder Arbeitnehmer und Auszubildende hat die Möglichkeit, die in die-ser Betriebsvereinbarung festgelegten Leistungen komplett oder anteiligin die […] Rente einzubringen. Die Arbeitnehmer und Auszubilden-den werden in geeigneter Form besonders auf diese Möglichkeit hinge-wiesen.«


Weiter entwickelte Cafeteria-Systeme sehen darüber hinaus die Mög-lichkeit vor, den individuellen Erfolgsanteil wieder im Unternehmen an-zulegen und ihn somit zu reinvestieren. In diesem Fall spricht man voneiner Investivanlage (vgl. Kap. 1).

»Verwendungsalternativen der Ausschüttung:• Barauszahlung• Wiederanlage im Unternehmen• Entgeltumwandlung zur betrieblichen Altersvorsorge.«


Den Erfolgsanteil verwenden 91

Bei der Investivanlage muss geklärt werden, in welcher Form die Er-folgsbeteiligung im Unternehmen verbleibt. Dies kann in Form vonFremdkapital z. B. als Mitarbeiterdarlehen erfolgen. Ein solches Darle-hen wird dann vom Unternehmen zu marktüblichen Konditionen ver-zinst. Dies wiederum ist bereits in einer weiteren Vereinbarung geregeltoder müsste ggf. neu geregelt werden.

»In der 1998 eingeführten Vermögensbildung kann das Geld als Dar-lehen im Unternehmen verbleiben.«


Statt einer Einlage in Form von Fremdkapital kann auch eine Beteili-gung am Eigenkapital des Unternehmens erfolgen. Des Weiteren findensich Vereinbarungen, die eine Investivanlage in Kapitalformen vorse-hen, die zwischen Fremd- und Eigenkapital anzusiedeln sind. Je nachAusgestaltungsform werden sie als Fremd- oder Eigenkapital in der Bi-lanz ausgewiesen. Dieses so genannte Mezzaninkapital (f Glossar) fin-det sich oft in Form der stillen Beteiligung oder des Genussrechts.

»Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter […] erhalten nach Abschluss einesGewinnbeteiligungsjahres […] einen Gewinnanteil, der zur Vermö-gensbildung in Form von Genussrechten und/oder für Formen derarbeitnehmerfinanzierten Altersvorsorge verwendet wird.«


Hierzu ist hervorzuheben, dass die Beschäftigten wählen können zwi-schen einer Investivanlage in Form des Genussrechts oder zur Finanzie-rung einer Altersvorsorge. Eine Auszahlung der individuellen Erfolgs-beteiligung ist hingegen nicht vorgesehen.Bei Systemen sollten insbesondere zwei Aspekte geklärt werden: In wel-cher Form müssen die Berechtigten ihre getroffene Auswahl äußern?Und: Was passiert, wenn sie keine Wahl treffen?

»Für jedes Gewinnbeteiligungsjahr ist den Mitarbeitern, wenn esnicht aus steuerlichen oder sonstigen Gründen früher gebotenist, spätestens mit dem Angebot Gelegenheit zu geben, schriftlichdie nach diesem Statut eingeräumten Wahlmöglichkeiten für die

92 Reglungsinhalte

Gewinnanteils-Verwendungen, ganz oder teilweise, auszuüben. So-weit sie keine Wahl treffen, wird der Gewinnanteil zur nicht-steuer-begünstigten Vermögensbildung verwendet. Darauf ist hinzu-weisen.«


Um einen Anreiz zu geben in Richtung einer gewünschten Verwen-dungsmöglichkeit, gestalten einige Vereinbarungen eine bestimmteWahlmöglichkeit durch einen zusätzlichen Bonus attraktiver. DessenWert kann bereits in der Vereinbarung festgeschrieben werden.

»Bei Zeichnung zahlt die Gesellschaft einen Zuschuss von jeweils50%.«


Alternativ wird der zusätzliche Bonus mitunter vom Unternehmen freibestimmt.

»Über den steuerfreien Betrag hinaus zahlt die Gesellschaft denMitarbeiterInnen, die eine Vermögensbeteiligung nach §19 a EStG[Kapitalbeteiligung] angelegt haben, eine weitere erfolgsorientierteVergütung.«


Vereinbarungen mit diesen zusätzlichen Vergünstigungen versuchen,die Berechtigten zu beeinflussen: weg von der Auszahlung in Richtungzusätzlichen Sparens. Damit wird auch die Möglichkeit das Geld zu ver-wenden in die Ruhestandsphase verschoben. Einige Betriebsvereinba-rungen gewähren eine Erfolgsbeteiligung nur bei einer Wiederanlageim Unternehmen.

»Die Zahlung der erfolgsorientierten Vergütung erfolgt nur bei Nut-zung der Möglichkeit des §19 a EStG [Kapitalbeteiligung] und beiAnlage in Fondsanteilen […].«


Schlussbestimmungen und abschließende Regelungen 93

Letztlich werden hinsichtlich des Verwendungszwecks auch Sonderfällevereinbart: z. B. in Krisenunternehmen, in denen die Beschäftigtendurch Entgeltverzichte einen Sanierungsbeitrag leisten.

»Die im Rahmen der erhöhten Regelarbeitszeit geleisteten 43 Stun-den/Jahr werden für Tarifmitarbeiter und AT-Mitarbeiter grund-sätzlich vergütet. Diese Vergütung kann entsprechend der in dieserVereinbarung beschriebenen Vorgehensweise in einen Altersversor-gungsbaustein umgewandelt werden.«


100100/656/2005

Regelungen wie diese sollen den Beschäftigten die Chance aufzeigen,sich an einem möglichen Sanierungserfolg zu beteiligen.

2.8 Schlussbestimmungen und abschließendeRegelungen

2.8.1 Geltungsdauer

Im Regelfall wird das Datum des Inkrafttretens der Vereinbarung an die-ser Stelle festgelegt.

»Diese Rahmenvereinbarung tritt mit Wirkung zum 01. Februar2005 in Kraft.«


100100/656/2005

Die Vereinbarung kann auch rückwirkend in Kraft treten. Denn eine Er-folgsbeteiligung wird im Regelfall zusätzlich zum vereinbarten Tarifent-gelt vereinbart und man kann davon ausgehen, dass durch sie die Betrof-fenen ausschließlich günstiger gestellt werden. In diesem Fall ist eineRückwirkung zulässig. Der 1. Februar 2005 wäre damit eine zulässigeRegelung, selbst wenn die Vereinbarung erst zum 31. 12.2005 unter-zeichnet worden wäre.

94 Reglungsinhalte

Auch in der nachfolgenden Regelung gehen die abschließenden Ver-tragsparteien davon aus, dass die Beschäftigten besser gestellt werdenund grundsätzlich mit einer Erfolgsbeteiligung in Form einer Gewinn-beteiligung einverstanden sind.

»Wer berechtigt ist, erhält die Gewinnbeteiligung, wenn er das nichtausdrücklich schriftlich ablehnt.«


Dennoch besteht oft Unsicherheit über die Praktikabilität einer solchenErfolgsbeteiligung – seitens der Arbeitnehmervertretung sowie seitensdes Arbeitgebers. Deshalb begrenzen einige Regelungen die Vereinba-rung auf einen konkreten Zeitraum.

»Diese Regelung gilt ausschließlich für das Jahr 2003.«Maschinenbau, 040200/396/2003

»Sie gilt zunächst für zwei Jahre bis zum 30. 09.2001. Nach Ablaufdieser Frist wird zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat übereine Fortschreibung beraten.«


Es ist aber auch möglich, dass diese neue Vereinbarung andere Verein-barungen ersetzt.

»Diese Betriebsvereinbarung ersetzt in ihrem Geltungsbereich aus-nahmslos alle bisherigen Vergütungsregelungen […]. Alle Betriebs-vereinbarungen und sonstigen Regelungen werden in ihrer Ausge-staltung auf Übereinstimmung mit dieser Betriebsvereinbarungüberprüft und erforderlichenfalls im Sinne dieser Betriebsvereinba-rung geändert.«



2.8.2 Salvatorische Klausel

Die so genannte salvatorische Klausel ist eine »bewahrende« Klausel.Mit ihr wird geregelt, dass die Vereinbarung als Ganzes erhalten bleibt,auch wenn einzelne Regelungsbestandteile sich als unwirksam oder un-durchführbar erweisen sollten.

»Sollten Einzelbestimmungen dieser Vereinbarungen unwirksamsein oder werden, so bleiben die übrigen Bestimmungen hiervonunberührt. Beide Seiten werden sich in einem solchen Fall daraufverständigen, anstelle der unwirksamen Bestimmungen Regelungenzu treffen, die diesen unwirksamen Bestimmungen inhaltlich amnächsten kommen. Gleiches gilt im Falle einer Regelungslücke, wieauch im Fall der Nichtdurchführbarkeit einer in dieser Vereinbarungfestgelegten Regelung.«


Solche Klauseln sind in nahezu allen ausgewerteten Betriebsvereinba-rungen enthalten. Sie verhindern die Ungültigkeit der Betriebsvereinba-rung und fördern den Dialog zwischen den Vertragsparteien. Dies ge-lingt insbesondere, indem eine Verständigung dahingehend vereinbartwird, welche Regelungen ursprünglich gewollt waren.

2.8.3 Härteklausel

Bei einer Erfolgsbeteiligung, die zusätzlich zum tariflichen Entgelt erfolgt,kann ein Härtefall in der Regel ausgeschlossen werden. Dies gilt zumin-dest auf Arbeitnehmerseite: Denn in wirtschaftlich guten Zeiten erhaltendie Beschäftigten zusätzliches Geld. Bei schlechter Wirtschaftslage wirdlediglich diese Zusatzvergütung nicht gezahlt. In keinem Fall werden sieschlechter gestellt. Anders verhält es sich, wenn eine Erfolgsbeteiligungim Krisenfall vereinbart wurde. Sie geht meist zunächst mit einem Ent-geltverzicht einher. Bei späterer guter wirtschaftlicher Unternehmenslagewird das gestundete Entgelt unter Umständen verzinst zurückgezahlt.In beiden Situationen kann es zu Meinungsverschiedenheiten kommen:z.B. bei der Berechnung der Beteiligung, aber auch bei der Definition

96 Reglungsinhalte

der Begünstigten. Wie sie betriebsintern lösbar sind, regeln Härtefall-klauseln.

»Sollten sich bei der Durchführung dieser Vereinbarung im Einzel-fall besondere Härten ergeben oder sollten Einzelfälle durch dieseVereinbarung nicht geregelt sein, wird zwischen den Vertragspart-nern darüber beraten und eine Entscheidung in einer Kommissionim Sinne dieser Betriebsvereinbarung getroffen.«


2.8.4 Schriftformklausel

Betriebsvereinbarungen sind nach §77 Abs.2 BetrVG schriftlich nieder-zulegen. Sie werden wirksam mit der Unterzeichnung durch beide Ver-tragsparteien. Änderungen, Ergänzungen oder eine Kündigung müssenfolglich ebenso schriftlich erfolgen. Dementsprechend sind auch münd-liche Nebenabreden nichtig. Da nicht allen Lesern der Vereinbarungdiese Wirksamkeitsvoraussetzungen bekannt sind, sollten sie in denRahmenbedingungen erwähnt werden.

»Änderungen und Ergänzungen dieser Betriebsvereinbarung bedür-fen zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform.«


»Die Kündigung hat schriftlich zu erfolgen.«Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 040200/309/2003

»Änderungen, Ergänzungen oder eine Aufhebung dieser Vereinba-rung bedürfen zu ihrer Rechtswirksamkeit der Schriftform. Münd-liche Nebenabreden sind nichtig.«


In den ausgewerteten Betriebsvereinbarungen wird fast durchgängignur auf die Schriftform der Kündigung hingewiesen. Nur selten mussdie kündigende Vertragspartei ihren Schritt begründen.


»Die kündigende Betriebspartei wird der jeweils anderen Betriebs-partei ihre maßgeblichen Kündigungsgründe mit der Kündigungschriftlich mitteilen.«


Gerade diese Begründung kann hilfreich sein, die Beweggründe einerKündigung nochmals zu überdenken. Eventuell ist es sinnvoll, statteiner Kündigung zunächst Nachbesserungen anzustreben.

2.8.5 Kündigungsfristen und Nachwirkung

Prinzipiell ist jede Betriebsvereinbarung nach § 77 Abs.5 BetrVG miteiner Frist von drei Monaten kündbar. Es können jedoch auch andereKündigungsbedingungen vereinbart werden.

»Die Kündigung kann mit einer Frist von 6 Monaten zum Jahres-ende erfolgen.«


Dennoch ist es hilfreich, die reguläre Kündigungsfrist von drei Mona-ten in die Vereinbarung aufzunehmen, da eventuell nicht jeder Leser diegesetzlichen Kündigungsfristen kennt. Dabei ist allerdings ein bloßerHinweis auf die gesetzliche Regelung wenig nützlich.

»Sie kann im Rahmen der in § 77 Abs.5 BetrVG festgelegten Fristenganz oder teilweise gekündigt werden, erstmals jedoch mit Wirkungzum 31. Dezember 2008.«


Sinnvoller erweisen sich an dieser Stelle klare Formulierungen.

»Diese Betriebsvereinbarung kann mit einer Frist von drei Monatenzum Schluss eines Kalenderjahres, erstmals zum 31. Dezember1999, gekündigt werden. Die Kündigung hat schriftlich zu erfolgen.«


98 Reglungsinhalte

Hier wurde zudem geregelt, dass die Vereinbarung erst ab einem be-stimmten Datum erstmals gekündigt werden kann. Zusätzlich wirddarauf hingewiesen, dass dies schriftlich erfolgen muss. Diese Regelungist nicht gesetzlich vorgeschrieben, hinsichtlich der Dokumentation je-doch ratsam.Werden freiwillig geschlossene Betriebsvereinbarungen gekündigt,tritt keine gesetzliche Nachwirkung in Kraft. Bei einer Erfolgsbeteili-gung handelt es sich jedoch um eine mitbestimmungspflichtige Maß-nahme nach § 87 Abs.1 BetrVG. Daher ist es möglich, bei Unstimmig-keiten eine Einigungsstelle einzuschalten. Betriebsvereinbarungen, lautdenen ein Spruch der Einigungsstelle die Einigung zwischen Arbeitge-ber und Betriebsrat ersetzen kann, wirken nach, bis sie durch eine an-dere Abmachung ersetzt werden. Ein Hinweis zur Nachwirkung kannfür nicht Kundige aber durchaus dienlich sein.

»Die Betriebsvereinbarung hat im Falle einer Kündigung sowohldurch den Arbeitgeber als auch durch den Personalrat eine Nachwir-kung bis zum Abschluss einer neuen Vereinbarung.«


Eine befristete Nachwirkung kann dennoch immer vereinbart werden.

»Während der Laufzeit kann die Vereinbarung von beiden Seiten miteiner Frist von drei Monaten gekündigt werden und hat eine Nach-wirkung bis zum Ende des jeweiligen Geschäftsjahres, in dem dieKündigung ausgesprochen wurde.«


Allerdings können Nachwirkungen auch gänzlich ausgeschlossenwerden.

»Nachwirkungen aus dieser Vereinbarung werden ausgeschlossen.«Maschinenbau, 040200/177/1999

Unabhängig von der Nachwirkung ist es möglich, nach erfolgter Kündi-gung eine neue oder geänderte Betriebsvereinbarung innerhalb einerbestimmten Zeit zu garantieren.


»Sollten die betrieblichen Verhandlungen nicht binnen drei Mona-ten nach Zugang der Kündigung abgeschlossen sein, wird die Eini-gungsstelle mit drei Beisitzern auf jeder Seite unverzüglich tätig.«


Diese Vorgehensweise bietet sich vor allem in Betrieben an, die bereitsdurch zurückliegende Verhandlungen erfahren mussten, dass der Ab-schluss einer Betriebsvereinbarung durchaus vermeidbare Verzögerun-gen mit sich bringen kann.

100 Mitbestimmungsrechte, -prozeduren und -instrumente

3. Mitbestimmungsrechte, -prozedurenund -instrumente

3.1 Umgang mit Informationen

Die Konzeption einer Betriebsvereinbarung zur Erfolgsbeteiligung ba-siert auf unterschiedlichen Annahmen und Voraussetzungen. Diesekönnen sich im Zeitablauf verändern. Daher wird die Vereinbarung ineinigen Unternehmen jährlich überprüft.

»Die erfolgsorientierte Vergütung […] stellt kein festgeschriebenesSystem dar, sondern es bedarf der ständigen Überprüfung und An-passung. Die erste generelle Überprüfung des jetzt erarbeiteten Kon-zeptes wird in 2001 erfolgen.«


Stets, insbesondere aber bei regelmäßigen Überprüfungen und Mo-difizierungen, müssen die Beschäftigten nachvollziehen können,wie sich die Prämie berechnet. Deshalb werden – meist vom Arbeit-geber – Informationen für die Belegschaft bereitgestellt, die die Berech-nungsmethode verdeutlichen sollen. Leider enden hiermit häufig dieInformationsrechte und damit die Kontrollmöglichkeiten der Beschäf-tigten. In Vereinbarungen wird darauf bisweilen gesondert hinge-wiesen.

»Ein weitergehendes Informations- und Kontrollrecht der Mitarbei-ter besteht nicht.«


Aus diesem Grund empfehlen sich weitere Bausteine in der Betriebsver-einbarung, die festlegen, welche Regelungen in Streitfällen oder bei Kün-digung der Betriebsvereinbarung greifen.

Umgang mit Informationen 101

Der Betriebsrat sollte immer vor dem Ausschüttungszeitpunkt über dieGesamt-Ausschüttungssumme sowie deren Berechnung informiertwerden. Dies gilt unabhängig davon, ob ein Prüfungsausschuss bzw.Beirat vereinbart wurde oder nicht.

»Der örtliche Betriebsrat wird über das in seinem Zuständigkeitsbe-reich […] zur Verfügung stehende Volumen sowie dessen Verteilungauf Bereiche und Einheiten informiert.«


»Nachdem die Mitarbeitergespräche geführt worden sind und die je-weils unmittelbar zuständigen Führungskräfte die Bonushöhe fürdie Mitarbeiter/innen in einem Vorschlag festgelegt haben, stimmensich die Führungskräfte mit ihren unmittelbar eigenen Vorgesetztenab. Der Betriebsrat erhält die Übersichten mit den endgültigen Beträ-gen nach Abstimmung. Bei Bedarf wird dem Betriebsrat die Abstim-mung der endgültigen Beträge erläutert.«


Der Wirtschaftsausschuss steht unterjährig regelmäßig mit der Ge-schäftsleitung zur Erfolgs- und Investitionssituation im Dialog. Dahersollte er als innerbetriebliches Gremium ebenfalls entsprechend berück-sichtigt werden.

»Der Wirtschaftsausschuss des Betriebsrats wird über die Höhe derbonusrelevanten Planzahlen, über die Begründung ihrer Erreichbar-keit sowie über die Feststellung der Zielerreichung und Berechnungdes Bankfaktors jeweils rechtzeitig informiert. Bei Bedarf sind dievorstehenden Sachverhalte im Wirtschaftsausschuss zu beraten.«


Häufig werden dem Betriebsrat Informationsrechte eingeräumt, diesich nicht auf die individuellen Zielvereinbarungen erstrecken.


»Der Betriebsausschuss wird jährlich über das vereinbarte Unter-nehmensziel (Umsatzrendite) und die jeweiligen Bereichsziele (Um-satzrendite der Geschäftsbereiche) durch die Geschäftsführung in-formiert. Geschäftsführung und Betriebsrat stimmen überein, dasssich das Einblicksrecht nicht auf die individuellen Zielvereinbarun-gen sowie die vereinbarten persönlichen Ziele erstreckt.«


3.2 Beteiligungsrechte

Informationsrechte können aber auch um Einflussrechte erweitertwerden.

»Der Betriebsrat erhält […] bei erkennbaren Abweichungen von dengetroffenen Regelungen die Möglichkeit, auf Grundlage vom Unter-nehmen zur Verfügung gestellter Informationen, Einfluss auf dieEinhaltung der Regelungen zur Zuordnung der Mitarbeiter […] so-wie den Verbleib […] des Budgets in den jeweiligen […] Gruppen zunehmen.«


Die Beschränkung der Einflussrechte auf »erkennbare Abweichungen«erfordert, dass parallel vereinbart wird, worum es sich dabei handelt undwer entscheidet, ob bzw. wann diese zutreffen. So lassen sich Konflikteum die Wahrnehmung von Einflussrechten vermeiden.Einflussnahme seitens der Interessenvertretung kann – auch aus Ak-zeptanzgründen – von der Unternehmensleitung durchaus gewünschtwerden. In einigen Vereinbarungen wird betont, dass sich Betriebsratund Geschäftsführung über die Zielvorgaben beraten.

»Nach gemeinsamer Beratung mit dem Betriebsrat wählt die Ge-schäftsführung […] die Indikatoren der zielvorgabenabhängigenKomponente jährlich aus und legt deren Zielhöhe fest.«


Beteiligungsrechte 103

Informations- und Beteiligungsrechte sind wichtige Bestandteile einerBetriebsvereinbarung. Im folgenden Unternehmen bestimmt der Be-triebsrat auch mit, wenn der Ausschüttungsbetrag für die Erfolgsbeteili-gung einen gewissen Betrag unterschreitet.

»Sollte der Betrag, der als Erfolgsbeteiligung errechnet wurde, klei-ner als 25 000,– DM (12 500,– EUR) sein, werden Modalitäten undZeitpunkt der Ausschüttung einvernehmlich mit dem Betriebsratfestgelegt.«


Wie ist mit Geschäftsvorfällen umzugehen, die nicht die Periode der Be-rechnung betreffen, sondern aperiodisch erfolgt sind, so genannten au-ßerordentlichen Geschäftsvorfällen? Beratungsrechte werden auch fürSonderfälle wie diesen vereinbart.

»Die Berücksichtigung einmaliger aperiodischer Abschlusspostenbei der Ermittlung der Prämiengrundlage wird von der Geschäfts-führung mit dem Betriebsrat beraten.«


Grundsätzlich ist es ratsam, außerordentliche Geschäftsvorfälle nichtbei der Berechnung der Erfolgsbeteiligung zu berücksichtigen. Vielfachliegen sie außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens sowie derBeschäftigten und verzerren die tatsächlich erbrachte wirtschaftlicheLeistung.Das Beratungsrecht bezieht sich auf die gesamte Erfolgsbeteiligung –insbesondere die jährlichen Zielvorgaben und den Zielerreichungsgradfür eine Ausschüttung.

»Vor Beginn eines Geschäftsjahres werden für jede der beiden Kom-ponenten der Erfolgsbeteiligung nach Beratungen mit dem Betriebs-rat durch die Geschäftsführung […] jährliche Zielvorgaben sowie Be-träge pro Belegschaftsmitglied festgelegt, die bei Zielerreichung zurAusschüttung kommen.«



3.3 Umgang mit Konflikten

Aufgrund gegenläufiger Interessen und/oder Interpretationen von Ar-beitgeber und Betriebsrat ist es mitunter nicht einfach, eine Betriebsver-einbarung abzuschließen und umzusetzen. Deshalb wird fast durchgän-gig in den ausgewerteten Vereinbarungen der Umgang mit Konfliktengeregelt. Der Hinweis, dass auftretende Veränderungen im Dialog zwi-schen Mitarbeiter und Vorgesetzten geklärt werden müssen, wird dabeiallerdings nicht ausreichend sein.

»Treten im Geschäftsjahr z. B. strukturelle Veränderungen ein, so-dass Ziele entfallen oder treten Veränderungen ein, die besondereAnstrengungen der Mitarbeiter erfordern, müssen Vorgesetzte undMitarbeiter diese Veränderungen im Dialog klären.«


Die Beschäftigten haben immer die Möglichkeit, den zuständigen Be-triebsrat bei Problemen hinzuzuziehen.

»Bei Problemen mit der Umsetzung dieser Betriebsvereinbarungkann jeder Mitarbeiter auf Wunsch seinen örtlich zuständigen Be-triebsrat beratend hinzuziehen.«


Ebenso ist es sinnvoll, darauf hinzuweisen, wie die Beschäftigten bei derHinzuziehung des Betriebsrats vorgehen sollten. Dies kann helfen,Hemmschwellen diesbezüglich im Beschwerdefall zu überwinden.

»Der Mitarbeiter kann seine Zielvereinbarung kommentieren undbei Abweichungen vom vorgesehenen Verfahren das für ihn zustän-dige Personalzentrum und/oder […] den Betriebsrat mit der Bitteum Unterstützung einschalten. Ausreichend dafür ist die Kopie desZielvereinbarungs-Bogen mit Hinweis auf die Beanstandungen, einformloses Anschreiben oder ein mündlicher Hinweis.«


Umgang mit Konflikten 105

Der bzw. die einzelne Beschäftigte kann stets den Betriebsrat zu Gesprä-chen mit Vorgesetzten hinzuziehen. Auch dies kann zusätzlich nieder-geschrieben werden.

»Der Mitarbeiter kann ein Mitglied des örtlichen Betriebsrats zumZielerreichungsgespräch hinzuziehen und zu seiner festgestelltenZielerreichung zeitnah eine schriftliche Stellungnahme abgeben.«


Die bisher zitierten Regelungen zielten darauf ab, dass die einzelnenMitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv werden und den Betriebsrat beiKonflikten einbeziehen. Oft haben sie jedoch Hemmungen, ihre Inte-ressenvertretung aufzusuchen – vielleicht auch, weil Dritte davon erfah-ren könnten. Daher wird mitunter vereinbart, dass dokumentierte Mei-nungsverschiedenheiten automatisch an den Betriebsrat weitergeleitetwerden.

»Ein Dissens im Zielerreichungsgespräch wird dokumentiert undsowohl dem Vorgesetzten des Vorgesetzten wie auch dem zuständi-gen Betriebsrat zur Kenntnis gebracht.«


Unabhängig davon, wie Problemfälle bekannt geworden sind: Sie müs-sen behoben werden. In einigen Fällen sind jedoch weder Beirat nochSchlichtungsstelle vorgesehen. Dann kann in der Betriebsvereinbarungdarauf hingewiesen werden, dass der Betriebsrat mit dem Arbeitsdirek-tor oder dem Personalleiter eine einvernehmliche Lösung für Härtefällefinden muss.

»Härtefälle werden einvernehmlich zwischen Arbeitsdirektor undBetriebsrat geregelt. Die Schwerbehindertenvertretung wird betei-ligt, wenn Schwerbehinderte betroffen sind.«


Gemäß der Formulierung Betriebsrat im letzten Beispiel kann jedes ein-zelne Betriebsratsmitglied die Gespräche führen – nicht nur bestimmtePersonen des Gremiums, wie z.B. die oder der Vorsitzende. Durch diese


Formulierung kann etwa der Bereichsbetreuer im Betriebsrat als Ge-sprächspartner entsandt werden.Zweckmäßigerweise wurde zudem geregelt, dass bei Unstimmigkeitenbezüglich der Erfolgsbeteiligung eines Schwerbehinderten die Schwer-behindertenvertretung hinzugezogen werden muss. EntsprechendeRegelungen zur Hinzuziehung der Jugend- und Auszubildendenvertre-tung fanden sich leider nicht in den ausgewerteten Vereinbarungen.Selbstverständlich bleiben weitere, über die Vereinbarung hinausge-hende gesetzliche Rechte des Betriebsrates unberührt. Dies zu doku-mentieren kann Missverständnissen vorbeugen.

»Darüber hinausgehende gesetzliche Rechte des Betriebsrates blei-ben von dieser Betriebsvereinbarung unberührt.«


Zweckdienlicher ist der Verweis, dass die Einigungsstelle zur Schlich-tung eingeschaltet werden kann.

»Bei allen Meinungsverschiedenheiten über die Auslegung, Anwen-dung und Durchführung dieser Vereinbarung entscheidet, wenn zwi-schen Betriebsrat und der Geschäftsleitung keine Einigung erzieltwerden kann, die gem. §76 Abs.5 BetrVG zu bildende Einigungs-stelle.«

Baugewerbe, 040200/536/2011

Neben Mitarbeiter/Vorgesetzten-Gesprächen und der Einigungsstellegibt es weitere Möglichkeiten, innerbetriebliche Meinungsunterschiedeund Beschwerden zu lösen. Beispielsweise kann eine Einspruchsfristvereinbart werden, um Einsprüche in einer eigens eingerichteten Kom-mission zu bearbeiten.

»Darüber hinaus kann jeder Anspruchsberechtigte gegen die Be-rechnung der Prämie innerhalb einer Ausschlussfrist von drei Mona-ten nach Fälligkeit Einwendungen erheben. Auch über diese Ein-wendungen entscheidet die o.g. Kommission.«


Ausschuss und Beirat einrichten 107

Basiert die Bonusberechnung auf dem Erreichen von Zielen, müssendiese den Beschäftigten rechtzeitig kommuniziert werden. Über die In-formation seitens der Vorgesetzten wird in vielen Fällen Protokoll geführt.Dennoch kann es hier zu Versäumnissen bei den Informationsgesprä-chen kommen. Wahrscheinlich weil der Arbeitgeber in der Informations-pflicht steht, wurde folgende Regelung in einer Vereinbarung getroffen.

»Sollte der Vorgesetzte nicht seiner Verpflichtung nachkommen, dasMitarbeitergespräch mit seinem Mitarbeiter zu führen, gilt das Zielals erreicht (2,5 % Bonus).«

Großhandel (ohne Kfz.), 040200/539/2010

Durch diese Regelung wird Druck auf die jeweiligen Vorgesetzten aus-geübt, ihrer Verpflichtung zu einem Mitarbeitergespräch zeitnah nach-zukommen.

3.4 Ausschuss und Beirat einrichten

Eine noch so sorgfältig ausgearbeitete Betriebsvereinbarung zumThema Erfolgsbeteiligung birgt – selbst wenn Beispielberechnungenbeigefügt sind – immer das Risiko, dass Beschäftigte sich nicht gerechtbehandelt fühlen oder die Berechnung des Bonus (berechtigt) anzwei-feln. Aus diesem Grund wird häufig ein Ausschuss, ein Beirat oder eineKommission mit sehr unterschiedlichen Aufgaben eingerichtet. DieseKontroll- und Schlichtungsgremien werden nachfolgend dargestellt.Aufgrund der begrenzten Informations- und Kontrollrechte der Beschäf-tigten im Rahmen von Erfolgsbeteiligungsmodellen wird häufig ein Bei-rat eingerichtet. Er vertritt die Interessen der Teilnahmeberechtigtenund verhandelt eine Lösung.

»Der Gewinnbeteiligungsbeirat nimmt die Interessen der teilnah-meberechtigten Mitarbeiter und die ihm in diesem Statut übertrage-nen Aufgaben wahr.«



Die Aufgaben, die einem solchen Beirat übertragen werden, könnennach betrieblichem Bedarf festgelegt werden. Um zu kontrollieren, obdie Vereinbarung zur Erfolgsbeteiligung eingehalten wird, ist es sinn-voll, einen Prüfungsausschuss einzurichten.

»Das Beteiligungssystem […] wird von einer paritätisch besetztenKommission kontrolliert.«


Dabei kann ganz allgemein darauf hingewiesen werden, dass es einenPrüfungsausschuss geben soll und welche Aufgabe dieser hat. Um seinAgieren zu unterstützen, wird gelegentlich festgelegt, welche Unterla-gen der Prüfungsausschuss konkret zur Durchführung seiner Aufgabemindestens erhalten muss.

»Die Feststellung des endgültigen konsolidierten Gewinns der in dieGewinnbeteiligung einbezogenen Betriebe und die Berechnung desauf die Mitarbeiter entfallenden Gewinnanteils sind mit dem Testatund Bericht des Wirtschaftsprüfers, der den Konzernabschluss prüft,dem Prüfungsausschuss vorzulegen. Vorab ist die vorläufige Quotesamt Berechnungsunterlagen dem Prüfungsausschuss vorzulegen.«


Hierdurch erhält der Betriebsrat als Prüfungsausschussmitglied zusätz-liche Informationen, die über die betriebsverfassungsrechtlich vorge-schriebenen hinausgehen, z. B. den Bericht des Wirtschaftsprüfers. Ins-gesamt verbessert sich somit die Informationslage des Betriebsrats.Soll der Prüfungsausschuss nicht automatisch tätig werden, kann er ver-einbarungsgemäß aktiv werden, sobald der (Konzern-)Betriebsrat dieseinfordert.

»Der Konzernbetriebsrat kann eine Überprüfung durch den Prü-fungsausschuss fordern. Dem Prüfungsausschuss sind dazu die tes-tierten Einzelabschlüsse der Konzernunternehmen […] (bei fehlen-der Testatpflicht die untestierten Abschlüsse) sowie der sich darausergebende Konzernabschluss und ggf. zusätzliche zur Prüfung erfor-derliche interne Berichtsdaten vorzulegen.«


Ausschuss und Beirat einrichten 109

Hierbei handelt es sich um eine Konzernbetriebsvereinbarung. Daherwurde konkretisiert, dass nicht nur der Konzernabschluss, sondernauch die Einzelabschlüsse der Tochterunternehmen dem Prüfungsaus-schuss vorgelegt werden müssen.Neben einer Überprüfung der berechneten Erfolgsbeteiligung werdenden eingerichteten Gremien oft Schlichtungsaufgaben bei Einsprücheneingeräumt.

»Der Entgeltregelungs-Ausschuss hat die Aufgabe, über Beschwer-den von Mitarbeitern zu entscheiden, die mit der für sie individuellgetroffenen Bonusregelung nicht einverstanden sind.«


»Im Falle einer offensichtlich falschen Wertung der Zielerreichungkönnen die Schlichter sie einvernehmlich ändern.«


Vielfach haben die Beiräte, Kommissionen bzw. Prüfungsausschüssegenau umrissene Aufgabenbereiche, die in der Vereinbarung oder ingesonderten Geschäftsordnungen beschrieben werden. Vereinzelt wirddarauf hingewiesen, welche Aufgaben der Beirat gerade nicht wahrneh-men darf, z. B. die Vereinbarung zur Erfolgsbeteiligung ändern.

»Zu Änderungen dieser Betriebsvereinbarung […] ist der Gewinn-beteiligungsbeirat nicht befugt.«


Abgesehen vom Aufgabenspektrum werden die Kommissionen üblicher-weise paritätisch besetzt, um beide Vertragsseiten gleichzustellen.

»[…] Meinungsverschiedenheiten […] werden […] in einer paritätischaus mindestens je zwei Mitgliedern gebildeten Kommission imSinne vertrauensvoller Zusammenarbeit [gelöst].«


Die Gesamtzahl der Mitglieder von Kommissionen und Ausschüssenvariiert in den ausgewerteten Vereinbarungen zwischen vier und sechsMitgliedern.


»[…] wird eine Kommission gebildet, die aus zwei von der Geschäfts-führung benannten Personen sowie zwei Mitgliedern des Betriebs-rates besteht.«


»Dieser Begleitkommission gehören jeweils drei Mitglieder des Be-triebsrats und der Unternehmensleitung an.«


Als sinnvoll erweist sich der Hinweis, bis wann Einsprüche der Beschäf-tigten eingereicht werden müssen, damit die Einigungsstelle alle Ein-sprüche in einem definierten Zeitfenster abarbeiten kann.

»Soweit der Mitarbeiter an seiner Auffassung festhält, offensichtlichfalsch bewertet worden zu sein, kann er innerhalb von drei Tagennach dem Anschlussgespräch eine Schlichtung fordern.«


3.5 Freiwilligkeitsvorbehalt

Eine Betriebsvereinbarung zur Erfolgsbeteiligung ist zunächst freiwil-lig, jedoch muss der Betriebsrat bei der Gestaltung beteiligt werdendurch die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates nach § 87 BetrVG.Dabei erstreckt sich das Mitbestimmungsrecht auf alle Fragen der be-trieblichen Lohngestaltung, u.a. auch der Erfolgsbeteiligung. Dies hatzur Folge, dass die Betriebsvereinbarung bei einer Kündigung nach-wirkt, insofern nichts anderes ausdrücklich geregelt ist.Ob ein Unternehmen grundsätzlich eine Erfolgsbeteiligung anbietet,unterliegt jedoch nicht dem Mitbestimmungsrecht (vgl. Kap. 1). Wennder Unternehmer entscheidet, dass es zu einer Erfolgsbeteiligungkommt und wie hoch das dafür zu Verfügung stehende Budget sein soll,finden sich häufig so genannte Freiwilligkeitsvorbehalts-Regelungen.Sie sollen einer betrieblichen Übung vorbeugen.

Gesetzliche und tarifliche Änderungen 111

»Auch aus der wiederholten Gewährung von freiwilligen Leistungendieser oder ähnlicher Art entsteht keine rechtliche Verpflichtung zurGewährung einer Mitarbeiterprämie.«


»Es wird darauf hingewiesen, dass es sich bei dieser ergebnisabhän-gigen Prämie um eine freiwillige Sonderzahlung handelt. Es wird da-durch weder ein Rechtsanspruch für zurückliegende Zeiten noch fürdie Zukunft erworben.«


3.6 Gesetzliche und tarifliche Änderungen

Bei einer Erfolgsbeteiligung muss das Ausschüttungsvolumen berech-net werden. Hierzu sind Bezugsgrößen unabdingbar. Diese werdenhäufig den veröffentlichten Geschäftsberichten entnommen. Sie basie-ren daher auf einer bestimmten Rechnungslegungsart, wie z. B. nachdem Handelsgesetzbuch oder der Internationalen Rechnungslegung(vgl. Kap. 2.3). Die Unternehmensberichterstattung kann sich jedochändern. Wie damit hinsichtlich einer Erfolgsbeteiligung umgegangenwerden soll, kann vereinbart werden. Einige Regelungen bewirken beiÄnderung der Rechnungslegungsart im Unternehmen neue Verhand-lungen.

»Treten während der Laufzeit der Vereinbarung Umstände auf (z.B.Umstellung der Rechnungslegung auf US-GAAP), die die bisherigeBerechnungsgrundlage der [Erfolgsbeteiligung] verändern, verpflich-ten sich beide Parteien, Verhandlungen aufzunehmen, mit dem Ziel,eine Berechnungsgrundlage und ein Berechnungsverfahren zu ver-einbaren, das dem wirtschaftlichen Wert der bisherigen Regelung ent-spricht.«



Zudem können gesetzliche Rahmenbedingungen variieren. So beein-flussen ggf. steuerliche Veränderungen die Beteiligung und können da-her direkt mitbedacht werden.

»Sollten während der Laufzeit dieser Vereinbarung gesetzlicheÄnderungen in Kraft treten, die […] steuer- oder sozialversicherungs-bedingte Nachteile durch die Zahlung der Prämie bringen, tritt dieVereinbarung automatisch mit sofortiger Wirkung außer Kraft.«


Hier wird die Vereinbarung automatisch außer Kraft gesetzt, unabhän-gig wie gravierend die Nachteile sind. Hingegen eröffnet die nachfol-gende Vereinbarung mehr Spielräume, indem gesetzliche Änderungenzunächst nur eine außerordentliche Kündigung rechtfertigen.

»Sowohl Vorstand als auch Gesamtbetriebsrat sind innerhalb einerangemessenen Frist zu einer außerordentlichen Kündigung berech-tigt, wenn sich die Grundlagen dieser Vereinbarung ändern. Dazugehören insbesondere neue Gesetze (wie z. B. Steuergesetz oder Ver-mögensbeteiligungsgesetz) und Maßnahmen des Unternehmens,durch die die Bezugsgröße für die Erfolgsbeteiligung in inhaltlicheroder methodischer Hinsicht verändert wird.«


Eine außerordentliche Kündigung bedeutet leider nicht zugleich, dassGespräche über Anpassungen bzw. neue Vereinbarungen aufgenom-men werden müssen. Die Beschäftigten dürfen bei einer Erfolgsbeteili-gung nie schlechter gestellt sein als ohne eine entsprechende Beteili-gung. Daher ist es sinnvoll zu vereinbaren, dass neue Verhandlungenaufgenommen werden müssen: im Kündigungsfall oder bei gesetz-lichen Änderungen.

»Bei einer Änderung der gesetzlichen Rahmenbedingungen, aufdenen die Konzernrahmenbetriebsvereinbarung basiert, werden dievertragsschließenden Parteien über eine Ergänzung bzw. Anpassun-gen dieser Vereinbarung beraten.«

Bergbau, 040200/216/2001

Beteiligung der Tarifvertragsparteien 113

Wird nicht geregelt, dass bei Kündigung der bestehenden VereinbarungVerhandlungen aufgenommen werden, laufen die Beschäftigten Gefahr,dass ein im Unternehmen akzeptiertes Erfolgsbeteiligungsmodell nichtweitergeführt wird.

3.7 Beteiligung der Tarifvertragsparteien

Üblicherweise wird eine Erfolgsbeteiligung durch eine Betriebs- oderDienstvereinbarung geregelt. Das Untersuchungsmaterial enthält aller-dings auch Haustarifverträge, die eine Erfolgsbeteiligung regeln.

»Tarifvertragüber die Beteiligung der Arbeitnehmer am Ergebnis des Unter-nehmens zwischen der [Firma] und der [Gewerkschaft] Landes-bezirk […].«


Hinsichtlich der Regelungsinhalte entspricht dieser Tarifvertrag denübrigen ausgewerteten Betriebs- und Dienstvereinbarungen.

114 Offene Probleme

4. Offene Probleme

Die Auswertung ergab nicht gelöste Fragen, Probleme und Regelungs-lücken, die im Folgenden behandelt werden. Vereinzelt fanden sichPositivbeispiele, auf die ebenfalls hingewiesen wird.

Bestehende Vereinbarungen überarbeiten, PilotphaseDie Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg ist kein neues betrieblichesSteuerungsinstrument. Viele Betriebe praktizieren seit langer Zeit eineErfolgsbeteiligung – teils ohne Betriebsvereinbarung. Das nicht Vorhan-densein einer Vereinbarung bedeutet, dass Modalitäten nicht detailliertgeregelt sind. Konflikte, Intransparenz sowie zweideutige und ggf. will-kürliche Verfahrensweisen sind leicht möglich. Liegt der Bonuszahlungeine Vereinbarung zugrunde, kann diese jederzeit im beiderseitigenEinverständnis modifiziert werden.

»Das erfolgs- und leistungsabhängige Vergütungssystem […] wirdneu gestaltet. Ziele der Neuregelung sind– Erreichung einer hohen Akzeptanz bei den Mitarbeitern,– Berücksichtigung der Arbeitsmarktgegebenheiten bei der Anpas-

sung des Vergütungssystems,– Verankerung wesentlicher Unternehmensziele als Gegenstand des

Erfolgsbonus.«Forschung und Entwicklung, 040200/537/2008

Dieses Beispiel zeigt, dass eine Neugestaltung der Vereinbarung in derbetrieblichen Praxis durchaus vorkommt. Die Vereinbarung zu ändernempfiehlt sich, wenn a) nicht die gewünschte Akzeptanz erreicht wird,b) innerbetriebliche Umstände oder steuerliche Vergünstigungen sichverändert haben. Daher sollte man die Vereinbarung in regelmäßigenAbständen prüfen: Werden die mit ihr beabsichtigten Ziele erreicht? Ha-ben sich einzelne Regelungen bzw. die Vereinbarung insgesamt bewährt?

Offene Probleme 115

Da außerdem im Arbeitsalltag Routineaufgaben häufig in den Hinter-grund treten, bietet es sich an, für die Betriebsvereinbarung zusätzlicheine Testphase einzurichten.

»Das erste Jahr der Anwendung (2011) gilt als Pilotphase. Die Be-triebsparteien werden sich bis spätestens 1. Juli 2012 zusammenset-zen, um die Erfahrungen mit der Anwendung dieser Betriebsverein-barung auszuwerten. Festgestellte Mängel werden einvernehmlichabgeändert.«


Verbindlichkeit diesbezüglich schafft die Niederschrift eines Datums,bis wann die Vertragsparteien sich über die Erfahrungen austauschenmüssen.

Erfolgsfaktoren: Transparenz und KommunikationEine Erfolgsbeteiligung sollte immer zusätzlich zum vereinbarten Tarif-entgelt erfolgen. Sie wird im Allgemeinen positiv von der Belegschaftangenommen. Dennoch leidet die Akzeptanz eines gezahlten Bonus,wenn er nicht von den Beschäftigten selbst nachvollzogen und berech-net werden kann. Ein Erfolgsbeteiligungssystem kann somit dann alserfolgreich angesehen werden, wenn es von möglichst vielen Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern akzeptiert wird. Um dies zu erreichen, gilt eszwei wesentliche Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen: Transparenz undVerständlichkeit.Transparenz bedeutet in diesem Fall: Die Berechnungslogik der Erfolgs-beteiligung wird offengelegt und den Beschäftigten erklärt, indem eineBeispielberechnung als Anlage der Vereinbarung beigefügt wird.Zur Transparenz gehört aber auch, dass die Vereinbarung jederzeit undohne viel Aufwand zur Verfügung steht, z. B. über eine eigene Seiteim firmeneigenen Intranet oder durch einen regelmäßigen Newsletter.Die Phase, in der die Erfolgsbeteiligung eingeführt wird, erfordert dahergroßen Arbeitsaufwand – insbesondere für die Kommunikation mit derBelegschaft. Während der Laufzeit der Betriebsvereinbarung sollte re-gelmäßig ein Reporting verteilt werden. Idealerweise wird es als Be-standteil der Erfolgsbeteiligung direkt mitvereinbart.

116 Offene Probleme

»Die Ergebnisse der Komponenten werden monatlich kumulierendals Zwischenstand und quartalsweise als Endergebnis den Mitarbei-tern und dem Betriebsrat bekannt gegeben.Das Leistungsverhalten einzelner Mitarbeiter ist daraus nicht ables-bar.«

Elektro, 040200/531/2010

Allerdings nützt jegliche Transparenz wenig, wenn das Modell so kom-plex ausgestaltet ist, dass nur ein kleiner Teil der Belegschaft es versteht.Für die praktische Ausgestaltung bedeutet dies ein Spannungsfeld ausdiversen wünschenswerten komplexen Regelungsinhalten des Erfolgs-beteiligungsmodells und möglichst hoher Nachvollziehbarkeit.

Den Teilnehmerkreis gerecht festlegenBei der Festlegung des Teilnehmerkreises gilt es, den Grundsatz derGleichbehandlung zu berücksichtigen. Das bedeutet, dass die Teilnah-meberechtigten nach objektiven Kriterien ausgewählt werden müssen.Gelegentlich wird das Kriterium »Vorliegen einer Mindestbetriebszuge-hörigkeit« herangezogen oder Beschäftigte werden ausgeschlossen, dieeventuell in absehbarer Zeit das Unternehmen verlassen, wie z.B. Aus-zubildende. Diese Maßnahmen sind zwar aus juristischer Sicht pro-blemlos anwendbar (vgl. Schneider u.a. 2007, S. 85). Es stellt sich jedochdie Frage: Warum sollten einzelne Beschäftigtengruppen überhaupt aus-gegrenzt werden?

Freigestellte Betriebsräte am Erfolg beteiligenEine Betriebsvereinbarung zu konzipieren und auszuhandeln, erfordertoft große zeitliche Ressourcen. Die einzelnen Vereinbarungsbestand-teile werden dabei mehrfach korrigiert und modifiziert. Beim Geltungs-bereich und bei der späteren Berechnung des individuellen Bonus wirdhäufig versäumt zu vereinbaren, auf welcher Bemessungsgrundlagefreigestellte Betriebsräte in die Erfolgsbeteiligung eingebunden werdenkönnen. Dass diese Herausforderung regelbar ist, zeigt der nachfolgendeVereinbarungstext.

Offene Probleme 117

»Freigestellte Betriebsratsmitglieder erhalten eine variable Vergütungunter Bezugnahme auf die Funktionen, die sie ohne Betriebsratstä-tigkeit unter Berücksichtigung einer beruflichen Weiterentwicklungausgeübt hätten (Bezugsfunktionen). Sofern mehrere Mitarbeiter/innen diese Bezugsfunktion ausüben, wird über diese Bezugsfunk-tionen ein Durchschnittswert gebildet.«


Anstatt sich auf eine einzelne Stelle oder Funktion zu beziehen, könnenauch Durchschnittswerte aus der ehemaligen Abteilung, der Schicht,des Teams als Grundlage herangezogen werden.

Unklare KennzahlenBesonderes Augenmerk sollte auf die Auswahl einer geeigneten Aus-zahlungsvoraussetzung gelegt werden. In den Vereinbarungen werdenhäufig absolute Größen aus der Gewinn- und Verlustrechnung heran-gezogen, z. B. der Jahresüberschuss, oder relative Gewinngrößen, z. B.die Umsatzrendite. Diese müssen mindestens erreicht werden, damiteine Erfolgsbeteiligung ausbezahlt wird. Solche Kennzahlen sind voneinzelnen Beschäftigten bzw. durch ihren Arbeitseinsatz aber kaumdirekt beeinflussbar. Zudem können solche Kennzahlen durch dieJahresabschlusspolitik des Unternehmens bewusst gestaltet werden.Dies gilt grundsätzlich für jede Kennzahl, die als Ausschüttungs-voraussetzung für eine Erfolgsbeteiligung herangezogen wird. Daherist es umso wichtiger, die Auswahl und eventuell notwendige Anpas-sungen einer geeigneten Kennzahl klar, verständlich und nachvollzieh-bar zu erläutern und die Berechnungsmethode zu illustrieren (Stern-berger-Frey 2004, S. 13).

Nasenfaktor: Individuelle Zielvorgaben subjektiv bewertetDie Vereinbarung individueller Zielvorgaben ohne Zusammenhang zurwirtschaftlichen Leistung des Unternehmens bietet erhebliche Spiel-räume für subjektive Bewertungen durch die jeweils zuständigen Vorge-setzten. Dies bedeutet gleichzeitig: Vor allem bei der Frage, ob eine indi-viduelle Zielvorgabe erreicht wurde, kann schnell großer Diskussions-und Abstimmungsbedarf entstehen. Dementsprechend sind in einerVereinbarung entsprechende Schlichtungsmechanismen notwendig.

118 Offene Probleme

Unternehmerisches Denken versus KonkurrenzdenkenUnternehmen führen eine Erfolgsbeteiligung häufig ein, um die Beleg-schaft zu unternehmerischem Denken zu animieren. Die Geschäftsfüh-rung hofft darauf, dass durch ressourcenschonenden Umgang mit denBetriebsmitteln und einer (noch) größeren Bereitschaft zu mehr Leis-tung auch der Unternehmenserfolg steigt.Mit einem besseren Unternehmenserfolg und gleichzeitiger finanziel-len Beteiligung der Beschäftigten werden jedoch die Ziele der Unterneh-mer nicht unbedingt kritisch hinterfragt. Aber der unternehmerischeBlick in der Belegschaft kann durchaus zu konkurrierenden Prozessenführen, wenn weniger leistungsfähige Beschäftigte unter Druck gesetztund sogar ausgegrenzt werden. Es ist auch denkbar, das Abteilungenoder Geschäftsbereiche untereinander in Wettbewerb geraten. Das Kon-fliktpotenzial hierbei sollte bereits bei der Konzeption einer Vereinba-rung zur Erfolgsbeteiligung bedacht werden. Dies kann gelingen, indemdie Regelungen so gestaltet sind, dass sie innerbetriebliche Konkurrenzkeinesfalls fördern bzw. unterbinden.

Konflikte vermeidenBekanntlich hört bei Geld die Freundschaft auf. Dieses Sprichwort solltebei der Konzeption einer Betriebsvereinbarung zum Thema Erfolgsbe-teiligung ernst genommen werden. Hier geht es um Liquiditäts-Abflussauf Unternehmensseite und Liquiditäts-Zufluss auf Arbeitnehmerseite.Auch wenn bisher die Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Ge-schäftsführung oder Beschäftigten und Geschäftsführung reibungslosverlief, sollte man bei der Bonuszahlung nicht darauf vertrauen. Es emp-fiehlt sich zu regeln, wie mit Nachfragen, Beschwerden, Auslegungsfra-gen oder Streitfällen umgegangen werden soll.

Das Unternehmen fördern und die Belegschaft motivierenEin Unternehmen benötigt ein gewisses Betriebsergebnis, um die nach-folgenden Aufwandspositionen bezahlen zu können. Die Vereinbarungeiner Mindestrendite schützt das Unternehmen vor Geldabflüssen, diezu einem Jahresfehlbetrag führen würden. Eine solche Mindestrenditesollte relativ großzügig gewählt werden, damit auch unvorhergeseheneGeschäftsvorfälle beglichen werden können. Dies kann jedoch dazu füh-ren, dass die Mindestrendite nicht erreicht wird. Damit kommt es nicht

Offene Probleme 119

zu einer Erfolgsbeteiligung, obwohl ein Jahresüberschuss erwirtschaftetwird. Ähnliche Überlegungen gelten für die begrenzte maximale Aus-schüttung einer Erfolgsbeteiligung. Auch hier dient die Festlegung einerAuszahlungsobergrenze als Schutzfunktion für das Unternehmen. Beieiner deutlichen Übererfüllung von Zielvorgaben schützt diese Ober-grenze das Unternehmen vor sehr großen Geldabflüssen. Beide mög-lichen Situationen müssen den Beschäftigten frühzeitig und offen kom-muniziert werden. Nur so lässt sich verhindern, dass es demotivierendauf sie wirkt, wenn kein Bonus ausgezahlt wird oder der Bonus nichtanalog der Kennzahl steigt.

Bonus zur AltersvorsorgeSeit einigen Jahren bewegt sich die Diskussion in die Richtung, dassdurch eine Mitarbeitererfolgs- oder Kapitalbeteiligung ein zusätzlicherRentenbaustein neben der gesetzlichen Rentenversicherung geschaffenwird. Als problematisch sind in diesem Zusammenhang Konstella-tionen zu sehen, bei denen die bzw. der einzelne Beschäftigte aus demPrivatvermögen Gelder in das Unternehmen investiert und diese nichtgegen Insolvenzausfälle abgesichert sind. Hier bietet sich ein insolvenz-geschütztes Investivlohnmodell (f Glossar) als Alternative an.

Keine steuerliche FörderungEine Erfolgsbeteiligung wird nicht staatlich gefördert. Das Mitarbeiter-kapitalbeteiligungsgesetz (MKBG) vom 1. April 2009 regelt lediglich dieFörderung von Modellen der Kapitalbeteiligung. Die Förderung kommtjedoch in den Fällen zum Tragen, in denen eine Erfolgsbeteiligung alsKapitalanteil investiv im Unternehmen verbleibt.

120 Zusammenfassende Bewertung

5. Zusammenfassende Bewertung

Mit der Einführung einer Erfolgsbeteiligung wird sehr häufig ein Unter-nehmensziel verfolgt: Die bzw. der einzelne Beschäftigte soll am Erfolgdes gesamten Unternehmens beteiligt werden. Denn zu diesem Erfolghat sie bzw. er einen Teil beigetragen.Unstrittig ist: Mit einer Erfolgsbeteiligung bekommen die Beschäftigtenin erster Linie die Chance auf ein zusätzliches Entgelt zum arbeitsver-traglich geregelten Einkommen. Die meisten Vereinbarungen verfolgenzudem die Absicht, die Beschäftigten zu mehr unternehmerischemHandeln und Denken zu motivieren. Dies soll die Wettbewerbsfähigkeitdes Unternehmens steigern und so letztlich Arbeitsplätze sichern. Sel-ten wird darauf hingewiesen, dass die Erfolgsbeteiligung als Altersvor-sorge-Baustein oder zur Vermögensbildung dienen soll. Auffällig ist,dass die finanzielle Motivation häufig im Mittelpunkt steht, sowohl aufUnternehmens- als auch auf Mitarbeiterseite. Erfolgsbeteiligungen sindaber mehr als ein Zufluss finanzieller Leistungen an die Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter. Im Hinblick auf den bevorstehenden demografi-schen Wandel in Deutschland kann Mitarbeiterbeteiligung ebenfallspositiv wirken: Durch intelligent gestaltete Beteiligungsmodelle könnenhoch qualifizierte und am Arbeitsmarkt begehrte Fachkräfte gewonnenoder längerfristig an das Unternehmen gebunden werden. Positivegruppendynamische Prozesse, Innovationspotenziale und Qualitätsstei-gerungen können sich ebenfalls durch höhere Verantwortlichkeit undZusammengehörigkeitsgefühl entwickeln. Auch damit kann ein Unter-nehmen seine Wettbewerbsfähigkeit steigern.Die meisten ausgewerteten Vereinbarungen sind erkennbar nicht unterZeitdruck zustande gekommen. Sie sind teils sehr umfassend unddetailreich formuliert. Häufig finden sich in der Vereinbarung selbstoder im Anhang Beispielberechnungen. Sie zeigen, dass für die zurück-liegenden Wirtschaftsjahre oder für die Planzahlen theoretische Erfolgs-beteiligungen durchgerechnet wurden.

Zusammenfassende Bewertung 121

Erfahrungsgemäß sind sich die Betriebsparteien (meist) schnell einighinsichtlich der Ziele, die mit der Vereinbarung verbunden sind, sowieder räumlichen und persönlichen Geltungsbereiche. Konfliktreichererweisen sich dagegen andere Einigungen: Ab wann soll es überhauptzu einer Erfolgsbeteiligung kommen? Wie wird der Unternehmenser-folg definiert? Die Ausschüttungsvoraussetzungen sind daher in denausgewerteten Vereinbarungen vielfältig und stark geprägt von denbetriebsinternen Strukturen und Gegebenheiten. Das Gleiche gilt fürdie Vereinbarungsbausteine »Berechnung des zu verteilenden Gesamt-Bonus«, »Berechnung des individuellen Anteils« und »Konfliktlösungs-regelungen«. Der zurückliegende Erfolg eines Unternehmens, aberauch die zukünftigen Prognosen bestimmen die einzelnen Bausteineund letztlich auch die Höhe der Erfolgsbeteiligung wesentlich. EineMustervereinbarung kann es daher nicht geben. Denn sie würde nichtzu den spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens passen. Die auf-gezeigten Vereinbarungs-Bausteine liefern jedoch wertvolle Hinweisezur Ausgestaltung einer Vereinbarung.Angesichts der vielfältigen Regelungsmöglichkeiten und mangelnderErfahrung beim Entwickeln von Betriebsvereinbarungen kann der an-fängliche Enthusiasmus durch die gezeigte Regelungsdichte leicht ge-bremst werden. Die nachstehende Grafik visualisiert die möglichen Bau-steine und bietet damit eine hilfreiche Übersicht.Zur besseren Verdeutlichung wurde die Darstellung in Anlehnung anein Haus gewählt: Ebenso wie ein Haus auf einem stabilen Fundamentstehen muss, um dauerhaft bestehen zu können, ist es wesentlich,bestimmte Basisfaktoren in einer Vereinbarung zur Erfolgsbeteiligungfestzulegen, z.B.: Welche Ziele soll das Modell verfolgen? Auf diesenRahmenbedingungen aufbauend befindet sich der Hauptbereich desHauses. Er besteht aus verschiedenen »Zimmern«. Diese können unter-nehmensindividuell »möbliert« werden, indem man die Einzelelemente,die in dieser Auswertung beschriebenen sind, beliebig miteinander kom-biniert. Die Elemente zur Ermittlung des individuellen Erfolgsanteilsstellen den Übergang zur »Dachkonstruktion« dar. Hier muss festgelegtwerden: Soll der individuelle Erfolgsanteil in mehrere Einzelbestandteileaufgeteilt werden? Wenn ja: mit welcher Gewichtung? Die einzelnen Ebe-nen des Dachs sind nach oben hin immer weniger durch den einzelnenMitarbeiter beeinflussbar. Daher sollten sie immer weniger gewichtet

122 Zusammenfassende Bewertung

werden und einen immer kleineren Teil der individuellen Erfolgsbeteili-gung ausmachen.Generell gilt: Modelle einer Erfolgsbeteiligung eignen sich besondersgut für den Einstieg in die Mitarbeiterbeteiligung. Denn sie sind ein-facher im Unternehmen umsetzbar als Kapitalbeteiligungen. Bestehtbereits eine Betriebsvereinbarung, kann die Erfolgsbeteiligung auch

Abb. 7: Das Haus der Erfolgsbeteiligung – Ein Bausteinmodell, Quelle: eigene Darstellung

Zusammenfassende Bewertung 123

zur Finanzierung einer Kapitalbeteiligung genutzt werden. Diese wirdzudem steuerlich gefördert. Bei diesen so genannten Investivlohn-modellen gelangt der Mitarbeiter quasi automatisch zu Kapitalanteilenan seinem Unternehmen und muss nicht sein Privatvermögen hierzuheranziehen.

124 Beratungs- und Gestaltungshinweise

6. Beratungs- und Gestaltungshinweise

6.1 Gestaltungsraster

Die vorliegende Auswertung von Vereinbarungen ergab zahlreiche Hin-weise für die betriebliche Gestaltung. Sie sind in folgendem Gestal-tungsraster zusammengefasst. Es handelt sich dabei nicht um einen insich geschlossenen Gestaltungsvorschlag zur unmittelbaren Anwen-dung, sondern um einen Stichwortkatalog zur Unterstützung eigenerÜberlegungen. Es ist ein Angebot, sich die möglichen Regelungspunkteeiner Vereinbarung noch einmal im Überblick zu verdeutlichen, um diezentralen Punkte für den eigenen Betrieb herauszufiltern.

Ziele• Unternehmensziele

– Mitarbeiter motivieren, binden oder werben– ressourcenschonend mit Betriebsmitteln umgehen und dadurch

Wettbewerbsfähigkeit erhöhen– wirtschaftliches Denken der Mitarbeiter fördern

• Mitarbeiterziele– höhere Motivation– zusätzliches Entgelt– Wertschätzung erfahren

Geltungsbereich• räumlich

– Standort, Gesamtunternehmen, Tochterunternehmen, Minderheits-beteiligungen

• persönlich– alle Beschäftigte– alle Tarif-Beschäftigte

Gestaltungsraster 125

– besondere PersonengruppenX AuszubildendeX befristet BeschäftigteX geringfügig BeschäftigteX LeiharbeitskräfteX StudentenX außertarifliche MitarbeiterX Betriebs- und PersonalräteX SchwerbehindertenvertretungX Jugend- und Auszubildendenvertretung

• zeitlich– Laufzeit der Betriebsvereinbarung– Berechnungsjahr

Ausschüttungsvoraussetzung• nicht monetäre Kennzahlen

– Anzahl der Kennzahlen– Zielwerte festlegen

X Stillstandzeiten, Ausfallzeiten oder Anlagenstörungen minimierenX Anlagenleistung oder Qualitätsstandard erhöhenX Krankenstand oder Unfälle reduzieren

• monetäre Kennzahlen– relevante Rechnungslegungsart (HGB oder IFRS)– Anzahl der Kennzahlen– absolute oder stufenweise Zielerreichung– Mindest-Kennzahl als Untergrenze– Bereinigungsrechnung

X absolute Gewinngrößen (z.B. Ergebnis der gewöhnlichen Ge-schäftstätigkeit, Jahresüberschuss)

X Renditen (z. B. Eigenkapital- oder Gesamtkapitalrendite)X Verhältniskennzahlen (z. B. Personalaufwand zum Umsatz)

• monetäre und nicht monetäre Kennzahlen kombinieren– Anzahl der Kennzahlen– Kennzahlen gewichten

• mit Kleinst-Ausschüttungsbeträgen umgehen• Erfolgsbeteiligung, um eine Kapitalbeteiligung zu finanzieren• Beispielrechnung


Das auszuschüttende Volumen berechnen• Bewertungsjahr definieren

– Kalenderjahr– Geschäftsjahr

• relevante Rechnungslegungsart (HGB oder IFRS)• Gesamtvolumen berechnen

– Mindestzielerreichung– fixe Bezugsgröße oder gestaffelte Volumenberechnung

• Ausschüttungsbeträge auf-/abrunden• mit Kleinst-Ausschüttungen umgehen• Beispielrechnung• Sonderregelungen für

– Auszubildende– Teilzeitbeschäftigte– Betriebsräte– Urlaub und Krankheit– ruhendes Arbeitsverhältnis– Ausscheiden aus dem Unternehmen– Wechsel in andere Betriebe– Tod und Erbschaft

Individuellen Bonus berechnen• Verteilungsschlüssel

– nach individueller Leistungsfähigkeit der Beschäftigten– paritätische Verteilung– festgelegter Schlüssel– Kombination

• Sockelbetrag• Unter- oder Obergrenze definieren• Beispielrechnung

Zeitpunkt der Ausschüttung• Zeitraum• Zeitpunkt• Abschlagszahlung

Gestaltungsraster 127

Den Bonus verwenden• Barauszahlung• um Altersvorsorge zu finanzieren• um Kapitalbeteiligung zu finanzieren• Kombination

Einführungsphase• Pilotphase• Haltepunkte, um Vereinbarung zu überprüfen• Betriebsvereinbarung bei Inkrafttreten kommunizieren• unterjährige oder jährliche Berichterstattung

– Betriebsrat– Unternehmensleitung– gemeinsam

Mitbestimmungsrechte und -instrumente• Beschäftigte

– Beschwerderechte– Beschwerdestelle– Ansprechpartner– Zeitraum für Beschwerden

• Interessenvertretung– Informationsrechte

X Zeitpunkt der InformationX Umfang der Information

– Beratungsrechte– Mitbestimmungsrechte

• Regelungen für Konfliktfälle– (Prüfungs-)Ausschuss, Beirat, Einigungsstelle, Schlichtungsgre-

mium, KommissionX (paritätische) BesetzungX AufgabenbereichX kontinuierliche Tätigkeit oder nur bei Anrufung


6.2 Ausgangspunkt für die gestaltende Einflussnahmedurch die Interessenvertretung

Erfolgsbeteiligungen werden häufig in der bewährten und häufig ange-wandten Form der Betriebs- oder Dienstvereinbarung vertraglich ge-regelt. Zum einen fungiert die Arbeitnehmervertretung als zentralerAnsprechpartner a) für die Geschäftsführung bei der Abwicklung der Er-folgsbeteiligung, sowie b) für die Belegschaft, beispielsweise bei Ver-ständnisfragen. Zum anderen ist zu erwarten, dass eine vom Betriebs-oder Personalrat ausgehandelte Vereinbarung von der Belegschaftgrundsätzlich positiv aufgenommen wird. Sie stellt daher eine guteGrundlage für eine Erfolgsbeteiligung dar (Schneider u.a. 2007, S. 83).Eine Erfolgsbeteiligung ist allerdings eine freiwillige Leistung des Ar-beitgebers. Eine Vereinbarung hierzu kann demnach seitens des Be-triebs- bzw. Personalrats nicht erzwungen werden. Dennoch ergebensich für Betriebsräte Gestaltungsparameter, die die Arbeitnehmerinte-ressen berücksichtigen. Das ist der Fall, wenn beispielsweise in der Ver-einbarung auf qualitative Faktoren zurückgegriffen wird, anstatt nur aufmonetäre Kennzahlen abzustellen. Zu den qualitativen Faktoren zählenu.a. Kenngrößen, die den Gesundheitsgrad der Belegschaft widerspie-geln. So kann die Berücksichtigung der Unfallhäufigkeit ein vorsichtige-res Verhalten der Beschäftigten im betrieblichen Alltag bewirken. Da-durch wiederum kann die Krankenquote gesenkt werden. Eine weitereKenngröße könnte die Qualität sein: Sie führt zu erhöhter Kundenzu-friedenheit, geringerer Ausschussquote und ist somit letztlich produkti-vitätssteigernd.Kommt eine Vereinbarung zustande, ist die Arbeitnehmervertretungallerdings der wichtigste Multiplikator. Abteilungs- und Betriebsver-sammlungen sowie andere Gesprächssituationen mit den Beschäftigtensollten hierzu genutzt werden – nicht nur bei der Einführung einer Er-folgsbeteiligung. Der Bericht über deren Entwicklung ist idealerweiseein fester Tagesordnungspunkt jeder Betriebsversammlung.Im Fall einer Unternehmenskrise wird meist ein Lohnverzicht verein-bart, z.B. ein Verzicht auf das Urlaubs- oder Weihnachtsgeld, oder Mehr-arbeit ohne Vergütungsausgleich. Damit kommt es zu Tarifabweichun-gen unter Einbeziehung der zuständigen Gewerkschaft. Zwar kann eine

Ausgangspunkt für die gestaltende Einflussnahme durch die Interessenvertretung 129

Erfolgsbeteiligung grundsätzlich nur als on Top-Leistung gewährt wer-den, weil die tariflichen Lohnbestandteile hiervon unberührt bleibenmüssen. Dennoch kann sie im Krisenfall eine Ausnahme begründenund eine gute Option für die Belegschaft und das Unternehmen darstel-len. Dies ist etwa der Fall, wenn der vorübergehende Lohnverzicht alsLohnverschiebung vereinbart wird, die in wirtschaftlich besseren Zeitenverzinst an die Beschäftigten zurückgezahlt werden muss. Für das Un-ternehmen bedeutet dies vorübergehend mehr freie Liquidität zur Wie-derbelebung der Geschäftstätigkeit. Für die Beschäftigten besteht dieOption, dass der Lohnverzicht überkompensiert wird. Denn der Arbeits-platz ist gesichert und die Lohnbestandteile werden zu einem späterenZeitpunkt verzinst nachgezahlt. Daher sollte die Arbeitnehmervertre-tung eine Vereinbarung auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nichtscheuen.Ob eine Vereinbarung zur Erfolgsbeteiligung in wirtschaftlich gutenoder schlechten Zeiten abgeschlossen wird oder ob man als Interessen-vertretung bisher vertrauensvoll mit der Geschäftsleitung zusammenar-beitete, ist nicht relevant für die Entscheidung, ob ein Ausschuss zurKonfliktregelung gegründet werden soll. Einen Ausschuss, einen Beiratoder eine Einigungsstelle einzurichten, eröffnet dem Betriebs- bzw.Personalrat weitere Spielräume für die betriebliche Mitbestimmung.Beispielsweise können zusätzliche Informationen vereinbart werden,die über die gesetzlichen Verpflichtungen der Geschäftsleitung hinaus-gehen.Diese Auswertung dient dazu, Anregungen zu geben, wie eine Verein-barung zur Gewinn- bzw. Erfolgsbeteiligung aussehen kann. Gewerk-schaftliche Unterstützung sollte jedoch immer zusätzlich eingeholt wer-den. Häufig kennen Gewerkschaftssekretäre bereits Unternehmen mitErfolgsbeteiligung und die damit verbundenen Herausforderungen.Mitunter besteht für den Betriebs- bzw. Personalrat zudem die Möglich-keit, externen Sachverstand hinzuzuziehen, z.B. Betriebsberater, Juris-ten, Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer. Auch diese Chance sollte ge-nutzt werden.Mit der Unterzeichnung einer Vereinbarung zur Erfolgsbeteiligung istsie noch nicht automatisch ein Erfolg, wenngleich die Belegschaft da-durch immer besser gestellt wird als ohne. Ob sie akzeptiert wird, hängtim Wesentlichen von zwei Faktoren ab: Transparenz und Kommunika-


tion. Daher sollten ihre einzelnen Regelungsbestandteile möglichst ein-fach ausgestaltet sein. Dies betrifft sowohl den Umfang der Vereinba-rung, den Berechnungsmodus der Erfolgsbeteiligung als auch diesprachliche Ausgestaltung. Von zentraler Bedeutung ist, dass sich dieVereinbarung dem Leser direkt erschließt. Darüber hinaus muss aucheine verständliche Vereinbarung kommuniziert werden. Deshalb ist esunerlässlich, sie mindestens einmal auf einer Betriebs- oder Abteilungs-versammlung vorzustellen und die Beweggründe für die einzelnen Re-gelungsbausteine und deren Zustandekommen zu erläutern. Idealer-weise wird die Vereinbarung den Beschäftigten vor der Versammlungbereits zugesandt, damit sie Verständnisfragen stellen können.

6.3 Rechtliche Grundlagen

Zunächst ist zu bedenken, dass die Lohnfindung grundsätzlich Angele-genheit der Tarifparteien ist und der Tarifsperre nach §77 Abs.3 Satz 1BetrVG unterliegt. Der Abschluss einer Betriebsvereinbarung ist in die-sen Fällen nur möglich, wenn der Tarifvertrag eine Öffnungsklausel ent-hält und damit eine ergänzende Betriebsvereinbarung nach § 77 Abs.3BetrVG ermöglicht. Sofern also der Tarifvertrag es erlaubt, eröffnet dasBetrVG dem Betriebsrat Mitbestimmung nach §87 Abs.1 Nr.10 BetrVG,wenn Aspekte der Lohnfindung berührt werden. »(1) Der Betriebsrathat, soweit eine gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht, infolgenden Angelegenheiten mitzubestimmen: […] 10. Fragen derbetrieblichen Lohngestaltung, insbesondere die Aufstellung von Entloh-nungsgrundsätzen und die Einführung und Anwendung von neuenEntlohnungsmethoden sowie deren Änderung.«Unter Entlohnungsgrundsätzen werden alle Systeme verstanden, nachdenen das Arbeitsentgelt bemessen wird. Auch Formen einer erfolgs-abhängigen Vergütung zählen dazu. Dabei ist es gleichgültig, ob der Gel-tungsbereich einer Erfolgsbeteiligung für den gesamten Betrieb, eineeinzelne Abteilung oder nur für eine bestimmte Arbeitnehmergruppegelten soll. Der Arbeitgeber entscheidet, ob, in welcher Höhe und fürwelchen Personenkreis (unter Beachtung des Gleichbehandlungsgrund-

Rechtliche Grundlagen 131

satzes) er eine finanzielle Beteiligung anbieten möchte. Der Betriebsrathat das Recht, die Ausgestaltung mitzubestimmen.Auch für nicht tarifgebundene Unternehmen gilt die Tarifsperre nach§77 Abs.3 BetrVG, weil auch in diesen Betrieben die Arbeitsentgeltenicht Gegenstand einer Betriebsvereinbarung sein dürfen. Für Entloh-nungsgrundsätze hingegen greift die Regelung nach § 87 Abs.1 Nr.10BetrVG zur betrieblichen Lohngestaltung direkt. Damit sollen die Be-schäftigten bei fehlendem Tarifvertrag vor einseitigem Interesse des Un-ternehmens und willkürlicher Lohngestaltung geschützt werden (vgl.DKKW, 2012, §87 Rn. 296).In der Regel wird bei Mitbestimmungsrechten nach §87 BetrVG eineBetriebsvereinbarung abgeschlossen. Es sind jedoch auch formlose Ab-sprachen, wie Betriebsabsprachen oder Regelungsabreden, möglich.Für den Fall, dass Betriebsrat und Arbeitgeber keine mündliche oderschriftliche Einigung über die konkrete Ausgestaltung der Erfolgsbetei-ligung erzielen können, kann nach § 87 Abs.2 BetrVG die Einigungs-stelle eine Regelung herbeiführen.In Kapitel 2.5 wurden Erfolgsbeteiligungsmodelle vorgestellt, bei denensich der individuelle Bonus auf der Grundlage von Zielvereinbarungenmit den Beschäftigten errechnet. Eine Zielvereinbarung ist ein Steue-rungsinstrument des Managements. Aus diesem Grund greift zusätz-lich § 94 Abs.2 BetrVG. Eine Beurteilung im Rahmen einer Zielverein-barung ist ein »allgemeiner Beurteilungsgrundsatz«, der ebenfalls derMitbestimmungspflicht des Betriebsrates unterliegt.

132 Bestand der Vereinbarungen

7. Bestand der Vereinbarungen

Die vorliegende Auswertung basiert auf 96 Vereinbarungen zur Gewinn-beteiligung. Diese lassen sich wie folgt gruppieren.

Tabelle 1: Art und Anzahl der Vereinbarungen

Art der Vereinbarung Anzahl

Betriebsvereinbarung 64

Dienstvereinbarung 6

Richtlinie 4

Gesamtbetriebsvereinbarung 7

Regelungsabrede 2

Konzernbetriebsvereinbarung 5

Konzernrahmenbetriebsvereinbarung 1

Rahmenbetriebsvereinbarung 4

Haustarifvertrag 3

Gesamt 96

Bestand der Vereinbarungen 133

Tabelle 2: Verteilung der Vereinbarungen nach Branchen

Branchen Anzahl

Baugewerbe 1

Börse/Makler 2

Branchenübergreifend 2

Chemische Industrie 9

Datenverarbeitung u. Softwareentwicklung 1

Einzelhandel (ohne Kfz.) 4

Elektro 1

Energiedienstleister 3

Fahrzeughersteller Kraftwagen 4

Fahrzeughersteller sonstiger Fahrzeuge 5

Forschung und Entwicklung 2

Gesundheit und Soziales 1

Großhandel (ohne Kfz.) 2

Grundstücks- und Wohnungswesen 1

Gummi- und Kunststoffherstellung 1

Kreditgewerbe 20

Leasingunternehmen 1

Maschinenbau 7

Metallerzeugung und -bearbeitung 8

Metallverarbeitung 2

Nachrichtentechnik/Unterhaltungs-, Automobilelektronik 2

Öffentliche Verwaltung 1

Papiergewerbe 1

Sonstige Verkehrsdienstleister 2

Tankstellen, Kfz.-Reparatur und -Handel 1

Unternehmensbezogene Dienstleistungen 7

Verlags- und Druckgewerbe 3

Versicherungsgewerbe 2

Gesamt 96

134 Bestand der Vereinbarungen

Tabelle 3: Verteilung der Vereinbarungen nach Abschlussjahr

Abschlussjahr Anzahl

1973 1

1980 1

1984 1

1985 1

1991 1

1992 1

1993 3

1995 2

1996 2

1997 6

1998 3

1999 7

2000 6

2001 6

2002 3

2003 3

2004 5

2005 12

2006 4

2007 6

2008 2

2010 4

2011 8

ohne Datum 8

Gesamt 96

Glossar 135

Glossar

BetriebsergebnisZwischenergebnisgröße, die versucht, die operative Leistungsfähigkeiteines Unternehmens zu messen. Daher werden bei diesem Zwischen-ergebnis die von Unternehmensseite nur wenig beeinflussbaren Auf-wandsarten wie außerordentliche Aufwendungen, Finanzaufwendun-gen sowie Steuern nicht berücksichtigt.

Cafeteria-SystemMitarbeiterbeteiligungssystem, das den Beschäftigten Gestaltungsoptio-nen hinsichtlich der Verwendung ihrer Erfolgsbeteiligung einräumt.Ähnlich der Speisekarte in einem Restaurant kann der Mitarbeiter imUmfang seines Erfolgsbeteiligungsanteils zwischen unterschiedlichenVerwendungsbausteinen auswählen und diese frei miteinander kombi-nieren: z.B. eine Auszahlung seiner Erfolgsbeteiligung oder eine Kombi-nation aus Auszahlung und Aufbau eines persönlichen Rentenbausteins.

Capital Employed (CE)»Arbeitendes« Kapital, langfristig gebundenes Kapital (Anlagevermö-gen, Betriebskapital).

DeckungsbeitragGibt an, wie viel nach Abzug der variablen Kostenbestandteile übrigbleibt. Diese Ergebnisgröße steht dann zur Abdeckung der produktions-unabhängigen fixen Kosten eines Unternehmens zur Verfügung.

Earnings before Interest and Taxes (EBIT)engl. für Ergebnis vor Zinsen und Steuern. BetriebswirtschaftlicheKennzahl, gehört zur mittlerweile häufig von Unternehmen genutztenso genannten »Earnings before-Familie«. EBIT ist eine Zwischenergeb-nisgröße, vergleichbar mit dem f Betriebsergebnis.

136 Glossar

EigenkapitalbeteiligungWird Eigenkapital ins Unternehmen eingebracht, wird der Kapitalgeberzu einem vollwertigen Gesellschafter des Unternehmens, mit allenRechten und Pflichten. Man übernimmt das unternehmerische Risikodes Totalverlusts bei Insolvenz und erhält die unternehmerische Chanceauf Vermögenszuwachs bei einer erfolgreichen Entwicklung des Unter-nehmens.

EigenkapitalrenditeBei der Eigenkapitalrendite wird das Jahresergebnis eines Unterneh-mens ins Verhältnis zum Eigenkapital laut Bilanz gesetzt. Als Zähler-größe kann dabei der Jahresüberschuss laut Gewinn- und Verlustrech-nung oder eine andere Zwischenergebnisgröße wie z.B. das Ergebnisder gewöhnlichen Geschäftstätigkeit herangezogen werden. Die Kenn-zahl zeigt die Verzinsung des vom Eigentümer im Unternehmen einge-setzten Kapitals an.

Eigenkapitalrentabilitätf Rentabilität

FremdkapitalbeteiligungWird Fremdkapital überlassen, dann wird der Kapitalgeber zum Gläu-biger, z. B. wenn man ein Darlehen gewährt. Fremdkapitalgeber ist vorallem im Insolvenzfall vorteilhafter für den Gläubiger, da diese Forde-rungen bevorrechtigt behandelt werden. Da jedoch dieser Gläubigerkein unternehmerisches Risiko trägt, ist die Verzinsung von Fremdkapi-tal deutlich geringer als beim Eigenkapital.

GesamtkapitalrenditeNeben der f Eigenkapitalrendite eine wichtige Kennzahl zur Ermitt-lung der Verzinsung des im Unternehmen eingesetzten Kapitals. Zuihrer Berechnung wird das Jahresergebnis zuzüglich der gezahltenZinsen für aufgenommenes Fremdkapital ins Verhältnis zum insge-samt im Unternehmen eingesetzten Kapital (repräsentiert durch dieBilanzsumme) gesetzt. Damit zeigt die Gesamtkapitalrendite die Ver-zinsung des insgesamt im Unternehmen investierten Kapitals an.Durch die Hinzurechnung der gezahlten Zinsen, können Unterneh-

Glossar 137

men unabhängig von ihrer Verschuldungspolitik miteinander verglichenwerden.

Gesamtkapitalrentabilitätf Rentabilität

Investivlohn/InvestivanlageAuch als investive Erfolgsbeteiligung bezeichnet. Dabei wird eine Er-folgsbeteiligung nicht an die Beschäftigten ausgezahlt, sondern finan-ziert eine Kapitalbeteiligung. Der Vorteil: Die Beschäftigten müssennicht aus ihrem Privatvermögen eine Beteiligung finanzieren, sondernsie gelangen automatisch über die Gewinnbeteiligung zu Kapitalantei-len. Oftmals wird die Kapitalbeteiligung nicht von den einzelnen Be-schäftigten gegenüber dem Unternehmen geltend gemacht, sondern ineiner eigenen Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft gebündelt.

KapitalrenditeBei der Berechnung einer Kapitalrendite wird eine Ergebnisgröße, z. B.der Jahresüberschuss, ins Verhältnis gesetzt zum eingesetzten Kapital,z.B. dem Eigenkapital. Hiermit kann eine Aussage über die Verzinsungdes im Unternehmen eingesetzten Kapitals getroffen werden.

MezzaninkapitalDer Begriff Mezzanin entstammt der Architektur und bezeichnet dortein Zwischengeschoss in einem Gebäude. Mezzaninkapitalformen sindGelder, die weder eindeutig dem Eigen- noch dem Fremdkapital zuge-ordnet werden können. Da es eine entsprechende Position allerdings inder Rechnungslegung nicht gibt, werden sie in der Bilanz anhand ver-schiedener Kriterien, wie z. B. der Behandlung im Insolvenzfall, entwe-der dem Eigen- oder dem Fremdkapital zugeordnet.

RentabilitätAbsolute Größen wie Umsatz in Euro oder Jahresüberschuss in Euroeignen sich aufgrund unterschiedlicher Unternehmensgrößen oderBranchenzugehörigkeiten kaum, um die Wirtschaftsleistung von Un-ternehmen miteinander vergleichen zu können. Besser eignet sichdie Rentabilität als prozentuale Verhältniszahl. Man unterscheidet zwei

138 Glossar

Arten: a) Umsatzrentabilität, berechnet mit den Kennzahlen der Ge-winn- und Verlustrechnung. Dabei werden Ergebnisgrößen zu Umsatz-größen ins Verhältnis gesetzt. b) Kapitalrentabilität, dabei werden Ergeb-nisgrößen zum eingesetzten Kapital (Eigen- oder Fremdkapital) ermittelt.

Return on Capital Employed (ROCE)Kennzahl für Kapitalrentabilität. Als Ergebnisgröße wird das Ergebnisvor Steuern (f EBIT) ins Verhältnis zum f Capital Employed (CE) ge-setzt, dem so genannten »arbeitenden« Kapital.

Return on Equity (ROE)engl. für f Eigenkapitalrendite

Return on Sales (ROS)engl. für f Umsatzrendite.

Stock Appreciation RightsEngl. für fiktive Aktienoptionen; bei dieser virtuellen Form wird auf dieAusgabe von Aktien verzichtet, die finanziellen Auswirkungen werdenentsprechend nur nachgezeichnet. Fiktive Aktienoptionen werden meistauf internen Konten geführt.

UmsatzrenditeBei einer Umsatzrendite wird eine Ergebniskennzahl, z. B. der Jahres-überschuss, ins Verhältnis zum Umsatz gesetzt. Dies ermöglicht eineAussage darüber, wie viel Cent von jedem Euro Umsatz im Unterneh-men verbleiben.

Literatur- und Internethinweise 139

Literatur- und Internethinweise

Literatur

BDA (2007): Mitarbeiterbeteiligung – Strategie für eine partnerschaft-liche Unternehmenskultur, Berlin, Download unter www.bda-online.de/www/arbeitgeber.nsf.Bellmann, Lutz/Möller, Iris (2011): Finanzielle Mitarbeiterbeteiligung –Selbst die Finanzkrise sorgt nicht für stärkere Verbreitung, IAB-Kurz-bericht Nr.17, Nürnberg, Download unter http://doku.iab.de.Bieg, Hartmut/Kußmaul, Heinz/Waschbusch, Gerd (2012): ExternesRechnungswesen, 6. Aufl., München.Bierbaum, Heinz/Kischewski, Sven/Müller, Markus/Ruf, Markus (2005):Mitarbeiterbeteiligung – Zukunftsmodell betriebliche Erfolgs- und Kapi-talbeteiligung?, Saarbrücken.Breisig, Thomas (2009): Leistung und Erfolg als Basis für Entgelte,Reihe Betriebs- und Dienstvereinbarungen, Hans-Böckler-Stiftung(Hg.), Frankfurt/Main.DKKW (2012): Däubler, Wolfgang/Kittner, Michael/Klebe, Thomas/Wedde, Peter: BetrVG Kommentar für die Praxis, 13. Aufl., Frankfurt/Main.Gräfer, Horst/Schneider, Georg (2010): Bilanzanalyse, 11. Aufl., Herne.Küting, Karlheinz/Weber, Claus-Peter (2009): Die Bilanzanalyse, 9. Aufl.,Stuttgart.Leuner, Rolf (2009): Grundlagen der Mitarbeiterbeteiligung, in: Leuner,Rolf (Hg.) (2009): Mitarbeiterbeteiligung, Wiesbaden, S. 15–43.Schneider, Hans-J. (1998): Formen und Gestaltung einer Erfolgsbeteili-gung, in: Bertelsmann Stiftung/Prognos GmbH (Hg.) (1998): Mitarbei-ter am Kapital beteiligen, 2. Aufl., Gütersloh, S. 31–48.Schneider, Hans-J./Fritz, Stefan/Zander, Ernst (2007): Erfolgs- und Kapi-talbeteiligung der Mitarbeiter, 6. Aufl., Düsseldorf.Sendel-Müller, Markus/Weckes, Marion (2010): Mitarbeiterkapitalbetei-

140 Literatur- und Internethinweise

ligungsgesetz – Förderungsgesetz für KMU, WISOdirekt, September2010, Friedrich-Ebert-Stiftung (Hg.), Bonn.Sternberger-Frey, Barbara (2004): Finanzwirtschaftliche Kennzahlenals Basis von Erfolgsbeteiligungen, edition der Hans-Böckler-Stiftung,Nr.122, Düsseldorf.Stracke, Stefan/Martins, Erko/Peters, Birgit K./Nerdinger, FriedemannW. (2007): Mitarbeiterbeteiligung und Investivlohn, edition der Hans-Böckler-Stiftung, Nr.205, Düsseldorf.Volk, Gerit (2002): »Neue« Jahresabschluss- bzw. Ertragskennzahlen:Arten, Aussagekraft und Verwendungsmotivation, in: Steuern undBilanzen (StuB), Heft 11, S. 521–525.Wiehle, Ulrich/Diegelmann, Michael/Deter, Henryk/Schörnig, Peter N./Rolf, Michael (2011): 100 Finanzkennzahlen, 4. Aufl., Wiesbaden.

Internethinweise

Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft e.V. (AGP)Als einziger Verband in Deutschland, der sich mit Mitarbeiterbetei-ligung auseinandersetzt, bietet die AGP ausführliche Informationen,Tagungen und Beratung zum Thema Mitarbeiterkapital- und Mitarbei-tererfolgsbeteiligung: www.agpev.de.

Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS)Das BMAS gibt einen Überblick über gesetzliche Neuregelungen sowieFragen und Antworten zum Thema Mitarbeiterbeteiligung. Das Ange-bot des BMAS umfasst auch ein Bürgertelefon, das für Fragen rund umdas Thema Mitarbeiterbeteiligung zur Verfügung steht: www.bmas.de.

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi)Das BMWi bietet eine eigene Themenseite Mitarbeiterbeteiligungmit ausführlichen Hintergrundinformationen zu Modellen der Kapital-beteiligung sowie weiterführende Informationen für Unternehmen undArbeitnehmer: www.bmwi.de.

Literatur- und Internethinweise 141

Europäische Föderation für Mitarbeiterkapitalbeteiligung (EFES)Hauptanliegen der EFES ist es, die Entwicklung von Mitarbeiterkapital-beteiligung in Europa zu fördern. Allerdings bietet die Seite auch vieleInformationen zur Verbreitung von Mitarbeitererfolgsbeteiligung in Eu-ropa: www.efesonline.de.

Friedrich-Ebert-StiftungAuf den Seiten des Arbeitskreises Mittelstand der Friedrich-Ebert-Stif-tung stehen diverse Publikationen zum Thema Mitarbeiterbeteiligungkostenlos zum Download bereit: www.fes.de.

Hans-Böckler-StiftungIn der Rubrik »Praxisblätter für Betriebsräte und Aufsichtsräte« gibtes eine Seite zur Kapital- und Erfolgsbeteiligung. Hier stehen Publika-tionen zum Download bereit: www.boeckler.de.

Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB)Das IAB bietet als Forschungseinrichtung der Bundesagentur für Arbeiteine umfassende Informationsplattform zum Thema Mitarbeiterbeteili-gung, mit Veröffentlichungen sowie Informationen zu Forschungspro-jekten, relevanten Institutionen und weiterführenden Links:www.iab.de.

International Association for Financial Participation (IAFP)Zum Zweck der Förderung finanzieller Mitarbeiterbeteiligung vereinigtdiese Non-Profit-Organisation verschiedene nationale und lokale Orga-nisationen und Einzelpersonen in einem weltweiten Netzwerk:www.iafp.eu.com.

142 Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der Hans-Böckler-Stiftung

Das Archiv Betriebliche Vereinbarungender Hans-Böckler-Stiftung

Die Hans-Böckler-Stiftung verfügt über die bundesweit einzige bedeut-same Sammlung betrieblicher Vereinbarungen, die zwischen Unterneh-mensleitungen und Belegschaftsvertretungen abgeschlossen werden.Derzeit enthält unser Archiv etwa 14 000 Vereinbarungen zu ausgewähl-ten betrieblichen Gestaltungsfeldern.Unsere breite Materialgrundlage erlaubt Analysen zu betrieblichenGestaltungspolitiken und ermöglicht Aussagen zu Trendentwicklungender Arbeitsbeziehungen in deutschen Betrieben. Regelmäßig wertenwir betriebliche Vereinbarungen in einzelnen Gebieten aus. LeitendeFragen dieser Analysen sind: Wie haben die Akteure die wichtigstenAspekte geregelt? Welche Anregungen geben die Vereinbarungen fürdie Praxis? Wie ändern sich Prozeduren und Instrumente der Mitbe-stimmung? Existieren ungelöste Probleme und offene Fragen? Die Ana-lysen betrieblicher Vereinbarungen zeigen, welche Regelungsweisenund -verfahren in Betrieben bestehen. Die Auswertungen verfolgendabei nicht das Ziel, Vereinbarungen zu bewerten, die Hintergründeund Strukturen in den Betrieben und Verwaltungen sind uns nicht be-kannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubilden, Trends auf-zuzeigen und Gestaltungshinweise zu geben.Bei Auswertungen und Zitaten aus Vereinbarungen wird streng aufAnonymität geachtet. Die Kodierung am Ende eines Zitats bezeichnetden Standort der Vereinbarung in unserem Archiv und das Jahr des Ab-schlusses. Zum Text der Vereinbarungen haben nur Mitarbeiterinnendes Archivs und Autorinnen und Autoren Zugang.Zusätzlich zu diesen Auswertungen werden vielfältige anonymisierteAuszüge aus den Vereinbarungen auf der beiliegenden CD-ROM undder Online-Datenbank im Internetauftritt der Hans-Böckler-Stiftung zu-sammengestellt.Unser Ziel ist es, anschauliche Einblicke in die Regelungspraxis zugeben und Vorgehensweisen und Formulierungen anzuregen. Darüber

Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der Hans-Böckler-Stiftung 143

hinaus, gehen wir in betrieblichen Fallstudien gezielt Fragen nach, wiedie abgeschlossenen Vereinbarungen umgesetzt werden und wie diegetroffenen Regelungen in der Praxis wirken.

Das Internetangebot des Archivs Betriebliche Vereinbarungen ist un-mittelbar zu erreichen unter www.boeckler.de/betriebsvereinbarungen. An-fragen und Rückmeldungen richten Sie bitte an [email protected] oder direkt an

Dr. Manuela Maschke0211-7778-224, E-Mail: [email protected] Poesche0211-7778-288, E-Mail: [email protected] Pohler0211-7778-167, E-Mail: [email protected]

144 Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der Hans-Böckler-Stiftung

Stichwortverzeichnis 145

Stichwortverzeichnis

Abrechnungszeitraum 51Aktienoption 17Altersvorsorge 21, 90, 91, 119,

120, 127Ausschuss 107, 109, 127, 129Ausschüttungsvolumen 45, 46,

48, 49, 64, 74, 111Ausschüttungsvoraussetzung

37, 38, 40, 42, 46, 48, 73, 80,117, 125

Auszubildende 30, 60, 81, 90,116, 125, 126

BBarauszahlung 89, 90, 127Beirat 101, 105, 107, 108, 109,

127, 129Bemessungsgrundlage 116betriebliche Übung 110CCafeteria-System 89, 90, 91,

135DDeckungsbeitrag 37, 135EEarnings before Tax 35, 73Eigenkapitalrentabilität 38, 39,

136Einigungsstelle 14, 98, 99, 106,

110, 127, 129, 131Entgeltverzicht 95

FFairness 53GGenussrecht 91Gesamtkapitalrentabilität 39,

137Grundbetrag 69, 70, 76, 88IInternational Financial Reporting

Standards 11, 38, 125, 126Investivanlage 13, 90, 91, 137JJahresabschluss 35, 38, 50, 88,

89Jahresabschlusspolitik 117Jahresüberschuss 46, 48, 117,

119, 125, 136, 137, 138KKapitalbeteiligung 9, 14, 15, 17,

21, 44, 92, 119, 122, 125, 127,137, 140

Kapitalrendite 38, 39, 41, 44, 47,65, 80, 137

kaufmännische Rundung 51Kleinstausschüttung 43, 53, 70,

71Konfliktlösung 121Konzern 25, 26, 27, 28, 29, 36, 37,

41, 65, 108Kostenrechnung 35, 36Krankheit 68, 82, 126

146 Stichwortverzeichnis

Kündigung 85, 96, 97, 98, 99, 100,110, 112, 113

Laufzeit 83, 98, 111, 112, 115, 125Leiharbeitnehmer 30Leistung 14, 20, 22, 23, 24, 33, 41,

42, 49, 58, 69, 71, 75, 103, 117,118, 128, 129

Leistungsbeteiligung 16, 17MMezzaninkapital 91, 137Mindestausschüttung 61, 70, 71,

72Motivation 23, 24, 36, 43, 120, 124Mutterschutz 83, 84NNasenfaktor 54, 117OObergrenze 64, 72, 73, 119, 126PParitätische Verteilung 60Phantom Stock 17Pilotphase 114, 115, 127RRendite 11, 36, 76Return on Capital Employed 11,

39, 138Return on Investment 11, 39Return on Sales 11, 37, 138

Schriftform 96Schwerbehindertenvertretung

105, 106, 125Sockelbetrag 71, 75, 126Sozialversicherungsabgaben 14Stock Appreciation Rights 11, 17,

138Studenten 125TTarifvertrag 14, 113, 130, 131Teilnahmeberechtigte Mitarbeiter

28UUmsatzrendite 37, 38, 42, 46, 47,

64, 69, 102, 117, 138Untergrenze 37, 70, 125Unternehmenskrise 22, 49, 69,

128VVerteilungsschlüssel 53, 54, 61,

63, 64, 68, 126WWirtschaftsprüfer 35, 38, 40, 89,

129ZZielvereinbarung 41, 56, 57, 101,

104, 131

147

Reihe Betriebs- und Dienstvereinbarungen

Bereits erschienen:

Markus Sendel-Müller · Marion WeckesGewinn- und Erfolgsbeteiligung 978-3-7663-6218-6 2013

Manuel KiperGestaltung von Arbeitsstätten durch Mitbestimmung 978-3-7663-6217-9 2013

Karl-Hermann Böker · Ute DemuthIKT-Rahmenvereinbarungen 978-3-7663-6208-7 2012

Manuela Maschke · Gerburg ZurholtChancengleich und familienfreundlich 978-3-7663-6095-3 2012

Gerd Busse · Winfried HeidemannBetriebliche Weiterbildung 978-3-7663-6207-0 2012

Karl-Hermann Böker · Christiane LindeckeFlexible Arbeitszeit – Langzeitkonten 978-3-7663-6215-5 2012

Detlef UllenboomToleranz, Respekt und Kollegialität 978-3-7663-6190-5 2012

Rudi RuppRestrukturiertungsprozesse in Betrieben und Unternehmen 978-3-7663-6206-3 2012

Michaela DälkenManaging Diversity 978-3-7663-6204-9 2012

Thomas BreisigGrundsätze und Verfahren der Personalbeurteilung 978-3-7663-6117-2 2012

Kerstin Hänecke · Hiltraud Grzech-SukaloKontinuierliche Schichtsysteme 978-3-7663-6174-5 2012

Marianne Giesert · Adelheid Weßling FallstudienBetriebliches Eingliederungsmanagement in Großbetrieben 978-3-7663-6118-9 2012

Sven HinrichsPersonalauswahl und Auswahlrichtlinien 978-3-7663-6116-5 2011

Edgar Rose · Roland KöstlerMitbestimmung in der EuropäischenAktiengesellschaft (SE) 978-3-7663-6088-5 2011

Hiltraud Grzech-Sukalo · Kerstin HäneckeDiskontinuierliche Schichtsysteme 978-3-7663-6061-8 2011

Nikolai Laßmann · Rudi RuppBeschäftigungssicherung 978-3-7663-6076-2 2010

Regine RomahnBetriebliches Eingliederungsmanagement 978-3-7663-6071-7 2010

Gerd Busse · Claudia KleinDuale Berufsausbildung 978-3-7663-6067-0 2010

148

Karl-Hermann BökerZeitwirtschaftssysteme 978-3-7663-3942-3 2010

Detlef UllenboomFreiwillige betriebliche Sozialleistungen 978-3-7663-3941-6 2010

Nikolai Laßmann · Dietmar RöhrichtBetriebliche Altersversorgung 978-3-7663-3943-0 2010

Marianne Giesert FallstudienZukunftsfähige Gesundheitspolitik im Betrieb 978-3-7663-3798-6 2010

Thomas BreisigAT-Angestellte 978-3-7663-3944-7 2010

Reinhard BechmannQualitätsmanagement und kontinuierlicherVerbesserungsprozess 978-3-7663-6012-0 2010

Berthold Göritz · Detlef Hase · Nikolai Laßmann · Rudi RuppInteressenausgleich und Sozialplan 978-3-7663-6013-7 2010

Thomas BreisigLeistung und Erfolg als Basis für Entgelte 978-3-7663-3861-7 2009

Sven HinrichsMitarbeitergespräch und Zielvereinbarung 978-3-7663-3860-0 2009

Christine ZumbeckLeiharbeit und befristete Beschäftigung 978-3-7663-3859-4 2009

Karl-Hermann BökerOrganisation und Arbeit von Betriebs- und Personalräten 978-3-7663-3884-6 2009

Ronny HeinkelNeustrukturierung von Betriebsratsgremiennach § 3 BetrVG 978-3-7663-3885-3 2008

Christiane Lindecke FallstudienFlexible Arbeitszeiten im Betrieb 978-3-7663-3800-6 2008

Svenja Pfahl · Stefan Reuyß FallstudienGelebte Chancengleichheit im Betrieb 978-3-7663-3799-3 2008

Karl-Hermann BökerE-Mail-Nutzung und Internetdienste 978-3-7663-3858-7 2008

Ingo HammFlexible Arbeitszeit – Kontenmodelle 978-3-7663-3729-0 2008

Werner Nienhüser · Heiko Hoßfeld ForschungVerbetrieblichung aus der Perspektivebetrieblicher Akteure

für die Praxis

978-3-7663-3905-8 2008

Martin RenkerGeschäftsordnungen von Betriebs- und Personalräten 978-3-7663-3732-0 2007

Englische AusgabeIntegrating Foreign National Employees 987-3-7663-3753-5 2007

Karl Hermann BökerFlexible Arbeitszeit – Langzeitkonten 978-3-7663-3731-3 2007

Hartmut Klein-SchneiderFlexible Arbeitszeit – Vertrauensarbeitszeit 978-3-7663-3725-2 2007

Regine RomahnEingliederung von Leistungsveränderten 978-3-7663-3752-8 2007

149

Robert Kecskes FallstudienIntegration und partnerschaftliches Verhalten 978-3-7663-3728-3 2006

Manuela Maschke · Gerburg ZurholtChancengleich und familienfreundlich 978-3-7663-3726-2 2006

Edgar Bergmeier · Andreas HoppePersonalinformationssysteme 978-3-7663-3730-6 2006

Regine RomahnGefährdungsbeurteilungen 978-3-7663-3644-4 2006

Reinhild ReskaCall Center 978-3-7663-3727-0 2006

Englische AusgabeOccupational Health Policy 978-3-7663-3753-5 2006

Gerd Busse · Winfried HeidemannBetriebliche Weiterbildung 978-3-7663-3642-8 2005

Englische AusgabeEuropean Works Councils 978-3-7663-3724-6 2005

Berthold Göritz · Detlef Hase · Anne Krehnker · Rudi RuppInteressenausgleich und Sozialplan 978-3-7663-3686-X 2005

Maria BüntgenTeilzeitarbeit 978-3-7663-3641-X 2005

Werner Nienhüser · Heiko Hoßfeld ForschungBewertung von Betriebsvereinbarungendurch Personalmanager

für die Praxis

978-3-7663-3594-4 2004

Hellmut GohdeEuropäische Betriebsräte 978-3-7663-3598-7 2004

Semiha Akin · Michaela Dälken · Leo MonzIntegration von Beschäftigtenausländischer Herkunft 978-3-7663-3569-3 2004

Karl-Hermann BökerArbeitszeiterfassungssysteme 978-3-7663-3568-5 2004

Heinz Braun · Christine EggerdingerSucht und Suchtmittelmissbrauch 978-3-7663-3533-2 2004

Barbara Jentgens · Lothar KampBetriebliches Verbesserungsvorschlagswesen 978-3-7663-3567-7 2004

Wilfried Kruse · Daniel Tech · Detlef Ullenboom FallstudienBetriebliche Kompetenzentwicklung* 978-3-935145-57-8 2003

Judith Kerschbaumer · Martina PerrengBetriebliche Altersvorsorge 978-3-9776-3514-6 2003

Frank Havighorst · Susanne Gesa UmlandMitarbeiterkapitalbeteiligung 978-3-7663-3516-2 2003

Barbara Jentgens · Heinzpeter HöllerTelekommunikationsanlagen 978-3-7663-3515-4 2003

Karl-Hermann BökerEDV-Rahmenvereinbarungen 978-3-7663-3519-7 2003

Marianne Giesert · Heinrich GeißlerBetriebliche Gesundheitsförderung 978-3-7663-3524-3 2003

Ferdinand GröbenBetriebliche Gesundheitspolitik 978-3-7663-3523-5 2003

150

Die in der Liste nicht gekennzeichneten Buchtitel gehören insgesamt zu den »Analysen und Handlungs-empfehlungen«.

Die mit einem *Sternchen gekennzeichneten Bücher sind über den Buchhandel (ISBN) oder den Setz-kasten per Mail: [email protected] (Bestellnummer) erhältlich. Darüber hinaus bieten wir diese Bü-cher als kostenfreie Pdf-Datei im Internet an: www.boeckler.de.

Werner Killian · Karsten SchneiderUmgestaltung des öffentlichen Sektors 978-3-7663-3520-0 2003

Hartmut Klein-SchneiderPersonalplanung* 978-3-935145-19-5 2001

Winfried Heidemann Hrsg.Weiterentwicklung von Mitbestimmung imSpiegel betrieblicher Vereinbarungen* 978-3-935145-17-9 2000

Hans-Böckler-StiftungBeschäftigung – Arbeitsbedingungen– Unternehmensorganisation* 978-3-935145-12-8 2000

Englische AusgabeEmployment, working conditionsand company organisation* 978-3-935145-12-6 2000

Lothar KampTelearbeit* 978-3-935145-01-2 2000

Susanne Gesa Umland · Matthias MüllerOutsourcing* 978-3-935145-08-X 2000

Renate Büttner · Johannes Kirsch FallstudienBündnisse für Arbeit im Betrieb* 978-3-928204-77-7 1999

Winfried HeidemannBeschäftigungssicherung* 978-3-928204-80-7 1999

Hartmut Klein-SchneiderFlexible Arbeitszeit* 978-3-928204-78-5 1999

Siegfried LeittretterBetrieblicher Umweltschutz* 978-3-928204-77-7 1999

Lothar KampGruppenarbeit* 978-3-928204-77-7 1999

Hartmut Klein-SchneiderLeistungs- und erfolgsorientiertes Entgelt* 978-3-928204-97-4 1998

Markus Sendel-Müller/Marion Weckes€¦ · ROI Return on Investment (Kapital- oder Anlagenrendite)...

Documents

Transcript of Markus Sendel-Müller/Marion Weckes€¦ · ROI Return on Investment (Kapital- oder Anlagenrendite)...