Nachhaltigkeit braucht Führungbewusst – kompetent - praxisnah

Sabine Arras, Collective Leadership Institute

Es geht ums Ganze

„Dauerhafte (nachhaltige) Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“Brundtland-Bericht, 1987

Hat das Kind einen Namen? Einen?

„CSR übersetzen wir mit „Verantwortlicher Unternehmensführung“ und bezeichnen damit die soziale, ökologische und ökonomische Verantwortung von Unternehmen in allen Bereichen der Unternehmenstätigkeit: von der eigentlichen Wertschöpfung bis hin zu den Austauschbeziehungen mit Mitarbeitern, Zulieferern, Kunden und dem Gemeinwesen. Verantwortliche Unternehmensführung kann in vier Handlungsfelder konkretisiert werden: am Arbeitsplatz, im Markt, im Gemeinwesen und gegenüber der Umwelt.“(UPJ, Navigationshilfe für Mittelständische Unternehmen)

NachhaltigkeitsmanagementUnternehmensverantwortung

Corporate ResponsibilityNachhaltiges Wirtschaften

Corporate Social Responsibility (CSR)

Corporate Citizenship

Zukunftsfähigkeit

. . .

Verantwortliche Unternehmensführung

Nachhaltige Entwicklung und Unternehmen

Warum Nachhaltigkeit im Unternehmen?

• Ethisch-moralische Werthaltung (Nachhaltigkeit ist selbstverständliche Verpflichtung und ein ständiger Lern- und Entwicklungsprozess)

oder

• „Business Case Nachhaltigkeit“(Nachhaltigkeit ist ökonomisch rentabel)

Lohnt sich Nachhaltigkeit?

Welche Gründe gibt es dafür?

Wert-schöpfung

Reduktion von Kosten und Risiken(„Vermeidung“)

Gewinn von Reputation und Legitimation(„License to operate“)

Innovation und Neu-Postionierung(Produktinnovation)

Wachstum durch Befriedigung gesellschaftlicher Bedürfnisse

Risiken mindern, Werte schaffen

Erfolgstreiber im Business Case-Ansatz

• Kosten• Umsatz, Preis, Gewinnmarge• Risikovermeidung• Intellektuelles Kapital: Reputation, Markenwert,

Mitarbeiterzufriedenheit, Kompetenzen, Unternehmenskultur, Patente, Kundenbeziehung

• Qualität

Alles Business, oder was?

Die Gretchenfrage

Wenn es darum geht, in Zukunft die Unternehmensstrategie an der

Nachhaltigkeit zu orientieren, wo kann man ansetzen?

Überall, nämlich

• Beim Bewusstsein des einzelnen Menschen: „Wir brauchen persönliche Veränderung“

• Bei Wissen und Verhalten: „Wir brauchen eine Änderung des Verhaltens und der Umsetzungsmöglichkeiten“

• Bei Strukturen und Regelsystemen: „Wir brauchen eine Änderung von Systemen“

• Bei Kultur und Beziehung: „Wir brauchen eine Änderung der Unternehmenskultur“

Nachhaltigkeit gehört ins Kerngeschäft und in die Wertschöpfungskette

Quelle: Systain Consulting

Nachhaltigkeit ist keine Frage des guten Willens, sondern des guten Managements• „Inseln der Nachhaltigkeit“

– Keimzellen, die sich im Unternehmen langsam verbreiten und vernetzen als Startpunkt

• Systematischer Einführungs- und Umsetzungprozess– Vision und Leitbildentwicklung– CR-Strategie

• Analyse des Unternehmens und Umfelds: Selbstbewertung (z.B. SAFE, Future Nachhaltigkeitscheck, EFQM/Sustainable Excellence), Identifizierung von Megatrends und Stakeholderanforderungen

• Festlegung von Handlungsschwerpunkten und Zielen– CR-Umsetzung:

• Operationalisierung der Ziele und Schwerpunkte• Initiierung von Projekten und Prozessmanagement• Beitrag zur Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie, Beratung der operativen

Einheiten• Steuerung und Reporting: Datenmanagement, Audits, Berichterstattung, etc• Stakeholder Kommunikation

• Top Down vs. Bottom up

Nachhaltigkeit ist keine Frage des guten Willens, sondern des guten Managements

• CR = typische Querschnittsaufgabe• Organisation in

– Koordinierende Stelle (oft Stabsabteilung)– Steuerungsgremium (inkl. aller relevanter Geschäftbereiche)– personalisierte Verankerung in Geschäftsbereichen– personalisierte Verantwortung auf Leitungsebene

• CR-Programm-Management: Monitoringsysteme wie (Umwelt-) Managementsysteme EMAS, ISO14000, EFQM, BalancedScorecard, Ökoprofit, etc.

• CR-Kennzahlen: Messung der Wirksamkeit der CR-Maßnahmen, Beleg der CR-Leistung

• Integration in KVP• Einbeziehen von Arbeitnehmervertretung

Verantwortung in der Lieferkette

• Erweiterung der Unternehmens-verantwortung auf ökologische und soziale Zustände in der Lieferkette

• Wichtiger Auslöser: Zunehmender Druck durch NGOs

• Risikomanagement: Reputation, Lieferantenstabilität, Finanzierungssicherheit

• Ansatz: Öko- und Sozialstandards, Verhaltenskodizes (z.B. Global Compact, BSCI, SA8000, ILO, 4C, ÖkoTex 100)

• Nachhaltiges Lieferantenmanagement: Sozialmanagement, Produktions-prozesse verbessern, Audits, Unterstützung bei Systemaufbau und Qualifizierung

• Hinwirken auf stärkere Beachtung der Gesetze/Rechtsstaatlichkeit in Lieferländern

Oder so?

So?

Tiefe einer Lieferkette

Produktionsstätten

Direktlieferanten

Importeure

Subcontractors

Subcontractors

Vorketten

Vorketten

Rohstoffe

Rohstoffe

Produktionsstätten

Kernbereiche

Randbereiche

Unternehmens-gruppe

Unternehmen1 Unternehmen2

Unternehmen2 Unternehmen3

Etc.

Vertrauen und Reputation

• Berichterstattung als wichtiges Instrument der Vertrauensbildung (intern und extern)

• Berichte als „Katalysatoren“• Benchmark Berichterstattung: Global

Reporting Initiative• IÖW/future eV./Nachhaltigkeitsrat:

Wettbewerb der besten Berichte (2009: erstmals auch für KMU)

• Zielgruppen der Berichterstattung: NGOs, Öffentlichkeit, Wettbewerb, Kapitalmärkte

• Stakeholder Dialoge als Instrument der Unternehmensentwicklung

• Kooperationen und Netzwerke

Personalentwicklung für Nachhaltigkeit

• Führungskompetenz für Nachhaltigkeit– Langfristiges Denken und Handeln in Gesamtzusammenhängen– Nachhaltigkeit zur Weiterentwicklung des Unternehmens gezielt einsetzen– Fachkompetenz (z.B. Einkauf, Energieeffizienz), Prozess-

/Vermittlungskompetenz (z.B. Begleitung langfristiger Prozesse auf hohem Niveau, Veränderungsmanagement, Beratungskompetenz), Sozialkompetenz (z.B. Umgang mit Dilemmata, Fähigkeit zur Transparenz, Fähigkeit zu Dialog und Kooperation, Perspektivenwechsel)

• Strukturen für Nachhaltigkeit schaffen– Integration in Personalrekrutierung– Schaffung von Handlungsmöglichkeiten, z.B. Integration von

Nachhaltigkeitskriterien in Zielvereinbarungen, Boni-Systeme– gezielte Personalentwicklung für Nachhaltigkeit durch Weiterbildungs- und

Unterstützungsangebote

• Ziel– Personalqualifizierung, die nicht „CSR-Experten“ hervorbringt, sondern

Führungs- und Fachkräfte, die Nachhaltigkeit und CSR innovativ im Kerngeschäft voranbringen und als unternehmerischen Faktor nutzen.

Nachhaltigkeit braucht Führung

• “Jede Organisationsveränderung fängt mit der persönlichen Veränderung von Führungskräften an”

• “Seitdem CR bei uns im Unternehmen hoffähig ist, ermöglicht es denjenigen, die Veränderung anstoßen wollen, sich auch zu artikulieren. Damit hat CR einen Katalysator-Effekt.”

• “Ein Schlüsselerlebnis ist es, wenn auf einmal Menschen auftauchen, die Eigeninitiative zeigen und ihr Anliegen zu Nachhaltigkeit im Sinne des Unternehmens vorantreiben”

• “Nachhaltigkeit muss von oben getragen, aber auf allen Ebenen gelebt werden”

• “Wir kommen hier an die Grundfragen des Wirtschaftens - gefragt ist eine ganzheitliche Unternehmensführung”

• “Überzeugung für Nachhaltigkeit zu schaffen und auch Überzeugung zu leben, ist eine ganz große und wichtige Aufgabe ”

• “Unsere CSR-Abteilung arbeitet im Grunde als interne Unternehmensberatung”

Ein Fazit der Erfolgsfaktoren

• Erfolgsfaktor Strategie: CSR als Katalysator der Transformation• Erfolgsfaktor Mensch: Nachhaltigkeits-Promotoren sind wichtig• Erfolgsfaktor Qualifizierung: Fach- und Führungskräfte auf breiter

Front kompetent machen• Erfolgsfaktor Wissen: CSR zum Informationsbroker machen• Erfolgsfaktor Prozesse: CSR dauerhaft integrieren• Erfolgsfaktor Dialog: Mit CSR die Interaktionskompetenz stärken• Erfolgsfaktor Partnerschaft: CSR unterstützt strategische

Kooperationen• Erfolgsfaktor Kontinuität: CSR in der Unternehmenskultur verankern• Erfolgsfaktor Haltung: Diskursfähigkeit zur Lösung von Dilemmata

und Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung insgesamt

Risiko oder Chance?