Operative Exzellenz in der Instandhaltung....Projektziel: Optimierung der...
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Operative Exzellenz in der Instandhaltung. Müssen die Instandhaltungskosten tatsächlich jedes Jahr steigen?
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Operative Exzellenz in der Instandhaltung.Müssen die Instandhaltungskosten tatsächlich jedes Jahr steigen?
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Die Sicherstellung der Anlagenverfügbarkeit
und die Performancesteigerung der
Anlagen werden oft nur mit zu hohen
Kosten erreicht – doch es geht auch anders:
Unsere Expertise hilft Ihnen:
• Schwachstellen in den Prozessen und damit verbundene Optimierungspotenziale zu erkennen
• Die technische Verfügbarkeit der Anlagen zu steigern
• Eine optimale Balance zwischen der Anlagenperformance und den Kosten für die Instandhaltung im Anlagenmanagement zu finden
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Optimierung der Instandhaltungskosten
Und an den Kosten lässt sich nicht drehen? Mit Sicherheit – lassen Sie sich überzeugen!
OPTIMIERTEKOSTEN
KOSTEN
INTENSITÄT DER INSTANDHALTUNG
INSTANDHALTUNGS-KOSTEN
GESAMT-KOSTEN
PRODUKTIONSAUSFÄLLE
Dur
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nder
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Anpassung der Instandhaltungs-strategie an die betrieblichen
Erfordernisse
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Für eine funktionierende und kostenoptimaleInstandhaltung braucht es die richtige Strategie
Anzustreben ist immer der »optimale« Mix der Instandhaltungsstrategien
Vorbeugende Instandhaltung
Zustandsorientierte Instandhaltung
Reaktive Instandhaltung
Durch die präventive Wartung und den regelmäßigen Tausch von Teilen werden die Ausfälle gering gehalten.
Durch die laufende Überwachung des Zustands (z. B. Temperaturkontrollen) wird erst bei Bedarf eine Maßnahme gesetzt.
Auf Störungen wird schnell reagiert und damit die Ausfallszeiten reduziert.
Positive / negative Effekte Positive / negative Effekte Positive / negative Effekte
Lebensdauer der Anlage
Verfügbarkeit der Anlage
planbare Einsätze
Kosten / Nutzen
Verfügbarkeit der Anlage
laufende Kontrolle
Lebensdauer der Anlage
(kurzfristig) planbare Einsätze
Technologiekosten
Kosten (kurzfristig)
Verfügbarkeit der Anlage
Lebensdauer der Anlage
planbare Einsätze
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Achten Sie auf drei wesentliche Bausteine für operative Exzellenz in der Instandhaltung!
Sind Sie tatsächlich mit jedem einzelnen Ihrer Bausteine zufrieden?
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len Auftragsabwicklung /
Systeme
Unabhängig von der strategischen Ausrichtung sind eindeutige und nachvollziehbare Prozesse, klare Schnittstellen sowie effiziente Aufgabenteilungen mit der Produk-tion der Schlüssel für die operative Exzellenz in der Instandhaltung.
• Rasche Reaktionszeiten / geringere Stillstände bei Störungen
• Klare Verantwortungen und somit schnelle Entscheidungen
• Keine Effizienzverluste (Zeit, Kosten, Doppelarbeit) in den Prozessen
Unterstützende Prozesse: Ersatzteilbeschaffung & Lagerwirtschaft
Stru
ktur
&
Führ
ung
Aufbauorganisation Die Basis für eine optimale Instandhaltung sind eine schlanke Aufbauorganisation, proaktive Führung und passende Arbeitszeitmodelle.
• Standardisierte vergleichbare Strukturen• Erhöhte Verfügbarkeit der Mitarbeiter• Vermeidung von Mehrkosten
(Überstunden und Zuschläge)Arbeitszeitmodell
Tran
spar
enz Steuerung
Mit einem Instandhaltungs- controlling und einer Kapazitäts- planung wird für die notwendige Transparenz gesorgt.
• Rasches Erkennen von Abweichungen (Zustandserkennung, Stillstände, Reparaturzeiten)
• Faire Datenbasis für die Durchführung der Einsatzplanung mit mobilem Endgerät
• Objektive Basis für Investitionsentscheidungen
Kapazitätsplanung
Produktivitätsmessung
A
B
C
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Effizienz im Tagesgeschäft durch eine optimale Gestaltung des operativen Instandhaltungskreislaufs
ZIELE: • Sicherung der Anlagenverfügbarkeit
• Steigerung der Performance• Optimierung der Instandhaltungskosten
»Die gesamte Prozesskette von der Annahme der Aufträge über die Verplanung und Einteilung der Mitarbeiter bis hin zur Aufwandszuordnung und Dokumentation der Tätigkeiten muss effizient gestaltet sein.«
Clemens Satke, Geschäftsführer SHS
Auswertung der Häufigkeiten (Diagnose) Übergabe / Annahme von Aufträgen
Verbesserungsmaßnahmen Vorgabe von Planzeiten
Dokumentation der Tätigkeit Verplanung der Aufträge
Aufwandszuordnung Einteilung der Mitarbeiter
Kontrolle der Arbeit Durchführung der Tätigkeiten
OPERATIVE EXZELLENZ
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Die erprobte und gezielte Analyse der Instandhaltungsorganisation identifiziert Schwachstellen und bewertet die Verbesserungspotenziale
Potenzial-analyse
Engpass
Historisch gewachsene Strukturen
Ressourcenmanagement in der Instandhaltung
• Zeitverbringung der Mitarbeiter und Mehraufwände aus Prozessschwachstellen
• Transparenz zu nicht produktiven Zeiten (Beispiel Overhead)
• Spitzenzeiten und Auslastung im Zusammenspiel mit der Kapazitätsplanung
• Nutzung der möglichen Arbeitszeitmodelle / Schichtpläne
Flexibilität & Fertigkeiten
• Zuteilung der Mitarbeiter nach den Skills und der benötigten Kapazität
• Identifizierung von Qualifikationsengpässen• Ableitung von Coaching- und Trainingsbedarf• Flexibilitätsanalyse und gezielte
Ausbildungsprogramme für Spitzenabdeckung
Organisation
• Identifikation von überhöhten Overheadanteilen und von Effizienzverlusten durch unnötige Schnittstellen
• Verteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen
• Klare Regelungen und Standards an Schnittstellen
Direktor
Kundenservice Technikersteuerung ... Reklamation
Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 1
Mitarbeiter 2 Mitarbeiter 2 Mitarbeiter 2 Mitarbeiter 2
Mitarbeiter 3 Mitarbeiter 3 Mitarbeiter 3 Mitarbeiter 3
Mitarbeiter 4
52.200 Std.
31.900 Std.
8.100 Std.
2.000 Std.9.300 Std.900 Std.
100.700 Std.
48.500 Std.
Anwesenheit
Nicht gebucht
Gebucht
Leiharbeiten
Magazin
Meister Magazin
Overhead
Differenz
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Die erprobte und gezielte Analyse der Instandhaltungsorganisation identifiziert Schwachstellen und bewertet die Verbesserungspotenziale
Potenzial-analyse
Prozesse & Schnittstellen
• Erhebung und Analyse der IST-Prozesse und Ermittlung von Wertschöpfungsverlusten (Qualität, Zeit und Kosten)
• Nutzung und Eignung der vorhandenen IT-Systeme• Fehlende Definitionen einzelner
Instandhaltungsaufgaben• Standardisierung und Einhaltung bestehender
Vorgehensweisen• Digitalisierungsmöglichkeiten
(Zustandserkennung QR-Code)
Führung
• Auftragszuordnung (System, mobiles Endgerät, Randbedingungen, etc.)
• Kontrolle der durchgeführten Arbeit und Sicherstellung der standardisierten Dokumentation
• Nutzung von Kennzahlen und operative Steuerung (Rückmeldungen, Durchsprachen, Routinen, Rundgänge)
• Ausbildungsniveau und -anforderungen der Führungskräfte, Weiterentwicklung der Mitarbeiter
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Setzen Sie in der Konzeption an der Wurzel an!
VORTEILE
• Gezielte Reduktion von Überkapazitäten• Erkennen von Engpässen• Schnelles Lernen aus der Historie für
zukünftigen Vorhaltsbedarf für Störungen• Transparenz zu aktuellen überhöhten
Aufwänden• Reduktion des Planungsaufwands durch
IT-Unterstützung
BEISPIEL: Einführung einer systemgestützten Kapazitätsplanung
Kontrolle WartungTeileanfertigung Teileanfertigung Teileanfertigung Wartung
KontrolleTeileanfertigung
Investment
Investmentgeplante Reparaturen
KW31 KW32 KW33 KW34 KW35
Umbau
geplante Reparatur geplante Reparaturgeplante Reparatur
KontrolleUmbau
geplante Reparaturen
UmbauUmbau
Investment
ungeplante Reparaturungeplante Reparatur
WartungWartung
WartungKontrolle
Kontrolle
Planungszeitpunkt Geplante Anwesenheit
Planung Historische Informationen
offene Zeitreserve
offene Zeitreserve
offene Zeitreserve
• Durch die Darstellung erkennt man sofort, welche Reserven für Störungseinsätze notwendig sind (rote Felder)• Die bereits geplanten Aufgaben (Wartung, Kontrolle etc.) werden für die nächsten Wochen automatisch vom System dargestellt • Gepunktete rote Linie ergibt die Zeitreserve• Anhand dieser »offenen Zeitreserven« (schraffierte rote Felder) erkennt man, ob Engpässe entstehen werden (Beispiel KW 34) • Durch »Drag & Drop« können Aufträge verschoben werden, um die Auslastung anzupassen• Gegebenenfalls werden die Anwesenheitszeiten erhöht oder verringert
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Erkennen Sie Verlustleistungen!
BEISPIELE: Klassische Ablaufschwächen und Effizienzverluste aus einer Potenzialanalyse
646,6
2009 2010 2011
521,25
715,25
52.200 Std.
31.900 Std.
8.100 Std.
2.000 Std.9.300 Std.900 Std.
100.700 Std.
48.500 Std.
Anwesenheit
Nicht gebucht
Gebucht
Leiharbeiten
Magazin
Meister Magazin
Overhead
Differenz
Kein Einsatz von Vorgabezeiten und fehlende Transparenz zur Zeitverbringung der Mitarbeiter. Fehlende Datenbasis zur operativen Effizienzoptimierung im Mitarbeitereinsatz.
Transparenz der Zeitverbringung
52 % (52.200 Std.) nicht gebucht
Vorhaltung von überhöhten Reserven und dadurch überhöhte Zeitanteile für Fülltätigkeiten.
Reparatur Trocknungswägen
Zeiteinsatz um 55 % überhöht
Keine systemgestützte Mitarbeitereinsatzplanung oder transparente Bedarfsermittlung. Aufwändige Auftrags- abwicklung (Zuordnung, Nachverfolgung und Dokumentation / Datenerfassung, mobile Endgeräte)
Prozess der Auftragsverwaltung
Handschriftliche Erfassung & Planung
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Umsetzungsstärke durch erfahrene Teams und Pragmatismus – Behalten Sie das Tempo bei!
Pragmatische Lösungskonzepte
Konsequentes Change Management
Praktiker und Experten
Systematisches Umsetzungscontrolling
• Erprobte Methoden und Benchmarks
• 80/20-Analysen: Schnelles und potenzialorientieres Vorgehen und Handeln
• Bewährte Lösungen aus der Praxis als Input
• Umsetzungsmodule
• Branchenexperten
• Operatives Projektmanagement
• Pragmatismus
• Sozialkompetenz und Durchschlagskraft
• Verbindliche Potenziale und Messbarkeit
• Umsetzungspläne und Zielvereinbarungen
• Umsetzungsstatus
• Sensibilisierung der Führungskräfte
• Mitarbeitereinbindung / Teambildung
• Umsetzungsbegleitung / Beseitigung von Barrieren
Keine Theorien!Keine Verkomplizierung! Keine Fragezeichen! Keine Mauern!
Eine fundierte Schwachstellenanalyse und maßgeschneiderte Konzepte sichern Ihren Umsetzungserfolg!
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Branchenbeispiel Holzverarbeitung: Effizienzsteigerung und Kostensenkung durch Standardisierung und Produktivitätssteuerung
• Vielzahl an Kleinstabteilungen mit bis zu 3 Abteilungsleitern und 6 Meistern je Standort
• Historisch gewachsene Strukturen (Verantwortungsüberschneidungen)
• 28 % der gesamten Instandhaltungszeit entfallen auf indirekte Zeiten und Administration
• Keine klar definierten Vorgabezeiten• Kein Einsatz von werksübergreifenden Benchmarks• Fehlende Transparenz zum Instandhaltungsaufwand und zur
Effizienz der Instandhaltungsorganisation• Jährlich steigender Anteil der Instandhaltungskosten an
den operativen Gesamtkosten der Standorte
• Effiziente Aufbauorganisation mit klarer Kompetenzverteilung• Unterstützung der Führungskräfte im Hinblick auf das
erforderliche Ressourcenmanagement• Klar definierte Schnittstellen zwischen der Produktion und der
Instandhaltung• Nutzung von Synergiepotenzialen und
Digitalisierungsmöglichkeiten• Digitalisierung: Verringerung des Aufwands für indirekte
Zeiten und Administration (Bauteilidentifikation, QR-Code, automatische Ersatzteildisposition)
• Automatisierte Rückmeldung von Aufträgen• Schaffung eines transparenten Berichtswesens zur Messung
der Effizienz der jeweiligen Instandhaltungsorganisationen
Projektsteckbrief
Ausgangssituation Zielsetzung
Branche: Holzverarbeitungsindustrie (7 Standorte in Mitteleuropa)
Vertriebsstruktur: Instandhaltung
Projektziel: Optimierung der Instandhaltungsorganisation zur messbaren und nachhaltigen Optimierung der Produktivität und Effizienz in den Prozessen und Strukturen
Projektlaufzeit: Analyse und Konzeption 5 MonateUmsetzungsphase 9 Monate
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Branchenbeispiel Holzverarbeitung: Beispielhafte Studien zur Ermittlung der Ansätze und der Optimierungspotenziale
Studie Produktivität Studie Benchmark-Abgleich
Die gebuchten Auftragszeiten zeigen deutlich die Produktivitätsreserven bei den Mitarbeitern
Der Vergleich mit dem Benchmark-Standort zeigt enorme Effizienzsteigerungspotenziale
69 % der Aufträge dau-ern unter fünf Stunden. Auffällig ist jedoch, dass Rückmeldungen vieler IH-Aufträge genau der Tages-Normalanwesen-heit entsprechen.
Trotz geringerer Produktionsstunden (Summe
Produktionsstunden aller Anlagen)
wurden am Standort 2 um 65 % mehr Instand- haltungsstunden eingesetzt
Studie externe Mechaniker-Stundensätze Zusammenfassung Projektergebnis
Mehrkosten von knapp € 50.000,– p. a. an einem Standort durch Umgehung des Einkaufs
Anpassung der Aufbauorganisation, der Prozesse, der Steuerung und Nützung der Digitalisierungsmöglichkeiten
45 % der Aufträge werden direkt vom Meister ohne Einbeziehungdes Einkaufs an den teuersten Lieferanten vergeben
• Werksübergreifende Standardisierung der Aufbauorganisation und der Instandhaltungsprozesse
• Klar definierte Vorgabezeiten je Auftrag und transparente und zeitnahe Rückmeldung von Aufträgen
• Einführung einer übersichtlichen Kapazitätsplanung• Einführung eines Instandhaltungscockpits für einen laufenden
Soll-Ist-Vergleich der Instandhaltungsperformance
166
2.520
3.249
2.241
1.3591.607
422148
1.874
55 157
0,0h-
0,9h1,0h-
1,9h2,0h
-2,9h
3,0h-
3,9h4,0h
-4,9h
5,0h-
5,9h6,0h
-6,9h
7,0h-
7,9h8,0h
-8,9h
9,0h-
9,9h>=
10,0h
61.842
102.612
37.61425.719
Standort 1 Standort 2
Anwesenheitsstunden IH Produktionsstunden
1,6:1 3,9:1
€/Std. 49,0
€/Std. 56,8
€/Std. 58,8
€/Std. 72,2
€/Std. 74,4
Lieferant 5
Lieferant 4
Lieferant 3
Lieferant 2
Lieferant 1
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Unsere Kompetenz ist Organisation!
• Umsetzungsstarke Beraterpersönlichkeiten, die den Kundenmitarbeiter durch ihren operativen und pragmatischen Arbeitsansatz überzeugen
• Messbarer Mehrwert für unsere Klienten durch Seniorität, Branchen-Expertise und operative Erfahrung
• Marktkenntnis Ihrer Kunden und Mitbewerber
• Bereitschaft zur Übernahme von Mitverantwortung für Erfolg und Ergebnis des gemeinsamen Projektes – charakterisiert durch erfolgsabhängige Sicherheiten und Garantien
Als Management- und Organisationsberater arbeiten wir für führende Unternehmen wie:
Andritz, AVE Österreich, CNH, Doppelmayr Gruppe, Greiner Packaging, INTERSPAR, Kässbohrer Geländefahrzeuge, Lagermax, Magirus, Manner, Miele, Mondi, Sony DADC, Steyr Traktoren, Teufelberger, TGW Systems Integration, voestalpine, Welser Profile, Wien Energie, Wojnar‘s Delikatessen usw. Eine detaillierte Auflistung entnehmen Sie bitte beiliegender Referenzliste.
Beratungsanspruch Referenzen
IQ. I do.• Tiefe funktionale Expertise in allen
Bereichen der Wertschöpfungskette
• Vom Verkauf über die Produktion bis hin zum After Sales
• Erfahrung aus über 350 Projekten im In- und Ausland
»Man muss sich im Businessfragen: Wie großartigmöchten wir sein? DieserEhrgeiz ist Voraussetzung,um Exzellentes zu erreichen.«
Clemens Satke, Gründerund Geschäftsführer von SHS.
Florian Schatz, Gründerund Geschäftsführer von SHS.
‚In der Umsetzung provozieren
wir regelrecht zur Disziplin
und Konsequenz. Anders
werden die Dinge nicht
auf den Boden gebracht.«
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