Optimierung der Prozesse in Krankenhäusern: Die Übertragung erprobter Ansätze aus Deutschland auf internationale Märkte und deren Rücktransfer 45. Berliner Krankenhaus-Seminar, Sommersemester 2011

4. Mai 2011

Dipl.-Ing. Wolfgang Möller, ICME Healthcare GmbH Berlin

www.icme.com

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ICME Healthcare GmbH bietet seit über 20 Jahren Beratungsleistungen im Gesundheitswesen an

•  Teil des internationalen Beratungsunternehmen ICME Group International mit Standorten in Zurich, Abu Dhabi, Berlin, Milan, Munich, Paris und Wien

•  Interdisziplinäres Team von Medizinern, Ökonomen, Medizintechnikern, Pflegekräften und Ingenieuren

•  Unsere Beratungsleistungen erstrecken sich •  von der Definition der strategischen Positionierung und des

medizinischen Leistungsspektrums •  über die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle, •  der Optimierung der klinischen sowie nicht-klinischen Prozesse und

Strukturen •  bis hin zur Umsetzung zukunftsweisender Betriebsorganisationen (inkl.

Funktions- und Raumprogramm)

•  Begleitung unserer Kunden bei der Analyse, Konzeptentwicklung und Umsetzung

•  Bei Bedarf Interims-Management

•  Seit 2004 sind wir zertifiziert nach DIN EN ISO 9001:2008

•  Unsere Kunden sind führende Gesundheitsdienstleister, insbesondere Universitätskliniken

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!  Entwickelte Gesundheitsmärkte: –  OECD Länder, Europa –  Weit entwickelte Wirtschaft –  Hoch entwickelte

Gesundheitssysteme mit hohen Ausgaben

–  Tendenz zur Überversorgung

Gesundheitsausgaben gesamt pro Kopf, 2006 (in US $)

ICME war bis 2007 hauptsächlich im deutschen und europäischen Gesundheitsmarkt tätig - In hochentwickelten Gesundheitsmärkten gibt es differenzierte Erfahrungen …

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Stationäre Leistungs- erbringer

z.B. Krankenhäuser

Ambulante Leistungs- erbringer

z. B. niedergel. Ärzte,

Home Care, Pflegedienste

Industrie

Medizintechnik, Pharma,

Bau- und FM Unternehmen

Gesundheitspolitik

Staat und Kommunen

Private Kostenträger

Krankenversicherungen (GKV)

!  DRG-System und damit einhergehender Paradigmenwechsel

!  Kostensteigerungen bei gleichzeitig sinkenden Erlösen

!  Leistungsverlagerung in den ambulanten Sektor und Druck zu sektorenübergreifender Zusammenarbeit

!  Bettenüberkapazitäten

!  Hoher Bedarf an Investitionsmitteln bei gleichzeitigem Investitionsstau

!  Optimierung des medizinischen Leistungsumfangs bei gleichzeitigem Sparzwang der öffentlichen Hand

!  Wachsende Einkaufsmacht und Einflussnahme der Krankenversicherungen

!  Zunehmende Spezialisierung sowie Kampf um (Privat-) Patienten

Herausforderungen für Krankenhäuser

Die gesetzlichen Änderungen führen zu zunehmendem Wettbewerb, Marktkonsolidierung und zu veränderten

Leistungsanforderungen zwischen den Marktteilnehmern

Marktteilnehmer

Mit den gesetzlichen Änderungen stehen die Leistungserbringer im Gesundheitswesen vor erheblichen Herausforderungen

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Die Krankenhausleitung ist mit erhöhten Anforderungen bzgl. der Strukturierung und Bewirtschaftung ihrer Abteilungen im Sinne einer Gesamtlösung konfrontiert

Eine effiziente Bewirtschaftung der Schlüssel-Ressourcen ist gefordert:

Strategische Positionierung, optimale Prozesse und bedarfsgerechte Ressourcenallokation

Aufnahme Diagnose

Therapie Erstver- sorgung

Differential- Diagnose Operation Entlassung

Krankenhausmanagement

Erschließung von Finanzierung: Durch welche Modelle lässt sich der Investitionsstau auflösen?

Erlös-sicherung: Welches

medizinisch- pflegerische Leistungs-angebot sichert

nachhaltig die Erlöse?

Optimierung der

Betriebs-kosten:

Wie kann die Leistungs-

erbringung zur Erzielung optimaler

Betriebskosten strukturiert

werden?

DRG-System, veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen

1 2

3

Klinische Bereiche

Nicht- klinische Bereiche

Notauf- nahme

Fach Ambu- lanzen

Radio- logie/ NUK

Funktions- diagnostik

Ultraschall Labor

etc.

OP Manage-

ment

ICU IMC

PACU

Fach- abteil- ungen

Kompetenz Zentren

Entlassung Überl- eitung

Nachsorge

Apotheke

Gebäude- manage-

ment

Sterili- sation

Technischer Dienst

Medizin- technik

Speisen- versorgung

Beschaff./ Material- wirtschaft

Transport- dienste

IT

Wäscherei

Pflege

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Kritischer Erfolgsfaktor ist eine effiziente Bewirtschaftung aller Schlüsselressourcen im Rahmen einer bereichsübergreifenden, patienten- und prozessorientierten Betrachtung

!  Prozessorientierung und -optimierung

!  Flache Leistungsstrukturen

!  Effiziente Leistungserbringung mit starker Fokussierung auf “point of care” –  Patientenfluss –  Mitarbeiterfluss –  Warenfluss

!

Kritische Erfolgsfaktoren Anforderungen

AufnahmeDiagnose

TherapieErstver-sorgung

Differential-Diagnose Operation Entlassung

Krankenhausmanagement

Erschließung von Finanzierung:Durch welche Modelle lässt sichder Investitionsstau auflösen?

Erlös-sicherung:

Welches medizinisch-pflegerischeLeistungs-angebotsichert

nachhaltigdie Erlöse?

Optimierungder

Betriebs-kosten:

Wie kann die Leistungs-

erbringung zurErzielung optimaler

Betriebskostenstrukturiert

werden?

DRG-System, veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen

1 2

3

KlinischeBereiche

Nicht-klinischeBereiche

Notauf-nahme

FachAmbu-lanzen

Radio-logie/NUK

Funktions-diagnostik

UltraschallLabor etc.

OPManage-

ment

ICUIMC

PACU

Fach-abteil-ungen

KompetenzZentren

EntlassungÜberl-eitung

Nachsorge

Apotheke

Gebäude-manage-

ment

Sterili-sation

TechnischerDienst

Medizin-technik

Speisen-versorgung

Beschaff./Material-wirtschaft

Transport-dienste

IT

Wäscherei

Pflege

AufnahmeDiagnose

TherapieErstver-sorgung

Differential-Diagnose Operation Entlassung

Krankenhausmanagement

Erschließung von Finanzierung:Durch welche Modelle lässt sichder Investitionsstau auflösen?

Erlös-sicherung:

Welches medizinisch-pflegerischeLeistungs-angebotsichert

nachhaltigdie Erlöse?

Optimierungder

Betriebs-kosten:

Wie kann die Leistungs-

erbringung zurErzielung optimaler

Betriebskostenstrukturiert

werden?

DRG-System, veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen

1 2

3

KlinischeBereiche

Nicht-klinischeBereiche

Notauf-nahme

FachAmbu-lanzen

Radio-logie/NUK

Funktions-diagnostik

UltraschallLabor etc.

OPManage-

ment

ICUIMC

PACU

Fach-abteil-ungen

KompetenzZentren

EntlassungÜberl-eitung

Nachsorge

Apotheke

Gebäude-manage-

ment

Sterili-sation

TechnischerDienst

Medizin-technik

Speisen-versorgung

Beschaff./Material-wirtschaft

Transport-dienste

IT

Wäscherei

Pflege

!  Wettbewerbsfähiges medizinisch- pflegerisches Leistungsangebot mit nachhaltigem Differenzierungspotential

!  Kreative Geschäftsmodelle zur Erschließung von Wettbewerbsvorteilen und neuartiger Finanzierungsmodelle

!  Optimierte klinische Prozesse und Strukturen –  Sicherstellung hoher medizinischer Qualität –  Einhaltung vorgegebener Verweildauern, Kosten und

Patientenorientierung

!  Optimale Bewirtschaftung und Auslastung der Schlüsselressourcen wie Betten, OP, Funktions- und Diagnostikbereiche

!  Optimierte nicht-klinische Prozesse und Evaluierung der Leistungserbringungsmodelle

!  Bedarfsgerechte Funktions- und Raumprogramme und somit eine optimierte Betriebsorganisation

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ICME hat ihre Beratungs- und Managementleistungen konsequent auf diese strategischen Handlungsfelder ausgerichtet

Klinische Bereiche

Nicht- klinische Bereiche

OP Manage-

ment

Fach- abteilungen

Kompetenz Zentren Nachsorge

Medizin- technik

Beschaffung/ Material- wirtschaft

Transport Dienste Wäscherei

Reorganisation

Dienst- leistungen: Facility Management Real Estate

Optimierung der Betriebs-

organisation

Strategische Positionierung

Leistungsportfolio

Geschäftsmodelle

klinische Leistungen:

Prozesse

Rollen & Organisation

Ressourcen- einsatz &

-steuerung

Leistungs- strukturen

Strukturen anpassen

Ablauf-& Aufbau-

organisation

Funktions- & Raumprogramm

Leistungs- portfolio

CT 2 DL

Kooperationen Fusionen

IV, MVZ, KV-Sitz Partnerschaften Public Private

Partnership (PPP)

Ressourcen strategisch dimensionieren

2500

2000

1500

1000

500

Einsparung von Ressourcen

Umlagerung von Ressourcen

Harmonisierung

Strategie

Prozesse Struk- turen

Res- sourcen

Ressourcen strategisch dimensionieren

2500

2000

1500

1000

500

Einsparung von Ressourcen

Umlagerung von Ressourcen

Harmonisierung

Strategie

Struk- turen

Prozesse

Res- sourcen

Gesamtheitliche Klinik

steuerung

Seit 2007 ist ICME auch in GCC tätig und überträgt die Erfahrungen und Beratungs-leistungen von Deutschland und Europa auf die Gesundheitsmärkte der GCC

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!  Entwicklung der Gesundheits-märkte:

–  z.B. UAE und GCC –  Steigende Ausgaben, aber immer

noch unter dem OECD Durchschnitt –  Entwicklung der Gesundheitsmärkte,

aber immer noch Unterversorgung

Übertragung der

Erfahrung

!  Entwickelte Gesundheitsmärkte: –  OECD Länder, Europa

–  Weit entwickelte Wirtschaft –  Hoch entwickelte Gesundheitssysteme

mit hohen Ausgaben –  Tendenz zur Überversorgung

Der Fokus in den GCC Märkten liegt auf dem Aufbau von ambulanten und stationären Einrichtungen um eine an die Bedürfnissen angepasste Gesundheits-versorgung bereit zu stellen

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Gesundheitsausgaben pro Kopf (2006)

Die gesamten Gesundheitsausgaben sollen auf $ 24 Mrd. im Jahr 2015 steigen.

"  Der Bettenbedarf wird sich bis 2015 verändern auf mindestens 22,000 Betten (GCC report, McKinsey & Company, ALPEN CAPITAL…)

"  Baupläne für 75 bis 132 Krankenhäuser wurden bekannt gegeben

Starke Fokussierung auf Krankenhausentwicklung, um

stationäre Kapazitäten aufzubauen

In Verbindung mit Best-Practice-Modellen bauen die Health Authorities in UAE das Gesundheitswesen aus

!!

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!  Entwicklung eines konsolidierten Krankenhausentwicklungsplan für den öffentlichen Sektor (medizinisches Leistungsspektrum, Kapazitäten, Zentren, klinische Behandlungspfade und Verlegungsmodelle)

!  Krankenhausentwicklung für die wesentliche öffentliche tertiäre Gesundheitsversorgung

-  Al Ain Hospital (Universitätsklinik Wien/Vamed)

-  Shaikh Khalifa Medical City (Cleveland Clinics)

-  TAWAM Hospital (Johns Hopkins), spezielles Sicherheitskrankenhaus, Rehazentren

!  Beratungsleistungen für den Aufbau des ambulanten Gesundheitssektors

!  Finanzielle Machbarkeitsstudien

Beratungsleistungen für den Aufbau eines Gesundheitssystems in Abu Dhabi

Prozessual steht die Behandlung von Patienten im Vordergrund und berücksichtigt die besonderen Rahmenbedingungen in UAE

Besonderes Projektumfeld in Abu Dhabi – ausgewählte Faktoren:

! Öffentliche Gesundheitsberichtserstattung ist vergleichsweise neu (Statistiken, Leitlinien, etc.)

! Krankenversicherungssystem ist noch in den Anfängen

! Demographische Struktur

! Ein Krankenhaus ist nicht nur ein weiteres Gebäude (wie ein Hotel)

!  Form folgt Funktion

! Nachfrage- und wettbewerbsorientierte medizinische Leistungen (medizinisches Leistungsportfolio und realistische Größen für das Management)

! Erschaffung neuer state-of the-art Standards (das Beste von der Welt – US – Europa – Asien): PROZESSE

! Zeitrahmen: hohe Anforderungen an Effizienz und Geschwindigkeit des Entwicklungsprozesses

!  Finanzielle Machbarkeit (not another Dubai)

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Site Supervision!Tender!Management!

Design Supervision!

Medical!Equipm.!Planning!

Schedule of Accommodation!

Medical Programming!

Statement!of Requirement!

Project Management !

Zusammen mit unseren Projektpartnern haben wir einen integrierten Planungsansatz entwickelt der auf unseren Europäischen Erfahrungen basiert und an die besonderen Anforderungen der UAE angepasst ist

!  Joint Venture ICME-Faust-Obermeyer

!  Al Ain Krankenhaus – Krankenhausentwicklung und Aufbau des Al Ain Krankenhauses (Krankenhaus für tertiäre Versorgung – 688 Betten inkl. stationärer Rehabilitation)

!  Betrieben von der Universitätsklinik Wien und Vamed

!  Gesamte Planung vom Anforderungskatalog bis zum Detaildesign, medizinische Geräteplanung und Baubeaufsichtigung

!  Erfahrungen: –  Gewährleistung hoher Planungsqualität und Akzeptanz durch frühe

und intensive Einbindung von medizinischen Benutzern für die Definition der funktionalen Beziehungen, Prozesse und deren Übersetzung in einem integrierten multi-disziplinären Team (keine spätere Änderungsanforderung im Planungsprozess)

–  Alle Arbeiten konnten innerhalb ECC und des Zeitrahmens beendet werden (Effizienzvorteil durch den Aufbau einer Informationsmodellierung)

–  Intelligente Zusammenfassung einzelner Design Abschnitte im Design- und Ausschreibungsprozess haben zu einer signifikanten Beschleunigung des Entwicklungsprozesses geführt

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Beispiele für integrierte Planungsansätze in Al Ain

Basis ist die nachfrageorientierte Definition der strategischen Positionierung, des medizinischen Portfolios und die Dimensionierung der Kapazitäten für alle Kerneinrichtungen

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In multi-disziplinären Workshops (medizinische Benutzer, Architekten, Prozess-planer) wurden durch eine intensive Beteiligung der Benutzer alle funktionalen Beziehungen zwischen Abteilungen definiert und direkt in den Plan übersetzt

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Danach werden mit der gleichen Methodik (medizinische Benutzer, Architekten, Prozessplaner) alle Planungsannahmen innerhalb der Abteilungen detailliert

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Code RC Description Factor GFA

Number of beds

Number of rooms

Effective area per

roomm!

Totaleffective

aream!

Gross floor area GFA

m!

1.00 Examination and treatmentSUBTOTAL 1.01 - 1.20 22.536 39.319

Emergency -Specialist Clinic OPDSUBTOTAL 1.01 - 1.01.01 6.364 10.182

1.00.01 Specialists clinic - OPD 3.687 1,6 5.899

General admissionsupervision desk 1 16 16 staff room 1 18 18 waiting area 1 25 25 toilet patients 2 4 8 toilet handicapped 1 5 5

Surgery & day surgery 323

Waiting area - supervisionsupervision desk 1 16 16 waiting area (male + female) 2 30 60 waiting area (supine patients) 1 12 12 toilet patients 2 4 8 toilet handicapped 1 5 5

Treatment area surgeryexamination and treatment room 4 18 72

Doctor's roomsdoctor's office 2 12 24

Treatment area day surgeryexamination and treatment room 4 18 72

Doctor's roomsdoctor's office 2 12 24

Staff roomsstaff room 1 24 24 toilet staff 2 3 6

Urology & orthopedics 323

Waiting area - supervisionsupervision desk 1 16 16 waiting area (male + female) 2 30 60 waiting area (supine patients) 1 12 12 toilet patients 2 4 8 toilet handicapped 1 5 5

Treatment area urologyexamination and treatment room 4 18 72

Doctor's roomsdoctor's office 2 12 24

Treatment area orthopedicsexamination and treatment room 4 18 72

Doctor's roomsdoctor's office 2 12 24

Staff roomsstaff room 1 24 24 toilet staff 2 3 6

Ophthalmology & ENT 323

Waiting area - supervisionsupervision desk 1 16 16 waiting area (male + female) 2 30 60 waiting area (supine patients) 1 12 12

… und das Raumprogramm auf Basis der Leistungsdaten abgeleitet

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Bei Veränderungsprozessen durch neue Entgeldstrukturen und/oder Planungsveränderungen bietet sich diese Methodik an

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!  Kern unserer Methodik zur Planung der Betriebsorganisation ist eine prozessorientierte und damit bereichsübergreifende Sichtweise der entsprechenden Patienten,- (Notfall/Ungeplant, elektiv stationär, elektiv ambulant) Besucher-, Mitarbeiter-, Waren- und Informationsströme

!  Ziele, die auf diese Weise verfolgt werden, sind –  die Verkürzung der Verweildauer von Patienten durch eine bessere Koordination der

einzelnen Teilprozesse –  die Verbesserung der Behandlungsqualität durch die Reduzierung der administrativen

Tätigkeiten für Ärzte und Pflegekräfte –  sowie ein verbesserter Informationsfluss mit informationstechnischer Unterstützung

!  Dazu untergliedern wir die Betriebsorganisation in 4 Hauptprozesse: –  Aufnahmeprozess mit speziellem Fokus auf die neue Triage-Funktion –  Diagnostik- und Therapieprozess –  Pflege- und Behandlungsprozess –  Entlassungs- und Nachsorgeprozess

!  Anhand von definierten klinischen Pfaden (clinical pathways) werden dabei die jeweiligen Patienten auf standardisierten Wegen vom Aufnahme- und Einbestellmanagement bis zum Entlassungsmanagement innerhalb einer optimierten Prozesskette geleitet

Grundsätze zur Betriebsorganisationsplanung

Elektive Patienten und Einbestellungsprozesse

Ungeplante Patienten

Akut vital bedroht Subakut

Ambulant Stationär

Fach- ambu-

lanz

Not- auf-

nahme

Ambulant Stationär

Innovative Technologie: BIM integriert alle Planungsinformationen in einem 3D Model - Raumausstattung (Datenblätter) können früher visualisiert und mit den Benutzern diskutiert werden

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BIM ermöglicht eine integrierte Planung aller Gewerke ....

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Tragwerksplanung Raumausstattungen

Rohbau

Boden l Wand l Decke

TGA

Zusammengespielte Daten

ZENTRALDATEI

… und somit einen höchst effizienten Planungsprozess durch den frühen Aufbau einer konsistenten Datenbasis

!  Alle relevanten Gebäudedaten werden kombiniert aus einem virtuellen 3D Gebäudemodell und einer integrierten verknüpften Datenbank.

!  Kennzeichen und Vorteile des Verfahrens sind: –  Verbesserte Qualität der Daten, da sie alle auf eine gemeinsame

Datenbasis zurückgehen und ständig synchronisiert werden –  Datenkonsistenz und verringerter Aufwand der Datenpflege –  Unmittelbare und kontinuierliche Verfügbarkeit aller aktuellen und

relevanten Daten für alle Beteiligten –  Ständiger Informationsaustausch zwischen Fachplanern –  Kontinuierliche Datenaufbereitung während des gesamten

Lebenszyklus eines Gebäudes bis zum Facility Management

!  Durch eine frühe konsolidierte Planung und standardisierte Vorgaben wird eine hohe Planungssicherheit geschaffen

!  Diese hohe Planungssicherheit erlaubt eine Ausführung in Kosten-, Qualitäts- und Terminrahmen des Auftraggebers.

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Wir verwenden für unsere Planungsleistungen Building Information Modeling (BIM)

Lebenszyklus eines Datenmodelles

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Wir haben die Abu Dhabi Erfahrung zurück übertragen auf unsere Klienten in Europa mit folgenden Vorteilen:

!  Starke Fokussierung auf medizinische/ pflegerische Serviceleistungen

!  Form folgt FUNKTION: Prozessorientiert, integrierte Herangehensweise an Planung, hohe Benutzerakzeptanz

!  Fokussierung eines reibungslosen und somit effizienten übergeordneten Prozess -  Vermeidung von Abteilungsbarrieren -  Reduktion der Verweildauer der Patienten -  Verbesserte Koordination von allen Unterprozessen -  Effiziente Behandlungspfade

!  Verbesserung der Service-/Behandlungsqualität durch eine Reduktion von administrativen Aufgaben der medizinischen und pflegerischen Mitarbeiter

!  Verbesserter Informationsfluss mit der Unterstützung von IT

!  Optimierte Betriebsaufwendungen

Wertschöpfung

Normal- aufnahme

Vorbereitung Funktions- diagnostik

Differential- Diagnostik Therapie-

plan

OP-Vor- bereitung OP ICU/

IMC Nach- sorge Notfall-

aufnahme Erst-

versorgung

Medizinisches, pflegerisches

Leistungsportfolio

Optimiertes Prozessmodell

CC 1

Optimierte Ablauf- und Aufbauorganisation (z. B. Zentrumsbildung auf Basis medizinischer Schwerpunktindikation)

CC 2 CC 3 CC4 . . .

Feinplanung und Umsetzung

CT 2 DL

Anforderungsgerechtes Funktions- und Raumprogramm CT 2 DL

Zentrale medizinische Dienstleistungs-

einheiten

Optimierte Ablauf- und Aufbauorganisation Zentrale logistische, technische u. infra-

strukturelle Prozesse

Zentrale administrative u. kaufmännische

Prozesse

Excellence by Experience

Zürich – Berlin – Abu Dhabi – Mailand – München – Paris – Wien

www.icme.com

ICME Healthcare GmbH

Invalidenstr. 90, 10115 Berlin

Telefon: +49 30 28 49 37 70 Telefax: +49 30 28 49 377-11

Geschäftsführung:

Dipl.-Wi.-Ing. Holger Micheel-Sprenger

Dipl.-Ing. Wolfgang Möller

Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001:2008