Newsletter 7/2010

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Unser 7. Newsletter zum Thema: "CRM, Vertrauen und die Ehe"

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Newsletter 7 | November 2010

Customer Relationship Managementber Vertrauen, CRM und die Ehe

Vertrauensvolles Beziehungsmanagement als Gebot der Stunde

CRM-Datenbankanreicherung von emotion banking

Beitrag von Norbert Knzl, update software AG

Interview mit Kaspar Trachsel, Head of CRM der BAWAG P.S.K.

InterviewmitSvenSahlberg,AffinionInternationalGmbH

www.emotion-banking.comwww.bankdesjahres.comwww.victorgala.com

emotion banking Tel.: +43/2252/25 48 45 e-mail:[email protected]

www.facebook.com/emotionbankingwww.xing.com/profile/Barbara_Aigner5http://twitter.com/emotionbanking

Wir denken an alles fr ihren erfolg!

Und wer hat davon etwas gesprt? Wie knnten derartige Manahmen ber-haupt aussehen?

One night stand oder Ehe?

Mit der Kundenbeziehung ist es wie im Privatleben; jeder von uns muss sich irgendwann entscheiden, was er will. Geht es um Abenteuer, momentanen Spa und die maximalen Vorteile im Au-genblick, oder geht es um etwas Tiefer-gehendes, Langfristiges? Suchen wir den one night stand oder die Ehe? Bei-de Konzepte existieren. Fr beide Kon-zepte gibt es einen Markt. Aber nur ein Konzept basiert auf Vertrauen

Wenn wir das Vertrauen der Kunden zu-rckgewinnen wollen, dann mssen wir anfangen die Informationen, die uns der Kunde bermittelt ernstzunehmen. Und das gelingt nur, wenn wir mit einem nachhaltigen CRM Ansatz arbeiten.

Viel Vergngen beim Lesen wnschen

Dr. Barbara AignerDr. Christian RauscherGF emotion banking

ber Vertrauen, CRM und die EheKommt Ihnen das bekannt vor?

Sie bieten ein neues Produkt an und wissen nicht, wen Sie gezielt infor-mieren sollen?Sie haben Schwerpunkt Wohnbau und Finanzieren und wissen nicht auf Knopfdruck, wer gerade einen Umbau plant oder ein Auto kaufen mchte?Sie planen eine Veranstaltungsse-rie und wissen nicht, ob Sie 100 oder 1.000 Golfspieler als Kunden haben?Ihre Berater fhren immer mit den-selben 100 Kunden ein Gesprch, weil der Rest der Kunden kein Inte-resse hat?Ein Berater verlsst die Bank und mit ihm alle Informationen ber Wn-sche und Vorlieben der Kunden?

Vermutlich haben Sie zumindest einen dieser Flle bereits erlebt, doch was ist das Resume aus all diesen Beispielen? Wir sind abhngig von Information. Und damit meine ich guter, aktueller und vor allem zentral zugngiger Information. Es nutzt wenig, wenn die Informationen in den Gehirnwindungen der Berater abgelegt sind. Wir haben nicht mehr die Zeit ber persnliche Abfragen an die Info zu kommen und in wochenlanger Kleinarbeit die Moleskine Bcher der Berater auszuzhlen. Eine professio-nelle Planung verlangt abrufbare Steu-ergren. Wir bentigen ein virtuoses Spiel mit unseren Daten, damit aus 0 und 1 Information entsteht, damit aus Gesprchen Wert entsteht, damit aus Dialog Geschft entspringt. Auch wenn das den Vertrieb nicht immer freut, weil damit Arbeit verbunden ist und das Ge-fhl der Unentbehrlichkeit ein Stck schwindet

CRM = Fr den Kunden denken

Bei CRM geht es darum, mehr ber den Kunden zu wissen, als er selbst. Es geht um das fr den Kunden den-ken und somit die Chance proaktiv Kaufimpulsezusetzen.

Ohne Vertrauen kein CRM, ohne CRM kein Vertrauen

Um jedoch Daten ber die Kunden zu erhalten, steht Vertrauen natrlich an erster Stelle, denn Vertrauen ist das wesentlichste Element in jeder Be-ziehung und damit die Basis fr eine langanhaltende Verbindung zwischen Kunde und Bank. Und gerade hier hakt es momentan sprbar. Denn das Ver-trauen der Kunden in die Institution Bank hat deutlich gelitten. Wir ha-ben in den letzten zwei Jahren einen Einbruch beim Net Promoter Score der Banken von rund 20 Punkten erlebt. In der ffentlichen Meinung stehen Banken heute als gierige Institutionen dar, die mit den sauer erarbeiteten Kundengeldern frhlich zocken und sich die eigenen Taschen voll machen. Das Vertrauen der Kunden in den Be-rater hingegen ist weitgehend intakt geblieben. Und hier liegt wiederum die Chance sich in die Beziehung zu-rck zu arbeiten. Aber das wird nicht leicht und bentigt mehr Anstrengung als bisher. Und es erfordert systema-tisches Vorgehen. Wir drfen das In-teresse am Kunden nicht dem Zufall berlassen. Drfen die Institution Bank nicht dem Geschick und Talent des einzelnen Mitarbeiters bergeben. Fragen Sie sich doch einmal: Wann ha-ben Sie als Institution Bank das letz-te Mal sprbar vertrauensbildende Manahmen fr die Kunden gesetzt?

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Vertrauensvolles Beziehungs-management als Gebot der StundeVertrauen ist der Treibstoff der Wirtschaft

Vertraut ein Kunde seiner Bank nicht, dann ist nicht von einer Beziehung zu sprechen. In einer Welt ohne Vertrauen wre jede soziale Beziehung unvorstell-bar. Wo jedoch Vertrauen vorhanden ist, gibt es den Glauben, dass man sich auf das Wort bzw. die Zusage der anderen Seite verlassen kann. Dort wo Vertrauen vorherrscht, gibt es keine Zweifel. Kun-den die vertrauen, suchen nicht nach alternativen Anbietern. Sie fhlen sich wohl mit ihrer Bank. Kunden die vertrau-en, akzeptieren auch kurzfristige Unaus-gewogenheiten innerhalb der Beziehung. Denn sie sind berzeugt, dass langfris-tig wieder Balance entsteht. Was das konkret bedeutet? Kunden akzeptieren vorbergehend einen ber den Markt liegenden Preis, wenn sie das Vertrauen haben, dass ihre Bank sich bestmglich bemht.

Aber springen wir nicht gleich ber einen ersten entscheidenden Punkt: Wo Ver-trauen vorhanden ist, gibt es den Glau-ben, dass man sich auf das Wort bzw. die Zusage des anderen verlassen kann. Alleine zu dieser Formulierung htte ich einige Ideen, wie dieser Aspekt im All-tag der Kunde-Bank-Beziehung gestrkt werden knnte. Wenn wir die Kondition, kaum ist der Kunde bei der Tre raus, verndern, wenn wir dem Nachbarn eine bessere Kondition einrumen, weil er im Verhandeln geschickter ist, dann setzen wir erstens alles daran, als Institution un-glaubwrdig zu sein und zweitens legen wir dem Berater auch noch den Ball auf zu sagen Ich htte mein Wort ja gerne eingehalten, aber das Management hat anders entschieden. In der Konsequenz

setzen wir die Ursache dafr, dass die Berater top dastehen und die Bank als nicht vertrauenswrdig gilt. Hier haben wir das System zu ndern!

Aber Vertrauen ist verletzlich

Vertrauen ist unweigerlich mit Risiko verbunden. Denn derjenige, der ver-traut, macht sich verletzbar indem er beispielsweise Informationen ber sein Unternehmen preisgibt, sich auf einen Handschlag verlsst oder dem Rat und der Empfehlung seines Bank-beraters folgt. Oder umgekehrt, dass wir darauf vertrauen, dass sich unse-re Engagement in den Kunden spter rechnet.

Vertrauen kann also auch miss-braucht werden. Wer jedoch vertraut, ist berzeugt, dass der Partner seinen Verpflichtungen aus der Beziehungnachkommen wird. Wenn ein Kunde

seiner Bank vertraut, hat er ganz klare Erwartungen. Konkret geht es um die Erwartung, dass sich der Geschftspart-ner (ohne seine eigenen Interessen zu verletzen) in kritischen Situationen auch ohne Anweisung zum Vorteil des Vertrau-enden verhlt.

EinflussaufdieEntstehungvonVertrau-en haben u.a. folgende Punkte:

DieHhe der spezifischen Investitio-nenDie Dauer der BeziehungDer Ruf bzw. die Reputation der BankFairness bzw. faires Verhalten gegen-ber dem PartnerGemeinsame WerteKompetenz, Ehrlichkeit und Zuverls-sigkeit des Partners

Verwundbarkeit fhrt zu Vertrauen

Verwundbarkeit = Investition in die Beziehung

Vertrauen

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Quelle: Rauscher, Erfolgreiches Management internationaler Geschftsbeziehungen

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Wie differenziert und bewusst gesteuert ist unser Vertrauens-management?

Da Vertrauen auf Investitionen basiert ist es wichtig, sich gut zu berlegen, wem man vertraut. Und das gilt fr beide Seiten Kunde und Bank. Auf der Ban-kenseite beschftigen wir uns aber ei-gentlich nur mit dem Aspekt des Risikos. Wir haben in den vergangenen Jahren viel Herzblut und Hirnschmalz in die Op-timierung unsere Risikobewertung und steuerung gesteckt. Wie viel Zeit haben wir in berlegungen des Vertrauensma-nagements gesteckt? Wie viel Ressour-cen haben wir investiert, um zu lernen, in welche Kunden es Sinn macht zu in-vestieren? Wie przise sind unsere Re-turn on Customer Berechnungen? Reicht es heute tatschlich aus, ber eine rein konomische Komponenten sagen wir Einkommen und liquides Vermgen unseren Zeiteinsatz am Kunden zu steuern, oder mssten wir nicht vielmehr auch auf die grundstzliche Werthaltung der Kunden abzielen?

Vertrauen ist eine zarte Pflanze

Wie entsteht also Vertrauen? Vertrauen erwchst aus vergangenen Erfahrungen. Kunden prfen zunchst ihre Bank und entscheiden erst nach einigen Trans-aktionen, ob sie der Bank offen entge-gentreten. Nach wie vor lesen wir in den victorAnalysehufigalsBegrndungfrdie Zweit- und Drittbank den Wunsch der Kunden fr die Hausbank nicht glsern zu sein. Die Bank msse nicht alles wis-sen. Aber dies ist schon Ausdruck eines Misstrauens!

Generell entwickelt sich nicht ein all-umfassendes, blankes Vertrauen in eine Bank, sondern vielmehr ein Ver-trauen in gewisse Strken oder Teil- aspekte der Bank. Es geht also nicht um die Frage wem man vertraut, sondern da-rum was man dem Partner zutraut. Pla-kativ formuliert kann ein Kunde bspw. in die technischen Fhigkeiten einer Bank vertrauen. Er vertraut darauf, dass seine Bank in der Lage ist eine international gltige Bankgarantie abzugeben. Das bedeutet aber nicht automatisch, dass er in die Kundenorientierung der Bank oder in deren Fhigkeit innovative Anla-geprodukte anzubieten, vertraut.

Mehr noch. Ein Kunde kann einem speziellen Mitarbeiter vertrauen, dem Kollegen jedoch misstrauen. Vertrauen kann nur von Menschen aufgebracht werden. Eine Organisation kann nicht vertrauen, deren Mitarbeiter jedoch knnen einem Geschftspartner oder einer anderen Organisation Vertrauen entgegen bringen.

Vertrauen kann eine Einbahn sein

Noch ein wichtiger Irrtum besteht in Bezug auf Vertrauen. Vertrauen bedarf nicht der Gegenseitigkeit. Wenn ein Kunde Vertrauen in die Fhigkeit sei-ner Bank hat, ihm einen Kredit kosten-gnstig einzurumen, heit das noch lange nicht, dass auch die Bank dem Kunden vertrauen muss.

Vertrauen braucht eine Steuerung - CRM bietet sie

CRM ist die evolutionre Weiterentwick-lung im Bereich Kundenzufriedenheit und Kundenbindung und beinhaltet die Planung, Durchfhrung, Kontrolle und Anpassung aller Unternehmensaktivit-ten,dieeineErhhungderProfitabilittder Kundenbeziehung zur Folge haben und so zu einer Optimierung des Kun-denportfolios fhren. So weit, so sper-rig eine umfassende Begriffsdefinition.Dabei darf CRM keinesfalls als ein Soft-warethema verstanden werden. CRM ist weit mehr, es ist die Philosophie bei vielen auch die Utopie einer wirklich kundenzentrierten und auf Vertrauen ba-sierenden, besseren Unternehmenswelt. Trotzdem kann man eine gewisse Struk-tur in das Thema bringen, indem CRM in

Die Relationship-Marketingleiter der Kundenloyalitt

Fokussierung auf die Weiterentwicklung und den Ausbau

bestehender Kundenbeziehungen

(Kundenerhalt)

Fokussierung auf neue Kunden

(Kundenfang)Potentieller

Kunde

Kunde

gebundener Kunde

Untersttzer

Verfechter

Partner

Wir haben in den vergangenen Jahren viel Herzblut und Hirnschmalz in die Optimierung unsere Risikobewertung und steuerung gesteckt. Wie viel Zeit haben wir in ber-legungen des Vertrauensmanagements gesteckt? Wie viel Ressourcen haben wir investiert, um zu lernen, in wel-che Kunden es Sinn macht zu investieren? Wie przise sind unsere Return on Customer Berechnungen? Dr. Christian Rauscher

Quelle: Payne/Rapp, Relationship Marketing

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folgende Aufgabenfelder untergliedert werden kann:

Die Ausrichtung der Unternehmens-aktivitten am Kunden.Die Bearbeitung der Kunden unter Bercksichtigung deren Wirtschaft-lichkeit. Die systematische Bearbeitung des Kunden ber den gesamten Lebenszy-klus hinweg. Das Sammeln und die Verwaltung von Markt- und Kundeninformationen.

Beziehung statt Einzelgeschft

Wie bereits erwhnt ist Vertrauen es-sentiell. Lange Zeit dominierte in der traditionellen Betriebswirtschaftslehre eine Betrachtungsweise, die von der so genannten Stimulus-Response domi-niert war. Dabei richteten Unternehmen ihr Angebot auf einen anonymen Mas-senmarkt aus und versuchten, durch gezielten Einsatz der Marketing-Mix In-

strumente mglichst viele Kufer zu gewinnen. Der einzelne Mensch wurde auf ein mglichst exakt kalkulierbares Objekt reduziert. Es fehlt demnach der Aspekt der menschlichen Interak-tion. Das hat eigentlich nie richtig gut funktioniert, schon gar nicht im Dienst-leistungsbereich, wo es immer auf die Chemie, das Zwischenmenschliche, die Emotion angekommen ist. Heute erwarten Kufer eine Vielzahl an Zu-satzleistungen, an Aufmerksamkeit. Sie investieren ihre Zeit in Beratungs-gesprche, offenbaren so kostbare Geheimnisse wie die Trume ihres Lebens und erwarten nicht ein unver-bindliches Verhltnis, sondern eine Ehe. Dies bedeutet eine langfristige Bindung, bei der man nicht einfach aussteigen kann, wenn die ersten Pro-bleme beginnen.

Langfristige Beziehungen entstehen aber nicht von selbst, sondern bedr-

fen eines gezielten Aufbaus und per-manenter Pflege. Diese zielgerichtetenHandlungen sind Aufgabe eines Bezie-hungsmanagements. Zu Beginn jeder Beziehung steht die kleinste Einheit, nmlich der Aus-tausch:

Austausch stellt ein zentrales Ereig-nis zwischen zwei, oder mehreren Parteien dar.Austausch bietet einen wichtigen Re-ferenzrahmen zur Identifikation dessozialen Netzwerkes, der in die Ent-stehung und Durchfhrung involvier-ten Individuen und Organisationen dar. Austausch bietet die Mglichkeit, die transferierten Objekte oder psychi-schen Einheiten zu untersuchen.Austausch ist ein kritisches Ereignis im Markt und bietet somit Gelegen-heit, die Voraussetzungen und Pro-zesse der Kufer-Verkufer Transak-tion gewissenhaft zu untersuchen.

Factbox: Grundgedanken von CRM:

Die Gewinnung von Neukunden ist im Allgemeinen teurer als die vorhandenen Kunden zu halten. Aufgrund von Lerneffekten sinken die Kosten zur Aufrechterhaltung der Beziehung mit fortschreitender Dauer eines Kundenverhltnisses. Mit zunehmender Dauer der Kundenbeziehung steigen die Wiederkaufraten an. Durch die Generierung von Cross- und Up-Selling-Potenzialen ergeben sich weitere Einnahmequellen. Stammkunden sind in puncto Fehler und Preisnderungen meist wesentlich toleranter als Neukunden. StammkundenkommunizierenhufigpositiveErfahrungenundtragensozueinempositiven Unternehmensimage bei.

Gegenberstellung wesentlicher Merkmale von transaktionsorientiertem Marketing und Relationship Marketing

Transaktions Marketing Relationship Marketing

Fokussierung auf Einzelverkufe Fokussierung auf den Erhalt bestehender KundenbeziehungenAktionsorientiert InteraktionsorientiertStatische Perspektive Dynamische PerspektiveSchwerpunkt Kundenakquisition Schwerpunkt KundenbindungSchwerpunkte auf Produkteigenschaften Schwerpunkt auf Kundenwert

Kurzfristigkeit Langfristigkeit

Geringe Bedeutung des Kundenservice Hohe Bedeutung des KundenserviceBeschrnktes Engagement fr Kundenbelange Uneingeschrnkter Fokus auf KundenproblemeGeringe gegenseitige Abhngigkeit Hohe gegenseitige Abhngigkeit

Unregelmiger, geringer Kundenkontakt Kundenzufriedenheit wird ausgedrckt durch Wiederkauf (daher Messung der Kundenzufriedenheit direkt)Bedeutung der Mitarbeiter gering Bedeutung der Mitarbeiter hochBedeutung internes Marketing gering Bedeutung des internen Marketing hochQualitt als Anliegen hauptschlich der Produkte Qualitt als Anliegen aller Beteiligten

Quelle: Rauscher, Erfolgreiches Management internationaler Geschftsbeziehungen

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Transaktion als Keimzelle einer Beziehung oder schon als das Ziel selbst?

Damit allerdings ein Austausch stattfin-den kann, mssen bestimmte Rahmen-bedingungen erfllt sein (z.B. mindes-tens zwei Parteien mssen involviert sein) und die beteiligten Akteure zu einer bereinkunft gelangen. Dies wird als Transaktion bezeichnet. Sie bildet sozu-sagen die grundlegende Maeinheit zwi-schen zwei Parteien. Dabei kann eine einzelne Transaktion auf dem Kontinuum zwischen Austausch in einer Beziehung und der Form der dis-kreten Transaktion eingeordnet werden. Bei dieser Form des Austausches exis-tiert weder ein Vorspiel, bspw. im Sinne von bereits existierenden Prferenzen der Nachfrage aufgrund der Marketing-manahmen des Anbieters, noch eine Zukunftsorientierung. Das Konstrukt der diskreten Transaktion schliet alle Elemente einer Beziehung aus. Auch die Kommunikation wird auf ein Minimum reduziert. Ich bin heute davon berzeugt, dass auch im guten alten Transaktions-marketing Chancen liegen. Nicht jeder Kunde ist auch fr eine Ehe reif! Warum stlpen wir dann ber (fast) alle Kunden unser Ehe-Anwerbseminar in Form von qualifizierter Beratung? Wre es nichtsinnvoller, derartige one night stand Kun-den auch exakt mit derartigen diskre-ten und unverbindlichen Transaktionen glcklich zu machen?

Beziehungsmanagement als Knigsweg

Gegenstand des Relationship Marke-ting ist jedoch nicht die Einzeltransak-tion, sondern die gesamte Beziehung bzw. die Gesamtheit aller Beziehun-gen eines Unternehmens. Austausch in Beziehungen weist eine Vergan-genheit und eine Zukunft auf. Positive Erfahrungen und die damit verknpfte Zufriedenheit mit den bereits durch-gefhrten Transaktionen, fhren zu sozialem Austausch. Die Komplexitt des Beziehungstausches verlangt ex-akte Spezifikationen und Messungender ausgetauschten Gter. Zahlreiche soziale Kontakte, vielleicht auch die

Integration von Drittparteien, sind not-wendig. Relationship Marketing und Transaktions-Marketing knnen als zwei Extrempunkte eines Marketing-Strategie-Kontinuums aufgefasst wer-den.

Auch in der Ehe ist nicht jeder Tag Sonnenwetter

Natrlich bentigt die Beziehung eine gewissePflege.Sowieimzwischen-menschlichen Bereich durchluft auch der Bankkunde gute und schlechte Pha-sen. Gerade hierauf ist acht zugeben, denn das Ziel lautet ja, gemeinsam so alt wie mglich zu werden und an den Herausforderungen zu wachsen.

Managementaufgaben whrend des Zyklus

potenzielle Kunden

aktuelle Kunden

verlorene Kunden

Interessens- management

Kundenbindungs- management

Rckgewinnungs- management

Aktivitten, die dazu dienen, den Kaufpro-zess von Neukunden

zu initieren und darauf abzielen, das Ertragspo-tenzial bisheriger Nicht-Kunden zu erschlieen.

Kundenerwartungen in Bezug auf die jeweiligen

Leistungsmerkmale erfllen (Kundenzufrie-denheit), um eine lang-fristige und intensive

Geschftsbeziehung zu garantieren

(Kundenbindung).

Vertritt die These, dass es auch durch optimale Kundenbindungsma-

nahmen keinen hunder-prozentigen Schutz vor der Abwanderung von

Kunden gibt.

Der Kundenbeziehungszyklus

Quelle: in Anlehnung an Stauss/Seidel, Handbuch Kundenbindungsmanagement

Wachstums- phase

Anbahnungs- phase

Sozialisations- phase

Reife- phase

Kndigungs- phase

Abstinenz- phase

Revitalisierungs- phase

Interessenten- management Kundenbindungsmanagement Rckgewinnungsmanagement

Bezi

ehun

gsin

tens

itt

(z.B

. Kun

denw

ert)

ZeitGefhr-dungs-phase

Gefhr-dungs-phase

Gefhr-dungs-phase

Degenerationsphase

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Immer wieder treten Risse in der Bezie-hung auf, die erstens als solche erkannt und zweitens als Chance der Vertiefung der Beziehung genutzt werden mssen. Wer steuert eigentlich diese Aspekte in Ihrer Bank? Wie lernt Ihre Bank aus der-artigen Beziehungsverwerfungen?

Beim Relationship Marketing steht also wie der Name bereits sagt die Bezie-hung im Vordergrund. Demnach handelt es sich hierbei auch um die zentrale Auf-gabe des Marketings.

Beziehungsmanagement braucht Daten

Das Ziel muss daher lauten, die Daten-qualitt zu optimieren. Darunter versteht man die Qualitt, also die Relevanz und Korrektheit von Informationen. Die Da-tenqualitt beschreibt, inwieweit eine Information geeignet ist, die Realitt zu beschreiben. Hierfr sind zahlreiche Schritte erforderlich; beginnend bei der exaktenDefinitionundSchulungderMit-arbeiter hinsichtlich dem Anlegen eines Kunden, der entsprechenden CRM Soft-ware bis zur logischen Qualittsprfung.

Mangelhafte Datenqualitt kostet Geld

Direkte Kosten

Indirekte Kosten

Bugelder

Erhhte IT-Kosten

Verlorene Provisionsertrge

Geringeres Neugeschft

Ertragsverlust

Risikokostenberarbeitungskosten

Streuverlust im Marketingbudget Fehlentscheidungen

Erhhte Personalkosten und Leerlauf

Revisionskosten

ErhhteBearbeitungszeitenundIneffizienz

Kundenabwanderung und negative Mundpropaganda

Wenn Sie Interesse am Auf- oder Ausbau des Beziehungsmanagements haben, zgern Sie nicht uns zu kontaktieren! Und wenns schnell gehen soll, nutzen Sie unser Datenanreicherungsangebot

Nicht jeder Kunde ist auch fr eine Ehe reif! Warum stlpen wir dann ber (fast) alle Kunden unser Ehe-Anwerbseminar in Form von qualifizierter Beratung?

Wre es nicht sinnvoller, derartige one night stand Kunden auch exakt mit derartigen diskreten und un-verbindlichen Transaktionen glcklich zu machen? Dr. Christian Rauscher

Zusammenfassend lsst sich sagen:

Falsche Information kostet Zeit.Falsche Information kostet Geld.Falsche Information kann dem Image schaden (z.B. Versand eines Gutscheins an einen vor einem Jahre verstorbenen Kunden).

Gute Datenqualitt wirkt positiv auf den Umsatz (richtige Ansprache).Gute Datenqualitt wirkt positiv auf die Kundenzufriedenheit (richtiger Zeitpunkt).Gute Datenqualitt wirkt positiv auf dieStimmungdesVorstandes

7 emotion banking newsletter |november 2010

Die Bedeutung von Datenqualitt

Aussagenfeld Kernaussagen

Was ist Datenqualitt? Darunter versteht man die Qualitt, also die Relevanz und Korrektheit von Informationen. Die Datenqualitt beschreibt, inwieweit eine Information geeignet ist, die Realitt zu beschreiben.

Warum Datenqualitt?

Falsche Informationen bezglich Adresse kosten ZeitFalsche Informationen kosten GeldFalsche Informationen knnen das Image schdigen (z.B. verschicke Gutschein an einen vor 3 Jahren verstorbenen Kunden)Wirkt sich positiv auf den Kunden bzw. die Kundin aus (z.B. gezielter Einsatz von Interessen im Smalltalk)

Mglichkeiten zur Steigerung der Daten-qualitt

DataProfiling Damit bezeichnet man den weitgehend automatisierten Prozess zur Analyse vorhandender Datenbestnde (z.B. in einer Datenbank) durch unterschiedliche Analysetechniken. Durch diese Methode werden die existierenden Metadaten zu den Echdaten validiert und neue Metadatenidentifiziert.ZustzlichwerdenbestehendeDatenqualittsproblemevalidiert,dieverursachendenDatenidentifiziertunddieInformations-qualittderanalysiertenDatengemessen.DurchDataProfilingwerdenkeineQualittsproblemeindenDatenbehoben,sondern nur die zugehrigen Metadaten korrigiert. Data Cleansing Hierunter fallen verschiedene Verfahren zum Entfernen und Korrigieren von Datenfehlern in Datenbanken oder anderen Informationssystemen. Die Fehler knnen beispielsweise aus inkorrekten (ursprnglich falschen oder veralteten), redundanten, inkonsistenten oder falsch formatieren Daten bestehen. Wesentliche Schritte sind die Duplikaterkennung (Erkennen und Zusammenlegen von gleichen Datenstzen) und Datenfusion (Zusammen-fhrung und Vervollstndigen lckenhafter Daten)Monitoring Dieser Begriff ist ein berbegriff fr alle Arten der unmittelbaren systematischen Erfas-sung, Beobachtung oder berwachung eines Vorgangs oder Prozesses mittels technischer Hilfsmittel oder anderer Beobachtungssysteme.

Was ist bei der Daten-eingabe zu beachten?

Es sollte eine Person (Verantwortlichen) geben, der alle Daten von Kunden, Mitarbeitern etc. eingibtVorsicht bei Schreibweisen hier knnen spter Probleme bei der Suche auftreten und somit knnen Dubletten (ein Datensatz wird fters angelegt) entstehenDaten regelmig (z.B. 1x pro Jahr) berprfen

Wie kann man Datenqualitt messbar machen?

Datenqualitt wird mittels eines Key Performance Indicator (KPI) quantitativ messbar. Einfach ausgedrckt wird mittels eines Punktesystems eine Bewertung vorgenommen, welche sich auf den Mitarbeiter, den Kunden, eine Kundengruppe oder ein Salesteam beziehen kann.

Wie kann ich Daten eruieren?

Kundenkontakt nutzen: Die Gelegenheit des Kontakts zur berprfung oder Ergnzung nutzenKundeneinbezug:Informationundberprfung/ErgnzungdesKundenprofilsonlinedurchKunde selbst (siehe auch die CRM Datenbankanreicherung von emotion banking)Recherche bei Telefondienstanbietern, z.B. HeroldKostenpflichtigePotenzialdatenlieferantenz.B.SchoberRecherche auf der jeweiligen Homepage des Kunden im Kompetenzkundenbereich bzw. Social Media Hinweise

Was sagt das Gesetz? Keine sensiblen Daten benutzen (Ethik, Politikzugehrigkeit etc.)

Quelle: Zusammenstellung emotion banking

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Aktuelle Informationen auf Knopfdruck: CRM Datenbank-anreicherung

Die CRM - Datenbankanreicherung von emotion banking ist ein einfaches und kosteneffizientes Instrument, um IhreBestandsdaten zu ergnzen und Ansatz-punkte fr vertriebliche Manahmen zu identifizieren, indemwie bei einerKundenbefragung ein Befragungslink in das Onlineprofil des Bankkundeneingespielt wird und die Kunden einen nicht anonymen Kurzfragebogen ausfl-len, der an die Bank weitergeleitet wird, sodass die bestehenden CRM Daten er-gnzt und erweitert werden knnen. Die Anreicherung ist fr jede Bank geeignet, die das Wissen, das der Betreuer (viel-leicht) hat, zentral nutzbar machen und vom Kunden direkt abfragen will. Dabei

CRM-DatenbankanreicherungWirbietenmitunsererCRMDatenbankanreicherungeineinfachesundkosteneffizientesInstrumentzur Qualittssteigerung Ihrer Kundendaten. Lesen Sie hier, wie Sie an aktuelle Informationen des Kunden gelangen.

Datenbankanreicherungsprozess

1. Abstimmung der gewnschten Informationen

3. Datenerfassung

wird die zentrale Vertriebsplanung und das Entwickeln von Marketing Manah-men gesteigert.

Die Vorteile der CRM Datenbankanrei-cherung liegt auf der Hand:

Geringer Aufwand. Geringe Kosten. Rasch realisiert.

Kurzum gilt: Es werden Informationen zentral AUS dem Leben der Kunden FR dasLebenderKundenUNDdenProfitder Bank abgefragt.

Wie funktioniert die Datenbankanreicherung?

Sie erhalten Informationen, die bli-cherweise nicht abefragt bzw. zentral erfasst werden.

DerProzessisteinfachundeffizient:Die Kunden werden internetbasiert befragt (Einstieg via Link der per E-Mail versendet wird oder Ein-stellen einer Nachricht ins Online-Banking).Im Mailtext laden Sie den Kunden zur bequemen Teilnahme ein.Zeitdauer fr das Ausfllen des Fra-gebogens: ca. 5 MinutenAlle Daten werden automatisch in unserer Datenbank abgespeichert.Die Daten stellen wir Ihnen in re-gelmigen Zeitintervallen als Ex-cel oder csv Datei zur Verfgung.

BankMusterfragebogen wird an Bedrfnisse

der Bank angepasst

2. Datenerhebung

KundenOnline-Banking

E-Mail Einstieg via Link

Kunden

Fragebogen ausfllen

(5 Minuten)

Speicherungin Datenbank

4. Transfer der Daten an Bank

BankDaten werden in regelmigen Abstnden bermittelt

(direkte Einspielung in CRM-Software mglich)

emotion banking

emotion banking

9 emotion banking newsletter |november 2010

Wofr nutze ich dieDatenbankanreicherung?

Sie erhalten gezielt Antworten auf Fragen wie:

Welche Kunden kontaktiere ich mit welchen Informationen und wel-chen Produkten?Womit beschftigen sich meine Kunden? Welche Themen liegen meinen Kunden am Herzen? Wie kann ich als Bank einen Beitrag dazu leisten?Welche Kunden lade ich zu einer Veranstaltung bzw. Event ein?Mit welchen Aufmerksamkeiten kann ich meine Kunden zu beson-deren Anlssen begeistern?Welche Vertriebskampagne eignet sich fr welche Kundengruppe?

Welche Leistungen erhalte ich?

Wesentliche Bestandteile der CRM Da-tenbankanreicherung:

Einrichten der Online-Umfrage inkl. LinkAnpassenderUmfrageanIhrgrafi-sches DesignIndividuelles Fragebogendesign und FragebogenabstimmungEine Ansprechperson bei emotion banking, individuelle BetreuungBereitstellung der Begleittexte fr die KundenErinnerungsmailRegelmige Zustellung der Kun-dendatenLangfristiger BefragungszeitraumAuf Wunsch gerne statistische Auswertung, Executive Summary, Prsentation und Konzepte fr ak-quisitorische Manahmen sowie Marketingkampagnen.

Chancen erffnen, durch umfassende Daten

Ab 1.500 Euro bieten wir Ihnen die CRM Anreicherung an: Sehr gerne erstellen wir fr Sie ein individuelles und wirklich berzeugendes Angebot (Angebot exkl. Ust).

Fordern Sie uns! Melden Sie sich bei uns: Mag. (FH) Christina Tambosi [email protected]|+432522254845

Informationen, die normalerweise nicht abgefragt werden

Konsum- gewohnheiten

Information- verhalten Hobbys

Konkrete Invest-mentvorhaben

Freizeit- aktivitten

Haushalts- struktur

Medien- nutzung

Kontaktdaten (Email, Handy)

Social Media Engagement

Frequenzsteigerung

Loyalitt

Cross Selling

hhere Beratungsqualitt

Kundenbindung

hhere Kundenzufriedenheit

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10 emotion banking newsletter |november 2010

Norbert Knzl, Direktor Financial Services International bei der update software AG

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Beratungsqualitt und CRM

12 emotion banking newsletter |november 2010

zahlreiche relevante Informationen, die im Kernbankensystem nicht ent-halten sind: etwa ber andere Verm-genswerte des Kunden, Immobilien oder Fremdvertrge. Auch wichtige so-ziale Beziehungen des Kunden werden imCRM-Systemgepflegt,z.B.Ausknf-te ber den Ehepartner, andere Fami-lienmitglieder oder Kinder. Zudem ist im CRM-System die gesamte Kontakt-, Beratungs- und auch Beschwerdema-nagement-Historie des Kunden hinter-legt.

Ganzheitliche Finanzplanung?

Im Idealfall untersttzt die CRM-Lsung eines Instituts sogar eine ganzheitli-che Finanzplanung. Diese ist gleich-zeitig Gesprchskonzept, Erfassungs-formular und Regel bzw. Rechenwerk mit automatisierter Dokumentation. Auf Basis der vorhandenen Informati-onen des CRM-Systems und weiteren Informationenzurfinanziellenundso-ziodemografischenSituationdesKun-den lassen sich die Beratungsthemen auf geeignete Weise priorisieren. State of the Art Finanzplanungslsungen er-mglichen einem Institut die Paramet-risierung von hinterlegten Regeln zur Empfehlung von Produktkategorien ber ein flexibles Regelwerk. Auf Ba-sis aller ber den Kunden erfassten Informationen hilft das System den Beratern dann dabei, Cross-Selling-Po-tenziale maximal auszuschpfen auf Basis der Regeln macht das CRM-Sys-tem genaue Vorschlge, welche The-men der Berater dem konkreten Kun-den gegenber aktuell ansprechen und welche Produkte er mit maximaler Erfolgsaussicht anbieten sollte.

CRM auch fr Wertpapieranlagegeschfte

Whrend des Beratungsvorgangs er-stellt das System zudem das inzwi-schen obligatorische Beratungsproto-koll fr Wertpapieranlagegeschfte.

Im sich verschrfenden Wettbewerb im Bankenmarkt fr Privatkunden ist das Vertrauen der Kunden ein zent-raler Erfolgsfaktor. Ein Schlsselele-ment, um dieses Vertrauen zu strken, ist die Qualitt der Beratungsleistung. Branchenspezifische Systeme frCustomer Relationship Management (CRM) im Banking-Bereich sind vor diesem Hintergrund ein unerlssliches Werkzeug, will ein Finanzinstitut die Qualitt seiner Beratung verbessern und zugleich den neuen gesetzlichen Pflichten zur Dokumentation seinerkorrekten Beratungsleistung in einem Beratungsprotokoll nachkommen.

Geeignete Banking-CRM Sys-teme steigern nicht nur die Beratungsqualitt..

Banking-CRM-Systeme vereinheitli-chen das Beratungsniveau ber alle Berater hinweg. Auch unmittelbar umsatzrelevante Vorteile eines CRM-Systems kommen zum Tragen: Die 360-Grad-Sicht auf den Kunden ver-setzt den Berater in die Lage, dem Kunden sehr zielgerichtet Produkte zu empfehlen. Es verbessert sich nicht nur die Abschlussrate durch einen stringenten Vertriebsprozesse, auch die Cross-Selling-Mglichkeiten wer-den im Beratungsgesprch besser ausgeschpft. Dass der Berater mit dem integrierten Finanzplanungsmo-dul des CRM-Systems automatisch auch gleich das Beratungsprotokoll fr die Anlageberatung erstellt, ist heute eine zwingende Anforderung aus Com-pliance-Sicht.

Versorgung mit Informationen ber die Kunden

Das CRM-System versorgt den Berater mit allen relevanten Informationen zu seinem Kunden. Das beginnt mit der bersicht ber bestehende Vertrge und die Produkthistorie des Kunden. Dabei liefert ein CRM-System auch

Bessere Finanzberatung dank CRM Autor: Norbert Knzl, update software AG

Neben der finanziellen Situation desKunden, der Risikobereitschaft des Kun-den und den Erfahrungen mit Anlageka-tegorien sind auch der Anlass der Bera-tung, die Ziele, Wnsche, Bedrfnisse sowie die Empfehlungen fr Produkte im Protokoll zu erfassen. Doch ein CRM-Sys-tem hilft dem Berater nicht nur, diesen immer wichtiger werdenden Compliance-Pflichtenzugengen:DerBeraterkanndem Kunden diese gesamte Beratungs-dokumentation auch gleich ausdrucken und mitgeben.

Beratungsqualitt, Umsatzstei-gerung und Compliance

Fr den Einsatz eines geeigneten CRM-Systems im Privatkundengeschft von Banken gibt es viele gute Grnde. Ein gutes Banking-CRM-System bndelt alle fr die Bank relevanten Informationen ber den Kunden, macht sie fr alle Be-rater zugnglich und hebt die Mitarbeiter durch eine automatisierte und regelba-sierte Untersttzung des Beratungspro-zesses auf ein hheres Leistungsniveau. LetztlichprofitierendavonbeideSeiten:das erfolgreichere Finanzinstitut und sein zufriedenerer Kunde.

www.update.com/de/Microsite/CRM-Finanzdienstleister

Weitere Informationen zur CRM-Suite update.seven der update software AG unter: www.update.com und im kostenlosen Whitepaper: CRM bei Finanzdienstleistern

13 emotion banking newsletter |november 2010

Software in die Vertriebskanle. In un-serem zentralen Vertriebsmodell liegt der Mehrwert fr den Kunden im Zu-sammenspiel von Analysewissen und von Beratungskompetenz.

Wie funktioniert hier das Zusammen-spiel unterschiedlicher Abteilungen?

Die Thematik Multi-Kanal-Manage-ment (BAWAG-Vertrieb, Postvertrieb, e-banking, Direct-Marketing) hat bei uns hohe Prioritt. Gute Erfahrungen haben wir etwa bei der Verbindung der Kanle e-Banking und Filiale gemacht. Hier werden Leads, also Verkauf-schancen, die online entstehen, ber die Applikation zum Berater gespielt, der diese Chancen fr ein Beratungs-gesprch nutzen kann.

Das CRM-System hilft also beim Up-selling, dem Kunden zum richtigen Zeitpunkt das fr ihn richtige Ange-bot zu machen und Bedarf zu orten. Ja, das funktioniert im Zusammenspiel mit den analytischen Applikationen sehr gut. Und es gibt eine groe Ver-nderung, hin zu einem Event-Based-Marketing. Es geht nicht mehr um zwei, drei produktgetriebene Kampag-nen pro Jahr, sondern wir richten uns immer mehr am Kundenlebenszyklus aus, d.h. die Verkaufschance hngt nicht mehr an der Kampagne, sondern am Kunden und dessen speziellen Si-tuation und Bedarf ab. Hier haben wir gute Erfahrungen gemacht und die Verkaufszahlen sprechen fr sich.

Es gibt also einen Perspektivenwech-sel im Marketing?

Ganz genau. Wir entwickeln uns von einem transaktionsgetriebenen Push-Marketing zu einem Relationship-Marketing mit dem Ausgangspunkt der Kundenbeziehung. Die oberste Prioritt haben Kundenbindung und Kundenentwicklung. Die Relevanz im Kundenkontakt sehen wir dabei als

Kaspar Trachsel, Head of CRM der BAWAG P.S.K., ber den Einsatz des CRM-Systems update.seven und die Unternehmens-Ausrichtung auf die Kundenbeziehung.

Seit wann ist das CRM-System der software update AG bei der BAWAG im Einsatz?

Die initiale Einfhrung war im Jahr 2000. Seit damals ist der Einsatz von einem bescheidenen Nutzerkreis auf heute rund 1.300 Berater in unseren beiden Marken BAWAG und P.S.K. BANK angewachsen, die das Sys-tem tglich nutzen. Der Einsatz ist derzeit auf den Filialbetrieb und die Firmenkunden-Betreuer ausgerichtet, geplant ist aber auch die Nutzung in anderen Kanlen, wie etwa im Kun-denServiceCenter. Ziel ist es, dass jeder Berater alle Informationen zum einzelnen Kunden aktuell und umfas-send aufbereitet zur Verfgung hat, unabhngig wie der Kunde mit uns in Kontakt tritt.

Von wie vielen Datenstzen sprechen wir hier ungefhr?

Wir haben rund 1,6 Millionen aktive Kunden.

Wie wurde bei der Einfhrung das CRM-System in die Ablufe der BA-WAG integriert?

Wir kommen aus der Prozesssicht und versuchen die Systeme so zu imple-mentieren, dass sie die Kundenprozes-se untersttzen. Der groe Vorteil an update.seven ist, dass es branchen-spezifischeLsungengibt,dannabernoch weitere Anpassungen an unseren konkreten Einsatzbedarf mglich sind. Neben der Update-Lsung sind bei uns auch analytische Applikationen im Ein-satz. Das daraus generierte Kunden-wissen optimieren und verteilen wir mit einer krzlich eingefhrten Multi Channel Campaign Management-

Interview mit Kaspar Trachsel, Head of CRM der BAWAG P.S.K.

Schlssel zum Erfolg. Dies setzt voraus, da nicht nur Kundenwissen generiert werden kann, sondern dies zum Vorteil des Kunden auch in den Kundendialog einfliet.

Gibt es vielleicht noch ein besonders schnes Learning durch CRM-Systeme von dem Sie uns berichten knnen?

Ja, es war sehr schn zu sehen, wie Mit-arbeiter in diesem Tool den Mehrwert fr sich und den Kunden haben und es nicht als Kontrolle oder zustzliche Ar-beit sehen, sondern erleben, dass sich daraus qualifizierte Chancen und kon-krete Verkaufserfolge ergeben. Und der Kunde sprt: Es war gut, dass mich mein Berater gerade jetzt, in diesem Augen-blick angerufen hat.

Sven SahlbergPresident Northern & Central Europe and Managing Director

Kontakt:AffinionInternationalGmbHMillerntorplatz 120359 [email protected]+49/40/41 36000

Qualitts- Fhrerschaft

15 emotion banking newsletter |november 2010

Alle reden von dem Null-Euro-Konto, mssen Banken heute solche Ange-bote bringen?

Nein, das ist ein Irrglaube und ein Ar-mutszeugnis, dass den Banken nichts Besseres eingefallen ist, als ber den Preis zu konkurrieren. Diese Strategie zahlt sich nur bei aggressiven Markt-teilnehmern, die Marktanteile gewin-nen mssen und mit sehr schlanken Prozessen arbeiten, aus. Etablierte Banken haben mit dieser Strategie we-nig gewonnen, sie haben vor allem nur auf Marge verzichtet. Die Kunden er-warten eigentlich nicht, dass die Bank-leistung umsonst ist. Diese Erwartung entsteht, wenn die Banken und Spar-kassen nur Standardprodukte anbie-ten. Also, wer nur Standard anbietet, bekommt auch nur einen Standard-preis dafr, wer sich positiv im Markt differenziert und auf die Kundenbe-drfnisse eingeht, kann auch einen Preis dafr verlangen.

Warum zahlen sich langfristige Strategien fr Banken aus?

Eine langfristige Strategie bedeutet konsequent in die Kundenbeziehung zu investieren und auf die Kundenbe-drfnisse mit entsprechenden Ange-boten und Services einzugehen. Der Fokus bei den Banken und Sparkas-senistleiderzuhufigaufinternePro-zesse gerichtet. Wenn es den Banken und Sparkassen gelingt, die Erwartun-gen der Kunden zu bertreffen, hat es positive Effekte, wie Kundenzufrieden-heit, Kundenbindung, Cross-Selling und Preisbereitschaften.

Warum ist Qualittsfhrerschaft so wichtig fr Banken?

Die meisten Kunden schtzen immer noch die Filiale und einen persnli-chen Betreuer sowie einen soliden

Herr Sahlberg, ist der Wettbewerb um die Bankkunden hrter geworden?

Ja, der Wettbewerb nimmt weiter zu und das wird vor allem Banken und Sparkassen, die sich nicht deutlich po-sitioniert haben, treffen. Die Direktban-ken sind sehr aktiv und aggressiv und die Grobanken werden sich mit wett-bewerbsfhigen Produkten im Markt zurckmelden. Die Regionalbanken profitierennochvonderVertrauenskri-se, nutzen allerdings die Chance ihre Positionen auszubauen viel zu wenig das hat wenig Erfolgspotential.

Welche Rolle spielt das Thema Kundenzufriedenheit fr Banken?

Immer noch eine groe Rolle. Die meisten Kunden berlegen sich, die Bank zu wechseln, weil sie negative Erlebnisse in der Betreuung gehabt haben. Stimmen dann das Preis/Leis-tungsverhltnis, der Service und das Image auch nicht, ist der Schritt zu einer anderen Bank nicht weit weg Eine hohe Kundenzufriedenheit ist dieBasisfreinelangeundprofitableKundenbeziehung, immunisiert aber den Kunden nicht gegenber Angebo-ten anderer Banken.

Besttigen unabhngige Untersu-chungen solche Aussagen?

Der Zusammenhang zwischen Kun-denzufriedenheit und Kundenaktivi-tt wird dauernd von unabhngigen Marktforschungsinstituten besttigt. Dieses bedeutet nur, dass die Banken und Sparkassen, die eine hohe Kun-denzufriedenheit haben, eine bessere Ausgangslage besitzen, um mehr Ge-schft mit ihren Kunden zu machen. Die Kunden von heute sind aber we-sentlich besser informiert und spre-chen auch mit mehreren Anbietern.

Interview mit Sven Sahlberg, AffinionInternationalGmbH

Service und ein gutes Image. Dieses kn-nen sich die Banken und Sparkassen nur dann leisten, wenn sie ihre Bankproduk-te vernnftig bepreisen, das wiederum nur mglich ist, wenn sie mehr Leistun-gen und mehr Services anbieten als der (Gratis) Wettbewerber.

Aber werden Sicherheitsleistungen, Reise- und Musical-Tickets tatschlich von den Kunden so hoch geschtzt?

Ja, weil die Sicherheitsleistungen, wie z.B. Kartenschutz mit Bargeld im Notfall ausstrahlen, dass meine Bank sich um mich kmmert, wenn ich ein Problem habe. Die Reise- und Ticketleistungen besetzen ein sehr emotionales Thema und die Kunden schtzen es, dass sie dabei bequem Geld sparen knnen.

Erhhen solche Manahmen wirklich die Kundenbindung?

Ja, Bankkunden, die Mehrwert-Konten besitzen, haben nachweislich eine hhe-re Kundenbindung und verstrken das Cross-Selling, weil sie sich von ihren Ban-ken und Sparkassen besser verstanden fhlen und von den Leistungen begeis-tert sind. In Deutschland sind es mittler-weile mehr als 3 Millionen Bankkunden, die gerne mehr Geld pro Monat fr ein Mehrwertkonto ausgeben, weil die Leis-tungen stimmen.

Wie sieht das Mehrwertkonto der Zukunft aus?

Das Mehrwertkonto der Zukunft wird individueller. Der Kunde wird sich sein eigenes Paket mit Mehrwertleistungen, die auf seine Bedrfnisse abgestimmt sind, zusammenstellen. Er wird zuneh-mend mehr in den neuen Medien sein. Das Mehrwertkonto wird noch mehr Vorteile und Sicherheit im tglichen Le-ben des Kunden spielen.

Weitere Informationen zu den Kundenbindungs- und Mehrwertprogrammen von Affinion International GmbH finden Sie unter: www.affinioninternational.de sowie direkt bei Sven Sahlberg oder Anette Burmester - Senior Business Development Manager ([email protected], +49/40/41 360-452)

Wir denken an alles fr Ihren Erfolg!emotion banking ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen fr Banken, Sparkassen und Genobanken sowie Grnder und Veranstalter des victor. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich zeigt. In der Beratung glaubenwirandieBalancevonEmotionundVerstandalsErfolgsrezeptfrprofessionelleundprofitableDienstleistung.Schlielichwollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!

emotion banking sTraTegie. BeraTUng. innoVaTiVes MarkeTing.

Impressum

Fr den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45, e-mail: [email protected], FN: 219911z, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking, Grafik & Design: emotion banking, Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Fhrung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing. Wenn Sie keine weiteren Newsletter von uns erhalten mchten, senden Sie uns bitte eine Email mit dem Betreff Newsletter abmelden. Sie werden daraufhin vom Verteiler gelscht.

Konferenztipp12. Wiesbadener Strategietage 2011 fr Sparkassen & GenossenschaftsbankenWiesbaden, 14, und 15. Februar 2011

Neue Zielgruppen gewinnen

Eine Strategie konsequent zu verfolgen bedeutet im Grunde nichts anderes, als durch planvolles und lngerfristig ausgerichtetes Vorgehen gesteckte Ziele zu erreichen. Das Gegenteil wre Aktionismus. Die Wirtschafts- und Finanzkrise hinterlie nicht nur ko-nomischen, sondern vor allem psychologischen Schaden. Die Kunden der Banken und Sparkassen sind verunsichert. Nur langsam kehrt das Vertrauen zurck. Dass Genossenschaftsbanken und Sparkassen dank ihrer Nhe zu den Kunden und ihrer regionalen Verankerung im Wettbewerb mit anderen Finanzdienstleistern einen gewissen Vertrauensvorschuss genieen, darf keinen Anlass zur Selbstzufriedenheit bieten.

Ein wichtiges Ziel unserer Strategie muss es daher sein, Vertrauen in vollem Umfang wieder zurckzugewinnen, weiter auszubauen sowie mit den Erfolgsfaktoren Nhe und Qualitt unsere Vertriebsergebnisse zu optimieren. So stellen wir unsere Institute auf eine solidebetriebswirtschaftlicheGrundlage.DieNaspahatunteranderemeinZielklardefiniert:WirwollennochmehrWertaufWertelegen. Dazu gehren neben Fairness, Respekt und Toleranz vor allem die Prinzipien des ehrbaren Kaufmanns. Und wir wollen die-se Werte nicht nur feierlich zelebrieren und in Imagebroschren beschreiben, sondern tglich im Kontakt mit den Menschen leben.

Den Kunden nahe zu sein bedeutet ferner, ber unterschiedliche Kanle mit ihnen zu kommunizieren. Den Social Media kommt dabei eine wichtige, bis heute eher noch unterschtzte Rolle zu. Diese und zahlreiche weitere zukunftsweisende Themen werden Sie im Rahmen der Strategietage diskutieren.

NhereInformationenfindenSieunter:www.gablerfinance.de