Ratgeber für wirkungsvolle Unternehmensspenden

meHr wert fÜr gesellscHaftund unterneHmen

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Dieser Ratgeber wird klimaneutral auf Recyclingpapier gedruckt.

Impressum

2 | 3inHalt

Warum dieser Ratgeber? Corporate Giving als Teil strategischen Corporate Citizenship

Herausforderungen bei Unternehmensspenden

Altruismus oder Geschäftsstrategie?

Wirkungszyklus: Strategisch spenden

Praxistool: Neun Schritte zur Spendenstrategie

Im Fokus: Passende Spendenorganisationen fi nden

Praxistool: Spendenrichtlinie schreiben

Praxistool: Der Spenden-Mix: ein Werkzeugkoffer

Exkurs: Katastrophenhilfe

Praxistool: Mitarbeiter einbeziehen

Wissenswert: Rechtliches und Internationales

Praxistool: Wirkung zeigen

Wirkungsanalyse

Wirkungsreporting

Spezialisten für gesellschaftliches Engagement

Zum Weiterlesen

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August 2013 © PHINEO gAG, Berlin Autoren: Sabine Arras,Dr. Philipp Hoelscher (PHINEO gAG)

KontaktPHINEO gAGAnna-Louisa-Karsch-Str. 210178 BerlinT +49 . 30 . 52 00 65-400www.phineo.org

Impressum

Sie möchten die Publikation ganz oder teilweise nutzen? Bitte fragen Sie uns, wir antworten gern!

Dieser Ratgeber ist für …

Personen, die in Unternehmen mit Unternehmensspenden (Corporate Giving) befasst sind: Spendenkoordi-natoren/ -beauftragte, Corporate-Citzen-ship-Referenten, CSR-Manager, Presse-sprecher, Geschäftsführer, Familienunter- nehmer, etc.

Unternehmen, die sich mit Spenden gesellschaftlich engagieren: Profitieren können vor allem große Unternehmen und größere Mittelständler/ Familienun-ternehmen bzw. alle Unternehmen, die längerfristig mit einem gewissen Spen-denvolumen Gutes bewirken wollen.

Spenden-Einsteiger und Corporate-Giving-Profi s: Einsteiger fi nden erste wertvolle Anregungen, Profi s Refl exi-onsangebote und Tools für ihre wir-kungsorientierte Spendenpraxis.

warum dieser ratgeber?

Was kann an Spenden denn schon kompliziert sein? Jeder dritte Deutsche spendet min-destens einmal im Jahr, und die allermeisten deutschen Unter-nehmen tun das ebenfalls. Wozu also ein Ratgeber? Ist doch alles klar, man muss doch einfach nur …

Ja was denn eigentlich? Scheck unterschreiben, aber in welcher Höhe? Wer unterschreibt den Scheck? Oder eine Überweisung?

Aber aus welchem Budget? Eine Mit-arbeitersammlung vielleicht? Doch

lieber in bar geben, oder könnte Com-pliance etwas dagegen haben? Und wer

soll der Empfänger der Spende sein? Die

Umweltschützer. Oder doch die Armutsbe-kämpfer, die Fußballer oder die Katastro-phenhelfer? Was machen die überhaupt mit unserem Geld, und was kommt dabei heraus? Können die denn sicherstellen, dass die Spende steuerlich absetzbar ist? Am Standort sollten die schon aktiv sein. Oder doch lieber international? Wann spenden wir, Weihnachten vielleicht, und wer entscheidet das nun? Bringt uns das Spenden denn irgendetwas? Die PR-Abtei-lung will vor allem eine gute Unterneh-mensreputation, der Vorstand eine gute Unternehmenskultur, die Controller gute Zahlen, die Mitarbeiter ein gutes Gefühl, die Juristen gute Absprachen, der Be-triebsrat ein gutes Arbeitsklima. Und die Abteilung Corporate Citizenship, die will ausgezeichnete Projekte.

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Die gute Nachricht: Mit Spenden können Unternehmen Gutes tun. Mit strategi-schem Spenden können sie Gutes gezielt bewirken. Weil es den meisten Unternehmen darum geht, mit ihren Unternehmensspenden Verantwortung zu übernehmen und wirk-lich etwas für die Gesellschaft und das Unternehmen zu erreichen, zeigt dieser Ratgeber Unternehmen, wie Gutes tun und Gutes bewirken bei Unternehmens-spenden (Corporate Giving) zusammen-kommen. Jenen, die über Unternehmens-spenden entscheiden oder sie koordinie-ren gibt er praktische Tipps, wie sie die richtigen Personen im Unternehmen an den entscheidenden Stellen einbinden, welche Tools sie für das systematische

Spenden nutzen können, wie sie wir-kungsvolle und sichere Spendenempfän-ger auswählen, wie sie die eigenen Erfol-ge und die der geförderten Projekte sicht-bar machen und wie sie so die Glaubwür-digkeit und Wirkung der Spendenaktivitä-ten deutlich erhöhen.

Der Ratgeber gibt einen Einstieg in die gute Praxis der strategischen Unterneh-mensspenden. Natürlich kann er nicht bis ins letzte Detail gehen. Er spricht jedoch die drängendsten Herausforderungen der Spendenpraxis an, die in der Beratung zum strategischen und damit wirkungsori-entierten Spenden immer wieder auftau-chen. Patentlösungen bietet der Ratgeber nicht, denn „one size fits all“ passt in der Unternehmenspraxis kaum jemandem –

auch nicht beim Spenden. Er gibt aber An-regungen und praktische Tipps für Unter-nehmen, die ihre Spendenpraxis wir-kungsorientiert gestalten wollen, um für die Gesellschaft und das Unternehmen noch mehr zu erreichen.

strategiscHes corporate citizensHip (cc)

Beide Seiten gewinnen Gesellschaft und Unternehmen ernten gemeinsam die Früchte strate-gischer CC-Programme. CC leistet somit einen großen Beitrag zu sozialen und ökologischen Heraus-forderungen der Gesellschaft (Social Case). Gleichzeitig stärkt es die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen (Business Case).

Partnerschaft und Dialog Ein passendes Netzwerk aus Unternehmen, gemeinnützigen Organisationen, öffentlichen Einrich-tungen und Bürgern bildet den fruchtbaren Boden für erfolgreichesCorporate Citizenship. Im Dialog wachsen aus den jeweiligen Ressourcenund Erfahrungen starke Partnerschaften mit ungeahnten Synergien.

Strategischer Wirkungszyklus Durch den strategischen „Wirkungszyklus“ erhalten CC-Programme die richtige „Pfl ege“und entfalten ihre volle Wirkung. Der Wirkungszyklus bietet in jeder Entwicklungsphase hilfreiche Methoden und praktische Werkzeuge zur wirkungsorientierten Steuerung des Engagements.

Business Case

Unternehmen und Gesellschaft

Social Case

40%40 % der Unternehmen defi nieren ihre Spendenziele, 60 % tun dies nicht.

BildungKunst und Kultur

Lokale Initiativen

SportSoziales und Bildung

Soziales und Bildung

Integration

Internationale humanitäre Hilfe und Katastrophenhilfe

Umwelt- und Klimaschutz

Forschung

Gesundheit

Wofür U

nternehmen in der Praxis spenden

Quelle: eigene Darstellung, angelehnt an Engagementbericht der Bundesregierung, 2012 u. Pricewaterhouse Coopers, 2011

wicHtigkeit11 Mrd. €

interne anerkennung

matcHingspendenmotiVe

corporate giVing

Corporate-Giving-Ausgaben pro Jahr

8,5 Mrd. Euro Geldspenden 1,5 Mrd. Euro Sachspenden 900 Mio. Euro Infrastruktur

Quelle: Engagementbericht der Bundesregierung, 2012

Quelle: Engagementbericht der Bundesregierung, 2012

Quelle: Pricewaterhouse Coopers, 2011

Quelle: Pricewaterhouse Coopers, 2011

Quelle: Committee Encouraging Corporate Philanthropy, 2012

Quelle: Pricewaterhouse Coopers, 2011

Unternehmen, deren Spenden zu mehr als der Hälfte einen Geschäfts-bezug aufweisen, nehmen Corporate Citizenshipwichtiger als solche, die überwiegend ohne Geschäftsbezug spenden.

Üblicherweise erhöhen Unter-nehmen den durch ihre Mitarbeiter gespendeten Betrag im Verhältnis 1:1 oder 1:2 (Matching).

Um die Wichtigkeit von CC/Spenden im Unterneh-men zu stärken, hilft es ... einen guten Anteil der Spenden mit Geschäftsbezug auszustatten ... eine Spendenrichtliniezu entwickeln

Spendenmotive: 80% wollen Verantwortung für Nachhaltigkeit überneh-men, 75% versprechen sich Image-Effekte.

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Herausforderungen bei unterneHmensspenden

In der Regel wollen Unternehmen mit ihren Spenden sowohl für die Gesellschaft als auch für das Unternehmen etwas Posi-tives erreichen. Meistens funktioniert das aber nicht „einfach so“. Spenden werden für alle Beteiligten zum Gewinn, wenn Planung, Strategie, Werkzeugkoffer, Orga-nisation und Kommunikation stimmen.

spendenstrategie entwickelnSpenden entfalten dann die größte Wir-kung, wenn man sie als Investition ver-steht und behandelt – also entsprechend plant: Warum wollen wir spenden, was wollen wir erreichen, wie erreichen wir das? Was haben wir bisher gemacht, was lernen wir daraus? Welche Themen-schwerpunkte passen zu uns, welche

organisieren und steuernIst die Richtlinie der Rahmen, ist die Spen-densteuerung das Herzstück wirkungsvol-ler Spendenaktivität. Prozesse rund um in-terne Entscheidungsstrukturen sind wich-tig, aber auch die operative Spendenpla-nung, die Zusammenarbeit mit den ge-meinnützigen Spendenorganisationen, das Monitoring der Aktivitäten und Erfol-ge, die Entscheidung über Maßnahmen, u.v.m.

wann wen einbindenWar es letztens nicht Konsens, dass wir bei der nächsten Katastrophe spenden? Gut, der Finanzvorstand war krank und den Chef-Justiziar hatten wir vergessen, aber müssen die deshalb das Projekt jetzt stoppen? Strategisches Spenden ist schon

Spendenorganisationen kommen in Frage? Wie knüpfen wir an Unterneh-mensstrategie und Corporate-Citizenship-Strategie an? Welche Mittel haben wir? Wollen wir langfristig oder punktuell spenden? Woran messen wir Erfolg? Wer auf diese Fragen Antworten hat, legt die Basis für wirkungsvolle und glaubwür-dige Spendenprogramme.

ricHtlinie aufstellen Spendenrichtlinien sind in Papier gegosse-ne Entscheidungen über das Was, Wie, Wann, Wer und ggf. das Wieviel der Unter-nehmensspende. Richtlinien sorgen nach innen und nach außen für Transparenz der Spendenaktivitäten. Wichtig ist, dass es nicht beim Papier bleibt, sondern die Richt-linien tatsächlich handlungsleitend sind.

deshalb kein kurzfristiges Geschäft, weil es eine Weile dauert, bis alle im Boot sind, die es sein sollten. Ansonsten gibt es Querschüsse.

aus spenden-mix wäHlenCorporate-Spende, Payroll-Giving, Mat-ched Funding, Kundenaktionen, Weih-nachtsspende, Katastrophenhilfe, Mitar-beiter-, Geld-, Sach-, Zeitspende: je nach Ziel kann alles Sinn machen – oder nichts davon. Wenn Unternehmen wissen, wohin sie beim Spenden wollen, können sie aus einem vollen Werkzeugkoffer passgenau die Maßnahmen wählen.

recHtlicHes klärenSpenden sind von der Steuer absetzbar, aber nur, wenn die Spendenorganisati-on die Voraussetzungen dafür erfüllt. Internationale Spenden sind oft etwas komplizierter. Wie ist das mit der Spendenquittung bei Mitarbeiterspenden? Und was haben Risikomanagement, Compliance und Anti-Korruption mit Spen-den zu tun?

mitarbeiter mitneHmenSpenden sind wunderbar geeignet, Mitarbeiter einzubinden, denn die wollen oft auch im Rahmen des Berufslebens Gutes tun. Manche Mitarbeitereinbin-dung wird aber eher als gut gemeint denn als gut gemacht empfunden, und manche Situationen sind auch gar nicht dafür geeignet. Wer das volle Potenzi-al von Unternehmensspenden ausschöpfen will, sollte die unschätzbare Res-source Mitarbeiter angemessen einbinden.

wirkung zeigenTue Gutes und rede darüber – die Zeiten, in denen das reichte, sind wohl end-gültig vorbei. In Zeiten von Vertrauenskrise und Transparenzdiskussion werden Unternehmen mehr und mehr auch danach beurteilt, ob sie mit ihrem Engage-ment tatsächlich Positives bewirken oder ob es sich um Greenwashing/Social-washing handelt. Heute geht es um solides Reporting nach innen und nach außen über die gesamte Spendenaktivität und ihre Wirkungen. Zunehmend ist das Pflicht und Kür gleichzeitig, denn ehrliche Kommunikation wird erwartet und oft auch mit Reputationsgewinn belohnt.

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64% der deutschen Unternehmen engagieren sich gesellschaftlich.

64%Quelle: Engagementbericht Quelle: Engagementbericht der Bundesregierung, 2012der Bundesregierung, 2012

altruismus oder gescHäftsstrategie?

Warum spenden Unternehmen eigentlich? Fakt ist: 64 Prozent aller deutschen Unter-nehmen engagieren sich gesellschaftlich, bei den größeren Unternehmen ab 500 Mitarbeitern sind es sogar 96 Prozent. Die bisher wichtigste und häufi gste Form des unternehmerischen Engagements sind Geldspenden. Mindestens 8,5 Milliarden Euro spenden deutsche Unternehmen jähr-lich an gemeinnützige Organisationen.

Unabhängig von den individuellen Moti-ven jedes einzelnen Unternehmens zeigen die wenigen Unternehmensbefragungen, die es zu dem Thema gibt, im Wesentli-chen zwei Spendenmotive: Die Gesell-schaft soll vom Spendenengagement pro-fi tieren und das Unternehmen ebenfalls. Dabei sind die Motive sehr verschieden.

Bei einigen Unternehmen stehen eher ge-sellschaftsbezogene Ziele im Vordergrund, bei anderen unternehmensbezogene, wie-der andere sind durch beide Richtungen gleichermaßen motiviert. Auch im Unter-nehmen selbst unterscheiden sich die Er-wartungen oft sehr deutlich. Während der Corporate-Citizenship-Manager begeistert ist, dass die gemeinnützige Organisation XY die Berufschancen von Jugendlichen wirkungsvoll erhöht und das doch auch ideal zum eigenen Zeitarbeitsunterneh-men passt, will die PR-Abteilung gerne eine „gute Geschichte“ erzählen können, denn ein bisschen das Image zu fördern schadet ja nicht. Der Finanzchef hingegen stöhnt über die „unnötige Ausgabe“, und das Risikomanagement erwartet eigent-lich gar nichts, will aber auf jeden Fall Re-

putationsschäden bei falschen Spenden-entscheidungen verhindern.

Einen Sack Flöhe zu hüten scheint manch-mal leichter zu sein, als beim Spenden alle Beteiligten im Unternehmen und außer-halb unter einen Hut zu bringen. Dennoch ist genau das essenziell. Nur wer die Be-dürfnisse und Erwartungen der Stakeholder kennt, kann sie einbeziehen und bedienen.

Für viele Unternehmen sind Spenden eine gelebte Selbstverständlichkeit und lang-jährige Tradition. Nach Motiven wurde bisher selten gefragt. Je mehr von Unter-nehmen verantwortungsvolles Handeln und Transparenz erwartet werden und je stärker alle Unternehmensfunktionen intern und extern unter Erklärungsdruck

stehen, desto mehr tritt auch die unter-nehmerische Spendenpraxis aus dem Schatten. Das kann man bedauern und als ein Zuviel an Bürokratie beklagen. Kluge CC-Manager nutzen die Gunst der Stun-de, um die Spendenpraxis des Unterneh-mens auf strategische Beine zu stellen und so im Unternehmen systematisch zu verankern. Denn je professioneller das Spendenwesen gestaltet ist und je besser die Erwartungen und Motive der relevanten Personen erfüllt wer-den, desto größer ist der Wert der Unternehmensspenden für das Unter-nehmen und die Gesellschaft.

Unternehmensbezogene Spendenmotive

• Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung• Mitarbeitergewinnung• Mitarbeiterentwicklung• Kundenbindung• Kundengewinnung und Verkaufsförderung• Bekanntheit und Unternehmensimage• Differenzierung im Markt und Markenaufbau• Beziehungspfl ege mit Stakeholdern• Intaktes Unternehmensumfeld• Standortattraktivität

Gesellschaftsbezogene Spendenmotive • Überzeugung, dass wenn es der Gesellschaft gut geht, es auch den Unternehmen gut geht• Gesellschaftlicher Zusammenhalt• Verantwortung für Nachhaltigkeit • Selbstverständlichkeit als guter „Unternehmensbürger“• Beitrag zu gesellschaftlichen Problemlösungen• Finanzierung von Aufgaben, die sonst nicht fi nanziert würden• Ausgleich von öffentlichen Defi ziten• Langfristiger Erhalt der Wettbewerbs- fähigkeit

Warum spenden Unternehmen? Kleinere Unternehmen wollen häufi ger mit Spenden regionale Verbundenheit ausdrücken, soziale Verant-

wortung übernehmen und ihre Attraktivität als Arbeitgeber steigern. Größere Unternehmen motiviert eher die Übernahme von Verantwortung für Nachhal-

tigkeit und die Imagesteigerung.

ZIELE FORMULIEREN UND PLANEN

VORBEREITEN UND UMSETZEN

WIRKUNGEN ANALYSIEREN

VERBESSERN UND BERICHTEN

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• Wie transparent und mit welchemInhalt wollen wir nach innen und nach außen informieren?

• Passen die ausgewählten Schwerpunkte und Organisationen noch zur unserer Strategie?• War die Spendenhöhe angemessen?

• Wie oft prüfen wir, ob wir unsere Spendenziele erreichen?• Was bewirken wir mit unseren Spenden• Welche Art von Berichten erwarten wir von den Spendenorganisationen?• Wollen wir die Erreichung der unter- nehmensbezogenen Ziele (z.B. Reputation) prüfen?• Wo gab es Stolpersteine im Spenden- prozess (intern oder extern)?

• Wissen wir, warum wir spenden wollen?• Welche Ziele wollen wir für die Gesellschaft, welche für das Unternehmen erreichen?• Wie binden wir die Spendenstrategie an die Unternehmens- und CC-Strategie an?• Welche Schwerpunkte passen zu uns, welche Spendenorganisationen und wie können wir diese bestmöglich unterstützen?• Welche Rolle sollen die Mitarbeiter spielen, wie wichtig ist uns Öffentlichkeit?• Woran messen wir Erfolg?• Wie viele Mittel haben wir zur Verfügung, aus welchen Budgets?• Wollen wir Spenden zentral oder dezentral managen?

• Was steht in unserer Spendenrichtlinie und wie stellen wir die Umsetzung sicher?• Wer entscheidet wann über welche Spenden? • Wie organisieren wir Mittelbeschaffung und die Spendenweiterleitung?• Welche Instrumente aus dem Spenden-Mix wollen wir nutzen?• Wie arbeiten wir mit unseren gemeinnüt- zigen Partnern zusammen, wie kommuni- zieren wir, wie treten wir gemeinsam auf?• Stehen die Ressourcen zur Verfügung, wenn wir sie brauchen?

wirkungszYklus:strategiscH spenden

Strategisches Spenden erhöht die Wirkung der Unternehmensspenden für die Gesell-schaft (im Sinne von besseren Spenden-entscheidungen) und das Unternehmen (im Sinne von Wirkungen für das Unter-nehmen, z.B. hohe Reputation). Eine gute Begründung und eine gute Organisation der Spendenpraxis sorgen aber auch dafür, dass im Unternehmen Spenden als wichtige Funktion ernst genommen wer-den. Wer seine Prozesse und aktuellen Projekte jederzeit mit reinem Gewissen auf den Prüfstand stellen kann, hat auch in schwierigen Situationen (z.B. bei Kostensparprogrammen) überzeugende Argumente in der Hand.

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praxistool: in neun scHritten zu einer soliden spendenstrategie

Im Kern beantwortet die Spenden-strategie (das Spendenprogramm) die Fragen: Warum spenden wir was an wen, was wollen wir damit für das Unternehmen (intern und extern) und die Gesellschaft erreichen, und wie organisieren wir das Ganze?

planen

Planen Sie genügend Zeit für die Entwicklung ein.Wenn Sie in Zukunft strategisch spenden wollen, braucht es ein bisschen Zeit, bis Sie alle wichtigen Entscheidungen treffen. In der Regel müssen viele Personen an der Entwicklung einer Spendenstrategie betei-ligt werden. Planen Sie also einige Mona-

te für die Entwicklung der Spendenstrate-gie ein.

Halten Sie fest, was Sie am Ende in der Hand halten wollen.

Überlegen Sie, was am Ende Ihres Strate-gieprozesses herauskommen soll. Eine Spendenrichtlinie? Die Klärung von Entscheidungskompetenzen? Die Festle-gung der Spendenhöhe? Die Entscheidung über bestimmte Spendenorganisationen? Teilen Sie den Beteiligten mit, woran sie arbeiten sollen.

Legen Sie fest, wer eingebunden werden muss.

Die Identifi kation im Unternehmen mit der (neuen) strategischen Spendenpraxis ist eine entscheidende Voraussetzung für die

wirkungsvolle Implemen-tierung der Strategie. Überlegen Sie, wer direkt in wesentliche Entschei-dungen einbezogen wer-den muss (z.B. Ihr Vorge-setzter) und wessen „gutes Wort“ als Multiplikator im Unternehmen geschätzt wird. Welche Personen das sind, ist in jedem Unternehmen anders, aber die „üblichen Verdächtigen“ sind u.a. direkte Vorgesetzte, Geschäftsführung, Vorstand, Finanzchef, Finanzen/Controlling, CSR-Ab-teilung, PR-Abteilung, Personalabteilung, Risikomanagement, Betriebsrat, Rechts-abteilung, Vorstandssekretariat. Vereinbaren Sie mit den Beteiligten einen Fahrplan bis zur Verabschiedung der Spendenstrategie.

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planen

Leiten Sie Ihre Spendenstrategie von der Unternehmensstrategie und der CC-Strategie abJe mehr Ihre Spendenpraxis mit dem „Rest des Unternehmens“ zu tun hat, desto nachvollziehbarer und glaubwürdi-ger ist sie. Überlegen Sie, welche Schlüs-se Sie aus der Vision, der Mission, den Werten und den konkreten Plänen für mög-liche Spendenschwerpunkte und -organisa-tionen ziehen können. Die Unternehmens-strategie der Qualitätsführerschaft könnte ein anderes Spendenprogramm (z.B. Spen-den für die Qualifikation von benachtei- ligten Jugendlichen) unterstützen als das, welches bei einer Exportstrategie Sinn macht (z.B. Spenden an Projekte, die internationalen Austausch fördern).

Machen Sie ein Spenden-Audit. Wofür wurde bisher wie viel und wann gespendet? Was waren größere Spendensummen, was kleinere? Wurden die Mitarbeiter eingebunden? Mit wel-chen gemeinnützigen Organisationen gibt es gute Erfahrungen, bei wem bestehen möglicherweise Reputationsrisiken? Welche Prozesse hätten besser laufen müssen? Wer war an der bisherigen Spen-denpraxis intern beteiligt? Aus welchen Motiven hat Ihr Unternehmen gespendet? Wissen Sie, wie die Spendenorganisatio-nen Ihre Mittel verwendet haben und was damit bewirkt wurde? Überlegen Sie, was Sie aus den bisherigen Erfahrungen für eine strategische Neuausrichtung lernen können.

Definieren Sie, was das Unternehmen mit dem Spendenprogramm erreichen will.Soll das Umfeld Ihres Unternehmens gestärkt werden, z.B. durch die Redu- zierung von Bildungsmissständen? Und ist es Ihnen wichtig, dass Ihre Mitarbeiter sich stärker mit dem Unter-nehmen identifizieren? Wie viel Öffent-lichkeitseffekt wollen Sie erreichen? Werden Sie sich klar über Ihre Ziele und richten Sie dann die Entscheidungen danach aus. Hilfreich für die spätere Weiterentwicklung ist es, bei der Zielfest-legung gleich mitzudenken, woran Sie messen können, ob Sie dem Ziel näher gekommen sind.

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Praxistool: In neun Schritten zu einer soliden Spendenstrategie

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entscHeiden

Klären Sie, in welchen Themenschwerpunkten Sie

aktiv sein wollen.In welchen Geschäftsfeldern ist Ihr Un-ternehmen aktiv, und bieten sich diese an, die Themenschwerpunkte Ihres Spenden-Engagements daran zu orien-tieren? Sicher müssen die Spendenthe-men nicht ausnahmslos an den Ge-schäftsfeldern des Unternehmens orien-tiert sein. Wichtig ist aber, dass nicht die persönlichen Vorlieben Einzelner ent-scheidend sind, sondern der Bezug zum Unternehmen und seiner Philosophie deutlich wird. Wenn Spenden- und Cor-porate-Volunteering-Programme ver-knüpft werden, macht es oft großen Sinn, die Themen an den Geschäftsaktivi-täten auszurichten (z.B. wenn sich eine Bank für wirtschaftliche Allgemeinbil-dung engagiert). Bei reinen Geldspen-den ist das nicht zwingend. Allerdings

wertet die Orientierung der Themenschwerpunkte an den Geschäftsfeldern die Wahrnehmung von Corporate Citizenship insgesamt auf: In Unternehmen, die strategisch spenden, wird Corporate Citizenship als wichtiger einschätzt. In diesen Unternehmen wird zudem häufiger mit Zielen und Richtlinien gearbeitet. Die Ausrichtung von Spenden an den Geschäftsfeldern leistet also einen Beitrag dazu, die Bedeutung von Spenden und CC im Unternehmen zu erhöhen, womit die Möglichkeit zum professionelleren Arbeiten einhergeht.

Ein pragmatischer Umgang mit dieser Frage ist, Stand- und Spielbein festzulegen. Die Standbein-Projekte sind diejenigen mit Geschäftsfeldorientierung, ihnen kann z.B. ein Anteil von 60 Prozent des Spendenvolumens zugeordnet werden. Im Spiel- bein-Modus können die restlichen Mittel vergeben werden. Allerdings sollte auch das gut geplant sein.

Legen Sie fest, wie Sie Ihr Spendenprogramm gestalten wollen.

Sollen die Mitarbeiter eingebunden werden? Wenn ja, wann und wie (Details dazu auf S. 24)? Wie viel können Sie ungefähr jährlich spenden? Soll alles an eine Organisa- tion gehen? Verplanen Sie das komplette Spendenvolumen oder halten Sie Mittel für kurzfristige Spendenaktionen, z.B. für Katastrophenhilfe, frei? (Details dazu auf S. 22)

Finden Sie passende, wirkungsvolle Spendenorganisationen. Der richtige gemeinnützige Partner ist entscheidend dafür, ob Sie erreichen, was Sie sich vom Spendenprogramm erwarten.

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nisation Expertise in ihrem Handlungsfeld? Ist der konkrete Projektansatz sinnvoll, ist er auf die Zielgruppen ausgerichtet und erreicht die Organisation diese Zielgruppen mit dem Projekt? Achten Sie auf Wirkungstransparenz.

wäHlen sie sicHere, leistungsfäHige organisationen aus. Hat die Organisation eine klare Vision, wofür sie arbeitet, und eine Strategie, wie sie zum Ziel kommt? Ist die Leitungs- und Personalstruktur professionell und sind Kontrollmechanismen vorhanden? Ist das Finanzierungskonzept tragfähig? Berichtet die Organisation transparent über ihre Finanzen? Machen Sie einen Risiko-Check.

Durch gesellschaftliches Engagement wei-ten Unternehmen ihre Tätigkeit über den originär wirtschaftlichen Bereich hinaus

aus. Die Wirkung, die das Spenden-programm erzielen kann, hängt eng

mit der Wahl der Spendenorgani-sation zusammen. Für eine pas-sende Wahl kommt es darauf an, was erreicht werden soll – etwa hinsichtlich der Wirkungs-region (regional, national, inter-national), des Wirkungsfeldes

(Bildung, Umweltschutz, Kultur, etc.) und des Wirkungszeitraums

(kurz-, mittel- oder langfristig).

acHten sie auf wirkungsVolle proJekte. Wie lange läuft das Projekt schon, und was wurde bisher erreicht? Hat die Orga-

im fokus: passende spenden-organisationen finden

ten Unternehmen ihre Tätigkeit über den originär wirtschaftlichen Bereich hinaus

acHten sie auf

Wirkung

BedarfsklärungZusammenarbeit

Risiko- und Leistungscheck

Reporting

Partnerschaft

Gemeinnützige Organisationen mit hohem Wir-kungspotenzial und großer Leistungsfähigkeit werden von PHINEO mit dem Wirkt-Siegel aus-gezeichnet: www.phineo.org

klären sie die bedarfe der organisation genau ab.Welche Spendenhöhe braucht die Organi-sation, um welche Projekte umzusetzen? Passt das zu Ihren Vorstellungen? Beden-ken Sie, dass ganz kleine Organisationen mit sehr großen Geldsummen oft überfor-dert sind. Andersherum sind kleine Beträ-ge bei Projekten mit hohem Finanzie-rungsbedarf zwar gern gesehen, aber eben nur ein Tropfen auf den heißen Stein.

stimmen sie die zusammenarbeit ab.Wenn Sie geklärt haben, ob überhaupt gegenseitiges Interesse besteht, ist es entscheidend, dass die Erwartungen an die Partnerschaft angesprochen wer-den. Ebenso unmissverständlich muss die Aufgabenverteilung geregelt sein und welche Ressourcen jeweils investiert werden können. Wie oft wollen Sie sich in welcher Form mit wem austauschen? Klären Sie auch scheinbar banale Fragen wie die Erreichbarkeit und Reaktionsge-schwindigkeit (gemeinnützige Organisati-onen haben oft andere Arbeitszeiten als Unternehmen).

macHen sie transparent, wel-cHe BericHte Sie erwarten.Erklären Sie, wann und was die Organisa-tion Ihnen z.B. über die Mittelverwendung und die Projekterfolge berichten soll. Schlüsseln Sie auf, in welcher Form Sie die

Informationen benötigen, ob Sie von der Organisation z.B. einen SRS-Bericht (So cial Reporting Standard) erhalten wollen.

Überlegen sie, ob „partnerscHaft auf augen-HÖHe“ mÖglicH scHeint.Echte Partnerschaft schließt die Aner-kennung unterschiedlicher Organisations-kulturen und -strukturen ebenso ein wie verschiedene Kompetenzen und Rahmen-bedingungen. Die Empfängerorganisation profi tiert dabei von den zusätzlichen Mitteln, während das Unternehmen auf die fachliche Expertise der Empfänge-rorganisation und deren Kontakte im Feld vertrauen können sollte.

532 Organisationen analysiert, 146 empfohlen

12/2012

WIRKT!Empfohlene Qualität

im gemeinnützigen

Bereich

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Richtlinie vorhanden? (in %) Mit / OhneCC ist wichtig im Unternehmen. 76 47Ziele für CC werden formuliert. 57 12Ziele für CC werden an Unternehmenszielen ausgerichtet. 43 24CC soll stärker geplant und gesteuert werden. 54 25CC-Programme werden evaluiert. 71 36

Spendenrichtlinie als Indikator für professionelles Corporate Citizenship (CC)

Als Selbstverpfl ichtung auf einen systematischen Prozess ist eine Spendenrichtlinie das zentrale Steuerungsinstru-ment für die Umsetzung der Spendenstrategie. Sie• professionalisiert die Spendenvergabe,• minimiert Risiken, • strafft Entscheidungsabläufe,• gibt den Spendenbeteiligten Orientierung,• setzt den Rahmen für Dokumentation und Reporting,• schafft Transparenz nach innen und außen,• objektiviert die Ablehnung von Spendenanfragen,• vermeidet Willkür und• erhöht die unternehmensinterne Anerkennung des Spendenprogramms.

Richtlinie vorhanden? (in %) Mit / Ohne76 4757 12

Ziele für CC werden an Unternehmenszielen ausgerichtet. 43 2454 2571 36

Als Selbstverpfl ichtung auf einen systematischen Prozess ist eine Spendenrichtlinie das zentrale Steuerungsinstru-ment für die Umsetzung der Spendenstrategie. Sie

setzt den Rahmen für Dokumentation und Reporting,

objektiviert die Ablehnung von Spendenanfragen,

erhöht die unternehmensinterne Anerkennung

praxistool: spendenricHtlinie scHreiben

Spendenrichtlinie der ABC AG EINLEITUNG/PRÄAMBEL• Warum will das Unternehmen spenden?• Leitmotiv/-bild für Spenden (z.B. Wirkung für Unternehmen und Gesellschaft erzielen zu wollen)• Was ist der Zweck dieser Richtlinie?

DEFINITIONEN• Was sind Spenden (z.B. in Abgrenzung zum Sponsoring)?

VERANTWORTLICHKEIT• Für wen gilt die Spendenrichtlinie?• Wer trägt die Hauptverantwortung?

ENTSCHEIDUNGSPROZESSE• Festlegung von Entscheidungsstrukturen• Defi nition der jeweiligen Akteure und Rollen• Festlegung des Spendenvolumens, ggf. Defi nition von Mindest-/Höchstsummen• Mögliche Formen des (Spenden-)Engagements

THEMENSCHWERPUNKTE• Defi nition von inhaltlichen Schwerpunkten• Ggf. Defi nition eines geografi schen Schwerpunkts• Ausschlussthemen

AUSWAHL VON SPENDENORGANISATIONEN• Kriterien wie z.B. Wirkungspotenzial und Leistungsfähigkeit, Größe der Organisation, Dauer des Projekts, etc.• Formulierung, welche Projekte und Organisationen generell unterstützt werden können• Ausschlusskriterien (z.B. Einzelpersonen, religiöse Vereine)• Erwartungen an die Beantragung von Spendenmitteln

ZENTRAL VERSUS DEZENTRAL

Mehr Zentralität erhöht die Steuerungsmöglichkeit, mehr Dezentralität nutzt das Wissen

vor Ort besser. Wenn eine dezentrale Komponente eingebaut werden soll, hat es sich be-

währt, dezentrale Spenden bis zu einem gewissen Betrag zuzulassen. Unbedingt wichtig

ist es hierbei, die Kriterien der Spendenvergabe den Beteiligten vor Ort gut zu vermitteln

und ihnen Vorlagen an die Hand zu geben, mit denen sie über Spendenvergabe und

Ergebnisse berichten können.

ENTSCHEIDUNGSPROZESSE

ORGANISATIONSFORM

In Unternehmen, in denen die zentrale Steuerung nicht möglich oder sinnvoll ist (z.B.

internationale Unternehmen oder partnergeführte Unternehmen), sind CC-Gremien vor

Ort ein praktisches Instrument. Sie sind dafür zuständig, die Einhaltung der Spendenstra-

tegie vor Ort zu sichern. Die Berichts- und Abstimmungslinien werden von der

zentralen Spendenkoordination festgelegt. Einige Unternehmen bilden für die zentrale

Steuerung ein eigenes Gremium (Spenden-Komitee, Task Force o.Ä.) oder legen die Ver-

antwortung in die Hände von bestimmten Abteilungen (CC, CSR, Kommunikation, etc.).

WEN EINBINDEN?

Wie so oft beim Spenden ist die Gretchenfrage, wer mitreden sollte und darf. Eine

allgemeingültige Antwort gibt es nicht. Wichtig ist, dass es eine Person oder ein Team

gibt, die/das alle Prozesse steuert und die Einbindung der Beteiligten organisiert.

Im Idealfall sind hier auch umfassende Entscheidungskompetenzen gebündelt. Spen-

denkoordination ist eine klassische Schnittstellenaufgabe, die dann erfolgreich ist,

wenn alle Entscheidungsträger und „Veto-Mächte“ geschickt eingebunden werden.

wie entwickeln?Damit die Richtlinie von den relevanten Personen mitgetragen wird, sollte sie von einem Querschnittsteam entwickelt werden. Dem Team sollten Vertreter aus allen Bereichen angehören, die bei Spen-denentscheidungen involviert werden müssen. Oft sind das die Abteilungen für Coporate Responsibility/CSR/CC, Kommu-nikation, Personal sowie das höhere Ma-nagement. Bei international aufgestellten Unternehmen sollten auch Vertreter der Landesgesellschaften einbezogen werden. Die Richtlinie sollte letztlich vom Vorstand verabschiedet und im Rahmen einer ge-planten internen Kommunikation den Mitarbeitern vermittelt werden.

TIPP: Keep it simple and short – drei bis fünf Seiten

für eine Spendenrichtlinie haben sich in der Praxis

bewährt. Etwa jährlich sollte überprüft werden, ob

sie noch praktikabel ist oder angepasst werden muss.

18 | 19

praxistool: der spenden-mix - ein werkzeugkoffer

Neben reinen Corporate-Spenden, bei denen ausschließlich aus betrieb-lichen Budgets gespendet wird, gibt es einige weitere etablierte und neuere Spenden-Möglichkeiten für Unternehmen.

spenden mit mitarbeiterbezug Die Einbeziehung von Mitarbeitern in die

Spendenpraxis wird in vielen Unterneh-men immer wichtiger. Hier steht ein gan-zes Unternehmen hinter der Spende. Das wirkt sich einerseits auf die Spendenhö-he aus, andererseits wird das Engage-mentbedürfnis der Belegschaft ernst ge-nommen. Das kann das „gute Gefühl“, beim „richtigen Arbeitgeber“ zu sein, stärken und auch einen Beitrag zu einer hohen Reputation des Unternehmens leisten.

• Payroll Giving (Restcent-Aktion, Prozentspende): Mitarbeiter entschei-den sich freiwillig dafür, auf den Cent-Betrag nach dem Komma ihrer Gehaltsabrechnung oder einen be-stimmten Prozentsatz ihres Gehalts zu

verzichten. Das Unternehmen sammelt die Beträge und spendet sie.

• Matched Giving (Matching Funds): Das Unternehmen stockt die von Mitar-beitern gespendeten Beträge auf oder vervielfacht sie. Anlässe für Spendenakti-onen können z.B. Katastrophenfälle sein oder auch Firmenjubiläen. In der Regel definieren Unternehmen eine Obergrenze für ihren Aufstockungsbetrag.

• Dollars for Doers: Zunehmend wer-den Spenden mit Corporate-Volunteering-Programmen verbunden. Spenden pro ge-leisteter Volunteering-Stunde sind mög-lich oder die Spende eines festen Betrags an Projekte, in denen sich Mitarbeiter z.B. im Rahmen von Social Days engagieren.Unternehmen können auch ihre Mitarbei-ter zu Spenden für einen bestimmten Zweck aufrufen. Der Unternehmensbei-trag ist dann z.B. die Koordination der Spendensammlung.

TIPP: Wie viel geben? Der Bericht „Giving in Num-

bers“ 2012 des Committee Encouraging Corporate

Philanthropy enthält Benchmark-Tabellen für die

Spendenpraxis von Fortune-500-Unternehmen:

www.corporatephilanthropy.org.

Für deutsche Unternehmen zeigt der Engagement-

bericht der Bundesregierung das Verhältnis von Spen-

denvolumen und Unternehmensgröße oder Umsätzen.

spenden mit kundenbezug

Spenden statt schenken: Statt Weih-nachts- oder Werbegeschenken wird der gleiche Betrag gespendet. Die Kunden und Geschäftspartner werden mit einem Schreiben über die Spende informiert. Denkbar sind auch Spendengutscheine als Unternehmenspräsente.

• Cause Related Marketing (CrM): Rechtlich für das Unternehmen nicht als Spende, sondern als Sponsoring zu wer-ten, hat CrM einen festen Platz im Spen-den-Mix. Der Produktverkauf ist mit einem Spendenversprechen gekoppelt. Das gilt für Konsumgüter wie Zahnpasta oder Transaktionen wie die Kreditkarten-nutzung gleichermaßen. Pro abgesetzte Einheit gibt das Unternehmen an die ge-meinnützige Partnerorganisation einen bestimmten Betrag. Nicht selten wirken sich CrM-Kampagnen auf die Absatzent-wicklung positiv aus. Glaubwürdigkeit entsteht, wenn es einen strategischen

„Deutschland rundet auf“. Handelsun-ternehmen bieten ihren Kunden beim Be-zahlvorgang an, den Endbetrag aufzurun-den. Die Spendenerlöse werden an von PHINEO qualitätsgeprüfte Projekte wei-tergeleitet. Auch mit Bonusprogrammen lässt sich Geld für gemeinnützige Projek-te sammeln. Die Gegenwerte der gesam-melten Punkte, Meilen und Co. können die Kunden an die vom Unternehmen aus-gewählten Projekte spenden.

• Spendenaktionen: Beim „Laufen für den guten Zweck“ spendet ein Unter-nehmen pro gelaufenem Kilometer einen Euro, bei einer Unternehmensveranstal-tung werden die Tombola-Erlöse gespen-det, etc.

TIPP: Das Enter-Magazin hat 2011 eine Übersicht

zu Online-Spendensammel-Systemen veröffentlicht,

die teilweise auch von Unternehmen für ihre Spen-

den-Aktionen genutzt werden können.

Bezug zwischen Produkt und Projekt gibt (z.B. mit dem Verkauf von Mineralwasser wird der Zugang zu sauberem Trinkwas-ser gefördert). Vorsicht in Sachen Wett-bewerbsrecht: Gemäß § 5 UWG (Irrefüh-rungsverbot) darf nicht der Eindruck ent-stehen, dass die Gewinne überwiegend dem guten Zweck zugutekommen, wenn tatsächlich nur ein kleiner Teil dafür ver-wendet wird.

• Point-of-Sale-Spenden: Jeder kennt die Spenden-Büchsen auf dem Tresen beim Bäcker. Unternehmen können sich an einer modernen Form des Spendensammelns an der Verkaufs-stelle beteiligen, z.B. an der Initiative

1,5 Mrd. Euro

900 Mio. Euro

8,5 Mrd. Euro

Geldspenden

Quelle: Engagementbericht der Bundesregierung, 2012

Sachspenden Infrastruktur

Spendensummen deutscher Unternehmen

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Viele Unternehmen wollen nach Naturka-tastrophen den Betroffenen schnell hel-fen. Doch gerade das Spenden für die Ka-tastrophenhilfe läuft oft unkoordiniert ab. Das muss nicht sein. Die einzelne Katast-rophe ist nicht vorhersehbar. Aber das, was im Unternehmen danach passiert, ist plan- und steuerbar. Beim Spenden in Ka-tastrophenfällen zählen vor allem Schnel-ligkeit und die Klarheit über Entschei-dungskriterien, Spendenprozess, Partner und Spendenform sowie eine eindeutige Kommunikation. Klären Sie das im Vorfeld.

wann spenden?Legen Sie Entscheidungskriterien fest, wann Sie aktiv werden. Das können z.B. sein: Schwere der Katastrophe, internatio-naler Standort/Lieferanten betroffen,

Medienaufmerksamkeit, Spendenaufrufe von Hilfsorganisationen, Mitarbeiter fordern Engagement ein, Steuervorteile, u.v.m. Klären Sie grundsätzlich im Ka-tastrophenfall, ob das Zielland bzw. die gemeinnützige Organisation überhaupt Spenden annehmen will.

wer entscHeidet worÜber? Bestimmen Sie einen klaren Prozess mit schlanken Strukturen, in denen im Katast-rophenfall schnell entschieden und gehan-delt werden kann. Eine zentral verantwort-liche Einheit sollte den Prozess steuern. Klären Sie, was in der Zentrale ent-schieden und was den Ländergesell-schaften überlassen wird. Legen Sie die internen Abstimmungsprozesse vorab ganz klar fest.

exkurs:katastropHenHilfe

Wie spenden? Wollen Sie Mitarbeiter oder Kun-

den einbeziehen? Soll es eine Geld- oder Sachspende sein oder beides? Wollen Sie Mitarbeiterspenden verdop-peln oder aufstocken? Wie viel wollen Sie spenden? Wie lange soll Ihr Engage-ment dauern?

TIPP: Sachspenden und freiwilliger Mit-arbeitereinsatz sind oft schwieriger zu koordinieren als Geldspenden. Deswe-gen sollten Sachspenden nur im Rahmen von langfristigen Partnerschaften und in sehr enger Abstimmung mit der Partner-organisation erfolgen.

An wen spenden? Die Partnerwahl entscheidet, ob Ihre Spende den Betroffenen wirklich hilft. Achten Sie auf Gemeinnützigkeit, Trans-parenz, Erfahrung im Krisengebiet, Ko-operationsfähigkeit der Organisation mit Partnern vor Ort und Qualitätsstandards wie das DZI-Siegel, das Wirkt-Siegel oder den Red Cross Code of Conduct. Klären Sie unbedingt Ihre gemeinsamen Kommunika-tionswege im Katastrophenfall.

Fortsetzung auf S.24

Siehe auch unser Ratgeber „Im Notfall besser helfen"

schaften überlassen wird. Legen Sie die

Fortsetzung auf S.24

Fortsetzung auf S.24

SPENDE BIS 200.000 EUROSCHWERE DER KATASTROPHE

ÖFFENTLICHE AUFMERKSAMKEIT

BEZUG ZUM UNTERNEHMENSPENDE AB 200.000 EURO

POSI

TIVE

ENT

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Med

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NEGATIVE ENTSCHEIDUNG: KEINE SPENDE

PRÜFUNGSPHASE ENTSCHEIDUNGSPHASE

NEIN NEIN

JA

JAJA

Finale Entscheidungdurch das Team

➜ Trifft die Defi nition der UN zu?➜ Ersucht das Land um internationale Hilfe?

➜ Besteht weltweites Medieninteresse?➜ Besteht Interesse bei Kunden und Partnern?

➜ Befi nden sich Standorte im Katastrophenland?➜ Besteht ein Bezug zum Kerngeschäft?➜ Besteht besonderes Interesse bei Mitarbeitern?

DISKUSSION IM ENTSCHEIDUNGS- TEAM

Mitglieder: ➜ Vertreter der Standorte vor Ort ➜ Mitarbeiter der Abteilungen • CSR • Finanzen • Kommunikation

Team erstellt Vorlage,fi nale Entschei-dung durch den Vorstand des Unternehmens

i.d.R. ohne Beteiligung der Mitarbeiter

Beteiligung der Mitarbeiter möglich (z.B. durch Matched Giving)

praxisbeispiel: der weg zur unterneHmensspende im katastropHenfall

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Wofür spenden?Katastrophenhilfe kann Nothilfe sein und die Hilfe beim Wiederaufbau. Idealerwei-se wird die kurzfristige Nothilfe mit einer langfristigen Perspektive kombiniert. So werden Unternehmensspenden durch die Verbindung von Emotion und Nachhaltig-keit zur sozialen Investition.

Wie kommunizieren? Wenn Sie Mitarbeiter und Kunden für Ihre Katastrophenhilfe-Spende aktivieren wollen, muss Ihr Call for Action abso-lut eindeutig, verständlich und konkret sein. Nutzen Sie etablierte Kommunika-tionswege. Absender sollten hochran-gige Führungskräfte sein. Im Sinne des Reportings und der Wertschätzung des Mitarbeiter-/Kunden-Engagements: Stel-len Sie Transparenz her über die erzielten Spenden und berichten Sie während und nach der Spendenaktion, wofür die Spen-dengelder eingesetzt werden und was sie bewirken.

Fortsetzung von S.22:

Wofür spenden?Katastrophenhilfe kann Nothilfe sein und die Hilfe beim Wiederaufbau. Idealerwei-se wird die kurzfristige Nothilfe mit einer langfristigen Perspektive kombiniert. So werden Unternehmensspenden durch die Verbindung von Emotion und Nachhaltig-keit zur sozialen Investition.

Wie kommunizieren? Wenn Sie Mitarbeiter und Kunden für Ihre Katastrophenhilfe-Spende aktivieren wollen, muss Ihr Call for Action abso-lut eindeutig, verständlich und konkret sein. Nutzen Sie etablierte Kommunika-tionswege. Absender sollten hochran-gige Führungskräfte sein. Im Sinne des

Fortsetzung von S.22:

Schnelligkeit ist entscheidend:Sieben Tage nach dem Katastrophenfall

sinkt die Aufmerksamkeit der Spender, also auch der Mitarbeiter und Kunden.

TAGE

Viele Menschen haben das Be-dürfnis, sich für andere zu enga-gieren. Das geben sie auch am Werkstor nicht ab. Eine gut ge-machte Einbindung kann das Wir-Gefühl der Belegschaft stär-ken und Stolz erzeugen. Viele Unternehmen haben das bereits erkannt. Unternehmensspenden bleiben zwar weiterhin die häu-figste Form von Unternehmens-

engagement, aber die Einbindung von Mitarbeitern und die Verknüp-

fung mit anderen Instrumenten des Corporate Citizenship werden zuneh-

mend wichtiger.

Sechs Rollen, in denen Mitarbeiter für Corporate Giving wichtig sind: Als Spender: z.B. bei Spendenaufrufen in Katastrophenfällen, Matched-Giving- Aktionen, Payroll Giving, etc. Als interne Stakeholder, die einen Anspruch darauf haben zu erfahren, was mit Unternehmensgeldern und ggf. den eigenen Spenden geschieht. Als Mitentscheider über die Auswahl von Spendenprojekten, z.B. bei Vorschlägen von Spendenprojekten, bei Votings, in Spen- den-Komitees, etc. Als Multiplikatoren für den Spendenzweck selbst, z.B. indem sie Verwandten, Nach- barn, Freunden ebenfalls ein Engagement in der Sache empfehlen. Als Teilnehmer von Corporate-Volunteering- Programmen: z.B. bei Patenschaften oder Arbeitseinsätzen für Spendenprojekte, etc. Als Multiplikatoren für eine gute Arbeitgeber-Reputation.

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praxistool: mitarbeiter einbezieHen

Siehe auch die Ratgeber „Corporate Volunteering"und „Corporate Citizenship"auf www.phineo.org/publikationen

Erfolgsfaktoren der Mitarbeitereinbindung Nehmen Sie die Mitarbeiter ernst: Wenn ein Mitarbeiter spendet, will er damit anderen helfen. Sein individuelles Ziel ist nicht der PR-Erfolg für das Unternehmen. Beachten Sie die unterschiedlichen Motive zwischen Mit-arbeitern und dem Unternehmen als Ganzem, insbesondere in der Ansprache der Mitarbeiter.

Machen Sie es den Mitarbeitern möglichst einfach:Kommunizieren Sie klar und persönlich, bieten Sie eine einfache Spendenabwicklung an und sorgen Sie für einen reibungslosen Ablauf. Nichts ist frustrierender, als sich zu engagieren und dann zu stolpern. Stellen Sie sicher, dass der Spendenprozess geklärt ist, dass Ihre Mit-arbeiter ihn kennen, dass die Kommunikations-kanäle rechtzeitig zur Verfügung stehen, und dass die technische Abwicklung funktioniert.

Engagieren Sie Vorbilder: Signalisieren Sie Ernsthaftigkeit, indem der Vorstandsvorsitzende/Geschäftsführer mit sei-ner eigenen Spende den Spendenaufruf startet.

Mindestens das Senior-Management sollte ebenfalls prominent mitziehen. Steigern Sie die Spenden-Motivation durch Matching-Zusagen. Nutzen Sie funktionierende Kommunikationskanäle: Verschaffen Sie Ihrer Spendenaktion die größtmögliche Aufmerksamkeit. Wenn Ihre Mitarbeiter sich sonst am Schwarzen Brett informieren, experimentieren Sie im Katastrophenfall nicht mit einem Aufruf über Facebook. Zeigen Sie Wertschätzung: Bedanken Sie sich für das Engagement, auf jeden Fall im Nachgang, Anerkennung kann aber auch während einer laufenden Spendenaktion ausgesprochen werden. Informieren Sie transparent: Sorgen Sie im Vorfeld dafür, dass das Spendenprogramm im Unternehmen bekannt ist. Während und nach konkreten Aktionen sollten Sie die Mitarbeiter regel-mäßig über die Spendenverwendung und die erzielten Wirkungen informieren.

TIPP 3: Wenn es um Mitarbeiterengagement geht,

sollten Sie immer die Personalabteilung und ggf. auch

den Betriebsrat ins Boot holen.

TIPP 2: Spenden sind steuerlich absetzbar. Darauf wollen

auch Ihre spendenden Mitarbeiter nicht verzichten. Als

nicht gemeinnütziges Unternehmen können Sie keine

Spendenbescheinigungen ausstellen. Wenn Sie als Unter-

nehmen Mitarbeiterspenden einsammeln wollen, lassen

Sie die Spenden entweder auf ein Extra-Spendenkonto der

Empfängerorganisation überweisen, nutzen Sie Ihre Un-

ternehmensstiftung als Spendenvehikel (sofern deren Sat-

zung das zulässt) oder kooperieren Sie mit einem Anbie-

ter, der die Transaktionen für Sie abwickelt (z.B. PHINEO,

Betterplace, Bank für Sozialwirtschaft, etc.).

TIPP 1: Prüfen Sie Ihr Spendenprogramm auf die sechs

Mitarbeiter-Rollen. Wenn mindestens eine davon zu-

trifft, sollten Sie die Mitarbeitereinbindung ganz gezielt

planen und ihr einen hohen Stellenwert einräumen.

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wissenswert: recHtlicHes und internationales

spenden und steuernUnternehmensspenden können bis zur Höchstgrenze von 20 Prozent der Gesamt-einnahmen des Unternehmens von der Steuer abgesetzt werden. Voraussetzung ist, dass die Spende an eine gemein-nützige Organisation geht. Die Rechts-grundlagen für den Steuerabzug sind in § 10b EStG, §9 KStG, §9 GewStG sowie §52 bis 54 AO geregelt.

spenden Vs. sponsoringSpenden werden ohne Gegenleistung er-bracht. Beim Sponsoring werden Partner unterstützt, um Gegenleistungen zu erhal-ten, z.B. einen prominenten Logoabdruck. Sponsoring kann als Betriebsausgabe in unbegrenzter Höhe geltend gemacht wer-den und ist im Gegensatz zu Geldspenden umsatzsteuerpfl ichtig.

internationale spendenSpenden können nur steuerlich abgesetzt werden, wenn der Empfänger in Deutsch-land als gemeinnützig anerkannt ist. Das ist bei ausländischen Organisationen meist nicht der Fall. So können internatio-nale Spenden doch abgesetzt werden: Es kommen Organisationen in Betracht, die Zweigstellen vor Ort unterhalten, Organi-sationen, die die Mittel in Deutschland

vereinnahmen, aber an (eigene) Projekte im Ausland weiterleiten, gemeinnützige Mittlerorganisationen, deren Zweck es ist, Gelder aus Deutschland dem Förderzweck im Ausland zuzuleiten, oder ggf. die Abwicklung über die eigene Unterneh-mensstiftung.

problem sacHspendenSachspenden sind umsatzsteuerpfl ichtig, wenn sie zum Zeitwert aus dem Betriebs-vermögen entnommen werden. Maßgeb-lich ist hier Abschnitt 3.3 Abs. 10 Umsatz-steuer-Anwendungserlass. Zudem sind Unternehmen auch bei gespendeten Pro-dukten in der Produkthaftung. Bevor Sachspenden getätigt werden, sollten un-bedingt Gespräche mit der Rechts- und Fi-nanzabteilung stattfi nden.

26 | 27

compliance und risikomanagementViele Unternehmen bilden in ihrem Risiko-management bereits Reputationsfaktoren ab. Darunter kann auch die Spendenver-gabe an unseriöse Organisationen fallen. In einigen Unternehmen muss die Compli-ance-Abteilung aus Anti-Korruptionsgrün-den zwingend in die Wahl des gemeinnüt-zigen Partners eingebunden werden, wenn die Organisation z.B. auch Kunde ist. Interessenkonfl ikte können entstehen, wenn Spenden an Organisationen gehen, in denen Unternehmensvertreter ehren-amtliche Funktionen ausüben.

Manchmal drängt sich in Unternehmen der Eindruck auf, dass man es in der Kommuni-kation zum sozialen Engagement nur falsch machen kann. Redet man darüber, dann ist es Greenwashing oder Socialwashing. Redet man nicht darüber, ist man nicht transparent. Es gibt aber auch den dritten Weg: Transparenz ohne Greenwashing. Wenn Unternehmen auf Spendenkommuni-kation verzichten, verschenken sie Optio-nen. Glaubwürdige Spendenkommunikati-on richtet sich nach den Qualitätskriterien:

Transparenz Unaufgeregtheit Angemessenheit Motivierung kritische Refl ektion Wertschätzung Wirkungsorientierung

Eine so geplante und umgesetzte Kommunikation bedient die Zieldimen-sionen guter Spendenkommunikation

als Reporting, das den internen und externen Bedürfnissen nach Information nachkommt. als Nachweis der eigenen Professionalität. als „License to operate“ der Spendenpraxis. als Chance, in Zukunft noch mehr Engagement zu motivieren. als Gelegenheit, das soziale Anliegen noch einmal zu unterstützen. als Möglichkeit der Positionierung des Unternehmens.

praxistool: wirkung bericHten

wirkungsanalYse

Ein wichtiges Tool für die Spendenkom-munikation ist die Wirkungsanalyse. Sie zielt auf zwei Erkenntnisse:

Neben der Funktion als „Informations-lieferant“ für die Spendenkommunika-tion ermöglicht die Wirkungsanalyse die inhaltliche und organisatorische Weiterentwicklung des Spendenpro-

Spendenprozess: Lief alles so, wie es sollte?Oder gab es Reibungsverluste, Unklarheiten? Hat die Zusammenarbeit mit der gemein-nützigen Organisation funktioniert, etc.?

Erreicht das Spendenprogramm seine Ziele?

Für das Unternehmen: Wie viele Mit-arbeiter hat der Spendenaufruf erreicht? Wie war die Reaktion der Mitarbeiter auf die Spendenaktion? Wie viele Mitarbeiter haben tatsächlich gespendet? Wie hat sich die Spendenaktion auf die Mitarbei-terzufriedenheit ausgewirkt?

Für die Gesellschaft: Wofür wurde die Spende verwendet? Wie vielen Betroffenen konnte geholfen werden? Wie genau? Haben sich ihre Lebensum-stände verbessert?

Wirkungsanalyse am Beispiel eines Matched-Giving-Projekts:

gramms, sie versachlicht Diskussionen und bietet Entscheidungsgrundlagen für zukünftige Projekte. Für die unternehmensbezogene Wirkung gibt es etablierte Indikatoren wie z.B. Reputation oder Mitarbeiterzufriedenheit. Für die Analyse der gesellschaftlichen Wirkungen binden Sie die Spendenorgani-sationen mit ein. Fragen Sie sie z.B. nach einem SRS-Bericht. Diese Form der Wirkungsberichterstattung gemeinnützi-ger Organisationen fi ndet zunehmend Verbreitung.

1

2

A

B

Was hat unser Engagement bewirkt? Und entsprechen diese Wirkungen dem, was wir geplant haben?

Ab dieser Stufe sprechen wir von

Wirkung

Quelle: nach Univation 2007

IMPACT

OUTCOME

OUTPUT

Gesellschaft verändert sich

Lebenslage der Zielgruppen ändert sich

Zielgruppen ändern ihr Handeln

Zielgruppen verändern ihre Einstellung

Zielgruppen akzeptieren Angebote

Zielgruppen werden erreicht

Aktivitäten finden wie geplant statt

Wirkungstreppe

12

34

56

7Ab dieser Stufe spricht PHINEO von Wirkung

Die PHINEO-Wirkungstreppe

Eigene Darstellung nach Univation 2007

Ab dieser Stufe spricht

3

PHINEO von Wirkung

wirkungsreporting

Die steigenden Erwartungen an die CSR- oder Nachhaltigkeitsberichterstattung haben auch zu einer stärkeren Berichter-stattung über gesellschaftliches Engage-ment geführt. Darüber zu berichten, was dieses Engagement konkret bewirkt, ist eine noch jüngere Entwicklung. Die gesell-schaftliche Wirkung von Unternehmens-engagement wird letztlich durch die gemeinnützigen Partner erzeugt. Die Wir-kungsdebatte dort ist erst in den letzten Jahren so richtig in Fahrt gekommen, z.B. mit der Entwicklung des Social Reporting Standards (SRS).

Für wen berichten? An Ihrer Arbeit sind unterschiedliche Zielgruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens interessiert. Intern sind dies z.B. Mitarbeiter, die am Spendenprozess Beteiligten, Vorgesetzte, Vorstand/Geschäftsführung. Extern kommen u.a. Kunden, Lieferanten, gemeinnützige Organisationen, Medien in Betracht.

Wie berichten? Vor allem größere Unternehmen richten ihre Berichterstattung zunehmend an den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI) aus. Möglich ist auch eine Orientierung an der iooi-Logik (Input, Output, Outcome, Impact) oder am System der London Benchmarking Group (LBG). Eine aktuelle Entwicklung geht dahin, den Social Reporting Standard für die Unternehmensberichterstattung zu adaptieren. Wenn die Orientierung an Standards in der Spendenkommunikation (noch) nicht möglich ist, lassen Sie sich von der Frage leiten: Was haben wir wann wie mit welchem Mitteleinsatz gemacht und was ist dabei herausgekommen?

Was berichten? Berichten Sie über Entscheidungskriterien, Verantwortlichkeiten, Spendenempfänger, Spendenvolumen, Fehlentscheidungen, Mittelverwendung bei den Empfängern und bewirkte Ergebnisse. Für die Wirkungen der gemeinnützigen Projekte sind Sie auf Zulieferung angewiesen. Sagen Sie der Organisation früh-zeitig, welche Informationen Sie brauchen. Wenn es auch um die interne Legiti-mation des Spendenprogramms geht, sollten Sie zudem unternehmensbezogene Ergebnisse berichten, z.B. Ausmaß des Mitarbeiter-Engagements.

Wo berichten? Bewährt haben sich neben der eigenen Website vor allem Publika-tionen wie der Geschäftsbericht und der Nachhaltigkeits-/CSR-Bericht. Einige vor allem größere Unternehmen geben mittlerweile auch spezielle Corporate-Citizenship-Reports heraus.

Wann berichten? Es ist sinnvoll, über konkrete Aktionen schnell und punktuell zu berichten, das Gesamtengagement so darzustellen, dass es dauerhaft auf-fi ndbar ist, und regelmäßig, z.B. einmal jährlich, eine gesamthafte Rückschau zu veröffentlichen.

Fünf Leitfragen eines handhabbaren Rahmens des Reportings über Spendenengagement

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Der SRS ist ein Gemein-schaftsprojekt und wird u.a. von PHINEO getragen. Er ist auch auf www.phineo.org als Download verfügbar.

Lesen Sie auch: Die PHINEO-Ratgeber „CorporateVolunteering" und „Corporate Citizenship"auf www.phineo.org/publikationen

pHineo: spezialistenfÜr gesellscHaftlicHesengagement

Strategien auf Basis praktischer Erfah-rung und wissenschaftlicher Expertise zu entwickeln in Kooperation mit starken Partnern zu arbeiten und Programme und Projekte systematisch zu managen und daraus zu lernen.

Entwickeln von Engagement-Strategien, -Programmen und -Projekten Entwickeln und Umsetzen von Spenden-Strategien und -Programmen, einschließlich Audits, Richtlinien und Spendenprozessen Entwickeln und Umsetzen von Corporate- Volunteering-Programmen Analysieren der Wirkung von CC-Program-men und -Projekten, einschließlich der Entwicklung von angemessenen Methoden und Indikatoren PHINEO-Risikocheck von gemeinnützigen Organisationen Unterstützung bei der Wirkungsberichter-stattung von CC-Programmen Matching von Unternehmen und gemein-nützigen Organisationen: Projektrecherche und -empfehlung Qualifi zierung und Entwicklung von gemeinnützigen Organisationen im Auftrag des Förderers

Wirkung erzielen wir mit Ihnen schwerpunkt-mäßig bei folgenden Themen:

Sie möchten mit Ihrem Engagement den Mehrwert für die Gesellschaft und Ihre Organisation steigern? Wir unterstützen Sie dabei. Mit Verstand und Verständnis für Ihre Ziele und Kompetenzen ent-wickeln wir mit Ihnen passgenaue, prag-matische und langfristig wirksame Enga-gement-Strategien. In unsere Zusammen-arbeit bringen wir je nach Bedarf die

Expertise und Leidenschaft unseres über 30-köpfi gen PHINEO-Teams ein. Dieses verbindet Strategie- und Prozesskompe-tenz mit fundierter Themen- und Metho-denexpertise.Gesellschaftliche Herausforderungen können nur mit viel Engagement ange-packt werden. Engagierte Unternehmen, Stiftungen, staatliche Akteure und Spender haben erkannt, dass es wich -tig ist,

Unser Ziel ist mehr und wirkungsvolleres gesellschaftliches Engagement. Dafür entwickeln wir im Dialog mit Ihnen und gemeinnützigen Organisationen Strate-gien und Projekte, die einen Unterschied machen. Für Sie und die Gesellschaft.

Bundesministerium für Familie, Senio-ren, Frauen und Jugend: "1. Engagement-bericht der Bundesregierung", 2012

PricewaterhouseCoopers: "Unterneh-men als Spender", 2007 und 2011

Committee Encouraging Corporate Philanthropy: "Giving in Numbers", 2012

Links Handels-Initiative Deutschland rundet auf: www.deutschlandrundetauf.org

Übersicht Online-Spendenabwicklung: www.entermagazin.de/2011/12/business/der-grose-online-sammelbuchsen-test

Spenden und Umsatzsteuer: http://vereinsknowhow.de/kurzinfos/ust-spenden.htm

Reporting (SRS): www.social-reporting-standard.de

Reporting (GRI): www.globalreporting.org

Reporting (LBG): www.lbg-online.net

Wirkungsanalyse: www.siaassociation.org

Christoph Mecking: Corporate Giving, Sponsoring und insbesondere Unterneh-mensstiftung. In: Holger Backhaus-Maul u.a. (Hrsg.), "Corporate Citizenship in Deutschland", 2008

Bertelsmann Stiftung: "Corporate Citizenship planen und messen mit der iooi-Methode", 2010

zum weiterlesen

PHINEO: "Studie Wirkungstranspa-renz bei Spendenorganisationen", 2012

PHINEO: "Leitfaden Wirkungs-berichterstattung für gemeinnützige Organisationen", 2011

Weitere Publikationenauf www.phineo.org

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Strategische Partner • CSI – Centrum für soziale • Deutscher SpendenratInvestitionen und Innovationen • Stiftung Charité

Förderer • Freshfi elds Bruckhaus Deringer LLP • Warth & Klein Grant Thornton AG

pHineo ist ein bÜndnis starker partner

stärken. Um dieses Ziel zu erreichen, setzt PHINEO bei allen an, die nicht nur Gutes tun, sondern auch Gutes bewirken wollen. PHINEO empfi ehlt auf Basis der mehrstu-fi gen PHINEO-Analyse gemeinnützige Projekte, die besonderes Potenzial haben, die Gesellschaft nachhaltig zu gestalten.

PHINEO ist ein unabhängiges Analyse- und Beratungshaus für wirkungsvolles gesellschaftliches Engagement. Ein breites Bündnis aus Wirtschaft und Zivilgesell-schaft hat 2010 die gemeinnützige Aktiengesellschaft PHINEO ins Leben gerufen, um den gemeinnützigen Sektor zu

Mit Porträts dieser empfehlenswerten Organisationen, Reports zu ausgewählten Themenfeldern, Ratgebern zum Wie des Gebens sowie individueller Beratung bietet PHINEO Orientierung für wirkungs-volles gesellschaftliches Engagement. www.phineo.org