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„Der Mitbewerb hasst uns“, erklärt Swen Armin May. Seine Kunden anscheinend nicht. Mit seiner Gastronomie-Fachmarktkette May Way erwirtschaftet der Steirer von Seiersberg aus fast 30 Umsatzmillionen und rechnet sich damit zu den europäischen Top 5.Text: Wolfgang Wildner, Fotos: Erwin Scheriau

Widerspruchslos fügt sich Swen Armin May in sein Schicksal und steigt aus seinem Büro durch das geöffnete Fen-

ster hinaus auf das Hallendach, um sich vor dem überdimensionalen Logo seines Unternehmens, das an einer Mauer prangt, ablichten zu lassen. Trotz der exponierten Lage wirkt der Business-Mann gut geerdet und macht einen entspannten Eindruck. „Das beste Controlling ist, wenn man selbst durch seine Betriebe geht – Management by walking“, wird er mir ein paar Minuten später in seinem Büro erklären. „Oder eben über Hal-lendächer“, stelle ich mir vor. Mittlerweile gäbe es eine ganze Reihe solcher Dächer, über die May gehen könnte.

8 Millionen WarenwertNeun Standorte in Österreich, Deutschland und Slowenien umfasst May Way (Unweigerlich führt die erste Assoziation direkt zu Frank Sina-tras My Way), die Fachmarktkette für Gastro-, Kälte- und Klimatechnik, die der 48-jährige Un-ternehmer gemeinsam mit seinem Bruder Jür-gen von hier aus – nur ein paar hundert Meter von der Shoppingcity Seiersberg entfernt, gleich über der Autobahn – steuert. Dazu noch diverse Partnerbetriebe in Regionen, „in denen sich ein eigener Markt nicht rechnen würde, die aber von den bestehenden Standorten zu weit entfernt sind, um sie zu bedienen“. 8.000 m2 Hochregal-lager in denen zirka 8 Mio. Euro Warenwert lie-gen, knapp 30 Mio. Euro Umsatz jährlich, über 100 MitarbeiterInnen. 60.000 Produkte von rund 100 Erzeugern, davon ca. 2500 Artikel auf Lager, Großküchen, Herde, Kocher, Fritteusen, Dämp-fer, Mikrowellengeräte, Vakuumverpackungsma-schinen, Aufschnitt- und Prociutto-Maschinen,

Zum Feindbild berufen

(Pizza-)Öfen, Kühlschränke und -zellen, Vitri-nen, Töpfe, Pfannen, Toaster, (Gläser-)Spüler, Servierwagen, Edelstahlmöbel, Regale, Kaffee-maschinen usw.

Zurzeit, erklärt May, werde die 2008 mit dem Standort München in die Wege geleitete Expansion nach Deutschland weitergedacht. „In Stuttgart son-dieren wir die Lage“, nickt er, „ja, das können Sie ruhig schreiben.“ In Österreich ist man mehr oder weniger konkurrenzlos. „Der Nächstgrößte in unse-rem Bereich macht etwa 15 Prozent unseres Umsat-zes. Unser Ziel ist es“, setzt May nach, „die Num-mer 1 in Europa zu werden.“ Die Chancen stünden gar nicht so schlecht. Bereits jetzt liege man unter den Top 5. Die Nummer 1, Electrolux, sei allerdings in anderen Segmenten tätig – Krankenhäuser, Hee-res- und Industrieküchen. „Das machen wir nicht.“ Sehr wohl aber Küchenprojekte in Hotels, Veranstal-tungszentren, Sportstätten und ähnlichen Locations. Dabei bevorzuge man allerdings eigentümergeführ-te Betriebe. Von Familienbetrieb zu Familienbetrieb sozusagen. Und natürlich die „Laufkundschaft“. Gas-tronomen, die in einen der Märkte kommen, um sich neues Equipment anzuschaffen. In Österreich habe man 31.000 registrierte Kunden, 23.000 kämen jähr-lich in einen der May-Way-Fachmärkte.

Bittere DurststreckeDabei hat das Ganze ziemlich zufällig begon-nen. 1965 habe sein Vater mit einem Kälte-technikservice als Einmannbetrieb gestartet. In den 1980ern sei man dann quasi über einen italienischen Kaffeemaschinenerzeuger gestol-pert („Er ist plötzlich in der Tür gestanden“), dessen Vertretung man zusätzlich über-nommen habe. „Das habe dann schon ich gemacht.“ 1992 dann die Erkenntnis,

Swen Armin May Geboren am 2. Juli 1964 in Graz, gelernter Kältetech-niker, besitzt und führt gemeinsam mit seinem Bruder Jürgen (42) die Gastrono-mie-Fachmarktkette May Way mit Sitz in Seiersberg. Er ist ver-heiratet und hat ei-nen Sohn. Seine Frau leitet das Marketing des Unternehmens.

dass man mit diesem Portfolio den Zenit erreicht habe. Der Umsatz lag bei rund 1,5 Mio. Euro. „Entweder wir machen so

weiter oder wir lassen uns etwas Neues einfal-len, dachten wir uns.“ Danach habe man sich bestehende Fachmärkte in anderen Branchen an-geschaut und sich schließlich die Frage gestellt: „Warum setzen wir uns nicht in eine ganz spezi-elle Nische?“ Die Idee mag heute präzise wirken, damals sei sie „noch ziemlich verschwommen“ gewesen. Also habe man sich um viel Geld ein professionelles Konzept erarbeiten lassen, sei damit zur Bank gegangen, um dann 1995 in Kals-dorf den ersten Markt zu eröffnen.

Danach folgte eine Durststrecke. „Fünf bittere Monate, in denen fast nichts gegangen ist.“ Aber mit einem Schlag sei’s dann doch losgegangen. „Und in der Jahresbilanz verzeichneten wir schließlich 53 Mio. Schilling, 50 waren geplant.“ Ein Szenario, das sich übrigens 2008 in München wiederholt habe. Da sei die Durststrecke noch dramatischer ausgefallen.

Auch dort sei dann die Trendumkehr gekommen. „Der deutsche Markt ist sehr auf deutsche Produkte fixiert. Aber auch da ist die Schmerzgrenze erreicht und immer mehr Kunden wollen italienische Pro-dukte, die doch deutlich günstiger, jedoch im Unter-schied zu den asiatischen Billig-Importen im oberen Qualitätssegment angesiedelt sind.“ Der Großteil der Produkte in den Märkten stamme aus Italien.

Rasche ExpansionDer Weg zum Erfolg habe auch damals – 1995 – durch das tiefe Tal des Preises geführt. „Wir haben den Gastronomen ein günstiges Angebot gemacht und sie haben sich daran gewöhnt, dass

sie zu uns kommen müssen und nicht mehr wir zu ihnen gekommen sind.“ Damals seien die Vertreter der Branche nämlich noch mit dicken Ordnern von Gasthaus zu Gasthaus gegangen. „Die Konkurrenz macht es heute noch so.“ Den günstigeren Preis lukrierte man über die größeren Mengen im Einkauf. „Wir hatten ja von vornherein geplant,

mehrere Märkte zu machen Einer der Gründe für unseren Erfolg war denn auch die rasche Ex-pansion. Es gab auch gleich ein paar Nachahmer, aber wir hatten unsere Nische schon gut be-setzt.“ Eigentlich habe keiner von ihnen überlebt. „Teilweise lagen wir preislich 50 Prozent unter dem Mitbewerb. Die Verkäufer der Konkurrenz

„Man darf sich nicht scheuen, etwas zu probieren. Aber man muss auch Manns

genug sein, früh genug wieder damit aufzuhören, wenn es nicht funktioniert.“

Rund 60.000 Artikel quer durch den Gastronomiebedarf, davon 2.500 auf La-ger, warten in Mays May-Way-Sortiment auf Käufer.

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haben sich schon gar nicht mehr zu den Kunden getraut, so eklatant war der Prei-sunterschied.“ Darin liege auch jene Ambi-valenz begründet, mit der ihm von Seiten der Konkurrenz noch heute begegnet werde. „Wir wurden zum ab-soluten Feindbild. Der Mitbewerb hasst uns, weil wir die Margen nach unten treiben.“

PreisaggressivBald sei jedoch der Erfolg so durchschla-gend gewesen, dass die Hersteller sich zu weigern begannen, ihre Marken-Produkte an Mays Fachmärkte

zu liefern, da sie ja damit letztlich ihren übrigen Kunden die Preise torpedierten. „Als sie aber bemerkten, wie wichtig wir für den österreichi-schen Markt bereits waren, wurde die Idee ge-boren, uns unter einer Eigenmarke zu beliefern.“ Bewährte Markentechnologie unter einem eige-nen May-Way-Design. „Das versetzte uns wie-derum in die Lage, bei den Preisen noch einmal 15 bis 20 Prozent hinunter zu kommen.“ Heute werden mit der eigenen Marke schon rund 60 Prozent des Umsatzes erzielt. Was wiederum weitere strategische Vorteile nach sich zieht: So sei man etwa selbst an der Entwicklung beteiligt, könne die Geräte eingehend testen, bevor sie ins Sortiment übernommen werden, und sei als gro-ßer Player auch bei Innovationen der Hersteller erste Adresse. „Und insgesamt gab es in unserer Geschichte kein Jahr, in dem wir nicht gewach-sen sind.“

„Rund 2500 Gläserspüler pro Jahr verkaufen wir in unseren Märkten“, veranschaulicht uns May mit spürbarer Freude die Dimensionen, „ein durch-schnittlicher Händler vielleicht 15 oder 20.“ Rund zwei Drittel des Umsatzes erwirtschafte man heute aber bereits in der Großküchenplanung, jüngst etwa mit der Küche des neuen Saubermacher-Headquar-ters, ein Drittel gehe im Detailgeschäft in den Fach-märkten über den Tresen. Früher sei das umgekehrt gewesen. Zurückzuführen sei diese Entwicklung, die er als Vertrauensbeweis interpretiere, erklärt

May, auch auf die hauseigenen Montage- und Ser-vicetechniker. Für den After-Sales-Bereich hat man sogar eine eigene Gesellschaft, die KKG Anlagenbau und Service GmbH, ins Leben gerufen, die sein Bru-der Jürgen führt. „Dadurch haben wir aber auch eine klare Rechnung und die Kosten fest im Griff, neigt man sonst doch automatisch dazu, Montage und Service beim Kauf quasi dazuzuschenken.“

Offen für ExperimenteFür neue Nischen und Märkte, blickt May nach vorn, sei er immer offen. „Man darf sich nicht scheuen, etwas zu probieren. Aber man muss auch Manns genug sein, früh genug wieder damit aufzuhören, wenn es nicht funktioniert.“ So habe sich das Unternehmen etwa aus Bosnien wieder zurückgezogen, da dort nach der Krise kaum mehr etwas gegangen sei. Auch vom Porzellan-Geschäft habe er sich wieder getrennt. Über-haupt ist eine gewisse Vorsicht Mutter der Por-zellankiste. „Bevor wir für einen neuen Standort überhaupt einen Grund erwerben, haben wir schon die Mitarbeiter engagiert. Neue Standorte sind irrsinnig abhängig von guten Mitarbeitern. Aus Oberösterreich haben wir uns z. B. wieder verabschiedet, weil dort durch das Übergewicht der Industrie einfach keine entsprechenden Mit-arbeiter zu bekommen waren.“

Insgesamt aber stünden die Zeichen weiter auf Expansion. „Step by Step.“ Und obwohl man auch ei-nen begrenzten Web-Verkauf betreibt, setze man da-bei weiter auf stationäre Outlets. „Die Kunden wollen die Produkte fühlen, bevor sie sie kaufen.“ Rund 1,2 Mio. Euro koste ein neuer Standort. Bedarf sei jeden-falls da. Auch wenn sich die konjunkturelle Lage verschärfe. „Je kostenbewusster die Gas-tronomie agieren muss, desto besser für uns.“

Prosciutto-Schneid-Demo am Plastik-Dummie.

May Way Mit über 100 Mitar-beiterInnen erzielt das Unternehmen an 9 Standorten (neben Graz-Seiersberg u. a. auch Klagen-furt, Salzburg, Wr. Neudorf, Ljubljana, München) und mit mehreren Partnerbe-trieben knapp 30 Mio. Euro Umsatz. Die Märkte sind, da kein Großhandel, auch für Privatkun-den zugänglich.