Ohne Vielfalt geht es nicht!Prof. Dr. Jutta Rump

Ernst-Boehe-Str. 4

67059 Ludwigshafen

0621 / 5203-238

jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de

Freiburg, den 02. Dezember 2014

S1

Agenda

2 Megatrend „Individualisierung und Diversität“

3 Der Umgang mit Vielfalt: Kerndimensionen

4 Diversity und Inclusion

5 Nicht zuletzt: die ökonomische Notwendigkeit

S2

1 Überblick

1. Übersicht

S3

S4

Die Megatrends

Individualisierung

Vielfalt

Globalisierung Digitalisierung

Spannungsfeld zwischen

Innovations- und Kostendruck

Fa

ch

krä

ftesic

he

run

g

2. Megatrend

„Individualisierung und Diversität“

S5

S6

WahlmöglichkeitenEntscheidungsfindung

(„Wahl-Qual“)

Individualisierung: Menschen können und

müssen in Zukunft ihren

Lebensweg selbst

suchen

Individuelle

Lebensentwürfe

Wenn Entscheidung aufgrund

der vielen Optionen unterbleibt

=> „Sackgasse“

Vielfalt

Kreislauf-Modell

S7

Konsequenzen

Individualisierung

Wahlmöglichkeiten

Zunahme von Differenziertheit und Vielfalt

Komplexitätszuwachs

S8

Nehmen Vielfalt und Komplexität zu, erhöht sich der Einfluss von

Stereotypen. Denn Stereotypen helfen Komplexität zu reduzieren.

ABER:

Nicht selten schreiben wir bestimmten Personengruppen bestimmte

Eigenschaften und Muster zu (ohne zu reflektieren und zu hinterfragen). Es

erfolgt Vereinfachung und das Ignorieren von Vielfalt. Wir befinden uns in

Stereotypenfallen.

DESHALB:

Um Stereotypenfallen zu umgehen, braucht es die Sensibilisierung in

Bezug auf Stereotypen und deren Hintergründe.

Stereotypen und Stereotypenfallen

S9

DIVERSITY MANAGEMENT –

eine Strategie zum differenzierten Umgang mit Vielfalt

Frauen -

MännerJüngere-

Ältere

Kulturelle

Vielfalt

Mit / ohne

HandicapGenerationen

-Vielfalt

Unterschiedliche Lebenssituationen und Berufs-/Arbeitsphasen

Wege aus Stereotypenfallen

3. Umgang mit Vielfalt:

Die Kerndimensionen

S10

S 11

In Deutschland fehlen bis 2030 6,5 Mio. Arbeitskräfte,

insbesondere Fachkräfte.

Um die Lücke zu reduzieren, lässt sich folgende Zielfunktion nutzen:

Arbeitspotenzial = f (Köpfe, Zeit, Produktivität)

Aufgrund von Arbeitsplatz-

entwicklungen: Steigende

Anforderungen an Fachkräfte

Aufgrund der demografischen

Entwicklung: Sinkender Anteil von

(möglichen) Fachkräften

Fachkräfteengpass als weiterer Treiber

a. Fokus Gender

S12

S13

Kompetenz-

BeurteilungKarrieren

Führungs-

verständnisKultur

Vereinbarkeit

von Beruf und

Familie

Verankerung

im Vorstand

Das Konzept der Gender Balance

b. Fokus Generationen

S14

S15

Nachkriegsgeneration /

Baby-Boomer (bis 1970 geboren)

Leistungsorientierung, verbunden

mit Pflicht und Disziplin

Führung im Sinne von

Partizipation

Entscheidung für Beruf oder

Familie

Solidarität und Kollegialität im

Team

Starkes Sicherheitsbedürfnis

Generation Internet /

Generation Y (ab 1985 geboren)

Leistungsorientierung, verbunden

mit Spaß

Führung im Sinne von Delegation

Vereinbarkeit von Beruf und

Familie

Team als Zweckgemeinschaft

Sicherheitsbedürfnis, aber:

Sicherheit nicht um jeden Preis

Der gesellschaftliche Wertewandel:

Generation Baby Boomer versus Generation Y?

c. Fokus: Älterwerden

S16

S17

ZENTRALE HANDLUNGSFELDER DES AGE

MANAGEMENTS

Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung

Alter(n)sgerechte Laufbahngestaltung

Alter(n)sgerechtes

Gesundheitsmanagement

Alter(n)sgerechte

Weiterbildung

Das Konzept des Age Managements

d. Fokus: interkulturelle Belegschaft

S18

S19

Personalkategorie

(HCN, PCN, TCN)

Personalwirtschaft-

liche Bausteine

(Personalbedarfs-

planung, -beschaffung,

-entwicklung, -einsatz, -

motivierung, -führung ...

Quelle: Vgl. Scherm, 1999, S. 23; Weber / Festing, 1991; Morgan, 1986, S. 44.

Das Konzept des internationalen

Personalmanagements

e. Fokus: Menschen mit Handicap

S20

S21

Es gilt das Leistungsvermögen adäquat zu berücksichtigen. Eine

Einschränkung in einem Bereich bedeutet nicht zwangsläufig

Leistungseinschränkungen in allen Bereichen und Situationen.

Arbeitsorganisation unter

Berücksichtigung der

Leistungsmöglichkeiten

Zielgruppenspezifik unter

Beachtung des privaten

Umfeldes

Stärkenorientierte

Personalentwicklung mit

intensiver persönlicher

Betreuung

Notwendigkeit zur Thema-

tisierung von Gesundheit und

der Umsetzung von

Gesundheitsmanagement

f. Fokus:

Lebensphasenorientierung

S22

S23

1. Die „vermeintlichen“ Lebensphasen sind eher Lebens-

ereignisse und Lebenshintergründe. Dazu zählen

- Partnerschaft,

- Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Sinne von

Kinderbetreuung,

- Vereinbarkeit von Beruf und Pflege,

- persönliche Um-/Neuorientierung,

- Krankheit,

- Ehrenamt,

- ...

2. Für die Gestaltung einer Lebensphasenorientierten

Personalpolitik ist die Berücksichtigung von

Berufsphasen zwingend erforderlich (Einstieg, Ausstieg,

Reife, Ausland,…).

Das Konzept der lebensphasenorientierten

Personalpolitik

S24S24

4. DER RAHMEN zum Umgang mit Vielfalt:

Diversity and Inclusion

S25

S26

Das Leitprinzip: Individualisierung

S27

Unternehmenskultur

Führung

Arbeitsbedingungen/

Werdegänge

Wertschöpfung

durch

Wertschätzung

Führung durch

Individualisierung

Bedingungen /

Werdegänge nach

Stärken und

Interessen

DE

R R

AH

ME

N

5. Nicht zuletzt:

Die ökonomische Notwendigkeit

S28

S29

Notwendigkeit von VIELFALT

Mehr Perspektiven

Mehr Potenziale

Mehr Produktivität

(3 Ps)

Demografie Individualisierung

Fachkräfteengpässe

Zwischenfazit

S30

Ein zusätzlicher Blickwinkel

Der Zusammenhang zwischen technologischen

und ökonomischen Entwicklungen auf der einen

Seite sowie der Vielfalt auf der anderen Seite…

S31S31

Veränderte Anforderungen an Kompetenzprofile(es bedarf Mitarbeiter und Führungskräfte, die mit dem Arbeitgeber einen solchen „Weg gehen“,

also flexibel, mobil und anpassungsfähig sind sowie mit Unsicherheiten umgehen können)

Digitalisierung Globalisierung

Globale Vernetzungsdichte

Komplexität

Dynamik / Schnelligkeit

Instabilität von / in Systemen

Ungewissheit / Unvorhersehbarkeit von Entwicklungen

Druck auf Entscheidungsträger

Die Digitalisierung hat zur Globalisierung maßgeblich beigetragen. Die

Globalisierung beschleunigt ihrerseits wieder die Digitalisierung.

Globalisierung und Digitalisierung

S32

Arbeitsplatzentwicklungen: Zeit wird zu einem knappen

Gut. Zudem ist mehr in weniger Zeit zu erledigen.

Beschleunigung

Steigende

Veränderungsgeschwindigkeit

Verdichtung von ArbeitZunehmende Komplexität

Steigende

Wissensintensität

Zunehmende Unsicherheit und

Unvorhersehbarkeit

Individueller Wunsch

nach Entschleunigung.

Arbeitsplatzentwicklungen: Zeit wird zu einem knappen

Gut. Zudem ist mehr in weniger Zeit zu erledigen.

S33

Erfolg bedeutet für ein Unternehmen

- immer besser zu sein,

- nie Fehler zu machen,

- als zuverlässig zu gelten,

- die Zufriedenheit der Kunden ständig

zu erhöhen,

- schneller und wendiger zu sein.

Marktentwicklungen: Wissens- und Innovationsgesellschaft

Innovations- und

Qualitätsdruck geht mit

Kostendruck einher.

Qualität, kombiniert mit Schnelligkeit und Zuverlässigkeit – und das zu

jeder Zeit – braucht aktuelles Wissen und kontinuierliche Motivation und

Leistungsbereitschaft.

Arbeitsplatzentwicklungen: Zeit wird zu einem knappen

Gut. Zudem ist mehr in weniger Zeit zu erledigen.

p34

• Zeit für den Kunden

• Handlungsspielräume

• Effektivität

• Wissenstransfer

• Netzwerken

• Zeit und Raum zum

gemeinsamen Denken

• Vielfalt

• Fehlertoleranz

Unternehmen unter Qualitäts-

und Innovationsdruck

Unternehmen unter

Kostendruck

• Optimale Nutzung von Zeit

• Prozessoptimierung

• Schnittstellenmanagement

• Rationalisierung

• Standardisierung

• Fokussierung

• Verlagerung

• Effizienz

• Null-Fehler-Politik

S35

Auch der Umgang mit Qualitäts- und

Innovationsdruck sowie Kostendruck geht

einher mit Vielfalt (unterschiedliche Arbeitsinhalte, -prozesse,

-bedingungen, Qualifikationsanforderungen etc.) und dem

damit verbundenen Managen von Diversität in

der Belegschaft.

Nur so lässt sich Wettbewerbsfähigkeit erhalten

und steigern.

Vielen Dank

für Ihre Aufmerksamkeit!

S36