MOBILE BUSINESS

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OUTSOURCING, SAAS, „CLOUD COMPUTING“Cloud Computing noch keine Massenbewegung Seite 26

VIRTUALISIERUNGZentralisierte IT vs. liebgewonnene InselnSeite 40

BUSINESS INTELLIGENCEKennzahlen ersetzen Bauchgefühl Seite 50

Im InterviewIm InterviewKlaus Spitzley (li.), Vorstand der Wittenstein AG, und Dr. Erwin Schuster, Leiter Informationsmanagement

Seite 20

Neuer Antrieb Neuer Antriebfür die Kommunikationfür die Kommunikation

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Wie viel muss man

wissen und preisgeben ?Die Umfrage eines IT-Sicherheitsanbieters brachte kürzlich zutage, dass fast

zwei Drittel der von dem Unternehmen befragten Facebook-Nutzer erwä-

gen, ihren Zugang zu dem sozialen Netzwerk zu löschen. Ursächlich seien in erster

Linie Bedenken wegen der Vernachlässigung der Privatsphäre.

Dieses Ergebnis ist in mehrfacher Hinsicht interessant. Zum einen scheinen einige

Anwender ihre ziemlich „offen“ gelebte Arglosigkeit bei der Nutzung dieser welt-

umspannenden Plattformen endlich zu hinterfragen. Es mutete immer schon recht

merkwürdig an, wenn einerseits nach immer strengeren Datenschutzrichtlinien ver-

langt wird, und auf der anderen Seite viele Menschen alles – auch solche Dinge, die

nicht jeder zu wissen braucht – freiwillig von sich preisgeben.

Der zweite Punkt: Die Berichterstattung und damit auch die öffentliche Wahrneh-

mung dieser vor kurzem noch als segensreich gepriesenen Kommunikationsform ist

nicht mehr durchweg nur positiv. Dies ist auch gut so, denn wie jede Technologie,

haben auch soziale Netzwerke ihre Schwachpunkte. Dieser sollte sich jeder Nutzer

bewusst sein.

Selbstverständlich können Facebook, Twitter und ihre Pendants auch sinnvoll

genutzt werden – sei es zur Verbreitung von allgemeinem Wissen oder speziellen

Produkt- und Firmeninformationen. Nur, so fragte sich ein Redaktionsbesucher

dieser Tage: „Wenn alle (anfangen zu) schreiben, wer soll diesen ganzen Stoff dann

eigentlich noch lesen?“ Dazu muss man wissen, dass dieser Redaktionsbesucher

selbst aus der Internetbranche kommt und neuen Kommunikationsformen alles an-

dere als feindlich gegenübersteht. Und: Die fünf Minuten Wissensvorsprung, die

man zu haben glaubt, wenn man bereits um 17:58 Uhr das voraussichtliche Wahl-

ergebnis von NRW kennt, sind im Zweifel wenig hilfreich. Eine Pattsituation wie

derzeit mit eventuellen Neuwahlen lässt sich damit sicher nicht verhindern.

Viel Spaß beim Lesen dieser Ausgabe,

Guido Piech

VORWORT

3IT-M ITTELSTAND · AUSGABE 5 /20 10

INHALT

Noch keine MassenbewegungCloud Computing fand hierzulande bisher nur wenige Freunde.„Deutschland weitgehend wolkenlos“ titelte Spiegel Online imSommer 2009. Doch einzelne Unternehmen nutzen bereits „ITas a Service“. Hochschulinformatiker rechnen mit einem zu-nehmenden Angebot professioneller, sicherer und kostengünsti-ger Services – auch für Mittelsändler.

Neuer Antrieb für die KommunikationIm Gespräch mit Klaus Spitzley (re.), Mitglied des Vorstands der Wittenstein AG, Dr. und Erwin Schuster, Leiter IT

ORGANISATION

OUTSOURCING

SEITE

26

TITELINTERVIEW

ORGANISATION

SEITE

20

STANDARDS

3 Vorwort: Grenzen durch Clouds aus Asche49 Buchtipps zum Thema Virtualisierung58 Mobile Business: Produkte66 Vorschau auf Heft 6/201066 Impressum

MARKT

Trends8 Informationen in allen Sprachen

Wichtige Faktoren bei der Positionierung in internationalenMärkten sind das Anpassen an neue Gebietsschemata, eineneue Sprache und eine neue Kultur.

Produkte10 Fujitsu präsentiert weltweite Cloud-Plattform

Die globale Cloud-Strategie des japanischen Technologie -konzerns Fujitsu basiert auf dem Know-how aus bisherigenCloud-Computing-Projekten.

11 Konvergente Serverinfrastruktur von HPDer Serverhersteller HP hat neue Integrity-Server angekündigt,um im schrumpfenden Servermarkt IBM und Sun Marktanteileabzujagen.

12 Wachstum mit integriertem ServicemanagementFührt der Königsweg zu einem wirtschaftlichen Service -management über die Integration aller Planungs- und Steuerngssysteme?

Praxis14 Alle Zahlen auf einen Blick

Die Ensinger Mineral-Heilquellen GmbH erstellt mit Hilfe ihrer Finanzbuchhaltungssoftware detaillierte Analysen für strategische Entscheidungen.

Projektmanagement16 „Nicht auf halber Strecke stecken bleiben!“

Im Gespräch mit Unternehmensberater Boris Faißt über diehäufigsten Fallen bei IT-Projekten und deren Vermeidung

18 Mehr ProjektbeweglichkeitStarre IT-Projektmanagementmethoden passen nur bedingt zuden kreativen Prozessen bei der Softwareentwicklung, die sichnicht komplett planen lassen.

4 IT-M ITTELSTAND · AUSGABE 5 /20 10

MAI2010

Zentralisierte IT oderlieber Insellösungen?Die Anbieter von Virtualisierungslösun-gen preisen die Vorteile, die sich mit zen-tralisierten Infrastrukturen erzielen las-sen. Dennoch scheuen immer noch vieleUnternehmen eine Investition in dielängst nicht mehr neue Technologie.

Stahlklotz trifft KennzahlBeim Troisdorfer Anlagenbauer Reifenhäuser bestand aufgrund der Einzigartigkeit der bestellten MaschinenHandlungsbedarf in Sachen Preis -findung.

INFRASTRUKTUR

VIRTUALISIERUNGSOFTWARE

BUSINESS INTELLIGENCE

SEITE

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ORGANISATION

IT-Outsourcing30 3 Fragen an...

Martin Berchtenbreiter, Senior Direktor Mittel-stand & Partner bei Microsoft Deutschland,und Ulrich Meine, Leiter Outsourcing Operations Deutschland bei Itelligence

34 Neue Töne für die ProzesseInterview mit Dirk Kast, Geschäftsführer vonAmerican DJ, über den Einsatz der SaaS-Un-ternehmenssoftware SAP Business By Design

36 Outsourcing-Verträge müssen geändert werdenUnternehmen, die Dienstleister mit der Verar-beitung von Daten beauftragen, müssenderen Datenschutzmaßnahmen kontrollieren.

INFRASTRUKTUR

Virtualisierung44 Auch für kleine Unternehmen interessant

Insbesondere die Desktopvirtualisierung er-möglicht, laufende Kosten zu verringern, dieIT-Landschaft flexibler zu gestalten und beider Gerätewartung Zeit zu sparen.

46 Virtualisierung totalDie Intensiv-Filter Gruppe stellt ihren Mitar-beitern virtualisierte Anwendungen bereit undvirtualisiert auch Hochleistungsarbeitsplätze.

48 Viel Sicherheit und Technik mit VDI Nach erfolgter Server- und Applikationsvirtua-lisierung wird mit VDI die effektive Bereitstel-lung von Arbeitsumgebungen angestrebt.

SOFTWARE

Business Intelligence50 Bauchgefühl durch Daten bestätigen

Die IBM-Mittelstandsmanager Bernd Schier-holz und der Geschäftsführer des Beratungs-hauses Conunit, Roman Schäfer, erklären,welches Potential BI noch hat.

52 Die neue BeweglichkeitDie Frage danach, welche Produktgruppendie höchsten Lagerkosten verursachen, lässtsich bei Volkswagen Zubehör dank einer mo-dernen BI-Lösung jetzt schnell beantworten.

PRAXIS

IT-Projekte60 Immer im Bilde

Der Schweizer Online-Fotoservice Ifolor AG istmit einer neuen ERP-Software unterwegs.

62 Gut gepflegt in die ZukunftDie Höfer Parfümerien archivieren Rechnun-gen, Lieferscheine, Aufträge und Kassenbe-lege ihrer Filialen in einem zentralen Doku-mentenpool.

SEITE

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I T -M ITTELSTAND · AUSGABE 5 /20 10

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MARKT I TRENDS

UrteilstickerZusammengestellt von Kleiner Rechtsanwälte (www.kleiner-law.com)

BGH: Wettbewerbswidriger Gewährleis-tungsausschluss bei eBay

Gewährleistungsausschlüsse beiVerkäufen von Unternehmern sindgemäß §§ 474, 475 des BürgerlichenGesetzbuches (BGB) gegenüber Ver-brauchern unwirksam, auch beimVerkauf gebrauchter Sachen. Einigegewerbliche Verkäufer versuchen diesüber die Auktionsplattform eBay zuumgehen, indem sie darauf hinwei-sen, dass sich das Angebot nur an Ge-werbetreibende richte. Der Bundesge-richtshof (BGH) hatte sich in einemUrteil vom 31.03.2010 (Az. I ZR 34/08)mit einem derartigen eBay-Angebotzu befassen und den Gewährleis-tungsausschluss im konkreten Fall fürwettbewerbswidrig erklärt. Entschei-dend war u.a., dass der Händler nichtsichgestellt hatte, dass wirklich nurGewerbetreibende Angebote abgebenkonnten. Damit war das Angebotauch für Verbraucher zugänglich unddiesen gegenüber gemäß §§ 474, 475BGB unwirksam. Da der Händler denGewährleistungsausschluss trotzdemvereinbarte, bejahte der BGH denWettbewerbsverstoß und bestätigteden Unterlassungsanspruch des Klä-gers. Er entschied gleichzeitig dieFrage, dass neben Verbänden auchMitbewerber gegen unzulässige Ver-tragsklauseln vorgehen können.

OLG Hamm: Widerrufsrecht trotz Öffnung der Softwareverpackung

Nach § 312d Abs. 4 Nr. 2 des BGBbesteht bei Fernabsatzverträgen u.a.kein Widerrufsrecht bei der Lieferungvon Software, sofern der gelieferte Da-tenträger vom Verbraucher entsiegeltwurde. Das Oberlandesgericht (OLG)Hamm hatte sich am 30.03.2010 (Az.4 U 212/09) mit einer Widerrufsbeleh-rung zu befassen, in der diese gesetz-liche Regelung durch den Text „z.B.Software-CD, bei denen die Cello-phanhülle geöffnet wurde“ ergänztwurde. Das OLG Hamm sah diese Wi-derrufsbelehrung als unzulässig an,denn eine Cellophanhülle könneauch zum Schutz vor Verschmutzun-gen dienen und sei daher nicht ausrei-chend als Versiegelung erkennbar. Mitdieser Widerrufsbelehrung beging dieBeklagte damit laut OLG Hamm einenWettbewerbsverstoß.

Immer mehr Unternehmen versen-den Online-Rechnungen, da sie proRechnung nicht nur Arbeitszeit, sondernauch Kosten – teilweise bis zu sechs Euro– sparen können. Doch nicht alle Rech-nungen entsprechen den Anforderungendes Steuergesetzgebers.

Von daher gilt es für Rechnungsemp-fänger, bei zugestellten Online-Rechnun-gen die elektronische Signatur zu über-prüfen. Denn bei jeder Online-Rechnungmuss der Versender eine vom Gesetzge-ber qualifizierte Signatur, also eine digi-tale Unterschrift, an das Dokument an-hängen oder seine Unterschrift in dasDokument integrieren. Um dies zu über-prüfen, gibt es kostenlose Software undInternetseiten, wie Seccommerce.de, Sig-

naturportal.de und Sig-Check. Zu prüfenist, ob das signierte Dokument nichtnach dem Unterzeichnen manipuliertwurde und ob die Daten eindeutig vomUrheber stammen.

Es reicht nicht aus, eine elektronischeRechnung auszudrucken. Neben demAusdruck muss auch die E-Mail mit elek-tronischer Rechnung und Signatur in ur-sprünglicher Form aufbewahrt werden.Notizen in der Rechnungsdatei würdendie Signatur zerstören. Zudem muss dasErgebnis des Prüfvorganges auf einemschreibgeschützten Medium (CD, DVD)gespeichert werden. Zudem müssen auchelektronische Rechnungen zehn Jahrelang aufbewahrt werden, sonst drohenGeldbußen. www.it-sicherheit.de

Online-Rechnungen prüfen

Im April war im deutschen Mittel-stand weiterhin die konjunkturelle Belebung spürbar. Zwar ließen die wirt-schaftliche Lage sowie die Nachfragedy-namik hinsichtlich ITK gegenüber densehr guten Werten des Vormonats etwasnach, aber im Vergleich zum Vorjahres-zeitraum zeigt sich eine deutliche Verbes-serung.

Die wirtschaftliche Dynamik der mit-telständischen Unternehmen in Deut sch -land hat im April das hohe Niveau derVormonate fast halten können. Der In-dex der realisierten Umsätze ging leichtum drei auf 120 Punkte zurück. Die Fir-men mit gewachsenen Umsätzen sinddemnach weiter deutlich in der Über-zahl, wenn auch nicht mehr ganz sostark wie im sehr erfolgreichen Vormo-

nat. Und der Mittelstand blickt weiter zu-versichtlich in die nähere Zukunft: DieErwartungen hinsichtlich der kommen-den drei Monate gingen zwar um fünfauf 127 Zähler zurück, halten damit aberimmer noch weitgehend das seit Februarerreichte Niveau. Die Optimisten setzensich weiterhin merklich durch.

Die wahre Bedeutung der aktuellen In-dexwerte zeigt sich im Vorjahresver-gleich, der die deutlichen Fortschritte dervergangenen 12 Monate offenbart. Sostieg der Lage-Index gegenüber demApril 2009 um 27 Punkte! Nicht viel we-niger verbesserte sich der Erwartungs-In-dikator, und zwar um 21 Zähler. Damitist auch der Optimismus erheblich stär-ker ausgeprägt als vor einem Jahr. www.techconsult.de, www.fujitsu.com

Mittelstandsindex April 2010

Weiter auf hohem Niveau

Wie viel Dynamik braucht Ihre Infrastruktur?

Smarte Ideen für den Mittelstand

Gerade mittelständische Unternehmen sind bestens gerüstet, um neue Chancen zu ergreifen, dennsie agieren wendig und flexibel – das macht sie zum Motor für Innovation. Die Basis dafür: eine dynamische Infrastruktur, die alle digitalen und physischen Bereiche im Unternehmen intelligentmit der IT verbindet. Viele Tausend mittelständische Unternehmen bauen bereits darauf – und zwar mit dem IBM HS22 Express Bladeserver: für mehr Leistung und weniger Ressourcen-aufwand. Das spart Kosten und Energie. IBM und Geschäftspartner beraten Sie gern, woSie am besten ansetzen:

5 Umwelt schonen und sparen: Mit der Energie-effizienz eines BladeCenter sparen Sie bis zu 93 % an Stromkosten gegenüber älteren Rack-Servern. Das bedeutet weniger Server, weniger Betriebs- und Wartungskosten – und einen möglichen ROI in weniger als 12 Monaten.

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1Genauer hinsehen: Das IBM Systems Consolidation Evaluation-Tool vergleicht Ihre bisherige Infrastruktur mit Ihren Zielanforderungen und ermöglicht Ihnen, die Flexibilität zu verbessern und Kosten zu sparen.

3 Effizienz erhöhen: Weniger Server und virtuali-sierte Anwendungen helfen Ihnen, die Leistung zu steigern – mit dem IBM HS22 Express Server mit Intel® Xeon® 5500er-Prozessoren.

2 Auf Wachstum ausrichten: Mit den richtigen Grundlagen können Sie Schritt für Schritt weiter-wachsen, intelligent und kosteneffizient. Erweitern Sie Server-Kapazitäten reibungslos und ganz nach Bedarf – heute und in Zukunft.

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MARKT I TRENDS

WUNSCH NACH EINER STANDARDISIERUNG◗ Die Volkswohnung GmbH in Karlsruhe und Aareon,

Be ratungs- und Systemhaus für die Immobilienwirtschaft, hat einen Vertrag zur Einführung der neuen Produkt -generation Wodis Sigma unterzeichnet.

BÜHNEN ZUR MIETE, SOFTWARE GEKAUFT◗ Innerhalb von drei Monaten soll die Einführung einer voll

integrierten ERP-Lösung auf Basis von Microsoft Dynamics AX 2009 bei der Eichenzeller Wemo-tec GmbHabgeschlossen werden.

KURZ-MELDUNGENERP-PROJEKTE

➔

Die komplette Lokalisierung der Unterneh-mens- und Produktkommunikation bein-haltet das Erstellen, Pflegen und Verwalten

mehrsprachiger Webseiten, Broschüren oder Anlei-tungen. Diese müssen dabei in den verschiedenenSprachen konsistent und aktuell vorgehalten wer-den. Gleichzeitig werden die Innovationszyklen im-mer kürzer, so dass die Produktkommunikationkontinuierlich angepasst werden muss. Insbeson-dere dann, wenn viele Sprachen bedient werdenmüssen, entstehen hohe Kosten.

Die eigentliche Übersetzung fällt hierbei nicht sostark ins Gewicht wie der durch die häufigen Ände-rungszyklen sehr umfangreiche Projektaufwand.Schließlich sind viele Akteure am Übersetzungspro-zess beteiligt: Technische Redakteure, interne Über-setzer, externe Sprachdienstleister und Lektoren imBereich der Qualitätssicherung. Je nach Projektum-fang gibt es zahlreiche Arbeitsschritte, bevor die fer-tige Übersetzung vorliegt. Erfolgt die Steuerung ma-nuell, die Beauftragung per E-Mail, Fax oder telefo-nisch, ist die Gefahr groß, dabei den Überblick zuverlieren.

Signifikante Einsparungen lassen sich hier durchdie gleichen Ansätze erzielen wie in der industriel-len Fertigung – durch Prozessoptimierung, Standar-disierung und Wiederverwendung von Texten undÜbersetzungen. Intelligente Software bietet gezielteUnterstützung. So ermöglichen Redaktions- undContent-Management-Systeme das modulare undstandardisierte Verfassen und Vorhalten von Tex-ten. Insbesondere für Technische Dokumentatio-nen zu Maschinen und Anlagen, die zum Großteilaus Standardbauteilen bestehen, eignet sich diesesVorgehen. Die sogenannten Informationsmodulekönnen mehrfach, in verschiedenen Kontextenverwendet werden. Das gilt auch für bereits über-setzte Texte.

Industrialisierung von Übersetzungen

Das ist ein erster Schritt, um Lokalisierungskostenzu senken. Ein weiterer besteht im Einsatz vonTranslation-Management-, Translation-Memories-und Terminologiesystemen. Sie basieren ebenfallsauf dem Konzept der Wiederverwendung vonSprachdaten. Im Idealfall kommen die Lösungenbereits beim Erstellen des Ausgangstextes zum Ein-satz, sodass hier eine einheitliche Begriffswelt ge-schaffen werden kann. Das erleichtert auch die Ar-beit des Übersetzers. Denn Sprache ist und bleibtmehrdeutig, deshalb gilt: Je präziser der Ausgangs-text, desto eindeutiger die anschließende Überset-zung. Der Kunde profitiert, da der einheitlicheSchreibstil für mehr Lese- und damit auch Benut-zerfreundlichkeit sorgt.

Mit der Einführung einer neuen Technik wirdnicht automatisch alles gut. Aber strategisch vorbe-reitet und richtig eingesetzt, führt sie zu einer deut-lichen Effizienzsteigerung in der mehrsprachigenProduktkommunikation. So auch beim Projektma-nagement. Eine aktuelle Studie der AberdeenGroup nimmt leistungsfähige Unternehmen unterdie Lupe. „Marktführer zeichnen sich durch effi-zientes Zeit- und Kostenmanagement bei ihren Lo-kalisierungsprojekten aus“, sagt David Houlihan,Senior Research Associate bei Aberdeen. „Sie nut-zen integrierte Umgebungen für das Translation-Management und erreichen eine um das Dreifachehöhere Performanz als ihre Mitbewerber, bei gleich-bleibend hoher Qualität der Übersetzungen.“ DieBasis dafür bildet integriertes Übersetzungsmanage-ment, das einerseits Sprachtechnologien wie Trans-lation Memory und Terminologiesystem sowieWorkflow-Komponenten beinhaltet und anderer-seits im Unternehmen selbst verankert ist.Dr. Claudia Rudisch

Informationenin allen Sprachen

Ein wichtiger Faktor bei der Positionierung in internationalen

Märkten ist nach wie vor die Lokalisierung des Unternehmens-

und Produktauftritts im jeweiligen Zielland. Oder anders gesagt:

das Anpassen an die jeweiligen Gebietsschemata – an die

Sprache sowie die Kultur.

Localization World 2010++ Die Localization World – eine Konferenz rund um die internationale Produkt- und Un-ternehmenskommunikation – geht in diesem Jahr mit fünf parallelen Vortragsreihen an denStart. Das dreitägige Konferenzprogramm adressiert Entscheidungsträger und Kommunika-tionsverantwortliche in Unternehmen sowie Sprachdienstleister und Übersetzer.

Vom 7. bis 9. Juni 2010 erhalten die Besucher in Berlinumfassende Informationen darüber, wie sie ihre Internationalisie-rungsstrategien erfolgreich umsetzen und neue Märkte erschlie-ßen können. Dazu stehen Anwendervorträge, Trendberichte undPodiumsdiskussionen auf dem Programm. So liefern Praxisbei-spiele konkrete Anhaltspunkte für die Umsetzung von Internatio-nalisierungsvorhaben. Ein Schwerpunkt bildet dabei das Thema„Übersetzungs- und Lokalisierungsstrategien im Web 2.0. ++www.localizationworld.com

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10 IT -M ITTELSTAND · AUSGABE 5 /20 10

UMFASSENDE IT-REORGANISATION◗ Bei der Einführung eines neuen ERP-Systems hat sich die

Wieland Dental + Technik GmbH & Co. KG, Pforzheim, fürMicrosoft Dynamics NAV mit der Branchenlösung YaveonProBatch entschieden.

SCHNELLER IM MARKT DURCH ERPII◗ Die Karl Walther Alben und Rahmen GmbH & Co. KG, An-

bieter von Rahmen und Fotoalben in Deutschland, ver-kürzt seine Produktzyklen und erhöht seine Agilität imMarkt mit der ERPII-Lösung APplus.


Unsere Cloud-Technologien reflektieren ge-sellschaftliche Veränderungen und nichtzuletzt, wie Technologie den Menschen da-

bei helfen kann, mit diesen Veränderungen umzu-gehen. Bei unserem Ansatz steht der Mensch imMittelpunkt“, sagte Kazuo Ishida, als Corporate Se-nior Executive Vice President verantwortlich für dasIT-Service-Geschäft. In Japan habe man bereits er-folgreich Teststellungen mit IT-Infrastrukturendurchgeführt. Dabei unterscheidet er beim CloudComputing die vier Elemente Infrastruktur, Anwen-dungen, Aktivitäten und Inhalte. Kunden erhaltennun diverse Optionen, um einzelne, mehrere oderalle vier Elemente miteinander zu kombinieren. Inverschiedenen Regionen bietet Fujitsu bereits

Cloud-Plattformen für Infrastrukturen an. Diese An-gebote werden ab sofort durch eine weltweite stan-dardisierte Cloud-Plattform ergänzt. Ab Mai willman zunächst in Japan auf Testbasis Services aufdieser Plattform bereitstellen, die dann ab Oktobererhältlich werden sollen. Kontinentaleuropa, Aus -tralien, Singapur, USA, der mittlere Osten, Afrikaund Indien sollen dann bis März 2011 folgen.

Global ode r lokal

Die globale Plattform wird die lokalen Cloud-Platt-formen ergänzen, um weltweit standardisierte IT-Services bereitstellen zu können. Dabei spielt eskeine Rolle, ob die Kunden ihre Services von einerlokalen oder globalen Plattform beziehen. Gleich-zeitig soll eine hohe Sicherheit und Verfügbarkeitgewährleistet werden. Die Cloud-Computing-Ser-vices in den Bereichen Infrastruktur und Anwen-dungen sind eine Erweiterung der regulären Servicesvon Fujitsu. Die Bereiche Aktivität (Activity) und In-halte (Content) bedeuten jedoch einen signifikan-ten Wandel im Hinblick darauf, wie durch neue Geschäftsmodelle ein Mehrwert geschaffen werdenkann.

Ishida verspricht großen ebenso wie mittelstän-dischen Firmen den nötigen Support bei Transferund Migration ihrer IT-Umgebungen. Der laufendeBetrieb werde nur minimal beeinträchtigt, die Sicherheit bleibe gewährleistet. Partnerschaften mitanderen Cloud-Anbietern stellen laut Ishida außer-dem die Unabhängigkeit von bestimmten Herstel-lern sicher.

Hierzulande hatte Fujitsu bereits im Novembersein IaaS-Angebot vorgestellt, bei dem Fixkosten fürIT-Infrastrukturprodukte in variable Kosten umge-wandelt werden. Unternehmen haben die Wahl, obsie die gesamte oder nur Teile ihrer Hardware vorOrt durch physikalische Server ersetzen, die sich imsicheren und speziell für diesen Zweck gebauten Rechenzentren von Fujitsu befinden – und das ganzeinfach über eine Plug-in-Verbindung. Eine „Ser-vice-Orchestrierung“ soll zudem dafür sorgen, dasssich IaaS mit weiteren Komponenten der IT-Infra-struktur des Kunden im eigenen Haus kombinierenlässt. „Das ist ideal für Unternehmen, die sich aufihr Kerngeschäft konzentrieren und externen Exper-ten die Verwaltung ihrer IT überlassen möchten“,sagte Andre Kiehne, Vice President Services bei Fujitsu Technology Solutions. „Von diesem Modellprofitieren insbesondere kleine und mittelständi-sche Unternehmen, die auf wenige oder gar keineIT-Fachleute im Unternehmen zurückgreifen kön-nen.“ http://de.fujitsu.com/

Fujitsu präsentiert weltweite Cloud-PlattformDie jüngst vorgestellte globale Cloud-Strategie des japanischen

Technologiekonzerns Fujitsu basiert auf dem Know-how aus

bisherigen Cloud-Computing-Projekten sowie aus der

Erprobung und Bereitstellung von Lösungen weltweit.

„

Fujitsu-Kunden erhalten verschiedene

Optionen, um Cloud-Computing-Elemente

zu kombinieren.

MARKT I PRODUKTE

1 1I T -M ITTELSTAND · AUSGABE 5 /20 10

WECHSEL DER UNTERNEHMENSSOFTWARE◗ Zur Abwicklung ihrer Geschäftsprozesse setzt die W. Grö-

ning GmbH & Co. KG Textil- und Kunststoffwerke künftigauf das ERPII-Komplettsystem Genesis4Web der DemandSoftware Solutions GmbH.

ALTE LÖSUNG ABGESÄGT◗ Die Hermann Klaeger GmbH, ein Hersteller von Sägema-

schinen, hat sich insbesondere zur Unterstützung bei derAbbildung von Prozessen im Bereich Einkauf und Ferti-gung für eine neue ERP-Lösung von Infor entschieden.


➔

Herz aller neuen Server ist der erst jüngst vor-gestellte 9300-Prozessor von Intel, der unterder Bezeichnung Tukwila entwickelt wurde

und über vier Prozessorkerne („Cores“) verfügt. ImRack finden neben Unix-Servern z.B. auch Bladesauf x86-Basis mit Windows und Linux Platz. Prunk-stück unter den neuen Unix-Servern, die durch einehohe Ausfallsicherheit verfügen sollen, ist der Su-perdome2, der in Verbindung mit dem neuen Unix-Betriebssystem HP-UX 11i V3 die Verfügbarkeit imVergleich zum Vorgänger um 450 Prozent verbes-sern soll. Dabei handelt es sich um die erste grund-legende Neuerung dieser Serverlinie seit der Vorstel-lung vor etwa zehn Jahren. Von Benchmark-Ergeb-nissen für einen realistischen Vergleich mit anderenModellen war jedoch noch nicht die Rede.Weitere neue Mitglieder der überarbeiteten Inte-grity-Serverfamilie sind die drei BladesystemeBL860c, BL870c und BL890c, jeweils mit dem Zusatzi2. Sie passen alle drei in die C3000- und C7000-Ge-häuse der bisherigen Proliant-Server- und Storage-works-Blades. Das neue BL890c i2 ist das erste Bladesystem, das eine Skalierung bis zu 8-CPU-So-ckel bietet. Die Blade-Link-Technologie erlaubt Kun-den, Systeme einfach zu skalieren und zu rekonfigu-rieren, indem sie mehrere Blades zu 2, 4 oder 8 So-ckel-Systemen verbinden. Diese liefern die bis zuneunfache Leistung und benötigen die Hälfte desPlatzes wie ihre Vorgänger. Superdome 2 basiert auf einer neuartigen Architek-tur mit dem Namen „Blade Scale“, die Platz bietetfür x86-Systeme über Itanium-Server wie den Super-dome2 bis hin zu Nonstop-Systemen. Damit lassensich laut Hersteller erstmals all deren Anwendungengemeinsam in einer Infrastrukturumgebung (fürServer, Speicher und Netzwerke) betreiben, von ei-ner Managementkonsole aus steuern und dabei die-selben Komponenten, Werkzeuge und Prozesse nut-

zen. Zudem können Kunden Integrity-, Proliant-und Storageworks-Blades in der gleichen Infrastruk-tur beliebig kombinieren. Das heißt sogar: Bauteilewie Netzteile oder Ventilatoren lassen sich aus ei-nem Blade des Serverschranks aus- und in den Su-perdome2-Rechner einbauen.Während die ersten Superdome2-Server frühestensin einem halben Jahr lieferbar werden, gibt es dieneuen Bladeserver ab sofort. Eine Einstiegskonfigu-ration des BL890c i2 kostet ab 30.935 Dollar auf-wärts, die des Vier-Sockets-Blades ab 13.970 Dollarund ein Zwei-Socket-Blade ab 6.490 Dollar. ZumProblem für den ersten und wohl einzigen Tukwila-Serverhersteller könnte werden, dass wichtige Sys-temsoftwarelieferanten wie Microsoft und Red Hatden Support von Intels Itanium-Prozessor einstellenwollen. Nicht zuletzt deshalb hat HP mit AllianceOne bereits ein Partnerprogramm ins Leben geru-fen, dem sich auch Microsoft und Red Hat ange-schlossen haben. www.hp.com/de

Konvergente Server-infrastruktur von HPDer Serverhersteller HP hat kürzlich neue Integrity-Server angekündigt, die auf Basis von In-

tels Itanium-Prozessor Tukwila geschäftskritische IT-Umgebungen vereinheitlichen und auto-

matisieren sollen, um im schrumpfenden Servermarkt IBM und Sun Marktanteile abzujagen.

Erratum ITM 4/10, S. 27In der letzten Ausgabe von IT-MITTELSTAND berichtete Dr. Christian Klostermann, dass der ehemalige CDU-General-

sekretär des Landes Brandenburg, Sven Petke, das Klickverhalten der Empfänger eines CDU-Newsletters überwachte.Diesen Vorwurf bestreitet Petke. Ein anhängiges Verfahren beim Amtsgericht Potsdam wurde im Jahr 2008 eingestellt.

PRODUKTE I MARKT

HPs Server-manager Dave Donatelli (links)und Martin Fink(rechts) enthüllen inFrankfurt den neuenSuperdome2

1 2 IT -M ITTELSTAND · AUSGABE 5 /20 10

MARKT I PRODUKTE

MEHR EFFIZIENZ IM BILDUNGSMANAGEMENT◗ Mit Engage! von Infoniqa entscheidet sich die Schweizer Pa-

raplegiker-Gruppe (SPG) für eine HR-Lösung, mit der sichalle relevanten Workflows im Personalmanagement auto-matisieren und damit beschleunigen lassen.

P&I GEWINNT WEITEREN SAP-KUNDEN◗ Die Landesmesse Stuttgart GmbH setzt künftig auf die in-

tegrierten Human Resource-Softwarelösungen von P&I.

KURZ-MELDUNGENPERSONALWESEN

Der Maschinen- und Anlagenbau scheintseine Talsohle erreicht zu haben. Doch ist esnoch ein weiter Weg, bis das Neugeschäft zu

alter Stärke zurückfindet. Daher sucht die Branchemehr denn je nach alternativen Ertragsquellen. Ei-nes der größten Potentiale liegt im Servicemanage-ment. Um es jedoch nutzen zu können, müssen dieUnternehmen die Lebenszyklen ihrer Produkte lü-ckenlos abbilden, auch wenn sich diese über ver-gleichsweise lange Zeiträume erstrecken.Der Königsweg zu einem wirtschaftlichen Service-management führt über die Integration aller Pla-nungs- und Steuerungssysteme, in denen kunden-bezogene Informationen anfallen. Durch die Ver-zahnung werden Kalkulationen möglich, die es denUnternehmen erlauben, sich sowohl über attraktivePreise und kurze Reaktionszeiten, als auch über dieReichweite ihrer Servicelevels zu positionieren.Grundlage jedes Einzelfertigungsauftrags ist die ihmzugehörige Zeichnung und die daraus abgeleiteteauftragsbezogene Stückliste. Die Auftragsstücklisteweist sämtliche Baugruppen, Fertigungsteile, Mate-rialauszüge und Kaufteile aus. Dabei lassen sich je-

der Position beliebig viele Informationen zuordnen.Angefangen bei Angaben zur Beschaffenheit undHerkunft eines Teils reicht das Spektrum bis zu Prüf-berichten, Abnahmezeugnissen und Wartungsanlei-tungen.

Beispiel Ersatzteilmanagement

Auf dieser Informationsgrundlage lassen sich die er-forderlichen Verschleiß- und Ersatzeillisten automa-tisiert erstellen. In der Praxis werden die Teile in freidefinierbaren Kategorien klassifiziert, üblicherweiseA, B und C. Wesentliche Kriterien sind die Bean-spruchung der Teile im laufenden Betrieb, die Dauerund Kosten ihrer Wiederbeschaffung sowie dieHöhe ihres Deckungsbeitrags. Ist die Auftragsstück-liste komplett, werden die Ersatz- und Verschleiß-teile einer eindeutigen Maschinennummer zugeord-net. Um die Ersatzteilliste schlank zu halten, wirdjedes Teil nur ein einziges Mal aufgeführt. Der Ver-wendungsnachweis zeigt an, wie oft und an wel-chen Stellen der Anlage das Teil verbaut ist.Auf Basis der Ersatzteilliste können Hersteller ihrenKunden Ersatzteilpakete empfehlen. Die Pakete las-sen sich mit kundenspezifischen Preislisten ver-knüpfen. Wird ein Paket vertraglich vereinbart, lei-tet das Auftragsmanagementsystem die Daten anden Einkauf weiter, der die erforderlichen Teile ter-miniert und beschafft. Darüber hinaus lassen sichService Level Agreements (SLAs) vereinbaren, dieden Betreibern definierte Laufzeiten garantieren.Die aus einem SLA resultierenden Service-aufträgelassen sich über ein integriertes Servicemanagementdurchgängig abarbeiten.Nach Abschluss eines Servicevorgangs passt das Auf-tragsmanagement die Dokumentation an. Dies ge-schieht unabhängig davon, ob nur ein Teil ausge-tauscht oder die Anlage umgebaut werden musste.Somit spiegelt die Dokumentation alle Revisions-stände lückenlos wider, wodurch Servicetechnikerbei jedem zukünftigen Eingriff in die Anlage nach-vollziehen können, in welchen Baugruppen und -teilen es wann und warum zu Änderungen des Aus-lieferungszustands kam.Nach und nach entsteht eine Historie sämtlicherServicevorgänge, die sich sowohl kunden- als auchproduktbezogen auswerten lässt. Vor diesem Hinter-grund können Unternehmen die Qualität ihres Ser-vicegeschäfts kontinuierlich überprüfen und verbes-sern. Gleichzeitig erhalten sie belastbare Informa-tionen darüber, wie sich ihre Maschinen undAnlagen im Praxiseinsatz bewähren. Mit dieserRückmeldung lässt sich dann auch die Qualität derProdukte fortwährend optimieren. Martin Hinrichs

Wachstum mit integriertem Service-

managementFür den Autor, Martin Hinrichs, Leiter Produktmanagement bei

der ams.Solution AG, führt der Königsweg zu einem

wirtschaftlichen Servicemanagement über die Integration

aller Planungs- und Steuerungssysteme.

Für den Autor, Martin Hinrichs, Leiter Produktmanagement bei der ams.SolutionAG, führt der Königsweg zu einem wirtschaft -lichen Servicemanagement über die Integra-tion aller Planungs- und Steuerungssysteme.

1 3IT -M ITTELSTAND · AUSGABE 5 /20 10

PRODUKTE I MARKT

VIRTUELLE TK-ANLAGE OPTIMIERT SERVICE◗ Um den gestiegenen Ansprüchen hinsichtlich Kundenser-

vice gerecht zu werden, setzt die AAA PersonalserviceGmbH auf die integrierte Lösung des Telekommunikations-anbieters Onephone.

TELEKOM STARTET DEUTSCHLAND LAN ◗ Die Deutsche Telekom hat erste Pilotkunden für das

Deutschland LAN als künftige Komplettlösung für dasVernetzte Arbeiten gewonnen. Dazu gehört der Bundes-verband mittelständische Wirtschaft (BVMW).

KURZ-MELDUNGENUNIFIEDCOMMUNICATION

n

Microsoft hat am 25. April 2010 angekündigt, imzweiten Halbjahr 2010 mit Dynamics CRM Onlinedas Cloud-Portfolio auch in Deutschland zu erwei-tern. Bisher ist diese CRM-Lösung nur in Nordame-rika „on demand“ erhältlich.Die CRM-Suite als neuestes Mitglied im Portfoliovon Microsofts Online-Diensten wurde zum Auftaktder weltweiten Kundenveranstaltung „Convergence2010“ in Atlanta (Georgia, USA) nicht nur fürDeutschland, sondern auch für weitere 31 Länderangekündigt. Dann gibt es auch hierzulande dieMöglichkeit, Microsoft Dynamics CRM künftigkombiniert lokal und/oder aus der Cloud zu nutzen.Der weltweite Launch im Herbst sei ein wichtigerSchritt in der Produktstrategie von Microsoft, Soft-ware gleichermaßen als Version für eine lokale In-stallation als auch als „Cloud-Version“ anzubieten,erklärte Jochen Wießler, Direktor Microsoft BusinessSolutions. Außerdem nutzte Microsoft die Conver-gence für eine Reihe weiterer Ankündigungen, wieetwa für Microsoft Dynamics AX for Retail, eineERP-Lösung für den Einzelhandel. Die Lösung sollin 16 Ländern, darunter Deutschland, ab dem 1. Au-gust erhältlich werden.

In der Erweiterung des Produktangebots um On-line-Versionen der Software sieht Wießler einen we-sentlichen Bestandteil der Cloud-Strategie des Un-ternehmens. Die Microsoft Online Services seien da-bei so konzipiert, dass sie sich in vorhandeneIT-Lösungen integrieren lassen und sich gegenseitigfunktionell ergänzen.

Im Rahmen der Convergence 2010 wurde für Dy-namics CRM Online auch ein zentrales Update vor-gestellt, das neben der Unterstützung weiterer Spra-chen eine direkte Integration in Microsoft Dyna-mics GP erlaubt. GP ist eine ERP-Lösung, diemittelständischen Kunden von Microsoft aus-schließlich in den USA zur Verfügung steht. Einähnliches Integrationsframework zu den ERP-An-wendungen Dynamics Nav bzw. AX soll im Zuge desweltweiten Launches der CRM-Software noch imJahr 2010 verfügbar werden. Damit entfällt bei-spielsweise eine doppelte Dateneingabe. In den USAhat Microsoft eine Kampagne für GP-Kunden lan-ciert, die Dynamics CRM Online für 19 Dollar proUser und Monat nutzen können.www.microsoft.de

Cloud-Produkte vor der TürMicrosoft bringt CRM „on demand“ imHerbst nach Deutschland

Jochen Wießler, Direktor MicrosoftBusiness Solutions: Die CRM-Cloud sollnoch im Jahr 2010auch Schnittstellen zu Dynamics Nav bzw. AX erhalten.

Allianz geschmiedet

Ideen mit Perspektive: Geschäftsführer Rolf Jankow(links) und Vertriebsleiter Matthias Scharpe von derIsenova GmbH wollen künftig zusammen mit Cormetavor allem das mittelständische Kundensegment in derGetränkeindustrie adressieren.

Cormeta will seine SAP-Branchensoft-ware Foodsprint für die Lebensmittelindus-trie gemeinsam mit IT-Dienstleister IsenovaGmbH künftig auch in der Getränkeindus-trie anbieten. Isenova, ein 2003 aus derEckes-Gruppe ausgegründete SAP-Experte,ist ein Unternehmen der Active BusinessConsult Group, die im Jahr 2009 einen Um-satz von über elf Millionen Euro erwirt-schaftete. Mit Beginn der Kooperation ver-marktet Isenova erstmals auch SAP-Lizen-zen. Dabei will sich das Unternehmen vorallem auf Betriebe mit einem Umsatz zwi-schen 50 und 500 Mio. Euro konzentrieren.Es sei zudem geplant, gemeinsame Soft-warelösungen zu entwickeln, die sich anden Wünschen der Getränkeproduzentenorientieren. www.isenova.de

Extranet zum DatenaustauschBetreibt Ihr Unternehmen zur Anbindung von Kunden, Lieferanten, Partnern usw. ein eigenes Extranet?Ja

19%Nein, ist aber geplant

4%Nein, ist auch nicht geplant

77%

Falls ja: Für welche Zwecke nutzt Ihr Unternehmen dieseexterne Webplattform?Reines Informationsportal

62%Datenaustausch

89%Projektarbeit

37%Sonstiges

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MARKT I PRAXIS

Vor rund 10 Jahren stellte sich für die Ensin-ger Mineral-Heilquellen GmbH die Fragenach einer modernen Software für die Buch-

haltung. Die Anforderungen des 142 Mitarbeitergroßen Unternehmens hatten bei weitem das alteBuchhaltungsprogramm überstiegen. Entsprechendwenige Funktionen und Anpassungen für die Ge-tränkebranche waren in der alten Softwarelösungenthalten. Heidrun Fritz, Gruppenleiterin Rech-nungswesen der Ensinger Mineral-HeilquellenGmbH, erklärt: „An oberster Stelle unserer Anforde-rungen an eine neue Software stand die Schnittstellezu unserer Oracle-Datenbank. Zusammen mit derUmsetzung des so genannten Skontierfähigen Be-trags, der die besondere Stellung des Pfands bei Bu-chungen berücksichtigt, waren dies die beiden K.O.-Kriterien für uns.“

Auf einer EDV-Messe entdeckte Heidrun Fritz eineintelligente Finanzbuchhaltungssoftware, die nichtnur auf neuem technischen Stand hinsichtlich sinn-voller Funktionen für die Getränkebranche war,sondern auch über eine Schnittstelle für die Oracle-Datenbank verfügte: die Syska SQL Rewe der Karls-ruher Syska GmbH. Dank ihres intelligentenSchnittstellensystems soll sich die Software in vor-handene Branchensoftwarelösungen oder Eigenent-

wicklungen integrieren lassen. Beim Mineralwasser-Hersteller werden die Kennzahlen und Daten vonder Produktion, über die Kunden, bis zur Chargen-rückverfolgung und dem Lager in einer Eigenent-wicklungslösung für das Warenwirtschaftssystem er-fasst. Automatisch fließen diese Informationen nunüber die Schnittstellen in die Finanzbuchhaltungs-software ein. Somit entfällt ein doppelter Daten-pflege- und Eingabe-Aufwand, eine hohe Datensi-cherheit ist gegeben und mögliche Fehlerquellenwerden ausgeschaltet.

Reduzierung des Zeitaufwands

Schnell überzeugt hat die Buchhaltungsexpertinund ihre drei Mitarbeiter auch die einfache Einar-beitung ins neue Programm. „Die Umstellung aufdie Software war wirklich problemlos“, erinnert sichHeidrun Fritz. „Selbst heute gibt es kaum Schwierig-keiten. Bei Fragen werde ich von der Acea GmbH,einem Syska-Partner, betreut.“ Heidrun Fritz ist beiEnsinger für die gesamte Buchhaltung zuständig.Durchschnittlich 6.800 Buchungsfälle gehen mo-natlich über ihren Tisch, wie sie selbst sagt. „Mit derneuen Lösung spare ich bei meinen gängigen Ar-beitsabläufen viel Zeit, da ich sie schnell und ein-fach durchführen kann.“ Vor allem die leichte Be-dienbarkeit und die übersichtliche Oberfläche desProgramms halte sie für einen Pluspunkt der Soft-

Alle Zahlen aufeinen BlickDie Ensinger Mineral-Heilquellen GmbH nutzt intelligente

Finanzbuchhaltungssoftware nicht nur, um die Buchhaltung

zeitsparend und professionell zu bewältigen, sondern

erstellt mit ihr zugleich auch detaillierte Analysen für

strategische Entscheidungen.

Die Produkte von Ensinger werden auf

zwei PET- und einergroßen Glasanlage

abgefüllt, wobei umweltfreundliche

Mehrweg-Glasflaschenzum Einsatz kommen.


PRAXIS I MARKT

warelösung. Hilfreich ist für Heidrun Fritz auch dieso genannte Aufteilungsbuchung. Anstelle von vie-len einzelnen Buchungssätzen zum gleichen Ge-schäftsvorfall, können komplexe Aufteilungsbu-chungen sowohl auf der Soll- als auch auf der Ha-benseite erfasst werden. Zusätzlich zur reinen Soll-oder Habensplittbuchung, bei der lediglich eineSeite aufgeteilt wird, soll hier die Möglichkeit beste-hen, beide Seiten gleichzeitig übersichtlich und zeit-sparend „aufzusplitten“.

Auch die Buchungsschablonen für alltägliche Ge-schäftsvorfälle helfen laut Anwender den Zeitauf-wand zu reduzieren. Mit nur einem Klick sei der pas-sende Kontensatz schnell und bequem aufgerufen.Dank übersichtlicher Offene-Posten-Liste – gestaf-felt nach den einzelnen Mahnstufen – lasse sichauch erkennen, welche Kunden an die Zahlung er-innert werden müssen.

Mit einem Mausklick

Interessant ist auch das Spektrum an Funktionalitä-ten, das über das einer reinen Finanzbuchhaltungs-software hinausgehen soll. „Das Chef-Info-Modulnutze ich häufig, da ich hier individuelle Reports fürübersichtliche Gewinn- und Verlustrechnungen er-stellen kann.“ Bei der Gewinn- und Verlustrech-nung bestehe die Möglichkeit, das detaillierte Kon-tenblatt aufzurufen, direkt in das Buchungsjournal

einzusehen und so eine Fehlbuchung gegebenen-falls gleich zu stornieren. Das Highlight der Soft-ware soll die direkte Integration in Microsoft Excelsein. Ein mühseliges Importieren der Zahlen entfälltund Neu-Kalkulationen lassen sich laut Anwenderschnell umsetzen. Außerdem kann auf alle Konten-und Kostensalden in Echtzeit zugegriffen werden.Ein Mausklick genügt, um eine Budget- und Plan-wertübersicht je Kostenstelle oder Kostenträger ab-zurufen. „Dank des zeitnahen Abrufs der Zahlenwerden die Stärken und Schwächen im Betriebsichtbar“, so die Buchhaltungsexpertin. Auch belie-

bige Vergleichszeiträume ließen sich abfragen undkönnten via Drill-Down-Funktionen gezielt nach-verfolgt werden. Sind einmal grafische Soll- und Ist-Analysen oder auch statistische Auswertungen ge-wünscht, so sind diese im Programm ebenfallsschnell verfügbar. Selbst ein Blick in die Zukunftkann geworfen werfen, denn die Funktion „Liquidi-tätsvorschau“ soll auch künftige Entwicklungen miteinbeziehen.

„Für uns bedeutet die Finanzbuchhaltungslösungnatürlich nicht nur eine Zeit- und Kostenersparnis“,so Heidrun Fritz, „sondern sie ermöglicht uns auchmit Hilfe von ein paar Mausklicks immer auf demneuesten Stand der geschäftlichen Entwicklung zusein.“ Schließlich gelte es, nicht nur vergangene Da-ten aus der Buchhaltung abzubilden, sondern auchin die Zukunft eines Unternehmens zu blicken.Ulrich Kuckert

Das Firmengeländeder Ensinger Mineral-HeilquellenGmbH liegt nahe derKreisstadt Vaihingen/Enz, im Ortsteil Ensingen, nach demauch die Firma benannt wurde.

Das Produktsorti-ment umfasst nebennatürlichem Mineral-und Heilwasser u.a.auch Mineralbrunnen-Erfrischungsgetränke

Ensinger Mineral-Heilquellen GmbHBranche: Das Getränkesortiment umfasst neben Mineral- und Heilwasser auch Direktsaftschorlen, ACE- und Iso-Getränke.Gründung: 1952Firmensitz: EnsingenMitarbeiter: ca. 142Umsatz: rund 35,2 Mio. Euro (2009)Internet: www.ensinger.de


MARKT I PROJEKTMANAGEMENT

ITM: Herr Faißt, Sie beraten mittelständische Unternehmen, wenn es um Restrukturierung geht. Woran erkennen Unternehmer Handlungsbedarf in Sachen IT?Boris Faißt: Wenn im Unternehmen wichtige Ab-läufe – seien es betriebswirtschaftliche oder logisti-sche – nicht funktionieren oder durch die IT blo-ckiert werden, sollten die Alarmglocken schrillen.Kennzeichnend dafür sind zum Beispiel die man-gelnde elektronische Einbindung von Kunden undLieferanten, selbst programmierte „Einplatzlösun-gen“ bei der elektronischen Unterstützung am Ar-beitsplatz oder ganz pragmatisch gesehen ein hoher Kopieraufwand und damit verbundene Kosten.

ITM: Welches sind die ersten Schritte, die ein Unternehmer gehen muss, um die IT auf den neuesten Stand zu bringen?Faißt: Wenn der Unternehmer feststellt, dass es ir-gendwo im Betrieb hakt, kann die Ursache darin be-stehen, dass die Prozesse und Abläufe nicht klar undtransparent für jeden definiert sind und gelebt wer-den; dann muss eine solide Analyse her: Was sinddie Aufgaben jedes Einzelnen, die von Abteilungenund von Bereichen? Verantwortungen müssen defi-niert und von den Mitarbeitern verstanden und an-genommen werden. Wo kann uns die IT dabei hel-fen? Wo stehen wir und wie können wir das verbes-sern? Wer ist zum Zeitpunkt der Analyse wofürzuständig – und wie könnten sich diese Zuständig-keiten nach einer Restrukturierung verändern? Hierspielt der „menschliche Faktor“ oft eine wichtigeRolle.

ITM: Inwiefern?Faißt: Bei der Einführung einer neuen IT-Infrastruk-tur oder auch nur bei einzelnen Tools sollte immerberücksichtigt werden, dass neben der technischenEbene eine menschliche Ebene berührt und verän-dert wird. Projektverantwortliche sehen sich plötz-lich mit ungeahnten und oft „unsichtbaren“ Geg-nern konfrontiert: Zum Beispiel mit der „Macht derGewohnheit“. Warum soll sich ein Mitarbeiter ineine andere, neue Software einarbeiten, wenn es dieganzen Jahre über z.B. mit der einfachen MS-Office-Lösung, die er vielleicht auch noch selbst „gebas-telt“ hat, und einem fragmentarisch genutzten IT-Teilsystem nach seinem Empfinden auch gut ging?

Auch persönliche Erbhöfe und gesammeltes Herr-schaftswissen werden vielleicht plötzlich in Fragegestellt oder sogar überflüssig gemacht. SorgfältigePlanung oder das Hinzuziehen eines externen Bera-ters können durch dessen Erfahrung, aber auchdurch dessen Objektivität – er selbst steht ja außer-halb poltischer Willkür und Ränkespielen – helfen,diese Klippen zu umschiffen.

„Nicht auf halberStrecke steckenbleiben!“Über die häufigsten Fallen bei IT-Projekten und ihre Vermei-

dung äußert sich der Unternehmensberater Boris Faißt.

Er berät mittelständische Unternehmen bei Veränderungs -

prozessen, in deren Mittelpunkt die Analyse wirtschaftlicher

Probleme, die Konzeption von Lösungsansätzen und vor

allem die Begleitung bei der Umsetzung stehen.

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PROJEKTMANAGEMENT I MARKT

ITM: Wenn dieses Problem bewältigt ist: Wiefinden Mittelständler heraus, welche IT-Lösungfür Sie passt?Faißt: Das ist häufig schwierig. Man sollte sichnicht nur wegen der hohen InvestitionskostenZeit lassen. Aus der bereits genannten Analyselassen sich die Aufgaben und Anforderungendefinieren, die eine IT-Lösung zukünftig be-wältigen muss. Auch muss sie eine Antwortauf die Strategie des Unternehmens für diekommenden fünf, vielleicht sogar acht biszehn Jahre geben.

Ich denke hier nur an das Thema „Interna-tionalisierung“, das gerade auch für den Mit-telstand immer wichtiger wird. Man sollte beider Auswahl den Verlockungen der IT-Anbie-ter widerstehen und sich nicht sofort eine vor-gegebene Branchenlösung von der Stange „an-drehen“ lassen. Meine Erfahrungen zeigen,dass dies im ersten Schritt wohl günstiger er-scheint, in der Praxis dann durch permanenteAnpassungsprogrammierungen doch sehr vielteurer wird. Jedes Unternehmen, auch inner-halb einer Branche, ist bezüglich seiner Orga-nisation individuell gewachsen. Meist geprägtdurch den Inhaber bzw. Inhaberin. Durch diedefinierten Anforderungen lassen sich „Pflich-ten“ an eine neue IT-Lösung formulieren, mitdenen man Anbieter briefen, entsprechendeAngebote einholen und vergleichen kann.Auch dies sollte in der engeren Auswahl dannvon den betroffenen Mitarbeitern am „leben-den“ Objekt, sprich IT-System erfolgen, indem ein paar ausgewählte Prozesse dort abge-bildet werden.

ITM: Oft stellen sich solche Restrukturierungenals langwierig und zeitaufwendig heraus. Wie können gerade kleinere Unternehmen sie dennoch bewältigen?Faißt: Bei Zeitaufwand und Arbeitsumfanglauern in der Tat große Gefahren. Denn siekönnen dazu führen, dass mittelständischeUnternehmen im Geschäftsalltag mit dem zu-sätzlichen Projektmanagement überfordertsind und auf halber Strecke stecken bleiben.Schließlich muss parallel zum Umbau der Or-ganisation und der IT, einhergehend mit Schu-lungen, ja auch noch das Tagesgeschäft bewäl-tigt werden.

Der Anwender sollte im Idealfall nichts da-von merken. Wenn sich abzeichnet, dass dasIT-Projekt sehr umfangreich wird, mehrere Ab-teilungen einbindet und dauerhaft einen gro-ßen Teil der Arbeitskraft wichtiger Entschei-dungsträger in Anspruch nimmt, ist dringend

dazu zu raten, zusätzliche Hilfe von außen ein-zukaufen, zum Beispiel durch Berater oder Pro-jektmanager. Der bringt neben seinen Erfah-rungen auch einen wertvollen Blick von au-ßen mit und kann dabei helfen, auch weiteretypische Fehler zu vermeiden.

ITM: Welche zum Beispiel?Faißt: Dies beginnt dabei, mögliche Konflikt-punkte auf der Mitarbeiterebene zu vermei-den, wie ich sie schon angesprochen hatte:Zum Beispiel, indem alle relevanten Mitarbei-ter in einen Veränderungsprozess eingebun-den und somit mitgenommen werden. Undauch im Auswahlverfahren des IT-Systems. Sokann hier der unabhängige Berater sozusagenals Anwalt oder Späher des Unternehmensbzw. des Unternehmers auftreten, was in derimmer differenzierteren Welt der ERP-Anwen-dungen nicht unwichtig ist.

Ziel muss es auf alle Fälle sein, die Flexibilität,also nicht nur die Effizienz, der Organisationdurch das Bewusstsein um die und die Beherr-schung der eigenen Prozesse zu erhöhen unddamit nachhaltig Kosten zu sparen. Denn in ei-ner flexiblen Organisation liegt in den nächstenJahren, nach all den bisher durchgeführten Re-strukturierungen, die ja vor allem auf Personal-abbau zielten, ein wichtiger Schlüssel zumWettbewerbserfolg bei den Mittelständlern.Durch das Bewusstsein um die Prozesse ist auchdie Verlagerung (Internationalisierung) vonden dann dafür gut zu identifizierenden Prozes-sen erst möglich. Matthias Still

„Man sollte bei der Auswahl denVerlockungen der IT-Anbieterwiderstehen und sich nicht sofort eine vorgegebene Branchenlösung von derStange andrehen lassen“,……glaubt der IT-Berater Boris Faißt.


MARKT I PROJEKTMANAGEMENT

Agile Entwicklungsmethoden ermöglichen es,sich ändernde Anforderungen in den Ent-wicklungsprozess einfließen zu lassen, ohne

vom Ziel abzuweichen. Die Integration der Anfor-derungsänderungen in den Prozess ist sogar expliziterwünscht, weil aktuelle Geschäfts- und Marktent-wicklungen berücksichtigt werden können. Klassi-sches Projektmanagement hingegen fokussiert eherauf eine komplett von Anfang bis zum Ende durch-geführte Planung und der Verteilung von Budgets,Zielen und Terminen auf die einzelnen, feststehen-den Anforderungsbereiche. Die Herausforderungbesteht nun darin, die Vorteile agiler Entwicklungs-methoden zu nutzen und gleichzeitig die Vorteileeines guten, stringenten Projektmanagements bei-zubehalten.

Zu Beginn eines Projektes werden ausgehend vonder (Produkt-)Vision die fachlichen Ziele formuliert.Diese lassen sich dann zu konkreten Anforderungenweiterentwickeln, die einen Business-Wert darstel-len. So entsteht eine Liste von rein fachlichen An-forderungen, wobei jeder einzelnen ein konkreter

geschäftlicher Nutzen gegenübersteht. Aus einersolchen Liste kann ein Team aus Fachanforderernund Entwicklern verschiedene Lösungsszenarien ge-koppelt mit Businesszielen und dem dazugehörigenBudget entwickeln.

Die nächste Stufe

Nach der Entscheidung für ein bestimmtes Szenariowird der konkrete Umsetzungsplan in einem Work-shop erarbeitet, wobei jeweils das fachliche Ziel derAnforderung erläutert, die Umsetzungsvariantendiskutiert und jeweils im jeweiligen Detailgrad tiefergeplant wird. Es resultiert eine nächste Stufe an Gra-nularität der Anforderungen und ein detailliertesBudget durch die Aufteilung der jetzt klaren, not-wendigen Entwicklungsressourcen auf die Umset-zungsmonate. Diese resultierenden Anforderungenwerden priorisiert nach Businesswert. Daraus lässtsich implizit eine Releaseplanung ableiten, da dasVorgehen die regelmäßige Bereitstellung von voll-ständiger funktionierender und ausrollbarer Soft-ware in einem Turnus von zwei bis vier Wochen vor-sieht.

In der Umsetzung wird vor allem die variable Leis-tung gesteuert, so dass die Projektziele erreicht werden können. Nach Projektstart beginnt insbe-sondere die erste detaillierte Anforderungsdefini-tion für die Umsetzung, während gleichzeitig dieTechnikinfrastruktur geschaffen wird. Es greift nundie wesentliche Mechanik der weiteren Vorgehens-weise:

1. Alle Aufgaben, zunächst Anforderungen, werden ab jetzt priorisiert und in dieser priorisierten Reihenfolge abgearbeitet.

2. Es wird ein Zeitkontingent festgelegt, das manfür jede Aufgabe verwendet.

Mehr Projekt- beweglichkeit

Softwareprojekte scheitern oft an den variablen Anforderungen,

die im Projektverlauf auftreten. Zudem ist Softwareentwicklung

ein kreativer, nicht komplett planbarer Prozess. Klassische,

starre IT-Projektmanagementmethoden passen deshalb nur

bedingt. Bewährt hat sich stattdessen eine Mischung aus agilen

Entwicklungsmethodiken und klassischem Projektmanagement.

Die Autoren Dr. HeicoKoch, Geschäftsführerder Condrix GmbH, und

Marcel Fuhlmannvon der Netpioneer

GmbH, plädieren füreine Mischung aus agi-

len Methodiken und klassischem Projekt-

management

Entwicklung

Abnahme/QS

Rollout

ANFORDERUNGSANALYSE

Mainfeatures 1

Meilenstein 1

Zyklus 1 Zyklus 2 Zyklus 3 Zyklus 4 Zyklus 5

Rollout

Abnahme

Zyklus 6 Zyklus 7

Mainfeatures 1

Meilenstein 2Mainfeatures 1



Meilenstein 1Feinsch

liff/Nachbesse

rung

Meilenstein 1Feinsch

liff/Nachbesse

rung

Meilenstein 2

Rollout

AbnahmeÜbergabe ReleaseTermin ➔ Fachanforderer

Übergabe/Diskussion der AnforderungFachanforderer ➔ Technik

Quelle: Netpioneer GmbH/Condrix GmbH

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PROJEKTMANAGEMENT I MARKT

Diese beiden Grundregeln stellen sicher, dassnach Ablauf von Zeit und Budget nur die unwich-tigsten Punkte fehlen – im Kleinen pro Iteration,aber auch bezogen auf das Gesamtprojekt.

Ein Zyklus der Entwicklung beginnt mit einem ge-meinsamen Workshop der Fachanforderer und Ent-wickler. Die Anforderungen werden einzeln disku-tiert und an das Entwicklungsteam übergeben, bisdieses den nach dem Workshop startenden Entwick-lungszyklus für gefüllt erklärt. Die Übertragung die-ser Entscheidung an das Entwicklungsteam setztgroßes Vertrauen vonseiten der Anforderer voraus,garantiert aber zugleich, dass das Entwicklungsteamdiese Funktionen im abgesprochenen Zeitraumvollständig liefern und den Fachanforderern in ei-ner Abschlusspräsentation am Ende der Iterationvorstellen wird. Ein interessanter Mechanismus, derüberraschend zuverlässig funktioniert. Dr. OliverZeiler, CTO von ImmobilienScout24, konnte hierzufeststellen, dass sich seine Entwicklungsteams wie-der mehr mit dem Softwareprodukt aus Nutzersichtidentifizierten und gleichzeitig wesentlich motivier-ter in der Umsetzung waren.

Sobald ein sinnvoller Funktionsumfang erreichtist, kann die Software nach einigen Zyklen bereitszum Einsatz kommen. Die Anzahl der Zyklen kanndabei variieren; bei manchen Anwendern sind essieben oder acht, wie zum Beispiel bei der Imple-mentierung des neuen Redaktionssystems der Deut-schen Presse-Agentur. Bei dem Portalanbieter Im-mobilienScout24 erfolgte der Einsatz hingegennach jeder Iteration, um schneller am Markt zu sein.Für alle Unternehmen ist eine Qualitätssicherungvor der Betriebnahme als Rückkopplung zu den An-forderungen gleich.

Stringente Priorisierung

In letzter Konsequenz heißt das, dass einige wesent-liche Aufgaben des klassischen Projektmanage-ments in die Verantwortung des Entwicklungsteamsverlagert werden. Dem Projektleiter obliegt dieGrobplanung inklusive der Meilensteinplanung.

Die Detailplanung und die Steuerung der Entwick-lung jedoch übernimmt das Entwicklungsteamselbst. Beim Projektleiter verbleibt nur noch die De-tailplanung der nachgelagerten Prozesse (Abnahme,Rollout) und deren Steuerung und Dokumentationsowie die Integration aller Parteien, die im Projektnicht die Entwicklung darstellen.

Im Ergebnis der oben beschriebenen Methodikwerden Softwareprojekte auf einmal durch Busi-nessziele und -werte gesteuert. Hier wird gemäß ei-ner stringenten Priorisierung vorgegangen, so dassam Ende von Budget und Zeit nur die unwesentli-chen Anforderungen unberücksichtigt gebliebensind. Durch die häufigen, verfügbaren Zwischen-stände ist eine sehr große Transparenz über den Pro-jektstatus vorhanden und es besteht die Möglich-keit, durch das Ausprobieren im Projektverlauf si-cherzustellen, dass die technische Lösung in der Tatdie Businessanforderungen erfüllt. Die Flexibilität,Nachforderungen zu beauftragen, ist Bestandteil desVorgehens. Damit steigen die Budgetorientierungund auch die Zufriedenheit der Abnehmer (internoder extern). Letztlich steigt vor allem die Effizienz,denn bezogen auf die Anforderungen bei der Pro-jektfertigstellung bekommt der Abnehmer mehr fürsein Geld. Es entfallen die monatelangen Pflichten-heftphasen mit Detaildiskussion bei noch schwerfassbaren Anforderungen. Diese werden durch Dis-kussionen am konkreten Beispiel ersetzt.

Damit einher geht eine kontinuierliche Beglei-tung durch die Fachentscheider. Aus Zwischenliefe-rungen generierte Anforderungen sind willkomme-ner Mehrwert. Ein Totalversagen, wie bei vielenSoftwareprojekten, ist so nicht mehr möglich. DieZiele werden erreicht, wenn auch nicht alle Detail-anforderungen umgesetzt sind. Da aber im Projektneue entstehen, wird alles, was hochprioritär zielre-levant ist, letztlich auch umgesetzt. Uli Stalter, Ge-schäftsführer des mittelständischen Maschinenhan-delshauses Surplex GmbH, äußert sich zufrieden mitdiesem Vorgehen und schließt: „Die Nutzer undAuftraggeber werden wieder führend in Software-projekten.“ Marcel Fuhlmann, Dr. Heico Koch


ORGANISATION I TITELINTERVIEW

Klaus Spitzley

Familienstand: verheiratet, 2 TöchterBeruflicher Werdegang: 1965-1968 Ausbildungzum Feinmechaniker; 1968 Gesellenprüfung (DE-WITTA Spezialmaschinenfabrik & GmbH & CO. KG);1976 Meisterprüfung; 1977 Fachhochschulreife;1980 Weiterbildung zum Betriebswirt (Heilbronn,Karlsruhe); 1980-1996 Personalleiter der Witten-stein GmbH & Co. KG; 1981-1984 nebenberuflicherLehrer an der gewerblichen Berufsschule Bad Mer-gentheim; 1987 Kaufmännischer Leiter alpha ge-triebebau GmbH, seit 1990 Einzelprokurist der Wit-tenstein alpha GmbH, seit 1993 Einzelprokurist derWittenstein motion control GmbH; 1996-2001 Ge-schäftsführer der Wittenstein GmbH & Co. KG, seit1999 Einzelprokurist der Wittenstein cyber motorGmbH; seit 2001 Vorstand der Wittenstein AG; seit2001 Geschäftsführer der Wittenstein AG, Schweiz;seit 2003 Einzelprokurist der Wittenstein aerospace& simulation GmbH; seit 2005 Geschäftsführer derWittenstein SRL, Rumänien; Auditor der Tochterge-sellschaften Wittenstein ternary Co., Ltd, Japan undWittenstein Ltd., Japan; weltweit verantwortlich fürFinanzen, Informationstechnologie und PersonalDerzeitige Position: Vorstand der Wittenstein AGWeitere Aktivitäten: Vorsitzender des zentralenArbeitskreises Controlling im VDMA (bis 2005) undStellvertretender Vorsitzender des Ausschusses Be-triebswirtschaft und Unternehmensführung imVDMA

Dr. Ing. Erwin Schuster

Familienstand: verheiratet, 2 KinderBeruflicher Werdegang: 1988-1995 Studium derInformatik an der Universität Stuttgart; 1991-1996DV-/Organisationsberater bei der Ipro GmbH inStuttgart; 1996-1999 wissenschaftlicher Mitar-beiter für anwendungsorientierte Forschung im Bereich Enterprise Application Integration mit Branchenfokus für produzierende Unternehmen ander Universität Stuttgart, Institut für Arbeitswissen-schaft und Technologiemanagement; 2002/2003Doktorarbeit an der Universität Stuttgart: „Ein Ver-fahren zur komponentenbasierten Migration vonPPS-Systemen“;1999-2004 zuerst Leiter Markt-strategieteam Fertigungsinformationssysteme undspäter Leiter Competence Center E-Production beider Fraunhofer Gesellschaft – Institut für Arbeits-wirtschaft und Organisation in Stuttgart; 2004-2006Leiter Business Area und Leiter Competence Centerbei Mieschke Hofmann & Partner, A Porsche Com-pany, Freiberg a.N.Derzeitige Position: Leiter Informationsmanage-ment Wittenstein AGWeitere Aktivitäten: Aktives Mitglied in den IT- Arbeitskreisen des VDMA und der Microsoft usergroup Deutschland (mbuf); Referent an der Univer-sität Potsdam bei der MBA-Ausbildung

NEUER

ANTRIEBFÜR DIE

KOMMUNIKATION


Ein deutscher Mittelständler ist dapräsent, wo seine Märkte sind. Mitdiesem Ziel treibt Wittenstein seit

20 Jahren die eigene Globalisierung vo-ran. Elf Auslandstöchter hat die Gruppemittlerweile. Selbst in China befindensich heute zwei Vertriebsbüros. ZweiDrittel der Produktion gehen in den Ex-port. Wenn Internationalität, Wachstumund Innovation Tempo machen, müssenIT und Telekommunikation Schritt hal-ten. Genau das war bis Ende 2006 im Un-ternehmen eine Hürde: Telefonanlage,Netzwerk, Mobilfunk und Datensicher-

heit stießen an Leistungsgrenzen. Dahalf nur ein völlig neues ITK-Konzept.Innerhalb von zwei Jahren gelang es Wit-tenstein, seine Kommunikationsstrukturkomplett zu modernisieren und seineStandorte zu vernetzen. Im Gespräch mitIT-MITTELSTAND beschreiben KlausSpitzley, Mitglied des Vorstands der Wit-tenstein AG, Dr. Erwin Schuster, Leiter IT,und Steffen Grünewald, Projektmanager,wie die Vorteile der neuen Lösung ausse-hen.

ITM: Herr Spitzley, was ist die Philosophievon Wittenstein?Klaus Spitzley: Unsere Leitidee heißt„Fast Track“: Wir wollen unsere Kundenauf die Überholspur setzen. Mit intelli-genten Komponenten auf dem Gebietmechatronischer Antriebssysteme. Füruns kommt es darauf an, die globale Ent-wicklung jederzeit kritisch und ganzheit-lich zu hinterfragen. Im Mittelpunktsteht dabei der besondere Kundennut-zen. Den müssen wir frühzeitig erkennenund danach handeln.

ITM: Wie sind Sie am Markt positioniert?Spitzley: Wir sind gut aufgestellt. Wirbieten ein spannendes Lösungsportfolioan - in der Antriebstechnik und weit da-rüber hinaus z. B.: in Medizin, Luft- undRaumfahrt, Rennsport und Erdölförde-rung. Aktuell arbeiten wir auch am Me-gatrend Elektromobilität. Davon war ei-niges auf der Hannover-Messe im Aprilzu sehen. Die Wittenstein AG hat dorterstmals einen kompletten elektrischenAntriebsstrang vorgestellt, der es an Leis-tung gut mit der Formel 1 aufnehmenkann.

TITELINTERVIEW I ORGANISATION

Angefangen hat alles 1949.

Walter Wittenstein und Bruno Dähn

nannten ihre Firma wie die kleine

Handschuh-Nähmaschine, die sie

bauten: Dewitta. Heute steht die

Wittenstein AG als familiengeführtes

mittelständisches Unternehmen mit

weltweit rund 1.400 Mitarbeitern an

mehr als 60 Standorten für Innova-

tion, Präzision und Exzellenz in der

Welt der mechatronischen Antriebs -

technik. Zum Portfolio gehören spiel-

arme Planetengetriebe, intelligente

Servoantriebssysteme, hochpräzise

Verzahnungstechno logie sowie

Elektronik- und Softwarekompo -

nenten. Hauptsitz ist Igersheim-

Harthausen im Main-Tauber-

Kreis. Hier liegen Ent wicklung,

Produktion, und Vertrieb.


ITM: Dort, auf der Hannover Messe, stell-ten Sie 1983 auch die ersten eigenen spiel-armen Planetengetriebe vor.Spitzley: Richtig. Heute sind wir viel wei-ter. Wir bauen z.B. den kleinsten Servo-motor der Welt. Unsere Produkte sindnicht mehr nur einzelne Getriebe, son-dern intelligente Komplettlösungen mitSteuerung, Elektronik und Sensortech-nik. Heute sind wir Systemanbieter.

ITM: Wer sind Ihre Marktpartner?Spitzley: Unsere Kunden sind GlobalPlayer, wie Siemens, Daimler, VW oderHusky. Hinzu kommen unsere Zuliefererals Wertschöpfungspartner. Grenzenkann es dabei nicht geben, denn wir bie-ten unsere Lösungen global an. Das kön-nen wir nur mit engagierten Mitarbei-tern und einer leistungsstarken IT bewäl-tigen. Ein Beispiel: Die Wittenstein alphaGmbH liefert den Kunden innerhalb von24 Stunden nach Bestellung das ge-wünschte Getriebe – in einer bestimmtenVersion aus Tausenden möglicher Vari-anten. Unser Sortiment umfasst zurzeitca. 25.000 lebende Artikel.

ITM: Sie engagieren sich auch sozial?Spitzley: 1996 wurde die Wittenstein-Stiftung gegründet, die Stipendien anhochbegabte Abiturienten für die Dauer

der gesamten Regelstudienzeit vergibt.Außerdem steht hier in Igersheim unsere„talent-arena“, eine Ausbildungswerk-stätte für derzeit über 150 Auszubil-dende. Die Hälfte davon sind Studentenvon den Dualen Hochschulen. In der „ta-lent arena“ machen wir keinen Unter-schied zwischen Technikern, Kaufleutenoder angehenden Ingenieuren: Alle wer-den gemeinsam ausgebildet. So sorgenwir von Anfang an für Netzwerkbildung.

ITM: Woher kommt der Erfolg von Wittenstein?Spitzley: Unsere Wachstumsstrategieheißt „Move it“ mit dem Ziel, jährlichum mindestens 15 Prozent im Umsatz zuwachsen. Oder anders ausgedrückt: Wirwollen jedes Jahr dreimal besser sein alsder Branchendurchschnitt. Dafür müs-sen wir innovativ bleiben. Mit der Wit-tenstein-Akademie versuchen wir, Inno-vation und Wissen gezielt auszubauen.In einem Hörsaal mit 150 Sitzplätzenund modernster Technikausstattung bil-den wir unsere Mitarbeiter seit Jahren in-tensiv weiter.

ITM:Innovation ist ein wesentlicher TeilIhrer Wertorientierung?Spitzley: Absolut. Wir verbinden Wandelmit Zuversicht. Ein gutes Beispiel dafür

ist unsere Produktionshalle I in Igers-heim. Beim Betreten könnten Sie denEindruck gewinnen, sie sei erst gesternerrichtet worden. Schon dreimal habenwir die Innenstruktur völlig verändert.Momentan werden dort Komplettan-triebe für das Transportsystem von Air-bus gebaut. Das ist gelebter Wandel: Unsinteressiert immer, was morgen seinwird. Das macht unseren Erfolg aus.

ITM: Ist Ihre IT typisch mittelständisch?Spitzley: Ob sie ganz und gar typisch ist,weiß ich nicht. Typisch ist sicherlich dieAufgabenvielfalt, die unsere IT-Mitarbei-ter mit ihrem breitgefächerten Experten-wissen leisten müssen. Dieses Wissenüberrascht immer wieder auch Fachleutevon Großunternehmen, die zu uns kom-men. Bei Wittenstein ist die IT sehr starkserviceorientiert. Wir haben Fabriken inIgersheim, Fellbach, der Schweiz, in Ru-mänien, den USA und Japan, dazu Dut-zende Vertriebsniederlassungen. Insge-samt 60 Standorte weltweit, die alle ver-netzt sind. Die IT dafür betreuen wir fastkomplett von hier aus. Wir haben unsbewusst für eine Zentralisierungsstrate-gie entschieden.

ITM: Herr Dr. Schuster, wie viele IT-Fach-kräfte sind in der Zentrale tätig?Dr. Erwin Schuster: 25 Mitarbeiter. DieZahl ist für einen Mittelständler relativgroß. Wir „benchmarken“ uns in der ITständig mit allen anderen Unternehmenaus dem Verband Deutscher Maschinen-und Anlagenbau (VDMA). Konkret: Wirmessen unsere IT einmal pro Jahr amBranchendurchschnitt. Damit behaltenwir die Kosten-Nutzen-Seite im Blick.Spitzley: Benchmarking findet bei unsnicht nur in der IT, sondern in allen Un-ternehmensbereichen statt. Nur so sehenwir, wo wir stehen und ob unser Tunwirtschaftlich ist.

ITM: Auf welcher Managementebene wer-den IT-Entscheidungen bei Ihnen getroffen?Wie ist der Vorstand involviert?Spitzley: Bei uns wird da entschieden,wo Verantwortung und Sachkompetenzliegen. Als Vorstand interessiert mich we-niger, wie unser IT-Leiter Dr. Schuster mitseinen Bits und Bytes umgeht. Er trifftseine Entscheidungen weitgehend frei,weil er das Fachwissen besitzt. Eigenver-antwortlich ist er auch in der Budgetpla-nung und beim Einsatz der Mittel. Fürmich zählt, inwieweit er und seine Mit-arbeiter die strategischen und systemati-schen Ziele erreichen, die wir im Vor-



stand setzen. IT-Leitung und Vorstandpflegen bei uns eine sehr enge und ver-trauensvolle Zusammenarbeit.Dr. Schuster: In der IT definieren wir ein-mal im Jahr unsere Ziele anhand einerBalanced Scorecard. Jedes Team be-kommt ein Innovationsthema. Dafürgibt es Zeit und Budget. So entstehenFreiräume und Motivation für neueIdeen. Ein Ergebnis davon zeigt sich etwain unseren Kunden- und Geschäftsbezie-hungen: Wir betreiben mit unseren Part-nern heute elektronischen Datenaus-tausch (EDI). Das verdanken wir dem In-novationsprojekt, in dem das Themavorgedacht wurde, inklusive einer Busi-ness-Case-Rechnung zum ROI.

ITM: Hat sich die Rolle Ihrer IT insgesamt verändert?Spitzley: Ja, sehr. Der IT kommt mehrdenn je unternehmensstrategische Be-deutung zu. Dafür sorgen die täglicheFlut von Informationen, die Varianten-fülle unserer Produkte sowie das Aus-maß unserer Geschäftsprozesse. Die ITist zum Wettbewerbsfaktor geworden.Sie entscheidet mit über unsere Innova-

tionsfähigkeit. Ein Unternehmen wieWittenstein setzt auch im IT-Bereich aufSpezialisten,um erfolgreich sein zu kön-nen. Schon unsere Auszubildenden wer-den mit den neuesten Technologienvertraut gemacht. Wir begreifen Witten-stein als Hochleistungsnetzwerk. Un-sere Herausforderung besteht darin, diewachsende Komplexität zu beherrschenund die vorhandene Vielfalt über alleUnternehmensbereiche hinweg zu nut-zen. Dazu muss die IT international auf-gesetzt sein. Unser Systemdesign musshochgradige Vernetzung, Mobilität,Qualität und Prozesssicherheit bieten.

ITM: In welchem Verhältnis stehen bei Ihnen IT und Prozessentwicklung?Spitzley: Wir haben eine eigene Abteilungfür Prozessentwicklung, die mit der ITsehr eng zusammenarbeitet. Klar, dass esauch Spannungsfelder gibt. Die befruch-ten aber beide Seiten. Oft ist man der Mei-nung, es sei Aufgabe der IT, Prozesse zuverbessern. Dies setzt aber voraus, dassman seine Prozesse versteht. Ich denke,dass zuerst der Prozess stehen muss , bevordie IT das Optimum aus ihm herausholt.

ITM: Letztlich soll es sich rechnen.Spitzley: Die IT ist immer Dienstleister –intern und extern. In unserer Gruppe gibtes 24 Firmen mit eigenständiger Ge-schäftsführung. Rein theoretisch könntendie Firmen IT-Leistungen, die über dieGrundversorgung hinausgehen, auch wo-anders einkaufen. Machen sie aber nicht.Sie verlassen sich lieber auf unsere unter-nehmenseigene IT, weil die einwandfreiarbeitet. Gute Qualität rechnet sich eben.

ITM: Wittenstein begann 2006, seine ge-samte ITK-Struktur zu moderni sieren. Werhat Ihnen als Partner geholfen?Spitzley: Die Deutsche Telekom, mit derich die Verhandlungen seinerzeit auf ei-nem Bierdeckel geführt habe. Das heißt:Ich wollte eine Lösung mit einer einfa-chen Rechnungsstellung, was letztlichauch gelang. Mein Ansatz war: Ein Mit-telständler wie Wittenstein stellt diegleichen Anforderungen an die ITK wieein Großunternehmen. Einziger Unter-schied: Wir benötigen mehr Flexibilitätin der Leistung und bei den Kosten.Dr. Schuster: Sie merken schon: Wir un-terhalten uns ganz wenig über Bits und


Die WITTENSTEIN AG...

…ist ein familiengeführter Mittelständler mit weltweit rund 1.400 Mitarbeitern an mehr als 60 Standorten.Das Unternehmen steht für Innovation, Präzision und Exzellenz in der Welt der mechatronischen Antriebs-technik. Zum Portfolio gehören spielarme Planetengetriebe, beherrschbare intelligente Servoantriebs -systeme, hochpräzise Verzahnungstechnologie sowie Elektronik- und Softwarekomponenten.

Hauptsitz: Igersheim, Deutschland Branche: MaschinenbauUmsatz: 170 Mio. Euro Mitarbeiter: 1.400 weltweit Internet: www.wittenstein.de


Bytes. Eigentlich fast gar nicht. Wir kon-zentrieren uns auf das Ziel der besserenErreichbarkeit und Kommunikation.

ITM: Was waren Ihre Gründe für eineneue Kommunikationslösung?Dr. Schuster: Unsere TK-Anlage war amEnde ihrer Kapazität; sie bildete wederdie wachsende Mitarbeiterzahl noch dieinternationale Standortvernetzung ab.Steffen Grünewald: Jede Außenstellehatte einen eigenen Server, eine eigeneTelefonanlage, eigene Spezifikationen.Das war kaum noch zu managen.Dr. Schuster: Also beschlossen wir zu-nächst, eine neue Anlage zu erwerben.Dieses Vorhaben ließen wir jedoch wie-

der fallen, als klar wurde, dass unser Be-darf größer war: Wir benötigten ein um-fassendes Kommunikationskonzept.Wir wollten intelligent und effizientkommunizieren – auf der Basis vonStandardisierung und Zentralisierung.Dann haben wir uns das Datennetzwerkvorgenommen. Auch hier waren diestrukturellen Grenzen erreicht. Die Ver-netzung zwischen den Standorten er-wies sich zusehends als instabil. Die Per-formance unterstützte die CRM-Pro-zesse nicht ausreichend und auch inpuncto Sicherheit hatten wir Bedarf.

ITM: Wie haben Sie den richtigen Lösungsanbieter gefunden?Dr. Schuster: Jedenfalls nicht durch langeMarktrecherchen. Uns war von vornhe-rein klar, dass nur ein international auf-gestellter Gesamtanbieter in Frage kam,der auch in Deutschland stark ist. Das istnun mal die Deutsche Telekom. Im Übri-gen waren wir schon seit einigen Jahrenderen Festnetz- und Mobilfunk-Kunde.

ITM: Woher kam das Projekt-Know-how?Dr. Schuster: Unsere eigene IT-Mann-schaft und die Spezialisten unseres Part-ners sorgten für die richtige Mischung.

ITM: Wie sind Sie gemeinsam mit dem An-bieter vorgegangen?Dr. Schuster: Wir haben zwei Leistungs-felder gebildet: Das eine beinhaltete dasThema Business-Case-Rechnung. Es gingum eine Bestandsaufnahme aller Geräte,die ersetzt werden sollten. Wir haben er-rechnet, wie hoch die Investitionen seinwürden und wie viel Betreuung wir benö-tigen. So etwas dauert rund ein halbesJahr. Parallel erfolgte die Entwicklung derFachkonzepte und technischen Spezifika-

tionen für die vier Gewerke Telefonie,Netzwerk (inklusive WAN), Security undMobilfunk. Dazu haben wir ein Jahr ge-braucht. Man muss Referenzbesuche ma-chen, alles abprüfen. Nicht die Einzelge-werke sind dabei das Problem. Schwierigwird es durch die Abhängigkeiten.

ITM: Können Sie ein Beispiel nennen?Dr. Schuster: Wir haben eine redundanteTelefonanlage in Deutschland. Im techni-schen Büro in München telefonieren Siemit der gleichen Durchwahl wie hier inIgersheim. Fahren Sie von Igersheim zumWerk nach Fellbach mit einem DECT-Te-lefon, dann sind Sie dort unter der glei-chen Durchwahl erreichbar. Auch die ab-gesetzte Telefonanlage in der Schweiz istBestandteil des Gesamtverbundes. DieSchweizer Mitarbeiter haben jedoch einanderes Nebenstellen-Nummernkonzept,das ebenfalls abgebildet werden konnte.Planung und Koordination sind aber ent-sprechend zeitintensiv, in weniger als ei-nem Jahr ist das kaum zu schaffen.

Für den Standort Schweiz konnten wir inunsere Konzeptkiste greifen. Auch daswar Teil der „Bierdeckel“-Lösung: Der ein-zelne Anschluss Telefon kostet einen Fest-betrag X, der einzelne Anschluss Netz-werk einen Festbetrag Y. Dann fragten wirin der Schweiz nach, wie viele Anschlüssebzw. Ports gebraucht werden und über-nahmen das Konzept auch dort.

ITM: Sie wissen also genau, was Telefonund IT pro Arbeitsplatz kosten?Spitzley: Richtig. Bei einem Personalzu-wachs von zehn bis 15 Prozent könnenwir die ITK-Kosten pro Mitarbeiter heuteglasklar kalkulieren und kontrollieren.Das war vorher nicht möglich.Dr. Schuster: Für jeden neuen Mitarbeiterhaben wir ein Anforderungsblatt. Daraufkreuzen wir z. B. an: Telefonie, Netzwerk-port, DECT-Telefon, Paarung mit demnormalen Telefon usw. Unser Vertrag mitder Telekom gibt uns Flexibilität nachoben und unten, so dass wir nicht dau-ernd nachverhandeln müssen. Wir arbei-ten mit Steuerungsdokumenten und be-wegen uns in Korridoren. Wir könnenmit den Telefon- und Netzwerkports je-derzeit einen Standort eröffnen oderschließen: durch einfaches An- und Ab-melden der Ports beim Anbieter.

ITM: Welche Service Level Agreements(SLAs) haben Sie verabredet?Dr. Schuster: Wir haben keine eigenenSLAs entwickelt, sondern die des Anbie-ters übernommen – zugeschnitten aufunsere Bedürfnisse. Am Ende entstandeine Seite Vertragstext mit einer SLA-Klas-sifikation der Standorte. Die höchstenSLA hat die Zentrale, die zweithöchstenhaben die sechs Produktionsstätten usw.

ITM: Gab es noch weitere Herausforde -r ungen beim Projektstart?Dr. Schuster: Zur Einführung der neuenTelefonanlage haben wir Kommunikati-onsprofile für die Telefone definiert. DieEntwicklung dieser Profile verlangte vielDisziplin und gute Argumentation gegen-über den Mitarbeitern, die den Wandelletztlich unterstützt und die Standardsmitentwickelt haben. Es ging weniger umindividuelle Wünsche als vielmehr umübergeordnete Kommunikationsbedürf-nisse aus Sicht des Unternehmens.Grünewald: Ausgegangen sind wir vonzwölf Profilen, zum Schluss blieben dreiübrig: „Normaler Mitarbeiter“, „Sekreta-riats-/Chef-Funktion“ und „Außendienst-mitarbeiter“. Auch die Mitglieder des Vor-stands sind damit erfasst. Diese Standard-


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profile erleichtern Service und Supporterheblich. Die größte Herausforderungwar, wie gesagt, für Akzeptanz bei denMitarbeitern zu sorgen. Zusätzlich muss-ten wir ein neues fünfstelliges Rufnum-mernkonzept durchsetzen.

ITM: Stichwort Akzeptanz. Was haben Sieunternommen, damit die Mitarbeiter sichmit der neuen Technik anfreunden?Grünewald: In der Planungsphase wurdegerade unsere „talent arena“ fertig. Dorthaben wir dann parallel über ein halbesJahr Key-User-Schulungen an den Kom-ponenten der neuen Telefonanlage ver-anstaltet. So wurden die Mitarbeiter aufden Tag X der Umstellung spielerisch vor-bereitet. Umgestellt haben wir schließlichinnerhalb von zwei Tagen.Spitzley: In der „talent arena“ waren un-sere Auszubildenden die ersten, die dieneuen Telefone ausprobieren konnten.Die übrigen Mitarbeiter haben wir bei ih-rer Ehre gepackt und gesagt: „Wenn dieAzubis die neuen Geräte beherrschen,schafft ihr das auch.“Dr. Schuster: Zur individuellen Nachar-beit und Anleitung wurden Videosequen-zen für die Hauptbedienungsschritte ent-wickelt und ins Intranet gestellt. Manmuss sagen: Die Telefonie war der inten-sivste Themenblock im ganzen Projekt.

ITM: Wie sieht die ITK-Lösung im Einzelnen aus?Grünewald: An die neue Telefonanlagesind alle Außenstellen in Deutschlandeinschließlich der Schweiz angebunden.Jede Niederlassung telefoniert mit derZentrale kostenlos über eine Flatrate. FürAuslandsgespräche per Handy wurde fürjeden Nutzer ein Client installiert, sodass auch damit über die Hauptleitungnach draußen telefoniert werden kann.Dr. Schuster: Beim Mobilfunk verfügenwir über eine Inhouse-Versorgung. Hierim ländlichen Raum ist die Abdeckungrelativ schlecht. Zudem stört die metalli-sche Verkleidung unserer Produktions-hallen den Empfang. Die neue Inhouse-Versorgung funktioniert ohne zentraleAntenne. Mit Hilfe eines Verstärkers,kommt das Signal in den Gebäuden an,was deutlich strahlungsärmer ist, als dieLeistung von außen aufzusetzen.Grünewald: Für Netzwerk und LAN wur-den alle wesentlichen Komponenten er-neuert. In Sachen Sicherheit gehen wirzentral über Igersheim, statt Daten he-rauszugeben oder auswärts einen Serverzu betreiben. Wir bauen die Verbindungzu den Standorten lieber über MPLS auf.

ITM: Sicherheit ist für Sie ein Top-Thema?Dr. Schuster: Unbedingt. Vor allem des-halb, weil alle Kundendaten sicher seinmüssen und weil wir als internationalerUnternehmensverbund von der Innova-tion leben. Wir haben einen IT-Mitarbei-ter, der sich ausschließlich um Belangeder IT-Sicherheit kümmert. Jeder Laptop-Verkehr läuft über die Zentrale, erst danngelangt man nach unseren Sicherheitsre-geln ins Internet. Bei der Sicherheit wardie Deutsche Telekom ein hilfreicherPartner, der seine Erfahrungen aus demBehördenbereich einbrachte. Ein wichti-ger Effekt der neuen Lösung: Unser E-Mail-Server wurde europaweit mit Virus-und Spam-Absicherung konsolidiert. Grünewald: An sämtlichen PCs undNotebooks wurden die USB-Ports ge-sperrt. Datensticks sind nicht erlaubt,CD-Laufwerke und -Brenner nur in ge-nau protokollierten Ausnahmefällen.

ITM: Wie hat sich die telefonische Erreich-barkeit verbessert?Dr. Schuster: Wir sind heute durchge-hend erreichbar. Für jeden Anruf gibt eseine automatische Weiterleitung an dierichtige Adresse, keiner geht verloren.

ITM: Was ist der wichtigste Vorteil derneuen Lösung?Spitzley: Die Nähe zum Kunden. Sie ge-hört zu den weichen Faktoren, die wirunbedingt in die Rentabilitätsrechnungeinbeziehen, da sie Nachhaltigkeit undWachstum bringen. Zudem bewerten wirdie hohe Kalkulationssicherheit durchZentralisierung und Standardisierungpositiv.Grünewald: Vereinfachung zeigt sichauch bei der Rechnungsstellung: Heutebekommen wir eine Rechnung im Mo-nat. Vor der Umstellung waren es mitun-ter zwischen 220 und 290 Einzelrech-nungen.

ITM: Ihre größte Lernerfahrung im Projekt?Dr. Schuster: Business geht vor Technik.Ganzheitliche Prozessorientierung hatVorrang vor Insellösungen.

ITM: Werfen Sie für uns einen kurzenBlick in die Zukunft.Dr. Schuster: Wir klopfen zurzeit ab, obauch unser Standort in den USA in denAnlagenverbund integriert werden kann.Mit im Boot ist dabei stets die Telekom.Schon heute enthalten die gemeinsamenVerträge Positivlisten, die den künftigenSupport an Standorten im Ausland ein-schließen. Danielle Schoof


ORGANISATION I IT-OUTSOURCING

Cloud Computing fand hierzulande bisher nur wenige Freunde.

NOCH KEINE MASSENBEWEGUNG


IT-OUTSOURCING I ORGANISATION

Die Job AG, ein 2002 gegründeter Personal-dienstleister, verzichtet seit 2008 komplettauf eine eigene IT-Abteilung, Hardware undgekaufte Softwarelizenzen. Die etwa 280 Mit-arbeiter in rund 65 Niederlassungen holen jenach Bedarf eine Software für die Zeitarbeit,

Microsoft Office und Exchange sowie für bestimmte Projektemonatlich hinzugebuchte Programme wie MS Visio auf denBildschirm eines geleasten PC oder Thin Client. Die Softwarekommt über ein Corporate Network aus einer Terminal-Server-Farm in einem Rechenzentrum, dem Pironet NDH Datacenterin Hamburg, in die Job-Büros.

„Nun sind wir in der Lage, neue Standorte im Plug&Play-Ver-fahren anzuschließen, im Handumdrehen kann eine betriebs-bereite Infrastruktur für beliebig viele Mitarbeiter zu Verfügunggestellt werden“, begründete der Vorstandsvorsitzende WigbertBiedenbach im August 2008 die Entscheidung für SaaS gekop-pelt mit Infrastruktur as a Service (IaaS).

Pro Mitarbeiter, Monat und Programm bezahlt die Job AG ei-nen vereinbarten Betrag an Pironet NDH. Der Vorteil für denPersonaldienstleister: Bei fehlenden Fixkosten ist parallel zurGeschäftsentwicklung viel oder wenig für die IT zu bezahlen.Wie IT-Manager Roland Vollmer – ein externer Berater – betont,hat diese Cloud-Lösung im Vergleich zur früher in Eigenregiebetriebenen IT zu einer „wesentlichen Qualitätsverbesserungmit höherem Leistungsumfang, höherer Verfügbarkeit, schnel-leren Reaktionszeiten und gesteigerter Nutzerrzufriedenheit“geführt. Der kaufmännische Leiter der Job AG, Maurus Panfil,beziffert die Gesamtkostenersparnis auf „rund 20 Prozent“. Eshabe sich bewährt, sämtliche IT-Angelegenheiten wie Daten-schutz, Rechenzentrumsbetrieb und Netzwerk an kompetenteDienstleister zu vergeben, so Panfil.

Die Verlagerung der IT in die Wolke ist Stand Mai 2010

Die Zurückweisung von Cloudservices noch im Frühherbst2009 ist jedoch laut Steve Janata bereits einem wohlwollendenInteresse gewichen. Janata sieht die Schnelligkeit der Imple-mentierung als einen großen Vorteil für Anwender. Mit Cloud-Services könnten Mittelständler neue Anwendungen schonnach vier Wochen nutzen, während eigene Entwicklungenmeist viele Monate beanspruchten. Die Experton-Group rätUnternehmen, Cloud-Aktivitäten nicht in der „Public Cloud“der großen amerikanischen Anbieter zu entfalten, sondern ineinem deutschen Rechenzentrum.

Cloud Computing ist ein weites Feld. Eine allgemein aner-kannte Definition existiert nicht. Im Wesentlichen handelt essich um Dienste, die lediglich nach Bedarf bezogen und bezahltwerden: Software, Storage, Entwicklungsplattform, Infrastruk-tur, Sicherheit, Integration, Rechenleistung – einzeln oder inKombination als mehr oder weniger komplette IT sind „as aService“ zu mieten und nach Verbrauch zu bezahlen. ➔

ERP aus der Steckdose bei Getriebehersteller IMS Gear++ IMS Gear ist ein 140 Jahre altes Unternehmen aus dem

Schwarzwald, das sich auf Zahnrad- und Getriebetechnik spe-

zialisiert hat und heute überwiegend Automobilhersteller belie-

fert. Neben dem Stammsitz in Donaueschingen arbeiten weitere

Werke in Deutschland, Mexiko und in den USA. Noch plant das

Unternehmen seine Fertigung mit ERP-Software von Infor, doch

im Werk Gainesville im US-Bundesstaat Georgia ist bereits eine

andere ERP Software des US Anbieters Plex as a Service“ im Ein

I T -M ITTELSTAND · AUSGABE 5 /20 10 27


Nach Einschätzung des Bitkom steht Cloud Computingnoch am Anfang. Ein 2009 erschienener Leitfaden zum Themabringt das so auf den Punkt: „Auf niedrigen Wertschöpfungs-ebenen gelten Cloud Services bereits als ausgereift.“ MathiasWeber, Bereichsleiter IT-Services bei Bitkom, ergänzt, CloudComputing sei noch „keine Massenbewegung“. Etliche Unter-nehmen experimentierten mit den Möglichkeiten. Demnächstwill Bitkom unter dem Titel „Atlas Cloud Computing Deutsch-land“ vielfältige Anwendungsbeispiele präsentieren.

So manche bereits realisierte Cloud ist eher eine unfreiwilligeKarikatur der Service-Philosophie. So müssen SAP-Anwenderihre Softwarelizenzen mit ins Rechenzentrum bringen, wennsie von dort im Rahmen des Outsourcing ihre ERP-Software„aus der Steckdose“ beziehen wollen. Erst dann, wenn dereinstdie Bemühungen um „Business by Design“ zu einem Erfolg ge-führt haben sollten, wird es auch Kunden von SAP möglichsein, anstelle von Lizenz- und Wartungsgebühren ausschließ-lich für ERP-Nutzung nach Verbrauch zu bezahlen. Bei T-Sys-tems nutzt bereits jedes zweite gehostete SAP-System CloudComputing in Gestalt von „Dynamic Services“, in deren Rah-men sich Speicherplatz, Bandbreite sowie Rechner- und Appli-kationskapazitäten am Bedarf des Kunden ausrichten.

Jan Wildeboer von der Open-Source-Firma Red Hat (Linux)sieht im „Cloud Computing“ einen „Marketing-Slogan, dervon jedem überall draufgepappt wird“ und so viel bedeute wie„Alles as a Service“. Auch Red Hat hat sich mit Klebstoff einge-deckt: „Open Cloud Access“ ist jetzt untrennbar mit Linux-Fir-menlizenzen verbunden. User können ihre Linux-Lizenzenjetzt auch in einer Cloud einsetzen. Als lohnendes Einsatzfeldnennt Wildeboer „Softwaretests mit 1000 Instanzen“ in der Pu-blic Cloud. Zudem könne man die internen Rechenkapazitätenetwa bei aufwendigen Projekten problemlos in der Cloud er-weitern, der Red-Hat-Mann spricht von „Loslegen in derCloud“ als Alternative zum zeitaufwendigen und teueren Be-schaffen und Einrichten eigener Rechner.

„Allererste Sahne an Sicherheit“

Neben dem Begriffswirrwarr um das metaphorische (bildliche,nicht technische) und damit unwissenschaftliche Wort „CloudComputing“, kritisieren Marktforscher und Anwender die Un-sicherheit des „Klautcomputing“. Hierzu hat das Fraunhofer-Institut für Sichere Informationstechnik SIT 2009 eine Studiemit einem frappierenden Ergebnis veröffentlicht. Es habe sichgezeigt, so die Sicherheitsexperten, dass kleine und mittlereUnternehmen trotz unbestreitbarer Risiken ihre Sicherheitdurch den Einsatz von Cloud-Services erhöhen könnten. DieUnternehmen, so Projektleiter Werner Streitberger vom SIT,„können Sicherheitslösungen als Service von spezialisiertenAnbietern beziehen und von deren Erfahrung beim Implemen-tieren und Betreiben sicherer Services profitieren«. Anwendernempfiehlt das SIT, sich keinesfalls mit rudimentären „Sicher-heitsgarantien“ von Cloud-Anbietern zufrieden zu geben.

Klassisches Beispiel von Werner Streitberger für einen mög-lichen Sicherheitsgewinn ist der E-Mail-Server. Im Vergleich zurselbstgebastelten Lösung eines Systemadministrators böten dieAnbieter von E-Mail-Cloudlösungen „allererste Sahne an Si-cherheitsmechanismen“. Es sei eine Frage der „Risikobereit-schaft“, so Streitberger, ob man einem der großen amerikani-schen Anbieter vertraue oder einer kleineren Firma mit deut-schem Rechenzentrum, die nicht unbedingt so günstig anbietewie die US-Firmen.

Der Informatiker Dr. Jens Nimis, Abteilungsleiter am FZI For-schungszentrum Informatik Karlsruhe, hält nichts davon, dasCloud Computing mit der Sicherheitsdebatte „zu erschlagen“.Nimis wörtlich: „Die meisten Sicherheitsprobleme lassen sichmit verfügbaren Techniken aus anderen Kontexten adressieren,die an die Cloudtechnologie adaptiert werden müssen.“ Jenach Anwendung sei es auch möglich, Cloud-Services zu nut-zen, ohne sensible Daten außer Haus zu geben. Das FZI hat ineinem Projekt untersucht, wie sich Cloud Computing ökono-


Welche Ziele verfolgen Sie mit IhrerITaaS/SaaS-Lösung?Verringerung des Wartungsaufwandes

77%Einheitliche Softwareausstattung

75%Vermeidung von Ressourcen-Engpässen

70%Ablösen alter Anwendungen

70%Bessere Kostentransparenz

69%Höhere Datensicherheit

68%Zentralisierung der Konfiguration und Einrichtung von IT

68%Flexibilisierung von Fixkosten

67%Höhere Verfügbarkeit

64%Schnelle Anpassung an veränderte Organisationsstrukturen (z.B. durch Übernahme, M&A)

63%Höhere Flexibilität im IT-Budget

61%Minimierung der IT-Ausstattung

55%Verringerung von IT-Personal

32%

Basis: 145 Unternehmen, Quelle: Experton Group 2009

Wo sehen Sie derzeit noch Schwächenbei ITaaS/SaaS?Datensicherheit (vollständige Löschung bei Beendigung des Vertragsverhältnisses)

48%Compliance-Anforderungen/Rechtssicherheit

48%Migration auf Nachfolgesysteme

43%Datensicherheit im Sinne von Schutz gegen unberechtigten Zugriff

41%Eingeschränkte Angebotsvielfalt

41%Fehlende Standards

40%International abweichende Rechtsgrundlage

38%Fehlende ganzheitliche Datenmodelle und Datensicht

36%Fehlende Modularität der Angebote

32%Gewährleisung von Service Level Agreements

31%Fehlende RZ-Zertifizierung

29%Datensicherheit im Sinne von Backup and Restore (Datenverlust)

23%

Basis: 111 Unternehmen, Quelle: Experton Group 2009

misch rechnet. Auf Basis der Forschungsergebnisse rät Jens Ni-mis mittelständischen Unternehmen, im Einzelfall auszurech-nen, ob sich gemietete Services auszahlten. Nach der Faustregeldes Informatikers lohnt sich der „Umzug“ ins Cloud-Rechen-zentrum nicht, wenn die Systeme eines Unternehmens bei„gleichbleibender Last“ laufen. Bei starken Lastschwankungen,etwa durch Reporting-Anwendungen oder CAD- und Simula-tionsrechnungen, kämen gemietete Services eher in Frage. Ni-mis prognostiziert, dass Mittelständler künftig „einzelne Sys-temfunktionalitäten mit hoher oder gelegentlicher Last“ beiBedarf als Service von außen beziehen werden.

Neben der Optimierung der Technik im Detail widmet sichdie Karlsruher Forschungsgruppe der Suche nach neuen Ge-schäftsmodellen für das Cloud Computing. Eine von zahlrei-chen Ideen, die zu einer Minimierung der IT-Kosten beitragenkönnte: redundante Spiegelung von kritischen Inhouse-Syste-men in der Cloud. Ausgefallene Systeme können hierbei vorü-bergehend durch ihre Replikate ersetzt werden. Der Vorteil wä-ren geringe Ausfallzeiten. Was heute für Unternehmen jederGrößenordnung an Cloud-Services nutzbar ist, hat das Cloud

Research Lab der Hochschule Furtwangen erforscht. DessenLeiter, Professor Christoph Reich, unterstreicht, es lohne sichfür den Mittelstand, vor allem sicherheitsunkritische Anwen-dungen zur Miete zu beziehen, die zeitweilig oder kurzfristigbenötigt würden. Als Beispiele nennt Reich Videokonferenz-software sowie Visualisierungs- und Statistiktools. Reich kenntbereits erste Softwareanbieter, die ihre Produkte „als flexible,gekapselte und modularisierte Services“ bei einem Drittanbie-ter mit Service Level Agreements hosten. Der Informatiker siehthier die Chance für Anwenderunternehmen, Lizenzkosten zuvermeiden. Stichwort Überlizensierung.

Server-Hosting in der Cloud lohnt sich nach Erfahrungen ausFurtwangen derzeit nur bei kurzfristigen Aktivitäten. Um he-rauszufinden, ob neue Studenten einen Brückenkurs benöti-gen, stellen die Cloud-Informatiker der Hochschule für einigeWochen einen „Einsteigertest“ in die „Public Cloud“ (bei Ama-zon). Alle Angebote, die länger als ein Jahr im Netz bleiben,werden jedoch in der „internen Cloud“ der Hochschule gehos-tet, da dies geringere Kosten verursacht.Johannes Kelch


Der Informatiker Dr.Jens Nimis, Abtei-lungsleiter am FZI For-schungszentrum Infor-matik Karlsruhe, hältnichts davon, dasCloud Computing mitder Sicherheitsdebatte„zu erschlagen“.

„Nun durch SaaS sindwir in der Lage, neueStandorte imPlug&Play-Verfahrenanzuschließen“, be-gründete der Vor-standsvorsitzende derJob AG, Wigbert Bie-denbach, seine Ent-scheidung.

Der kaufmännischeLeiter der Job AG,Maurus Panfil, bezif-fert die Gesamtkosten-ersparnis auf „rund 20Prozent“. Es habe sichbewährt, sämtliche IT-Angelegenheiten ankompetente Dienstleis-ter zu vergeben.

Nach Beobachtungenvon Steve Janata, Se-nior Advisor der Ex-perton Group, nutzenUnternehmen vorwie-gend sicherheitsunkri-tische Services vonCloud-Anbietern, etwaCRM as a Service undCollaboration-Tools.

Jan Wildeboer vonder Open-Source-Firma Red Hat (Linux)sieht im „Cloud Com-puting“ einen „Marke-ting-Slogan, der vonjedem überall draufge-pappt wird“ – und bie-tet selbst einen „OpenCloud Access“.

Wie der externe IT- Berater der JobAG, Roland Vollmer,betont, hat die Cloud-Lösung im Vergleichzur eigens betriebenenIT zu „wesentlicherQualitätsverbesserungmit höherem Leis-tungsumfang“ geführt.

Fragen an…

Outsourcing ist so alt wie der Computer selbst – und auch Technologien wie „Time Sharing“ oder

Virtualisierung gehen bis in die 60er und 70er Jahre des vergangenen Jahrhunderts zurück. Dennoch: Mit innovativen Konzepten

wie Cloud Computing oder Software as a Service lassen sich beim Auslagern von IT-Services ganz neue

Freiheitsgrade erreichen, z.B. in punkto Flexibilität, Skalierbarkeit oder Wirtschaftlichkeit. Allerdings sind bisher nur die Schlagworte

griffig, die Konzepte dahinter jedoch mehr als schwammig. Zwei Experten erläutern daher im Interview die Relevanz für den

Mittelstand und weisen auf mögliche Stolpersteine hin.


ITM: Schlagworte wie Cloud- und On Demand-Computing oder Software as aService werden heiß diskutiert. Inwiefernverbergen sich dahinter wirklich neue Konzepte im Outsourcing – oder handelt essich „nur“ um interessante Verrechnungs-modelle?Martin Berchtenbreiter: Diese Frage istleider nicht vollständig in der einen oderanderen Weise zu beantworten. Viele An-bieter von Diensten über das Internetnutzen ganz bewusst individuelle Be-zeichnungen für ihre Services, um sichvon denen des Wettbewerbs abzuheben.Nicht zuletzt die Fülle der Namen fürWeb-Dienste hat in den vergangenenMonaten dazu beigetragen, potenzielleNutzer von Cloud-Diensten abzuschre-cken. Welcher mittelständische Ent-scheider weiß schon die feinen Unter-

schiede zwischen Hosting-Lösungen undeiner SaaS-Anwendung zu erkennen.Selbst Fachleuten fällt dies schwer. Auchist klar, dass sich die Services hinter die-sen Bezeichnungen in ihrer Grundstruk-tur gleichen. Letztlich sind es Dienste,auf die ein Mitarbeiter orts- und zeitun-gebunden per Web-Browser zugreifenkann. Damit enden aber auch schon dieGemeinsamkeiten. Die jeweilige Ausprä-gung der Software, ihre Fähigkeit, Infor-mationen auch anderen Applikationenbereit zu stellen oder der Grad der kun-denindividuellen Anpassungsfähigkeitmachen Web-Dienste von Anbieter zuAnbieter einzigartig – und somit auch fürden potenziellen Nutzer nur schwer ver-gleichbar.

Viele dieser Online-Dienste – und dasbeantwortet die Frage ein wenig – sind

dabei schlicht Anwendungen, die anStelle des Kaufs einer Lizenz über einmonatliches Abrechnungsmodell be-zahlt werden. Andere wiederum erwei-tern das Informationsspektrum im Un-ternehmen substanziell durch eine krea-tive Kombination von vorhandenenAnwendungen mit hoch flexiblen Datenaus dem Internet.

Aus dem Blickwinkel der Kosten ge -sehen, sind Online-Dienste gerade fürden Mittelstand allemal interessant: Zusehr geringen monatlichen Belastungenerhalten sie Zugang zu professionellerSoftware. Cloud-Dienste entlasten dasUnternehmen von großen Infrastruktur-und Hardwarekosten. Gerade in wirt-schaftlich schwierigen Zeiten ist derBlick in die Wolke ein betriebswirtschaft-liches Muss.Ulrich Meine: Die erstrebenswerte große„Wolke“ mit Rechnerkapazitäten in beliebiger Größe, global verteilt und anjedem denkbaren Ort abrufbar, ist heutenur sehr eingeschränkt verfügbar. Insbe-sondere ist dieser Zustand nur für wenigeangepasste Applikationen möglich.

Die Bereitstellung virtueller Server aufder Basis großer Rechner-Pools hingegenist – als Private oder Public Cloud – einesinnvolle Technologie. Sie bietet beigrößtmöglicher Kompatibilität zu beste-


Martin Berchtenbreiter, Senior Direktor Mittelstand & Partner beiMicrosoft Deutschland


henden Applikationen die Möglichkeit,Systemkapazitäten nach Bedarf abzuru-fen, zu erweitern und zu verringern.Grenzen setzen nur die bereitgestelltenKapazitäten des Service Providers.

Die Teilung von Ressourcen mit ande-ren ermöglicht die Flexibilisierung derPreismodelle. Diese Voraussetzung ist of-fensichtlich, denn nur Kapazitäten, die,temporär, anderweitig eingesetzt werdenkönnen, reduzieren die eigenen Kosten.Ein Umstand, gegen den auf der Basis desheutigen Sicherheitsstandards nichtseinzuwenden ist. Und der im Übrigen imBereich von zentralen SAN-Datenspei-chern –in „Storage Area Networks“ – seitJahren akzeptiert ist.

Software-as-a-Service (SaaS) geht nocheinen Schritt weiter und hebt das Sha-ring von Ressourcen auf die Applikati-onsebene. Allerdings gilt auch hier wie-der: Es ist nicht mit jeder Software mach-bar. Und wo die Rechner-Cloud noch alleFreiräume zur Individualisierung der ei-genen Lösung lässt, können bei SaaS-An-geboten in der Regel die verfügbarenFunktionen nicht individuell erweitertwerden. Insofern gilt hier wie so oft, dassnicht ein Angebot in allen Situationendas richtige ist.

Die verfügbaren Verrechnungsmodellekönnen helfen, die Betriebskosten demtatsächlichen Bedarf sehr gut anzunä-hern. Allerdings sollte das jeweilige Modell für verschiedene eigene Bedarfs-szenarien durchkalkuliert werden um zuerkennen, wie sich die Kosten in unter-schiedlichen Nutzungsprofilen verän-dern. Und bei aller Flexibilität ist zu prü-fen, ob gegebenenfalls nicht feste, pro -gnostizierbare Kosten sogar einen Vorteilgegenüber den variablen, unplanbarenPreisen flexibler Modelle haben.

ITM: Wann macht es für einen Mittelständler Sinn, unterschiedliche IT-Anwendungen – z.B. ERP, DMS oderLohn&Gehalt – an verschiedene Partnerauszulagern?Meine: Hier kommt es auf die Integra-tion der einzelnen Anwendungen intechnischer wie in prozessualer Hinsichtan. Eng verzahnte Applikationen sollten vorrangig bei einem Betreiber zusam-mengeführt werden. Dies gebieten teil-weise die technischen Rahmenbedin-gungen (Schnittstellen, performanterDatenaustausch), aber auch die Abstim-mung zwischen den Geschäftspartnernzu fachlichen und betriebsorganisatori-schen Aspekten. Die Vergabe weiterer IT-Aspekte (z.B. Netzwerk-Management,

Frontend-Services, CAD-Support) anspezialisierte Anbieter kann unter Qua-litätsaspekten sinnvoll sein. Dem even-tuell höheren Koordinationsaufwandstehen eine bessere Spezialisierung so-wie ein hilfreicher Wettbewerb gegen-über.Berchtenbreiter: Jede Auslagerung vonDaten wirft Fragen der Sicherheit undder Verfügbarkeit auf. Die Nutzung vonOnline-Diensten sollte daher nicht nachdem Gießkannenprinzip erfolgen. DieFokussierung auf eine begrenzte Anzahlvon Hosting-Dienstleistern ist insbeson-dere für mittelständische Firmen an -gezeigt, die nicht über ausreichendes IT-Personal verfügen. Eine Vielzahl an Anbietern mit einer Vielzahl an Service-Level zu koordinieren, kann ansonstenzur Belastungsprobe für das Unterneh-men werden.

Letztlich muss eine gesunde Mischunggefunden werden zwischen der Abhän-gigkeit gegenüber einem Hosting-Anbie-ter und der Koordinierungsaufgabe beider Nutzung verschiedener Online-Ser-vices. Mittelständische Unternehmensind gut beraten, zu Beginn strategischwichtige Daten im Unternehmen zu be-halten, während Informationen, die fürmobile Mitarbeiter zur Verfügung stehensollten, frühzeitig nach Außen gegebenwerden können.

ITM: Worauf sollte ein Mittelständler beider Vergabe von IT-Anwendungen an einenexternen Dienstleister besonders achten,damit er später keine bösen Überraschun-gen im IT-Betrieb erlebt?Berchtenbreiter: Das A und O allerCloud-Dienste spiegelt sich in den Be-griffen „Service-Level“ und „Verfügbar-keit“ wieder. Schon frühzeitig gilt es, mitdem Anbieter der Online-Dienste eineRahmenvereinbarung zu treffen, die klarregelt, wie viele Stunden pro Tag einDienst verfügbar sein soll, welche Sicher-heitsmaßnahmen gegen den unerlaub-ten Zugriff auf Daten getroffen werden

und in welcher Häufigkeit die Erfüllungder Regeln überprüft wird. ProfessionelleCloud-Dienstleister bieten hierzu einschriftliches Service Level Agreement –kurz SLA – an.

Ein anderer Aspekt, den Mittelständlerbeachten sollten, ist die Frage der Ein-bindung von Online-Diensten in die be-stehende IT-Systemik im Unternehmen.Die besten Online-Dienste nützennichts, wenn sich die generierten Datennicht mit den gegebenen IT-Lösungenweiterverarbeiten lassen. Hier bietensich Lösungen aus einer Hand an, wie sieMicrosoft anbietet: Alle Daten aus On-line- Services und lokal verarbeitete In-formationen lassen sich nahtlos mitei-nander verbinden und ergänzen sich so-mit, anstatt einzig nebeneinander zubestehen.Meine: Kein Call-Center in Osteuropakann den direkten Service-Ansprechpart-ner in Deutschland ersetzen. Rechenzen-tren bieten auf dem Papier vergleichbareLeistungen, aber eine Besichtigung vorOrt zeigt Qualität und sorgfältige Pro-zessabläufe. Dabei lässt sich auch feststel-len, ob die Größe des Anbieters zum ei-genen Unternehmen passt. Zertifikatesind nicht alles, aber die Bestätigung derBetriebs-Services nach ISO 20000 belegtdie konsequente Ausrichtung des aner-kannten IT-Betriebs-Standards nach ITILund stellt damit einen wesentlichenGrundstein für qualitativ hochwertigeServiceabläufe dar.

Individuelle Leistungsausprägungenzeigen die Flexibilität des Anbieters, dieAblehnung bestimmter Forderungen imZweifel aber auch die Verbindlichkeit beiden zugesagten Leistungen. Wie überallgilt, dass die Qualität des Verkaufsprozes-ses nicht zwingend auf die spätere Ar-beitsqualität übertragbar ist. Nicht be-rücksichtigte Anforderungen, unspezifi-sche Leistungsbeschreibungen und nichteingehaltene Termine lassen aber durch-aus Zweifel an späteren soliden Servicesaufkommen. we


Ulrich Meine, Leiter OutsourcingOperations Deutschland bei Itelligence


Kinderschutzbundschützt sich vorE-MüllBeim Kinderschutzbund Nürnberg müs-sen Spam-E-Mails besonders sensibelgefiltert werden. Eine Aufgabe, die lanin zeitaufwendiger Handarbeit von deMitarbeitern erledigt wurde, bis ein eterner Dienstleister die Arbeit im Rahvon Managed Services übernahm.

Bis vor einem Jahr musste sich Kinderschutzbund Nürnberg nmit extrem viel Spam herumplagNach dem Wochenende sortierdie Mitarbeiter des eingetragenVereins mit rund zehn festen unzahlreichen ehrenamtlichenMitgliedern oft mehr als tau-send E-Mails. Alles, was derKinderschutzbund bis dahinversucht hatte, um derSpam-Flut Herr zu werden,verlief ins Leere. Das Pro-blem: Die üblicherweise vonSpam-Lösungen aussortier-ten Nachrichten mit sexuel-len Inhalten – etwa die klassi-sche Viagra-Mail – müssen indiesem Fall penibel überprüftwerden. Denn, der Kinderschutzbund kümmert sich auch um sexulen Missbrauch und Gewalt geKinder, und es wäre fatal, wenn eechte E-Mail mit der Frage eines troffenen oder mit dem Hinweis eine Gewalttat im Spam-Nirwana schwände.

Die Lösung fand der Kinderschbund in den Managed-E-Mail-Servdes Göttinger Sicherheitsanbieter kobsoftware. Dadurch, dass das zialisierte Unternehmen täglich viele Kunden enorme Mengen E-Mails filtert, erkennt es viel schler, wenn neue Spams auftauchen kann entsprechend reagieren. wurde es möglich, dass von knapp 40.000 E-Mails, die im Aug2009 an den Kinderschutzbund Nberg adressiert waren, an die 100 zent über den Service des Anbieaussortiert werden konnten, noch be-vor sie an den Kunden zugestellt wur-den. Statt wie bisher monatlich zehn-tausende von Mails mit zweifelhaftenInhalten zu sichten und zu sortieren,kümmern sie sich jetzt nur noch umdie wichtigen und echten Nachrich-ten. Christa Manta

äzision bis ins Detail bestimmen enken und Handeln aller Jung-

s-Mitarbeiter. Als die Uhrenfa-ik in Schramberg im Schwarz-

wald von dem Unternehmer Dr.Hans-Jochen Steim, geschäfts-führender Gesellschafter derHugo Kern und Liebers GmbH,und seinem Sohn HannesSteim im Februar 2009 über-nommen wurde, begann fürdas Unternehmen ein neuesZeitalter. Mit dem neuen Eigen-

tümer war es eine Selbstver-ständlichkeit, dass alle Bereichees Unternehmens unter betriebs-tschaftlichen Aspekten auf dentand kamen. So auch der IT-Be-

as Ergebnis der Analyse war ein- Die externen Berater wie auch die Geschäftsführer von Junghans – Wicklein und Matthias Stotz –

zu dem Resultat, die IT in der Zu- ls ASP-Hosting-Lösung (Applica-

vice Providing) zu betreiben. In Auswahlverfahren wurden von

nghans-Team, verschiedene An- efragt und Angebote eingeholt.

trag ging schließlich an die NCT aus Trebur.

iner Woche betriebsbereit

aufen alle IT-Anwendungen vonns – inklusive der Datensiche-

em Rechnungswesen DCW, derwirtschaft und dem Systemmana-

g –, auf einem Power System i beider NCT. Damit auch die Sicherheit nichtzu kurz kommt, sind die Systeme in einem Hochsicherheitsrechenzentrumintegriert. Redundant ausgelegte Sys-teme – wie beispielsweise ein eigenesUmspannwerk mit Notstromversorgungvon Dieselgeneratoren – gewährleisten,dass bei einem Stromausfall die IT nicht


Auf der Höhe der ZeitNach der Firmenübernahme stand bei dem Uhrenhersteller Junghans die ITauf dem Prüfstand. Dabei versprach die Auslagerung des IT-Betriebs den

höchsten wirtschaftlichen Nutzen.

abrik GmbH & Co. KG

Uhrenherstellung und -vermarktung

mberg im Schwarzwaldunghans.de

Was 1861 in Schramberg mitder Firmengründung begann,hat sich schnell zu einer Er-

folgsgeschichte der deutschen Uhrenin-dustrie entwickelt. Die Anforderungenan die Uhr mögen sich seit dieser Zeitverändert haben – die Philosophie vonJunghans blieb immer die gleiche: Inno-vationsgeist und das beständige Streben

Seit 1861 produziert das mittelständische Unternehmen Junghans aus Schramberg hochwertige Uhren.

➔

In MemoriamKurz vor Drucklegung dieser Ausgabe erreichte uns die traurige Nachricht, dassder Zitatgeber dieses Beitrags und Geschäftsführer der Uhrenfabrik JunghansGmbH & Co. KG, Werner Wicklein, überraschend verstorben ist. Wir sprechenseiner Familie und dem Unternehmen unser tiefes Beileid aus.

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zum Stillstand kommt. Ein mehrstufiges Sicherheitskonzept mit geschlossener Videoüberwachung, Sensoren innerhalbund außerhalb des Geländes und der Gebäude sowie eine elektronische Zu-gangskontrolle sorgen für die physikali-sche Sicherheit.

Nach einer Woche Implementierungwar die Hosting-Lösung betriebsbereitund wurde live geschaltet. Hinzu kamdie Bereitstellung der Datenleitungenmit den damit verbundenen kommuni-kativen Einrichtungen, die NCT grund-sätzlich bevorratet. Mitarbeiterschulun-gen fanden nicht statt, da alle IT-Aktivi-täten von dem Outsourcing-Partnerverwaltet werden. „Unsere IT-Systemesind nun immer verfügbar und dies aufeinem hohen Niveau, ohne dass wir unsdarum kümmern müssen. Und wenn esFragen oder Probleme bezüglich der ITgibt, haben wir einen einzigen Ansprech-partner“, erklärt Junghans-Geschäftsfüh-rer Werner Wicklein. Dank der ASP-Lö-sung kann sich Junghans auf seine Kern-kompetenzen konzentrieren, nämlichhochwertige Uhren zu produzieren undzu vermarkten. Esther Fuchs


Statt Outsourcing und einem ERP-Betrieb auf dedizierter physikalischerServerhardware entschied sich KTBfür die Nutzung virtueller Rechen-und Speicherleistung aus dem Re-chenzentrum ihres ITK-DienstleistersPironet NDH Datacenter, an den dietechnische Betriebsverantwortungübertragen wurde. Gemäß Angabendes Dienstleisters sind diese nach Pro-zessorleistung, Arbeitsspeicher- undSpeicherkapazität frei skalierbar.

Durch die Auslagerung könne dasUnternehmen nicht nur die Betriebs-aufwände für die ERP-Anwendung re-duzieren, sondern auch die notwendi-gen Server- und Speicherressourcenflexibel anpassen. Notwendige Kapa-zitäten zum Betrieb der Applikationwürden nach Bedarf zu- oder abge-schaltet, temporäre Lastspitzen dyna-misch abgefangen und teure Leerka-

pazitäten auf Serverebene vermieden.Über ein ebenfalls durch das Dienst-leistungsunternehmen bereitgestell-tes Unternehmensnetzwerk werdeKTB mit dem Rechen zentrum verbun-den und biete auf diese Weise einengesicherten und schnellen Anwen-dungs- und Datenzugriff.

Die ERP-Lösung steuert alle zentra-len Beschaffungs- und Lager prozessefür Industriekunden in aller Welt.„Voraussetzung für den Schritt zumOutsourcing war eine zuverlässigeLeistungsbereitstellung über die un-terschiedlichen Applikations-, Netz-werk- und Infrastrukturebenen hin-weg. Nun haben wir einen Partner ge-funden, der uns eine Komplettlösungmit durchgängiger Verfügbarkeit ga-rantieren kann“, sagt Lars Kitzinger,Gesellschafter und Geschäftsführerder KTB. www.pironet-ndh.com

ERP-Ressourcen aus der WolkeDie KTB Import-Export Handelsgesellschaft, Industriepartner für dieBeschaffung von Verschleiß- und Ersatzteilen, bezieht ihr ERP-System künftig per Cloud Computing.

➔


ITM: Herr Kast, welche organisationstech-nischen bzw. branchenspezifischen Anfor-derungen stellen Sie an eine ERP-Software?Dirk Kast: Wichtig sind eine saubere Ver-zahnung der einzelnen Abteilungen,eine weitreichende Automatisierung wie-derkehrender Prozesse wie Fakturierung,Reporting oder die Freigabe von Lager-aufgaben und der standortunabhängigeZugriff für den Außendienst oder ausdem Headquarter in den USA. Außerdembenötigen wir eine Änderungshistorie,um Fehler nachvollziehen zu könnenund Verbesserungen anzustoßen, sowieeine Anbindung des B2B-Onlineportalsmit Schnittstellen zur Verarbeitung vonWebbestellungen, Verfügbarkeitsprüfun-gen, Preisupdates und online darstellba-ren Statistiken.

ITM: Sie haben sich nach der Ablösungvon Sage KHK für SAP Business by Design(BBD) entschieden. Warum?Kast: Wir wachsen jährlich mit nahezu30 Prozent. Da muss ein ERP-System mit-halten können. BBD bietet uns in ersterLinie eine zukunftsorientierte Plattform,die die IT-Abteilung und das IT-Budgetsentlastet. Außerdem benötigten wir eineSoftware, die sich an Best Practices undStandards orientiert, um alte und krankeProzesse ablösen zu können.

ITM: Lässt sich mit dieser Software das eigene Geschäft wirklich individuell undohne fremde Hilfe „designen“?Kast: Nein, ohne fremde Hilfe geht eswohl nicht. SAP stellt aber viele Tools zurVerfügung und arbeitet bis zum Go-Liveeng mit den Kunden zusammen. DieMöglichkeiten der Anpassbarkeit sind imRahmen des sogenannten Feintuningssehr tiefgehend. Viele Teile fügen sichwie ineinander, trotzdem reden wir im-mer noch von einer Bausteinlösung undnicht von einem komplett individuellgestaltbaren Programm.

ITM: Was sprach generell für eine Online-SaaS-Mietlösung und gegen eine lokal in-stallierte Software?Kast: Zunächst entfällt ein Großteil anHardware, die bei einem schnellenWachstum im Zwei-Jahres-Turnus aufge-stockt werden musste. Das fällt nun indie Hand von SAP. Gleichzeitig steht einedeutliche Entlastung der Backups auf derListe. Wir fühlen uns deutlich besser ab-gesichert als mit eigenen Band- oderHDD-Lösungen im Haus. Die bestehen-den Backuplösungen reichen nun umein Vielfaches länger als zuvor.


Die Firma American DJ stellt seit über 35 Jahren Showtechnikprodukte her,

die von „Mobile DJs“ und Verleihfirmen,Theatern, Bands und Clubs verwendetwerden. IT-MITTELSTAND sprach mit

Geschäftsführer Dirk Kast über denEinsatz der SaaS-Unternehmenssoftware

SAP Business By Design.

Für Dirk Kast, Geschäfts führer von American DJ,besteht der größte Nutzen der neuen ERP-Lösungin den nun automatisierten Prozessen.

NEUE TÖNE FÜR DIE

PROZESSE



ITM: Inwieweit spielten Aspekte wie Datensicherheit, Verfügbarkeit oder Band-breite eine Rolle in Ihren Überlegungen?Kast: Datensicherheit sollte bei SAPkeine Frage sein. Jeglicher Datenstrom istmehrfach verschlüsselt. Die Verfügbar-keit des Systems ist zudem nicht schlech-ter als mit unserem alten System. Wo wirmit der alten Lösung mindestens monat-lich, meist über Nacht, Updates einspie-len mussten, übernimmt nun die SAPden Update- und Patchservice in einemzuvor vereinbarten Wartungsfenster. Au-ßerhalb des Wartungsfensters gibt es inder Regel keine Verfügbarkeitsprobleme.

Die Bandbreite des Internets spielt,denke ich, keine Rolle mehr. Die Kostenfür einen Breitbandanschluss sind ge-ring und durch ein gutes Cache-System,das Bilder im lokalen Rechner vorhält,ist die Geschwindigkeit nicht anders alsbei regulärem Internetsurfen.

ITM: An welcher Stelle gab es Schwierig-keiten bei der Implementierung? Wo lagen/liegen die Fallstricke? Was lief besonders gut?Kast: Datenpflege ist in jedem ERP-Sys-tem die unumgängliche Voraussetzungfür viele Funktionen. Wir haben uns be-müht, im Vorfeld aufzuräumen und dieDaten auf Vordermann zu bringen. ImNachhinein war es aber nicht genug,weswegen es während der Migrations-phase der Daten zu Verzögerungen durchNacharbeiten kam. Hier muss gesagt wer-den, dass SAP einige Validierungprüfun-gen während der Migration durchführt.So werden Postleitzahlen, Umsatzsteuer-Identnummern und E-Mail-Adressen aufFormate überprüft. Was vorher erlaubtwar, musste nun, teils mit erheblichemmanuellen Aufwand, überarbeitet wer-den. Grundsätzlich ist Datensäuberungjedoch etwas, das bei jedem ERP-System-wechsel zu geschehen hat. Uns tat essehr gut, mit sauberen Daten zu starten.Nur die Zeit muss man sich nehmen. Derwichtigste Punkt den man Nachahmernans Herz legen sollte ist: Alle Prozessesollten ausführlich getestet werden. Esgibt sehr viele Anpassungsmöglichkeitenim Finetuning. An diesen Schraubensollte gedreht werden, um das Maxi-mum aus dem System heraus zu holen.

Wichtig ist. dass man auf einer aus-führlichen Analyse der bestehenden Pro-zesse besteht. Die Besonderheiten des jeweiligen Anwenders sollten berück-sichtigt werden und man sollte sich aus-giebig zeigen lassen, was das Systemkann und was es nicht kann.

ITM: Wie groß war der Aufwand der individuellen Anpassung?Kast: Relativ gering, wenn man berück-sichtigt, dass wir einige überholte Pro-zesse zugunsten Best-Practice über Bordgeworfen haben. Die Anpassungen be-schränken sich bei BBD auf die Stell-schrauben im Finetuning, die eigentlichalles erschlagen, was man braucht. Darü-ber hinaus sind Anpassungen und Indi-vidualisierungen, wie bei anderen Anbie-tern auch, kostspielig und zeitaufwendig.

ITM: Oftmals führen die Softwareherstellerdie größere Flexibilität bei gleichzeitig über-schaubareren Kosten für Online-/SaaS-/OnDemand-Lösungen an. Inwieweit könnenSie diese Einschätzung bestätigen?Kast: Die Kosten des Betriebs sind sehrtransparent und lassen sich im Voraussehr gut planen. Im Vergleich zu anderenERP-Systemen ist der Preis bei diesemLeistungsumfang absolut gerechtfertigt.Nimmt man die zuvor erwähnten Ein-sparungen in der IT und der Pflegehinzu, rechnet sich das Modell. Inwie-weit eine höhere Flexibilität gegeben ist,hängt dann maßgeblich davon ab, wasman bereit ist, zu investieren. Individu-elle Teile sind in jedem ERP-System kost-spielig. Da sollte man zunächst genauprüfen, ob man nicht lieber Prozesse aneinen Standard anpasst und intern Ver-änderungen herbeiführt. Meist ist diesder einfachere und kalkulierbarere Weg.

ITM: Was können Sie bereits über denNutzen der neuen Software sagen. Wo erwarten Sie die größte „Wertsteigerung“?Kast: Deutlich zu spüren ist eine saube-rere Datenverarbeitung durch das ganze

Unternehmen. Mitarbeiter pflegen mehrDaten ein, die dann zu mehr Transpa-renz im Reporting führen. Durch die vie-len eingebauten Reports und Berichtekann man ganz individuell auf Daten zu-greifen, sich die Daten per E-Mail zusen-den lassen oder Daten in Excel weiter be-arbeiten. Das bringt einen Schub anSteuerungsmöglichkeiten mit sich.

Den größten Nutzen sehen wir darin,dass Abteilungen durch teil- oder vollau-tomatisierte Prozesse entlastet werden.Dazu wird es aber noch Monate bedür-fen, denn nicht alle Prozesse sind schonvoll integriert. Nach nun fünf Monatensehen wir, dass wir noch nicht am Ziel,wohl aber auf dem richtigen Weg sind,um das Unternehmen zukunftssicherund optimal mit Software zu versorgen.

ITM: Letzte Frage: Was raten Sie anderenMittelständlern, die sich für ein ähnlichesERP-Bezugsmodell interessieren. Was giltes in den Verhandlungen mit den Anbie-tern zu beachten?Kast: Die Anwender sollten ihre Anfor-derungen analysieren und herausfiltern,wo ihre Vorstellung von den Möglichkei-ten des Standards abweicht. Der zweiteTeil ist die akribische Datenpflege. Punktdrei ist das Training: Man sollte mit denMitarbeitern sowohl ihre ganz alltägli-chen Prozesse durchspielen, aber auchSonderfälle und Ausnahmen. Die Mitar-beiter sollten frühzeitig in die Planungeingebunden werden, um die Akzeptanzzu erhöhen. Außerdem ist jedes neueSystem ein Stressfaktor für die Mitarbei-ter, der reduziert wird, wenn sie sich vonAnfang an mit einbringen können.Guido Piech

Die Produktpalette vonAmerican DJ umfasstGeräte für Lichteffekte,DJs und Theatertechnik.


Obwohl viele Unternehmen ihre IT ganz oderteilweise ausgelagert haben, gibt es immernoch drängende Fragestellungen für die

Verantwortlichen. Das liegt darin begründet, dassUnternehmen oftmals nicht wissen, welche Leis-tungen sie tatsächlich insgesamt erhalten und dasssie zusätzlich mit neuen gesetzlichen Vorgaben kon-frontiert werden. Gerade letzteres ist von einiger Bri-sanz, da die datenschutzrechtlichen Anforderungenan die Auftragsdatenverarbeitung in § 11 BDSG mitGesetz vom 14.08.2009 (BGBl. I 2009 Nr. 54, S.2814) übergangslos verschärft wurden.

Outsourcing ist mit Stolpersteinen versehen, dieteilweise unnötig sind, da viele Probleme daraus re-sultieren, dass die Verantwortlichen in den Unter-nehmen sich mit bestimmten Aufgabenstellungennicht ausreichend auseinandersetzen und dieseohne weitere Prüfung an den Dienstleister delegie-ren. Dabei ist die Basis für eine sinnvolle Zusam-menarbeit zwischen Auftraggeber und Dienstleisternur dann zu schaffen, wenn die Anforderungen derFachbereiche und Geschäftsprozesse in Bezug aufVerfügbarkeit und Datensicherheit, aber auch auf

Rechtskonformität bekannt sind und in Outsour-cingverträgen sowie den SLA festgelegt werden.

Gute Vorbereitung ist somit Pflicht. Dies gilt be-sonders für die vom Dienstleister sicherzustellendenorganisatorischen und technischen Maßnahmenzum Schutz personenbezogener Daten. Diese wer-den häufig nur minimal erfüllt, insbesondere dann,wenn großer Kostendruck ausgeübt wird. Da der ge-setzliche Pflichtenkatalog in der Anlage zu § 9 BDSGdie Ausgestaltung der technischen und organisato-rischen Maßnahmen nicht im Detail vorgibt, ist esempfehlenswert, auf Grundlage des Pflichtenkata-logs gemeinsam einen standardisierten Prozess auf-zubauen und zu dokumentieren. Diese Vorgehens-weise ist auch im Hinblick auf die datenschutzrecht-liche Verantwortlichkeit des Auftraggebers vonBedeutung, da die Unternehmen als Auftraggeberihre Verantwortung nicht delegieren können.

Schonfristen für den Übergang?

Für die Umsetzung des im neuen Gesetz enthalte-nen Pflichtenkatalogs sind für bestehende Verträgekeine Übergangsfristen vorgesehen, so dass dieneuen Anforderungen seit Inkrafttreten der Daten-schutznovelle (1. September 2009) gültig sind. ZumTeil gewähren Aufsichtsbehörden informelle Schon-fristen, auf die jedoch kein Rechtsanspruch besteht.Daher ist die Überprüfung bestehender Auftragsda-tenverarbeitungsvereinbarungen dringend geboten.Hierbei sollten die vom Dienstleister ergriffenentechnischen und organisatorischen Maßnahmen,etwa Zutritts-, Zugangs-, Zugriffs-, Weitergabe-, Ein-gabe- und Auftragskontrolle sowie die Sicherstel-lung der Verfügbarkeitskontrolle geprüft werden.

Da die Kontrollpflichten dem Auftraggeber oblie-gen, müssen eigene Mitarbeiter über den nötigenSachverstand zur Kontrolle verfügen oder ein exter-ner Dienstleister damit beauftragt werden. Auch beider Auswahl des Auftragnehmers ist hohe Sorgfaltvonnöten. Die Eignung der von ihm getroffenentechnischen und organisatorischen Maßnahmenmuss insbesondere berücksichtigt werden.

Bereits vor Beginn der Datenverarbeitung hat derAuftraggeber sich von der Einhaltung der beim Auf-tragnehmer getroffenen Maßnahmen zu überzeu-gen. Dies ist während der Vertragslaufzeit regelmä-ßig zu wiederholen. Die Ergebnisse sind zu doku-mentieren. Verstößt der Auftraggeber gegen seinePflicht zur Vorabprüfung der getroffenen Maßnah-men, kann gegen ihn ein Bußgeld verhängt werden(§ 43 Abs. 1 Ziff. 2 b BDSG).Dr. Marcus Schreibauer, Wolfgang Straßer


Outsourcing-Verträge müssen geändert werden

Unternehmen, die Dienstleister mit der Verarbeitung von Daten beauftragen, müssen kontrollieren,ob diese geeignete Maßnahmen für den Datenschutz ergreifen.

Die Auftragsdatenverarbeitung ... … ist im Rahmen eines schriftlichen Vertrags zu regeln (§ 11 BDSG). Die inhaltli-chen Anforderungen an den Vertrag sind vom Gesetzgeber im Rahmen der Gesetzesno-velle erheblich ausgeweitet und verschärft worden. Nunmehr sind insbesondere folgendePunkte detailliert festzulegen:

➔ der Gegenstand und die Dauer des Auftrags,

➔ der Umfang, die Art und der Zweck der vorgesehenen Erhebung,

➔ Verarbeitung oder Nutzung von Daten, die Art der Daten und der Kreis der Betroffe-nen,

➔ die nach § 9 BDSG zu treffenden technischen und organisatorischen Maßnahmen,

➔ die Berichtigung, Löschung und Sperrung von Daten,

➔ die nach § 11 Abs. 4 BDSG bestehenden Pflichten des Auftragnehmers, insbeson-dere die von ihm vorzunehmenden Kontrollen,

➔ die etwaige Berechtigung zur Gründung von Unterauftragsverhältnissen,

➔ die Kontrollrechte des Auftraggebers und die entsprechenden Duldungs- und Mitwirkungspflichten des Auftragnehmers,

➔ mitzuteilende Verstöße des Auftragnehmers oder der bei ihm beschäftigten Personengegen Vorschriften zum Schutz personenbezogener Daten oder gegen die ihm Auf-

trag getroffenen Festlegungen,

➔ der Umfang der Weisungsbefugnisse, die sich der Auftraggeber gegenüber dem Auftragnehmer vorbehält,

➔ die Rückgabe überlassender Datenträger und die Löschung beim Auftragnehmer gespeicherter Daten nach Beendigung des Auftrags.

Dr. Marcus Schreibauer (o.) istFachanwalt für Infor-mationstechnologie-

recht und Partner So-zietät Hogan Lovells In-

ternational LLP, und Wolfgang Straßer ist

Geschäftsführer der@yet GmbH.

37IT -M ITTELSTAND · AUSGABE 5 /20 10


In nebenstehender Beispielrechnung lässt sich er-kennen, dass im Falle der Entgeltabrechnung die

Entscheidung für das Outsourcing durchaus klareEinsparungen mit sich zieht. Allerdings sind dieKosten bei einer Entscheidung pro oder contra Out-sourcing sicher nicht der wichtigste Aspekt.

Die Themen, die im Unternehmen eine Auslage-rung von Prozessen anstoßen, sind andere: Es gehtum eine Steigerung und Sicherung der Qualität, umProzesssicherheit und natürlich um die Schaffungvon Freiräumen für strategische oder wertschöp-fende Aufgaben. Es geht darum, Dinge besser zu ma-chen, denn billiger geht immer. Daher ist auch dieFrage nach dem Preis einer Outsourcing-Dienstleis-tung immer verbunden mit einer Analyse der Kun-denprozesse.

Im Prinzip kann ein Dienstleister jeden Preis hal-ten, solange er die dafür gebotene Leistung nicht definieren muss. Daher stehen hinter der Beispiel-rechnung auch ganz bestimmte Parameter einesUnternehmens. Wir können also nicht sagen: Out-sourcing ergibt immer ein Einsparpotential von 30Prozent. Eine genaue Prozessanalyse der Ist-Situa-tion des Kunden wird mit Kosten bewertet. Demge-

genübe ses, wi abwick sparpotential liegt im Durchschnitt bei 25 bis 35Prozent.

Outsourcing-Dienstleister können ihre Leistun-gen günstiger anbieten, weil sie den Skaleneffektnutzen. Da sie nicht für 500 Mitarbeiter monatlichabrechnen, wie unser Beispiel-Kunde, sondern fürein Vielfaches mehr, können wir Synergien starknutzen. Damit wird die Abrechnung für den Einzel-nen preiswerter. Das soll und muss der Kunde imPreis und optimierten Prozessen wiederfinden.Udo Meyer

Outsourcing ergibt nicht immer ein Einsparpotential von 30 Prozent.Laut Udo Meyer, Manager Outsourcing bei der Veda GmbH

Billiger geht immer

Die in Berlin ansässigeskill:form AG ist als

undesweit tätiger IT-ienstleister auf die Bera-g, Konzeption und Umset-

ller Outsourcing-Aktivitäten ingsbereich spezialisiert. Mit

bundeswei iningscentern, 20 festen Mit-arbeitern und über 200 zertifizierten Vertragspart-nern bietet das Unternehmen angefangen von derBeratung, der Erarbeitung von Trainingsinhalten,der Bereitstellung von Trainern und Räumlichkeitensowie dem Betrieb von Rechenzentren und der da-zugehörigen Trainingstechnologien ab sofort ein so-genanntes „Training in a Cloud“ an.

Dahinter verbirgt sich der Ansatz, Trainingsumge-bungen automatisch, bedarfsgerecht und virtuellbereitzustellen. Ähnlich dem Prinzip des CloudComputing wird die Software für die Kurse zentralinstalliert und den Teilnehmern über das Internetzur Verfügung gestellt. Mit dieser Bereitstellungsme-thode, die zunächst speziell für Anbieter von IT-Trai-nings entwickelt wurde, sollen nun auch Mittel-ständler mit oftmals eingeschränkten Hardwareka-pazitäten angesprochen werden.

Die Schulungsteilnehmer greifen via Internet – also standortunabhän-gig –auf die Trainingssoftware zu, alle Arbeitsschritte für die Ausstattungder virtuellen Schulungsräume bis hin zur Einrichtung der Benutzerkon-ten laufen hierbei automatisiert ab. Da der Anbieter sämtliche Verwal-tungsaufgaben übernimmt, entfällt die manuelle Installation und Konfi-guration einer typischen IT-Trainingsumgebung. Die IT-Infrastrukturenkönnen so dynamisch an den jeweiligen Bedarf angepasst über Netzwerkebereitgestellt werden. Auch die Hilfestellung im Falle technischer Pro-bleme übernimmt der Anbieter.

Im Rahmen des neuen Angebots sollen nun auch ausgefallenere Trai-ningskonfigurationen angeboten werden, deren konventionelle Bereit-stellung aus wirtschaftlichen oder branchenspezifischen Gründen bisherindiskutabel war. „Aktuell führen wir gerade Tests durch, um nachzuwei-sen, auf welchem Effizienzniveau wir uns bewegen und wie hoch das Ein-sparpotential ist bzw. wie hoch der monetäre Vorteil für unsere Kundensein wird“, sagt Dr. Tommy Kuhn, Vorstand der skill:form AG. Neben derBedienung der eigenen Klaviatur soll auch die Beratung, Bereitstellungvon Personal und Leistungsdurchführung offeriert werden.

‚Training in a Cloud’ stellt laut Anbieter sicher, dass Aufträge für die Aus-stattung der virtuellen Schulungsräume regelbasiert und in definierten Zy-klen durchgeführt werden. Auch lassen sich komplexe Anwendungsschu-lungen im Client-Server-Umfeld mit mehreren Servern realisieren. „AufWunsch können damit Leistungen zum Kunden vor Ort gebracht werden,die bisher nur durch einen Besuch in einem der bundesweiten Bildungs-zentren möglich waren“, so Dr. Kuhn. www.skillform.de

Mehr Flexibilitätmit „Training in a Cloud“


D ax-Firmen prüfen Trennung von IT-Töch tern“, so der Titel eines Artikels vonHofer, Koenen und Schürmann im HAN-

DELSBLATT in der Wirtschaftspresse vom 18.03. Da-rin heißt es einleitend: „Der Kostendruck und diegeringe Profitabilität ihrer IT-Töchter zwingen diebörsennotierten Konzerne zum Outsourcing.“

Outsourcing ist kein Erfolgsgarant

Die Bemühungen der HypoVereinsbank beispiels-weise, in den Jahren 2006/2007 ihren Bereich ITauszulagern, wurden in der Presse hinreichend be-

IT-OUTSOURCING I KOMMENTAR

schrieben. Nicht öffentlich bekannt ist hingegender Versuch eines mittelständischen Dienstleis-tungsunternehmens, welches 2005 einen Standortim Ostblock zur Akquise und Durchführung vonProjekten gründete. Dort sollten auch Marketing,Buchhaltung und IT aufgebaut werden, um langfris-tig die deutschen Einheiten zu reduzieren. Dochüber den parallel laufenden Betrieb kam man nichthinaus. Am Ende waren weder qualitative oder zeit-liche, noch kostenseitige Vorteile erkennbar. Odermit den Worten von Franz Beckenbauer: „DieSchweden sind keine Holländer, das hat man ganzgenau gesehen.“ Der Unternehmer tat jedenfalls daseinzig Richtige: Eer löste den Standort auf und holtedie Services zurück nach Deutschland.

Dies ist natürlich kein Einzelfall. Deloitte wies be-reits 2005 mit seiner Studie „Calling a Change in theOutsourcing Market“ nach, dass viele der Befragtenunzufrieden mit dem Outsourcing-Ergebnis waren.Dies führte dazu, dass laut Deloitte rund 25 Prozentder Outsourcings-Auslagerungen rückgängig ge-macht wurden.

Um jeden Preis – aber ohne ihn zu kennen

Die Idee des Outsourcings beginnt in unserer Kühl-schrank-Analogie mit einer hohen Stromrechnungund dem Wunsch, künftig Geld zu sparen. Der alteKühlschrank scheint ein Kostenfresser zu sein, ob-wohl die tatsächlichen Betriebskosten unbekanntsind und niemals gemessen wurden. Er scheint ausSicht der Entscheidungsträger (Geschäftsführung,Vorstand) und seiner wohlwollenden Kostenopti-mierer (Berater) teuer und unwichtig genug, um aufeine 24/7-Verfügbarkeit verzichten zu können. IhreArgumentation: Der Kühlschrank verursacht Fix-kosten, verursacht Handlingkosten (durch Öffnen,Befüllen, Entnehmen und Schließen) und bindetKapital in Form von überschüssigen Vorräten. Wa-rum also nicht den Kühlschrank dem Kiosk ne-benan geben und zukünftig bei Bedarf frische Wareohne Betriebskosten zu kalkulierbaren Preisen be-ziehen?

Pauschalen bevorzugt

Die Entscheidungsträger erhoffen sich also transpa-rente Einheitspreise zu Vorzugskonditionen, be-darfsgerechte Belieferung „on demand“ und „just-in-time“, verringerte Kapitalbindung sowie redu-zierten Investitionsaufwand. Die Effekte auf dasUnternehmensergebnis und die variablen Gehältermotivieren zusätzlich. „Effizienzsteigerungen“,„Hebung von Kostenpotentialen“ oder „Fokussie-

Outsourcing – Kiosk statt Kühlschrank?Hand auf’s Herz: Würde jemand einen Kühlschrank an den Kiosk nebenan verkaufen und aller Welt verkünden, dies bringe Raumgewinn, setze Kapital frei und senke die Wohnkosten? Nein? Absurde Idee? Was halten Sie dannvon Outsourcing?

Empfehlungen für denMaßnahmenkatalog eines CIOsThema Kostenn Beschaffen Sie Ihre IT extern in Kooperation mit der Einkaufsabteilung

n Verrechnen Sie Ihre Leistungen auch intern marktorientiert

n Halten Sie Kosten durch Standardisierungen niedrig

n Kontrollieren Sie Ihre IT durch die Abkehr vom „Hey, Joe!-Prinzip“, das heißtder ungesteuerten Leistung auf Zuruf

n Klären und fixieren Sie zuerst den Bedarf, bevor sie kaufen, entwickeln und implementieren – nachträgliche Änderungen sind starke Kostentreiber

Thema Qualitätn Zeigen Sie anhand eines IT-Servicekatalogs auf, was Ihre IT leistet

n Bieten Sie Mehrwerte, z. B. durch Anwenderschulungen (MS Excel etc.)

n Fördern Sie die Fortbildung Ihrer IT-Mitarbeiter hinsichtlich IT Management, zum Beispiel durch Zertifizierungen

n Achten Sie auf Ihre unternehmerischen Verpflichtungen, zum Beispiel (Interne Kontrollsysteme) IKS-Betrieb gemäß IDW PS 951 (Standard des Instituts der Wirtschaftsprüfer)

n Gestalten Sie die IT im Einklang mit der geltenden (IT-) Compliance bzw. Corporate Governance

n Entwickeln Sie die IT-Landschaft durch konsequente Ermittlung der Bedürfnisse von (internen) Kunden und Anwendern

n Definieren, erheben und analysieren Sie Qualitätsmessungen

n Holen Sie sich Feedback: zufriedene Kunden sind gute Fürsprecher!

Thema Zeit n Sorgen Sie für eine (vom Kunden empfundene) zeitnahe Bearbeitung

n Regeln Sie sowohl internen als auch externen Bezug Ihrer Leistung durch Service Level Agreements (SLA)

n Ermitteln Sie notwendige Servicezeiten anhand eines IT-Servicekatalogs

n Sorgen Sie für frühzeitige Integration der IT bei Veränderungsprozessen

n Kommunizieren Sie Ihre Vorhaben möglichst öffentlich durch Zeitpläne (Corporate Calendar) und für andere Unternehmensbereiche verständlich.

Boris Fey, Consultantbei ncc Management

Consultants, empfiehltAbwägen zwischenIT-Eigenbetrieb und

-Auslagerung.

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rung auf das Kerngeschäft“ umschreiben die primä-ren Ziele durch Outsourcing: die Fixkosten für Per-sonal und Infrastruktur zu senken. IT steht leiderauch oft als Synonym für hohe Investitionen undlaufende Kosten sowie für undurchschaubare Zu-sammenhänge. Versetzt man sich in die Lage einessiebzigjährigen Seniorchefs, der in einen gekühltenServerraum kommt, dann hat das alles – aus seinerSicht –- nichts mit seinem Kerngeschäft zu tun. Ersieht das Kabelwirrwarr in den 19-Zoll-Schränken,hört von Applikationen oder virtuellen Servern –-und von externen Betriebsalternativen. Die Tausch-optionen: Stromrechnungen gegen Monatspau-schalen und Personalkosten gegen Klick-Preise.

Des einen Freud‘, des anderen Leid

Ein IT-Leiter hat naturgemäß eine andere Sicht-weise: „Server in Rumänien hosten lassen? EineHotline mit lauter Call-Agents, die kaum Deutschsprechen? Das soll Wettbewerbsvorteile sichern undhelfen, die Finanzkrise zu überstehen? Lieber HerrGeschäftsführer, die zahlreichen Nutzer im Unter-nehmen spielen nicht nur mit dem iPhone undscrollen im Blackberry. All diese Technik, Kompo-nenten und Leistungen der IT sind Basis für unserTagesgeschäft, für den Verkauf und den serviceori-entierten Kundenkontakt! Die Mitarbeiter brauchennahe, kompetente Hilfe – keine günstigeren Telefo-nisten!“ In der Regel erhält der CIO die Chance bzw.die Anweisung, der Unternehmensspitze über dieLeistungsfähigkeit, die Kosten und den Mehrwertder hauseigenen IT Rede und Antwort zu stehen.Hier zahlt sich gute Vorbereitung aus, die nicht nurdie Entscheiderebene beeindruckt, sondern vor al-lem die IT-Organisation stärkt!

Fakten sammeln

Letztlich müssen beide Lösungen, der Betrieb im ei-genen Hause oder Outsourcing, eine stabile Basishaben. Dabei rückt das IT-Management in den Fo-kus. Der IT-Bereich bzw. die IT-Leitung müssen sichdazu klar positionieren und durch zielführendeMaßnahmen (siehe Infokasten) profilieren. Denndie erfolgreiche Professionalisierung der hauseige-nen IT ist keine Alternative zu Outsourcing, sondernauch eine Voraussetzung.

Sicher ist, dass die Unzufriedenheit der Unterneh-mensführung mit der hauseigenen IT durch Out-sourcing nicht automatisch zur Zufriedenheit führt.Das Resultat kann auch Unzufriedenheit mit einemDienstleister sein. Oder kann man dem Kiosk-Betrei-ber die Innentemperatur seiner Kühlschränke vor-schreiben?

Wo sollte man demnach anfangen? Durch Mes-sen, Zählen und Vergleichen. Das schafft erste ob-jektive Fakten und damit die Grundvoraussetzungfür eine wirtschaftliche Entscheidung. Vielleicht reicht am Ende auch einfach ein moder-ner, aber kleinerer Kühlschrank. Boris Fey

KOMMENTAR I IT-OUTSOURCING


INFRASTRUKTUR I VIRTUALISIERUNG

Weniger Server bedeutenweniger Kühlung. Das be-deutet wiederum wenigerStromverbrauch und da-mit auch weniger Platz-bedarf im Rechenzen-

trum, weniger Verwaltungsaufwand und wenigerKosten“, sagt Peter Wüst, Director Systems Enginee-ring beim Speicherhersteller Netapp und zählt da-mit einige der vielbeworbenen Vorteile der Server-virtualisierung auf, bei der physische Systeme durchvirtuelle ersetzt werden. „Schneller bereitgestellteSysteme beschleunigen interne Abläufe, Konsolidie-rung reduziert Hardwarekosten und die Flexibilitäteiner Virtualisierungsumgebung reduziert Betriebs-unterbrechungen und erhöht somit die Verfügbar-keit der Systeme“, ergänzt Christian Botta, LeiterBusiness Unit Virtualisierung bei der Consol Soft-

Die Hersteller und Anbieter von

Virtualisierungslösungen werden nicht

müde, die Kostenvorteile zu preisen, die

sich einstellen, wenn Server und Speicher

mittels Virtualisierung zentralisiert und

konsolidiert werden. Dennoch gibt es

immer noch viele Unternehmen, die eine

Investition in die längst nicht mehr neue

Technologie scheuen und

stattdessen mit ihrer bewährten

heterogenen IT-Landschaft arbeiten.

ZENTRALISIERTE IT ODER

➔


VIRTUALISIERUNG I INFRASTRUKTUR

ware GmbH, und hebt dabei vor allem auf Verbes-serungen ab, die der Produktivität der Mitarbeiterdienlich sind.

Für viele Unternehmen scheint das zu schön zuklingen, um wahr zu sein. Wie sonst ließe sich er-klären, dass insbesondere im Mittelstand immernoch heterogene IT-Infrastrukturen vorherrschen,die aus jahrelang bedarfsgerecht gewachsenen undnur zum Teil ausgelasteten Insellösungen bestehen?Tatsächlich sind die Gründe für das Hinauszögernvon Virtualisierungsprojekten vielfältig. So kostetein entsprechendes Projekt trotz aller dadurch mög-lichen Kostenersparnisse zunächst einmal Geld.Auch wenn die Anbieter einen schnellen ROI (Re-turn on Investment) versprechen, lassen sich dieentstehenden Investitionskosten nicht so raschüberblicken wie sich die oben genannten Vorteileaufzählen lassen. Auch nimmt die Implementie-rung einer neuen Technologie Zeit in Anspruch,während der die Arbeitskraft des damit betrauten IT-Personals gebunden ist. Nicht zuletzt bergen Virtua-lisierungsprojekte auch Risiken, die etwa einzelneAnwendungen betreffen können, wie Thomas Har-rer, Systems Architect bei der IBM Deutschland, zubedenken gibt. Diese können ein Projekt verzögernund damit kostspieliger machen.

IT-Leitern ist also nicht ohne weiteres klar, wieviel Aufwand die Virtualisierung der Unterneh-mens-IT erfordert, wie lange ein solches Projekt dau-ert, welche Kosten damit verbunden sind und obsich die vorhandenen Systeme und Applikationenüberhaupt für eine Virtualisierung eignen. Anfäng-liche Unsicherheiten sollten allerdings nicht recht-fertigen, die Auseinandersetzung mit neuen Tech-nologien zu vertagen. Solange die Möglichkeit be-

„Oft sind neue Server notwendig, die z.B. Hard-warevirtualisierung oder auch genügend Arbeits-speicher unterstützen“, weiß Ralf Schnell, Virtuali-sierungsspezialist bei der Microsoft DeutschlandGmbH. „Ist ein Virtualisierungscluster geplant, wasaus Gründen der Ausfallsicherheit auf Hostebenehäufig der Fall ist“, ergänzt er, „muss oft auch in

Shared Storage investiert werden.“ Laut Speicher-spezialist Peter Wüst macht allein die Entscheidungfür den zentralen Datenspeicher aus Kostensichtsehr viel aus. Auf Hardwareseite dürften aber auchdie Netzwerkkomponenten nicht vergessen werden.

Dass die Anschaffung neuer Server für ein Virtua-lisierungsprojekt nötig ist, mag zunächst widersin-

steht, laufende Kosten mit einer Modernisierung derSystemlandschaft langfristig zu reduzieren, wirdwomöglich bares Geld verschenkt, solange allesbeim Alten bleibt.

Keine Ersparnis ohne Investition

In welcher Höhe die initialen Investitionskosten füreine Virtualisierung liegen und in welchem Maßediese sich durchsetzen lässt, hängt natürlich ganzvon der jeweiligen IT-Infrastruktur ab, die von Be-trieb zu Betrieb anders aussieht. Dennoch könnendie Kostenfaktoren jeglicher Virtualisierungspro-jekte grob in drei Bereiche unterteilt werden: Hard-warekosten, Softwarekosten und Projektkosten, zudenen je nach vorhandener Expertise und Mitarbei-terstärke auch Beratungs-, Schulungs- und gegebe-nenfalls Outsourcingkosten zählen.

DOCH LIEBER INSELLÖSUNGEN?nig klingen. Schließlich heißt es in Werbebotschaf-ten immer wieder, dass der Hardwarebestand durchdie Servervirtualisierung reduziert werde. Das istprinzipiell richtig. Richtig ist aber auch, dass nichtjeder Prozessor jede Virtualisierungsplattform unter-stützt und ältere Prozessorarchitekturen unter Um-ständen gar keine Virtualisierungsunterstützungbieten. Ob sich die vorhandenen Systeme für eineVirtualisierung eignen, lässt sich allerdings leichtherausfinden. „Der Hersteller des Hypervisors (Vir-tualisierungssoftware) wird angeben, welche Anfor-derungen die Host- und Speicherhardware zu erfül-len hat“, beruhigt Ralf Schnell. In diesem Zusam-menhang bemerkt Christian Botta: „Grundsätzlichmüssen die Systeme zertifiziert sein.“ Dazu gebe esbei den Herstellern sogenannte „HLCs“ (HardwareCompatibility Lists), die Angaben zu den von ihnenzertifizierten Systemen enthielten.

„Für eine größtmögliche Leistungsfähigkeit der Virtualisierungshosts lohnt es sich auf alle Fälle,

in neue Serverhardware zu investieren, derenNetzwerkkarten, Prozessoren und Chipsätze für

die Virtualisierung optimiert sind“,… …meint Ralf Schnell, Virtualisierungsspezialist

bei der Microsoft Deutschland GmbH.

„Ob es sich lohnt, auf alter Hardware zu virtualisieren, hängt von verschiedenen Faktoren

wie dem Alter der Hardware und ihrem Abschreibungsstatus ab. Oft bringen zusätzliche

Investitionen zu Projektbeginn dennoch einen schnelleren ROI.“

Thomas Harrer, Systems Architect bei der IBM Deutschland GmbH

➔

➔

Alle Statements der von IT-MITTELSTAND befragten Virtualisierungsspezialisten finden Sie unter: www.itmittelstand.de


Abgesehen von der Kompatibilität der Hardwarestellt sich nach Auffassung von Thomas Harrergrundsätzlich die Frage, ob es sich überhaupt lohnt,auf alter Hardware zu virtualisieren. „Das muss imEinzelfall geprüft werden und hängt von verschie-denen Faktoren wie dem Alter der Hardware oderihrem Abschreibungsstatus ab“, erklärt er. Oft er-gebe eine genaue Analyse, dass der Umstieg auf mo-derne, für Virtualisierung optimierte Hardware trotzzusätzlicher Investitionen zu Projektbeginn einenschnelleren ROI bringe. Ähnlich argumentiert RalfSchnell, gemäß dem es sich für eine größtmöglicheLeistungsfähigkeit der Virtualisierungshosts „aufalle Fälle“ lohnt, in neue Serverhardware zu inves-tieren, deren Netzwerkkarten, Prozessoren undChipsätze für die Virtualisierung optimiert sind.

Es ist dennoch zu empfehlen, die Abschreibungs-zeiträume vorhandener Server- und Speichersys-teme bei der Betrachtung einer Virtualisierungsin-vestition genau zu prüfen. Werden Altsysteme früh-zeitig abgeschafft oder durch neue Hardware ersetzt,sorgen die entstehenden Abschreibungsverluste inder Regel für eine Verzögerung des ROI.

Wer die Wahl hat...

Welche Hardwareanschaffungen sich schließlich fürein Virtualisierungsprojekt eignen, weiß ChristianBotta aus der Projekterfahrung zu berichten: „Hard-wareentscheidungen werden oft dadurch bestimmt,welche Hersteller bereits im Unternehmen platziertsind.“ Serverseitig sei das „dank marginaler Unter-schiede bei den Herstellern“ unkritisch, jedochlohne ein Blick auf die maximale Speicherdichteund die Anzahl möglicher Netzwerkports, um hoheKonsolidierungsraten zu erzielen.

Die Wahl einer geeigneten Virtualisierungssoft-ware hängt ihrerseits stark von den im Unterneh-men vorhandenen Betriebssystemen und Server-applikationen bzw. deren Anforderungen ab. DanielWerner, Enterprise Brand Manager bei Dell, erklärt:„Es gibt klare Kompatibilitätsfaktoren.“ Zu prüfensei, ob die im Unternehmen benutzte Software mitder jeweiligen Virtualisierungsplattform kompatibelist. „Speziell ältere Applikationen können hier pro-blematisch werden“, führt er aus.

Hinsichtlich der Virtualisierungseignung von Ser-verapplikationen nennt Christian Botta als „größ-ten Knackpunkt“ solche Anwendungen, die spe-zielle Hardwareanforderungen stellen, also dediziertmit Dongles oder Schnittstellenkarten kommunizie-ren müssen. „Ein gutes Beispiel“, sagt er, „wäre einBackupserver mit angeschlossener Tape Library.“Um die richtige Virtualisierungssoftware für die ei-genen Zwecke auswählen zu können, sei eine fun-dierte Recherche unter Einschluss von Fachmedienerforderlich. „Sinnvoll ist auch“, rät er, „eine guteVernetzung mit ähnlich gelagerten Unternehmen,etwa auf Konferenzen, Veranstaltungen oder übereinen Kontakt durch Hersteller oder Integratoren.“Vergleichbar äußert sich Daniel Werner, der sagt:„Neben dem Rat von Experten bietet es sich an, dass


Welche Fragen stellen sich vor einem Virtualisierungsprojekt?n Wie komplex sind die IT-Anwendungen und welche Abhängig -

keiten existieren zwischen verschiedenen Anwendungen undzwischen Anwendungen und Plattformen?

n Wie setzt sich die heutige IT-Infrastruktur zusammen (Server, Storage, eingesetzte Technologien und Konfigurationen)?

n Welche Anforderungen an Verfügbarkeit, Sicherheit und Performance stellt die Geschäftssituation an die IT?

n Welche regulatorischen Anforderungen müssen berücksichtigtwerden?

n Gibt es Anforderungen für eine Speichervirtualisierung?

n Wie passt Virtualisierung in die unternehmensweite IT-Architek-tur und -Strategie? Wie integriert sich Virtualisierung in die Geschäftsstrategie?

n Welchen Grad an Standardisierung und Automatisierung hat derIT-Betrieb und welcher Grad sollte mit dem Virtualisierungs -projekt erreicht werden?

n Welches Know-how und welche Erfahrungen sind für Virtualisierung bereits vorhanden?

n Welche Mitarbeiter haben die Fachkompetenz und können sichin welchem Umfang in ein Virtualisierungsprojekt einbringen?

n Sind alle Voraussetzungen gegeben, um den Umstieg und ggf.eine Übergangszeit realisieren zu können?

n Mit welchem Hersteller und Dienstleister kann ein Virtualisierungsprojekt realisiert werden?

Quelle: Thomas Harrer, IBM Deutschland GmbH

KURZ UND KNAPPITM: Welche konzeptionellen Fragen sollte ein IT-Leitervor einem Virtualisierungsprojekt klären?

Christian Botta, Leiter Business Unit Virtualisierung bei derConsol Software GmbH: Grundsätzlich sollte ein IT-Leiterzu Beginn eines Virtualisierungsprojektes die Anforderun-gen des Unternehmens an eine Virtualisierungslösung klardefinieren. Dies sollte unter anderem die Themen Service-Level-Management, Security-, Availability-, Business-Conti-nuity- und Performance-Management beinhalten. Des Wei-teren sollte er sich einen Zeit- und Kostenrahmen setzensowie eine Chancen-Risiko-Analyse durchführen.

Ebenfalls wichtig ist die Frage, ob Virtualisierung lediglichdie klassischen Themen Konsolidierung und damit verbun-dene Kosteneinsparung bedienen soll, oder ob es dadurchmöglich ist, interne Prozesse radikal zu optimieren.

Auch darf eine häufige Stolperfalle nicht vergessen werden:Wie soll die interne Verrechnung der virtuellen Maschinenlaufen? – In einer Virtualisierungsumgebung ist das klassi-sche Modell des Verrechnens von physikalisch greifbarenServern hinfällig und oft entsteht im Unternehmen einfälschlicher Eindruck von Kostenfreiheit, obwohl sehr wohlKosten in der IT-Abteilung anfallen.


sich Unternehmen Beispiele erfolgreich abgeschlos-sener Referenzprojekte ansehen und mit den dorti-gen IT-Leitern sprechen.“

Erwin Breneis, Team Leader Solution Specialist beiVMware, setzt ebenfalls auf den Expertenfaktor undempfiehlt, IT-Beratungsunternehmen oder System-häuser in Anspruch zu nehmen: „Sie haben meistmehrere Anbieter im Angebot und wissen am bes-ten, welche Lösungen für das Projekt optimal sind.“Im Prinzip bietet jeder der größeren Anbieter eigeneVeranstaltungen, Beratungsangebote, Workshopsoder Partner an, bei denen sich interessierte Anwen-der informieren können. So verweist IBM-MannThomas Harrer etwa auf die Beratungsleistungenseines Unternehmens sowie IBM-Geschäftspartnervor Ort, während Dell-Manager Daniel Werner aufVirtualisierungsworkshops und mögliche anschlie-ßende Assessmentverfahren aufmerksam macht. IT-Leiter, die ein Virtualisierungsprojekt erwägen, soll-ten keine Berührungsängste haben und unverbind-liche Beratungsangebote in Anspruch nehmen.„Schließlich“, so sagt Christian Botta, „ist die unab-hängige herstellerübergreifende Beratung ebensowichtig wie ein Vergleich verschiedener, gegebenen-falls konkurrierender Hersteller.“

Konzepte klären

Damit ein Virtualisierungs-projekt möglichst erfolgreichverlaufen kann, empfiehlt essich, zuvor einige konzeptio-nelle Fragen zu klären. „Alserstes muss geklärt werden, welche Ziele durch denEinsatz von Virtualisierung erreicht werden sollen“,mahnt Ralf Schnell. Läge das Ziel in erster Linie inder Reduzierung von physikalischen Servern, so seiauch zu prüfen, welches Potential eine Konsolidie-rung und Zentralisierung ohne den Einsatz von Vir-tualisierung böte. Stünde eine höhere Ausfallsicher-heit im Fokus, die durch den Betrieb einer nichtclus-terfähigen Applikation in einer virtuellen Maschineauf einem Virtualisierungscluster erreicht werdenkönne, dann solle auch eine mögliche Replikationder Applikation oder der Daten geprüft werden. Ins-besondere bei dem Ziel einer höheren Ausfallsicher-heit für einen Geschäftsbereich sollte hinterfragtwerden, ob diese überhaupt notwendig ist. Um dieSinnhaftigkeit einer Hochverfügbarkeitslösung zubewerten, müssen die Kosten und sonstigen Folgeneines Ausfalls erwogen und den Kosten für die Aus-fallsicherheit gegenübergestellt werden.

„In jedem Fall sollte geklärt werden, wie die Ar-chitektur des Rechenzentrums in den nächsten dreibis vier Jahren aussehen soll und inwiefern sie sicheventuell auch verändern kann“, empfiehlt PeterWüst. Nach Meinung von Erwin Breneis gibt es wei-tere grundsätzliche Entscheidungen zu treffen, umdie Investitionssicherheit bei einer Virtualisierungzu stärken. Er sagt: „Es sollte überlegt werden, wiedie IT in Zukunft ihre Dienste im Unternehmen an-bieten will.“ Ganz im Sinne aktueller Branchendis-

kussionen rund um das Hypewort „Cloud Compu-ting“ führt er weiter aus: „Das bezieht sich auch aufThemen wie SaaS (Software as a Service) oder PaaS(Platform as a Service, Internal Cloud). Um flexibelzu bleiben, sollte man auch überlegen, ob mankünftig auf externe Ressourcen zurückgreifen will,also ein Hybrid-Cloud-Modell wählt.“

Unabhängig davon, ob Unternehmen sich für dieIntegration solcher Bereitstellungsarten entschei-den oder nicht, stellt sich die Frage, wie sich nun be-rechnen lässt, in welcher Höhe die Kostenerspar-nisse eines Virtualisierungsprojektes liegen undwann sich die damit verbundenen Investitionskos-

ten amortisiert haben. Christian Botta weiß auch andieser Stelle Rat: „Einsparungen lassen sich im ers-ten Schritt mit den ROI-Rechnern der Hersteller kal-kulieren.“ Einen solchen stellt etwa VMware im In-ternet zur Verfügung. „Dieser führt detailliert durchunterschiedliche Bereiche, die in einem Virtualisie-rungsprojekt beachtet werden sollten“, erklärt Er-win Breneis. „Anwender sollten dabei aber immerim Hinterkopf behalten“, rät Christian Botta, „dassdamit schlussendlich Lizenzen verkauft werden sol-len.“ Bezugnehmend auf die leicht variierenden An-gaben der befragten Hersteller liegt der Amortisie-rungszeitraum von Virtualisierungsprojekten häufigzwischen 15 Monaten und zwei Jahren.Thomas Heinen


„Selbst wenn eine generelle Entscheidung für dieVirtualisierung gefallen ist, gilt es zu

berück sichtigen, dass es Applikationen undDienste im Rechenzentrum gibt, die man nicht

virtualisieren kann“,……erläutert Daniel Werner, Enterprise Brand Manager bei Dell.

„Bei der Auswahl der Virtualisierungssoftwareempfiehlt sich die Beratung durch IT-Beratungs-unternehmen oder Systemhäuser. Sie habenmeist mehrere Anbieter im Angebot und wissenam besten, welche Lösungen für das Projekt optimal sind.“Erwin Breneis, Team Leader Solution Specialist VMware

„Vor einem Virtualisierungsprojekt sollte geklärtwerden, wie die Architektur des Rechenzentrums

in den nächsten Jahren aussehen soll und inwiefern sie sich verändern kann. Auf dieses Ziel

sollten alle weiteren Investitionen ausgerichtet sein“,…

…empfiehlt Peter Wüst, Director Systems Engineering bei Netapp.


In vielen deutschen Unternehmen stellt sich dieFrage, wie die IT-Abteilung Kosten sparen undzugleich mehr leisten kann. Eine mögliche Ant-

wort auf diese Frage liegt in der Virtualisierung, beider ein Teil der physischen Geräte abgeschafft wird.Dass sich solch ein Projekt tatsächlich lohnt, zeigtetwa das Beispiel der Orthopädischen Universitäts-klinik Friedrichsheim. Wer die IT-Abteilung der Kli-nik besucht, wird nur wenig Hardware finden, dieden Krankenhausbetrieb technisch unterstützt.

Die Klinik hat in einem umfassenden Projekt allewichtigen Hardwarebestandteile von den Daten-banken bis zum Anwendungsserver virtualisiert undredundant ausgelegt. Mit der so erzielten Hochver-

fügbarkeitslösung wird ge-währleistet, dass alle Systemenach einem Ausfall sofortwieder hergestellt werdenkönnen. Das ist wichtig fürden laufenden Betrieb, denn„bestimmte Systeme müssenbei uns besonders schnell zurVerfügung stehen und laufenununterbrochen“, wie IT-Lei-ter Thomas Scholter erklärt.Zudem ist die ehemals stati-sche Hardwarekonfigurationjederzeit änder- und testbar.Das ist besonders wichtig, dadas Klinikum regelmäßig die

Betriebssysteme testet und Updates durchführt.Hohe Investitionen in Testmaschinen sind seit derVirtualisierung genauso überflüssig wie ein immerneues Aufsetzen der Systeme. So spart die Klinikzum einen Zeit und Kosten und erhöht zum ande-ren die IT-Leistung.

Flexibel und schnell

„Wir können nun viel flexibler auf aktuelle Anfor-derungen reagieren, da die Systeme wesentlichschneller anpassbar sind“, so Thomas Scholter. Ur-sprünglich waren 24 physische Server im Einsatz.Jetzt genügen zehn Server und umfangreiche War-tungsarbeiten sind passé. Das Klinikum spart so Kos-ten im fünfstelligen Bereich ein und entlastet diedrei IT-Mitarbeiter, die dafür sorgen, dass 500 Klini-kumsangestellte immer reibungslos mit ihrem Sys-tem arbeiten können. Geplant und umgesetzt

wurde das Virtualisierungsprojekt mit Hilfe der Cir-cular Informationssysteme GmbH. Dabei wurdendie Anforderungen der IT-Abteilung klar formuliert,sodass der Anbieter eine komplett neue Umgebungmit VMware schaffen konnte, die auch von weni-gen IT-Kräften ohne Schwierigkeiten betreut werdenkann.

Um weitere Vorzüge auszuloten testet die Klinikderzeit zwei virtuelle Desktops. Thomas Scholtersagt: „So lässt sich mit noch weniger Zeitaufwandeine noch flexiblere IT-Landschaft bereitstellen.“Denn bei der Desktopvirtualisierung sind anstelleeinzelner Komponenten oder Anwendungen kom-plette Client-PCs im Rechenzentrum virtualisiert.Dort lassen sie sich flexibel und übergreifend erwei-tern oder aktualisieren. Da die virtuellen Maschinenzentral verwaltet werden, kann ein Administratoralle Backups, Virenscans oder Updates einfach undschnell zentral durchführen und muss nicht jedenRechner einzeln bearbeiten, was besonders bei we-nigen IT-Mitarbeitern von Vorteil ist. „Allerdings“,so warnt Circular-Geschäftsführer Rüdiger Kolp,„muss der Administrator sehr sorgfältig arbeiten,denn ein Fehler wirkt sich gleich auf alle Rechneraus.“ Insgesamt gewännen Mitarbeiter dadurch aberviel Zeit für wichtigere Aufgaben.

Das Mittel der Wahl

Mit der Desktopvirtualisierung lässt sich allerdingsnicht nur Zeit sparen. Auch die laufenden Betriebs-kosten sinken bereits ab einer Unternehmensgrößevon rund 50 Mitarbeitern und lassen sich genauermessen und darstellen. So entfallen regelmäßige In-vestitionen in neue Rechner und auch der Energie-verbrauch sinkt. Verschiedene Hersteller bieten dieMöglichkeit, virtuelle Desktops abhängig vom Ar-beitsaufkommen auf ein Minimum an Servern zukonsolidieren. Gerade Unternehmen, in denennicht generell alle Virtualisierungsserver aktiv seinmüssen, können diese über ein automatisiertesEnergiemanagement ein- und ausschalten.

Zur Umsetzung der Desktopvirtualisierung eignensich vom Fat- bis zum Ultra-Thin-Client nahezu alleEndgeräte. Beispielsweise sind in einem Klinikumhäufig die Terminals das Mittel der Wahl. Hierbei istein großer Pluspunkt der virtuellen Desktops, dassder einzelne Mitarbeiter sich nicht auf eine neueOberfläche einstellen muss. Die Ärzte sind nicht aneinen Rechnerstandort gebunden, haben aber den-noch an jedem Terminal „ihren“ Desktop vor Au-gen. Dabei arbeiten sie mit einer Smart Card so alshätten sie ihr Notebook immer dabei.

Um die einzelnen Arbeitsplätze auf virtuelle Desk-tops umzustellen, sollten Unternehmen langfristigplanen. Ideal ist es, wenn ein Austausch schrittweiseerfolgt, da in der Regel nicht alle Geräte gleichzeitigangeschafft wurden. Ein virtueller Desktop muss da-bei zwar nicht vollständig neu aufgesetzt werden.Häufig werden jedoch die alten Rechner im Zugeder Virtualisierung durch schlankere, energiespa-rende Lösungen ersetzt. Melanie Klagmann


AUCH FÜR KLEINE UNTERNEHMENINTERESSANT Insbesondere mit der Desktopvirtualisierung lassen sich die Zieleder meisten Virtualisierungsprojekte realisieren: laufende Kostenverringern, die IT-Landschaft flexibler gestalten und bei der Gerätewartung Zeit sparen.

IT-Leiter ThomasScholter (li) und

Christian Wunder-lich, leitender System-

administrator der Orthopädischen

Uniklinik, zeigen sichmit ihrer virtualisiertenUmgebung zufrieden.

stattung installiert. Dies entwickelte sichzu einer immer größeren Herausforde-rung, als im Zuge der Internationalisie-rung von Intensiv-Filter weitere Entwick-lerarbeitsplätze an unterschiedlichenStandorten hinzukamen: „Zum einenwuchs der laufende Administrationsauf-wand sehr schnell – Updates und Patchesmussten schließlich auf jedem einzelnenEndgerät installiert werden. Zum ande-ren ging es auch um Sicherheitsaspekte“,sagt Michael Paga. „Der Schutz sensiblerKonstruktionsdaten hat höchste Priori-tät, ist in einer verteilten Clientarchitek-tur aber nicht einfach umzusetzen.“

Die IT-Verantwortlichen waren dahersehr interessiert, als der Softwareherstel-ler Citrix im vergangenen Jahr eine neueLösung für den zentralen Betrieb vonkompletten Benutzerdesktops vorstellte.Das Produkt verspricht, nicht nur Stan-darddesktops zu virtualisieren, sondernauch Hochleistungsdesktops über das Re-chenzentrum bereitzustellen, wobei derBenutzer statt auf eine virtuelle Ma-schine auf einen dedizierten physischenRechner zugreift, der z.B. als Blade PC ineinem Serverrack untergebracht ist. Fürressourcenhungrige Applikationen wirddieser Rechner mit entsprechender CPU-Leistung, Arbeitsspeicher und gegebe-nenfalls einem speziellen Grafikchip aus-gerüstet. Der Zugriff auf den Blade PC erfolgt über das ICA-Protokoll des Virtua-lisierungsspezialisten, das auch Verbesse-rungs- und Beschleunigungsverfahrenfür grafische Anwendungen beinhaltet.

„Gemeinsam mit unserem IT-PartnerArvato Systems haben wir eine Teststel-lung mit der Software und Blade PCs vonIBM aufgesetzt und stellten schnell fest,


Bereits seit den 90er Jahren setzt derAnlagenbauer Intensiv-Filter Tech-nologie des Anbieters Citrix ein,

um Geschäftsanwendungen für seineNiederlassungen im In- und Ausland zurVerfügung zu stellen. Mit Blade PCs undder Lösung Xendesktop stellt das Unter-nehmen nun auch Entwicklerarbeits-plätze zentral bereit, indem es grafikin-tensive Anwendungen wie CAD-Pro-gramme ins Rechenzentrum verlagert.

Die 1922 gegründete Intensiv-FilterGmbH & Co. KG gehört zu den größtenSystemanbietern für Anlagen im Bereichder Entstaubungstechnik und Produkt -rückgewinnung, die Komponenten wieProzess-Schlauchfilteranlagen, Neben-entstauber oder CIP-Filter fertigt und ih-ren Kunden umfassenden Service vonder Planung über das Engineering bis zurInbetriebnahme der Anlagen bietet. Inden vergangenen Jahren erschloss sichdas Unternehmen kontinuierlich neueGeschäftsfelder und ist mittlerweile auchin Brasilien, Indien und Korea mit eige-nen Tochtergesellschaften vertreten.

Um die dynamische Entwicklung desUnternehmens möglichst effizient un-terstützen zu können, setzte die EDV-Ab-teilung frühzeitig auf eine weitgehendzentralisierte IT-Infrastruktur: „Wir ver-suchen grundsätzlich, den laufenden Ad-

ministrationsaufwand so gering wiemöglich zu halten“, sagt Michael Paga,EDV-Leiter bei Intensiv-Filter. Geschäfts-anwendungen wie Microsoft Office unddie Clientsoftware für das ERP-SystemUnipps werden den Anwendern in deneinzelnen Niederlassungen über einezentrale Xenapp-Serverfarm zugänglichgemacht. „Eingeführt haben wir dieTechnologie ursprünglich, um Entwick-lern an UNIX-Workstations auch Zugriffauf Windowsapplikationen zu ermögli-chen“, erklärt Michael Paga. „Wir habendann schnell erkannt, dass wir viel Arbeitsparen, wenn wir Standardanwendun-gen generell von den verteilten Endgerä-ten auf die Serverfarm verlagern. So müs-sen wir nur noch eine Instanz jeder Ap-plikation warten und aktuell halten. DasPrinzip der zentralen Datenhaltung ver-einfacht zudem den Backupprozess undverbessert die Datenkonsistenz.“

Zentralisierte IT-Infrastruktur

Allerdings ließen sich nicht alle Applika-tionen virtualisiert über die zentrale Ser-verfarm bereitstellen. Insbesondere diegrafikintensiven 2D- und 3D-CAD-An-wendungen wurden aus Performance-gründen weiterhin lokal auf Workstati-ons mit leistungsfähiger Hardwareaus-


Virtualisierung totalDie Intensiv-Filter Gruppe stellt ihren geografisch verteilten Mitarbeiternseit Jahren virtualisierte Standard- und Spezialanwendungen zur Verfügung. Nun zentralisiert sie auch Hochleistungsarbeitsplätze, die in der Vergangenheit zu hohe Anforderungen an die Clienthardware stellten.

…in der Wirklichkeit sieht die Entstaubungsanlage dann so aus.

Die Entwürfe der zu bauenden Anlagen entstehen an CAD-Arbeitsplätzen(CAD, Computer-aided Design), wie die hier abgebildete CAD-Zeichnung der Entstau-bungsanlage „Projet Mega“…

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dass die Lösung unseren Anforderungenentspricht“, sagt Michael Paga. „Wirkönnen damit komplette CAD-Arbeits-plätze über Standard-DSL an jedem belie-bigen Ort zur Verfügung stellen. Gleich-zeitig haben wir im Rechenzentrum volleKontrolle über die Entwicklerdesktopsund sind in der Lage, alle administrati-ven Tätigkeiten effizient durchzufüh-ren.“ Intensiv-Filter entschloss sich da-her, die Lösung nach und nach für alle30 CAD-Arbeitsplätze in seinen interna-tionalen Niederlassungen einzusetzen.

Statt an Hochleistungsworkstations ar-beiten die Entwickler von Intensiv-Filteran normalen PCs, Notebooks oder ThinClients. Nach der Anmeldung am Endge-rät verbindet Xendesktop den Benutzermit einem der Blade PCs im Rechenzen-trum, auf dem die eigentlichen Applika-tionen ausgeführt werden. ZwischenClient und Server werden dabei keineAnwendungsdaten über das Netzwerkausgetauscht, sondern lediglich Bild-schirmupdates, Tastatureingaben undMausbewegungen. Beim Zugriff über dasInternet wird die gesamte Kommunika-tion durch die SSL-VPN-Lösung AccessGateway Enterprise verschlüsselt. „Wirerreichen damit einen hohen Sicher-heitsgrad und vermeiden, dass Konstruk-tionsdaten unser Rechenzentrum in Vel-bert verlassen“, erklärt IT-Leiter Paga.

Laut Michael Paga ist das Feedback derAnwender durchweg positiv: „Die Ent-wickler können mit den zentral bereitge-stellten CAD-Werkzeugen wie mit lokalinstallierten Anwendungen arbeiten –selbst in Brasilien sind die Antwortzeitenvollkommen ausreichend. Lediglich inKorea wollen wir jetzt die Bandbreitenoch etwas erhöhen.“ Für eine flüssigeDarstellung der Bildschirmoberflächeempfiehlt er, auch bei den Endgerätenauf einen ausreichend dimensioniertenGrafikspeicher zu achten. Carsten Böckelmann


ITM: Welche Arten von Geschäfts -anwendungen werden in Ihrem Unter-nehmen eingesetzt?Michael Paga: Neben den gängigenMS-Office-Anwendungen nutzen wirSysteme für ERP, Personalzeiterfas-sung, Betriebsdatenerfassung undBuchhaltung sowie 2D- und 3D-CAD-Programme und ein CFD-Programmfür die Simulation hochkomplexerStrömungsvorgänge.

ITM: Welche davon haben Sie bislangzentralisiert zur Verfügung gestellt?M. Paga: Sämtliche Anwendungensind allen Mitarbeitern an allenStandorten zugänglich. Einzige Aus-nahme ist das CFD-Strömungssimu -lationsprogramm, das zentral amStandort Langenberg eingesetzt wird.

ITM: Warum gehörten grafikintensiveAnwendungen in der Vergangenheitnicht dazu?M. Paga: Die Softwarehersteller liefer-ten dafür keine Lösung und Freiga-ben. Aus diesem Grund wurden insbe-sondere die grafikintensiven 2D- und3-CAD-Anwendungen aus Perfor-mancegründen weiterhin lokal aufWorkstations mit leistungsfähigerHardwareausstattung installiert. Aller-dings entwickelte sich dies zu einerimmer größeren Herausforderung, alsim Zuge der Internationalisierung vonIntensiv-Filter weitere Entwickler -arbeitsplätze an unterschiedlichenStandorten hinzukamen. Dadurchwuchs der laufende Administrations-aufwand, da Softwareupdates undPatches auf jedem einzelnen Endgerätinstalliert werden mussten. Oben-drein ging es auch um Sicherheits-aspekte der sensiblen Konstruktions-daten.

ITM: Wie lief die Implementierung Ihrer neuen Lösung ab?M. Paga: Die Implementierung vonXendesktop bereitete keinerlei Pro-bleme. Inklusive 2 Wochen Teststel-lung wurden lediglich 6 Monate vonder Idee bis zum Produktivbetrieb derLösung benötigt. Anpassungen warennicht erforderlich.

ITM: Wie bewährt sich die zentrale Bereitstellung der CAD-Arbeitsplätze?M. Paga: Probleme gibt es nur mit derschmalen Bandbreite des Internetzu-gangs am zentralen Standort. Berück-sichtigt werden müssen die sich stän-dig ändernden Herstellervorgabenhinsichtlich der Hardwarevorausset-zungen. Dabei sind Auswirkungen aufdie eingesetzten Blades auf Dauernicht auszuschließen. Bei langsamenSatellitenstrecken oder der Anbin-dung von entfernten Außenstellensollte man daher über den Einsatz einer WAN-Optimierungslösung wieBranch Repeater nachdenken. UnsereLösung wird ständig angepasst.

ITM: Wie kommen die Administrato-ren mit der neuen Lösung zurecht?M. Paga: Wir nutzen Citrix-Produkteseit Mitte der 1990er Jahre. Die Ad-mins sind daher geschult und weitereMaßnahmen waren in dieser Hinsichtnicht erforderlich. Außerdem bleibenwir durch die gute Zusammenarbeitmit dem uns unterstützenden Soft-warehaus auf dem aktuellen Wissens-stand und werden kontinuierlich mitden neuesten Informationen zu Ände-rungen versorgt. Weder liegen neueAufgaben an, noch erübrigen sichdiese, da wir schon immer die Admi-nistration unserer Außenbüros zentralgeregelt hatten. th

Die Intensiv-FilterGmbH & Co. KG Geschäftsfeld: Systemanbieter für Anlagen im Bereich der Entstaubungstechnik und Produktrück-gewinnungGründungsjahr: 1922Standorte: Hauptsitz in Velbert Langenberg, zweiSchwestergesellschaften, sieben Tochtergesell-schaften, sieben Vertretungen und zwei Regional-bürosMitarbeiter: weltweit über 400 BeschäftigteJahresumsatz: 2008 ca. 70 Mio. EuroInternet: www.intensiv-filter.comKurzinterview mit Michael Paga

EDV-Leiter bei Intensiv-Filter

Bei der Virtualisierung grafikintensiver Anwen -dungen, mit denen etwa Detailzeichnungen vorgenommen werden, gab es in der Vergangenheit Performanceprobleme.


Bei der jüngsten Variante derVirtualisierung, „Virtual Desk-top Infrastructure“, VDI, bzw.

„Hosted Virtual Desktop“, VHD,wird die Arbeitsumgebung virtuali-siert, also unabhängig von einerspezifischen Hardware gespeichertund bei Bedarf genutzt. Aktiviert einBenutzer seinen Desktop, wird dieser

auf einem Server gestartet und indivi-duell betrieben. Durch das Aufsetzen

der Lösung in einem Serververband wirddabei ein effektiver Lastenausgleich er-

reicht. Zudem werden die Desktops im Re-chenzentrum sicher und voneinander abge-

schottet betrieben. Für den Zugriff auf den Desktopwird typischerweise eine Remotedesktopverbin-dung über einen Thin- oder Fat Client verwendet.Alternativ wird die Verbindung über einen Web-browser initiiert. Der sogenannte „Session Broker“stellt dabei sicher, dass jeder Anwender seinen per-sönlichen Desktop erhält. In leicht unterschiedli-

minalserver rund 100 gleichzeitige synchrone Sit-zungen unterstützt, sind es bei den meisten VDI-Lö-sungen lediglich 20-30 Sitzungen.

Ein besonderes Augenmerk gilt vor allem den La-tenzzeiten des Netzwerks, die sich in größerenWAN-Umgebungen als so stark erweisen können,dass ein flüssiges Arbeiten nicht möglich ist. VDI er-fordert, dass der Desktop des Benutzers, bestehendaus Betriebssystem, Applikationen und Benutzer-profil, zentral auf dem Speichersystem vorgehaltenwird. Neben den erhöhten Anforderungen an dasSAN in Bezug auf den Speicherplatz und die damitverbundenen höheren Kosten ist die Geschwindig-keit ein entscheidendes Leistungskriterium: Alle Zu-griffe werden über den Speicher abgewickelt.

Darüber hinaus entstehen durch die Einführungvon VDI neue Herausforderungen an IT-Manage-mentsysteme und vorhandene Geschäftsprozessewie beispielsweise die Bereitstellung über ein Self-Service-Portal beziehungsweise einen Service Cata-log oder an das Lizenz- und Asset Management. DaVDI Projekte häufig aus den technischen Bereichenim Unternehmen getrieben werden, findet die not-wendige Integration in die vorhandenen IT-Ge-schäftsprozesse oftmals nicht statt und verursachtbei nachträglicher Berücksichtigung höhere Kosten.

Einsatzszenario VDI

Einer der Hauptvorteile von VDI ist die damit ein-hergehende Erhöhung der Sicherheit. Die wesentli-chen Komponenten der Desktopumgebung werdenim Rechenzentrum betrieben. Lediglich die Remote -desktopverbindungsdaten sind zu übertragen undauf dem Clientcomputer finden sich keinerlei Da-ten. Sensible Umgebungen, wie sie z.B. bei Bankenund Versicherungen zu finden sind, haben somitein hohes Interesse an VDI. Aber auch Softwarean-bieter, etwa die Matrix42 Software AG, planen aktu-ell die Einführung einer VDI-Umgebung für die ver-schiedenen Softwareentwicklungsstandorte. Ähnli-che Vorteile bietet zwar auch die Terminaltechnik,jedoch ohne die Möglichkeit, einen individuellenDesktop darstellen zu können. Mit der Flexibilitäteines kompletten Desktops liegt VDI hier vorn.

Das größte Hindernis für VDI-Projekte sind die In-vestitionskosten und das notwendige Know-howbei den Mitarbeitern. Spezielle VDI-Anbieter, z.B.Marktneuling Kaviza, versuchen die hohen Anfor-derungen mit „VDI in a box“ zu senken. Dabei wirddie VDI-Umgebung auf VMware ESXi, Desktophard-ware bzw. einfacherem Speicher abgebildet, wo-durch weder teure Serverinfrastruktur noch teurerPlattenplatz für virtuelle Desktops benötigt wird.Das macht die Technologie auch für den Mittel-stand erschwinglich. Die jüngste Partnerschaft vonCitrix mit dem Marktneuling zeigt, dass deren Soft-ware auch von den großen Anbietern als Alternativeernst genommen wird. Inwieweit und in welchemUmfang der Mittelstand die Desktopbereitstellungmit VDI adaptiert, wird jedoch die Zeit zeigen.Oliver Bendig


chen Ausprägungen bieten Citrix, VMware, Paral-lels oder Sun/Oracle solche Lösungen an. Klassi-scherweise verwenden diese ein einheitliches Be-triebssystemimage, auf dessen Basis die Umgebun-gen mit Applikationen und Einstellungen fürBenutzer aufsetzen. Die Verwendung des Images re-duziert den notwendigen Speicherbedarf und ver-einfacht die Administration in Bezug auf Software-verteilung oder Patchmanagement. „Desktops as a Service“ – die Bereitstellung eineskompletten Arbeitsplatzes per Mausklick – klingt inden Ohren vieler IT-Leiter und Administratoren wieein wahrgewordener Traum. Bevor dieser sich er-füllt, gilt es jedoch, einen nüchternen Blick auf dieVoraussetzungen zu werfen. Die Anforderungen andie Serversysteme, Netzwerkkomponenten und dieLeistungsfähigkeit des Speichersubsystems dürfennicht unterschätzt werden. Während am Arbeits-platz eine Reduktion der Erfordernisse stattfindetund ein Thin Client für die Verbindung zur eigent-lichen Arbeitsoberfläche ausreicht, wandern dieLeistungsvoraussetzungen in das Rechenzentrum.

Die Anforderungen aus dem Bereich der Termi-nalservices lassen sich nicht 1:1 auf VDI anwenden.Während beispielsweise ein durchschnittlicher Ter-

Viel SICHERHEITund TECHNIK mit VDIWenn Server- und Applikationsvirtualisierung abgeschlossen sind,

kann mit dem Einsatz virtueller Desktops eine effektive, sichere undzeitsparende Bereitstellung von Arbeitsumgebungen angestrebt

werden.



Autor: Frank Lampe (Hrsg.)Green-IT, Virtualisierung und Thin ClientsVerlag: Vieweg+Teubner, Wiesbaden,Seiten: 196Preis: 39,90 Euro

Unter „Green IT“ versteht man dasBestreben, die Informationstechnik um-welt- und ressourcenschonend zu nut-zen. Virtualisierung und Thin Clientsbieten die Möglichkeit, jede Menge anEnergie und Umweltressourcen einzu-sparen. Der Titel bietet einen Überblickzur aktuellen Situation der grünen IT inDeutschland. Interessant sind die Fallstu-dien ausgewählter Branchen aus Banken,Handel, Schulen, öffentlicher Verwal-tung und Industrie.

Autor: Hans-Joachim PichtXEN KochbuchVerlag: O’Reilly, Köln u. a. Seiten: 488Preis: 39,90 Euro

Dieses Buch eignet sich weniger alsEinsteigerliteratur vielmehr zur konkre-ten Suche nach Problemlösungen. Es ent-hält fast keine Theorie sondern be-schreibt in „Rezeptform“ typische Frage-stellungen mit passenden Antworten. Siereichen vom Einrichten, Backup, Migra-tion, Monitoring bis zur Entwicklung eigener Anwendungen für das Xen-Ma-nagement. Selbst an weiterführende In-formationsquellen wie Literatur, Mailing-listen, Internet Relay Chat, Webseitenund Veranstaltungen wurde gedacht.

Autoren: Nelson Ruest, Danielle Ruest, GrandMastersKonfigurieren der Windows Server-VirtualisierungVerlag: Microsoft Press, UnterschleißheimSeiten: 672Preis: 79,00 Euro

Die gebundene Ausgabe dient derPrüfungsvorbereitung für eine Microsoft-Zertifizierung der Windows-Servervirtua-lisierungsumgebung. Alle Kapitel sindauf ein Selbststudium abgestimmt, sieumfassen praktische Übungen und Bei-spielszenarien. Damit hilft das Werkauch einer Vertiefung bei Einsatz und Be-trieb der Virtualisierungslösung. Anhandder Begleit-CD lässt sich der individuelleWissensstand mit 200 englischen Fragenüberprüfen.

Autor: Jingli XuVirtualisierung als Möglichkeit derOptimierung des IT-ManagementsVerlag: Igel, HamburgSeiten: 144Preis: 69,90 Euro

Das Taschenbuch verdeutlicht wiesich Technologien zur Virtualisierung ei-ner IT-Infrastruktur nutzen lassen, umdie Wettbewerbsfähigkeit eines Unter-nehmens zu stärken. Der Verfasser stelltverschiedene Ansätze vor, systematisiertdiese und vergleicht sie miteinander. Ins-besondere werden Virtualisierung aufden Ebenen Anwendung, Betriebsmittel(Netzwerk und Storage) sowie Desktopbetrachtet. Recht gelungen herausgear-

beitet sind die Querbezüge zu wirtschaft-lichen Zielsetzungen.

Autor: Bernd RoneckerVirtualisierung für AnwendungenVerlag: VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken Seiten: 86Preis: 49,00 Euro

Diese Diplomarbeit untersucht po-tentielle Lösungen für die Virtualisierungvon Anwendungen in Rechenzentren.Vorausgesetzt wird das BetriebssystemScientific Linux (SL) eine auf Red Hat En-terprise Linux (RHEL) aufbauende Distri-bution. Als Einsatzgebiete der Virtualisie-rung werden PCs, Infrastruktur- undCompute-Server ausgewählt, anhandvon Kriterien getestet und analysiert. Be-rücksichtigt sind Anbieter wie VMware,Citrix oder frei zugängliche virtuelle Ma-schinen wie Qemu, User Mode Linuxund OpenVZ.

Autoren: André Bögelsack, Holger Wittges, Helmut KrcmarVirtualisierung von SAP-SystemenVerlag: Galileo Press, BonnSeiten: 528Preis: 69,90 Euro

Anfangs werden die Grundlagen derVirtualisierung inklusive eines histori-schen Rückblicks erörtert. Es schließensich Konzepte virtueller SAP-Umgebun-gen an, ferner wird eine Strukturierungfür Projekte zur Einführung der Virtuali-sierung vorgenommen. Das Autoren-team diskutiert am Markt verfügbare Vir-tualisierungstechnologien und stelltFunktionen und Leistungsmerkmale ge-genüber. Ein gelungener Überblick für inder SAP-Welt machbare Lösungen.

Autor: Dirk BeckerVirtualBoxVerlag: Galileo Press, BonnSeiten: 321Preis: 34,90 Euro

Der Autor bespricht verschiedene Virtualisierungs-techniken sowie Strategien für das Aufsetzen virtuellerHosts mittels VirtualBox einer von Oracle/Sun erhältli-chen Open-Source-Lösung. Er befasst sich mit Installa-tion und Betrieb der Software auf Windows als auch aufLinux. Speziell für die Praxis wichtig sind die Kapitel „Migration und Import“,um einen physikalischen Rechner in eine virtuelle Maschine übernehmen zukönnen. Viel zu knapp wird das Thema „Troubleshooting“ behandelt, es solltein einer Neuauflage erheblich erweitert werden.

BUCHTIPPSZusammengestellt von Renate Simon


SOFTWARE I BUSINESS INTELLIGENCE

ITM: Herr Schierholz, Herr Schäfer, Ihre Studie besagt,BI habe im Mittelstand „noch Potential“. Ist das inUnternehmensgrößen bis 1.000 Mitarbeiter nichtziemlich euphemistisch formuliert? Bernd Schierholz: Nein, es geht doch darum, wieein Unternehmen sein Geschäft besser steuern kann– und das ist unabhängig von der Größe. Die Aus-wertung von Finanzdaten, Vertriebskennzahlenoder Kontrolldaten bei der Lageroptimierung ist fürjedes Unternehmen geschäftsentscheidend. FürGroßunternehmen ist das eine Selbstverständlich-keit – und der Mittelstand will nun auch auf die ent-sprechenden Daten zugreifen. Möglichst in Echtzeitwill er auf Basis vertrauenswürdiger Daten Vorher-sagen machen können und unstrukturierte Datenaus dem Internet, aus E-Mails oder aus anderen imUnternehmen verfügbaren Dokumenten nutzen.

Wir haben viele Kunden mit deutlich weniger als1.000 Mitarbeitern, die Business Intelligence zurVertriebsplanung und -steuerung einsetzen. Neh-men Sie etwa die Rasch-Gruppe, Hersteller hochwer-tiger Tapeten. Um seine Marktposition auszubauen,benötigt das Unternehmen klare Aussagen zum Ge-schäft. Ist die aktuelle Kollektion ein Renner oderkam das Sortiment der letzten Saison besser an? We-gen des hohen Exportanteils der Rasch-Gruppemüssen außerdem die Umsatzdaten in allen Märk-ten tagesaktuell abrufbar sein. Bis dato waren solcheAuswertungen schwierig, denn es fehlte die automa-tisierte Verknüpfung von Daten und die Möglich-keit, Planung und Reporting in Beziehung zu setzen.

ITM: Warum hat Excel als BI-Instrument ausgedient?Roman Schäfer: Excel ist und bleibt das „liebsteKind“ für alle, die im Unternehmen mit Zahlen um-gehen müssen. Jedoch sind vielen Anwendern mitt-lerweile die Begrenzungen der ursprünglich als „ar-beitsplatzwerkzeug- orientierten Tabellenkalkula-tion“ mehr als bekannt. Moderne BI-Architekturenverbinden den Bedarf der lokalen Excel-Nutzungmit den Möglichkeiten einer einheitlichen zentra-len Datenhaltung und Sicherheit.

In diesen Architekturen nutzen Controller Excelals Frontend für BI, gleichzeitig bieten diese SystemeWeb-Frontends für den unternehmensweiten BI-Einsatz. Nur wenige Hersteller können heute eineleistungsstarke In-Memony-Technologie eingebet-tet in eine Enterprise Architektur bieten.

ITM: Hohe Kosten, unklarer Nutzen – das waren dieArgumente gegen BI. Was hat sich verändert, dass nunmehr Mittelständler bis 1.000 Mitarbeiter das Poten-tial erkennen?Schierholz: Die weltweite Wirtschaftskrise hat hierals Katalysator gedient und Unternehmen investie-ren wieder, um ihre Marktposition wieder auf- bzw.auszubauen. Dabei gilt für den Mittelstand nochmehr als für größere Unternehmen: Investiert wirddann, wenn sich die Investitionen rasch auszahlen.

Wir als Hersteller sind hier gemeinsam mit unse-ren Partnern gefordert: Es gilt, den Kunden den Nut-zen und die Vorteile von BI-Tools klar und konse-quent aufzuzeigen und anschließend zu realisieren.Und zwar oft schon innerhalb der ersten 12 bis 24Monate. Ein besonderes Plus von IBM sind die Fi-nanzierungsangebote. Wir finanzieren IT-Projekte,auch im BI-Umfeld, so dass die Kosten erst bei ent-sprechendem ROI anfallen.

ITM: Inwieweit spielt die Erkenntnis in die BI- Überlegungen hinein, dass manche Auswirkungen der(hoffentlich) zuendegehenden Krise besser vorhersehbargewesen wären – Stichwort Risikomanagement?Schäfer: Das ist nicht ganz einfach: Zunächst ein-mal müsste man die Finanzwelt vom Rest in der Be-trachtung trennen. Das Risikomanagement in derFinanzwelt ist ein ganz anderes als in der Industrie.Industrieunternehmen, die bereits vor der Krise eingutes BI-System im Einsatz hatten, haben sich si-cherlich in ihrer Investition bestätigt gefühlt, da ih-nen schneller und genauer Informationen z.B. überNachfrageveränderungen in ihrer Kundschaft trans-

BAUCHGEFÜHL DURCH INFORMATIONEN BESTÄTIGENLaut einer IBM-Studie zu „Einsatz, Nutzung und Probleme von Business-Intelligence-Software in mittelständischen,deutschen Unternehmen“ hat Business Intelligence noch Potential. Die IBM-Mittelstandsmanager Bernd Schierholz

und der Geschäftsführer des Beratungshauses Conunit, Roman Schäfer, erklären, welches.

„BI-Instrumente können Entscheidungen immer nur

unterstützen. Die Entscheidungsgewaltist und bleibt beim Unternehmer selber.

Mit den entsprechenden BI-Tools können Unternehmen zusätzliche Daten

aufbereiten und in ihre Entscheidungeneinbeziehen, die vorher nicht

verfügbar waren“,……bestätigt der IBM-Mittelstandsverantwortliche Bernd Schierholz.


BUSINESS INTELLIGENCE I SOFTWARE

parent wurden und sie entsprechende Vorsichts-maßnahmen frühzeitig einleiten konnten.

Signifikant zunehmen wird der Einsatz von exter-nen Daten in BI-Systemen um die internen Entwick-lungen gegen die Marktentwicklungen besser ver-gleichen zu können. Unsere Kunden fragen ver-stärkt nach, wie Rohstoffwerte, makroökonomischeDaten, Kaufkraftdaten etc. in ihre Systeme einge-bunden werden können. Somit wird die Behand-lung unstrukturierer Daten in Zusammenhang mitBI wichtiger. Hier erkennen wir den Zusammen-hang, stärker Chancen und Risiken messen undauch antizipieren zu wollen, was im Übrigen ja auchvom Gesetzgeber schon seit 1998 gefordert ist.

In der Finanzwelt gibt es viele hochkomplexe Pro-dukte, deren Bewertung für die wenigsten verständ-lich ist. Interne und externe Regularien haben hiernicht gegriffen; weder BASEL II und noch die sons-tige Aufsicht.

ITM: Ein Argument aus der mittelständischen Praxislautet: Wer sein Geschäft kennt, braucht kein BI. Wieentkräftet man diesen Standpunkt? Schierholz: Es stimmt: BI-Instrumente können Ent-scheidungen immer nur unterstützen. Die Ent-scheidungsgewalt ist und bleibt beim Unternehmerselber. Viele Mittelständler treffen Entscheidungenaus dem Bauch heraus auf der Basis langjähriger Er-fahrungen. Mit den entsprechenden BI-Tools kön-nen Unternehmen zusätzliche Daten aufbereitenund in ihre Entscheidungen einbeziehen, die vor-her nicht verfügbar waren. Je besser die Daten-grundlage, umso besser für die Entscheidung. Dasgilt auch vor dem Hintergrund, dass Entscheidun-gen heute immer öfter kurzfristig getroffen werdenmüssen.

ITM: Was spricht für die Software eines Spezialanbie-ters wie Cognos oder SAS, was spricht für ein in dieERP-Systeme integriertes BI-Modul?Schäfer: Wir empfehlen eine strikte Trennung vonERP-Systemen und BI-Systemen! Viele Unterneh-men leiden heute unter den unendlich komplex an-gepassten ERP-Systemen. Wenn die BI-Welt in ihrerLogik weitestgehend autark vom ERP-System ist, be-steht viel leichter die Möglichkeit, diese mit einemneuen ERP-System zu unterlegen.

Wenn klar ist, welche Informationen zur Steue-rung des Unternehmens benötigt werden, ist diessehr viel wert. Wir sind auch der Meinung, dass dieEinführung eines BI-Systems in vielen Fällen derERP-Erneuerung vorangestellt werden sollte. Zudemist, neben einem steigenden Risiko hinsichtlich Ab-hängigkeit vom Softwarehersteller, auch nicht si-chergestellt, dass der Anbieter, der seit vielen Jahrenerfolgreich ERP anbietet, auch die passenden Pro-dukte und Kompetenzen für BI hat.

Außerdem tun sich diese Anbieter immer sehrschwer, Daten aus anderen Systemen mit in die BI-Landschaft aufzunehmen. In der Praxis setzen diemeisten Unternehmen mehrere operative Systemeein, z.B. in verschiedenen Ländern oder Themen-

stellungen wie Warenwirtschaft und CRM. Meistsind diese auch von mehreren Anbietern, und fallses dennoch nur ein Anbieter ist, so sind die jeweili-gen Anwendungen in der Regel ganz unterschied-lich im Customizing.

ITM: Welchen Marktanteil konnte beispelsweise QlikTech mittlerweile im Mittelstand erreichen?Schäfer: Marktanteile haben wir in unserer Studienicht gemessen. Die Studienteilnehmer haben an-gegeben, mit welchen Produkten sie BI-Themenstel-lungen abgebildet haben. Wir sehen immer malwieder Unternehmen mit einzelnen interessantenAnsätzen und Produkten in den Markt eintreten.Langfristig durchsetzen werden sich aber nur diese,die unternehmensweite Lösungen in Sachen Pla-nung, Analyse und Reporting in einer Suite anbie-ten können.

ITM: Was raten Sie Mittelständlern, die derzeit BI-Projekte aufsetzen wollen? Worauf kommt es an?Schierholz: Bei der Planung und Umsetzung von BI-Projekten sind aus meiner Sicht zwei Dinge ent-scheidend: Erstens sollten sich mittelständische Un-ternehmen einen kompetenten regionalen IT-Part-ner ins Boot holen, der über das entsprechende BI-und Branchen-Know-how verfügt und im IdealfallIBM als Partner im Hintergrund hat.

Zweitens ist die Einführung eines BI-Systems eineunternehmensweite Aufgabe. Die muss vom Top-Management getrieben werden und von allen betei-ligten Unternehmensbereichen – egal ob Finanzen,Vertrieb, Marketing oder Logistik – mitgetragen wer-den. Wenn die IT-Abteilung hier als Solist unterwegsist, werden sich langfristig kaum Erfolge erzielen las-sen. Im IBM Business Analytics Center in Berlinoder den sechs regionalen IBM Partnership SolutionCentern können sich Unternehmen beispielsweiseanhand konkreter Beispiele ihr BI-Projekt diskutie-ren und sehen, ob sich bestehende Lösungen even-tuell sogar auf das eigene Unternehmen übertragenlassen. Guido Piech

„Wir empfehlen eine strikte Trennungvon ERP-Systemen und BI-Systemen!Viele Unternehmen leiden heute unterden unendlich komplex angepasstenERP-Systemen. Wenn die BI-Welt in ihrerLogik weitestgehend autark vom ERP-System ist, besteht viel leichter die Möglichkeit, diese mit einem neuenERP-System zu unterlegen.“ Roman Schäfer, Geschäftsführer des Düsseldorfer IT-Beratungshauses Conunit


Jedes Unternehmen produziert Daten in Hülleund Fülle. Um aus der Zahlenflut allerdings die re-levanten Informationen zu filtern, werden mitunterenorme Kapazitäten gebunden. So war es auch beider Volkswagen Zubehör GmbH. Die Tochtergesell-schaft der Volkswagen AG zählt rund 200 Mitarbei-ter und vertreibt weltweit Fahrzeugzubehör für diePkw- und Nutzfahrzeugmodelle des Automobilher-stellers. Trotz der hohen Anforderungen an das Be-richtswesen wurden alle relevanten Daten in derVergangenheit noch per Hand aus den SAP-Modu-len extrahiert und in Excel aufbereitet.

„Diese Methode war zum einen deutlich zu zeit-aufwendig und wurde zum anderen den aktuellenAnforderungen einfach nicht mehr gerecht“, erin-nert sich Projektleiter Björn Lange. Immer kürzereEntwicklungszyklen und eine rasante Marktent-wicklung forderten stetig neue Reports, die mög-lichst adhoc zur Verfügung stehen sollten. Das Un-ternehmen entschied sich deshalb für die Einfüh-rung einer modernen Business-Intelligence-Lösung.„Unser Ziel war es, nicht nur eine einheitliche Datenbasis zu schaffen, sondern vor allem, eine fle-xible und weitestgehend automatisierte Informati-onsverteilung zu gewährleisten“, so Lange. Als Im-plementierungspartner wurde das deutsche BI-Bera-tungshaus Infomotion GmbH gewählt, mit dem dieVolkswagentochter bereits in der Vergangenheit er-folgreich zusammengearbeitet hat.

Voraussetzung: Strikt anwenderorientiert

Die BI-Software sollte zwei Grundvoraussetzungenerfüllen: Das System sollte maximale Flexibilitäthinsichtlich Reporting und Skalierbarkeit gewähr-leisten und strikt anwenderorientiert sein. „Stattnach einer hochkomplexen IT-Lösung haben wirein wartungsarmes und anwenderfreundliches Sys-tem gesucht, das im Controlling betrieben werdenkann“, hebt Lange hervor.

Obwohl Volkswagen Zubehör SAP R/3 als ERP-System einsetzt, war die Einführung eines SAP Busi-ness Warehouses (BW) nicht gewünscht. „Das Busi-ness Warehouse ist ein sehr komplexes System, dasden Zugriff auf umfangreichste Datenbestände er-möglicht“, weiß Projektleiter Björn Lange. „Im Rah-men der Anforderungsanalyse stellte sich allerdingsklar heraus, dass wir eine deutlich komprimiertereund damit flexiblere Anwendung benötigten“. DieLösung: Der Aufbau einer relationalen Datenbankunterstützt durch Werkzeuge von SAP BusinessOb-jects.

Während das Business Warehouse praktisch alleDaten aus den SAP-Modulen extrahiert, wurde indiesem Projekt vorab genau definiert, welche Datenaus fachlicher Sicht tatsächlich relevant sind. DieBerichte lassen sich so nicht nur deutlich einfacherund schneller zusammenstellen, die fachliche Ori-entierung bietet auch einen Zuwachs an Flexibilität.„Um unsere Zahlen nicht allein durch eine SAP-Brille zu analysieren, müssen wir auch Daten ausverschiedenen Modulen einfach zueinander in Ver-


Die neueBeweglichkeitDie Frage danach, welche Produktgruppen

die höchsten Lagerkosten verursachen, lässt sich bei der Volkswagentochter

Volkswagen Zubehör dank einer modernen Business-Intelligence-Lösung

jetzt schnell beantworten.

„Aktuell sparen wir jeden Monat allein im Controlling vier Manntageein – Tendenz steigend“, …… betont Projektleiter Björn Lange von Volkswagen

Zubehör.

Volkswagen Zubehör vertreibt weltweit mehr als 8.000 Produktartikel aus dem Bereich Fahrzeugzubehör für die Pkw- und Nutzfahrzeug-Modelle von VW.

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hältnis setzen können“, ergänzt Lange.„Darüber hinaus ermöglicht es das neueTool, dass wir ebenso externe Datenquel-len schnell und unkompliziert an unserBerichtswesen anbinden können.“

Nachbildung der Berechnungslogik

Insbesondere die Extraktion der Datenaus den jeweiligen SAP-Modulen wie Fi-nanzwesen, Kostenträgerrechnung, Er-gebnis- und Marktsegmentrechnungund Materialwirtschaft war eine Heraus-forderung. Die Daten sind nicht nur aufdiversen Einzeltabellen verteilt, sie wer-

den zum Großteil auch im Modul selbstberechnet. Für die Datenmodellierungmussten nicht nur unzählige SAP-Tabel-len analysiert, sondern auch Teile der Be-rechnungslogik nachgebildet werden.

Von großer Bedeutung für die Volks-wagentochter war darüber hinaus dieMarkenrechnung: „Für die Segmentbe-richterstattung muss unsere Ergebnis-rechnung u.a. nach den entsprechendenGeschäftsfeldern und Marken aufge-schlüsselt werden“, erläutert Lange. Da-ten, die zuvor von Hand aus diversenQuellen zusammengetragen werdenmussten, werden nun automatisch extra-hiert und zugeordnet. „Aktuell sparenwir jeden Monat allein im Controllingvier Manntage ein – Tendenz steigend“,betont Lange. Auch gänzlich neue Be-richte lassen sich schnell erstellen: Übereine intuitiv bedienbare Weboberflächewerden die Daten per Drag & Drop zu-sammengestellt und bei Bedarf grafischaufbereitet*. „Aktuell arbeiten wir ver-stärkt daran, unsere Standardreportsdurch optimierte Einzelberichte zu er-gänzen“, so Björn Lange. „Die einge-sparte Zeit kommt jetzt direkt der Ana-lyse und wertschöpfenden Entscheidun-gen zugute.“ Martine Lamping

Die Bültel Bekleidungswerke GmbHwurde 1964 in Salzbergen im Emslandgegründet. Weltweit arbeiten 1.713 Mit-arbeiter für das Unternehmen. DasKerngeschäft liegt in der Herstellungund dem Vertrieb von Herrenoberbe-kleidung mit Fokus auf Sportswear derMarken Calamar, hattric und camelactive. Das Unternehmen installierte2008 eine strategische Informations-und Reporting-Plattform auf Basis vonSAS für das Controlling.

Davor liefen das Controlling und derunternehmensweite Informationsflussim Wesentlichen auf Basis von Excel-Sheets, deren Daten manuell aus einerERP-Applikation extrahiert und bei Be-darf angepasst wurden. Dieses Vorgehenwar zeitintensiv, fehlerträchtig und damit auch kostenintensiv. Durch dieModernisierung ließen sich enorme Er-sparnisse erzielen, die die Anschaffungs-kosten laut einer Studie des Beratungs-unternehmens Experton in nur 14 Mo-naten amortisierten.

Ausschlaggebend dafür waren beispiels-weise Einsparungen bei der Erstellungvon Kundenreports, die jetzt weitgehendautomatisiert sind. Der Abstimmungs-aufwand zwischen Controlling und Ver-trieb verringerte sich dadurch signifi-kant, Reibungsverluste verschwanden.Auch im Vertrieb machte sich dies be-merkbar: Durch die zuvor unzureichen-den Reports war ein hoher Zeitaufwandfür telefonische Rückfragen der Handels-vertreter beim Vertrieb notwendig. Darü-ber hinaus ließen sich Retouren durcheine bessere Steuerung und Verringerungder Personalkosten erreichen. Die gesam-ten Einsparungen, die Bültel mit seinerneuen Business-Analytics-Lösung erwirt-schaften konnte, beziffern sich auf fast230.000 Euro jährlich. Eva Bodenmüller


* Auch anderen Mittelständlern bietet Infomotion das Finanzreportingab sofort als „Out-of-the-Box“-Produkt zu einem Festpreis an.

Volkswagen Zubehör Hauptsitz: Dreieich bei Frankfurt am MainMitarbeiter: 200Branche: Entwicklung und weltweiter Vertrieb von Fahrzeugzubehör für die Pkw- und Nutzfahrzeug-Modelle von VW;das Produktsortiment umfasst mehr als8.000 Zubehörartikel Internet: www.volkswagen-zubehoer.de

Kundenreports in neuem Gewand


Die kunststoffverarbeitende Industrie, für dieder Troisdorfer Auftragsfertiger Reifenhäu-ser GmbH & Co. KG die Anlagen baut, steht

vor stets neuen Herausforderungen. So gilt es, sichzukünftig „öl-losen“ Herausforderungen zu stellen.Öl ist derzeit bei der Be- und Verarbeitung von Plas-tik oder Kunststoff nicht wegzudenken, wird aberzukünftig zu teuer sein, denn der Rohstoff geht zurNeige. Da es ein Leben ohne Kunststoff, sprich:ohne Auto, PC, Handy oder Zahnbürste nicht gebensoll, wird fieberhaft nach Alternativen gesucht. Wasdas mit Reifenhäuser zu tun hat? Eine Menge.

Ralf Krüger, Leiter Informationssysteme bei Rei-fenhäuser: „Unsere Maschinen verleihen demKunststoff Eigenschaften. Sie sorgen dafür, dassman Bonbonpapier im Gegensatz zu Chipstütenzusammenknüllen kann oder dass Einkaufstüteninnerhalb weniger Tage verrotten. Solche Innova-tionen müssen wir auch zukünftig auf die Ma-schine bringen, denn Bonbonpapier muss manauch noch zusammenknüllen können, wenn Öl ge-gen einen nachwachsenden Rohstoff ausgetauschtwird. Das hat gewaltigen Einfluss darauf, wie wirunsere Maschinen bauen.“ Einfluss haben auch dieUmgebungsbedingungen des Maschinenstandor-tes. „Wir sind Auftragsfertiger und bauen jede An-lage nur ein einziges Mal. Bestellt ein Kunde zweiMaschinen, und eine davon soll in Rio stehen, wirddie anders sein, da die Klimabedingungen am Zu-ckerhut anders sind als auf der Loreley.“ Das seiauch bei Preisfindungen, Kosten und Margen zu be-rücksichtigen. Und da gab es Handlungsbedarf.

Unstimmigkeiten nicht nur in den Zahlen warenauch der Ausschlag dafür, dass man sich nach einemBI-Tool umgeschaut hat. „Wir haben früher mehrdarüber diskutiert, wie sich bestimmte Zahlen zu-sammensetzten, als über das eigentliche Ergebnis“,so Krüger. Das konnte bei einem Unternehmen, daszu 80 Prozent vom Export lebt, auf Dauer so nichtweitergehen. Man wollte unternehmensübergrei-fend nachhaltig und stetig besser werden.

Insgesamt war die Ausgangssituation eher unbe-friedigend: die bisherigen Systeme unterstützten


Stahlklotztrifft Kennzahl Beim Troisdorfer Anlagenbauer Reifenhäuser GmbH & Co. KG bestand aufgrund der Einzigartigkeit der bestellten Maschinen Handlungsbedarf in Sachen Preisfindung. Eine Business-Intelligence-Software soll in Zukunft Bauchentscheidungen vergessen machen.

Die Reifenhäuser GruppeHauptsitz: TroisdorfGründungsdatum: 1911Mitarbeiter weltweit: rund 1000Umsatz im Geschäftsjahr 2008/09:rund 350 Mio. EuroBranche: Die Reifenhäuser Gruppe ist weltweit einer der größten Anbieter von Extrusionsanlagen zur Plastifizierung thermoplastischer Kunststoffe. DieKernkompetenzen des Unternehmens erstrecken sichvon Blasfolien-, Flach- und Tiefziehfolienanlagen überBeschichtungsanlagen, Vliesanlagen, Extruder und Extrusionswerkzeuge bis hin zu Lohnfertigung undService. Sowohl die Herstellung als auch der Vertriebwerden über den Stammsitz in Troisdorf abgewickelt.Internet: www.reifenhauser.com/de/

Ralf Krüger, Leiter ITbei Reifenhäuser


keine übergreifenden Auswertungen aus hauseige-nen Datenbanken, die Programmieraufwände beikleinsten Änderungen waren immens. Das Hantie-ren mit Excel bei komplexen Analysen war unergie-big, die Ergebnisse nicht reproduzierbar. Mit demneuen BI-System wollte man auf einfache Art undWeise zwei Informationstypen schaffen: ein Visua-lisierungssystem, mit dem man Trends aufzeigenkonnte und das Transparenz schuf, und Kennzah-len, anhand derer man Prozesse messen und korri-gieren konnte. Denn, so Krüger: „Wenn wir nichtwissen, über welche Zahlen wir sprechen, wissen wirauch nicht, wo wir besser oder schlechter werden.“

Kennzahlen und Visualisierungen mussten sichsämtlicher im Unternehmen befindlichen Datenbedienen können – von Oracle über Access, XML,Ascii und mehr. Weil sämtliche Daten aus sämtli-chen Systemen zeitgleich in jedweder Konstellationauswertbar sein mussten, suchte man nach einemTool, mit dem man schnell und flexibel Analysendurchführen konnte. Außerdem sollte es nicht nurTransparenz in die Zahlen bringen, sondern auch indie Prozesse. Zudem sollte es die Daten bis auf dieunterste Detailebene freilegen, ohne wochenlangProgrammierer damit zu beschäftigen. Die unter-nehmensweite Qualitätsoffensive nahm ihren Lauf.

Dem Kunststoff Eigenschaften verleihen

Krüger: „Unsere Wahl fiel binnen kürzester Zeit aufQlikView. Mit Hilfe von QlikView haben wir bei-spielsweise ein Einkaufscockpit geschaffen, in dasDaten aus zehn verschiedenen Systemen einfließen.Die kommen unter anderem aus dem ERP- und demDokumenten-Management-System, dem Web, demQualitätswesen und sogar aus der Personalzeitwirt-schaft. Die Geschwindigkeit unserer Auswertungenist enorm, der Flexibilität in den Abfragen sindkeine Grenzen gesetzt, die Bedienung ist intuitiv. Je-der unserer rund 200 Anwender kann heute aufKnopfdruck genau die Auswertungen machen, dieer benötigt, und zwar ohne die IT zur Hilfe zu bit-ten.“ Die ist allerdings immer dann zur Stelle, wennes darum geht, neue Kennzahlen zu definieren. Zumeinen wird dafür der Input der Fachbereiche benö-tigt, zum anderen hat das auch etwas mit Akzeptanzzu tun: „Wir haben gerade ein Meister-Dashboardentwickelt, mit allen Informationen und Kennzah-len, die für unsere Meister im Betrieb wichtig sind.Natürlich müssen wir da miteinander reden, ehe wiran die Entwicklung einer neuen Kennzahl und dieVisualisierung der Dashboards gehen“, erläutertKrüger den Abstimmungsprozess.

Am Anfang der Qualitätsoffensive, die der eigent-liche Treiber für die Anschaffung der BI-Softwarewar, habe den Kennzahlen gegenüber große Skepsisgeherrscht. Auch, weil man sich damit überhauptnicht auskannte: „Das ist auch eine Mentalitätssa-che. Mit einem Stahlklotz kann hier jeder etwas an-fangen, aber Kennzahlen waren gewissermaßen einUnthema“. Denn damit habe man eine Transparenzin Zahlen und Prozesse gebracht, die von vielen

Fachbereichen zunächst keinesfalls gewünscht war.„Je transparenter unsere Zahlen wurden, desto mehrMängel wurden in vielen Bereichen sichtbar. Wir sa-hen, welche Prozesse nicht funktionierten oder wowir nachbessern mussten, weil wir im Vorfeld nichtalles bedacht hatten,“ so Krüger. „Wir sahen plötz-lich, wo wir Geld verloren haben.“ Mit diesem „na-türlichen Abwehrmechanismus“ den Kennzahlengegenüber sei die Geschäftsführung sehr sensibelund umsichtig umgegangen: „Von Anfang an galtdie Devise, dass es überhaupt nicht schlimm ist,wenn Mängel ans Licht kommen, das ist ja schließ-lich Sinn und Zweck einer Qualitätsoffensive.Schlimm wäre es nur geworden, hätte man einenMangel erkannt und daraufhin nicht gehandelt“,erklärt Krüger die neue Offenheit im Unternehmen.

Die wird übrigens auch dokumentiert: „QlikViewist mit unserem Unternehmens-Wiki gekoppelt,quasi als Kennzahlen-Dokumentation. Mittlerweilesind die Kennzahlen bei uns so beliebt, dass durch-aus die Gefahr eines Kennzahlen-Tsunamis besteht.Und um den zu vermeiden, dokumentieren wir, wo-für welche Kennzahl gut ist.“

Die Skepsis vor den Kennzahlen ist ins Gegenteilgekehrt. Krüger: „Wir wollten von Anfang an ganzbewusst das Controlling und die Beschäftigung mitden Zahlen in die Fachbereiche bringen. Wir woll-ten, dass beispielsweise jeder Einkaufsmitarbeitersein Bestellvolumen anschauen und mit What-if-

Analysen nachvollziehen kann, was passiert, wennsich bestimmte Parameter ändern“. Heute nutztenalle im Unternehmen die schwedische Software,vom Techniker über den Monteur bis hin zum Ma-nagement. „Wir analysieren Umsätze und Margen,Durchlaufzeiten, Termintreue, Planzahlen, Rück-läufe aus der Fertigung. Wir machen Soll-/Ist-Ver-gleiche, und zwar alles jeweils runtergebrochen aufunsere unterschiedlichen Gesellschaften und Anla-gensparten.“ Auch Leistungsauswertungen seienmöglich, um festzustellen, wo in den Prozessennoch Potential liege: „Die Kennzahlen sind längstzu einem richtigen Führungsinstrument geworden.Zusammen mit dem Bauch.“ Ute Zimmermann


„Wir sind Auftrags fertiger undbauen jede Anlage nur ein einzigesMal. Wenn ein Kunde zwei Maschinen bestellt, und eine davon soll in Rio stehen, wird dieanders sein, denn die Klima -bedingungen am Zuckerhut sindandere als auf der Loreley.“ Diessei bei Preisfindungen, Kosten und Margen zu berücksichtigen“……berichtet Ralf Krüger, Leiter IT bei Reifenhäuser.


Die Adelholzener Alpenquellen sind in denbayerischen Alpen beheimatet und stellenHeilwasser, Mineralwasser und Erfri-

schungsgetränke unter den Marken Adelholzenerund Active O2 her. Das mittelständische Unterneh-men gehört zur Kongregation der BarmherzigenSchwestern vom hl. Vinzenz von Paul. Die Erlöseder Adelholzener Alpenquellen gehen nach Investi-tionen zur Erhaltung langfristiger Arbeitsplätze zu100 Prozent in Krankenhäuser, Alten- und Pflege-heime sowie in die Unterstützung zahlreicher sozia-ler Projekte. Reibungslose Prozesse und der Einsatzmoderner Informationstechnologie sind im gesam-ten Unternehmen selbstverständlich. Der Vertriebwird über eine Business-Intelligence-Lösung gesteu-ert, die Vertriebs- und EDV-Abteilung zusammenmit den Beratern des Softwareanbieters Cubewareaus Rosenheim aufgebaut haben. Beim Projektstarthatte sich das Projektteam für die Umsetzung mitder Software der Rosenheimer entschieden, weil da-mit bei flexiblen Auswertungsmöglichkeiten ein un-ternehmensweit standardisiertes Reporting realisiertwerden konnte.

Inhaltlicher Schwerpunkt der Lösung ist das Ver-triebscontrolling, die technologische Basis bildender Cubeware Importer, die Olap-Datenbank InforPM 10 und das Cubeware Cockpit. Der Importerbezieht die operativen Quelldaten für das Repor-ting aus dem ERP-System Dogas/400 von Copaund der CRM-Lösung Profitsystem von Merkarion,beides branchenspezifische Lösungen für die Ge-tränkeindustrie. Für Plan-Ist-Vergleiche und wei-terführende Analysen werden außerdem Planda-ten aus einer Planungssoftware in die CubewareLösung eingespielt. Mit der BI-Lösung konnte derGetränkehersteller sein Vertriebscontrolling weit-


SprudelndesVertriebswissenMit einer Business-Intelligence-Lösung hat die Adelholzener Alpenquellen GmbH ein neues Reportingsystem für das Vertriebscontrolling aufgebaut.

Die Adelholzener Alpenquellen GmbHGeschäftsfeld: Herstellung von Heilwasser, Mineralwässer undErfrischungsgetränken unter den Marken Adelholzener undActive O2 Standort: Siegsdorf (Chiemgau)Gründung: 1875Internet: www.adelholzener.de

Planung. Konsolidierung. Reporting. Analyse.

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gehend automatisieren und zugleich qualitativverbessern. Die detaillierten Reports sind mit ihrenzuverlässigen und aktuellen Kennzahlen wichtigeHilfen für die Unternehmenssteuerung: Die mo-natlichen Besprechungen der Leiterebene startenjeweils mit einem Liveeinstieg in das BI-Systemund einem Blick auf die neuesten Zahlen. Auch inden Außendiensttreffen sind die Berichte wichtigeDiskussionsgrundlagen.

Monatsreporting und tägliche Absatzstatistiken

Die wesentlichen regelmäßigen Berichtsformensind das Monatsreporting über Key Accounts, dasden Absatz im Jahresvergleich sowie kundenspezifi-sche Daten zeigt, und tagesaktuelle Absatzstatisti-ken für das Management. Die Absatzstatistiken mitden Daten vom Vortag und den entsprechendenVorjahres- und Plandaten werden der Geschäftsfüh-rung, der Vertriebs-, Verkaufs- und Produktionslei-tung und dem Marketing täglich übermittelt.

Zur Informationsbereitstellung wird die Export-funktion im Cubeware Cockpit genutzt, mit der Berichte für die verschiedenen Empfänger aufKnopfdruck generiert und versandt werden. Für dieUnternehmensleitung wurde außerdem ein Ma-nagementinformationssystem eingerichtet. Übereine feste Einstiegsmaske greift das Management aufdas Vertriebscontrolling zu und kann mit wenigenKlicks alle Absatzdaten über mehrere Jahre überbli-cken und in verschiedenen Perspektiven auswerten.Die Verantwortlichen im Vertriebscontrolling füh-ren außerdem freie Ad-hoc-Analysen mit der Soft-ware durch.

Im System wurde die komplexe Vertriebsorgani-sation des Getränkeherstellers abgebildet. Das Datenmodell des Vertriebscubes enthält neben denüblichen Werten wie Umsatz, Absatz, Artikel oder

Zeitdimensionen die branchenspezifischen Infor-mationen zum mehrstufigen Vertrieb über Direkt-kunden oder Auslieferer, zu Handelsorganisationen,zur Kundenverantwortung, zum Pfand, Material(PET oder Glas) oder Gebinde. Außer dem Vertriebs-cube wurden kleinere Cubes mit spezielleren Infor-mationen modelliert, auf die nur die jeweils zustän-digen Mitarbeiter zugreifen. Dazu gehören die Ver-triebsplanung, Reisekosten, Konditionen undRückvergütungen, Werbekostenzuschuss (WKZ),Gratisware und branchenspezifische Gedat-Sonder-auswertungen.

Das Vertriebscontrollling wurde seit der Einfüh-rung immer weiter ergänzt und ausgefeilt. Einewichtige Überarbeitungsstufe war beispielsweise dieAnpassung aller Grafiken und Berichtsmasken anneue Standards der visuellen Darstellung. Die Adel-holzener Alpenquellen haben damit eine Vertriebs-lösung, die detaillierte Berichte und Analysen immodernen, übersichtlichen Design liefert und damitstrategische Entscheidungen, z.B. die Planung vonMarketingaktionen oder der Sortimentsplanung,mit aussagekräftigen und schnell verfügbaren Infor-mationen unterstützt. „Mit der BI-Lösung konntenwir unser Vertriebscontrolling standardisieren unddurch die vielen Auswertungsmöglichkeiten zu-gleich flexibler gestalten“, erklärt Michael Hagl, Ver-kaufsleiter Innendienst bei der Adelholzener Alpen-quellen GmbH. Dr. Hanne Gutmann


„Mit der BI-Lösung konnten wir unser Vertriebscontrolling standardisieren“,……erklärt Michael Hagl, Verkaufsleiter Innendienst bei der Adelholzener Alpenquellen GmbH.


MOBILE BUSINESS I PRODUKTE

Twinhead bringt ein stoß- und vibrationsgeschütztesNotebook auf den Markt, das mit Core-2-Duo-Prozessoren ausge-stattet ist und sowohl mit resistivem Touchpanel (Durabook U14MT)als auch mit einem herkömmlichen TFT-Display (Durabook U14M) ge-ordert werden kann. Eine serielle Schnittstelle soll die Konfigurationund Wartung von Messsyste-men, speicherprogrammierbarenSteuerungen und Telefonanlagenermöglichen. Dank einer Down -grade-Option auf Windows XP Profes-sional bleibt auch ältere Diagnosesoft-ware lauffähig.

Displaydeckel und Gehäuseboden desU14M/MT bestehen aus einer stabilen Aluminium-

gnesium-Legierung. Im Notebook ist eine stoßge-mpfte Festplatte verbaut; der Tastaturbereich istt Anbieter spritzwassergeschützt. Zudem über-he das Notebook Stürze aus einer Höhe von bis zu cm und sei ein idealer Begleiter für Monteure undvicetechniker, die viel unterwegs und auf ein ro-tes Notebook angewiesen sind.

Das Notebook ist in drei unterschiedlichen Grundkonfigurationenältlich, kann jedoch auch individuell angepasst und mit unter-edlichen Prozessoren, Festplatten und Arbeitsspeichern bestücktden. Auch der Festplattenspeicher sei variabel: Hier stehen Lauf-ke mit bis zu 640 GB bzw. 256 GB (Solid State Drive) zur Verfü-g. Als optionale Komponenten können ein UMTS- oder GPS-Modul

wie ein 9-Zellen-Akku geordert werden. Erhältlich ist das Durabookr die deutschen Distributoren NTplus und Delo sowie deren Fach-dler und Onlineshops.

ww.twinhead.de

Mit dem PL30JT-RO030X wächst die Asus-Business-Note-book-Familie um ein 13-Zoll-Gerät speziell für Geschäftskunden. DerNeuling zeichnet sich durch ein mattes Display sowie seine leistungs-starke Innenausstattung aus. Hierzu gehören u.a. der Intel-Core-i5-520UM-Prozessor und die Nvidia-GeForce-G310M-Grafik.

Mit einem Gewicht von 1700 Gramm und einer Höhe von 15/25(vorne/hinten) Millimetern soll sich das Notebook als sehr kompakterweisen. Damit ist es nicht nur für den Office-Einsatz prädestiniert,sondern eignet sich speziell auch für den mobilen Einsatz auf Ge-schäftsreisen. Trotz des handlichen Formats ist das Display mit ener-giesparender LED-Hintergrundbeleuchtung für das Bearbeiten vonTextdokumenten oder Tabellen geeignet. Ein 8-Zellen-Akku sorgt lautHersteller für die nötige Ausdauer im mobilen Betrieb.

Das PL30JT-RO030X verfügt mit einer 320 GB großen Festplatteund einem Arbeitss i GB i S ipazität selbst für d gen wie Präsentatio Bluetooth, dem sc und HDMI-Schnittst zudem als anschl schnellen Datentra

Das neue Asus Handel in Deutschla bar. Der empfohle inkl. MwSt. 999 Eur Deutschland und Öbeträgt zwei Jahre sive Pick-Up & RService und kann Asus-Garantieerwe werden. www

Die neuen Dell-Notebooks sind mit den aktuellen Intel-Prozessoren ausgestattet – so auch das Latitude E6510.

Dell bringt drei neue Modelle derNotebook-Serie Latitude E auf den Markt.Hierzu gehören die Notebooks LatitudeE6410, E6510 und E6410 ATG. Sie sindmit den aktuellen Intel-Prozessoren Corei5 und i7, einem schnellen DDR3-Spei-cher und HD-Displays ausgestattet. Da-rüber hinaus sollen die Notebooks mitdem Fast-Response-Free-Fall-Sensor eineneue Technologie bieten, die die Datenauf der Festplatte bei Erschütterungenoder im Falle eines Sturzesbesser schützt.

Dell hat die neuen Note-books für unterschiedlichsteAnforderungen konzipiert. FürMainstream-Anwendungen ste-hen die stylischen Modelle E6410und E6510 miteinem 14,1-Zollbzw. einem 15,6-Zoll großen Moni-tor zur Verfügung – inklusive 3-Megapi-

xel-Kamera und diskreter Nvidia-Grafik-karte (optional).

Das neue Semi-Rugged-Notebook E6410ATG mit seinem 14,1 Zoll großen Bild-schirm ist für die Verwendung unter er-schwerten Umgebungsbedingungen kon-zipiert. Es erfüllt laut Hersteller die im US-Militärstandard MIL-STD-810G festge-legten Bestimmungen zur Schock- und Vi-brationsresistenz sowie zum Einsatz unterextremen Anforderungen hinsichtlichTemperatur, Luftfeuchtigkeit oder Höhe.

Bei der Entwicklung der neuen Latitude-Notebooks soll auch die Umweltverträg-lichkeit eine große Rolle gespielt haben. Sogehört zu den „grünen“ Leistungsmerk-malen das Energy-Smart-Power-Manage-ment für die Reduzierung des Energiever-brauchs und die Verlängerung der Akku-laufzeit.

Die neuen Latitude-E-Modelle sind absofort verfügbar, das Latitude E6410 ab849 Euro und das Latitude E6510 ab 879Euro (jeweils zzgl. Mehrwertsteuer).www.dell.de

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Das Twinhead-Notebook 14M/MTist sowohl mit resisti-vem Touchpanel alsauch mit einem her-kömmlichen TFT-Display erhältlich.


PRODUKTE I MOBILE BUSINESS

Als erste Modelle der neuen Thinkpad-L-Serie bringt Lenovo die Notebooks L412und L512 auf den Markt, die mit den neuenIntel-Prozessoren ausge-stattet sind. Während dasThinkpad L412 einen 14-Zoll-Bildschirm besitzt,hat das Notebook L512einen Zoll mehr. Wahl-weise werden die Mo-delle mit einer in -tegrierten Intel-GMA-HD-Grafik

oder mit diskreter ATI-Mobility-Radeon-HD-5145-Grafikkarte ausgehändigt. DerAkku soll in beiden Geräten bis zu acht

Stunden halten. Die Notebooks bieten

außerdem Funktionen,die besonders für Busi-nessnutzer interessantsind, wie Imagestabilitätund globale Verfügbar-

keit. So ist die L-Serie

laut Hersteller für VoIP-Anwendungen op-timiert und bietet das volle Programm anVerbindungsmöglichkeiten, von Ethernetund Bluetooth zu WiFi und 3G. Die Note-books sind mit Kameras ausgestattet, diesich auch für schlecht beleuchtete Orte eig-nen sollen, wie Konferenzen in Hotelzim-mern. Dual-Array-Mikrofone mit Echoun-terdrückung ermöglichen Konferenzenauch in lauten Räumen.

Mit der L-Serie setzt Lenovo außerdemsein Engagement für grünes Design fort,da die Notebooks recycelte Materialiennutzen. Das L512-Thinkpad besteht lautAnbieter beispielsweise zu 18 Prozent aus wieder verwendeten Materialien. DieThinkpad-Modelle L412 und L512 werdenab Mitte Mai zu Preisen ab 697 Euro (zzgl.MwSt.) in Deutschland und Österreichverfügbar sein. www.lenovo.com

Umweltfreundliches Design

Das Blackberry Pearl 91ist mit einer komprimier

Qwertz-Tastatur ausgestat

Komfort undEleganz

Mit dem Blackberry Pearl 3G stellt ResearchIn Motion (RIM) ein kleines Smartphone vor, das 50mm breit ist und nur 93 Gramm wiegt. Dabei solldas Gerät die 3G-Hochgeschwindigkeitsnetze (UMTS/HDSPA), Wi-Fi (b/g/n) undGPS unterstützen. Zudem integriert das Smartphone einen Prozessor, der fürscharfe Bilder auf dem hochauflösenden Display sorgt. Mit Hilfe des optischenTrackpads navigiert der Anwender einfach durch das Menü, heißt es, und diezusätzlichen Lautstärke- und Medientasten seien komfortabel zu bedienen. Außerdem sind eine 3,2-MP-Kamera mit Blitz sowie ein um bis zu 32 GB erweiterbarer Speicherplatz für alle persönlichen Daten integriert. Betrieben wird das neue Smartphone mit einem austauschbaren und wieder-aufladbaren 1150-mAhr-Akku. Die reine Sprechzeit soll in einem 3G-Netz beica. 5,5 Stunden liegen.

Das neue Smartphone wird in zwei Modellen und verschiedenen Farben er-hältlich sein: Das Blackberry Pearl 9100 ist mit einer komprimierten Qwertz-Tastatur ausgestattet, während das Blackberry Pearl 9105 eine traditionelleHandytastatur mit 14 Tasten besitzt. Beide Modelle sind laut Anbieter mit derSureType-Technologie ausgestattet, die Wörter noch während des Tippens er-kennt und vervollständigt. Somit ist ein schnelles und akkurates Verfassen vonTexten möglich. Ab Ende Mai bzw. Anfang Juni wird das Blackberry Pearl 3G beiverschiedenen Mobilfunkanbietern erhältlich sein. Genaue Informationen zuPreisen und zur Modellverfügbarkeit in Deutschland werden in den kommendenWochen bekannt gegeben. www.rim.com

MobilerGeschäftseinsatz

Mit der neuen Projektorengeneration willCasio den Markt revolutionieren, denn dieAusstattung wie der optische 2-fach-Zoom, einUSB-Anschluss, eine Wlan-Schnittstelle sowiedie „Quick Start & Stopp“-Funktion machendie neuen Modelle zu flexiblen Begleitern imGeschäftsumfeld. Die neuentwickelte Laser-und LED-Hybrid-Lichtquelle vereint LEDs undLaser zu einer quecksilberfreien Lichtquelle.Auf diese gibt Casio eine Garantie von drei Jah-ren bzw. 6.000 Stunden. Die Projektoren bietenFlexibilität im Geschäftseinsatz – sowohl fürdie Präsentation in unterschiedlichen Räum-lichkeiten als auch unterwegs bei Meetingsoder Geschäftsreisen. Präsentationen sollendabei mit der beiliegenden Software in dasJpeg-Format konvertiert und dann per USB-Stick direkt über den Projektor abgespielt wer-den können. Für Präsentationen mit mehrerenReferenten kann der Projektor über Wlan mitbis zu vier Windows-PCs verbunden werden.

Per Knopfdruck sind die Projektoren in vierbis acht Sekunden einsatzbereit, heißt es, undohne lange Abkühl- und Nachlüftungsphasewieder auszuschalten. Durch ihre flache Bau-weise (43 Millimeter Höhe) und ihr geringesGewicht (2,3 Kilogramm) passen die DIN-A4-großen Modelle in jede Aktentasche. www.casio-europe.com

Die neue Projektoren -serie von Casio umfasstacht Modelle mit unter-

schiedlichen Ausstat-tungsmerkmalen.

Das L512-Thinkpad besteht zu 18 Prozent aus wieder verwendeten Materialen.

Immer im

Bilde


PRAXIS I IT-PROJEKTE

Kundenzufriedenheit ist oberstes Prinzip undzugleich das Erfolgsgeheimnis der Ifolor AG.Das Unternehmen mit Sitz im schweizeri-

schen Kreuzlingen blickt auf eine beinahe fünfzig-jährige Geschichte zurück und ist heute einer derführenden europäischen Online-Fotodienstleister.1961 als Photocolor Kreuzlingen gegründet, bedientdie Ifolor AG mittlerweile Fotofreunde in sechs eu-ropäischen Märkten nach zertifizierten Service-,Qualitäts- und Datenschutzstandards. Das interna-tionale Wachstum geht über den Heimatmarkt weithinaus: die Firmengruppe ist in der Schweiz und inFinnland Marktführer sowie in Deutschland, Öster-reich, Norwegen und Schweden ein wichtigerMarktteilnehmer. Die erfolgreiche Internationalisie-rung des Schweizer Online-Fotoservice wird von ei-ner Softwarekomplettlösung der Stuttgarter SPH AGunterstützt.

Wie bereits erwähnt befindet sich die Ifolor AGauf Wachstumskurs. Mit der Akquisition von Ifi OYin Finnland und dem Kundenstamm der FotolaboGmbH in Deutschland wurde die europäische Ex-pansion 2006 und 2007 vorangetrieben und dieWettbewerbsfähigkeit gesteigert. Die auf B2B-Akti-vitäten spezialisierte Fotocolor AG als Spin-off derIfolor AG ergänzt seit 2009 das traditionelle B2C-Geschäft. Parallel wurde und wird das Produkt- undServiceportfolio kontinuierlich erweitert. Um dieseauch für die Zukunft geplante Expansion bei gleich-bleibend hohem Kundenservice in den unterneh-mensinternen Abläufen besser und schneller abbil-den zu können, stand eine Ablösung der bis dahinim Einsatz befindlichen Unternehmenssoftware aufder Agenda. Hierbei handelte es sich um eine aufIBM AS/400 basierende heterogene Landschaft mitzahlreichen Schnittstellen. Zielsetzung war die Ein-führung einer einheitlichen, integrierten, standar-disierten und mandantenfähigen Software auf Basis

der neuesten verfügbaren Technologie. In einemumfangreichen und engen Auswahlverfahren setztesich das Stuttgarter E-Commerce-Systemhaus SPHAG gegen Konkurrenz wie einen großen schweizeri-schen Microsoft-AX-Partner sowie eine SAP-Lösungdurch. Die angebotene Lösung der Stuttgarter ba-siert ebenfalls auf Dynamics AX und fand letztlichdie Zustimmung der Verantwortlichen bei Ifolor.„Die Basis Dynamics AX erschien uns für unsere in-ternationale Ausrichtung und wegen ihrer ver-gleichsweise einfachen und intuitiven Bedienungals am besten geeignet“, erinnert sich MarkusWirth, Geschäftsführer der Ifolor AG. „Den Aus-schlag für die SPH AG als Generalunternehmer ha-ben deren Branchen-Know-how im Direktmarke-ting und Onlineversandhandel sowie deren guteKenntnisse unserer Betriebsabläufe gegeben.“ DieStuttgarter betreuen den Fotospezialisten bereits seit1984.

Hohe Performanz erforderlich

Die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der zuinstallierenden Lösung waren groß. Die Ifolor AG ver-fügt in Bestellannahme, Produktion, Konfektionie-rung, Versand und Abrechnung über einen hohenAutomatisierungsgrad. Nur so kann das Versprechendes Unternehmens eingehalten werden, zum Beispielhochwertige Fotos innerhalb von ein bis zwei Tagennach Bestelleingang inklusive Rechnung in den Brief-kasten des Kunden zu liefern. Das tägliche Ordervo-lumen liegt bei mehreren tausend Bestellungen.Hinzu kommen Bestellungen aus den nordischenMärkten, die in der finnischen Niederlassung in Ke-rava auflaufen. Dementsprechend lag die Mindestan-forderung an die Software bei einer Verarbeitungska-pazität von mehreren zehntausend Aufträgen proTag. Rund 85 Prozent der Aufträge erreichen Ifolor

Markus Wirth, Geschäftsführer derIfolor AG: „Der ERP-

Softwarewechselkonnte weitestgehendim vorgesehenen Zeit-

plan und vor allem innerhalb des budge-

tierten Kostenrahmensumgesetzt werden.Das lässt sich nicht

von jedem Projekt indieser Größenordnung

sagen.“

Der Schweizer Online-Fotoservice Ifolor AG ist mit einer neuen ERP-Software unterwegs.


IT-PROJEKTE I PRAXIS

online über die Länderportale in der jeweiligen Lan-dessprache. Dabei ist zu beachten, dass die meistenBestellungen zwischen 18 und 24 Uhr eingehen unddaher für die großen Datenmengen eine hohe Perfor-manz der Software erforderlich ist.

Die Softwareimplementierung war in Form dessogenannten Analysedokumentes gut vorbereitet.Dieses dokumentierte unter anderem sämtliche ausden einzelnen Abteilungen vorab definierte Anfor-derungen. Im Oktober 2009 fand im Rahmen einesAudits eine Überprüfung der bis dahin erfolgten In-stallationen hinsichtlich ihrer Performanz und derErfüllung der definierten Anforderungen und Funk-tionalitäten statt. Zum Jahresbeginn 2010 gingendie Bereiche Finanzen und Personal für die gesamteIfolor-Gruppe und am 1. Februar 2010 das Dyna-mics-AX-ERP-Paket mit allen kommerziellen Kom-ponenten inklusive Customer Relationship Ma-nagement (CRM), Business Intelligence (BI), Ab-rechnungs- und Mahnwesen sowie diversenSPH-Modulen am Standort Kreuzlingen live.

„Dank der guten Zusammenarbeit mit dem Teamder Stuttgarter und deren Partnern sowie der akribi-schen Vorbereitung konnte der Softwarewechselweitestgehend im vorgesehenen Zeitplan und vorallem innerhalb des budgetierten Kostenrahmensumgesetzt werden. Das lässt sich nicht von jedemProjekt in dieser Größenordnung sagen“, resümiertMarkus Wirth. „Zudem ist die Umstellung ohnejede Beeinträchtigung für unsere Kunden vonstat-ten gegangen. Das war uns wichtig.“

Der Workflow orientiert sich an dem ungeschrie-benen Firmengesetz, „was heute an Bildern rein-kommt, muss spätestens morgen wieder raus.“Diese Faustregel gilt für die Entwicklung und denVersand von Fotos. In der Produktion aufwändigereProdukte wie etwa Fotobücher benötigen etwas län-ger. Dieser Anforderung entsprechend werden ein-

gehende Aufträge von bestimmten Softwaremodu-len hinsichtlich der Adresse des Kunden überprüft,bevor sie in die Produktion eingesteuert werden. DieProduktion selbst sowie die Versandvorbereitungwerden über eine PPS-Software gesteuert, die übereine Schnittstelle mit der ERP-Software korrespon-diert. Am Ende der Produktion steht eine automati-sche Rückmeldung des Systems, ob eine Bestellungzum Versand bereit ist, oder ob sie – beispielsweisewegen fehlerhafter Daten – ausgesteuert wurde undnachbearbeitet werden muss. Im Bereich Versandund Abrechnung sind zahlreiche Variablen wiePorto, Zölle, Rabatte oder Gutscheine zu berücksich-tigen. Vollautomatisiert sind auch die Auszifferungder offenen Posten sowie das Mahnwesen.

„Mit der Einführung der neuen Unternehmens-software haben wir unsere Ziele erreicht“, erklärtMarkus Wirth. „Wir verfügen über eine unterneh-mensweit integrierte, standardisierte und mandan-tenfähige Software auf dem neuesten Stand derTechnik und haben die Anzahl der Schnittstellendeutlich reduziert. Dank der hohen Benutzerfreund-lichkeit haben unsere Mitarbeiter die Software gutangenommen, was ebenfalls ein wichtiger Aspektist. So können wir mit unserer internationalen Auf-stellung das Ziel verfolgen, das uns am wichtigstenist: die Zufriedenheit der Kunden.“Frank Zimmermann

Für die Entwicklung und den Versand von Fotos gilt bei Ifolor:

„Was heute an Bildern reinkommt, muss spätestensmorgen wieder raus.“

Die Ifolor AGGeschäftsfeld: Online-FotoserviceStandort: Kreuzlingen, SchweizGründung: 1961 als Photocolor Kreuzlingen AGMitarbeiter: über 230Internet: www.ifolor.com

Die Ifolor AG mit Sitzim schweizerischenKreuzlingen ist aufFotoversand und Online-Fotoservicespezialisiert.


Seit über 90 Jahren zählt die Parfü-merie Höfer zu den festen Größenin ihrer Region. Mit dem Stammsitz

in Erlangen und sieben weiteren Filialenim Norden Bayerns erzielt das Familien-unternehmen heute mit rund 60 Mitar-beitern einen jährlichen Umsatz von ca.fünf Mio. Euro. Dabei verfügt das Unter-nehmen über ein breites Angebot, dasvon Parfümerieartikeln über kosmetischeBehandlungen bis hin zu Dessous undBademoden reicht. Damit FirmenchefHartmut Höfer in seinen Filialen hervor-ragenden Service zu konkurrenzfähigenPreisen bieten kann, setzt der Unterneh-mer auf eine leistungsfähige Verwaltungund Organisation. Um Arbeitsabläufe zubeschleunigen und zu verbessern, ent-schied sich die Geschäftsleitung Mitte2009 für den Einsatz des Dokumenten-managementsystems (DMS) Docuware.

Bis zur DMS-Einführung waren dieVerwaltung und Prüfung von Bestellun-gen, Lieferungen und Rechnungen kom-pliziert und zeitaufwendig. Die HöferParfümerien sind an „Beauty Alliance“angeschlossen, einen Dachverband fürParfümerien, der bei einem großen Teilder geführten Artikel die Bestellung undBezahlung zu Vorzugspreisen über-nimmt. Daneben ordert das Unterneh-men aber auch selbst Waren direkt beiKosmetik- und Parfümeriefirmen oderbei Vertretern. „Bei monatlich mehr als

PRAXIS I IT-PROJEKTE

200 umfangreichen Lieferungen und derVielfalt der Produkte war es äußerstschwierig und zeitintensiv, Rechnungenund Lieferscheine abzugleichen“, erin-nert sich Rosemarie Zinn, zuständig fürdie Verwaltung bei Höfer Parfümerien.

Rechnungen kamen von Herstellernoder gesammelt von Beauty Alliance di-rekt in die Zentrale und wurden in Pult-ordnern aufbewahrt. Die Lieferscheinewurden im Außenlager gesammelt undnach ein paar Tagen in die Zentrale ge-schickt. Einmal im Monat waren zweiMitarbeiter und ein Auszubildender aus-schließlich damit beschäftigt, sowohl dieRechnungslisten und Rechnungen vomDachverband als auch die übrigen Rech-nungen, Lieferscheine sowie Bankaus-züge aus den verschiedenen Ordnernund Papierstapeln herauszusuchen undzu vergleichen, Rechnungen abzustem-peln und diese zusammen mit den pas-senden Kontoauszügen in Lochordnernzu sammeln und für den Steuerberaterbereitzulegen. „Wir mussten dafür min-destens vier Tage im Monat investieren,zu Stoßzeiten wie Weihnachten und Ge-schäftsabschluss leicht die doppelteZeit“, erklärt Rosemarie Zinn. „Die üb-rige Arbeit blieb dabei liegen.“

Seit Juni 2009 wird das DMS in derZentrale in Erlangen und im Außenlagereingesetzt. „Unsere speziellen Anforde-rungen an die Software waren umfang-

Die Höfer Parfümerien archivierenRechnungen,Lieferscheine, Aufträge undKassenbelegeaus insgesamtacht Filialen in einem zentralenDokumenten-pool.

GUT GEPFLEGT IN DIE ZUKUNFT

Die Höfer Parfümerien GmbHBranche: HandelStammsitz: ErlangenMitarbeiter: rund 60Internet: www.hoefer-parfuemerien.de

Das Angebot der Parfümerie Höfer reicht von Parfümerieartikeln über kosmetische Behandlungen bis hin zu Dessous und Bademoden.

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reich“, betont Rosemarie Zinn, die fürdas DMS-Projekt verantwortlich ist.„Doch innerhalb von drei Monaten hatdas Systemhaus die Lösung auf unser Un-ternehmen zugeschnitten.“ Das DMS istin der Erlangener Geschäftszentrale in-stalliert; das Lager und die Ladenge-schäfte in der Region können über eingesichertes Virtual Private Network(VPN) auf den zentralen Dokumenten-pool zugreifen. Zum Erfassen eingehen-der Papierbelege wird das in der Parfüme-rie vielfach genutzte MultifunktionsgerätToshiba Studio 281c eingesetzt, für dasScannen der Lieferscheine im Lagerwurde ein Fujitsu-Scanner vom Typ 6130angeschafft. Insgesamt kostete die Doku-mentenmanagement- und Workflowlö-sung inklusive Hardware knapp 30.000Euro.

Heute erhält das Unternehmen sämt-liche Rechnungen von Beauty Allianceper E-Mail-Anhang. Diese werden mit ei-nem Mausklick automatisch importiert,verschlagwortet und im zentralen Doku-mentenpool archiviert. Alle anderen ein-gehenden Rechnungen werden in derZentrale einmal wöchentlich gescanntund – da die Belegeder Kosmetikfir-men sehr unter-schiedlich gestal-tet sind – vonHand verschlag-wortet und abge-legt, ebenso dieKassenbelege derFilialen. Die Liefer-scheine dagegen werden direkt an einemeigenen PC-Arbeitsplatz im Lager ge-scannt und archiviert.

DMS-Projekt für 30.000 Euro

Die früher so aufwendige Rechnungsprü-fung ist für Rosemarie Zinn heute nurnoch Routinearbeit, die sie jederzeit undohne Unterstützung eines weiteren Mit-arbeiters in einem Bruchteil der Zeitdurchführen kann. Stimmen Rechnungund Lieferschein überein, wird ein elek-tronischer Stempel zur Freigabe gesetztund die Rechnung im zentralen Pool ab-gelegt. Ist kein Lieferschein vorhanden,geht die Rechnung automatisch zur Prü-fung ins Lager und erreicht die zustän-dige Mitarbeiterin, die sie ohne Zeitver-zögerung prüfen kann. Erst mit demO.K.-Stempel aus dem Lager wird siedann verbucht. „Heute habe ich sofortden Überblick, welche Rechnungennoch offen sind“, so Rosemarie Zinn.

IT-PROJEKTE I PRAXIS

Im Anschluss an die Rechnungsprü-fung wurde ein weiterer Arbeitsablaufoptimiert: Sämtliche für den Steuerbera-ter relevanten Belege werden nun auto-matisch aus dem Dokumentenpool in ei-ner digitalen Steuerakte zusammenge-stellt und online dem Rechenzentrumder Datev zur Verfügung gestellt. Für denautomatischen Upload der Belege wurdedas Datev-Programm „Beleg-Transfer“ andas DMS angebunden. Früher musstendie Belege für den Steuerberater einmalim Monat zusammengestellt und per Ku-rier in die Kanzlei geschickt werden. Inder Parfümerie konnte man währenddieser Zeit nicht auf die Dokumente zu-greifen.

Heute ruft Rosemarie Zinn die nachDokumententypus und -status vorselek-tierten Dokumente mit einem Mausklickauf. Mit der Eingabe des gewünschtenZeitraums stellt das Programm automa-tisch die gewünschte Steuerakte zusam-men und mit einem weiteren Knopf-druck wird sie zum Export freigeben. DieDateien werden vom Tif- ins PDF-Formatkonvertiert und dem Steuerberater on-line übermittelt. Dieser kann sofort auf

die zusammengehefteten Dokumentezugreifen und entsprechend verbuchen.Gleichzeitig kann man in der Parfümerieweiterhin jedes Dokument einsehen, dasbekannte Problem – der Ordner ist ge-rade beim Steuerberater – entfällt. „EinVorteil, den auch unser Chef zu schätzenweiß“, erklärt Rosemarie Zinn. „HartmutHöfer kann jederzeit schnell einen Blickauf bestimmte Rechnungen werfen undetwa prüfen, ob eine Firma versprocheneKonditionen auch eingehalten hat.“

Insgesamt ist man bei Höfer Parfüme-rien mit dem Einsatz des DMS zufrieden,betont die Verwaltungsexpertin: „Wirsparen viel Zeit, die wir nun sinnvollernutzen können.“ Ein Vorteil, der Schrittfür Schritt auch in anderen Bereichen ge-nutzt werden soll: Zunächst steht dieelektronische Personalakte auf derAgenda, sämtliche Unterlagen über dieMitarbeiter stehen dann im zentralenDokumentpool allen Zugriffsberechtig-ten zur Verfügung. Mechthilde Gruber

„Bei monatlich mehr als 200 umfangreichen Lieferungen war esäußerst zeitintensiv, Rechnungenund Lieferscheine abzugleichen“,…

…erinnert sich Rosemarie Zinn, zuständig fürdie Verwaltung bei Höfer Parfümerien.


VERANSTALTUNGEN I TERMINE

Erfolgsfaktor InternetUnter dem Titel „Erfolgs-

faktor Internet“ zeigt dasNetzwerk Elektronischer Ge-schäftsverkehr (NEG) am 9.und 10. Juni in Bremen pra-xisnahe E-Business-Lösungen.Die Veranstaltung richtet sichinsbesondere an kleine undmittlere Unternehmen.

Knapp fünfzig Referenten,Experten und Praktiker gebeneinen Überblick über Inter-netanwendungen für Mittel-stand und Handwerk. Eröff-net wird die Veranstaltungvon Jens Böhrnsen, Präsidentdes Senats und Bürgermeister der Hansestadt Bremen, sowie StefanSchnorr, Ministerialdirigent im Bundeswirtschaftsministerium. Zu den Re-ferenten zählt u.a. Arndt Groth, Präsident des Bundesverbands DigitaleWirtschaft.

Mit drei Foren setzt der Kongress inhaltliche Schwerpunkte: Im Markt-forum wird das „Internet als Marktplatz“ diskutiert, u. a. Erfolgstrends derWebsitegestaltung, Kundenbetreuung über das Internet sowie die Auswir-kungen des Datenschutzes auf die Kundengewinnung. Das Effizienzforumthematisiert beispielsweise innovative Vertriebskonzepte, Kosteneinspa-rung durch elektronische Standards im Datenverkehr und webbasiertesInformations- und Projektmanagement. Dritter Schwerpunkt ist dasSicher heitsforum, u.a. mit den Themen rechtsverbindlicher Geschäftsver-kehr, Gefahrenpotential der Wirtschaftskriminalität und Lage der IT- Sicherheit im Mittelstand. www.neg-kongress.de

Kongress für E-Mail-Management

Die Zukunft vieler Branchen entscheidet sich (auch) im Online- Geschäft. Kaufentscheidungen werden sowohl im B2B- als auch im B2C-Geschäft immer stärker unter Berücksichtigung von Faktoren wie Webprä-senz, Image und Qualität der Kundenkommunikation getroffen. Die E-Mail spielt dabei eine größere Rolle als jedes andere Medium und die Erwartungen an ihre Beantwortung und die Verbindlichkeit der Kommu-nikation nehmen weiter zu.

Künftig wird die E-Mail die Funktionen von klassischen Geschäftsbrie-fen und Faxen übernehmen. Durch E-Mail-Einschreiben, digitale Signa-turen und Projekte wie DE-Mail werden zudem immer mehr Geschäfts-vorfälle per E-Mail abschließend bearbeitet werden können. Um auf diesesveränderte Kundenverhalten und die neuen technischen Möglichkeitenerfolgreiche reagieren zu können, ist die Überarbeitung der E-Mail-Kom-munikation, der Einsatz moderner E-Mail-Management-Systeme und vorallem die Schulung der Mitarbeiter entscheidend.

Die Neue Deutsche Kongress GmbH veranstaltet vor diesem Hinter-grund am 29. und 30. Juni 2010 bereits den fünften Kongress „E-Mail“.Erwartet werden rund 50 Kundenservice- und Contact-Center-Leiter, diesich über Trends in der E-Mail-Kommunikation und beim E-Mail-Manage-ment informieren. www.emm-systeme.de

Unter dem Titel „Erfolgsfaktor Internet“ zeigtdas Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr inBremen praxisnahe E-Business-Lösungen.

Runde AbläufeAm 9. und 10. Juni 2010 geht es bei dem Soft-

wareanbieter Readsoft um Optimierungspoten-tiale durch automatisierte Prozesse und damitverbundene Kostensenkungen in SAP.

Automatisierte SAP-Prozesse im Finanzwesenund innerhalb der Lieferkette sowie die damiteinhergehenden Optimierungspotentiale – diessind die Themen der Readsoft-Veranstaltung imKempinski Hotel Gravenbruch. Der Anbieter vonProzessoptimierungslösungen präsentiert ein Referententeam aus eigenen Experten, externenMarktbeobachtern, Kunden und Kooperations-partnern.

Am ersten Veranstaltungstag stehen aktuelleThemen und Markttrends sowie zukünftige Po-tentiale in der Prozessautomatisierung im Fokus.Nach Ende des offiziellen Teils geht die Veranstal-tung mit einem Abendprogramm in die Verlän-gerung. Ein Höhepunkt ist dabei der Auftritt desehemaligen Fußballnationalspielers und Europa-meisters von 1996, Thomas Helmer.

Der Praxisbezug der Veranstaltung setzt sichauch am zweiten Tag fort, der sich rund um dieErfahrungsberichte von Kunden dreht. MehrereAnwender stellen ihre Projekte, die Umsetzungund erzielten Ergebnisse anhand verschiedenerLösungen vor.www.readsoft.de/prozessautomatisierung

Prozesse verbessernDie Software AG und IDS Scheer haben eine

Roadmap für die Zusammenführung der Aris-Produktlinie und der Webmethods Suite vorge-stellt – beide Produktlinien werden aber auchweiterhin als Stand-Alone-Lösungen verfügbarsein. Als erstes gemeinsames Projekt startete jetztdie Open-Beta-Version der Online-CommunityArisalign, dem „Facebook für Unternehmen“(www.arisalign.com).

Während der „Process World 2010“ präsentie-ren IT-Experten und Kunden, wie das gemein-same Produktportfolio dazu beiträgt, Geschäfts -prozesse signifikant zu verbessern und die ge-samte Wertschöpfungskette zu optimieren. DieVeranstaltung findet am 8. und 9. Juni 2010 inBerlin statt. Eine Teilnahme ist für 750 Euro mög-lich. www.processworld.com


TERMINE I VERANSTALTUNGEN

Linuxtag in BerlinFür den vom 9. bis 12. Juni in Berlin

stattfindenden 16. Linuxtag sind mehrAussteller und Vorträge als im Vorjahrangemeldet. So enthält das Programmder nach eigenen Angaben größten euro-päischen Veranstaltung für Linux undOpen Source etwa 230 Vorträge und 25Themenschwerpunkte. Für den Ausstel-lungsteil der Veranstaltung haben zahlreiche Unternehmen zugesagt, darunter IBM, Google, Jaspersoft, Talend, Tarent oder das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI). Zudem wird sich Europas füh-rendes Open-Source-Land Frankreich erneut mit einem Gemeinschafts-stand präsentieren. Im Fokus des Kongresses stehen unter anderem Migrationen, Fallstudien und Erfahrungsberichte sowie die Abbildungvon Geschäftsprozessen mit Linux. Damit wendet sich der Kongress anEntscheidungsträger und Strategen. In zwei parallelen Vortragsreihen berichten darüber hinaus Systemintegratoren und Hersteller über ihre Er-fahrungen mit freier Software. www.linuxtag.org

Der Linuxtag 2010 gastiert im Juniauf dem Berliner Messegelände.

Alles gesichert?Bereits zum zweiten Mal vergibt der Bayerische Verband für Sicherheit

in der Wirtschaft (BVSW) einen Preis für innovative Produkte der betrieb-lichen Sicherheit. Der „Sicherheitspreis 2010“ steht unter der Schirmherr-schaft des Bayerischen Staatsministeriums des Innern. Als auszeichnungs-würdig werden mustergültige Produkte mit praxisgerechter Konzeptionfür unternehmensinterne Sicherheitsmaßnahmen betrachtet. Dabei kannes sich sowohl um die Optimierung bereits vorhandener Produkte als auchum die Implementierung völlig neuer Mechanismen handeln. Die aus -gezeichneten Produkte werden am 7. und 8. Juli 2010 auf der Sicherheits-expo 2010 in München vorgestellt.

Die Schwerpunkte der Sicherheitsexpo liegen in diesem Jahr auf folgen-den Gebieten: Gebäudesicherheit (drahtlose Zutrittskontrollsysteme,Smart Cards und biometrische Lösungen), Brandschutz (Löschtechnik,Flucht- und Rettungswegsysteme sowie IT- und RZ-Sicherheit (Abhörsi-cherheit, Firewalls, USV, Virenschutz) www.sicherheitsexpo.de

Intelligente CouponsIm Handel sind Coupons oftmals Segen und Fluch zugleich: Zum

einen sind sie ein geeignetes Element, um Kaufanreize zu setzen. Unüber-legt gestreut, können sie jedoch beim Händler zu einer teuren Marketing-aktion werden. Intelligentes Couponing auf Basis der Data-Mining-Tech-nologie soll helfen, jene Kunden herauszufiltern, bei denen ein Coupontatsächlich als Kaufanreiz funktioniert. Diese Thematik ist Gegenstand desDMC Wettbewerbs 2010, der sich innerhalb weniger Jahre zum größtenIT-Studentenwettbewerb mit Fokus auf Data Mining entwickelt hat unddieses Jahr zum elften Mal von dem Softwareanbieter Prudsys organisiertwird. Am 15. April startete der diesjährige Wettbewerb und bis dato habensich bereits über 100 Teams von 70 Bildungseinrichtungen und aus mehrals 25 Ländern für die Teilnahme registriert. Zur Lösung der Aufgabe sindsowohl alle auf dem Markt befindlichen Analysetools als auch Eigenent-wicklungen zugelassen. Die Gewinner werden im Rahmen der Prudsys-Anwendertage vom 6. bis 7. Juli 2010 in Leipzig bekannt gegeben.www.data-mining-cup.de

Statistische DatenanalyseDer Methodenkurs für statistisches Data

Mining des Anbieters Statsoft gibt eine Einfüh-rung in Konzepte, Terminologie und Methodendes Data Mining. Die Kurse sind softwareunab-hängig konzipiert und eignen sich auch für Anwender, die nicht mit dem hauseigenen Soft-waretool Statistica arbeiten.

Das Seminar richtet sich an Projektleiter undqualifizierte Fachkräfte in Dienstleistungs- oderIndustrieunternehmen, die ihre Daten mit modernen Data-Mining-Techniken auswertenmöchten. Der Kurs liefert einen Überblick zurIdee und Bedeutung von Data Mining. Desweite-ren werden einzelne Data-Mining-Werkzeuge genauer betrachtet und ihre Bedeutung für un-terschiedliche Analyseaufgaben erläutert.

Zu allen vorgestellten Techniken wird diegrundlegende Methodik erklärt und anhandpraktischer Beispiele veranschaulicht. Angebo-ten wird der Kurs in Kooperation mit Statoo Con-sulting. Trainer ist der promovierte Statistiker Dr.Diego Kuonen, CStat CSci, Gründer und CEOvon Statoo Consulting, und Präsident derSchweizerischen Gesellschaft für Statistik. DerKurs ist für 1.500 Euro buchbar und findet z.B.am 15. und 16. Juni 2010 in Hamburg statt.www.statsoft.de

Wer lagert noch aus?Der Focus-Jahreskongress geht in die

zweite Runde: Das Nachrichtenmagazin „Focus“führt gemeinsam mit der Management Circle AGden Jahreskongress „IT-Management der Zu-kunft“ fort und ruft IT-Entscheider, -Strategenund -Führungskräfte am 22. und 23. Juni inHamburg zusammen. Unter dem Motto „Effi-zienzsteigerung durch IT-Industrialisierung,Change Management und Investitionen in diezukunftsorientierte Unternehmens-IT“ stehenunter u.a. folgende Fragen auf der Agenda: Wiegestaltet man das Management extremer Ge-schäftszyklen effektiver? Wie verändern Mergerdie Perspektive? Ist Outsourcing out? Welche Per-sonalstrategien sind langfristig erfolgreich? Undwas können CIOs bei der internen Vermarktungvon IT-Leistungen vom Erfinder der Seifenoperlernen?

In Beiträgen und Podiumsdiskussionen kom-men zahlreiche Experten zu Wort, darunter Prof.Dieter Kempf (Mitglied des Bitkom-Präsidiums),Hermann-Josef Lamberti (Mitglied des Vorstandsder Deutschen Bank AG) oder Dr. Sven Lorenz(Leiter Informationssysteme der Porsche AG).Die Teilnahmegebühr für den zweitägigen Kon-gress beträgt 1.995 Euro.www.managementcircle.de/focus-it

Herausgeber: Klaus Dudda

Redaktion: Guido Piech (verantworlich für den Inhalt),Ina Schlücker (IS), Berthold Wesseler (BW), Thomas Heinen (TH), Lea Sommerhäuser (LS), Dorothee Ragg (DR, Volontärin)

E-Mail Redaktion: [email protected]

Internet: www.itmittelstand.de

Ständige Mitarbeit: Siegfried Dannehl (SD),Daniela Hoffmann (DH), Ekkehard Schuck (ES), Dr. Manfred Simon (MS), Gottfried Welz (GW)

Autoren dieser Ausgabe: Oliver Bendig, Eva Boden-müller, Carsten Böckelmann, Boris Fey, Esther Fuchs,Marcel Fuhlmann, Mechthilde Gruber, Dr. Hanna Gutmann, Johannes Kelch, Melanie Klagmann, Dr. HeikoKoch, Ulrich Kuckert, Martin Lamping, Christa Manta, Udo Meyer, Dr. Marcus Schreibauer, Danielle Schoof,Matthias Still, Wolfgang Straßer, Frank Zimmermann, Ute Zimmermann

Grafik/Layout: Daniel Hering, Olaf Heß, Michael Schreiner

Titelfoto: Joachim Schmeisser

Fotonachweis: Adelholzener Alpenquellen GmbH (56),American DJ (35), Camel Active (52), Ensinger Mineral-Heilquellen GmbH (14,15), Fujitsu (10), Claudia Hau-tumm/Pixelio (66), Frank Herrmann (8), Höfer Parfüme-rien GmbH (62), Ifolor AG (61), Intensiv-Filter GmbH & Co.KG (46,47), iStock (16, 39, 65), Junghans (33), NEG (64),Reifenhäuser (54, 55), Volkswagen Zubehör (52) sowieProdukt- und Personenfotos der genannten Hersteller.

ANZEIGENVERKAUF/MEDIABERATUNG:

Anzeigenleiter: Thomas Büchel

Verkauf/Beratung: Hendrik Dreisbach, Detlef Meyer

Assistenz: Susanne Rosenbaum

Anzeigenverwaltung: Jutta Herkenrath

E-Mail Anzeigen: [email protected]

Anzeigenpreise: Es gilt die Anzeigenpreisliste vom1.1.2010

ABONNEMENT:

Jahresbezugspreis: Inland 75,- EUR inkl. Versand und MwSt., EU-Länder 99,- EUR inkl. Versand

Erscheinungsweise: 10 x jährlich

Abonnenten-Service: 02204 /9214-0

ONLINE-MARKETING:

MEDIENHAUS Internet Publishing GmbHBeratung: Thomas Büchel

Verlagsauslieferung/Buchhandel:BPV Medien Vertrieb GmbH & Co. KGRömerstr. 90 · 7961 RheinfeldenTel.: 07623/64-0 · Fax: 07623/964-259www.bpv-medien.com

Druck/Druckunterlagen:L.N. Schaffrath GmbH & Co. KG DruckMedienwww.schaffrath.de

Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem Papier

VERLAG:

MEDIENHAUS Verlag GmbHBertram-Blank-Str. 8 · 51427 Bergisch GladbachTel.: 02204 /9214-0 · Fax: 02204 /9214-30

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Geschäftsführer: Klaus Dudda

Impressum

Die Zeitschrift und alle in ihr enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind ur heber rechtlich geschützt. MitAusnahme der gesetzlich zugelassenen Fälle ist eineVer wertung ohne Einwilligung des Verlages strafbar. Fürunverlangt eingesandte Beiträge haftet der Verlag nicht.Beiträge sind aber willkommen.

Mitglied

IT-BUSINESS IM MITTELSTAND

Erscheinungstermin:28. Juni 2010

Redaktions- & Anzeigenschluss:07. Juni 2010

Themen:n IT-Finanzierung:

Miete, Leasing oder Kauf?

n Linux und Open Source

n Moderne RZ-Infrastrukturen

n Branche: Gesundheitswesen

VORSCHAU HEFT 6/2010


Organisation:

IT-Finanzierung: Miete, Leasing oder Kauf?+++ Nicht immer, wenn ein Unternehmen neue Anschaffungen tätigen muss oder zu-mindest den Einsatz neuer IT plant, steht auch das entsprechende Kapital zur Verfü-gung. Ist es einem Unternehmen also nicht möglich, neue Technologie direkt zu kau-fen, könnten in diesem Fall andere Möglichkeiten der IT-Finanzierung zum Zugekommen, wie Miete oder Leasing. Die Vor- und Nachteile wird IT-MITTELSTAND inder nächsten Ausgabe genauer unter die Lupe nehmen. +++

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