Personalauswahl im Sozialbereich am Beispiel eines Kurz...
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Personalauswahl im Sozialbereich
am Beispiel eines Kurz-
Assessment-Centers Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of
Arts in Business
FH Oberösterreich Studiengang: Sozial- und Verwaltungsmanagement, Linz
Studienzweig Sozialmanagement
Verfasserin: Daniela Kettner
Gutachterin: Mag. Ruth Arrich
Linz, Juni 2013
Eidesstattliche Erklärung der Verfasserin
Ich erkläre eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne
fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die
den benutzten Quellen entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die
Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen
Prüfungsbehörde vorgelegt.
I
Kurzfassung
Gerade im Sozialbereich ist die Personalauswahl ein wesentlicher Faktor für ein
erfolgreiches Unternehmen. Dabei kommt es auf eine sorgfältige Besetzung mit
dem/der am besten geeigneten MitarbeiterIn für eine Stelle an. Um die richtige
Auswahl zu treffen, gibt es eine Fülle von Instrumenten, u. a. auch das Assessment-
Center.
Gegliedert in zwei Teilen behandelt die Autorin das Thema Personalauswahl im
Sozialbereich und veranschaulicht, wie geeignet ein Assessment-Center zur
Personalauswahl ist und wie es dazu beschaffen sein muss. Ebenso stellt sie das
Kurz-Assessment-Center als Variation des Assessment-Centers vor und zeigt auf,
dass auch eine kürzere, kostengünstigere Version ein brauchbares Ergebnis liefern
kann.
Für die Klärung dieses Themas erfolgt zuerst eine Erläuterung einer kleinen
Auswahl von Instrumenten, bevor das Assessment-Center in der Theorie behandelt
wird. Im Anschluss wird ein in der Praxis durchgeführtes Kurz-Assessment-Center
anhand der Kriterien eines Assessment-Centers geprüft und sein Ablauf, sowie eine
Bewertung von Seiten der Organisation und der Bewerber empirisch aufgearbeitet.
II
Abstract
Especially in the social sector employee selection is an important factor in running a
successful company. But this depends on the careful filling of a position with the
best qualified employee. For making the right selection there are plenty of
instruments, amongst others the assessment-centre.
The author discusses the subject of employee selection in social business in two
parts. First, she demonstrates how useful an assessment-centre can be in the
selection process and how it could be set up. Then she introduces a variation of an
assessment-centre, the short-assessment-centre, and demonstrates that this
shorter and more cost-effective version can also yield a useful result.
The author approaches the topic by first introducing a small selection of instruments
and then discussing the assessment-centre in theory. This is followed by an actual
example of a successful short-assessment-centre, which is then analyzed and
evaluated empirically.
III
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ......................................................................................................................... 1
Erster Teil - Auswahlverfahren im Personalmanagement
2. Personal als wesentlicher Faktor im Sozialbereich .......................................................... 4
3. Methoden der Personalauswahl ...................................................................................... 6
3.1 Das Einstellungsinterview ........................................................................................ 8
3.2 Testverfahren ........................................................................................................... 9
3.3 Biografische Fragebögen ........................................................................................ 10
3.4 Multimodales Interview/ Multimodales Auswahlverfahren ................................. 11
4. Das Assessment-Center ................................................................................................. 13
4.1 Die Prinzipien eines Assessment-Centers .............................................................. 13
4.2 Der Prozess eines Assessment-Centers ................................................................. 15
4.3 Die Perspektive der Teilnehmer ............................................................................. 24
4.4 Kritik am Assessment-Center-Verfahren ............................................................... 28
4.5 Weiterentwicklungen und Innovationen ............................................................... 29
Zweiter Teil - Das Kurz-Assessment-Center
5. Das Kurz-Assessment-Center ......................................................................................... 32
6. Praxisbeispiel: Das Kurz-Assessment-Center als Mittel zur Personalauswahl für das
Jugendhaus Weikersdorf ....................................................................................................... 34
6.1 Forschungsdesign ................................................................................................... 34
6.1.1 Beobachtung .................................................................................................. 34
6.1.2 Qualitative Datenerhebung ........................................................................... 34
6.1.3 Quantitative Datenerhebung ......................................................................... 35
6.2 Ausgangssituation .................................................................................................. 35
6.3 Der Prozess des Kurz-Assessment-Centers ............................................................ 36
6.3.1 Erwartungen an das Assessment-Center - Planungsphase ............................ 37
6.3.2 Vorbereitungsphase ....................................................................................... 38
6.3.3 Durchführung des Assessment-Centers ......................................................... 45
6.3.4 Entscheidungsfindung - Nachbereitungsphase .............................................. 48
6.3.5 Reflexionsgespräche zwischen den Assessment-Centern ............................. 50
6.4 Das Assessment-Center aus Sicht der Organisation .............................................. 51
IV
6.4.1 Bewertung des Assessment-Centers ............................................................. 51
6.4.2 Notwendige Bestandteile eines Assessment-Centers ................................... 54
6.4.3 Was aus dem Assessment-Center abgelesen werden kann .......................... 55
6.4.4 Zusätzlicher Erfahrungsgewinn aus dem Assessment-Center ....................... 56
6.4.5 Das Assessment-Center im Vergleich zu einem Bewerbungsgespräch ......... 56
6.4.6 Grenzen des Assessment-Centers .................................................................. 57
6.5 Das Assessment-Center aus Sicht der Bewerber ................................................... 58
6.5.1 Assessment-Center versus Bewerbungsgespräch ......................................... 59
6.5.2 Persönlicher Nutzen aus dem Assessment-Center ........................................ 59
6.5.3 Transparenz durch das Assessment-Center ................................................... 60
6.5.4 Eindruck von der Sozialen Initiative ............................................................... 61
6.5.5 Allgemeine Bewertung des Assessment-Centers .......................................... 62
6.5.6 Bewertung der Übungen im Assessment-Center........................................... 62
6.5.7 Kriterien für eine Aufnahme/Absage ............................................................. 63
6.5.8 Erneute Bewerbung ....................................................................................... 63
6.5.9 Zusammenfassung ......................................................................................... 64
6.6 Schlussfolgerungen ................................................................................................ 65
7. Das Assessment-Center im Theorie-Praxis-Vergleich .................................................... 66
8. Resümee......................................................................................................................... 68
9. Literaturverzeichnis ....................................................................................................... 71
10. Anhang ....................................................................................................................... 74
10.1 Beobachtungs- und Bewertungsschema im Erstentwurf ...................................... 74
10.2 Beobachtungs- und Bewertungsschema nach Überarbeitung .............................. 79
10.3 Interviewleitfaden des ersten Interviews .............................................................. 81
10.4 Interviewleitfaden des zweiten Interviews ............................................................ 83
10.5 Fragebogen an die Bewerber ................................................................................. 84
V
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Vorhersagegültigkeit anhand verschiedener Auswahlmethoden, entnommen aus:
Kahlke/Schmidt (2004), 68. ...................................................................................................... 8
Abb. 2: Aufbau des Multimodalen Interviews, entnommen aus: Schuler (2000), 90. .......... 11
Abb. 3: Prozessschritte zur Entwicklung eines AC, entnommen aus: Obermann (2002), 40. 15
Abb. 4: Anforderungsprofil, entnommen aus: Obermann (2002), 63. .................................. 18
Abb. 5: Anforderungskriterien ............................................................................................... 41
Abb. 6: Beispiel für einen Teil des Beobachtungs- und Bewertungsschemas in der
Erstversion ............................................................................................................................. 42
Abb. 7: Teil des Beobachtungs- und Bewertungsschemas in der Zweitversion .................... 43
Abb. 8: Überblick der Beobachterrollen ................................................................................ 44
Abb. 9: Zeitplan für ein AC am Vormittag .............................................................................. 45
Abb. 10: Persönlicher Nutzen der Bewerber aus dem AC ..................................................... 59
Abb. 11: Persönlicher Nutzen bei den einzelnen Punkten im AC .......................................... 60
Abb. 12: Transparenz durch das AC ....................................................................................... 61
Abb. 13: Eindruck von der SI .................................................................................................. 61
Abb. 14: Allgemeine Bewertung des AC ................................................................................ 62
Abb. 15: Bewertung der Übungen im AC ............................................................................... 63
Abb. 16: Interesse an der Stelle ............................................................................................. 64
1
1. Einleitung
Gut qualifiziertes Personal ist gerade im Sozialbereich das A und O einer
erfolgreichen Organisation. Das bedeutet, eine geeignete Personalauswahl zu
treffen, um die nötigen Stellen zu besetzen. Eine Schwierigkeit, vor die
Organisationen jedoch oft gestellt werden, ist, dass sie ihre künftigen
MitarbeiterInnen sorgfältig auswählen müssen, um zu vermeiden, dass es zu großer
Fluktuation kommt. Denn Personal ist besonders im Sozialbereich größter
Kostenfaktor im Unternehmen. Sie benötigen also aussagekräftige
Auswahlinstrumente, die aber meist sehr aufwändig und damit kostspielig sind.
Optimalerweise sollen also Personalauswahlinstrumente gefunden werden, die
effektiv aber auch effizient sind, sprich es soll das geeignetste Personal mit
möglichst geringem Mitteleinsatz gefunden werden.
Nachstehende Arbeit wird sich mit genau dieser Thematik ausführlicher befassen.
Sie soll zum einen klären, worauf es bei Personalauswahlinstrumenten ankommt.
Dafür wird sie in einem ersten Teil klären, welche Auswahlverfahren angewendet
werden können, um die künftigen MitarbeiterInnen bestmöglich einschätzen zu
können und wie geeignet ein Assessment-Center ist bzw. wie es beschaffen sein
muss.
Zum anderen wird sie ein spezielles Instrument der Personalauswahl, das Kurz-
Assessment-Center, vorstellen und überprüfen. Im zweiten Teil wird also der Frage
nachgegangen, wie mit einer kürzeren Variante des Assessment-Centers eine gute
Personalauswahl getroffen werden kann. Konkret bedeutet das zu überprüfen, wie
der praktische Prozessablauf eines Kurz-Assessment-Centers aussieht und ob es
möglich ist, auch in dieser kurzen Zeit die BewerberInnen in ihrem Verhalten
einzuschätzen, um damit eine Auswahl treffen zu können. Es soll weiter der
Einführungsprozess hinterleuchtet werden, um herauszufinden, worüber diese
Kurzform verfügen muss, um brauchbar zu sein und welche Kriterien für dieses
Assessment-Center in der Praxis wirklich notwendig sind. Ein wesentlicher Faktor
dabei ist, nicht nur die Sichtweise der Organisation zu betrachten, sondern auch die
Ansichten der BewerberInnen mit aufzunehmen und sie denen der Organisation
gegenüber zu stellen.
2
Die Forschungsfragen lauten also:
Worauf kommt es bei einem Assessment-Center an, um für die
Personalauswahl im Vergleich zu anderen Personalauswahlinstrumenten
geeignet zu sein?
Kann auch ein Kurz-Assessment-Center zu einem positiven Ergebnis in der
Personalauswahl führen und was muss es dazu beinhalten?
Um dieses Thema zu behandeln, ist diese Arbeit wie folgt aufgebaut: Das erste
Kapitel wird auf das Thema Relevanz des Personals im Sozialbereich näher
eingehen. Als zweites werden verschiedene Methoden der Personalauswahl
thematisiert, mit denen es möglich sein soll, gut qualifiziertes Personal
herauszufiltern. Zudem wird aufgezeigt, worauf es bei einem Auswahlinstrument
ankommt, damit dieses aussagekräftig ist. Kapitel drei wird sich ausführlicher mit
dem Assessment-Center beschäftigen. Es wird hinterleuchtet, was ein gutes
Assessment-Center ausmacht und wie es eingeführt werden sollte. Gleichzeitig
erläutert sie auch, wie ein Assessment-Center von den TeilnehmerInnen
wahrgenommen wird und beschäftigt sich gleichermaßen mit Kritikpunkten als auch
verschiedenen Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Im Anschluss wird eine spezielle
Form, das Kurz-Assessment-Center, vorgestellt und dessen wesentliche Merkmale
geklärt. Ein in der Praxis durchgeführtes Kurz-Assessment-Center soll daraufhin
den Organisationsprozesses veranschaulichen, sowie die Beurteilung der
Organisation und der BewerberInnen beschreiben. In einem Abschlusskapitel wird
noch die Theorie der Praxis gegenüber gestellt und überprüft, worauf es bei einem
praktischen Einsatz tatsächlich ankommt.
Im Sinne einer Gleichstellung werden Frauen und Männer in der nachstehenden
Arbeit gleichermaßen angesprochen. Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird
jedoch nur die männliche Form verwendet.
3
Erster Teil -
Auswahlverfahren im Personal-
management
4
2. Personal als wesentlicher Faktor im Sozialbereich
Der 3. Kongress der Sozialwirtschaft 2003 widmete sich ganz dem Thema
"Personal als Erfolgsfaktor in der Sozialwirtschaft". In einer Niederschrift eines
Impulsreferates, welches anhand eines Thesenblattes am Kongress gehalten
wurde, wird das Thema Personalrekrutierung in der heutigen Zeit behandelt.1
Obgleich nämlich die Arbeitslosenzahlen steigen, finden sich soziale Unternehmen
in der Situation, fachlich und persönlich geeignete Mitarbeiter finden zu müssen.
Dabei stoßen sie auf einen Widerspruch: Aufgrund des relativ breiten
Qualifikationsspektrums existiert eine große Auswahl an Bewerbern. Gleichzeitig
stehen Unternehmen vor der schwierigen Aufgabe aus der Vielzahl von -
augenscheinlich gleich qualifizierten - Bewerbern diejenigen, die genau aufs
Unternehmen und die Stelle passen, herauszufinden. Dabei stellen sich Fragen
nach der Übereinstimmung von Geschriebenem und dem persönlichen Auftritt, einer
glaubhaften Motivation oder vorhandener sozialer Kompetenz zur raschen
Einfindung ins Unternehmen.
Eine nachhaltige Personalauswahl erscheint auch deshalb als unerlässlich, da
Personalkosten den wichtigsten Kostenfaktor im Unternehmen ausmachen. Trotz
intelligenten Personalkostenmanagements und wirtschaftlichen Handelns bleibt der
Sozialbereich abhängig von der Finanzierung aus öffentlicher Hand. Dabei muss er
sich auf sprunghafte Bewegungen, größere Ausschläge und unkoordinierte
Veränderungen einstellen.
Zur gleichen Zeit kommen auf die Sozialwirtschaft immer mehr Veränderungen zu,
die bewältigt werden müssen. Qualitätsmanagement, Personalentwicklung,
Controlling sind nur eine geringe Auswahl von Begriffen, die Einzug ins
Management von sozialen Unternehmen finden müssen, damit diese sich etablieren
können. Genauso wird der Drang zu immer größeren Unternehmensgruppen
zunehmend spürbar.
Erfolgreich handeln - unter diesen Gesichtspunkten - heißt in dem Fall
wirtschaftlichen Erfolg erzielen zu können, fachliche Ziele, also Leistungen, Dienste,
Prozesse zu erreichen und Arbeitsplätze zu sichern um die Institution zu erhalten.
Es kommen also vielseitige Herausforderungen auf den Sozialbereich zu, wobei gut
qualifiziertes Personal eine Schlüsselrolle einnimmt.
1 Vgl. Beck (2004), 53f.
5
Die Bedeutung des Faktors Personal im sozialen Dienstleistungsbereich zeigt sich
anhand der Charakteristik einer Dienstleistung:2
1. Dienstleistungen sind immaterielle Güter und ihre Kernleistungen nicht sicht- oder
greifbar. Besonders soziale Dienstleistungsarbeit soll eine gewisse
Verhaltensänderung bei den Adressaten herbeiführen, bei denen der Nutzen der
Leistung aber meist nicht konkret erkannt werden kann, wie es etwa bei materiellen
Produkten der Fall ist.
2. Die Produktion und der Konsum der Dienstleistung erfolgen simultan. Da also die
soziale Dienstleistung während des Produktionsprozesses konsumiert wird, kann sie
nicht auf "Vorrat" erstellt werden.
3. Die Erbringung der Dienstleistung ist an einen bestimmten Standort gebunden,
nämlich der, wo die Person, an der die Leistung erbracht wird, sich befindet. Meist
ist auch die Absatzreichweite einer sozialen Dienstleistung begrenzt.
4. Jede Dienstleistung ist ein Unikat, da sie individuell auf den Nachfrager
zugeschnitten wird. Diese mangelnde Standardisierbarkeit erhöht sich, je intensiver
der Konsument in den Prozess der Erstellung eingebunden ist.
5. Diese Einbindung der Person des Nachfragers ist zugleich letztes Merkmal. Sie
muss bei der Dienstleistungserstellung zumindest passiv mitwirken und bildet somit
einen externen Faktor, der nicht immer leicht zu beeinflussen ist. Die Intensität der
Interaktion zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer bestimmt das Ergebnis
und die Qualität der Dienstleistung. Genau hier setzt der Erfolgsfaktor Personal an.
Denn die Güte der Leistung ist damit gleichzeitig stark abhängig von Motivation und
Qualität, also Ausbildung, berufliche Erfahrung, individuelle Belastungsfähigkeit
usw. des eingesetzten Personals.
All diese Merkmale deuten nach Ansicht der Verfasserin auf einen starken Einbezug
der Mitarbeiter in die erbrachte Leistung, da sie diejenigen sind, die im
unmittelbaren Kunden- bzw. Klientenkontakt die Dienstleistung erbringen. Das
bedeutet aber gleichzeitig, dass die Auswahl des richtigen Personals wesentlich ist,
um erfolgreich zu sein. Denn wenn die Leistung zufriedenstellend erbracht werden
kann, hat ein Unternehmen die Chance auf ein Weiterbestehen in der Zukunft.
2 Vgl. Buestrich/Finke-Oltmann/Wohlfahrt (2008), 65ff.
6
3. Methoden der Personalauswahl
Die Auswahl des richtigen Personals ist ein Thema, das so alt ist, wie die
Menschheitsgeschichte selbst. Bereits in der Antike musste, z.B. mit dem Ziel ein
geeignetes Heer zusammenzustellen, eine Methode gefunden werden, die richtigen
Männer für den Auftrag herauszufiltern. Es wurden also schon damals Auswahltests
durchgeführt. Zwar unterschieden sich diese Methoden von den heutigen, jedoch
bleiben sie in ihrem Grundgedanken gleich: festzustellen, ob ein Bewerber die
fachlichen und persönlichen Anforderungen, die in dem Job an ihn gestellt werden,
erfüllen kann.3
Dabei ist die Entscheidung, die getroffen werden muss, von großer Relevanz für das
Unternehmen und beeinflusst Erfolg und Leistung des Teams, Projektes bzw. der
Abteilung. Fehler sind im Nachhinein sehr aufwändig und vor allem kostspielig.
Denn für eine fehlbesetzte Stelle zahlt das Unternehmen im Jahr das
eineinhalbfache des Jahresgrundgehaltes der Position.4
Da nun nicht jeder Bewerber für die zu besetzende Stelle geeignet ist, sondern sich
in seinen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Einstellungen von
anderen unterscheidet, ist es notwendig eine Personalauswahl zu treffen. Aus
Gründen beschränkter Zeit und Mittel, sowie der Gewährleistung von Sicherheit
muss diese Eignung im Vorhinein durch verfügbare Informationen festgestellt
werden und nicht erst nach mehreren Wochen der Beobachtung im Job. Diese
Informationen (Prädikatoren) müssen in Form des Auswahlverfahrens möglichst
zuverlässig gemessen werden.5
Um zu identifizieren, wie zuverlässig ein Personalauswahlinstrument ist, gibt es die
Indikatoren Objektivität, Reliabilität und Validität, die hier nun im Vorfeld näher
erklärt werden sollen:6
Objektivität bedeutet den Grad der Unabhängigkeit eines Testergebnisses vom
Untersuchenden. Wenn demnach ein Verfahren von verschiedenen Personen
angewendet und ausgewertet wird, erreicht es dann völlige Objektivität, wenn es
unabhängig von der Person zu gleichen Ergebnissen führt. Je nach Phase der
3 Vgl. Jetter (2008), 71f.
4 Vgl. Rohrschneider/Lohmer (2012), 18.
5 Vgl. Jetter (2008), 71f.
6 Vgl. Schuler (2000), 49ff.
7
Untersuchung wird noch zwischen Durchführungsobjektivität,
Auswertungsobjektivität und Interpretationsobjektivität unterschieden.
Unter Reliabilität wird die Genauigkeit bzw. Zuverlässigkeit eines Ergebnisses
verstanden. Reliabilität meint einerseits die Stabilität eines Messwertes, der dann
erreicht werden kann, wenn mit wiederholter Messung Übereinstimmung beider
Messwertreihen erzielt werden kann. Weiter integriert sie auch die Äquivalenz
(Gleichwertigkeit) einer Aufgabe, d.h. die gleiche Ergebniserreichung bei
verschiedenen Durchläufen.
Ein ganz zentraler Punkt in der Testtheorie ist die Validität. Sie gibt Aufschluss über
die Voraussage eines künftigen Verhaltens, sprich die Gültigkeit - besser noch
Brauchbarkeit oder Tauglichkeit - des Ergebnisses. Sie wird durch die Methode ihrer
Überprüfung definiert und in Inhaltsvalidierung, kriterienbezogene Validierung sowie
Konstruktvalidierung unterteilt.
Die Validität ist das wahrscheinlich wichtigste Kriterium um
Personalauswahlinstrumente zu bewerten. Anhand der prädikativen Validität wird
"die Stärke des Zusammenhangs zwischen den Ergebnissen des
Personalauswahlverfahrens und dem Berufserfolg ausgedrückt"7. Je höher der
Wert, umso besser kann ein Berufserfolg vorhergesagt werden.8
Welche Vorhersagegültigkeit verschiedene Auswahlmethoden haben, soll
nachstehende Abbildung verdeutlichen. Nach Ansicht der Verfasserin zeigt sie gut
auf, dass die Anwendung aufwändigerer Methoden, in denen der Bewerber eine
aktive Rolle einnimmt, wie das Assessment-Center oder ein strukturiertes Interview,
eine höhere Aussage haben, als andere. Methoden, die rund um den Bewerber
stattfinden, ohne ihn persönlich einzubeziehen, wie grafologische Gutachten oder
das Einholen von Referenzen, weisen einen weitaus geringeren Wert auf.
Testverfahren befinden sich in dieser Darstellung im Mittelfeld.
7 Biemann/Weckmüller (2012), 46.
8 Vgl. Biemann/Weckmüller (2012), 46.
8
Abb. 1: Vorhersagegültigkeit anhand verschiedener Auswahlmethoden, entnommen aus:
Kahlke/Schmidt (2004), 68.
Anhand der soeben beschriebenen Gütekriterien soll also mit dem geeigneten
Verfahren eine Vorhersage über die Eignung eines Bewerbers getroffen werden. Es
wird daher auch von "eignungsdiagnostischen Verfahren" gesprochen. Die nächsten
Seiten sollen einen Überblick über eine Auswahl verschiedener Verfahren geben,
bevor auf das Assessment-Center im nächsten Kapitel näher eingegangen wird.
3.1 Das Einstellungsinterview
Das Einstellungsinterview bzw. Vorstellungsgespräch ist die am meisten verbreitete
Auswahlmethode gleich nach der Analyse der Bewerbungsunterlagen. In Form von
Fragen, die der Gesprächsleiter an den Bewerber stellt, versucht erster sich mittels
den gegebenen Antworten und zusätzlichen Eindrücken aus dem Gesprächsverlauf,
z.B. nonverbales Verhalten, ein Urteil über die Passgenauigkeit der Person auf die
gesuchte Stelle zu machen. Die Fragen reichen dabei von jenen zu
9
Berufserfahrung, Ausbildung, bestimmten Aspekten des Lebenslaufs und dessen
Umgang damit bis auf den persönlichen Bereich bezogenen, z.B. den familiären
Hintergrund.9
Einstellungsinterviews können auf vielfältige Art und Weise durchgeführt werden:
persönlich, telefonisch, standardisiert, situativ, strukturiert oder frei. Es existieren
aber auch höchst zweifelhafte Formen, wie Belastungs- oder Stressgespräche, bei
denen Bewerber in eine belastende Situation während des Gesprächs gebracht
werden, um ihre Reaktion unter Stress zu beobachten. Zweifelhaft sind diese
Gespräche deshalb, da die Belastung, in die die Bewerber versetzt werden, mit
jener im beruflichen Alltag meist wenig zu tun hat. Zudem hinterlässt diese Methode
einen schlechten Eindruck vom Unternehmen.
Ein Einstellungsinterview - richtig durchgeführt - kann aber auch sehr großen
Nutzen für ein Unternehmen bringen. Durch den persönlichen Kontakt kann das
Unternehmen einen Eindruck vom Bewerber erhalten und die Integrationsfähigkeit
besser beurteilen. Ebenso hat der Bewerber die Möglichkeit einen Eindruck vom
Unternehmen zu bekommen, was die Fluktuation verringert. Neben einer
Überprüfung der schriftlichen Angaben ergeben sich im Gespräch auch oft noch
weitere Informationen, die für die Auswahl entscheidend sein können, wie z.B. die
Motivation zum Stellenwechsel.
In Bezug auf die Validität kann ein einfaches Interview jedoch wenig Vorhersage
über den Berufserfolg liefern. Ein strukturiertes Interview hingegen schneidet besser
ab, als ein unstrukturiertes. Ursachen können dabei ein mangelnder
Aufforderungsbezug der gestellten Fragen, eine geringe Beurteiler-
Übereinstimmung oder emotionale Einflüsse auf das Urteil sein.
3.2 Testverfahren
Testverfahren, die in der Berufseignungsdiagnostik angewandt werden, sind von
psychologisch-diagnostischer Natur. Es sollen damit individuelle
Verhaltensmerkmale gemessen werden, um Schlüsse auf die Eigenschaften einer
Person bzw. ihr Verhalten in einer Situation ziehen zu können. Tests werden häufig
9 Vgl. Bröckermann (2003), 108ff; Jetter (2008), 74ff; Schuler (2000), 84ff.
10
angewendet, zumeist auch als PC-Programm, und sind im Prinzip für alle
Berufsgruppen einsetzbar.10
Verwendung als Personalauswahlinstrumente finden vor allem Leistungs-,
Intelligenz-, und Persönlichkeitstests. Während in Leistungs- und Fähigkeitstest
bestimmte, meist manuelle Leistungen, wie z.B. die Konzentrationsfähigkeit bzw.
Reaktionsgeschwindigkeit gemessen werden, fokussieren Intelligenztests auf die
intellektuelle Leistungsfähigkeit, wie Sprachbeherrschung, Denkfähigkeit oder
Kombinationsvermögen. In Persönlichkeitstests sollen bestimmte
Persönlichkeitseigenschaften überprüft werden, wie Wertvorstellungen, Motive,
Temperament usw. Sie werden entweder in Form von Fragebögen oder als
projektive Verfahren, in denen die Persönlichkeit indirekt, etwa durch die Deutung
von Tintenkleksen, erörtert wird, durchgeführt.
Unter den Testverfahren gehören die Persönlichkeitstests zu den umstrittensten und
zugleich faszinierendsten. Einer der Kritikpunkte bei selbstständig auszufüllenden
Tests ist, dass sich die Bewerber anders einschätzen, als sie wahrgenommen
werden. Zudem können die Angaben vorsätzlich, je nach gewünschter
Selbstpräsentation gemacht werden. Generell sollte bei Testverfahren berücksichtigt
werden, dass diese von erfahrenen Fachleuten durchgeführt werden.
3.3 Biografische Fragebögen
In einem biografischen Fragebogen werden vergangenheitsbezogene Daten einer
Person erfragt. Der Grundgedanke dahinter ist, dass man anhand des Verhaltens
der Vergangenheit auf das Verhalten der Zukunft schließen kann.11
Ein biografischer Fragebogen wird für den Bewerber speziell entwickelt. Die Fragen
reichen über berufliche bzw. schulische Leistungen, die familiäre Situation, das
Berufswahlverhalten bis zu persönlichen Einstellungen, z.B. zur Arbeit, Motiven und
Leistungsbereitschaft oder sonstigen Erfahrungen und Fähigkeiten, z.B.
Kontaktfähigkeit.
Trotz einer sehr hohen Validität werden biografische Fragebögen in der Praxis eher
selten eingesetzt. Ein Grund dafür kann der geringe Bekanntheitsgrad sein.
Möglicherweise ist aber auch eine fehlende theoretische Begründung für
10
Vgl. Bröckermann (2003), 119ff; Jetter (2008), 76ff; Schuler (2000), 101ff. 11
Vgl. Bröckermann (2003), 106f; Jetter (2008), 78; Schuler (2000), 95ff.
11
Unternehmen abschreckend. Als Kritik an diesem Auswahlinstrument ist einerseits
zu nennen, dass es für die Bewerber sehr unangenehm sein kann, mit sehr intimen
Details durchleuchtet zu werden. Andererseits verleitet es Unternehmen dazu, das
Personal nach den immer gleichen Kriterien zusammenzusetzen, wodurch die
notwendige Flexibilität verloren geht.
3.4 Multimodales Interview/ Multimodales Auswahlverfahren
Als Sonderform des Einzelinterviews kann das Multimodale Interview gesehen
werden. Es folgt einer genauen Struktur und beinhaltet sowohl biografische, also
vergangenheitsbezogene, als auch situative, also in die Zukunft gerichtete Fragen.
Die biografischen Fragen verfolgen das gleiche Prinzip wie beim biografischen
Fragebogen. Bei situativen Fragen werden den Bewerbern erfolgskritische
Situationen aus dem Arbeitsalltag geschildert. Der Bewerber soll daraufhin
angeben, wie er handeln würde. Nachstehende Abbildung zeigt den Aufbau eines
Multimodalen Interviews.12
Abb. 2: Aufbau des Multimodalen Interviews, entnommen aus: Schuler (2000), 90.
12
Vgl. Schuler (2000), 88ff.
12
Das Multimodale Auswahlverfahren ist etwas umfangreicher. Es setzt sich aus
einem Anforderungsprofil, positionsspezifischen Übungen bzw. einem strukturieren
Interview, Beobachtungs- und Bewertungssystem, einem Eignungs- bzw.
Qualifikationsprofil und einem Feedbackgespräch zusammen. Das strukturierte
Interview ist dabei das Hauptmerkmal.13
Die Multimodale Personalauswahl wird als Alternative zum Assessment-Center
gesehen. Dieses Verfahren ist genauso aufgebaut, setzt aber andere Prioritäten. Es
werden dabei Aufgaben eines Assessment-Centers mit denen traditioneller
Auswahlverfahren kombiniert. Meist handelt es sich um ein Interview, eine
Präsentation und eine Gruppenarbeit. Außerdem hat es eine Dauer von maximal
einem Tag.14
13
Vgl. Hufnagl (2002), 9ff. 14
Vgl. Hufnagl (2002), 9ff; Nöbauer (2011), 9.
13
4. Das Assessment-Center
Ein Assessment-Center (AC) ist ein Verfahren, das zur Personalauswahl und zur
Personalentwicklung eingesetzt wird. Es dient dazu, die Teilnehmer in ihrer
Leistungsfähigkeit zu beurteilen und soll, als eine von vielen Methoden, ein
effektives Personalmanagement unterstützen.15
Obermann definiert ein AC als ein "ein- bis dreitägiges Seminar mit acht bis zwölf
Mitarbeitern oder Bewerbern, die von Führungskräften und Personalfachleuten in
Rollenübungen und Fallstudien beobachtet und beurteilt werden. Diese
Rollenübungen und Fallstudien sind charakteristisch für bestehende oder zukünftige
Arbeitssituationen und Aufgabenfelder."16
Einsetzbar als Instrument der Personalauswahl, aber auch zur Förderung bereits im
Unternehmen tätiger Mitarbeiter sollen Stärken und Schwächen eingeschätzt bzw.
die Bewältigung zukünftiger Aufgaben vorausgesagt werden. Vorrangig bei der
Bewertung sind dabei soziale oder überfachliche Kompetenzen. Das Einsatzgebiet
erstreckt sich daher vermehrt auf Berufe, in denen diese Fähigkeiten verlangt
werden. Hauptsächlich handelt es sich um Führungs- bzw. Managementaufgaben.17
Im nachstehenden Kapitel soll das AC in vielfältigen Facetten beleuchtet werden.
Angefangen bei den Prinzipien, die ein AC ausmachen, wird der Prozess, der bei
Einführung eines AC beachtet werden soll, beschrieben. Da ein wesentlicher Teil im
Verständnis um das Auswahlverfahren auch die Perspektive der Teilnehmer
ausmacht, wird auch diese dargestellt. Als Abschluss soll ein etwas kritischer Blick
die negativen Seiten eines AC aufwerfen und anhand von
Verbesserungsmöglichkeiten und Weiterentwicklungen Lösungen anführen.
4.1 Die Prinzipien eines Assessment-Centers
Ein AC weist nach Obermann fünf Merkmale auf. Um die Charakteristik eines AC zu
vermitteln, sollen sie im Folgenden kurz erläutert werden:18
15
Vgl. Sünderhauf/Stumpf/Höft (2005), 12f. 16
Obermann (2002), 12. 17
Vgl. Obermann (2002), 13f. 18
Vgl. Obermann (2002), 13ff.
14
1. Das Prinzip der Simulation
Hauptidee des AC ist es, Bewerber in der tatsächlichen Handlung zu erleben und
nicht nur über die Inhalte der Stelle zu sprechen. In Form von Simulationen
tatsächlicher Arbeitsaufgaben soll das Verhalten der Bewerber in diesen Situationen
vorhergesagt werden. Es geht daher vermehrt um Verhaltenskompetenzen.
2. Das Prinzip der Methodenvielfalt
Ein AC besteht aus einer Kombination von verschiedenen Methoden und Verfahren,
in denen die analysierten Anforderungen erfasst werden. Das einzelne
Anforderungskriterium soll dabei in unterschiedlichen Einzelübungen beobachtet
werden.
3. Das Prinzip der Anforderungsanalyse
Mit Hilfe einer Anforderungsanalyse wird untersucht, aus welchen Aufgaben sich die
gesuchte Stelle zusammensetzt. Je genauer die Position dabei analysiert wird,
desto zuverlässiger sind die Prognosen.
4. Das Prinzip der Beobachtung durch Führungskräfte aus dem Unternehmen
Die Beurteilung der Teilnehmer wird von unternehmensinternen Führungskräften
übernommen. Der Grundgedanke dahinter ist, dass der Vorgesetzte die
Passgenauigkeit einer Person am besten beurteilen kann. Um unterschiedliche
Wahrnehmungsmuster auszugleichen, werden die Teilnehmer von mehreren
Personen wechselweise beurteilt.
5. Das Prinzip der Transparenz
Zur Erhöhung der Nachvollziehbarkeit der Beurteilungen für die Bewerber werden
Anforderungskriterien und Übungen offen gelegt. Nach dem AC bekommen die
Teilnehmer eine Rückmeldung über ihre Stärken und Schwächen und können so
daran arbeiten. Zudem können sie dadurch selbst besser überprüfen, ob die Stelle
und das Unternehmen für sie in Betracht kommt.
Diese fünf Prinzipien machen die Besonderheit eines AC im Gegensatz zu anderen
Auswahlverfahren aus. Nach Ansicht der Verfasserin sind alle diese Merkmale für
ein qualitativ hochwertiges AC ausschlaggebend. Das bedeutet, dass nur ein AC,
welches über alle fünf Prinzipien verfügt, auch eine zuverlässige Personalauswahl
gewährleisten kann.
15
4.2 Der Prozess eines Assessment-Centers
Die Einführung eines AC muss eine wohlüberlegte Handlung sein. Nicht zuletzt aus
Kostengründen ist dies sinnvoll. Wie anhand der Prozessbeschreibung sichtbar
wird, ist es ein sehr umfangreiches Vorhaben. Es berücksichtigt nicht nur die
tatsächliche Durchführung der Personalauswahl, sondern umfasst auch eine
gewisse Vor- und Nachbereitung. Will eine Organisation nun ein AC einführen,
empfiehlt Obermann folgende im Überblick dargestellten Handlungsschritte, die im
Anschluss näher erläutert werden:19
Abb. 3: Prozessschritte zur Entwicklung eines AC, entnommen aus: Obermann (2002), 40.
1. Festlegung der Zielsetzung
Da ein AC für verschiedene Zielsetzungen verwendet werden kann, ist es zu Beginn
wichtig, sich klar zu machen, wofür das AC gebraucht wird. Ganz am Anfang steht
daher die Frage, ob es unternehmensintern oder -extern eingesetzt werden soll.
Mögliche Zielsetzungen sind etwa:
Auswahl von dezidierten Positionen
Auswahl für ein Förderprogramm
Auswahl für die Führungsebene
19
Vgl. Obermann (2002) 40ff.
12. Umsetzung in PE-Maßnahmen
11. Rückmeldung der Ergebnisse an die Teilnehmer
10. des Gesamturteils
9. Organisation und Durchführung
8. Vorauswahl der Teilnehmer
7. Auswahl und Training der Beobachter
6. Erstellen des Beobachtungs- und Bewertungsschemas
5. Entwicklung und Auswahl der Übungen
4. Definition des Anforderungsprofils
3. Berücksichtigen von rechtlichen und qualitativen Rahmenbedingungen
2. Einführung im Unternehmen
1. Festlegung der Zielsetzung
16
Ungenaue Zielvorstellungen können unangenehme Folgen nach sich ziehen, wenn
z.B. Teilnehmer zu einem "Orientierungsworkshop" eingeladen werden und die
Ergebnisse dann für Auswahlentscheidungen hergenommen werden. So geht die
Glaubwürdigkeit an ein AC bei den Mitarbeitern verloren.
2. Einführung im Unternehmen
Bei der Verwendung eines AC ist seine systemische Wirkung auf das Unternehmen
zu berücksichtigen. Die Einführung eines AC löst Unruhe aus, besonders bei
internen AC oder wenn es um Führungskräftenachwuchs geht. Während z.B. von
der Unternehmensleitung die Botschaft vermittelt werden möchte, etwas für
Nachwuchskräfte zu tun, kann ein Vorgesetzter denken, dass ihm die guten Leute
abgezogen werden. Für einen Teilnehmer kann es bedeuten, dass ihm die Chance
gegeben wird, zu zeigen, was in ihm steckt, von Kollegen wird ihm hingegen
Gönnerhaftigkeit oder auch Misstrauen entgegengebracht gebracht. Aus diesem
Grund soll neben einer inhaltlichen Zielsetzung reflektiert werden, welche Botschaft
mit dem AC vermittelt werden soll. Danach ist auch auf gute Kommunikation in der
Organisation zu achten.
3. Berücksichtigung von rechtlichen und ethischen Rahmenbedingungen
Abgesehen von einer rechtlichen Abklärung hinsichtlich der Personalauswahl ist es
wichtig sich auch über ethische Standards Gedanken zu machen. Rechtliche
Rahmenbedingungen, z.B. in Bezug auf Einwilligung zu eignungsdiagnostischen
Verfahren oder der Einsicht in die Ergebnisse, sind am besten im Vorfeld mit dem
Betriebsrat bzw. der Arbeitnehmervertretung abzuklären. Ethische
Rahmenbedingungen beziehen sich auf den Einblick, den die Teilnehmer in die
Durchführung und Auswertung des AC oder in den Sinn und Zweck des Verfahrens
bekommen können. Es sollte sich vor Augen gehalten werden, dass jede
Beobachtung und Beurteilung, die im Rahmen des AC vorgenommen werden, einen
Eingriff in die Persönlichkeitsbereich für den Einzelnen bedeutet.
Der Umgang besonders mit ethischen Grundsätzen gibt nach Ansicht der
Verfasserin den Teilnehmern Auskunft über die Vertrauenswürdigkeit des
Unternehmens, weshalb diesen mit besonderer Sorgfalt begegnet werden sollte.
17
4. Definition des Anforderungsprofils
Wenn man das AC zur Personalauswahl verwendet, ist ein Anforderungsprofil in
jedem Fall unabkömmlich. Dieses muss formuliert werden, um überhaupt zu wissen,
welche Kriterien eine bestimmte Position erfüllen soll bzw. welche Anforderungen an
die Personen gestellt werden. Dabei gilt: Je genauer es definiert wird, umso
wahrscheinlicher ist es, dass die richtige Person für die Stelle gefunden werden
kann.
Eine Anforderungsanalyse kann mit verschiedenen Methoden durchgeführt werden:
Expertenbefragung
Auswertung von Stellenbeschreibungen
Critical Incident Technik
Repertory-Grid-Technik
Paarvergleich
Fragebogenverfahren zur Anforderungsanalyse
Empirische Befragung im Unternehmen
Top-Down-Vorgehen
Sind die Anforderungen erst erhoben, sollten sie veranschaulicht werden. Dabei
empfiehlt es sich eine Liste mit den wünschenswerten Eigenschaftsbegriffen
anzulegen. In Form einer Soll-Skala kann dann eine Priorisierung der Merkmale
vorgenommen und gegebenenfalls mit einer Punktebewertung unterlegt werden.
Dazu ist auch eine qualitative Beschreibung einer idealtypischen Führungskraft,
sowie eine Liste mit den Anforderungen ratsam. Unten angeführte Tabelle zeigt ein
Beispiel.
18
Abb. 4: Anforderungsprofil, entnommen aus: Obermann (2002), 63.
Durch eine genaue Beschäftigung mit den gewünschten Anforderungen stellt sich
ein Profil dar, welches der Bewerber optimalerweise erfüllen soll. Das strukturiert,
nach Ansicht der Verfasserin, bei der Durchführung des AC die Beobachtung und
erleichtert außerdem die Auswahl für den Bewerber.
5. Entwicklung und Auswahl der Übungen
Dem bereits erwähnten Simulationsprinzip folgend, gehören Übungen und
Simulationen zum Kernstück eines AC. Da die Übungen zum Zweck haben,
tatsächliches Verhalten abzubilden, sollten sie auch sorgsam gewählt werden.
Dabei gibt es eine große Bandbreite an Übungen. Während Gruppendiskussionen,
Präsentationen und Zweiergespräche zu den am häufigsten eingesetzten Übungen
zählen, rangieren Intelligenz- bzw. Persönlichkeitstests, computergestützte
Verfahren und biografische Fragebögen an unterster Stelle.
Unten angeführte Übersicht soll die verschiedenen Übungen von AC kurz
darstellen.20
20
Vgl. Püttjer/Schnierda (2006), 83ff.; Obermann (2002), 103ff.
19
(Selbst)Präsentation Oftmals beginnt ein AC mit einer Selbstpräsentation, bei
der sich die Teilnehmer in Kürze selbst vorstellen.
Präsentationen können aber auch über ein anderes
Thema stattfinden. Das Thema wird dabei aufbereitet,
strukturiert und einer Gruppe vorgetragen.
Gruppendiskussion Gruppendiskussionen sind häufig zentrale Übungen in
einem AC. Die Teilnehmer werden einerseits in einer
Teamsituation erlebt, es wird aber gleichzeitig deutlich, wie
sehr der eigene Wille durchgesetzt wird.
Gruppendiskussionen können mit oder ohne einer
bestimmten Rollenvorgabe erfolgen.
Konstruktionsübungen Konstruktionsübungen sind, ebenso wie
Gruppendiskussionen, ein Mittel um die Teamfähigkeit zu
überprüfen. Die Gruppe bekommt eine bestimmte
Aufgabe, die sie gemeinsam lösen muss, z.B. mit
vorgegebenen Materialien eine Brücke von Tisch zu Tisch
bauen.
Rollenspiele Zumeist in Form eines Dialogs (z.B. Mitarbeitergespräch,
Kundengespräch) geht es je nachdem darum,
Verhandlungssicherheit, Einfühlsamkeit oder
Überzeugungsfähigkeit zu überprüfen.
Schriftliche Übungen In Form eines Aufsatzes, der zu verfassen ist oder der
Prüfung, Analyse und Bewertung von Schriftstücken
werden schriftliche Übungen als Ergänzung zu
zwischenmenschlichen Simulationen gesehen. Oft wird die
Übung aber auch eingesetzt, um Leerläufe zu vermeiden.
Postkorb-Übung In der Postkorb-Übung werden Teilnehmer in eine
Situation gebracht, in der sie einen Posteingang in sehr
kurzer Zeit bearbeiten und dabei Priorisierungen
vornehmen müssen. Entscheidungsorientierung kann
dabei die Arbeitsorganisation, Prioritätenbildung oder das
Erkennen von Zusammenhängen sein.
Fallstudien In einer Fallstudie sollen die Kandidaten eine vorgegebene
Fragestellung selbstständig bearbeiten, die
Problemsituation analysieren und Lösungen entwickeln,
z.B. eine Ablaufoptimierung in einem Büro.
20
Planspiele Als Erweiterung gegenüber einer Fallstudie finden
Planspiele interaktiv statt, in einer Arbeitsgruppe oder
Einzelarbeit am PC. Meist wird das Unternehmen
schemenhaft abgebildet und den Teilnehmern werden
unterschiedliche Positionen zugeschrieben. In diesem
Setting wird dann eine Aufgabe gestellt, z.B. eine
Personalaufnahme.
Testverfahren Zusätzlich zu Simulationen werden auch Intelligenz-,
Leistungs- oder Persönlichkeitstests in einem AC
eingesetzt. Sie dienen dazu, Merkmale zu testen und sind
vor allem dann interessant, wenn das in den Simulationen
beobachtete Verhalten mit Eigenschaften und
Dispositionen hinterlegt wird.
Interviews In einem Interview wird meist die Motivation und
emotionale Stabilität überprüft, z.B. mit Fragen zur
Selbsteinschätzung und Leistungsmotivation.
"Heimliche Übungen" Auch werden oft die Anfangsphase oder Pausen genutzt,
um die Teilnehmer in einem persönlichen Gespräch
besser kennen zu lernen.
Bei der richtigen Wahl der Übungen sollten aber auf reine Ökonomie, Einfachheit
bei der Entwicklung oder Standardübungen verzichtet und statt dessen die Frage
nach der Validität (wird das Anforderungsprofil inhaltlich abgebildet?) und der
Reliabilität (kann objektiv und zuverlässig gemessen werden?) beantwortet werden.
6. Erstellung des Beobachtungs- und Bewertungsschemas
Bei der Durchführung eines AC stehen die Verantwortlichen vor der
Herausforderung, die Beobachtungen mehrerer Personen auf einen gemeinsamen
Nenner zu bringen und eine Beurteilung vorzunehmen. Damit diese möglichst viel
Objektivität enthält, ist ein Beobachtungssystem essentiell. Am besten gelingt dies
durch eine Trennung von Beobachtung und Bewertung. Noch bevor also ein Urteil
über eine Person abgegeben wird, soll sie in ihrem Verhalten beobachtet werden.
Dann erst kommt es zur endgültigen Entscheidung.
Bei Beobachtungsbögen gibt es verschiedene Typen, angefangen von
Prioritätenprofilen, bei denen anhand einer Skala das Verhalten in einer Situation
21
beschrieben wird. Eine weitere Form ist die Verhaltenscheckliste. Die
Anforderungen werden hierbei kurz angeführt und operationalisiert, z.B. mittels
eines Punktesystems. In der übungsorientierte Beobachtung werden nicht einzelne
Managementdimensionen beurteilt, sondern lediglich der Grad der Erfüllung der
Arbeitsziele in der jeweiligen Übung. Welches Beobachtungssystem am besten
geeignet ist, hängt von der Zielsetzung des jeweiligen AC ab.
7. Auswahl und Training der Beobachter
Einer der Vorteile eines AC liegt darin, dass mehrere Beobachter daran teilnehmen.
Dabei kommen meist die Linienvorgesetzten, direkte Vorgesetzte, Vertreter der
Personalabteilung, Betriebsräte oder externe Psychologen/Berater in Betracht.
Bei der Zusammenstellung sollte auf machtpolitische Besetzung zum Einen, d.h. die
Einbeziehung von in der Organisation wichtigen Einflussträgern, und einer
repräsentativen Auswahl zum Anderen, die das Unternehmen verkörpern, geachtet
werden. Externe können Vergleichsmöglichkeiten einbringen.
Auf die Einbeziehung von Kunden in das Beobachtungssystem wird in der Literatur
nicht verwiesen. Dass diese aus Sicht der Verfasserin aber durchaus sinnvoll sein
kann, zeigt sich im Praxisbeispiel dieser Arbeit.
Nun kann die Rolle der Beobachter aber widersprüchlich aufgefasst werden.
Einerseits ist die Sinnhaftigkeit der verschiedenen Beobachter nur durch ihre
Individualität und unterschiedlichen Erfahrungen gegeben, andererseits gibt es viele
Wahrnehmungsfehler, die dadurch entstehen können und das Ergebnis verzerren.
Aus diesem Grund ist eine gute Schulung der Beobachter wichtig. Diese sollte in
Form eines vorbereiteten Trainings erfolgen, in dem die eigene Wahrnehmung
reflektiert wird.
Dennoch muss sich die Organisation bewusst sein, dass selbst das beste
Beobachtertraining an Nutzen verliert, wenn das Beobachtungssystem Defizite
aufweist.
8. Vorauswahl der Teilnehmer
Zumeist gibt es, bevor die Teilnehmer zum AC eingeladen werden, eine
Vorselektion, damit auch die passenden Bewerber am AC mitwirken. Allein schon
aus Kostengründen ist dies sinnvoll.
22
Ein Kriterium bei der Vorauswahl sollte eine realistische Jobinformation über
Anforderungsprofil, Position und Organisation sein, die den Teilnehmern als
Entscheidungshilfe dient. Auch gewisse Minimalanforderungen, z.B. bestimmtes
Fachwissen, Sprachkenntnisse, biographische Rahmendaten werden in der
Vorauswahl erhoben und dienen schon im Vorfeld als Ausschlusskriterien. In jedem
Fall sollten die Auswahlkriterien normiert und daher auf jeden anwendbar sein,
unabhängig von vorhandenen Vorinformationen, Protektion usw.
Eine gute Selektion ist in jedem Fall zweckmäßig, da es sonst bei Kandidaten, die
von vorneherein weniger geeigneten erscheinen, zu starken Frustrationserlebnissen
kommen kann, was in höherer Anzahl die Auswahlmethode in Misskredit bringen
kann.
9. Organisation und Durchführung
Wenn das AC konzeptionell entwickelt ist, müssen noch die Details zur Abhaltung
desselben geklärt werden:
Teilnehmerzahl
Dauer des Verfahrens
Anzahl der Beobachter/Moderatoren/Rollenspieler
Zeitplan
Vorinformationen der Teilnehmer
Bei der Anzahl der Teilnehmer ist prinzipiell alles möglich, am häufigsten sind aber
8-10 Personen. Gibt es Gruppenarbeiten, ist es sinnvoll eine gerade Anzahl zu
wählen, damit in gleich große Gruppen geteilt werden kann.
Die Dauer und der anschließende Zeitplan sind von der Länge der Übungen
abhängig. Realistische Größen sind in etwa 30-90min für Gruppendiskussionen, 20-
40min für Rollenspiele, 30-90min für die Postkorb-Übung. Auf jeden Fall muss auch
Zeit für Vorbereitung und Pausen eingerechnet werden.
Auch soll überlegt werden, wer die Rolle des Moderators einnimmt bzw. wenn
Rollenspiele Teil des AC sind, welche Funktion die Spieler haben sollen.
Ebenfalls sind Vorinformationen über das AC für die Teilnehmer wichtig, denn das
AC soll nicht nur dem Unternehmen dienen, Klarheit zu bekommen, sondern auch
umgekehrt. Dies kann von der Versendung von Einladungen über
23
Kurzinformationen zum Unternehmen bis zu Erfahrungsberichten von Trainees
reichen.
10. Erarbeitung eines Gesamturteils
Nach Durchführung des AC muss es von den Einzelmeinungen aller Beobachter zu
einem gemeinsamen Gesamturteil kommen, um eine Entscheidung treffen zu
können. Dies kann qualitativ oder quantitativ erfolgen.
In einer qualitativen Zusammenfassung werden Stärken und Schwächen,
Entwicklungsfelder, Potenziale oder einzelne Übungen mit ihren Ergebnissen
zusammengetragen und infolge einer Diskussion ein Ergebnis erarbeitet. Ist eine
Ja/Nein-Entscheidung erforderlich, empfiehlt sich diese Vorgehensweise. Beim
quantitativen Vorgehen werden die Einzelbewertungen aus dem
Bewertungsschema nach einer Punktevergabe rechnerisch zusammengefasst. Es
kann dann auch der Mittelwert gebildet und somit eine Vergleichsmöglichkeit
geschaffen werden. Argumente für diese Vorgehensweise sind die höhere
Objektivität in der Auswertung, sowie Zeitersparnis.
11. Rückmeldung der Ergebnisse an die Teilnehmer
In Form eines mündlichen oder schriftlichen Feedback-Gesprächs oder eines
Ergebnisberichts kann den Teilnehmern Rückmeldung über die Entscheidung und
die Auswertung gegeben werden. Es stellt für die Teilnehmer eine Möglichkeit dar,
über ihre Stärken und Schwächen und ihrer Wirkung auf Andere informiert zu
werden.
Häufig wird auf eine individuelle Vorgehensweise verzichtet und ein
Standardschreiben verwendet. Diese Methode hinterlässt bei vielen Kandidaten
jedoch eher Frustration, vor allem, weil sie in diesem Verfahren sehr genau unter
die Lupe genommen wurden und ihnen im Gegenzug kein sehr partnerschaftliches
Verhalten entgegengebracht wird. Es sollte bedacht werden, dass das gewählte
Vorgehen und der dafür verwendete Zeitaufwand ein Stückweit die
Unternehmenskultur widerspiegelt.
12. Umsetzung in Personalentwicklungsmaßnahmen
In der doch recht intensiven Beobachtungszeit im Rahmen eines AC kommen viele
Informationen über die Teilnehmer zu Tage. Das AC bildet demnach theoretisch
24
eine Basis für individuelle Förderungsmaßnahmen. In der Regel nimmt sich die
Führungskraft später nicht noch einmal diese Zeit, um einen Mitarbeiter in dieser
Ausführlichkeit zu beobachten. Das Ergebnis eines AC, also ein individuelles
Stärken/Schwächen-Profil, ermöglicht es, die Informationen aus dem AC auch für
Personalentwicklungsmaßnahmen zu nutzen.
Dass ein AC auch ein nicht unerhebliches Organisationsentwicklungsinstrument
darstellen kann, kommt besonders beim Beobachtertraining zum Vorschein. Denn
es werden nicht nur die Beurteilungsmuster reflektiert, sondern auch die
Unternehmenswerte, damit ein einheitliches Bild nach außen gelangt. Um diesen
Effekt aber auch wirklich zu erreichen, muss das AC auch als dieses verstanden
und nicht nur als reines Auswahlinstrument angesehen werden. Sonst verkümmert
das Instrument zu bedenklichen Einzelveranstaltungen, die unter Namen laufen, wie
Stress-AC, Kündigungs-AC und ähnliches. Dies schadet aber nicht nur dem Ruf des
AC und seiner Akzeptanz bei den Bewerbern, sondern auch dem Image der
Organisation.21
All diese angeführten Prozessschritte sollen dazu dienen, ein AC gut strukturiert
vorzubereiten und durchzuführen. Bei dieser genauen Schilderung wird nach
Ansicht der Verfasserin klar, wie aufwändig dieses Auswahlverfahren in der Praxis
wirklich ist. Wie dieser Aufwand und auch der Nutzen von Seiten der Organisation
betrachtet wird, und ob es sich für ein Unternehmen auch wirklich lohnt diesen
Aufwand zu betreiben, wird der Praxisteil klären.
Ein weiterer Punkt in einem AC ist aber auch noch die Perspektive der Teilnehmer.
Auch auf sie wird im anschließenden Praxisteils noch näher eingegangen.
Nachstehendes Kapitel soll jedoch die Relevanz dieses Themas und eventuelle
Negativfolgen bei Missachtung verdeutlichen.
4.3 Die Perspektive der Teilnehmer
In einem AC haben Teilnehmer die Möglichkeit ihre Fähigkeiten und Kompetenzen
zu zeigen. Während ein traditionelles Bewerbungsgespräch Gefahr laufen kann,
dass das Gegenüber aufgrund schlechter Stimmung, Willkür oder eigener Probleme
21
Vgl. Dorner (2001), 8ff.
25
die Qualitäten und Eignungen eines Bewerbers in der relative kurzen Zeit nicht
objektiv einschätzt, bietet ein AC für die Bewerber mehr Chancen. Durch die längere
Dauer können die Teilnehmer in verschiedenen Situationen von ihren Fähigkeiten
und Qualitäten überzeugen und für sich Werbung machen.22
Die Vorteile beginnen bereits bei den Vorbereitungen für das AC, da sich der
Bewerber intensiv mit seinen beruflichen Präferenzen auseinandersetzen muss. Die
Teilnahme am AC bietet für ihn, abgesehen von einem potenziellen neuen Job,
folgende Punkte:23
Kennenlernen der eigenen Stärken und Schwächen
Einschätzung der eigenen Leistungen in Bezug auf die der anderen
Bewerber
Demonstration der Leistungsfähigkeit in anderen Formen als einem
Interview, was speziell für Bewerber von Vorteil ist, die sich sprachlich
weniger gut ausdrücken können
Erhalt eines neutralen Feedbacks über das Persönlichkeits- und
Leistungsprofil
Wahrnehmen des Drucks eines Ausleseverfahrens in der Gruppe
Kennenlernen des Unternehmens und dessen Umgang mit Mitarbeitern
Bessere Nachvollziehbarkeit der Entscheidung durch Offenlegung der
Bewertungskriterien
Verringerung des Risikos einer falschen Unternehmens- bzw. Positionswahl
Vorbereitung auf ein nächstes AC im Falle einer Absage
Ein AC bietet ihren Teilnehmern also eine Vertiefung des Wissens um die eigene
Person und die Wirkung auf andere. Damit trägt es dazu bei, die eigenen
Fähigkeiten zu verbessern.
Nicht selten werden Bewerber aber durch ein bereits erlebtes AC abgeschreckt und
wollen sich erst gar nicht mehr bewerben, wenn sie hören, dass ihnen ein AC
bevorsteht. So auch ein Bewerber, der an einem AC bei der Deutschen Bank
teilnahm:24
Das AC dauerte 1 1/2 Tage und umfasste 12 Bewerber, sechs Beobachter und drei
Psychologen. Gleich am Anfang wurde betont, dass man sich hier ganz natürlich
22
Vgl. Leciejewski/Fertsch-Röver (2002), 8f. 23
Vgl. Leciejewski/Fertsch-Röver (2002), 13f. 24
Vgl. Hesse/Schrader (1994), 15ff.
26
geben und nicht alles zu ernst nehmen sollte. Das AC bestand aus einer Reihe von
Übungen: Präsentation des Nachbarn, Beurteilung eines Fallbeispiels zur
Einführung eines neuen Computersystems (einzeln und dann in der Gruppe),
Gruppenübung zum Einsatz eines Mitarbeiters in der passende Abteilung,
Bearbeitung eines wissenschaftlichen Textes mit anschließender Präsentation,
Rollenspiel, Intelligenztest, Kopfrechenaufgaben, Deutung von Schattenbildern und
abschließende Einzelgespräche über die gewünschten Vorstellungen in der neuen
Stelle. Nach einigen Tagen war das Ergebnis abrufbar: eine Absage. Der Bewerber
war dem AC schon bei der Durchführung sehr kritisch eingestellt. Er beschrieb
Enttäuschung über die anfängliche Präsentation, und beklagte das abgedroschene
Thema beim Fallbeispiel sowie die starke Konzentrationsleistung, die zum
ungünstigsten Zeitpunkt, nämlich gleich nach dem Mittagessen, gefordert war. Sein
Resümee aus dem AC nach der Absage und einer zukünftigen Teilnahme war
folgendes:
"Noch ein Assessment Center? Wahrscheinlich ist es unvermeidbar, denn mittlerweile
vertrauen neben den meisten Banken auch viele Industrieunternehmen und selbst
Vater Staat auf dieses Selektionsverfahren mit wissenschaftlichem Anstrich.
Pseudowissenschaftlich deshalb, weil man, um von einer "hohen Trefferquote"
sprechen zu können ja eigentlich auch eine Kontrollgruppe von "Versagern" einstellen
und deren Karriereweg beobachten müsste. Die bekommen jedoch beim nächsten
oder übernächsten Mal in einem anderen Unternehmen den begehrten Arbeitsvertrag.
"Denn", so tröstete mich ein Routinier im Bewerbungstourismus später, "mit ein
bisschen Übung ist da eine ganze Menge zu machen". Bei seiner Persönlichkeit hatte
sich innerhalb kurzer Zeit eine wunderbare Wandlung vollzogen. Nach nur drei Tagen
haben ihn Experten der Konkurrenz als neuen Hoffnungsträger für ihr Unternehmen
ausgemacht. Für mich ein schwacher Trost. Und so frage ich vor dem nächsten
Interview erst telefonisch an, ob in diesem Unternehmen auch
Gruppenauswahlverfahren zur Anwendung kommen würden."25
Auch ein anderer Bewerber bei der Colona Versicherung hatte ein ähnliches
Erlebnis:26
Begonnen hatte das AC mit einem "Gebrauchtwagen-Test", bei dem man
aufschreiben sollte, von welchem der anwesenden Bewerber man am ehesten
einen Gebrauchtwagen abkaufen würde. Gefolgt wurde die Übung von einem
Kommunikationsspiel, bei dem jeder der Partner ein anderes Ziel verfolgt. Weiter
25
Hesse/Schrader (1994), 18f. 26
Vgl. Hesse/Schrader (1994), 13f.
27
waren Teil des AC: ein Rollenspiel in dem es darum ging, wer aus der Gruppe aus
einer lebensbedrohlichen Situation gerettet werden sollte und ein gemeinsames
Mittagessen, das, wie sich für ihn im Nachhinein herausstellte, ebenfalls mit
bewertet wurde. Der Bewerber versuchte mit viel taktischem Geschick das AC zu
bewältigen und bekam als Rückmeldung, dass seine Durchsetzungsfähigkeit nicht
in diesem Maße gesucht seien. Er sollte aber ein zweite Chance bekommen:
"Die Manager wollten mich gerne mal zu Hause besuchen, um mich in meinem
"persönlichen Umfeld" zu erleben. Offensichtlich mochten sie sich auf die Ergebnisse
ihres Assessment Center doch nicht ganz verlassen. Abends griff ich zum Telefon und
zog meine Bewerbung zurück. Ich wollte nicht ihr Wolf im Schafspelz sein."27
Diese Negativbeispiele zeigen nach Ansicht der Verfasserin sehr gut auf, wie die
anfänglich beschriebenen Vorteile durch eine undurchschaubare Durchführung
komplett zunichte gemacht werden können. Als Unternehmen muss man sich also
auch ganz bewusst überlegen, was man im AC vermitteln möchte und wie das beim
Bewerber ankommt. Es darf nicht übersehen werden, dass nicht nur der Bewerber
sondern auch die Organisation von sich sehr viel preisgibt. Denn ein Bewerber, der
mit solch einer Meinung aus dem AC herausgeht, wird sich sicher nicht noch einmal
dort bewerben und höchstwahrscheinlich seine negativen Erfahrungen an Dritte
(vielleicht potentielle andere Bewerber) weitergeben.
Will ein AC also wirksam sein, muss es Akzeptanz bei den Teilnehmern erzeugen.
Diese beeinflusst die Zusagewahrscheinlichkeit in sehr hohem Maße. Weiter kann
es auch nur dann nützlich sein, wenn die Teilnehmer davon profitieren. Die
Akzeptanz eines AC tritt dann auf, wenn vier Komponenten erfüllt werden: 28
Partizipation/Kontrolle: Der Teilnehmer muss die Möglichkeit haben mit
seinem eigenen Handeln seine Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen.
Transparenz: Dem Teilnehmer ist nachvollziehbar, inwieweit die getesteten
Aspekte im AC auch in der beruflichen Praxis relevant sind. Ebenso müssen
die Bewertungskriterien und der Entscheidungsprozess nachvollziehbar sein.
Information: Der Teilnehmer soll während des AC auch möglichst viel vom
Unternehmen, der Unternehmenskultur und der Stelle erfahren. Je
realistischer die Informationen sind, umso größer ist die Akzeptanz des
Verfahrens.
27
Hesse/Schrader (1994), 14. 28
Vgl. Kelbetz (2001), 291ff.
28
Urteilskommunikation: Dies betrifft die Art des Feedbacks an die Teilnehmer.
Es sollte nachvollziehbar und formal akzeptabel sein, damit es auch
angenommen wird.
Es kann also davon ausgegangen werden, dass in einem AC auch die Bedürfnisse
der Kandidaten erfüllt werden müssen, wenn es akzeptiert werden soll.
Ob ein AC nun für beide Seiten, die Organisation einerseits und die Bewerber
andererseits, positiv verläuft, hängt nach Ansicht der Verfasserin ganz stark von der
Einstellung zu diesem Instrument ab. Gelingt es einer Organisation von sich zu
überzeugen und den Bewerbern im Verfahren den nötigen Respekt zukommen zu
lassen, werden diese auch eine positive Einstellung gegenüber dem Unternehmen
bewahren.
4.4 Kritik am Assessment-Center-Verfahren
Obwohl ein AC viele Vorteile mit sich bringt, gibt es auch Kritikpunkte.
Hesse/Schrader bezeichnen ein AC als "alter Wein in neuen Schläuchen", denn es
werden, ihrer Ansicht nach, verschiedene Einzeltestverfahren neu
zusammengefasst. Besonders kritisieren sie die Schwierigkeit Erfolgsmerkmale
herauszufinden, in einer arbeitsrealen Situation nachzustellen und gut beobachtbar
und überprüfbar zu machen um damit eine Vorhersage über das Arbeitsverhalten
treffen zu können. Gerade bei komplexeren Positionen, wie einer gehobenen
Führungskraft sei dies der Fall. 29
Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch Werner Sarges. Er hat verschiedene
Kritikpunkte herausgearbeitet und unterteilt sie in methodische und ideologische
Kritik.30
Zentrale methodische Kritikpunkte sieht er in der prognostischen Validität. Damit ist
gemeint, dass die Vorhersagegenauigkeit eines AC zur Beförderung von
Führungspersonen sich in der Praxis als nicht relevant erwies. So gehen 85% der
Varianz beim Kriterium Berufserfolg/Aufstieg auf andere Faktoren zurück, als die
Personenmerkmale, die im AC festgestellt wurden. Auch hinsichtlich der
Konstruktvalidität zeigt sich, dass die Aufgaben selbst eine größere Rolle spielen,
als die beobachteten Merkmale einer Person. Das heißt, dass von einer schwachen
29
Vgl. Hesse/Schrader (1994), 173f. 30
Vgl. Sarges (2001), IXff.
29
Präsentation eines Kandidaten, wenn die gleiche Person bei der Gruppendiskussion
eine starke Leistung erbracht hat, nicht allgemein auf die Kommunikationsfähigkeit
geschlossen werden kann. Es ist lediglich möglich zu sehen, bei welchen Übungen
die Person besser oder schlechter ist.
Ideologisch übt er am AC dahingehend Kritik, dass es trotz hoher Beliebtheit bei
Unternehmen wenig Effizienz, bedingt durch den hohen Aufwand, aufweist. Er sieht
also Probleme im Gesamtverfahren und nicht nur bei der Validierung und kommt zu
dem Schluss, dass "das AC als eine zivilisierte Form uralter Bewährungsproben und
Mannbarkeitsriten gesehen"31 werden kann. Das AC hilft also demnach u.a. nur die
Loyalität der Bewerber zu prüfen und die Hierarchie zu stabilisieren.
4.5 Weiterentwicklungen und Innovationen
Um auf die Kritik zu reagieren, gibt es verschiedene Möglichkeiten ein AC zu
optimieren. Es kann in der Art der Durchführung liegen, z.B. auf Multimedia- bzw.
Computerbasis aufgebaute AC oder überhaupt Web-AC. Auch gibt es bereits AC
mit anderen Zielgruppen als Führungskräfte und Managementpersonal, z.B.
Verkäufer, Polizisten, Facharbeiter etc. Es finden sich auch AC an eher unüblichen
Orten, sog. Extramurale AC. Hierbei werden z.B. auf einem Segelschiff oder in der
freien Natur die Kandidaten einer extremeren Situation ausgesetzt, wodurch
erfolgsentscheidende Persönlichkeitsmerkmale besser erfasst werden sollen. 32
Drei weitere Formen eines AC erscheinen der Verfasserin von besonderer
Relevanz, weshalb sie nun kurz angeführt werden:
Lernpotenzial-AC
Da die Zukunft und zukünftige Anforderungen nicht mit Gewissheit vorherbestimmt
werden können, ist das Merkmal Lernpotenzial immer wichtiger geworden. Optimale
Eignungskriterien sind daher die bisherigen, klassischen Kompetenzen kombiniert
mit dem Lernpotenzial, das die Bewerber mitbringen. In einem Lernpotenzial-AC
liegt also der Schwerpunkt auf der Veränderungs- und Lernfähigkeit der Bewerber
und nicht auf den momentanen Ist-Fähigkeiten. Dies wir etwa dadurch beobachtet,
dass die Bewerber zwei gleiche Übungen absolvieren, zwischen denen eine
Feedback- bzw. Trainingsphase geschalten ist.
31
Sarges (2001), X. 32
Vgl. Obermann (2002), 286ff.; Sarges (2001), XIff.
30
Dynamisierung von AC
Anders als bei einem klassischen AC wird bei einem dynamischen AC ein
Gesamtszenario entwickelt, in welches die Übungen eingebunden sind. Die Idee
dahinter ist, dass sich somit die Teilnehmer mit den Themen besser identifizieren
können, da es sich um ineinandergreifende Aufgaben handelt und nicht um eine
Abfolge von Einzelaufgaben, ohne inneren Zusammenhang.
360-Grad-Beurteilungen
Um eine größere Validität zu erreichen, werden ergänzend zu den regulären
Beurteilern im AC auch die Urteile anderer Personen, z.B. weitere Kandidat,
Vorgesetzte, Kollegen, Kunden etc. herangezogen.
Eine weitere Optimierungsoption setzt an die Wirkungsfaktoren eines AC an, die
dessen Erfolg ausmachen. Ein großer Vorteil eines AC ist, dass es eine höhere
Arbeitsrealität darstellt, als andere Eignungstests. Die Teilnehmer haben also mehr
Einblick in die Unternehmenskultur erhalten und können für sich besser
entscheiden, ob das Unternehmen zu ihnen passt. Für die Organisation ist es daher
wichtig, dass das AC das Leitbild verkörpert.33
Eine weitere Optimierungsform wird im zweiten Teil dieser Arbeit vorgestellt. Es
handelt sich dabei um ein zeitlich verkürztes AC, welches aber ansonsten die
gleichen Merkmale, wie ein normales AC aufweist, ein sogenanntes Kurz-
Assessment-Center.
33
Vgl. Dorner (2001), 8ff.
31
Zweiter Teil -
Das Kurz-Assessment-Center
32
5. Das Kurz-Assessment-Center
Die Dauer eines AC kann ganz unterschiedlich sein. Sie variiert mit der Anzahl und
der Länge der Übungen. Laut der in Kapitel 4 genannten Definition von Obermann
dauert ein AC ein bis drei Tage.
Bei der Durchführung eines AC spielt aber auch der Kostenfaktor eine große Rolle.
Statt einer zweitägigen Veranstaltung wollen sich Unternehmen Zeit und Geld
sparen und reduzieren das AC auf einen Tag. Damit werden nicht nur die
Entwicklungskosten reduziert, sondern es entfallen auch Übernachtungskosten und
Spesen für die Beteiligten.34
Aus diesem Grund gibt es immer wieder auch AC, die angefangen von mehreren
Stunden bis zu einem halbem Tag dauern. Meist finden sich diese Kurz-
Assessment-Center (Kurz-AC) in Form von Einzel-AC, wie eines der Deutschen
Telekom AG. Zur Personalauswahl konzipiert, besteht es aus einer Postkorb-
Übung, einem Vortrag, einem Rollenspiel, einer Selbstpräsentation und einem
Interview, welche von den Bewerbern im Einzel-Setting durchgeführt werden.35
Auch finden sich, oft als Dienstleistung von Personalberatungsfirmen, andere Kurz-
AC. Bei Unterschreitung der Dauer von einem ganzen Tag werden hierbei aber auf
Simulationsübungen verzichtet und die Fähigkeiten in Form von
Persönlichkeitsfragebögen, Fähigkeitstests, Stress-, Interessen- und
Arbeitsverhalten-Fragebögen getestet. Die Selbstbeschreibung der Bewerber wird
mittels direktem Kontakt überprüft. In strukturierten Interviews werden zusätzlich die
konkreten Kompetenzen der Person analysiert.36
Es gibt also unterschiedliche Varianten, mit welchen Methoden ein Kurz-AC
durchgeführt werden kann. Nach Ansicht der Verfasserin darf aber auch bei
Reduzierung der Dauer nicht auf die grundlegenden Merkmale eines AC vergessen
werden, damit die Qualität und Aussagekraft nicht darunter leidet.
Wie bereits in Kapitel 4 erwähnt, folgt ein AC lt. Obermann fünf Prinzipien. Der Logik
von Obermann zufolge müsste also auch ein Kurz-AC über diese Merkmale
verfügen. Aus diesem Grund findet eine Überprüfung dieser Merkmale durch die
Verfasserin statt:
34
Vgl. Püttjer/Schnierda (2006), 31. 35
Vgl. Püttjer/Schnierda (2006), 64f. 36
Vgl. Human Capital Growth (2012).
33
1. Das Prinzip der Simulation
Um auch in verkürzter Zeit die geeignetsten Mitarbeiter aus dem Pool der Bewerber
herauszufinden, sollte überprüfen werden, welches Verhalten die Bewerber in
Situationen des Arbeitsalltags zeigen. Dazu sind Simulationsübungen am
aussagekräftigsten.
2. Das Prinzip der Methodenvielfalt
Durch die Anwendung von mehreren verschiedenen Methoden, z.B. Übungen,
Interview, Testverfahren soll auch in kurzer Zeit gewährleistet werden, dass
verschiedene Verhaltensweisen der Teilnehmer erfasst werden.
3. Das Prinzip der Anforderungsanalyse
Mittels einer Anforderungsanalyse kann konkret auf die wesentlichen Kriterien, die
ein Bewerber mitbringen muss, geachtet werden. Gerade für ein AC, welches in
verkürzter Zeit stattfindet, erscheint eine gezielte Vorbereitung umso wichtiger.
4. Das Prinzip der Beobachtung durch Führungskräfte aus dem Unternehmen
Da sich der Vorgesetzte am besten ein Bild vom Bewerber machen kann, ist dieses
Prinzip auch in einem Kurz-AC ausschlaggebend. Weil zudem nicht die Möglichkeit
besteht, eventuelle Beobachtungsunsicherheiten zu einem späteren Zeitpunkt im
Verfahren überprüfen zu können, ist hier die Wahl von mehreren Beobachtern
besonders sinnvoll.
5. Das Prinzip der Transparenz
Auch wenn die Teilnehmer nicht so lange am Verfahren teilnehmen, so wenden sie
dennoch Zeit und Energie auf. Als Zeichen des Respektes ist demnach ein
Feedback über Stärken und Schwächen, die im AC hervorgetreten sind, für die
Teilnehmer ratsam.
Offen bleibt bei einem Kurz-AC trotzdem noch, ob es ebenso den Effekt einer
gelungenen Bewerberauswahl hat und wie es angelegt sein muss, damit es auch
brauchbar ist. Die Soziale Initiative hat für seine Personalauswahl eben jenes
Instrument eines Kurz-AC herangezogen. Im folgenden Praxisteil soll das Kurz-AC
beschrieben und der oben genannten Frage nachgegangen werden. Ebenso wird
durch Befragung der Organisation und der Bewerber deren Sichtweise und Meinung
zum Kurz-AC angeführt.
34
6. Praxisbeispiel: Das Kurz-Assessment-Center als
Mittel zur Personalauswahl für das Jugendhaus
Weikersdorf
Im bisherigen theoretischen Teil dieser Arbeit wurde das AC als
Personalauswahlinstrument in seinen Prinzipien, seinem Aufbau und seiner Wirkung
dargestellt. Wie bereits erwähnt, soll anhand eines Praxisbeispiels der Sozialen
Initiative nun eine besondere Form des AC, das Kurz-AC beschrieben werden.
Neben einer Einführung ins Forschungsdesign wird der Prozess des Kurz-AC
praktisch überprüft. Es folgt eine Ausarbeitung der Sichtweise der Organisation, die
mit der Sicht, die die Bewerber auf das Kurz-AC haben, verglichen wird. Dieses
Beispiel soll einerseits die Theorie mit der Praxis verbinden und zum Anderen
vermitteln, wie ein Kurz-AC im Sozialbereich funktionieren kann.
6.1 Forschungsdesign
Um diese Problemstellung zu behandeln, wurden folgende Forschungsinstrumente
ausgewählt:
6.1.1 Beobachtung
Anhand einer weitgehend unstrukturierten Beobachtung über den Gesamtprozess
der Erstellung und Durchführung des Assessment-Centers, sowie der
anschließenden Gruppenentscheidung zur konkreten Personalauswahl, wurden die
eigenen Eindrücke festgehalten. Sie sollten einen möglichst objektiven und externen
Blick darauf geben, wie ein Kurz-AC in der Praxis zu Stande kommt und welche
Dinge dabei berücksichtigt werden.
6.1.2 Qualitative Datenerhebung
Um die Sichtweise der Organisation aufzunehmen, wurden mit dem Leiter des
Jugendhauses Weikersdorf und dessen Bereichsleiter Leitfaden-Interviews
(Interview-Leitfaden siehe Anhang) durchgeführt. Gleich nach dem Kurz-AC fand ein
erstes Interview statt, welches den Prozess und den Ablauf in seinen Bestandteilen
reflektieren sollte. Außerdem wurde der Frage nachgegangen, ob anhand der
Geschehnisse im Kurz-AC eine Aussage über das Arbeitsverhalten bzw. die
35
gewünschten Anforderungen gemacht und damit eine Entscheidung für die
Personalauswahl getroffen werden konnte.
Ein weiteres Interview mit dem Leiter, welches nach dem ersten Monat der
Eröffnung des Jugendhauses stattfand, sollte noch einmal genauer auf den Punkt
bringen, ob sich das Bild von den Bewerber im Kurz-AC mit dem der
aufgenommenen Mitarbeiter deckt und was, unter Berücksichtigung dieser neuen
Information, im Kurz-AC dabei besonders gut beobachtet werden konnte. Die neu
entstandene Einschätzung wurde dabei mit der vorigen, die gleich nach dem Kurz-
AC entstand, verglichen.
6.1.3 Quantitative Datenerhebung
Für die Ansichten der Bewerber wurde eine weitgehend standardisierte schriftliche
Befragung (Fragebogen siehe Anhang) der abgelehnten sowie der aufgenommenen
Mitarbeiter ausgeführt. Dabei sollte beleuchtet werden, wie sie das Kurz-AC
empfanden, ob und woran sie Einblicke in den zukünftigen Arbeitsplatz erhalten
konnten und was sie aus dem Kurz-AC für sich mitnehmen konnten.
Der Fragebogen enthielt Frage- und Antwortkategorien, aber auch offene Fragen
bei denen die Befragten die Möglichkeit hatten, ihre Ansichten in eigene Worte zu
fassen. Während die aufgenommen Bewerber persönlich kontaktiert wurden,
wurden die abgelehnten per Post angeschrieben.
6.2 Ausgangssituation
Die Soziale Initiative (SI), ein freier Jugendwohlfahrtsträger, welcher in Kooperation
mit der Abteilung Jugendwohlfahrt des Landes Oberösterreich Leistungen im
Bereich der Erziehungshilfen im Raum Oberösterreich anbietet, entwarf im Jahr
2010 die Idee zum Konzept für ein neues Jugendwohnhaus. Es sollte eine
sozialpädagogische Wohneinrichtung für 16 Jugendliche mit tagesstrukturellen
Angeboten errichtet werden. Der Standort ist in Weikersdorf, ca. 20min von Linz
entfernt. Konzeptionelle Besprechungen mit dem Land Oberösterreich fanden im
Vorfeld statt und der Start wurde mit 1. Oktober 2011 freigegeben.
Die SI sah sich nun vor der Herausforderung für das neue Jugendhaus neben dem
Leiter, der stellvertretenden Leitung und medizinisch-psychologischem Personal
36
zehn sozialpädagogische Fachkräfte (Vollzeitäquivalente) und vier Mitarbeiter mit
speziellen Kenntnissen für die Tagesstruktur und zusätzliche Angebote einzustellen.
Diese spezielle Situation, sehr viel Personal zu einem Zeitpunkt einzustellen,
brachte sie zu der Idee ein Assessment-Center für diesen Zweck durchzuführen.
Durch die relativ kurze Dauer bis zur Eröffnung sollte sich die Möglichkeit ergeben,
viele Bewerber in einem längeren Zeitrahmen, als es in einem Bewerbungsgespräch
der Fall ist, kennen zu lernen - beidseitig, die Bewerber die SI und die SI die
Bewerber.
Es wurde bereits einmal ein AC in der Sozialen Initiative durchgeführt, jedoch war
das mit einer Dauer von ca. 2 Stunden sehr kurz gehalten. Es bestand aus einem
Persönlichkeitstest und einem Gruppenspiel. Das AC brachte aber nicht den
gewünschten Erfolg einer stabilen Personalsituation.
Für eine gelungene und nachhaltig wirksame Personalauswahl sollte nun für das
Jugendhaus Weikersdorf für die Auswahl der sozialpädagogischen Fachkräfte und
der Mitarbeiter für die Tagesstruktur ein speziell auf die Bedürfnisse der Sozialen
Initiative abgestimmtes Assessment-Center entwickelt und durchgeführt werden.
6.3 Der Prozess des Kurz-Assessment-Centers
Wie bereits in Kapitel 4 beschrieben, gliedert sich die Entwicklung eines AC in zwölf
Prozessschritte. 37
1. Festlegung der Zielsetzung
2. Einführung im Unternehmen
3. Berücksichtigen von rechtlichen und qualitativen Rahmenbedingungen
4. Definition des Anforderungsprofils
5. Entwicklung und Auswahl der Übungen
6. Erstellen des Beobachtungs- und Bewertungsschemas
7. Auswahl und Training der Beobachter
8. Vorauswahl der Teilnehmer
9. Organisation und Durchführung
10. Erarbeitung des Gesamturteils
11. Rückmeldung der Ergebnisse an die Teilnehmer
37
Vgl. Obermann (2002), 40.
37
12. Umsetzung in PE-Maßnahmen
In der Praxis kommen zur Gestaltung eines Auswahlverfahrens noch zusätzliche
Faktoren ins Spiel, wie z.B.:
Es ergibt sich ein relativ enges Zeitfenster, in dem die Personalauswahl
getroffen werden muss.
Zeitliche Ressourcen bedeuten immer auch finanzielle Ressourcen.
Der Personalverantwortliche hat neben der Aufgabe der Personalsuche und
-auswahl ein breites Aufgabenfeld, welches nicht vernachlässigt werden
darf.
Dies hat unmittelbaren Einfluss auf den Einführungsprozess eines AC. Folgendes
Kapitel soll den Prozessablauf in der Sozialen Initiative anhand der oben
angeführten Schritten mit eigener Erweiterung in Form von Phasen schildern.
6.3.1 Erwartungen an das Assessment-Center - Planungsphase
Die Planungsphase lag hauptsächlich im Kompetenzbereich des Bereichsleiters.
Die Entscheidungen über die Planung wurden von ihm getroffen, wobei das
Personalmanagement und der Leiter der Einrichtung in die Mitsprache und
Mitgestaltung einbezogen wurden.
Der Plan, ein AC für das Jugendhaus Weikersdorf durchzuführen, entstand bereits
bei der Konzepterstellung, als klar war, dass es bei der Personalsuche
Besonderheiten geben würde. Dem Bereichsleiter war es wichtig zuerst die Leitung
vom Jugendhaus Weikersdorf zu finden, ob der konzeptionellen Identifikation mit
dem Projekt und den noch zu bewerkstelligenden Aufgaben bis zur Eröffnung. Der
Einrichtungsleiter wurde aktiv in alle noch anstehenden Tätigkeiten bis zum
Eröffnungstermin einbezogen. Es wurde das Konzept für das Jugendhaus adaptiert
und in laufenden Gesprächen mit der Jugendwohlfahrt überarbeitet. Zusätzlich
waren vor der Eröffnung noch etliche Renovierungs- und Umbauarbeiten zu
erledigen. Die Planung des AC war somit nur ein kleiner Teil der gesamten Arbeit,
die mit der Eröffnung des neuen Jugendhauses verbunden war.
Festlegung der Zielsetzung und Rahmenbedingungen
Ziel des AC war, für die Eröffnung am 1. Oktober eine möglichst zeiteffiziente
Personalauswahl für die Stellen der pädagogischen Mitarbeiter und der
38
Tagesstrukturmitarbeiter zu treffen, um mit einem gemeinsamen Team Mitte
September starten zu können. Die Personen sollten dabei so weit eingeschätzt
werden, dass sich eine hohe Personalfluktuation vermeiden lässt.
Die Termine für das AC wurden auf 18. und 19. Juli fixiert, mit dem Plan Anfang
August noch zusätzliche Termine anzubieten, wenn die Anzahl der Mitarbeiter mit
dem AC im Juli nicht erreicht werden kann. Zeitliche und räumliche
Rahmenbedingungen, sowie die Teilnehmeranzahl pro Durchgang wurden geklärt
und erste Überlegungen zur Umsetzung des AC waren vorhanden.
Ein AC sollte jeweils vier Stunden dauern mit je 8 Personen. Als Ort wäre der
direkte Arbeitsplatz geplant gewesen, der allerdings zu diesem Zeitpunkt nicht zur
Verfügung stand. Die Alternative war das Bildungshaus Breitenstein. Als Rollen für
die Beobachter wurden der Bereichsleiter, der Leiter und zwei Jugendliche
(männlich und weiblich) festgelegt, die auch in die Übungen mit einbezogen werden
sollten.
Einführung im Unternehmen
Nachdem der Bereichsleiter bereits ein AC miterlebt hatte, war er von der Idee, dass
ein AC die richtige Wahl für die Personalauswahl des Jugendhauses Weikersdorf
gut geeignet ist, überzeugt. Basis dafür war zum einen theoretischen Wissen und
zum anderen praktische Kenntnisse durch die Teilnahme als Beobachter und
Bewerter an einem AC. Auch der Leiter der Einrichtung wurde mit der Idee
konfrontiert und dann aktiv in die Gestaltung mit einbezogen. Er konnte ebenfalls
auf vergangene Erfahrungen mit einem AC zur Suche von Mitarbeiter für die
Betreuung von Jugendlichen in der Rolle des Moderators und Außenbeobachters
zurückgreifen. Zudem war auch die Mitarbeiterin für Personalmanagement in den
Prozess der Personalauswahl mit einbezogen. Sie war verantwortlich für die
Stelleninserate, formale Überprüfung der Anforderungskriterien und Rückmeldungen
an die Bewerber.
6.3.2 Vorbereitungsphase
Hauptgestalter der Vorbereitungsphase waren der Leiter der Einrichtung und die
Autorin (als Praktikantin bei der SI). Bevor es an die Ausarbeitung für das AC ging,
wurde anhand theoretischen Inputs zusammengetragen, welche wesentlichen
Bestandteile ein AC beinhalten sollte. Anhand der Theorie, des praktischen
39
Erlebens und der Rahmenbedingungen wurde das AC gestaltet. Während der Zeit
zwischen den ersten Terminen im Juli und den zusätzlichen Terminen im August
fanden noch Adaptierungsarbeiten an den Unterlagen statt. Die gesamte
Vorbereitungsphase war mit einem Zeitrahmen von zwei Wochen sehr kurz
gehalten, was sich jedoch aus der bisherigen Planung so ergab.
Vorauswahl der Teilnehmer
Rund einen Monat vor dem ersten AC-Termin wurden sowohl intern als auch extern
die Stellen ausgeschrieben. Das Personalmanagement traf eine Vorauswahl und
leitete sie an den Bereichsleiter und den Leiter weiter. Die in Frage kommenden
Kandidaten wurden - unabhängig für welche Stelle sie sich bewarben - zum
nächsten AC eingeladen. Es entstand somit eine Vermischung der beiden
Personalgruppen. Daraus resultierend wurden drei Termine festgelegt: zwei AC
vormittags und eines nachmittags zu je 8 Personen. Am 8. und 9. August gab es
erneut drei Termine für das Auswahlverfahren mit 7, 7 und 6 Bewerbern. Waren bei
Bewerbern keine der Termine möglich, z.B. aufgrund eines Urlaubes, wurden sie zu
Einzelgesprächen eingeladen.
Bei einer Bewerberin kam es nach der Einladung zum AC zu dem Vorfall, dass sie,
als sie hörte, dass ihr ein AC bevorstand, die Bewerbung zurückzog. Auch die
Erklärung, worum es sich handelte und was der Grund dahinter sei, ließ sie nicht
umstimmen.
Definition des Anforderungsprofils
Da es im Unternehmen kein Anforderungsprofil an die gesuchten Stellen gab, wurde
im Dreiergespräch abgeklärt, was von den Bewerbern erwartet wurde. Der
Bereichsleiter und der Leiter der Einrichtung hatten Vorstellungen davon, welche
Anforderungen sie an die Bewerber stellen bzw. was sie an den Bewerbern im AC
sehen möchten: Die Bewerber sollten anhand der Prinzipien im Konzept des
Jugendhaus Weikersdorf handeln können und formal eine adäquate Ausbildung und
zum größten Teil Berufserfahrung bzw. auch Zusatzqualifikationen im
Jugendbereich mitbringen. Da beide Berufsgruppen Ansprechpartner für die
Jugendlichen sein sollen und auch gleichermaßen mit ihnen in der Einrichtung
zusammenarbeiten würden, war das Anforderungsprofil für beide gleich. Formal war
der Unterschied der, dass die sozialpädagogischen Mitarbeiter einen höheren
sozialpädagogischen Ausbildungsgrad benötigen und die Mitarbeiter in der
40
Tagesstruktur neben ihrem Grundberuf als Handwerker, Hauswirtschafter oder
Lehrer bereits mit Jugendlichen im sozialpädagogischen Kontext Erfahrung
mitbringen.
Im Bezug auf die Persönlichkeitsstruktur wurden anhand des Verhaltenskatalogs
von Jetter und Abstimmungsgesprächen mit dem Einrichtungsleiter folgende
Anforderungen an einen optimalen Bewerber erarbeitet:
Kommunikations-
fähigkeit
Kann sich verständlich ausdrücken
Bringt sich ins Gespräch ein
Hört dem Gesprächspartner aufmerksam zu (lässt
ausreden)
Teamfähigkeit/
Konfliktfähigkeit
Kann auf die Bedürfnisse anderer eingehen
Nimmt Ideen anderer auf
Ist kompromissbereit
Kann eigene Bedürfnisse zugunsten von
Teamentscheidungen zurückstecken
Initiative Erarbeitet von sich aus neue Themen
Sieht über den Tellerrand seines eigenen
Aufgabengebiets hinweg
Nimmt Dinge in die Hand anstatt darüber zu reden
Kreativität Kommt mit neuen Situationen zurecht
Geht neue Wege
Hat neuartige Ideen
Sucht unkonventionelle Lösungen
Psychische Stabilität/
Belastbarkeit
Bewahrt auch in kritischen Situationen Ruhe und
Übersicht
Sensibilität/
Einfühlungsvermögen
Kennt die eigenen Grenzen
Nimmt auf die Bedürfnisse des Klienten Rücksicht
Geht auf den Klienten ein (fragt nach, was er
braucht,...), berücksichtig Vorwissen
Kann sich in den Klienten hineinversetzen
Erkennt auch subtile zwischenmenschliche Konflikte
und reagiert angemessen darauf
Auftreten Hat eine vertrauenserweckende, positive
Ausstrahlung
41
Ist sicher im Auftritt (situationsangepasst)
Ist die Kleidung/Frisur situationsangepasst?
Flexibilität Kommt auch mit unvorhergesehenen Situationen gut
zurecht
Kann sich leicht auf neue Situationen einstellen
Abb. 5: Anforderungskriterien
Entwicklung und Auswahl der Übungen
Die Erwartungen, was im AC ersichtlich sein sollte, waren relativ schnell klar:
Kommunikation mit den Jugendlichen
Erleben der Bewerber in einer Arbeitssituation
Arbeiten unter Belastung
Auch sollte ein Persönlichkeitstest (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen
Persönlichkeitsbeschreibung, kurz BIP) Teil des Auswahlverfahrens sein. Die
Absolvierung des Tests lag jedoch außerhalb der vier Stunden, die für das AC
konzipiert waren. Vorgaben seitens des Bereichsleiters war eine Einzelpräsentation,
sowie dass die beiden Jugendlichen neben der Bewertung eine aktive Rolle im AC
einnehmen sollten. Da der Ort auch sehr viel Möglichkeiten im Freien bietet (z.B.
eine Bogenschießanlage, Wald, Feuerstelle,…), lag die Überlegung nahe, die
Umgebung in die Übungen mit einzubeziehen. Diese Idee wurde im Laufe der
Übungserstellung jedoch wieder verworfen, da es Ziel war, Simulationen zu finden,
die nahe am Arbeitsalltag waren und weniger das Verhalten bei Einzelaktivitäten
veranschaulichen sollten.
Potenzielle Übungen wurden anhand eines Abgleichs, welche Anforderungen mit
welchen Übungen beobachtet werden konnten und einer Schätzung, wie viel Zeit
welche Übung in Anspruch nehmen würde, ausgesucht. Es kam zu einer Auswahl
von 4 Übungen:
Selbstpräsentation mittels Flipchart (Kommunikationsfähigkeit, Auftreten,
Persönlichkeitstyp als Beobachtungskriterium für Teamzusammenstellung):
Dauer: 10+40min (Vorbereitung + je 5 min pro Bewerber) -> 50min
Rollenspiel in 2 Gruppen, jeweils mit einem Jugendlichen
(Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Kreativität/Initiative): Dauer: 1
Stunde
Einzelgespräche je 10min: 1h 20min
42
Parallel dazu eine schriftliche Ausarbeitung zweier Texte: ein Text zum
Lesen und Wiedergeben und einer persönlichen Auseinandersetzung zum
Einzug in ein Jugendhaus (Perspektivenwechsel, sich Hineinversetzen
können)
Erstellen des Beobachtungs- und Bewertungsschemas
Das Beobachtungs- und Bewertungsschema (siehe Anhang) wurde anhand des
zuvor entwickelten Anforderungsprofils und den Übungen, an denen sie beobachtet
werden konnten, erstellt. Es sollte einerseits Gelegenheit bieten, sich durch
Überbegriffe der Verhaltensanforderung (z.B. Kommunikationsfähigkeit) rasch
zurecht zu finden und andererseits durch die Konkretisierung den Blick schärfen und
größtmögliche Objektivität gewährleisten. Freie Felder waren für Notizen
vorgesehen. Für jede Verhaltensanforderung sollte nach der Beobachtung eine
Bewertung zwischen 1 und 4 abgegeben werden, die pro Übung zusammengezählt
und zum Schluss zu einer Gesamtsumme addiert wurde. Eine zusätzliche
Bewertung gab es für den Gesamteindruck und die Kategorie "Bauchgefühl".
Letztere sollte die Möglichkeit bieten, neben den beobachtbaren Kriterien auch noch
Intuition zuzulassen.
Gruppenarbeit (1h)
Kommunikationsfähigkeit: 1 2 3 4
Bringt sich ins Gespräch ein
Hörte dem Gesprächspartner aufmerksam zu (lässt ausreden)
Teamfähigkeit/Konfliktfähigkeit: 1 2 3 4
Kann auf die Bedürfnisse anderer eingehen
Nimmt Ideen anderer auf
Ist kompromissbereit
Kann eigene Bedürfnisse zugunsten von Teamentscheidungen zurückstecken
Abb. 6: Beispiel für einen Teil des Beobachtungs- und Bewertungsschemas in der Erstversion
43
Nach den ersten AC-Terminen im Juli wurde das Beobachtungs- und
Bewertungsschema noch einmal überarbeitet. Es zeigte sich, dass die umfassende
Beschreibung der Verhaltensanforderungen zwar für den Anfang gut gewesen war,
nachher jedoch nicht mehr benötigt bzw. z.T. nicht beachtet wurden. Auch die freien
Felder für Notizen wurden Großteils nicht genutzt. Im Gegenteil, dadurch, dass die
Zeilen sehr viel Platz am Bogen benötigten und somit pro Schema 4 Seiten
auszufüllen waren, waren sie unhandlich. Aus diesem Grund wurde es auf eine
Seite zusammengekürzt und enthielt nur mehr die konkreten Anforderungen. Es
wurde auch die Bewertung auf eine Gesamtbewertung je Übung reduziert. Die
Kategorie "Bauchgefühl" wurde positiv bewertet und daher beibehalten.
Gruppenarbeit (1h) 1 2 3 4 Bringt sich ins Gespräch ein
Hörte dem Gesprächspartner aufmerksam zu (lässt ausreden)
Kann auf die Bedürfnisse anderer eingehen
Nimmt Ideen anderer auf
Ist kompromissbereit
Kann eigene Bedürfnisse zugunsten von Teamentscheidungen zurückstecken
Ist kreativ
Geht auf den/die Jugendliche/n ein (fragt nach, was er braucht,...), berücksichtig Vorwissen
Kann sich in den/die Jugendliche/n hineinversetzen Abb. 7: Teil des Beobachtungs- und Bewertungsschemas in der Zweitversion
Auswahl der Beobachter
Bereits in der Planungsphase des AC war es dem Bereichsleiter ein Anliegen, dass
neben seiner Anwesenheit und der des Leiters der Einrichtung auch Jugendliche in
der Personalauswahl eine Rolle spielen sollten. Sie werden als Experten in
Betreuungsangelegenheiten angesehen, da sie durch den täglichen Kontakt am
besten einschätzen können, worauf es bei der Betreuung ankommt. Bei der
Auswahl der Jugendlichen war ausschlaggebend, dass sie kognitiv in der Lage sein
müssen, ihre Verantwortung und die Konsequenz ihres Handelns zu begreifen und
ernst zu nehmen. Außerdem sollten sie auch eine gewisse "Heimerfahrung"
mitbringen, d.h. Erfahrung mit stationärer Betreuung haben und wissen wie Betreuer
in Einrichtungen handeln. Beide Jugendlichen werden zwar von der SI betreut, sind
aber keine potenziellen Bewohner des Jugendhaus Weikersdorf. Kurzfristig
entschied sich noch einer der beiden Geschäftsführer eine Rolle als
Beobachter/Bewerter einzunehmen. Somit ergab sich folgende Konstellation der
Beobachter/Bewerter im AC:
44
Person Funktion Aufgabe im AC
Bereichsleiter Hauptverantwortlicher im
Auswahlverfahren,
Letztentscheidungs-
kompetenz
Beobachter und Bewerter
Führen von Einzelinterviews
Moderation
Leiter der
Einrichtung
unmittelbarer Vorgesetzte
der zukünftigen Mitarbeiter
im Jugendhaus Weikersdorf
Beobachter und Bewerter
Führen von Einzelinterviews
Konzeptvorstellung
organisatorische Verantwortung
Geschäftsführer Psychotherapeut in
Weikersdorf
Beobachter und Bewerter
"Joker" - hat "Narrenfreiheit"
und kann die Bewerber
irritieren, provozieren,
unterstützen etc.
Weibliche
Jugendliche
Expertin in Bezug auf die
Betreuung von
Jugendlichen
Beobachter und Bewerter
Führen von Einzelinterviews
Rolle der Jugendvertreterin in
den Gruppenübungen
Männlicher
Jugendlicher
Experte in Bezug auf die
Betreuung von
Jugendlichen
Beobachter und Bewerter
Führen von Einzelinterviews
Rolle des Jugendvertreters in
den Gruppenübungen
Praktikantin Feedback über Abläufe im
AC
Externe Beobachtung
Zeitmanagement
Abb. 8: Überblick der Beobachterrollen
Manche der konkreten Aufgaben der Beobachter wurden nicht im Vorfeld abgeklärt
und stellten sich erst im AC heraus, wie z.B. die Moderation oder die
organisatorische Verantwortung
Training der Beobachter
Am letzten Arbeitstag vor dem ersten AC-Durchgang fand ein Termin mit allen
Beobachtern statt, an dem das Beobachtungs- und Bewertungsschema vorgestellt
und Hinweise aus der Theorie gegeben wurde, worauf bei der Beobachtung und
Bewertung zu achten ist. Auch der geplante Ablauf des AC, die jeweiligen
Funktionen und organisatorische Erledigungen waren Inhalte dieser Besprechung.
45
Im AC zeigte sich, dass besonders bei der Beobachtung der Gruppenaufgaben die
Rollen unterschiedlich waren. So übernahm der Bereichsleiter eine z.T.
unterstützende Funktion, während der Leiter die passive Beobachterrolle einnahm.
Die Rolle des "Jokers" inkludierte einerseits verständniserzeugende
Zwischenbemerkungen und andererseits ganz konkretes Nachfragen nach
verschiedenen Persönlichkeitsausprägungen, was die Bewerber beabsichtigt in eine
Situation brachte, in der sie unvorbereitet auf Fragen antworten mussten.
6.3.3 Durchführung des Assessment-Centers
Die Durchführung des Assessment-Centers beinhaltet einerseits die unmittelbaren
organisatorischen Erledigungen vor dem AC und andererseits den konkreten Ablauf
des AC mit den Bewerbern.
Organisation
Der Ablauf des AC folgte einem strikten Zeitplan, der im Vorfeld geplant wurde und
die Dauer der jeweiligen Übungen sowie sonstige Zeitspannen enthielt. Er wurde
ausgehend von einer sinnvollen Beobachtungszeit je Übung und der zur Verfügung
stehenden Gesamtzeit für das AC berechnet. Zudem wurde berücksichtigt, dass
Zeit für die Abgabe einer Bewertung blieb. Für das Zeitmanagement bestand die
Idee, einen Gong, der in Breitenstein zur Verfügung steht, einzusetzen. Es ergab
sich also folgender Zeitplan:
9.00 - 9.10 Begrüßung und Tagesablauf vorstellen
9.10 - 9.30 Konzeptpräsentation Jugendhaus Weikersdorf und Fragen
9.30 - 10.20 Selbstvorstellung mittels Flipchart
10.20 - 10.30 Pause
10.30 - 10.35 Einteilung für Gruppenarbeit, Einzelgespräche und Text
10.35 - 11.35 Gruppenarbeit Wochenendurlaub bzw. Tagesstruktur
11.35 - 12.55 2 x 4 Einzelgespräche je 10 min und Texte
12.55 - 13.00 Abschluss, weiteres Vorgehen im Auswahlverfahren, offene Fragen
Im Anschluss BIP-Test im Petrinum
Abb. 9: Zeitplan für ein AC am Vormittag
46
Der Tagesplan sollte für die Bewerber und die Beobachter Orientierung bieten und
wurde vor Ort ausgehängt. Alle Unterlagen, die für das AC und die Bewertung der
Bewerber notwendig waren, wurden noch vorbereitet.
Durchführung
Grundsätzlich wurde der Ablauf so wie geplant beibehalten. Er wurde jedoch um
eine Pause erweitert, die nach der Gruppenarbeit eingeschoben wurde.
Der Empfang der Bewerber war in der Teeküche, wo auch alle Beobachter
anwesend waren und die Bewerber außerdem die Möglichkeit hatten, sich Kaffee
oder Tee herzurichten. In lockeren Gesprächen wurde versucht eine angenehme
Atmosphäre herzustellen. Auch in den Pausen war dies der Treffpunkt, an dem sich
alle - Bewerber und Beobachter - trafen.
Bei der Begrüßung wurde den Bewerbern sehr offen gesagt, was für den Halbtag
auf sie zukam. Der Tagesablauf und auch die Hintergründe und Zweck des AC
wurden konkret beschrieben.
Die Konzeptvorstellung beinhaltete die Zielgruppe, Ziele, die Eckpfeiler der
Methoden zur Betreuung der Jugendlichen, die pädagogische Grundhaltung und
einen Abriss des Tagesablaufes im Jugendhaus Weikersdorf. In der anschließenden
Fragerunde hatten die Bewerber die Möglichkeit gleich aufkommende Fragen zu
stellen. Der Bereichsleiter und Leiter der Einrichtung beantworteten so lange jede
Frage, bis keine mehr offen waren bzw. verwiesen auf eine zweite Fragerunde am
Ende des AC. In den zweiten AC-Terminen wurde den Bewerbern zuvor eine
schriftliche Kurzinformation zum Konzept ausgeteilt.
Für die Selbstpräsentation sollten sich die Bewerber selbst auf einem Flipchart
persönlich und beruflich darstellen und das Ergebnis im Anschluss der Gruppe
präsentieren. Für die anschließende Präsentationsrunde gab es keine festgelegte
Reihenfolge. Die Bewerber entschieden selbst, wer beginnt und wer als nächstes an
die Reihe kommt. Während der Präsentation fragten die Beobachter manche Dinge
nach bzw. stellten gezielte Fragen zur Persönlichkeit. Die Anrede der Bewerber war
unterschiedlich, mit manchen (interne Bewerber, Praktikanten) waren die
Beobachter per Du. Die, die sie nicht kannten, sprachen sie mit Sie an.
Für die Gruppenarbeiten wurden die Bewerber in zwei Gruppen aufgeteilt. Eine
Gruppe hatte die Aufgabe einen Wochenendurlaub mit Jugendlichen zu planen und
die andere die Tagesstruktur zu verändern, weil mehrere Jugendliche nicht mehr
47
mitmachen würden. Die Einteilung für die Gruppen fällten der Bereichsleiter und der
Leiter in der Pause davor.
Im letzten AC gab es aufgrund der geringen Bewerberanzahl eine Änderung. Es
fand nur eine Gruppenübung statt, an der beide Jugendlichen mitmachten, jedoch in
unterschiedlichen Rollen: einer war kooperativ und die andere war unkooperativ und
ablehnend. Im Anschluss gab es beim letzten AC eine Reflexionsrunde mit den
Bewerbern über die Gruppenarbeit.
Die Einzelgespräche fanden gleichzeitig statt, indem die Teilnehmer nach Ablauf
der Zeit rotierten. Es wurden von den vier Beobachtern völlig unterschiedliche
Fragen gestellt. Der Leiter stellte eine biografische, eine situative und eine Frage zur
Werthaltung in der Arbeit. Der Bereichsleiter passte die Fragen der Situation an. Er
hinterfragte offene Themen aus den letzten Übungen oder reflektierte die
Gruppenarbeit. Die beiden Jugendlichen stellten situative Fragen über konkrete
Situationen in der Betreuung oder zur Motivation ihrer Bewerbung. Im letzten AC
gab es hierbei eine Änderung. Da es nur drei Bewerber waren, wurden die Fragen
in Form einer Fragekommission gestellt. Die gestellten Fragen unterschieden sich
jedoch von denen im Einzelgespräch und waren eher allgemein gehalten.
Die schriftliche Abhandlung zweier Texte fand parallel zu den Einzelgesprächen
statt. Ein Text sollte gelesen und die Kernbotschaft aufgeschrieben werden, der
andere fordert die Bewerber auf, sich in die Lage eines Jugendlichen zu versetzen,
der in Weikersdorf einziehen wird, und dessen Ängste, Wünsche und Befürchtungen
anzuführen.
Zum Abschluss wurde den Bewerbern erklärt, wie es weitergeht und ihnen noch
einmal die Möglichkeit gegeben Fragen zu stellen. Diese Möglichkeit wurde in
jedem AC genutzt. Als Abschlussrunde forderte der Bereichsleiter noch von jedem
eine Rückmeldung ein, was ihre eigenen Einschätzungen nach dem AC sind.
Zum Absolvieren des BIP-Tests wurden die Bewerber in die Zentrale nach Linz
geschickt. Dort wartetet die Personalmanagerin auf sie und erklärte ihnen, was zu
tun sei.
Der Zeitplan konnte aufgrund veränderter Bewerberzahl und Verzögerungen, z.B.
aufgrund der vielen offenen Fragen meist nicht genau eingehalten werden.
Insgesamt dauerten die AC bis zu 10 Minuten länger als geplant.
48
Der Ort des AC wurde bewusst so gewählt, da er Ähnlichkeit mit dem späteren
Arbeitsplatz hat. Es waren viele Räumlichkeiten zum Ausweichen für die
Gruppenarbeiten vorhanden. Ein interessanter Nebenaspekt war, dass im Haus
Hausschuhe getragen werden mussten, die zum Ausleihen bereitlagen. Gleich bei
der Garderobe waren die Bewerber also gezwungen ihre Schuhe auszuziehen und
das AC mit Hausschuhen durchzuführen. Der gesamte Ort hatte eine sehr warme
und gemütliche Atmosphäre.
6.3.4 Entscheidungsfindung - Nachbereitungsphase
Nach der Durchführung des AC ging es zur Auswertung der Bewertungsbögen und
der Erarbeitung des Gesamturteils.
Auswertung der Bewertungsbögen und Erarbeitung des Gesamturteils
Die Auswertung der Bewertungen übernahm der Leiter. Er bewertete die Texte
separat und rechnete die Durchschnittsbewertung je Bogen aus. In die
Gesamtbewertung floss die Bewertung aber nicht dezidiert ein.
Für die Gesamtentscheidung waren zwei Termine angesetzt. Einer nach den
ersten und ein weiterer nach den zweiten AC. Es fanden aber immer nach einem
AC bzw. einem AC-Block, ungeplante kleine Besprechungen noch in Breitenstein
oder auf der Rückfahrt nach Linz statt, in der die ersten Eindrücke gesammelt
wurden. So wurden z.B. Bewerber ausgeschlossen, die Werthaltungen mitbrachten,
die in der SI ein "No-Go" sind oder es wurden bestimmte Auffälligkeiten in den
Handlungen der Bewerber besprochen.
Erste Entscheidungsrunde
Das Vorgehen bei der Entscheidungsrunde war folgendes: Die Jugendlichen gaben
zuerst einmal ihren Eindruck ab, ohne über Endentscheidungskompetenz zu
verfügen. Sie teilten die Vorentscheidung in drei Kategorien ein: Ja, Nein, Vielleicht.
Zur Orientierung dienten die Bewertungsbögen und der Lebenslauf der Bewerber.
Auswahlkriterien waren dabei das Verhalten in der Gruppenarbeit und der
Gesamteindruck, der auch von früherer Bekanntschaft, z.B. einem
vorausgegangenem Praktikum, beeinflusst war. Gleichzeitig zu den Empfehlungen
der Jugendlichen wurden die BIP-Test-Ergebnisse angesehen und Auffälligkeiten
analysiert und interpretiert. Die Testergebnisse hatten aber wenig Gewicht im
Vergleich zum Verhalten der Bewerber im AC. Auch gaben die anderen Beobachter
49
ihre Einschätzungen aus dem AC ab. Zum Schluss wurde an die Jugendlichen die
Frage gestellt, ob es jemand gibt, den sie unbedingt haben möchten und warum.
Als zweiten Schritt besprachen dann der Leiter und der Geschäftsführer die bereits
vorselektionierten Bewerber mit der Regel, dass die Bewerber nur um eine
Kategorie verschoben werden durften, d.h. von Ja auf Vielleicht, nicht aber auf Nein.
Kriterien waren hier das Alter bzw. die Berufserfahrung und ob es sich um interne
Bewerber handelt, die Reaktion auf die Fragen, der pädagogische Ansatz, die
Beziehungsfähigkeit, Werthaltung, Persönlichkeit, Selbstsicherheit, Alter, Erfahrung,
Leistungsmotivation.
Der Bereichsleiter behielt sich das Recht vor, bei Entscheidungen ein Veto
einzulegen, nutze es aber nicht. Insgesamt wurden 7 (von 18) Bewerber höher oder
niedriger gestuft, fast ausschließlich beim "Vielleicht-Stapel". Bei den Kategorien
"Ja" und "Nein" war der Eindruck meist ident. Nach der ersten Entscheidungsrunde
standen 3 Bewerber fest, 5 wurden in Evidenz gehalten beim Termin zur
Endentscheidung wieder einbezogen.
Endentscheidung
Die Endentscheidung erfolgte wieder nach dem gleichen Prinzip. Die
Bewertungsbögen fanden jedoch keine explizite Berücksichtigung mehr. Zusätzlich
zum AC gab es noch zwei Bewerber, mit denen der Leiter ein normales
Bewerbungsgespräch führte. Die Ergebnisse daraus wurden ebenfalls vorgetragen
und bewertet.
Bei der Wahl der Kategorien gab es diesmal mehr Veränderungen und auch
Uneinigkeiten. Die Endentscheidung wurde sehr stark vom Geschlecht der
Bewerber abhängig gemacht, da es laut Konzept eine 50:50 Aufteilung zwischen
Männer und Frauen geben sollte. Zwei Stellen wurden für eine spätere
Nachbesetzung noch offen gehalten.
Rückmeldung der Ergebnisse an die Teilnehmer
Die Rückmeldung über die Entscheidung wurde den Bewerber nach jeder
Entscheidungsrunde gegeben. Eventuelle Unklarheiten bei Bewerbern wurden
telefonisch hinterfragt. Die Zu- und Absagen wurden vom Leiter bzw. Bereichsleiter
kommuniziert. Die Bewerber wurden dabei gefragt, ob sie in Evidenz gehalten
werden möchten. War das der Fall, wurden sie in der Bewerberdatenbank
50
gespeichert und für nächste Ausschreibungen berücksichtigt. Ergebnisse des Tests
wurden den abgelehnten Bewerber per Mail zugesandt mit dem Angebot sich für
weitere Details melden zu können. Mit den aufgenommenen wurden sie bei
Interesse seitens der jeweiligen Person besprochen.
Umsetzung in Personalentwicklungsmaßnahmen
Obwohl nicht dezidiert angeführt, wurden die Erkenntnisse bzgl. der Stärken und
Schwächen der Bewerber verwendet, um daran weiterzuarbeiten. Ebenso deckte
die Arbeit am AC auch organisatorische Elemente auf, die ohne diesem Prozess in
dieser Deutlichkeit wahrscheinlich nicht erkannt worden wären, wie in Kapitel 6.4.4
ausführlicher behandelt wird.
6.3.5 Reflexionsgespräche zwischen den Assessment-Centern
Immer wieder zwischendurch bzw. nach der ersten Entscheidungsrunde fand ein
Reflexionsgespräch im Team (Bereichsleiter, Leiter, Praktikantin) statt. Es wurde
resümiert, was gut gelaufen und was verbesserungswürdig ist. So kam auf, dass die
Anweisungen für die Gruppenarbeiten zu wenig differenziert waren und die
Bewerber sehr viel nachfragten, auch während der Übung. Auch waren die
Beobachter mit dem Beobachtungs- und Bewertungsschema nach ein paar
Anwendungen unzufrieden, da es zu ausführlich war und daher unhandlich wurde.
Auffälligkeiten, wie Ungleichheit in den Beobachterrollen bei den Gruppenarbeiten
zwischen Bereichsleiter und Leiter oder die lange Dauer der Konzeptvorstellung
wurden angesprochen. Es fand außerdem ein Austausch darüber statt, wie die
Empfindungen der Beobachter zu dem AC waren (Atmosphäre, Empfang). Nach
den Ergebnissen der Reflexion wurden die Unterlagen für den zweiten AC-
Durchgang angepasst. Im letzten AC fand währenddessen eine Adaption statt.
Durch die geringe Bewerberanzahl wurden die Gruppenarbeit und die
Einzelinterviews verändert.
In dem Kurz-AC kam es also neben der Besonderheit der verkürzten Dauer auch zu
der Schwierigkeit, dass die Vorbereitungszeit sehr knapp war. Dinge, die der
Theorie nach eigentlich im Vorfeld erledigt werden sollten, ergaben sich während
der Durchführung, wie z.B. die genaue Rollenaufteilung und das konkrete Verhalten
in der Beobachterrolle. Um das AC dann aber trotzdem erfolgsversprechend zu
gestalten, zeigten sich Improvisationsfähigkeit und Situationsangepasstheit als
wesentliche Handlungselemente. Genauso brauchte es die regelmäßige Reflexion
51
der Geschehnisse und eine Überarbeitung der Materialen und des Ablaufs, wenn
sich die Notwendigkeit ergab. Sich einen kritischen Blick auf die vorhandenen Dinge
zu bewahren, war also in diesem Fall gewinnbringend.
Dennoch fiel auf, dass das Kurz-AC der SI im Großen und Ganzen den
Prozessschritten, wie in der Theorie beschrieben, folgte. Es kann demnach darauf
geschlossen werden, dass diese auch für ein erfolgreiches Kurz-AC wichtig sind.
6.4 Das Assessment-Center aus Sicht der Organisation
Nach Ablauf der letzten AC-Runden fanden mit dem Bereichsleiter und dem Leiter
der Einrichtung Interviews statt. Sie hatten den Zweck, das Kurz-AC aus der Sicht
der Organisation zu reflektieren. Beide Gesprächspartner nahmen am AC teil und
hatten Entscheidungskompetenz in der Auswahl der Mitarbeiter. Die genauen
Rollen wurden bereits in Kapitel 6.3.2 näher erläutert. In 41 Fragen sollte das AC
bewertet und die wesentlichen Elemente in einem AC für die Organisation erfragt
werden. Beide Interviews fanden am Tag der Endentscheidung statt, eines vorher
und das zweite gleich im Anschluss. Beide Interviewpartner hatten bereits in der
Vergangenheit ein AC aktiv miterlebt. Die Dauer dieser AC betrug einmal 2-3
Stunden und einmal einen ganzen Tag.
Ungefähr einen Monat nach Eintritt der Mitarbeiter erfolgte ein kurzes, zweites
Interview mit dem Leiter, in dem noch einmal überprüft werden sollte, ob ein AC
eine Aussage über die Arbeitsweise in der Praxis machen kann. Zitate aus diesen
Interviews vom 11.8.2011, sowie dem 21.10.2011 wurden im nachstehenden Text
kursiv markiert.
6.4.1 Bewertung des Assessment-Centers
Die Organisation war mit dem AC insgesamt sehr zufrieden. Die Erwartungen, die
sie in das AC gesetzt hatten, sowie das Ziel, mit einem guten Gefühl Personal für
Weikersdorf zu finden, wurden erfüllt. Weiter konnten sie im AC:
ein Stück weit die Persönlichkeit der Bewerber kennen lernen
sie im Umgang mit den Aufgaben erleben ("Wie kann sich wer präsentieren?
Wie kann sich wer in die Gruppenarbeit einbringen? Wie ist wer in den 4-
Augen-Gesprächen?")
52
erleben, wie viel fachliches Know-How jemand mitbringt
den Mensch als Mensch kennen lernen ("Wie geht der in der Gruppe um?
Wie präsentiert sich der in der Gruppe? Wie geht er mit den Jugendlichen
um, wie ist er in den Rollenspielen? Wie reagiert er unter Druck? Wie
reagiert jemand in der Pause? Wie wirkt jemand in 4 Stunden?")
in Erfahrung bringen, was hinter dem Menschen steckt
Diese Ansprüche sind im AC weitgehend gelungen und es ist ein klares Bild über
die Bewerber entstanden.
Die Dauer und die Abfolge wurden positiv bewertet. Um einen Zeitpuffer zu haben,
wäre eine zusätzliche halbe Stunde vorstellbar gewesen.
Angesichts der insgesamt wenigen Zeit bis zur Eröffnung und den noch zu
bewerkstelligenden Aufgaben abseits der Personalauswahl war ein Halbtag ein
guter Kompromiss. Zum Einen, da es, anders als bei einer Führungskräfteauswahl,
nicht darum ging, die Bewerber "auf Herz und Nieren zu prüfen, ob die dann auch in
einer Top-Position geeignet sind" und zum Anderen da der Modus 8 Bewerber pro
Runde sich zeitlich anders nicht ausgegangen wäre, "weil man einfach wie bei allen
Dingen die notwendige oder die vorhandene Zeit mitbedenken muss und die
Kosten, die dabei entstehen". Zudem wurde die Rückmeldung der Bewerber vor
dem AC so empfunden, dass große Unsicherheiten bei den Bewerbern waren, ob
sie überhaupt teilnehmen sollten. Die Befürchtung, dass viele Bewerber absagen
würden, wenn das AC zwei Tage dauern würde, lag nahe. Retrospektiv gesehen
hätte ein längeres AC auch nicht mehr Effekt, da ein Grundeindruck schon relativ
schnell entstanden war.
In Bezug auf die Rollen wurde die Teilnahme der Jugendlichen von der
Organisation als "gewinnbringend" und "absolut notwendig" beschrieben. Auch,
dass sie bei der Bewertung mit einbezogen wurden, hatte einen positiven Effekt,
denn ein Jugendlicher "geht fast nur mit seinem Bauchgefühl hinein und seiner
Erfahrungswelt". Dieser intuitive Zugang ohne viel "theoretischen Überbau" wurde
auch als sinnvoll empfunden. Auch die Anwesenheit des Geschäftsführers wurde
als "sehr wertvoll" erlebt, da er als Gegenpart zu einem straffen und strukturierten
Ablauf fungierte und die Fähigkeit mitbrachte "sehr rasch, sehr pointiert Menschen
auf den Punkt" zu bringen.
Die Mitwirkung des Leiters und des Bereichsleiters standen ohnehin außer Frage,
da der Leiter derjenige ist, der die Hauptentscheidung treffen muss und der
53
Bereichsleiter die Personalhoheit hat. Die Rolle der Praktikantin als externe
Beobachterin, Unterstützung bei der Organisation und Zeitmanagerin wurde als
Reflexionsmöglichkeit geschätzt und stellte einen Bezug zur Theorie her.
Der Rückschluss, der nach den AC gezogen wurde, war, dass es besser wäre, die
Rollen im Vorhinein noch konkreter zu klären, z.B. wo es sinnvoll ist, in den
Rollenspielen einzugreifen, da sich Unterschiede in der Beobachtung ergaben.
Der Ort wies Ähnlichkeit mit dem zukünftigen Dienstort auf und wurde positiv
bewertet, da er ein gewisses Ambiente hat. Platztechnisch wäre es auch in der
Zentrale möglich gewesen, doch es war der Organisation wichtig "dem eine andere
Atmosphäre zu geben".
Die Organisation bemühte sich um eine entspannte, freundliche, offene
Atmosphäre im AC. Es wurde als wichtig empfunden die Bewerber so kennen zu
lernen, wie sie sind, "weil ich will nicht alle in einer Ausnahmesituation kennen
lernen, sondern ich will einfach wissen, wie tut der, wie ist denn der einfach". Dass
in einer Bewerbungssituation immer eine gewisse Spannung vorhanden ist, war
"schon ok, es geht ja um was".
Die Unterlagen wurden während des Prozesses der Durchführung als wichtig
erachtet. Sie waren strukturgebend, dienten als Merkhilfe und zur Vorbereitung auf
die Einzelgespräche und halfen ein Gesamtbild zu erzeugen. Es war auch gut, dass
eine klare Bewertung abgegeben und Position bezogen werden musste. Für die
Entscheidung wurden sie als weniger notwendig erachtet und wurden z.T. auch gar
nicht mehr angesehen.
Die Gruppenentscheidung wurde, zumindest im ersten Durchlauf, als ziemlich
ähnlich und sehr stimmig erlebt, in der zweiten Runde nicht immer. Die Art der
Durchführung, mit den Jugendlichen als Experten, war ein Spontanentschluss. Es
sollte die Meinung der Jugendlichen wirklich ernst genommen werden.
Insgesamt wurde der Prozess des AC als sehr schlüssig empfunden, der zwar zu
Beginn sehr turbulent war, das erste AC dann aber die Bestätigung gebracht hat,
dass das so passen würde. Es bleiben noch Dinge zu verbessern, wie das
Rollenspiel, die Rollenaufteilung oder eine größere zeitliche Flexibilität. Dennoch ist
es für die Organisation vorstellbar, ein AC als Mittel zur Personalauswahl zu
standardisieren. Es muss allerdings für die Personalsuche passen. Wird nur eine
Person gesucht, sieht es die Organisation nicht als sinnvoll, erst ab mehreren
Dienstposten. Zuvor ist es zu aufwändig.
54
Es ergab sich auch die Überlegung, den Persönlichkeitstest bereits vor dem AC zu
machen, um darauf Bezug nehmen zu können und ev. Unstimmigkeiten zu
reflektieren. Als Erweiterung der Übungen kamen noch die Ideen mit den
Jugendlichen Eskalationen zu provozieren oder Situationen zu erstellen, die "mehr
Natürlichkeit" hergeben, wie Alltagssituationen, um die Bewerber noch besser
kennen zu lernen.
6.4.2 Notwendige Bestandteile eines Assessment-Centers
Als sehr nützlich erwiesen sich die Übungen Selbstpräsentation, das Rollenspiel
und die Einzelinterviews. Schon in der Selbstpräsentation und besonders aus den
Zwischenfragen konnten die Beobachter persönliche Eigenschaften erkennen.
Gleich nach der Selbstpräsentation ist bereits ein erster Grundeindruck entstanden
und die Idee, worauf in den Rollenspielen geachtet werden sollte.
Das Rollenspiel wurde daneben als wichtigste Übung angesehen, da es einen
Einblick, wie die Bewerber mit Jugendlichen umgehen, bot, "weil es gibt Leute die
stehen nicht gerne vorne oder die reden halt nicht gerne vor Publikum und dann fällt
einem halt die Aufgabe schwer. Auf der anderen Seite kann das jemand sein, der
ganz super mit Jugendlichen kann und ganz super mit Jugendlichen in Kontakt
treten kann und da zu schauen, war das vielleicht, weil er sich bei der Aufgabe
schwer getan hat oder ist das wirklich ein Wesenszug." Nach dem Rollenspiel
wurde bei zwei Drittel bis 90% der Bewerber die Entscheidung getroffen.
Dass die Jugendlichen als Rollenspieler fungierten, wurde ebenfalls als wichtig
eingestuft. Die Variante beim letzten AC - die gleichzeitige Anwesenheit beider
Jugendlichen in einer Gruppenaufgabe - wurde positiver bewertet als die
ursprüngliche Planung. Die Aufgabe wurde somit komplexer. Würde diese Version
als Regelfall adaptiert werden, müssten sich jedoch auch die Rahmenbedingungen
verändern, da dann nicht mehr 2 Gruppen parallel laufen können. Auch die
abschließende Reflexionsrunde hat für die Beobachter viel gebracht.
Die Einzelinterviews dienten dazu, den Eindruck, der zuvor entstanden war,
abzurunden. Zumeist war das Wesentliche vorher schon klar und sie wurden
genutzt um Fragen zu stellen, die entstandenen Bilder zu den Bewerbern zu
überprüfen, sich auf Auffälligkeiten im Rollenspiel zu beziehen und zu reflektieren
oder Vermutungen anzusprechen. Die Fragekommission im Vergleich dazu wurde
als schlechter empfunden.
55
Auch in den Pausen konnte viel beobachtet werden. Sie wurden z.T. als wichtiges
Beurteilungskriterium gesehen. Genauso beurteilten sie es als sehr positiv, sich eine
gewisse Freiheit zur Flexibilität zu behalten und das AC entsprechend
umzugestalten, wenn sich die Situation verändert.
Die Texte dienten zur Abklärung, ob "jemand kognitiv in der Lage ist" sinnerfassend
zu lesen und die notwendigen Deutschkenntnisse für den Beruf mitbringt. Es war
auch eine gute Übung, um etwas Druck zu erzeugen. Im Prinzip wurden sie aber als
Bestätigung für das gesehen, was man vorher schon gewusst hat. Sollte aus Zeitnot
etwas aus dem AC gestrichen werden, würde das der eigene Text sein.
Im zweiten Interview wurde außerdem angemerkt, dass eine bessere Vorbereitung
und konkretere Überlegungen, was alles Bestandteil eines AC sein sollte, besser
gewesen wäre. So zeigte sich, dass die fachlichen Qualifikationen, die als Kriterium
für die tatsächliche Arbeit wichtig sind, im AC zu wenig Berücksichtigung fanden:
"Wir haben ganz stark auf die Persönlichkeit geschaut und ein wenig so, wie tut
denn wer praktisch, aber so ein wenig fachliches Know-How das ist eigentlich kaum.
Man kann sagen in den Gruppenarbeiten ist eine gewisse Fachlichkeit notwendig
aber die haben wir eigentlich kaum abgefragt."
Eine Idee dazu wäre das fachliche Wissen in Form eines schriftlichen Tests mit z.B.
15 offenen Fragen abzuprüfen. Es würden also konkrete Alltagssituationen, wie die
Taschengeldausgabe als Beispiel angegeben und die Bewerber müssten kurz
skizzieren, wie sie handeln würden.
Als notwendige Bestandteile können daher die Kombination aus der
Selbstpräsentation und Gruppenübung, die Einbeziehung der Jugendlichen, als
auch die Flexibilität Dinge spontan umzugestalten gesehen werden. Zusätzlich
zeigte sich, dass, obwohl ein AC auf die Abbildung von überfachlichen
Qualifikationen abzielt, ein Mindestmaß an Überprüfung von fachlichen
Anforderungen innerhalb des Auswahlverfahrens sinnvoll wäre.
6.4.3 Was aus dem Assessment-Center abgelesen werden kann
Im AC konnten an den Bewerbern viele Verhaltensweisen in Bezug auf
Selbstsicherheit, Kommunikationsfähigkeit, Umgang mit Jugendlichen, Übernahme
von Initiative, Offenheit, Irritation usw. abgelesen werden.
56
Bei der Mehrzahl ist ein deutliches Bild entstanden. Bei einigen ist auch spürbar
geworden, wie authentisch die Person ist, ob sie auch in der kurzen Zeit eine
Beziehung aufbauen konnten, ob sie weiß, wovon sie spricht. Es gab aber auch ein
paar "U-Boote", Bewerber, die schwerer greifbar sind und nicht nach vier Stunden
erfasst werden konnten. Nach dem Erleben des Arbeitsalltags wurde angegeben,
dass mit einer 80-90prozentigen Trefferwahrscheinlichkeit bereits im AC eine
Aussage über die Mitarbeiter getroffen werden konnte.
Die Organisation schätzte ein, dass die Bewerber selbst auch ein Bild von der Firma
und der Firmenkultur bekommen konnten, jedoch "nicht so, dass sie jetzt rausgehen
konnten, und sagen konnten: "Ich weiß genau, wie das ist", das sicher nicht". Ob sie
jedoch ein realistisches Bild vom Aufgabengebiet bekommen haben, hielten die
Befragten für fragwürdig. Dennoch schätzen sie das AC durch den konkreteren
Eindruck bereits in der Bewerbungsphase als eine gewisse Form der Bindung ein.
6.4.4 Zusätzlicher Erfahrungsgewinn aus dem Assessment-
Center
Aus dem AC konnte gut abgelesen werden, wer in der Gruppe eine führende Rolle
übernimmt, wie ein Team zusammenspielt und es hat "auf jeden Fall geholfen um
die Persönlichkeiten kennen zu lernen".
Auch konnte abseits der Beobachtung der Bewerber das Betreuungskonzept des
Jugendhauses noch einmal reflektiert und in manchen Punkten überdacht werden.
Es hatte zudem interne personelle Vorteile, da es dazu diente, die verschiedenen
Arbeitsweisen der Beobachter besser kennen zu lernen.
Als positives Charakteristikum eines AC zeigt sich nach einer gewissen Zeit der
Zusammenarbeit, dass in Bezug auf die weitere Arbeit mit den Mitarbeitern nicht
von null angefangen werden musste. Der Vorgesetzte konnte sich schon einiges
mitnehmen, z.B. wenn Bewerber noch eher wenig Praxiserfahrung mitbringen, dass
an diesem Punkt drangeblieben werden kann.
6.4.5 Das Assessment-Center im Vergleich zu einem
Bewerbungsgespräch
Als Vorteil eines AC kann angesehen werden, dass es viel Zeit bietet, die Bewerber
kennen zu lernen. Auch wird die Persönlichkeit in einem Bewerbungsgespräch
aufgrund der kürzeren Dauer nicht so spürbar. Im AC kommen Bewerber in eine
57
aktive Rolle und müssen "selber was produzieren, was machen, sich einbringen".
Auch sind im Einzelgespräch "gewisse Methoden gar nicht anwendbar", z.B.
Gruppenarbeiten, denn "sich vor einem größeren Rahmen vorzustellen, das ist eine
andere Dynamik".
Ein AC hat nach Sicht der Organisation mehr Aussagekraft, da man die Handlungen
der Bewerber erkennen und sich nicht so leicht von seinen Aussagen täuschen
lassen kann: "Ich kann eine Mitarbeiterin haben, die sehr jung ist und einfach super
drauf ist von ihrer Persönlichkeitsstruktur her und von ihrer eigenen Stabilität und ich
kann einen "alten Hasen" haben, der bis heute noch nicht gemerkt hat, das er
einmal in Selbsterfahrung gehen sollte. Das wird nicht erkennbar. Da sind die
Grenzen von einem Bewerbungsgespräch relativ rasch erreicht. Also da geht es um
Eckdaten abklopfen aber nicht um die Person einigermaßen kennen zu lernen. Das
geht nicht."
Zudem sollte beachtet werden, dass auch für das Führen von
Bewerbungsgesprächen viel Zeit aufgewendet werden muss. So ergäben sich bei
den 44 Bewerbern für die zu besetzenden Stellen in der SI, bei einer
angenommenen Gesprächsdauer von je einer Stunde, 44 Stunden reine
Gesprächszeit. Die Durchführungszeit der 6 AC zu je 4 Stunden (ohne BIP-Test)
betrug 24 Stunden. Die Rechnung muss natürlich noch um die Vorbereitungszeit für
beide Verfahren und Ausfallszeiten, wenn Bewerber nicht zum
Bewerbungsgespräch erscheinen, ergänzt werden. Es sollte aber deutlich gemacht
werden, dass für den großen Benefit, den das AC im Vergleich zu einem
Bewerbungsgespräch mitbringt, kein überdimensional größerer zeitlicher Aufwand
entsteht.
6.4.6 Grenzen des Assessment-Centers
Dass ein AC auch Grenzen hat, zeigte sich für die Befragen im ersten Interview
insofern, als es sich, trotz der Bemühungen um alltagsnahe Situationen, um
gespielte Situationen handelt. Es kann nicht mit Sicherheit gesagt werden, dass die
Bewerber in der Einrichtung dann tatsächlich so handeln. Auch reagieren die
Bewerber in einer angespannten Situation anders. Dass man dann nicht mit völliger
Sicherheit eine Entscheidung treffen kann, ist den Beobachtern klar, bei manchen
bekommt man durch das AC eben "nur ein Gefühl".
58
Nach einer gewissen Zeit des Arbeitens, zum Zeitpunkt des zweiten Interviews,
zeigte sich aber, dass das Verhalten der Bewerber auch dem Verhalten im Alltag
entspricht. Die Personen handeln und kommunizieren so, wie sie auch im AC
gewirkt haben. Gewisse Unsicherheiten, die nicht erwartet wurden oder "einen
gewissen Grad an "Kompliziertheit", die jemand an den Tag legt" konnte jedoch im
AC noch nicht in Erfahrung gebracht werden. Hier sind auch die Grenzen des AC,
da "gewisse Dinge erst in komplexen Prozessen sichtbar werden".
Aus Sicht der Organisation zeigte sich also ein sehr positives Bild vom Kurz-AC. Die
Dauer war für die gesuchte Mitarbeitergruppe optimal und auch die Rollen der
Beobachter gut gewählt - besonders die Einbeziehung der Jugendlichen und einer
weiteren Person, die einen Gegenpart zum strukturierten Ablauf darstellt.
Als interessante Erkenntnis kann gesehen werden, dass die Unterlagen zwar für die
Durchführung strukturgebend und wichtig, bei der Entscheidung jedoch eher
nachrangig waren. Hingegen die Übungen Selbstpräsentation und Rollenspiel, die
sich zudem perfekt ergänzten, trugen einen wesentlichen Beitrag zur
Entscheidungsfindung bei.
In Bezug auf die Vorhersagewahrscheinlichkeit wurde ein sehr positives Urteil
abgegeben. Auch abseits der Personalauswahl, im Bereich der Personal- und
Organisationsentwicklung, erwies sich das Kurz-AC als nützlich. Besonders im
Vergleich zu einem Bewerbungsgespräch schnitt es gut ab, wenngleich es natürlich
auch seine Grenzen hat.
6.5 Das Assessment-Center aus Sicht der Bewerber
Um Rückmeldung von den Bewerbern zu erhalten, wurden im Rahmen einer
weitgehend standardisierten Befragung alle befragt, die am AC teilnahmen. Die
aufgenommenen Mitarbeiter wurden persönlich im Rahmen einer
Teambesprechung und die abgelehnten Bewerber postalisch kontaktiert. Insgesamt
nahmen 15 Personen an der Befragung teil, davon 10 aufgenommene und 5
abgelehnte. Unter den Befragten befanden sich 5 Männer und 10 Frauen,
insgesamt im Alter zwischen 23 und 49 Jahren.
59
6.5.1 Assessment-Center versus Bewerbungsgespräch
Für 10 Personen war dieses AC das erste, das sie mitgemacht hatten. Bisher hatten
alle Bewerber Bewerbungsgespräche erlebt und beurteilten einheitlich ein AC
besser als ein Bewerbungsgespräch. Begründungen dafür waren: das bessere
Kennenlernen, dass man sich von verschiedenen Seiten präsentieren kann und
einen besseren Eindruck vom Unternehmen bekommt, u.a. durch die Gespräche mit
mehreren Personen.
Als Kritik am AC gab eine aufgenommene Mitarbeiterin an, dass in einem AC eine
Ablehnung "ganzheitlicher" erfolge. Wenn man eine Ablehnung nach einem
Bewerbungsgespräch bekommt, kann man sich das dadurch erklären, dass man
sich nicht gut genug präsentieren konnte oder zu wenig Zeit gewesen sei, das
Gegenüber von sich zu überzeugen. Wenn man aber nach einem AC eine
Ablehnung bekommt, dann käme das sozusagen einer Ablehnung der
Gesamtpersönlichkeit gleich, da man im AC sehr viel von sich preisgegeben hat.
6.5.2 Persönlicher Nutzen aus dem Assessment-Center
Die Bewerber wurden nach ihrem persönlichen Nutzen, den sie aus dem AC ziehen
konnten, befragt. Den größten Nutzen konnte mehr als die Hälfte insofern daraus
ziehen, dass sie einen möglichst guten Eindruck hinterlassen und die Organisation
kennen lernen konnten. Unter Sonstiges wurde genannt: Erfahrung, wie ein AC
abläuft und mögliche Kollegen kennen lernen.
Abb. 10: Persönlicher Nutzen der Bewerber aus dem AC
0% 50% 100%
Sonstiges
Feedback über meine Qualifikationen erhalten
Meine Fähigkeiten unter Beweis stellen
Mich mit anderen vergleichen
Meine Persönlichkeit offen darlegen
Die Organisation kennen lernen
Einen möglichst guten Eindruck hinterlassen großer Nutzen
teils-teils
geringer Nutzen
kein Nutzen
keine Angabe
60
In Bezug auf den Ablauf des AC konnten die meisten Bewerber aus der
Konzeptvorstellung und der Gruppenarbeit den höchsten persönlichen Nutzen
ziehen. Der BIP-Test und die Texte waren für die Bewerber von geringerem Nutzen.
Abb. 11: Persönlicher Nutzen bei den einzelnen Punkten im AC
6.5.3 Transparenz durch das Assessment-Center
Mittels kurzer Statements sollte überprüft werden, welchen Informationsgewinn die
Bewerber durch ein AC bekommen konnten. Mehr als die Hälfte aller Befragten
stimmten mit unten stehenden Aussagen völlig oder eher überein. Die Mehrheit sah
das AC als Vorteil, da sie mehr Gelegenheit hatten, sich zu präsentieren. Am
wenigsten hatten die Bewerber über ihre Stärken und Schwächen gelernt. Obwohl
die Mehrheit der Bewerber angab, im AC so zu handelnd, wie im realen
Arbeitsumfeld, traf dies für zwei Bewerber nicht zu, u.a. mit der Begründung, dass
"es eben eine gespielte Situation war und man die Jugendlichen nicht kannte.
Außerdem will man den Job auch haben und versucht so zu reagieren, wie es sich
der zukünftige Arbeitgeber erwartet."38
38
Bewerber, schriftliche Befragung am 11.10.2011
0% 20% 40% 60% 80% 100%
BIP-Test im Petrinum
Texte
Zwischenfragen seitens Josef Badegruber
Interviews
Selbstpräsentation
Gruppenarbeit mit den Jugendlichen
Konzeptvorstellung
hoch
teils-teils gering
gar nicht
61
Abb. 12: Transparenz durch das AC
6.5.4 Eindruck von der Sozialen Initiative
Die Befragten gaben generell an durch das AC einen guten Eindruck von der Arbeit
in der SI bekommen zu haben. Fast alle Bewerber sagten aus, einen sehr guten
oder guten Eindruck von der vom Umgang mit Jugendlichen und der pädagogischen
Grundhaltung erhalten zu haben. Lediglich beim Eindruck über die Anforderungen
an die Stelle lag die Bewertung knapp über der Mitte.
Abb. 13: Eindruck von der SI
Das Ergebnis ist insofern sehr interessant, da es von der Organisation nicht
bewusst darauf angelegt war, den Bewerbern einen Eindruck von der Organisation
zu liefern, etwa durch einen Bericht über die Geschichte der SI usw.
0% 50% 100%
Durch das Assessment-Center habe ich etwas über meine eigenen Stärken und Schwächen gelernt.
Durch das Assessment-Center habe ich Klarheit über meine Wirkung auf andere bekommen.
Ich konnte nachvollziehen, warum ich genommen/ nicht genommen wurde.
Durch das Assessment-Center wusste ich, was mich an dem Arbeitsplatz tatsächlich erwartet.
Im Assessment-Center handelte ich so, wie im realen Arbeitsumfeld.
Ich sehe das Assessment-Center als Vorteil, da ich mehr Gelegenheit hatte mich zu präsentieren.
trifft zu
trifft eher zu
trifft eher nicht zu
trifft nicht zu
keine Angabe
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anforderungen an die Stelle
Zukünftiges Aufgabengebiet
Umgang mit MitarbeiterInnen
Werte der Sozialen Initiative
Leiter der Einrichtung
Konzept von Weikersdorf
Pädagogische Grundhaltung
Umgang mit Jugendlichen
Sehr gut
Gut
Mittel
Schlecht
Gar nicht
keine Angabe
62
6.5.5 Allgemeine Bewertung des Assessment-Centers
Die Dauer des AC bewerteten 11 Befragte als genau richtig. Eine Person empfand
das AC als zu kurz und 3 als zu lang. Die Einbeziehung der Jugendlichen wurde
mehrheitlich als positiv bewertet. Die Frage dazu wurde in negativer Form gestellt
und im Ergebnis zur besseren Veranschaulichung dann positiv umformuliert.
Ebenso empfand die Mehrheit die Atmosphäre als locker bzw. eher locker und gab
an, durch das AC mehr über die Stelle in Erfahrung gebracht zu haben. Das AC
kam für 6 Befragte einer Prüfungssituation gleich. Obwohl eine Bewerberin nach der
Information, dass ein AC stattfinden sollte, die Bewerbung zurückzog, waren
lediglich zwei Befragte, als sie vom AC gehört hatten, unschlüssig, ob sie hingehen
sollten. Es kann hier also, nach Ansicht der Verfasserin, von einem
Ausnahmeverhalten ausgegangen werden.
Abb. 14: Allgemeine Bewertung des AC
6.5.6 Bewertung der Übungen im Assessment-Center
Die Bewertung der Übungen ergab, dass die Bewerber in den Interviews, der
Selbstpräsentation und dem Rollenspiel gut von sich überzeugen konnten. Die
Pausen wurden von ihnen kaum bzw. nicht als Beobachtungsraum wahrgenommen.
Die Praxisnähe der Übungen im AC bewerteten knapp mehr als die Hälfte als
zutreffend oder eher zutreffend.
0% 50% 100%
Als ich gehört habe, dass es ein AC gibt, war ich unschlüssig, ob ich hingehen sollte.
Ich fühlte mich in einer Prüfungssituation.
Durch das Auswahlverfahren habe ich Feedback über meine Leistungen erhalten.
Ich konnte mir ein Bild davon machen, was beurteilt wird.
Die Rollen der Beobachter war mir klar.
Die Atmosphäre im Assessment-Center empfand ich als locker.
Ich konnte durch das Assessment-Center mehr von der ausgeschriebenen Stelle in Erfahrung bringen.
Ich fand es positiv, dass die Jugendlichen eine Bewertung abgeben durften. trifft zu
trifft eher zu
trifft eher nicht zu
trifft nicht zu
keine Angabe
63
Abb. 15: Bewertung der Übungen im AC
Für das gesamte AC gaben 3 Bewerber die Note Sehr gut und 12 Bewerber die
Note Gut ab.
6.5.7 Kriterien für eine Aufnahme/Absage
In einer offenen Frage konnten die Bewerber angeben, welche Kriterien aus ihrer
Sicht für eine Aufnahme/Absage ausschlaggebend waren. Dabei gaben viele ihre
Charaktereigenschaften, wie Kreativität, Empathie, Flexibilität, die Berufserfahrung
und den Umgang mit den Jugendlichen an. Ebenso, wenngleich weniger häufig,
wurden die Persönlichkeit, das Verhalten in Stresssituationen und die pädagogische
Haltung genannt. Dies deckt sich zum Teil mit den Angaben der Organisation.
Dies impliziert aus Sicht der Verfasserin, dass in einem AC konkrete
Verhaltensweisen, Soft-Facts und Einstellungen sichtbar werden.
6.5.8 Erneute Bewerbung
Nach dem AC ist bei nicht ganz 50% der Befragten das Interesse an der Stelle
gestiegen.
0% 50% 100%
Ich fühlte mich in den Pausen beobachtet.
Durch die Tests fühlte ich mich unter Zeitdruck.
In der Praxis werde/bin vor Situationen gestellt, die den Übungen im Assessment-Center ähneln.
Im Rollenspiel mit den Jugendlichen konnte ich zeigen, wie ich mit Jugendlichen arbeite.
In der Selbstpräsentation mit den Zwischenfragen gelang es mir den Beobachtern ein Bild von mir zu
vermitteln.
In den Interviews mit den Beobachtern konnte ich die BewerterInnen von meiner Persönlichkeit
überzeugen.
trifft zu
trifft eher zu
trifft eher nicht zu
trifft nicht zu
keine Angabe
64
Wie hat sich Ihr Interesse an der Stelle
nach dem AC verändert?
Anzahl der Personen
Ist gestiegen 7
Gleich geblieben 6
Ist gesunken 2
Abb. 16: Interesse an der Stelle
Auf die Frage, ob sie nach den Erfahrungen im AC erneut ein AC besuchen würden,
antworteten alle mit Ja. Sie würden sich auch alle noch einmal bei der SI bewerben.
6.5.9 Zusammenfassung
Das AC wurde von den Bewerbern gut bewertet, im Vergleich zu einem
Bewerbungsgespräch sogar einheitlich besser. Für die Mehrheit war das AC dabei
das erste AC, das sie erlebt hatten.
Das AC war für die Bewerber insofern interessant, da sie einen guten Eindruck von
der Organisation erhielten, besonders bezüglich der Grundhaltungen und dem
Umgang mit Klienten. Dabei wurde es positiv bewertet, dass Jugendliche am AC
teilnahmen. Das AC bot ihnen außerdem Raum um von ihrer Persönlichkeit zu
überzeugen und einen guten Eindruck zu hinterlassen. Die Selbstpräsentation, das
Rollenspiel und die Interviews waren als Überzeugungsinstrument am
ausschlaggebendsten. Die Konzeptvorstellung und die Gruppenübung waren für sie
am gewinnbringendsten.
In Bezug auf die Realitätsnähe eines AC gaben die Bewerber an, mehrheitlich so zu
handeln, wie sie es auch in der tatsächlichen Situation tun würden. Die Übungen
selbst wurden von knapp der Hälfte als praxisnah eingeschätzt.
Im AC selbst herrschte für die Bewerber eine lockere Atmosphäre, in der sie sich
auch nicht unter Druck gesetzt fühlten. Sie erfuhren Transparenz in Bezug auf die
Rollen der Beobachter und den Bewertungen. Als Feedbackinstrument über ihre
Leistungen oder Stärken und Schwächen war es jedoch weniger geeignet.
Die Dauer des AC bewerteten die meisten Bewerber als genau richtig. Das
Interesse an der Stelle ist dadurch mehrheitlich gestiegen oder gleich geblieben.
Nach den Erfahrungen im AC würden alle wieder an einem AC teilnehmen bzw. sich
bei der SI bewerben.
65
6.6 Schlussfolgerungen
Die Durchführung der Forschungsarbeit zeigte auf, dass ein Kurz-AC sehr gut in der
Lage ist eine Entscheidungsgrundlage für eine gute Personalauswahl zu liefern. Es
bedeutet jedoch über die Durchführung hinaus sehr viel Arbeitsaufwand. Dabei ist
ein wesentlicher Erfolgsfaktor die Vorbereitung und konkrete Vorstellung vom
Ergebnis. Genauso ist eine gute Kommunikation zwischen den
Beobachtern/Bewertern bereits vor der Durchführung wichtig.
Dennoch bietet das Kurz-AC einige Vorteile gegenüber einem herkömmlichen
Bewerbungsgespräch. Seitens der Organisation können die Bewerber in ihrer
Persönlichkeit und ihrem Handeln besser kennen gelernt werden. Zudem ermöglicht
ein längerer Zeitraum einen Blick hinter die Fassade eines Bewerbers. Auch von
Seiten der Bewerber ist das Kurz-AC besser beurteilt worden. Es bietet ihnen die
Möglichkeit die Organisation besser kennen zu lernen und mehr Raum, um sich von
verschiedenen Seiten zu präsentieren. Grundsätzlich können Bewerber einen
Nutzen aus der Teilnahme an dem AC ziehen.
Ein Kurz-AC hat allerdings auch seine Grenzen und Schattenseiten. Als Bewerber
gibt man viel von seiner Persönlichkeit preis. Aus Sicht der Organisation muss man
sich bewusst sein, dass es sich trotz einer hohen Übereinstimmung der
Verhaltensweisen im AC und der tatsächlichen Arbeitssituation dennoch um
gespielte Situationen handelt und auch Nervosität im Spiel ist. Manchmal erhält man
auch nach einem AC keine vollkommene Schlüssigkeit über eine Person oder
macht sich ein Bild, das dem Alltag nicht immer standhält.
Um möglichst effiziente Informationen aus dem Kurz-AC herauszuholen, sind in
jedem Fall ein hoher Grad an Offenheit, Einbeziehung der Klienten, gewisse
Flexibilität und eine vielseitige Auswahl von Übungen, vor allem Selbstpräsentation,
Rollenspiel und Einzelinterviews erfolgsbringende Kriterien. Diese Punkte wurden
sowohl von der Organisation ,als auch von den Bewerbern als positiv bewertet. Ein
gewinnbringendes Kurz-AC braucht also eine gewisse Vorbereitung, Struktur,
Flexibilität in der Durchführung, Offenheit gegenüber Bewerbern bzw. einen
respektvollen Umgang und optimalerweise die Einbeziehung der Klienten.
Man muss sich als Organisation auch bewusst sein, dass in einem Kurz-AC nicht
nur mehr Transparenz in Bezug auf die Bewerber entsteht, sondern auch in Bezug
auf die Organisation selbst, da jeder die Möglichkeit hat, in diesem Zeitrahmen den
anderen besser kennen zu lernen.
66
7. Das Assessment-Center im Theorie-Praxis-
Vergleich
Mit der praktischen Durchführung eines AC zeigt sich, dass sich dieses
Auswahlverfahren durchaus anders gestalten kann, als in der Theorie nachzulesen
ist. Eine ungeplante Situation, auf die reagiert werden muss oder eine konkrete
Vorstellung, die das Unternehmen abweichend von bisherigen Empfehlungen
umsetzen möchte, sind nur wenige Beispiele dafür. Nun finden sich sehr viele
theoretische Konzepte zur Herangehensweise an ein AC, es bleibt aber dennoch
die Frage offen, worauf es in der Praxis nun wirklich ankommt.
Wie ein AC in der Praxis beurteilt wird, damit beschäftigten sich auch Grosse-
Hornke Private Consult, eine Managementberatung, die mit der Wilhelms-
Universität Münster eine deutschlandweite Studie durchgeführt hatte. Unter dem
Gesichtspunkt eines Unternehmenszusammenschluss gingen sie der Frage der
bestbewertetsten Personalauswahlmethode bei Führungskräften nach.39
Ihre Aussage war, dass das jeweilige Auswahlverfahren von den jeweiligen
Anforderungen der Stelle abhängig ist. In einer Wertung der verschiedenen
Auswahlverfahren schnitten methodisch fundierte am besten ab. So bekam das AC
bzw. ein Kombination aus AC und Interview die Bestnote 2, während Interviews mit
2,6 deutlich dahinter lagen.
Wesentliche Faktoren bei der effektiven Auswahl seien im Vorfeld die Verwendung
eines Anforderungsprofils bzw. einer Stellenbeschreibung und die
Zusammensetzung des Auswahlteams. So bewährte sich eine gemischte Gruppe
von Fach- und Führungskräften.
Das Fazit aus der Studie lautet, dass sich Personaler nicht unbedingt mit den
kostengünstigeren und schnelleren Lösungen zufrieden geben sollen, da damit oft
Fehlentscheidungen verbunden sind, die hohe Folgekosten nach sich ziehen.
Auch das Beispiel aus der SI bringt wertvolle Erkenntnisse für die Praxis. Dabei fiel
auf, dass es wesentliche Dinge braucht, die bereits im Theorieteil erläutert wurden,
aber ebenso Faktoren mitspielen, die bisher noch kaum Berücksichtigung in der
Literatur fanden, wie im Folgenden angeführt:
39
Vgl. Grosse-Hornke/Brast (2011), 31ff.
67
Vor allem die Tatsache, dass es nicht unbedingt auf eine lange Dauer eines AC an
kommt, wenn die wesentlichen Elemente eines AC enthalten sind, kann als großer
Erfolgsfaktor gesehen werden.
Neben der Dauer ist ein zusätzlicher positiver Faktor der Ansatz die Kunden im AC
mit einzubeziehen, z.B. die Jugendlichen. Dies war im Kurz-AC der SI ein
Bestandteil, der dieses AC erfolgreich machte. Für eine gelungene Personalauswahl
ist es also nicht unerheblich auch diese Personengruppe mit ins Boot zu holen.
Weiter ist beim AC der Sozialen Initiative sichtbar geworden, dass die Suche nach
geeignetem Personal im täglichen Arbeitsalltag meist nur einen Bruchteil der
Aufgaben ausmacht und es noch andere Situationen gibt z.B. ein geringes
Zeitfenster, die die Suche erschweren. Wenn es nun trotzdem gelingen muss, die
Anforderungen und Herausforderungen aufzunehmen und ein möglichst positives
Resultat zu erzielen, sind Improvisation und Flexibilität oft wichtige
Erfolgsfaktoren. Aus diesem Grund genügt es nicht ein fixes "Rezept" von einem
Assessment-Center zu haben, sondern es muss situationsbedingt auf die
Gegebenheiten reagiert werden.
Wie schon die Theorie besagt und sich in der praktischen Durchführung bestätigte,
sind Offenheit und Transparenz gegenüber den Bewerbern eine essentielle
Geisteshaltung. Denn nur so kann gewährleistet werden, dass die Bewerber diese
Prüfung ihrer Kompetenzen und ihrer Persönlichkeit dulden und die Organisation
positiv in Erinnerung behalten.
Daraus kann, nach Ansicht der Verfasserin, der Schluss gezogen werden, dass für
eine qualitativ hochwertige Arbeit die Theorie sehr wichtig ist, diese aber in der
Praxis immer für die jeweilige Situation angepasst und auch auf das jeweilige
Unternehmen zugeschnitten werden muss. Theoretische Inputs stellen also nie ein
Universalrezept dar, sondern müssen immer individuell überprüft werden, um in der
Praxis auch wirklich anwendbar zu sein. Sie sind in erster Linie notwendig, damit
das AC gut durchgeführt werden kann. Darüber hinaus sind für ein gelungenes
Auswahlverfahren sind weitere Faktoren verantwortlich, wie jene beim Kurz-AC der
SI. Als Ergänzung zur Theorie machen sie das AC authentisch und spiegeln den
Charakter der Organisation wider.
68
8. Resümee
Bei der Behandlung des Themas Personalauswahl im Sozialbereich wurde
aufgezeigt, dass die Auswahl der richtigen Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg
eine große Rolle spielt. Zum einen ist die Qualität der Leistung im sozialen
Dienstleistungsbereich stark von den ausführenden Personen abhängig und zum
anderen ist das Personal einer der größten Kostenfaktoren im Unternehmen.
Gutes Personal zu finden ist also eine wichtige Aufgabe für Führungskräfte im
Sozialbereich. Nun kommt es bei einer gut geeigneten Personalauswahl aber auf
drei Faktoren an: Objektivität, Reliabilität und Validität. Sie sind die Gütekriterien mit
denen bestimmt werden kann, ob ein Auswahlinstrument tauglich ist oder nicht.
Neben verschiedenen Auswahlverfahren, wie das Bewerbungsgespräch oder
individuelle Testverfahren, nimmt das Assessment-Center ob seiner hohen Validität
eine besonders wertvolle Position ein. Bei der Gestaltung und Einführung eines
Assessment-Centers kommt es jedoch auf verschiedene Faktoren an, die es zu
einem guten Auswahlinstrument macht. Einerseits soll es Simulationen,
Methodenvielfalt, eine Anforderungsanalyse, Beobachtung durch Führungskräfte
aus dem Unternehmen und Transparenz aufweisen. Andererseits muss bei der
Einführung auf die einzelnen Schritte Rücksicht genommen werden.
Ist ein Assessment-Center gut gestaltet, bringt es sehr viele Vorteile für die
Organisation und auch die Teilnehmer. Allerdings hat es, wie jedes
Auswahlinstrument auch Kritikpunkte, denen bei der Umsetzung begegnet werden
sollte. Dafür gibt es verschiedene Weiterentwicklungsstrategien, wie z.B. eine
erhöhte Dynamisierung in den Übungen oder die Erweiterung der
Beobachtergruppen. Mit der Einhaltung bestimmter Kriterien ist es jedoch für die
Personalauswahl sehr gut geeignet.
Eine Innovation im Bereich der Personalauswahlinstrumente ist das Kurz-
Assessment-Centers. Es handelt sich dabei um ein Assessment-Center, welches in
verkürzter Zeit, z.B. einem halben Tag, stattfindet, jedoch bis auf die Dauer die
gleichen Merkmale wie ein reguläres Assessment-Center aufweist.
Die Soziale Initiative, ein freier Jugendwohlfahrtsträger hat zum Zweck der
Personalauswahl für sozialpädagogische Mitarbeiter und Mitarbeiter in der
Tagesstruktur ein solches Kurz-Assessment-Center durchgeführt.
69
Bei der Analyse desselben zeigte sich, dass auch in einem Kurz-Assessment-
Center die Prozessschritte eingehalten werden müssen. Das bedeutet, dass ein
zeitlich verkürztes Assessment-Center in seiner Vor- und Nachbereitung genauso
aufwändig ist, wie ein normales Assessment-Center, dies aber eine wichtige
Voraussetzung erfüllt, um ein brauchbares Auswahlinstrument darzustellen.
Dass die Dauer des Assessment-Centers in Bezug auf die Entscheidungsfindung
jedoch ruhig auf einen halben Tag verkürzt werden kann, zeigte sich bei der
Befragung der Organisation. Denn eine Entscheidung wird schon relativ schnell
getroffen und die restliche Zeit dafür verwendet den ersten Eindruck zu überprüfen.
Dieser erste Eindruck behielt sich auch meist bei, nur manchmal blieb eine
Restunsicherheit zurück, die jedoch auch im Laufe der verbleibenden Zeit nicht
aufgelöst werden konnte. Damit ist wahrscheinlich auch die Grenze dieses
Auswahlinstrumentes erreicht. Auch für die Bewerber war der Halbtag ausreichend,
um sich genügend zu präsentieren und einen Eindruck zu verschaffen.
Ein weiteres Merkmal dieses Auswahlverfahrens war die Einbeziehung der Kunden
in die Simulationen. Dabei zeigte sich, dass das Kurz-Assessment-Center als
Auswahlinstrument sehr gut geeignet ist, um die Persönlichkeit eines Bewerbers
kennen zu lernen und sie im unmittelbaren Umgang mit den künftigen Kunden zu
erleben.
Bei einer Überprüfung des Kurz-Assessment-Centers aus Sicht der Bewerber kam
ein sehr positives Bild zutage. Sie konnten für sich einen Nutzen aus dem
Auswahlverfahren ziehen und würden zudem einheitlich ein weiteres Mal ein
Assessment-Center besuchen bzw. sich erneut bei der Organisation bewerben.
Als Erfolgsfaktoren können neben der Dauer und der Einbeziehung der Kunden ein
respektvoller Umgang mit den Bewerbern durch Transparenz, eine gute
Vorbereitung sowie die Bereitschaft ein individuelles Auswahlverfahren zu gestalten,
gesehen werden. Für eine Einführung in das Unternehmen ist es sinnvoll, ein
Assessment-Center nicht rein von der theoretischen Perspektive anzugehen,
sondern auch Leitideen, die der Organisation wichtig sind, mit einzubeziehen.
Leider konnte die Personalfluktuation nach einem längeren Zeitraum nicht mehr
überprüft werden. Um dieses Auswahlinstrument noch in seiner dauerhaften
Wirksamkeit abzurunden, wäre hierfür noch eine Untersuchung interessant, welche
die Fluktuation innerhalb eines Jahres aufzeigt.
70
Davon abgesehen konnte durch die Forschungsarbeit aufgezeigt werden, dass es
verschiedenste Auswahlverfahren gibt und aus dieser Fülle das jeweilige, für das
Unternehmen und die gesuchte Stelle passende, gefunden werden muss. In Bezug
auf eine effektive und effiziente Personalauswahl stellt ein Kurz-Assessment-Center
eine sehr gute Alternative zu einem regulären Assessment-Center dar. Zwar braucht
es den gleichen Aufwand in der Einführung, um wirksam zu sein, jedoch ist die
Dauer der Durchführung stark reduziert. Bezüglich des Zeitaufwandes ist
vergleichsweise auch bei einem Bewerbungsgespräch zu berücksichtigen, dass das
Führen von Einzelgesprächen viel Zeit in Anspruch nimmt, hinsichtlich des
Informationsgewinns aber klare Vorteile auf Seiten des Kurz-Assessment-Centers
liegen. Es ist in jedem Fall für eine Entscheidungsfindung geeignet und kann bei
Berücksichtigung der wesentlichsten Kriterien zusätzlich einen guten Beitrag zur
Personal- und Organisationsentwicklung und zur Imagebildung einer Organisation
beitragen.
Ein Kurz-Assessment-Center in der Form, die in der Sozialen Initiative durchgeführt
wurde, stellt demnach für den Sozialbereich eine sehr gute Variante der
Personalauswahl dar. Mit einer verringerten Dauer ist es kostengünstiger als ein
herkömmliches Assessment-Center und zeigte zudem eine große Wirkung.
71
9. Literaturverzeichnis
Bücher und Fachbeiträge:
Beck, Martin: Erfolgreiche Personalrekrutierung und -entwicklung, in: Maelicke,
Bernd: Personal als Erfolgsfaktor in der Sozialwirtschaft, Baden-Baden 2004
Biemann, Torsten/Weckmüller, Heiko: Methoden der Personalauswahl. Was
nützt?, in: PERSONALquarterly. Wissenschaftsjournal für die Personalpraxis,
1/2012, 46-49
Bröckermann, Reiner: Personalwirtschaft. Lehr- und Übungsbuch für Human
Ressource Management, 3. Auflage, Stuttgart 2003
Buestrich, Michael/Finke-Oltmann, Frank-Peter/Wohlfahrt, Norbert: Aktuelle
Entwicklungen des Personaleinsatzes in sozialen Diensten und Einrichtungen: das
Beispiel "Pflege", in: Brinkmann, Volker: Personalentwicklung und
Personalmanagement in der Sozialwirtschaft. Tagungsband der 2. Norddeutschen
Sozialwirtschaftsmesse, Wiesbaden 2008, 63-104
Dorner, Thomas: Assessmentcenter. Optimierungen und Innovationen, in:
Durnwalder, Kurt: Assessmentcenter. Leitfaden für Personalentwickler, Wien 2001,
1-24
Grosse-Hornke, Silke/Brast, Christoph: Defizite bei der Auswahl, in: Personal.
Zeitschrift für Human Resource Management, 1/2011, 31-33
Hesse, Jürgen/Schrader, Hans Christian: Assessment Center.
Bewältigungsstrategien für das härteste Personalauswahlverfahren, Frankfurt am
Main 1994
Hufnagl, Heidrun: Multimodale Personalauswahl. Die erfolgreiche Alternative zum
Assessment-Center, Würzburg 2002
Jetter, Wolfgang: Effiziente Personalauswahl. Durch strukturierte
Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden, 3. Auflage, Stuttgart 2008
Kahlke, Edith/Schmidt, Victor: Handbuch Personalauswahl, Heidelberg 2004
Kelbetz, Grete: Der Einfluss von Assessment Centern auf die Teilnehmenden, in:
Sarges, Werner: Weiterentwicklung der Assessment Center-Methode, 2. Auflage,
Göttingen 2001, 291-298
72
Leciejewski, Klaus D./ Fertsch-Röver, Christof: Assessment Center, 2. Auflage,
Freiburg im Breisgau: Haufe 2002
Nöbauer, Brigitta: Personalauswahl, FH Oberösterreich, Skriptum
Personalmanagement, Linz 2011
Obermann Christof: Assessment Center. Entwicklung, Durchführung, Trends, 2.
Auflage, Wiesbaden 2002
Püttjer, Christian/Schnierda, Uwe: Assessment-Center-Training für
Führungskräfte. Die wichtigsten Übungen - die besten Lösungen, 5. Auflage,
Frankfurt/Main 2006
Rohrschneider, Ute/Lohmer, Marie-Christine: Ein Koffer voller Möglichkeiten, in:
Personalmagazin. Management, Recht und Organisation, 1/2012, 18-20
Sarges, Werner: Die Assessment Center-Methode. Herkunft, Kritik und
Weiterentwicklung, in: Sarges, Werner: Weiterentwicklung der Assessment Center-
Methode, 2. Auflage, Göttingen 2001, VII-XXXII
Schuler, Heinz: Psychologische Personalauswahl. Einführung in die
Berufseignungsdiagnostik, 3. Auflage, Göttingen 2000
Sünderhauf, Katrin/Stumpf, Siegfried/Höft, Stefan: Vorwort der Herausgeber, in:
Assessment Center. Von der Auftragsklärung bis zur Qualitätssicherung, Lengerich
2005, 11-16
Internetquelle:
Human Capital Growth, Halbtags-Assessment,
http://www.hcgrowth.com/index32b9.html?/Halbtags-Assessment/&id=160 (Stand:
23.5.13)
Interviews:
Bereichsleiter Einrichtungen, Soziale Initiative, 11.8.2011
Leiter der Einrichtung Jugendhaus Weikersdorf, Soziale Initiative, 11.8.2011,
21.10.2011
73
Bewerber Jugendhaus Weikersdorf, Soziale Initiative, 11.10.2011
74
10. Anhang
10.1 Beobachtungs- und Bewertungsschema im Erstentwurf
MitarbeiterInnenauswahl für Jugendhaus Weikersdorf
Name:
1 2 3 4
trifft zu trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu
Selbstvorstellung mit Flipchart (50min)
Kommunikationsfähigkeit: 1 2 3 4
Kann sich verständlich ausdrücken
Auftreten: 1 2 3 4
Hat eine vertrauenserweckende, positive Ausstrahlung
Ist sicher im Auftritt (situationsangepasst)
Ist die Kleidung/Frisur situationsangepasst?
Persönlichkeitstyp:
Sonstige Anmerkungen:
75
Gruppenarbeit (1h)
Kommunikationsfähigkeit: 1 2 3 4
Bringt sich ins Gespräch ein
Hörte dem Gesprächspartner aufmerksam zu (lässt ausreden)
Teamfähigkeit/Konfliktfähigkeit: 1 2 3 4
Kann auf die Bedürfnisse anderer eingehen
Nimmt Ideen anderer auf
Ist kompromissbereit
Kann eigene Bedürfnisse zugunsten von Teamentscheidungen zurückstecken
Initiative/Kreativität: 1 2 3 4
Nimmt Dinge in die Hand anstatt darüber zu reden
Geht neue Wege
Hat neuartige Ideen
Sucht unkonventionelle Lösungen
Einfühlungsvermögen/Sensibilität: 1 2 3 4
Nimmt auf die Bedürfnisse des/der Jugendlichen Rücksicht
Geht auf den/die Jugendliche/n ein (fragt nach, was er braucht,...), berücksichtig Vorwissen
Kann sich in den/die Jugendliche/n hineinversetzen
Sonstige Anmerkungen:
76
Einzelgespräche je 10min (1h 20min) 1 2 3 4
Frage 1:
Frage 2:
Frage 3:
Frage 4:
77
Wiedergegebener Text
Ausdruck: 1 2 3 4
Rechtschreibung/Grammatik: 1 2 3 4
Nachvollziehbarkeit: 1 2 3 4
Ist der Inhalt klar verständlich und nachvollziehbar
Kernaussagen sind enthalten
Eigener Text
Empathie: 1 2 3 4
Kann sich in den/die Jugendliche/n hineinversetzen
Fähig eine andere Rolle einzunehmen
Hat eine Idee von der Gefühlswelt junger Menschen
Kann die eigenen Gefühle wahrnehmen und ausdrücken
78
Gesamteindruck: Flexibilität: 1 2 3 4
Kommt auch mit unvorhergesehenen Situationen gut zurecht
Kann sich leicht auf neue Situationen einstellen
Authentizität, Grundhaltung (optimistisch/pessimistisch), Freude an der Arbeit, Pausengespräche,... 1 2 3 4
Gesamtbewertung: Selbstvorstellung
Gruppenarbeit
Einzelgespräch
Texte
Gesamteindruck
Bauchgefühl
Gesamtwert (14-56)
79
10.2 Beobachtungs- und Bewertungsschema nach
Überarbeitung
MitarbeiterInnenauswahl für Jugendhaus Weikersdorf
Name:
1 2 3 4
trifft zu trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu
Selbstvorstellung mit Flipchart (50min) 1 2 3 4 Kann sich verständlich ausdrücken
Hat eine vertrauenserweckende, positive Ausstrahlung
Ist sicher im Auftritt (situationsangepasst)
Ist die Kleidung/Frisur situationsangepasst
Gruppenarbeit (1h) 1 2 3 4 Bringt sich ins Gespräch ein
Hörte dem Gesprächspartner aufmerksam zu (lässt ausreden)
Kann auf die Bedürfnisse anderer eingehen
Nimmt Ideen anderer auf
Ist kompromissbereit
Kann eigene Bedürfnisse zugunsten von Teamentscheidungen zurückstecken
Ist kreativ
Geht auf den/die Jugendliche/n ein (fragt nach, was er braucht,...), berücksichtig Vorwissen
Kann sich in den/die Jugendliche/n hineinversetzen
Einzelgespräche je 10min (1h 20min) 1 2 3 4
Gesamteindruck 1 2 3 4 Kommt auch mit unvorhergesehenen Situationen gut zurecht
Kann sich leicht auf neue Situationen einstellen
Authentizität, Grundhaltung (optimistisch/pessimistisch), Freude an der Arbeit, Pausengespräche,...
GESAMTBEWERTUNG: Selbstvorstellung
Gruppenarbeit
Einzelgespräch
Wiedergegebener Text
Eigener Text
80
Gesamteindruck
Bauchgefühl
Gesamtwert (7-28)
81
10.3 Interviewleitfaden des ersten Interviews
Interviewleitfaden 1 - Bereichsleiter/Leiter
Einstiegsfrage: 1. Hast du zuvor schon einmal ein AC miterlebt/selbst gemacht?
1.1. Wenn ja, mit welcher Rolle? 1.2. Wie lange dauerte es? 1.3. Wie empfandest du es?
Erwartungen an das AC: 2. Warum hast du dich für ein AC entschieden (BL)?
2.1. Warum hast du dich für die (kurze) Dauer entschieden? 3. Mit welchen Hintergedanken hast du die Rollen der BeobachterInnen im AC
bestimmt? 4. Mit welchem Hintergedanken hast du den Ort gewählt? 5. Warum würdest du dich für ein AC entscheiden (L)?
5.1. Wie lange würdest du es machen? 6. Worum ging es dir beim AC? Was wolltest du herausfinden? Beobachtungsphase (Einschätzung der BewerberInnen): 7. Ist es dir gelungen mit dem AC das herauszufinden, was du herausfinden
wolltest? Wie gut? 8. Wodurch hast du am meisten über die BewerberInnen erfahren? 9. Konnte mit dem AC eine Situation hergestellt werden, die eine Aussage über
das zukünftige Arbeitsverhalten liefert? Wodurch ist das gelungen? 10. Hast du einen Eindruck davon gewinnen können, wie die BewerberInnen in der
Praxis (zukünftiger Arbeitsbereich/Umgang mit Jugendlichen) handeln würden? Wodurch?
11. Hast du ein Bild von den BewerberInnen bekommen können? Wie deutlich wurde das Bild?
12. Ist es gelungen, den BewerberInnen eine Bild von der SI (Werthaltungen, Pädagogische Grundhaltung) und ihrem potenziellen Arbeitsplatz zu übermitteln?
13. Welche Rolle spielten die Übungen? 14. Was spielte für dich abseits der Übungen eine Rolle? 15. Es gab Unterschiede im letzten AC, z.B. das Rollenspiel oder die Fragerunde
statt den Einzelgesprächen. Wie bewertest du diese? 16. Wie lange hast du jeweils gebraucht bzw. welcher Zeitpunkt war entscheidend,
um die BewerberInnen kennen zu lernen, deine Entscheidung zu treffen und deine Entscheidung zu überprüfen?
Entscheidungsfindung: 17. Hast du mit den Ergebnissen aus dem AC eine Entscheidung treffen können,
welche BewerberInnen du nehmen möchtest? 18. Hättest du noch mehr Informationen gebraucht?
18.1. Wenn ja, welche? 19. Wann hast du gewusst, ob jemand in Frage kommt oder nicht? 20. In welchen Situationen hast du eine Entscheidung getroffen?
82
21. Was ist in diesen Situationen, die zur Entscheidung geführt haben, passiert? 22. Hast du eine Entscheidung revidiert?
22.1. Wenn ja, wann hast du eine Entscheidung revidiert? Was ist zu dem Zeitpunkt passiert?
23. Würde es dir etwas bringen, wenn du BewerberInnen aufgrund einer bereits getroffenen Entscheidung vom AC ausschließen könntest?
24. Wie empfandest du den Prozess der Gruppenentscheidungsfindung?
Reflexion des AC: 25. Wie empfandest du das AC? (Zeit, Ort, Dauer, Atmosphäre) 26. Bist du mit dem AC zufrieden? Mit welcher Schulnote würdest du es bewerten? 27. Was hat dir gefallen? 28. Was war besonders aussagekräftig? 29. Was war für dich das Wichtigste im AC? Was kannst du dir aus einem AC nicht
wegdenken? 30. Was hat dir nicht gefallen? 31. Was hat sich nicht bewährt? 32. Was würdest du streichen, wenn du Zeit einsparen müsstest? 33. Hat etwas gefehlt?
33.1. Wenn ja, was hättest du noch gebraucht? 34. Wie hast du die Rollen der BeobachterInnen und die Einbindung der
Jugendlichen empfunden? Erkenntnisse: 35. Wie findest du im Nachhinein ein AC als Mittel zur Personalauswahl? 36. Wie empfandest du den gesamten Prozess der Personalauswahl mittels AC? 37. Was konntest du im AC erfahren, was du im normalen Bewerbungsverfahren
(Bewerbungsgespräch) nicht erfahren hättest und wo siehst du seine Nachteile? 38. Konntest du außer der Entscheidung, welche BewerberInnen für welche Stelle
besetzt werden können, noch etwas aus dem AC noch mitnehmen (Personalentwicklung, Teamzusammenstellung)? Wenn ja, was?
39. Wieweit wurden deine Erwartungen erfüllt? 40. Würdest du erneut ein Kurz-AC durchführen bzw. es sogar als ein zusätzliches
Instrument für die Personalauswahl übernehmen? 40.1. Wenn ja, was soll es beinhalten? Worauf würdest du achten?
Würdest du es länger machen? 40.2. Wenn nein, warum nicht? Was würdest du anders machen?
41. Gibt es sonst noch etwas, das du sagen möchtest?
83
10.4 Interviewleitfaden des zweiten Interviews
Interviewleitfaden 2 - Leiter
Aussage eines AC über die Arbeitsweise in der Praxis:
Jetzt kennst du ja die MA schon ein bisschen in ihrer Arbeitsweise.
1. Wobei hat dir das AC geholfen in der jetzigen Zusammenarbeit?
2. Was hast du jetzt erfahren, was sich im AC nicht herausgestellt hat?
3. Gibt es etwas bei MitarbeiterInnen, das sich AC anders dargestellt hat?
4. Was hat sich bestätigt?
5. Was hast du nicht im AC herausfinden können?
6. Wie viel kann in einem AC tatsächlich über MitarbeiterInnen ausgesagt
werden?
7. Was konntest du dir für die weitere Arbeit mit den MitarbeiterInnen aus dem
AC mitnehmen?
Gesamtprozess eines AC:
Zum Schluss möchte ich noch einmal den Prozess der Personalauswahl
mittels AC mit ein bisschen Abstand reflektieren - jetzt hast du ein paar der
damaligen BewerberInnen im tatsächlichen Arbeitsumfeld erlebt, es ist ein
wenig Zeit vergangen.
8. Was würdest du aus heutiger Sicht anders machen?
84
10.5 Fragebogen an die Bewerber
Fragebogen zum Assessment-Center der Sozialen Initiative
1. Wie oft haben Sie bereits ein Assessment-Center erlebt? o Das erste Mal o 2 bis 3 Mal o Öfter
2. Welche Personalauswahlverfahren haben Sie bisher sonst noch erlebt? (Mehrfachnennungen möglich)
o Bewerbungsgespräch o Hearing o Persönlichkeits-/Leistungs-/Intelligenztests o Sonstige:_______________________________ o Keine (weiter bei Frage 5)
3. Wie bewerten Sie das Assessment-Center im Vergleich zu einem Bewerbungsgespräch?
o Besser o Gleich o Schlechter
4. Warum?
……………………………………………………………………………………………………………………
5. Welchen persönlichen Nutzen konnten Sie aus dem Assessment-Center erzielen?
großer Nutzen
teils-teils geringer Nutzen
kein Nutzen
Meine Fähigkeiten unter Beweis stellen
Mich mit anderen vergleichen
Die Organisation kennen lernen
Feedback über meine Qualifikationen erhalten
Einen möglichst guten Eindruck hinterlassen
Meine Persönlichkeit offen darlegen
Sonstiges:
85
6. Wie hoch war Ihr persönlicher Nutzen bei den einzelnen Punkte im Assessment-Center?
hoch teils-teils gering gar nicht
Konzeptvorstellung
Selbstpräsentation
Zwischenfragen seitens Josef Badegruber
Gruppenarbeit mit den Jugendlichen
Interviews
Texte
BIP-Test im Petrinum
7. Wie bewerten Sie die Dauer des Assessment-Center? o War zu lange o War genau richtig o War zu kurz
8. Wie gut haben Sie sich durch das Assessment-Center einen Eindruck von der Arbeit in der SI machen können?
S
eh
r gu
t
Gu
t
Mitte
l
Sch
lech
t
Ga
r nic
ht
Zukünftiges Aufgabengebiet
Anforderungen an die Stelle
Konzept von Weikersdorf
Werte der Sozialen Initiative
Umgang mit MitarbeiterInnen
Umgang mit Jugendlichen
Pädagogische Grundhaltung
Leiter der Einrichtung
Sonstiges:
9. Wie hat sich Ihr Interesse an der Stelle nach dem Assessment-Center verändert?
o Ist gestiegen o Gleich geblieben o Ist gesunken
86
10. Wie sehr stimmen Sie mit folgenden Aussagen überein?
Trifft zu
Trifft eher zu
Trifft eher nicht zu
Trifft nicht zu
Die Atmosphäre im Assessment-Center empfand ich als locker.
Die Rollen der Beobachter war mir klar.
Ich fand es negativ, dass die Jugendlichen eine Bewertung abgeben durften.
Ich fühlte mich in einer Prüfungssituation.
Ich konnte mir ein Bild davon machen, was beurteilt wird.
Ich konnte durch das Assessment-Center mehr von der ausgeschriebenen Stelle in Erfahrung bringen.
Durch das Auswahlverfahren habe ich Feedback über meine Leistungen erhalten.
Als ich gehört habe, dass es ein AC gibt, war ich unschlüssig, ob ich hingehen sollte.
Durch das Assessment-Center habe ich Klarheit über meine Wirkung auf andere bekommen.
Durch das Assessment-Center wusste ich, was mich an dem Arbeitsplatz tatsächlich erwartet.
Durch das Assessment-Center habe ich etwas über meine eigenen Stärken und Schwächen gelernt.
Ich sehe das Assessment-Center als Vorteil, da ich mehr Gelegenheit hatte mich zu präsentieren.
Ich konnte nachvollziehen, warum ich genommen/ nicht genommen wurde.
Im Assessment-Center handelte ich so, wie im realen Arbeitsumfeld.
In der Selbstpräsentation mit den Zwischenfragen gelang es mir den Beobachtern ein Bild von mir zu vermitteln.
Im Rollenspiel mit den Jugendlichen konnte ich zeigen, wie ich mit Jugendlichen arbeite.
In den Interviews mit den Beobachtern konnte ich die BewerterInnen von meiner Persönlichkeit überzeugen.
87
Durch die Tests fühlte ich mich unter Zeitdruck.
Ich fühlte mich in den Pausen beobachtet.
In der Praxis werde/bin vor Situationen gestellt, die den Übungen im Assessment-Center ähneln.
11. Welche Kriterien, denken Sie, waren für eine Aufnahme/Absage ausschlaggebend?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
12. Würden Sie nach Ihrer Erfahrung im Assessment-Center erneut zu einem Assessment-Center gehen?
o Ja o Nein
13. Wenn Sie das Assessment-Center mit einer Schulnote bewerten müssten, welche würden Sie ihr geben?
1 2 3 4 5
14. Was Sie sonst noch sagen möchten: (Positives, Kritik, Anregungen,...)
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Angaben zur Person:
15. Geschlecht: o Männlich o Weiblich
16. Geburtsjahr: __________