Mitbestimmung im Betrieb

Rechtliche Grundlage = „Arbeitsverfassungsgesetz“ Träger der Mitbestimmung = ganze Arbeitnehmerschaft (auch Jugendliche

unter 18) Ausübung jedoch durch eigene Organe:

Recht auf Bildung dieser Organe, wenn „dauernd mindestens 5 AN über 18 Jahre“ beschäftigt werden

bei mind. 5 Arbeitern und 5 Angestellten: getrennte „Betriebsgruppenversammlungen“ ergeben zusammen die „Betriebshauptversammlung“ (sowie getrennte Betriebsräte & gemeinsamer Betriebsausschuss)

bei mind. 5 AN unter 18: zusätzliche Jugendversammlung sowie Jugendvertrauensräte

Die Betriebsversammlung

Die Betriebsversammlung ist vom Betriebsrat min. einmal im Kalenderhalbjahr einzuberufen.

Die wichtigsten Rechte der Betriebsversammlung sind:

Stellungnahme zu sozialen, personellen & wirtschaftlichen Angelegenheiten Behandlung von Berichten des Betriebsrates (Betriebsversammlung kann

jedoch keine Weisungen erteilen) Enthebung des Betriebsrates (2/3 Mehrheit) Beschlussfassung ob/in welche Höhe eine Betriebsratsumlage eingehoben

werden soll Wahl des Wahlvorstandes für die Betriebsratswahl

Der Betriebsrat

Einrichtung der Betriebsräte

Zahl der Betriebsräte

5–9 AN 1 Betriebsrat10–19 AN 2 Betriebsräte20–50 AN 3 Betriebsräte

51–100 AN 4 Betriebsräte für je weitere 100 AN bis zu 1000 AN je ein Betriebsrat mehr dann je 400 AN ein Betriebsrat mehr

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Arbeitnehmerschaft

Betriebsrat Betriebsversammlung

wählt bildet

berichtet

für Arbeiter und Angestellte erfolgt eine getrennte Zählung

Wahlrecht

Aktiv (ich wähle jmnd.)wahlberechtigt ist jeder AN über 18.

Passiv (jmd. wählt mich)wahlberechtigt ist jeder AN über 18, der mind. 6 Monate im Betrieb ist, österreichischer Staatsbürger (oder EWR-Bürger) ist und das Wahlrecht zum Nationalrat besitzt

Befugnisse des Betriebsrates

Die Mitbestimmungsrechte stehen der gesamten Arbeitnehmerschaft zu. Praktisch ausgeübt werden sie jedoch durch die Betriebsräte.

Allgemeine Befugnisse:

Überwachungsrecht (der Einhaltung von Vorschriften zum Schutz der AN zB Mutterschutz, Arbeitszeitregelungen etc.)

Interventionsrecht (Einspruchsrecht in allen Angelegenheiten, die das Interesse der AN betreffen)

Informationsrecht (über alle Angelegenheiten, die die sozialen, wirtschaftlichen, gesundheitlichen und kulturellen Interessen der AN betreffen)

Beratungsrecht (Beratungen mit dem Unternehmensvertretern mind. 1/Vierteljahr)

Mitwirkung in sozialen Angelegenheiten:

Folgende Punkte können ohne Zustimmung des Betriebsrates nicht geregelt werden:

Einführung einer betrieblichen Disziplinarordnung Einführung von Kontrollmaßnahmen (Fernsehkontrolle, Registrierung von

Telefongesprächen) Einführung von Leistungsentgelten (soweit nicht bereits im KV) Einführung von Personalfragebögen

In vielen anderen Punkten hat der Betriebsrat ein wesentliches Mitspracherecht, d.h., einigen sich Unternehmensvertreter und Betriebsrat nicht, muss eine Schlichtungsstelle gerufen werden, die dann entscheidet.

Zu diesen Angelegenheiten zählen vor allem:

Festlegung von Beginn und Ende der Arbeitszeit Betriebsurlaub Gewinnbeteiligung etc.

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Mitwirkung in personellen Angelegenheiten:

Betriebsrat ist rechtzeitig über den Bedarf an AN und die geplanten Maßnahmen (Einstellung, Kündigung) zu informieren.

Jede Einstellung und Versetzung bzw. Beförderung ist dem Betriebsrat mitzuteilen.

Jede Verschlechterung durch eine Versetzung (Verschlechterung der Entlohnung od. Arbeitsbedingungen) bedarf der Zustimmung durch den Betriebsrat.

Besonders wichtig sind die Rechte des Betriebsrates bei der Lösung des Dienstverhältnisses:

Wird der Betriebsrat von einer Kündigung nicht verständigt ist sie nichtig. Der Betriebsrat kann Kündigungen anfechten. Gilt vor allem bei

o Motivkündigungen (Kündigungen, bei denen der Betriebsrat vermutet, dass sie wegen der Tätigkeit des AN ausgesprochen wurden oder weil der AN ihm zustehende Rechte beansprucht hat)

o sozial ungerechtfertigte Kündigungen (zB wenn ältere AN oder Familienerhalter gekündigt werden, die die Arbeit gleich gut verrichten wie jüngere oder allein stehende AN)

Der Betriebsrat ist auch von Entlassungen unverzüglich zu verständigen und kann die Entlassung anfechten.

Mitwirkung in wirtschaftlichen Angelegenheiten:

Der Betriebsinhaber hat den Betriebsrat zu informieren und über Wunsch des Betriebsrates mit ihm zu beraten über:

die wirtschaftliche Lage, einschließlich der finanziellen die voraussichtliche Entwicklung, den Auftragsstand, mengen- und

wertmäßigen Absatz Investitionen und Maßnahmen zur Rationalisierung

Besonders bedeutsam sind die Mitwirkungsrechte bei so genannten „Betriebsänderungen“:

Einschränkungen, Stilllegung, Verlegung des Betriebes oder von Betriebsteilen Zusammenschluss mit anderen Betrieben, Änderung der Rechtsform Einführung neuer Arbeitsmethoden Rationalisierungs- und Automatisierungsmaßnahmen von erheblicher

Bedeutung

Mitwirkung im Aufsichtsrat:

haben Sitz und Stimme im Aufsichtsrat von AGs, GmbHs und Genossenschaften

„Drittelparität“, d.h., für je zwei Vertreter der Kapitaleigner ein Mitglied des Betriebsrates im Aufsichtsrat

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Rechte und Pflichten der Mitglieder des Betriebsrates

Recht auf bezahlte Freizeit für die Ausübung ihres Mandats. In größeren Betrieben ist ein Teil der Mitglieder vollständig freizustellen.

Besonderer Kündigungs- und Entlassungsschutz (nur mit Zustimmung des Arbeits- und Sozialgerichts und aus besonderen Anlässen möglich)

weisungsfrei; sind auch nicht an Weisungen der von ihnen vertretenen AN gebunden

unterliegen jedoch der Verschwiegenheitspflicht gilt nur für Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse, deren Verrat ein Vorteil für die Konkurrenz und eine Schädigung des eigenen U bewirken würde

Probleme der Mitbestimmung

Probleme bei der Durchsetzung der Rechte der AN

v.a. in kleineren Betrieben wird die Einrichtung von Betriebsräten häufig behindert.

Unternehmen fürchten die Kontrolle von Verstößen gegen arbeitsrechtliche Bestimmungen (zB Ausmaß und Bezahlung der Überstunden)

Die Betriebsräte erhalten die notwendigen Informationen zu spät oder nicht Unternehmer sind oft nicht bereit, sich Zeit für die Beratungen mit den

Betriebsräten zu nehmen berufliches Fortkommen (Beförderungen) von Betriebsräten wird behindert

Probleme der Arbeitgeber mit der Mitbestimmung

wirtschaftlich notwendige Maßnahmen werden durch den Betriebsrat verzögert (gilt v.a. für Rationalisierungen und Automatisierungen, die zu Kündigungen führen Lage derUnternehmen verschlechtert sich

Betriebsräte erheben oft Einspruch gegen Betriebszusammenlegungen, Standortverlegungen etc.

Betriebrat schützt Arbeitsunwillige in zu hohen Ausmaß

Kritik an der weitgehenden Freistellung der Betriebsräte

AN behaupten gelegentlich, dass sich freigestellte Betriebsräte immer mehr eigenen Interessen widmen und nicht so sehr den Wünschen der berufstätigen AN.

Betriebsräte in Großbetrieben üben oft mehrere Funktionen aus, die sie an der Vertretung der AN im eigenen Betrieb behindern können.

Häufig wird daher auch von Unternehmerseite verlangt, die Mitbestimmungsrechte des einzelnen AN zu stärken. Gewerkschaft befürchtet dadurch eine Schwächung der eigenen Position.

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Motivation

Motivation Demotivation

Entlohnung Erfolg Anerkennung Kommunikation Verantwortung usw.

führen zu

Leistung Zufriedenheit Engagement Selbstbewusstsein Verantwortungsbewusstsein usw.

Über-/Unterforderung Monotonie Mobbing fehlende Aufstiegsmöglichkeiten unangemessene Entlohnung usw.

führen zu

Unzufriedenheit Langeweile Qualitätsminderung Zunahme der Fehlzeiten Fluktuation usw.

Motivationstheorien

Bedürfnishierarchie nach Maslow

es gibt eine hierarchische Anordnung an Bedürfnissen, die der Reihe nach befriedigt werden sollten

erst wenn eine „Stufe“ befriedigt ist, kann man an die Erfüllung der nächsten denken

solange ein Bedürfnis unbefriedigt ist, gibt es einen motivierenden Antrieb

Beispiele Umsetzungsmöglichkeiten

Selbständigkeit, Eigenverantwortung

wechselnde Tätigkeiten, Weiterbildung, Leitung interessanter Projekte

Status, Macht, Anerkennung

eigenes Büro, Firmen-Pkw, Lob, Karriere

Akzeptanz, Freundschaft, Zuwendung, Liebe

gutes Betriebsklima, Teamarbeit, Kundenkontakte

Arbeitsplatzsicherheit, gesicherte Umwelt, Absicherung gegen Risiken

Versicherungen, Beschäftigungsgarantien, transparentes Gehaltsschema

Essen, trinken, Schlaf, Kleidung, Wohnung

Mindestgehalt, Kantine, Arbeitszeitregelung

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Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Faktoren, die nachhaltig motivieren (Motivatoren) Faktoren, die nicht zusätzlich motivieren, aber demotivieren, wenn sie fehlen

(Hygienefaktoren)

Motivatoren Hygienefaktoren

Beispiel Erfolg Anerkennung Verantwortung Karrieremöglichkeit

Heizung gerechtes Gehalt Arbeitsplatzsicherheit

Folgen Zufriedenheit Motivation hohe Leistungsbereitschaft

Unzufriedenheit Kündigung kein Engagement

Intrinsische und extrinsische Motivation

Intrinsisch Extrinsisch

MA motiviert sich durch Arbeit selbst zB herausfordernde Projekte,

Verantwortung langfristig

Motivation für Arbeit von außen zB Gehalt, Möglichkeit der

Beförderung kurzfristig (fällt weg, sobald

Belohnung weg ist)

Extrinsische Motivation kann intrinsische Motivation zerstören

Die X-Y-Theorie

Theorie X Theorie Y

Mensch ist von Natur aus faul und geht Arbeit aus dem Weg

kein Ehrgeiz, Ablehnung von Verantwortung, will geführt werden

naiv und nicht sehr intelligent

Mensch nicht gleichgültig gegenüber Zielen der Organisation

Motivation ist grundsätzlich vorhanden

Leistungspotential muss aktiviert werden

Konsequenzen:

MA müssen stets motiviert, dirigiert, kontrolliert und sanktioniert werden

Steigerung der Motivation durch:

Management by Objectives Gestaltung anspruchsvoller und

herausfordernder Tätigkeiten angenehme Atmosphäre Anreizsystem

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Motivationsmethoden für Unternehmen

gutes Betriebsklimao Mitarbeitergespräche, demokratischer Führungsstilo betriebliche Einrichtungen für MAo Firmenfeiern, Betriebsausflügeo betriebsinternes Vorschlagswesen

Belohnungssystemeo variable Gehaltsbestandteileo Gewinnbeteiligungeno Ehrungen und finanzielle Belohnungen zu speziellen Anlässen

Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltungo Job Rotationo Job Enlargement (Ausweitung des Arbeitsbereiches)o Job Enrichment (Ausweitung des Verantwortungsbereiches)o Teamworko Home-Office-Dayo Gleitzeit

Managementmethodeno Entscheidungen in Absprache mit MAo Demokratischer Führungsstilo Zielvereinbarungen

Karrieremöglichkeiteno Weiterbildungo Karriereplanung für Aufstiegsmöglichkeiten und Beförderungen

Personalbeurteilung

Ziele

Grundlage für Versetzungen, Beförderungen und Personalfreisetzungen Aussagen über Leistung und Potenzial Grundlage für Personalentwicklung Begründung für unterschiedlich hohe Löhne und Gehälter Rückmeldungen über Stärken und Schwächen Festlegung von Leistungserwartungen und Zielen Ansporn für die Beurteilten

Probleme:

braucht viel Zeit Konflikte durch unterschiedliche Ansichten fehlerlose Beurteilung nicht möglich

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Wer beurteilt?

direkter Vorgesetzte: kann Arbeitsverhalten und –ergebnis umfassend einschätzen verfügt über Belohnungsmöglichkeiten

Kolleginnen und Kollegen: umfassende Informationen (zB Fähigkeit zur Zusammenarbeit) Vorsicht bei Belohnungen: keine objektive Beurteilung

Mitarbeiter beurteilen Vorgesetzte: wertvolle Informationen zum Führungsverhalten

Mitarbeiter beurteilt sich selbst: hohe Akzeptanz der Beurteilung Schwierigkeit: entweder mildere oder strengere Beurteilung

umfassendste Einschätzung bei Beurteilung durch mehrere Personen (360-Grad-Feedback).

Was wird beurteilt?

Persönlichkeitsfaktoren:

am häufigsten als Kriterium problematisch Ergänzung um andere Faktoren unbedingt notwendig Beispiele: Auftreten, Kreativität, Initiative, Selbständigkeit, Loyalität

Leistung:

Arbeitsergebnis lässt sich leicht messen Zustandekommen und Situation werden vernachlässigt Beispiele: produzierte Stück, abgeschlossene Verträge, erzielter Umsatz

Verhalten:

direkt beobachtbares Verhalten wird bewertet genaue Beschreibung des jeweiligen Kriteriums ist wichtig Beispiele: Zusammenarbeit mit Kollegen, selbständiges Arbeiten, freundlicher

Umgang mit Kunden

Verfahren zur Beurteilung

Ziel: möglichst unabhängig von der Person des Beurteilers zu einem objektiven Ergebnis zu kommen

Einstufungsverfahren:

Skala mit numerischen Kategorien wenig Entwicklungsaufwand Problem: Beurteilungsspielraum des Beurteilers

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Beurteilungsskalen mit Verhaltensbeschreibungen:

Zahlenwerte werden durch Verhaltensbeispiele beschrieben höhere Aussagekraft

Beobachtung:

man beobachtet Veränderungen des Verhaltens über längeren Zeitraum Beurteilungskriterium wird regelmäßig erhoben und langfristige Entwicklung

verfolgt

Beurteilung nach dem Erreichen von Zielen:

keine Beurteilungskriterien klare Zielvorgaben Kontrolle der Zielerreichung

Mitarbeitergespräch

meist 1 x jährlich andere Anlässe: Versetzung, Gehaltserhöhung, Ende des Dienstverhältnisses,

Wechsel des Aufgabengebietes etc. Beurteilungsbogen:

erleichtert strukturiertes Vorgehen, bessere Vergleichbarkeit, Gesamturteil ergibt sich

Fehler bei der Personalbeurteilung

voreilige Schlussfolgerung zB Chef sieht MA beim Kaffeeautomat arbeitet nie, tratscht nur

Vorurteile zB Herkunft, Hautfarbe, Religion, Geschlecht

HALO-Effekt auch HOF-Effekt; Mensch hat mehrere Merkmale, strahlt eines besonders heraus, treten die anderen in den Hintergrund

Kontakt-Effekt MA, mit denen man häufig zusammenarbeitet, werden besser beurteilt

Tendenz zur Mitte bei mittlerem „Kästchen“ wird oft dieses gewählt, wenn man unsicher ist

Beurteiler als Maßstab Vergleich mit sich selber

Nikolaus-Effekt Ereignis, das erst kürzlich zurückliegt, wird als Maßstab für allgemeines Verhalten genommen

Kleber-Effekt Annahme: MA, die lange nicht befördert wurden, sind nicht gut

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Tendenz zur Strenge / Milde Neigung zu Extremwerten

Sympathie / Antipathie sympathische MA werden besser beurteilt

Personalentwicklung

= systematisch und oft langfristig angelegte Maßnahmen, mit denen die Qualifikationen der MA verbessert werden (Vermittlung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Förderung der MA)

Aufgaben:

Feststellung der Abweichung zwischen Fähigkeiten des MA und Anforderungen der Stelle

Entwicklungspotenzial ermitteln Zielgruppe festlegen Maßnahmen der Personalentwicklung festlegen Durchführung der Maßnahmen Kontrolle

Bereiche:

Personaleinführung betriebliche Weiterbildung Karriere- und Laufbahnplanung Austritt von MA

Personaleinführung

Ziele:

neuer MA soll schnell gute Fachkenntnisse aufweisen und voll einsatzfähig sein MA soll möglichst rasch sozial integriert werden

Maßnahmen:

gezielte Informationsvermittlung sorgfältige Auswahl der Aufgabenstellungen laufende Beurteilung und Rückmeldungen durch Vorgesetzten Feedback durch Kollegen Mentoring (Unterstützung durch erfahrene Person aus Unternehmen) Traineeprogramme: mehrere vorher festgelegte Bereiche des Unternehmens

werden durchlaufen (Job Rotation + zusätzliche Bildungsmaßnahmen)

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Betriebliche Weiterbildung

Kernaktivität der Personalentwicklung Investition in die Zukunft des Unternehmens

Ziele

für das Unternehmen für die Mitarbeiter

Erhöhung der Leistungsbereitschaft der MA

Erhöhung der Einsatzmöglichkeiten der MA

Verbesserung der Motivation

dies führt zu:

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

man ist attraktiver Arbeitgeber Wettbewerbsvorteile Erschließung neuer Märkte positive Unternehmenskultur

entsteht

berufliches Fortkommen Aufstiegschancen Erhöhung des Einkommens Prestige Arbeitsplatzsicherheit

Maßnahmen

Es werden drei Bereiche unterschieden:

am Arbeitsplatz(on the job)

außerhalb des Arbeitsplatzes (off the

job)

mit Informationstechnologien

(Telelearning)

Qualifikationen werden vor Ort vermittelt

Lernen durch Beobachten, Nachmachen und Rückmeldungen durch Vorgesetzten

bei großem Adressatenkreis

Bsp.: Vortrag, Fallstudien, Gruppenarbeit, Rollenspiele

räumliche Trennung von Lehrer und Lernendem

computerbasiert Bsp.:

computerbasierte Lernprogramme, Tutoring (Ansprechperson steht bei Problemen zur Verfügung)

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Laufbahn- und Karrieregestaltung

Karriere bzw. Laufbahn = jede beliebige Stellenfolge eines MA im Unternehmen

auf gleicher oder auf unterschiedlichen Ebenen Karriere = erfolgreiche Laufbahn mit Aufstieg im Unternehmen Laufbahnlinie = eine bestimmte Stellenfolge, die durchlaufen wird

Karriereverlauf:

horizontalAN durchläuft Aufgabengebiete auf einer Ebene

vertikalAN steigt in der Hierarchie nach oben oder sinkt nach unten

Ziel:

vorausschauende Planung der Besetzung offener Positionen Bedarf an potenziellen Nachfolgern und notwendigen Qualifikationen lässt sich

ermitteln

Festlegung von Laufbahnzielen ist abhängig von:

Bedarf an MA individueller Eignung der MA persönlichen Entwicklungswünschen der MA

Beförderungskriterien:

erbrachte Leistung Dauer der Betriebszugehörigkeit Kombination aus Leistung und Betriebszugehörigkeit

Arbeit analysieren, entlohnen undmenschenfreundlicher gestalten

Vorreiter: Frederick Winslow Taylor (ließ Arbeitsstudien durchführen)

Arbeitsstudien

Arbeitsablaufstudien: Analysiert wird der zeitliche und räumliche Ablauf von Arbeit (Ziel: rationelle Gestaltung von Arbeitsfolgen)

Arbeitsbewertung: Es werden die Anforderungen an einen Arbeitsplatz bewertet (Ziel: Ermittlung der „gerechten“ Entlohnung)

Arbeitszeitstudien: Verfahren zur Messung der für die einzelnen Arbeitsverrichtungen benötigten Zeit (Ziel: Ermittlung von Vorgabezeiten in der Produktion)

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Arbeit entlohnen

Lohnformen

Zeitlohn: Grundlage der Entlohnung: fixer Stunden- bzw. Monatslohn v.a. bei Verwaltungstät. messen nicht möglich, da kein Einfluss auf Menge NT: fehlender Leistungsanreiz

Leistungslohn: Grundlage: objektiv messbare Leistung zB produzierte Stück v.a. in Produktion Akkordlöhne, da Leistung leicht messbar VT: Motivation zur Mehrleistung und unbürokratische Abrechnung NT: hoher Verschleiß, Unzufriedenheit durch Leistungsdruck, Gesundheitsprobleme

Prämienlohn: Kombination aus Zeitlohn und Zusatzprämie bei Zielerreichung zusätzlich werden Prämien auf Menge, Qualität, Ersparnis oder Termintreue ausbezahlt

Besondere Möglichkeit der Entlohnung:

betriebliche Erfolgsbeteiligung :MA am Unternehmenserfolg beteiligt, Bemessungsgrundlage können Umsatz, Gewinn, Produktionsmenge usw. sein.MA erhalten zB Aktien des Unternehmens oder bekommen einen Anteil am Gewinn ausbezahlt.Beispiele für Ö-U: Austrian Airlines, BACA, OMV, Telekom Austria.

Mit Systemen der Erfolgsbeteiligung können U folgende Ziele verfolgen:

Erhöhung der Motivation und der Loyalität der MA Reduktion der Fluktuation bei den MA Verbesserung der Liquidität des Unternehmens Verbesserung der Kapitalausstattung

Cafeteria-System:

Entgeltmodell, das es den Beschäftigungen erlaubt, zwischen versch. Leistungsangeboten im Rahmen eines vorgegebenen Budgets zu wählen.

optimale Abstimmung der betrieblichen Zusatzleistungen mit individuellen Bedürfnissen der MA

MA können zB zwischen zusätzlichen Versicherungen, Dienstwagen, MAbeteiligungen, Barleistungen, zusätzlichem Urlaub etc. wählen

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Humanisierung des Arbeitsplatzes

angenehmes Arbeitsumfeld = wichtig für die Motivation der MA vergangene Jahrzehnte starke Entwicklung zur Humanisierung des

Arbeitsplatzes werden Bedürfnisse der MA berücksichtigt steigen Motivation, Bindung an das

Unternehmen & auch die Leistung.3 Teilbereiche

betriebliche Sozialleistungen: Lohnbestandteil oder Zuschuss; regulieren den Stress und sind der Gesundheit der MA förderlichBsp.: Werksküche, Kinderbetreuung, Fitnessstudio, Ruheräume, ärztliche Betreuung, Betriebsausflüge

bessere Arbeitsbedingungen: nicht nur Maßnahmen zur Unfall- und Schadensverhütung sondern auch Raumgestaltung und ErgonomieBsp.: richtige Beleuchtung, gesunder und angenehmer Sessel, helle und freundliche Bauart des Gebäudes, Schutz vor Staub, Abgasen und Lärm

bessere Arbeitsorganisation: wichtig, da Monotonie schlecht für Motivation und Qualität der Arbeit

o Job Enlargement: Aufgabenbereich wird ausgeweitet – es werden mehrere Arbeitsschritte auf einen MA übertragen.

o Job Enrichment: Verantwortungsbereich wird ausgeweiteto Job Rotation: regelmäßiger Wechsel des Arbeitsplatzes, Monotonie

soll dadurch vermieden werdeno Teilautonome Gruppenarbeit: Kombination aus „Job

Enlargement“ und „Job Enrichment“. Verantwortungs- und Entscheidungsgewalt vom Vorgesetzten wird in die Gruppe hinein verlagert; Probleme: Behandlung von leistungsschwächeren Gruppenmitgliedern und die Verteilung des Lohnes bzw. Gehaltes

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