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Mitbestimmung und wertbasierte Leistungskultur bei ThyssenKrupp Oliver Burkhard, 20.03.2014

Wir entwickeln die Zukunft für Sie. 2

Einflussfaktoren der Mitbestimmungskultur

Unternehmen

Mitbestimmung Ressourcen Mitglieder

Interessen Ansprüche

Kapitaleigner

Arbeitnehmer

Märkte Aufsichtsrat Betriebsräte

Gewerkschaften Gesellschaft

Geschichte

Politik Finanzmarkt

Kunden


Wichtige Ergebnisse dieser Mitbestimmungskultur bei ThyssenKrupp: Standort- und Beschäftigungssicherung

1999: Fusion

2009: NEO Essener Erklärung

2011: Verkauf Stainless Vereinbarung Stainless Plus

2013: ACT KBV Zukunft und Beschäftigung 2020

Aktuell: Global Shared Services: Arbeit an einem gemeinsamen Weg

Fortlaufend: Begleitkommissionen, Fair Owner Vereinbarungen, Beschäftigungssicherung

Kurz vor Abschluss: International Framework Agreement


Konzernvereinbarung „Zukunft und Beschäftigung 2020“

Grundsatz und wichtige Elemente:

„Die Parteien gehen davon aus, dass im Rahmen der Laufzeit dieser Vereinbarung betriebsbedingte Kündigungen nicht stattfinden“ „Standortsicherung“ mit Schlussformel „Die vollständige Schließung von Betrieben gilt daher…als letztes Mittel (ultima ratio)“ „Tarifbindung“ mit Fortsetzung der bereits 2009 und 2011 eingenommenen Position einer Bindung aller TK – Betriebe an einen Tarifvertrag „Prozesseinbindung“ mit Festlegung der frühzeitigen Einbindung des KBR in alle Projekte ab einem bestimmten Zeitpunkt (Meilensteine / Last Call) „SSC“ mit Zusage der Aufnahme von Verhandlungen für eine separate Vereinbarung im Kontext der Neuausrichtung SSC

„Konzernarbeitsmarkt“ mit Verabredung einer deutlichen Stärkung des Konzernarbeitsmarktes im Kontext der Anpassungsmaßnahmen


Regional Targets in Key Markets Are a Prerequiste To Regain Growth Momentum

Germany

Brazil

Develop

Sustain

USA

Develop

Maintain market share Focus on performance

Achieve middle single digit sales growth for ThyssenKrupp in FY 2013/14

Outgrow nominal GDP x 1.5 Increase market share


Asia Pacific

Develop Outgrow nominal GDP x 1.5 Increase market share

India


Develop

China

Develop Outgrow nominal GDP x 1.5 Increase market share


Übergreifendes Ziel: 2,3 Mrd € nachhaltige Kostensenkung bis 2014/15 (inkl. CSA) Ziel GJ 2013/14: 850 Mio €

Konzernweites Programm impact 2015 zur Kostenreduzierung

Materialkosten-senkungsinitiative

Konzernweites Effizienzprogramm

IT-Effizienzprogramm Daten- und Prozess-

harmonisierung ACT / Corporate

Organization

Operative Prozess-verbesserung in allen

Konzerneinheiten

Nutzung von Potenzialen aus Materialkosten,

u.a. durch Bedarfsbündelung

und kommerzielle und technische Stellhebel

Skalierbare IT-Prozesse durch

einheitliche Infrastruktur

Optimale Steuerung durch hohe Transparenz

Konsequente Verfolgung der strategischen Ausrichtung

“classic”

Global Shared Services (GSS)

ET 15%

IS >8 Mrd €


ThyssenKrupp – Strategische Weiterentwicklung bis Ende 2013

Hoher Cash Flow

Niedrige Netto-finanzschulden

Investment Grade

Stabilisierung Finanzen

Strategische Offensive

Erschließung neuer/ angrenzender Geschäfts-felder

Anorganisches Wachstum: Akquisitionen

Organisches Wachstum: Ausbau Marktposition

Stärkung F&E

Performance- orientierung

Change Management

Portfolio- optimierung

Konzern- positionierung

Abgeschlossen Auto Systems

Brasilien Ziviler

Schiffbau Construction Metal Forming Waupaca Xervon Inoxum Tailored Blanks Prozess Berco

Fortschritt Steel Americas TKS USA

(Verkauf) TK CSA

(Fortführung)

Leitbild

Führung

Netzwerk-organisation

Transparenz

Compliance

Mitarbeiter

Innovation

Systeme & Prozesse

Kontinuier-liches Benchmarking

Profitables Wachstum

Kosteneffizienz

Kapitaleffizienz

Cash- Generierung

Diversifizierter Industriekonzern

Mehr & Besser

3121030 SWF dt.ppt

Developing the future.

Klimawandel

Urbanisierung

Globalisierung

Führende Engineering-Kompetenz

in

MaterialMechanical

Plant

Mehr Konsum- und Investitionsgüter

Mehr Ressourcen- undEnergieverbrauch

Mehr Infrastruktur und Gebäude

ReduzierungCO2-Ausstoß, regenerative

Energien

Effiziente Ressourcen- und Energienutzung,

alternative Energien

Effiziente Infrastruktur

und Verfahren/ Prozesse

Nachfrage („mehr”)Treiber

Demografie

Begrenzte Ressourcen

Politische Rahmen-bedingungen

Führende Engineering-Kompetenz unterstützt weltweit nachhaltigen Fortschritt

Geschäftsmöglichkeiten RestriktionenNachfrage („besser”)

Developing the future.

ThyssenKrupp – “Diversifizierter Industriekonzern”

Führende Engineering-Kompetenz

Führende Marktpositionen

Ein integrierter Konzern

Aktives Portfolio-management

BenchmarkPerformance

Profitables Wachstum Kapitaleffizienz

Diversifizierter Industriekonzern

TKA C T

Achieve Change @ TKAA CC TT

Achieve Change @C

!


HR als sichtbarer Teil der strategischen Weiterentwicklung des Konzerns

Strategische Offensive

Erschließung neuer/ angrenzender Geschäfts-felder

Anorganisches Wachstum: Akquisitionen

Organisches Wachstum: Ausbau Marktposition

Stärkung

Innovation & Technologie

Ausgeglich-enes Portfolio

Hoher Cash Flow

Niedrige Nettofinanz-schulden

Investment Grade

Nachhaltige Eigenkapital-ausstattung

Stabilisierung Finanzen

Diversifizierter Industriekonzern Mehr & Besser Nachhaltigkeit

Konzernpositionierung

Aktives Portfolio-management

Kontinuier-liches Benchmarking

Profitables Wachstum

Kosteneffizienz

Kapitaleffizienz

Cash- Generierung

Performance- orientierung

Marke ThyssenKrupp

Marktwissen/ -forschung

Sektor-strategien

Kunden-beziehungen

Vertriebs-Excellence

Kunden & Märkte

Mitarbeiter-befragung

Führungs-kompetenzen

HR Global 2020 – Change to

perform – Lead to

engage – Enable to

grow

HR empowerment

People Success

Leitbild

Code of conduct

Führung

ACT: Netzwerk-organisation

Transparenz

Compliance

Systeme & Prozesse

Change Management


HR im Wandel vom Verwalter zum aktiven Gestalter und Treiber

HR

Vorstand AR

Mitbestimmung

HR-Community

Mitarbeiter/ Führungskräfte Geschäft

Arbeitsmarkt/ -politik

Analysten

HR als "Administrator/ Beschleuniger"

HR als "Strategischer

Partner/Treiber"

Heute Zukunft

Konsequente Umsetzung (HR Compass)

HR-Excellence

HR- Empowerment

Leitbild

Externe HR-Trends

Mitarbeiter-befragung

Konzernstrategie/ Geschäfts-

anforderungen

Strategische Ziele

(HR Global 2020)

CF-Functions Aktionäre


HR ist Teil und Treiber einer wertbasierten Leistungskultur im Konzern

Vernetzung mit den Regionen

Global Shared Services Vergütungspolicy

Mitarbeiterbefragung

Daten und Prozessharmonisierung

Betriebliche Altersvorsorge

Sourcing und Recruiting

Change Prozess

Diversity

Richtlinie Arbeitsschutz und Gesundheit

Konzernarbeitsmarkt

Grading


Das Führung hat sich verändert , die Kultur hat sich verändert, wir verändern uns

Offenheit

Enthusiasmus

Motivation

Transparenz

Flexibilität

Status

Hierarchie

Kontrolle

Berührungsangst

Distanz

Quelle: Kienbaum/Haniel 2013. Young CXOs 2013.


Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Kunden und Lieferanten

• Orientierung für Mitarbeiter und Kunden, wofür das Unternehmen steht

• Formulierung der Anforderungen an Lieferanten und Sublieferanten

• Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern weltweit

• Grundlegende Prinzipien und Regeln unseres Handelns

Code of Conduct

International Framework Agreement

Leitbild Supplier Code of Conduct


Wertbasierte Leistungskultur bei ThyssenKrupp

Werte

• Zuverlässigkeit

• Integrität

• Transparenz

• Respekt

• Verantwortung

Leistung

• Vergütung

• Incentives

• Bewertung

• Benchmark

• Besetzung


Entwicklung einer globalen HR- Strategie

Burkhard im Dialog/HR

Compass WS

Aufsichtsrat HR

11/2013 09-11/2013

11/2013 12/2013

12/2013 02/2014

05-07/2014

Präsentation der Ergebnisse

Gemeinsame Ziele gesetzt

30 Work- shops mit ca. 200 Teilnehmern

10% der HR- Community erreicht

Vorstellung der HR-Strategie im Aufsichts- rat

Validierung der strategischen Ziele durch das Business

HR als Teil des Strategic Way Forward

HR Dialog als Teil des strategischen Dialoges etabliert

Ausrichtung der Produkte & Prozesse auf die Kunden-bedürfnisse

1. HR Townhall

Business Feedback (LC)

People Success in SWF

Kunden-Workshops

2014

Reg. Foren HR Strategie

Dialog

Entwicklung HR Strategie HR Compass – Umsetzung

Alignment mit den Regionen vertiefen


Gemeinsam global formulierte Ziele

HR Empowerment

Enable to grow Change to perform Lead to engage

Active change mgmt. Flexible & competitive

workforce Performance culture Diversity & inclusion

Employer of choice Strong talent

pipeline & workforce base

Continuous learning Innovative culture

State-of-the-art HR solutions Efficient HR processes & IT Strong customer orientation

Leadership excellence

Occupational safety & health culture

Engaged workforce WE – collaborate as

one

Professional labor relations Dynamic & inclusive HR community Integral part of business


Entwicklung einer Arbeitssicherheits- und Gesundheitskultur

Strategie und Standards festlegen

Kooperation fördern Kompetenz

schaffen

Performance steigern

Business Partner sein

HR Strategy Global 2020

Occupational Safety & Health - part of ONE HR


Standards ThyssenKrupp

Konzernrichtlinie

Arbeitssicherheit

und Gesundheit

Detail- tiefe

o Definitionen o ThyssenKrupp Politik o Ziele o Organisation

Systematischer Ansatz als Basis für eine Sicherheits- & Gesundheitskultur

Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen in Vorbereitung

Schutz vor herabfallen-den Gegenständen in Vorbereitung

OSH-Audits o Weltweit durch Corporate

Occ. Safety & Health o An 39 Standorten (GJ 12/13)

Check Mindeststandards Arbeits- und Gesundheitsschutz Vertiefung Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen, Gesundheitsförderung

Standards

Handlungs-hilfen

Audits

MAB Globale Mitarbeiterbefragung o Gefährdungsbeurteilung

psychischer Belastungen o Arbeitssicherheit o Gesundheitsförderung

http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Bild:Zeichen_123.svg&filetimestamp=20060618202630






Welche Instrumente können wir zur Umsetzung nutzen? Leitbild als Messinstrument

Wo WIR sind

Leitbild = ein Anspruch

Wonach WIR streben

Leitbild = Teil unser gelebten Realität

o Gemeinsames Verständnis des Leitbilds

o Initiale Einführung abgeschlossen, aber Unterschiede in Business Areas & Regionen

o Leitbild gibt vor was wir tun und wie wir uns verhalten

o Integration von Leitbild und Veränderungsprozess – zusammen mit allen CFs, BAs & RHQs


Werte und Ziele müssen gemessen werden: weltweite Mitarbeiterbefragung

28 Sprachen

1.680 Standorte

157.000 Mitarbeiter in allen

Business Areas und Regionen

500 MAB-Koordinatoren

71 Länder

500 Konzernunternehmen

15.000 Ergebnisberichte


ist der Impulsgeber für eine lebendige Unternehmenskultur.

heißt, Potenziale zu heben und Verantwortung für Verbesserungen zu übernehmen.

ist die Basis für Offenheit und Dialog.

Lernen

Gestalten

Hinhören

Mitarbeiterbefragung – warum?


Mitarbeiterbefragung – warum jetzt?

o Offenheit, Dialog und Zuversicht sind Werte, die in Krisenzeiten häufig verloren gehen.

o Wir brauchen diese Leitbildwerte als wichtiges Fundament für unseren Veränderungsprozess

o Die MAB ist integraler Bestandteil beim Check unseres Leitbildes und erlaubt eine klare Fokussierung auf dem Weg zu einem „WIR sind ThyssenKrupp“.

Leitbild - Check

o Unser Ziel ist es, eine offene und moderne Feedbackkultur zu schaffen

o Die offene Gesprächskultur soll in unserer Unternehmenskultur gelebt werden. Die MAB eröffnet ein Instrument für eine nachhaltige Verankerung

Feedback


o ThyssenKrupp möchten einen globalen Blick auf die Themen, die dem Konzern wichtig sind, erhalten und diese nach vorne bringen.

o Die MAB bietet erstmalig die Chance, auf globaler Ebene zu erfahren, wie jeder Einzelne bei ThyssenKrupp über den Konzern und die Veränderungen denkt – sprichwörtlich formuliert: „wo uns der Schuh drückt“.

Globaler Blick

Mitarbeiterbefragung – warum weltweit und im gesamten Konzern?

o Die Mitarbeiterbefragung wird unseren Konzern als Ganzes stärker machen, weil..

• erstmals ein BA-übergreifendes Bild entsteht über die Themen, die wir gemeinsam als wichtig definiert haben

• diese Themen gezielt vorangetrieben werden können

• der Arbeit eine gemeinsame Richtung gegeben wird

Stärker werden


Globaler Sourcing und Recruiting Ansatz

Besetzung

Bindung

Vergütung

Beendigung

Recruiting

• Vergütungspolicy • Harmonisierung betrieblicher

Altersvorsorge

• Potentialprogramme • Talent Brokerage

Talent Management Sozialverträgliche Lösungen

Wertbasierte Leistungskultur während des gesamten HR Lifecycles

HR


BACKUP

26 Developing the future. 20140320 Mitbestimmung und wertbasierte Leistungskultur bei ThyssenKrupp.ppt

Verbindung zwischen Leitbild und Corporate Policies

Leitfaden für jeden im ThyssenKrupp Konzern: Vorstände, Führungskräfte und Mitarbeiter

Ermöglicht die adäquate Kommunikation unserer Prinzipien und Regeln ggü. externen Interessensgruppen (z.B. Kunden, Aktionären, Regierungsstellen, Öffentlichkeit)

Erhältlich in sieben Sprachen

Erhältlich auf der ThyssenKrupp Internet-Seite und im worknet

Der ThyssenKrupp Code of Conduct fasst die grundlegenden Prinzipien und Regeln unseres Handelns zusammen


Unser Konzernleitbild

Wir sind ThyssenKrupp – ein Technologiekonzern mit hoher Werkstoffkompetenz.Kompetenz und Vielfalt, globale Vernetzung sowie Tradition sind Grundlagen unserer Leistungsfähigkeit und machen uns führend in unseren Märkten. Wir schaffen Mehrwert für Kunden, Mitarbeiter und Eigentümer.

Wir lösen gemeinsam mit unseren Kunden die Herausforderungen der Zukunft. Die Anforderungen der Kunden bestimmen unser Denken und Handeln. Wir gehen neue Wege und entwickeln innovative Produkte und Dienstleistungen für nachhaltige Infrastruktur und Ressourceneffizienz.

Wir alle stellen uns höchsten Ansprüchen.Wir agieren unternehmerisch, mit Zuversicht, mutig und leistungsorientiert – mit dem Ziel, die Besten zu sein. Engagement und Können jedes Einzelnen sind dafür die Basis. Die Entwicklung der Mitarbeiter ist uns besonders wichtig. Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz haben höchste Priorität.

Wir leben gemeinsame Werte.Wir handeln im Gesamtinteresse des Konzerns. Offenheit und gegenseitige Wertschätzung prägen unser Miteinander. Wir bauen auf starke Werte: Zuverlässigkeit und Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit und Integrität. Compliance ist für uns selbstverständlich. Wir übernehmen Verantwortung für die Gesellschaft.

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