Personalisierung als Wettbewerbsfaktor - dotsource.de · IV Abkürzungsverzeichnis BDSG...

Sperrvermerk

Die vorliegende Arbeit mit dem Titel: „Personalisierung als Wettbewerbsfaktor: Eine

ökonomische Analyse des deutschen E-Commerce Marktes für Werkzeuge im Bereich

Business-to-Business“ beinhaltet vertrauliche Informationen der Firma dotSource sowie deren

Kunden. Die Arbeit darf nur dem Erst- und Zweitprufer sowie befugten Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern des Prüfungsamtes vorgelegt werden. Eine Veröffentlichung oder

Vervielfältigung der Arbeit ist nicht gestattet. Ausnahmen bedürfen der schriftlichen

Genehmigung der dotSource GmbH.

I

Inhaltsverzeichnis

Seite

Inhaltsverzeichnis .............................................................................................................. I

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................... III

Abkurzungsverzeichnis .................................................................................................. IV

1 Einleitung .................................................................................................................. 1

1.1 Problemstellung und Zielsetzung .................................................................. 1

1.2 Aufbau der Arbeit .......................................................................................... 3

2 Grundlagen ............................................................................................................... 4

2.1 E-Commerce im Business-to-Business.......................................................... 4

2.1.1 Definition und Einordnung des E-Commerce in die elektronischen

Geschäftsmodelle ............................................................................... 4

2.1.2 Ökonomische Besonderheiten des E-Commerce ............................... 6

2.1.2.1 Wertschöpfung ...................................................................... 6

2.1.2.2 Customer Empowerment ...................................................... 9

2.1.3 Erfolgsfaktoren von Onlineshops im E-Commerce ......................... 10

2.2 Personalisierung im E-Commerce ............................................................... 14

2.2.1 Prozess und Vorgehen ..................................................................... 14

2.2.2 Zielgruppe und Customer Journey ................................................... 17

2.3 Ökonomische Grundlagen der Marktanalyse .............................................. 18

2.3.1 Marktdefinition und -abgrenzung .................................................... 18

2.3.2 Struktur-Verhalten-Ergebnis-Paradigma ......................................... 19

3 Analyse des deutschen E-Commerce Marktes für Werkzeug im Bereich

Business-to-Business ............................................................................................... 22

3.1 Marktabgrenzung ......................................................................................... 22

3.2 Grundbedingungen ...................................................................................... 26

3.3 Marktstruktur ............................................................................................... 28

3.3.1 Anbieterstruktur ............................................................................... 28

3.3.2 Kostenstruktur .................................................................................. 31

3.3.3 Markteintrittsbarrieren ..................................................................... 33

3.3.4 Nachfragerstruktur ........................................................................... 34

II

3.4 Marktverhalten ............................................................................................. 35

3.4.1 Preissetzung ..................................................................................... 35

3.4.2 Produktdifferenzierung und Diversifikation des Sortiments ........... 36

3.4.3 Kaufverhalten der Nachfrager ......................................................... 38

3.5 Marktergebnis .............................................................................................. 39

4 Personalisierung im B2B E-Commerce am Beispiel BayWa Baustoffe ............ 42

4.1 Status Quo .................................................................................................... 42

4.1.1 BayWa Baustoffe als Teil der BayWa AG Munchen ...................... 42

4.1.2 Aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen............................ 43

4.2 Zielsetzung der Personalisierungsstrategie .................................................. 43

4.3 Personalisierung bei BayWa Baustoffen ..................................................... 44

4.3.1 Datengewinnung .............................................................................. 44

4.3.2 Datenauswertung ............................................................................. 45

4.3.2.1 Zielgruppen ......................................................................... 45

4.3.2.2 Persona der Zielgruppe „Handwerksmeister “ ................... 46

4.3.2.3 Customer Journey der Zielgruppe „Handwerksmeister“ .... 47

4.3.3 Personalisierung ............................................................................... 51

4.3.3.1 Bedarf, Recherche und Bewertung von Alternativen ......... 51

4.3.3.2 Kauf .................................................................................... 55

4.3.3.3 After-Sales und Kundenbindung ........................................ 57

5 Fazit ......................................................................................................................... 60

Anhang 1......................................................................................................................... 61

Anhang 2......................................................................................................................... 64

Anhang 3......................................................................................................................... 66

Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 69

Rechtsquellenverzeichnis ............................................................................................... 83

Eidesstattliche Erklärung ..................................................................................................V

III

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abbildung 1:

Einordung des E-Commerce in die Elektronischen Geschäftsmodelle ............................... 6

Abbildung 2:

Disintermeditation durch den Electronic Commerce .......................................................... 8

Abbildung 3 :

Vereinfachte Darstellung der E-Commerce Systemlandschaft ......................................... 11

Abbildung 4:

Personalisierungsprozess ................................................................................................... 15

Abbildung 5:

Das SVE-Schema nach Bain und Mason ........................................................................... 21

Abbildung 6:

Kategorisierung der Anbieter von Werkzeugen im B2B E-Commerce ............................ 30

Abbildung 7:

Persona „Handwerksmeister“ ............................................................................................. 48

Abbildung 8:

Phasen des Kundenlebenszyklus ........................................................................................ 49

Abbildung 9:

Customer Journey eines Interessenten/Neukunden der Zielgruppe Handwerksmeister .... 51

IV

Abkürzungsverzeichnis

BDSG Bundesdatenschutzgesetz

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Consumer

CMS Content Management System

CRM Customer Relationship Management

C2C Consumer-to-Consumer

E-Business Electronic Business

E-Commerce Electronic Commerce

EDI Electronic Data Interchange

EDV Elektronische Datenverarbeitung

E-Marketplace Electronic Marketplace

ERP Enterprise Resource Planning

E-Shop Electronic Shop

E-Procurement Electronic Procurement

G2B Government-to-Business

G2C Government-to-Consumer

G2G Government-to-Government

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

PIM Product Information Management

TMG Telemediengesetz

UrgH Urheberrechtsgesetz

UX User Experience

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Der Onlinehandel1 gewinnt mit fortschreitender Digitalisierung mehr und mehr an Dynamik

und Handelsvolumen. Während der Electronic Commerce im Bereich Business-to-Consumer

(B2C) aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken ist, entdecken zunehmend auch Unternehmen

im Geschäftskundenumfeld die Potenziale des E-Commerce.2

Die Idee des E-Commerce im Segment Business-to-Business (B2B) ist hierbei nicht neu, so

vernetzen Unternehmen bereits seit den 90er Jahren ihre EDV-Systeme3, um mittels

elektronischem Datenaustausch4 Prozesse zu optimieren und zu automatisieren. Als

Paradebeispiel dient die Automobilindustrie mit ihren eng verzahnten Liefer- und

Produktionsketten und bis ins Detail optimierten Geschäftsprozessen.5 Aufgrund des hohen

Ressourcen-Aufwands ist die Nutzung von EDI-Systemen6 vor allem bei größeren

Unternehmen die Regel. Für kleine und mittelständische Unternehmen ist der Aufwand,

individuelle Schnittstellen zu Lieferanten und Kunden einzurichten, in den meisten Fällen zu

groß.7

Um anderweitig die Potenziale und Chancen des Electronic Commerce zu nutzen, eignet sich

wie im B2C, auch im B2B der Vertrieb über Onlineshops8 oder Onlinemarktplätze9.

International aufgestellte Unternehmen wie Amazon oder Alibaba haben dies bereits frühzeitig

erkannt und ihr Leistungsportfolio im Business-Segment entsprechend ausgebaut.10 Auch viele

deutsche Hersteller und Händler verfügen mittlerweile über eigene Onlineshops oder nutzen

Onlinemarktplätze als Vertriebskanal, wobei die Möglichkeiten hier noch lange nicht

ausgeschöpft werden.11 Umso mehr stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, sich

gegenüber branchenfremden Anbietern oder Marktplatzbetreibern wie Amazon oder Alibaba

zu behaupten.12 Herkömmliche Erfolgsfaktoren wie Preise, Lieferoptionen oder

1 Im Folgenden auch: Electronic Commerce oder E-Commerce. 2 Vgl. IFK - Institut für Handelsforschung, 2016b, S. 4; dotSource GmbH, 2017b, S. 4. 3 EDV-System = System zur Elektronischen Datenverarbeitung. Vgl. Siepermann, 2017. 4 Im Folgenden auch: Electronic Data Interchange oder EDI. 5 Vgl. Liegl, 2015, S.1. 6 EDI-System = System zum Elektronischen Datenaustausch. Vgl. Merz 1999, S. 315. 7 Vgl. Thürling, 2015, S. 1. 8 Im Folgenden auch: Electronics Shops und E-Shops. 9 Im Folgenden auch: Electronic Marketplaces und E-Marketplaces. 10 Vgl. Thürling, 2015, S.1. 11 Vgl. IFK - Institut für Handelsforschung, 2016b, S. 4. 12 Vgl. Steireif, 2016, S.1.

2

Zahlungsmethoden verlieren durch die gesetzten Standards der Großkonzerne an Bedeutung

und werden zu Basisfaktoren. Dahingegen rückt der Kunde immer mehr ins Zentrum der

Aktivitäten und individuell zugeschnittene Informationen, Angebote und Services werden zum

treibenden Wettbewerbsfaktor. Stichwort an dieser Stelle ist die „Personalisierung“.13 Es gilt:

„Je besser das Angebot eines Online-Shops zu den Bedürfnissen des einzelnen Kunden passt,

umso höher ist die Conversion14.“15

Auch die dotSource GmbH steht als Digitalagentur vor der Herausforderung, kleine und

mittelständische Unternehmen ins digitale Zeitalter zu überführen. Mit ihrer Kernkompetenz,

der Digitalisierung von Marketing und Vertrieb, reicht das Leistungsspektrum des Jenaer

Dienstleisters von der Konzeption und Beratung bis hin zur Realisierung und Evaluierung von

Lösungen und Systemen in den Bereichen E-Commerce, Product Information Management16,

Content Management17 und Customer Relationship Management18. Im Bereich B2B betreut die

dotSource GmbH vermehrt Unternehmen aus der Werkzeug-, Handwerkszubehör-

undBaustoffbranche, wie Würth, Baywa oder Zweygart. Auch hier spielt das Thema

Kundenservice und Personalisierung vor dem Hintergrund branchenfremder Online-

Konkurrenz, wie Amazon, sowie den steigenden Erwartungen der Zielgruppe, eine immer

wichtigere Rolle.19

Aufgrund der aktuellen Entwicklungen sowie dem Kundenfokus der dotSource GmbH stellt

sich die Frage, inwieweit deutsche Hersteller und Händler der Werkzeug-, Handwerkszubehör-

und Baustoffbranche durch Personalisierung ihre Kompetenzen im B2B E-Commerce weiter

ausbauen können, um auch in Zukunft auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Ziel der

vorliegenden Arbeit ist im Hinblick auf diese Problemstellung zum einem die ökonomische

Analyse des deutschen E-Commerce Marktes für Werkzeuge im Bereich Business-to-Business

(stellvertretend für Anbieter und Hersteller der Werkzeug-, Handwerkszubehör- und

13 Vgl. IFK - Institut für Handelsforschung, 2016b, S. 4 ff.; Steifreif, 2016, S.1. 14 Conversion = Umwandlung eines Website-Besuchers, z.B. in einen registrierten Nutzer oder Käufer. Vgl. Kreutzer, 2012, S. 61. 15 Steireif, 2016, S.1. 16 Product Information Management (PIM) = IT-Lösung zur zentralen Verwaltung von Artikelinformationen. Vgl. Jorij, 2014, S. 3 f. 17 Content Management System (CMS) = Software-Anwendung mit der Inhalte auf einer Website breitgestellt und verwaltet werden können. Vgl. Steyer, 2016, S.4. 18 Customer Relationship Management (CRM) = strategischer Ansatz zur systematischen Gestaltung von Beziehungen und Interaktionen mit bestehenden und potenziellen Kunden. Vgl. Kreutzer, 2016, S. 18. 19 Vgl. dotSource GmbH, 2017a.; Fachverband Werkzeugindustrie e.V., 2016, S. 1ff.

3

Baustoffbranche) als zum anderen das Herausarbeiten von Möglichkeiten der Personalisierung

in B2B Onlineshops am Beispiel des Onlineshops der BayWa AG – Baustoffe.

1.2 Aufbau der Arbeit

Angesichts von Fragestellung und Zielsetzung gliedert sich die vorliegende Arbeit in drei Teile.

Im ersten Teil der Arbeit erfolgt zunächst die Erarbeitung der Grundlagen des E-Commerce

hinsichtlich Begrifflichkeiten, ökonomischen Besonderheiten und Erfolgsfaktoren. Weiterhin

wird im Grundlagenteil das Konzept der Personalisierung im E-Commerce erläutert, sowie das

Struktur-Verhalten-Ergebnis-Paradigma nach Bain und Mason als ökonomisches Modell der

Marktanalyse dargestellt. Dem Grundlagenkapitel folgt die Marktanalyse des deutschen E-

Commerce Marktes für Werkzeuge im Bereich Business-to-Business anhand des erarbeiteten

Struktur-Verhalten-Ergebnis-Paradigmas. Unter dem Gliederungspunkt vier folgt

schlussendlich die Anwendung des Konzepts der Personalisierung im Business-to-Business E-

Commerce am Beispiel des Onlineshops der BayWa AG – Baustoffe.

4

2 Grundlagen

2.1 E-Commerce im Business-to-Business

2.1.1 Definition und Einordnung des E-Commerce in die elektronischen Geschäftsmodelle

Um im Rahmen der vorliegenden Arbeit die Begrifflichkeiten klar voneinander abzugrenzen,

ist es zunächst von Bedeutung, relevante Begriffe zu definieren und in den Kontext des

Electronic Business20 einzuordnen. Nach eingehender Literaturrecherche lässt sich bereits an

dieser Stelle festhalten, dass im Zusammenhang mit der Thematik in der Literatur keine

einheitliche begriffliche Abgrenzung erfolgt und Ausdrücke teils synonym verwendet werden.

Umso mehr sind die folgenden Abgrenzungen von hohem Stellenwert für die nachfolgenden

Kapitel. Eine eingehende Auseinandersetzung und Diskussion der verschiedenen

Begriffsdefinitionen überschreitet den Rahmen der Arbeit, weshalb der Fokus im Folgenden

auf einer klaren Definition und Einordnung der relevanten Begriffe liegt.

Das Electronic-Business ist eines der bedeutendsten Anwendungsgebiete der digitalen

Informations- und Kommunikationstechnologie.21 Das E-Business beschreibt „die Nutzung

von Informationstechnologien für die Vorbereitung (Informationsphase), Verhandlung

(Kommunikationsphase) und Durchführung (Transaktionsphase) von Geschäftsprozessen

zwischen ökonomischen Partnern über innovative Kommunikationsnetzwerke.“22 In seinen

Kernfunktionen unterstützt es damit die zentralen betriebswirtschaftlichen Aufgaben: Einkauf,

Produktion und Absatz (Handel).23

Eine grobe Unterteilung des E-Business kann zunächst nach den am Geschäftsprozess

beteiligten ökonomischen Partnern erfolgen. Unter den möglichen Anbietern, bzw.

Empfängern, finden sich Unternehmen (Business), Konsumenten (Consumer) und öffentliche

Institutionen (Government). In Kombination der verschiedenen Partner ergeben sich daraus

sechs Geschäftsbereiche: Business-to-Business (B2B), Business-to-Consumer (B2C),

Government-to-Business (G2B), Government-to-Government (G2G), Government-to-

20 Im Folgenden auch: E-Business. 21 Vgl. Wirtz, 2016, S. 17; Aichele und Schönberger, 2016, S. 1. 22 Kollmann, 2011, S.44. 23 Vgl. Kollmann, 2011, S. 45; Hepp, Schinzer und Thome, 2005, S.8.

5

Consumer (G2C) und Consumer-to-Consumer (C2C).24/25 Der in der vorliegenden Arbeit zu

betrachtende Geschäftsbereich Business-to-Business beschreibt den elektronischen

Leistungsaustausch von zwei oder mehreren Unternehmen. Diese können sowohl die Rolle des

Anbieters, als auch die des Nachfragers einnehmen. Die betriebswirtschaftlichen Möglichkeiten

im B2B sind komplex und vielfältig. Im Vordergrund steht jedoch stets die Transaktion

zwischen den Business-Partnern.26

Neben der Unterteilung nach den beteiligten Akteuren (Geschäftsbereichen) ist das E-Business

nach Art und Charakter der Transaktionen (Geschäftsmodellen) zu differenzieren.27 Für die

vorliegende Arbeit wird hierzu die Einteilung der Geschäftsmodelle nach Kollmann

herangezogen. Ausschlaggebend für die Differenzierung sind die Erlösmodelle der einzelnen

Konzepte. Kollmann definiert hierzu fünf, im E-Business typische, Geschäftsmodelle: Content,

Commerce, Context, Connection und Communication.28 Das Modell ist auch als 5C-Net

Business Model bekannt.29 Da in der vorliegenden Arbeit ausschließlich der Bereich Business-

to-Business relevant ist, wird auf eine detaillierte Beschreibung der anderen Geschäftsbereiche

verzichtet.

Der Electronic-Commerce beinhaltet als typisches Geschäftsmodell des E-Business „die

elektronische Unterstützung von Aktivitäten, die in direktem Zusammenhang mit dem Kauf

und Verkauf von Gütern und Dienstleistungen via elektronischer Netze stehen“30. Der E-

Commerce umfasst alle Handelstransaktionen, von der Anbahnung und Abwicklung, bis hin

zum Abschluss von Geschäftsprozessen und unterstützt, erweitert oder substituiert damit die

traditionellen Transaktionsphasen des Handels.31 Thematisch unterteilt sich der Onlinehandel

in drei Modelle: Electronic-Procurement32, Electronic-Shops und Electronic-Marketplaces.33

Das E-Procurement beschreibt den elektronischen Einkauf von Waren und Dienstleistungen.

Es handelt sich hierbei um ein komplexes Managementkonstrukt, bei dem über

netzwerkbasierte Informations- und Kommunikationstechnologien operative und strategische

24 Vgl. Maaß, 2008, S. 3ff.; Hepp, Schinzer, Thome, 2005, S. 3 f.; Aichele und Schönberger, 2016, S. 5 ff.; Merz, 1991, S. 19 f.; Kollmann, 2011, S. 47 f. 25 Da in der vorliegenden Arbeit ausschließlich der Bereich Business-to-Business relevant ist, wird auf eine detaillierte Beschreibung der anderen Geschäftsbereiche verzichtet. 26 Vgl. Kollmann, 2011, S.47; Hepp, Schinzer, Thome, 2005, S. 6 ff.; Maaß, 2008, S.4; Strauß, 2013, S.1. 27 Vgl. Strauß, 2013, S. 45 ff.; Kollmann, 2011, S. 47. 28 Vgl. Kollmann, 2011, S. 49; Heinemann, 2017, S.46 f. 29 Vgl. Strauß, 2013, S. 48; Afuah und Tucci, 2003, S. 32 ff. 30 Wirtz, 2016, S.31. 31 Vgl. Aichele und Schönberger, 2016, S. 2; Kollmann, S. 2011, S. 50; Wirtz, 2016, S. 30 f. und S. 297. 32 Im Folgenden auch: E-Procurement oder Elektronische Beschaffung. 33 Vgl. Heinemann, 2017, S.45.; Kollmann, 2011, S. 49.

6

Tätigkeiten des Beschaffungsmanagements in Unternehmen unterstützt, bzw. übernommen

werden.34

E-Shops und E-Marketplaces stehen hingegen für den elektronischen Handel, bzw. Verkauf

von Waren und Dienstleistungen über Informations- und Kommunikationstechnologien.

Während ein E-Shop vereinfacht ausgedrückt einen virtuellen Verkaufsraum eines

Unternehmens darstellt, lässt sich ein E-Marketplace als „virtueller Marktplatz“ beschreiben,

bei dem verschiedene Anbieter und Nachfrager zusammenkommen.35 Die nachfolgende Grafik

(Abbildung 1) veranschaulicht die Einordnung des Electronic Commerce und dessen

Subformen in die elektronischen Geschäftsmodelle.

in die Elektronischen Geschäftsmodelle 36 Abbildung 1: Einordnung des E-Commerce

2.1.2 Ökonomische Besonderheiten des E-Commerce

2.1.2.1 Wertschöpfung

Die elektronische Wertschöpfung beschreibt die Schaffung eines Mehrwerts durch digitale

Informationsprodukte.37 Hierbei entstehen „unabhängig von einer physischen

Wertschöpfungskette elektronische Wertschöpfungsaktivitäten in digitalen Datennetzen“38.

34 Vgl. Wirtz, 2016, S. 597; Heinemann, 2017, S.45. 35 Vgl. Heinemann, 2017, S. 45; Kollmann, 2011, S. 209; Wirtz, 2016, S. 28., Piller und Reichwald, 2009, S.32. 36 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kollmann, 2011, S. 49. 37 Vgl. Clement und Schreiber, 2010, S. 255; Kollmann, 2011, S.41. 38 Kollmann, 2011, S. 39.

Connection Communication

Content Commerce Context

Electronic Business

E-Procurement

E-Marketplaces E-Shops

7

Die Wertschöpfungsaktivitäten beziehen sich auf informationsverarbeitende Prozesse. Je nach

Form der Informationsvermittlung kann so der elektronische Mehrwert für den Konsumenten39

in der Auswahl, Vermittlung, Abwicklung, Abstimmung, Strukturierung oder dem Austausch

von Informationen liegen.40 Als Beispiel können Online-Preisvergleichsportale, wie idealo.de

herangezogen werden. Dort werden direkt keine Produkte vertrieben, durch das Sammeln,

Aufbereiten und zur Verfügung stellen von Produktinformationen und –Preisen verschiedener

Händler entsteht jedoch für Verbraucher ein elektronischer Mehrwert.41 Der elektronische

Mehrwert im E-Commerce liegt in erster Linie in der Abwicklung einer Kauftransaktion.42

Da E-Shops in der Regel als Vertriebskanal physischer Produkte dienen, können Sie als

Bestandteil der physischen Wertschöpfungskette verstanden werden. Die physische

Wertschöpfungskette definiert sich als Summe aller Aktivitäten, welche einen Wert für

Unternehmen schaffen. Grob lassen sich hierzu drei Stufen differenzieren: Zulieferung,

Produktion und Handel. 43

Der Handel nimmt in der Wertschöpfung eine besondere Rolle ein, da er Produkten im engeren

Sinn keinen Wert zuschreibt, sondern als Mittler zwischen Herstellern und Verbrauchern, Güter

bedarfsgerecht am Markt verfügbar macht.44 Durch seinen direkten Zugang zum Kunden hat es

der Handel in der Vergangenheit zunehmend verstanden, seine Machtposition gegenüber

Herstellern auszubauen. Der Electronic Commerce ermöglicht nun, durch sinkende

Markteintrittsbarrieren und einer erhöhten Markttransparenz, jedoch eine gegenläufige

Entwicklung. Wie der nachfolgenden Grafik (Abbildung 2) zu entnehmen ist, haben somit

Hersteller die Möglichkeit, Güter direkt über eigene E-Shops, ohne Zwischenschaltung des

Handels, zu distribuieren.45 Diese Entwicklung wird auch als Disintermeditation bezeichnet.46

39 Im Folgenden auch: Nachfrager, Verbraucher oder Kunde. 40 Vgl. Kollmann, 2011, S.39; Clement und Schreiber 2010, S. 256 f. 41 Vgl. Idealo, 2017. 42 Vgl. Kollmann, 2011, S.39; Clement und Schreiber 2010, S. 256 f. 43 Vgl. Porter, 2010, S. 67 f.; Wirtz, 2016, S. 192; Maaß, 2008, S.121 f. 44 Vgl. Wirtz, 2016, S. 192. 45 Durch das Aussparen von Zwischenhändlern können Hersteller deutliche Kosteneinsparungen realisieren, welche wiederrum in Preisreduktionen für Verbraucher umgesetzt werden können. Vgl. Hepp, Schinzer und Thome, 2005, S. 10. 46 Vgl. Hepp, Schinzer und Thome, 2005, S. 10 ff.; Wirtz, 2016, S. 192 ff., S. 183 ff. und S. 189 ff.; Vgl. Maaß, S. 123.; Heinemann 2017, S. 11 f.

8

Abbildung 2: Disintermeditation durch den Electronic Commerce47

Die Disintermeditation verändert die Distribution von Gütern im Rahmen der

Wertschöpfungskette auf lange Sicht grundlegend. Herstellern bietet sich die Möglichkeit, die

„Mittlerfunktion des Handels gänzlich selbst zu ubernehmen“48, was den Druck auf Händler

deutlich ansteigen lässt. Gleichzeitig ermöglicht der Vertrieb über E-Shops und E-Marketplaces

den schnellen Markeintritt neuer Akteure. Da der E-Commerce die bestehenden

Vertriebsstrukturen nicht gänzlich ersetzen wird und kann, stehen klassische Hersteller und

Händler (die Onlineshops in Ergänzung zu ihren herkömmlichen Vertriebswegen anbieten) vor

der Herausforderung, die Onlinedistribution in ihre bestehenden Vertriebsnetze einzugliedern,

um im Rahmen des Multi-Channel-Retailing49 oder Omni-Channel-Retailing50 ihre Kunden

über verschiedene Vertriebskanäle zu bedienen. Des Weiteren konkurrieren im E-Commerce

nun Hersteller, klassische Händler und reine Onlineanbieter, wie beispielsweise Amazon.51

Die Entwicklungen durch den Electronic Commerce haben eine zunehmende Komplexität des

Handels zur Folge. Branchengrenzen verschwimmen und Vertriebskanäle können oft nicht

47 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Wirtz, 2016, S.193. 48 Wirtz, 2016, S.194. 49 Multi-Channel-Retailing = dt. Mehrkanal-Vertrieb; Verkauf von Produkten über mehrere Kanäle eines Unternehmens hinweg. Die Vertriebskanäle stehen hierbei nicht in einer Verbindung zu einander, d.h. Kunden können nicht über die verschiedenen Vertriebskanäle hinweg agieren. Vgl. Henning, 2017. 50 Omni-Channel-Retailing = Systematisches Planen, Steuern und Kontrollieren aller verfügbaren Vertriebs- kanäle einer Unternehmung, zur Optimierung des Kundenerlebnis über alle Kundenkontaktpunkte hinweg. Kunden können kanalübergreifend auf das gesamte Angebot zurückgreifen. Vgl. Oeser, 2017. 51 Vgl. Mülder und Wirtz, 2016, S. 30 f.; Wirtz, 2016, S.192 ff.; Heinemann, 2017, S. 113 ff.

Hersteller Großhandel Einzelhandel Kunde

Hersteller Kunde

Distribution

DISINTERMEDITATION

Electronic Commerce via.

Onlineshops, Onlinemarktplätze

Distribution Distribution

9

mehr isoliert betrachtet werden. Im Rahmen der Arbeit stellt dies vor allem bei der

Marktanalyse in Kapitel zwei eine Herausforderung dar.

2.1.2.2 Customer Empowerment

Neben den Entwicklungen hinsichtlich der Wertschöpfung des E-Commerce, ist als

ökonomische Besonderheit das Customer Empowerment52 im Electronic Commerce zu

nennen.53 Das Customer Empowerment bezeichnet die „Einflussnahme selbstbewusster und

aufgeklärter Konsumenten auf den Konsumprozess“54 und beschreibt im Kontext des E-

Commerce die zunehmende Macht der Konsumenten durch digitale Informations- und

Kommunikationstechnologien.55 Die starke Markttransparenz elektronischer Märkte

ermöglicht ein hohes Informationsniveau der Nachfrager. Auch können sich diese über digitale

Kommunikationstechnologien (Social Media, Vergleichsportale, etc.) einfach und schnell

austauschen, bzw. koordinieren. Dies begünstigt nicht nur den schnellen Marktüberblick aus

Sicht der Konsumenten, sondern stärkt auch deren Position gegenüber Anbietern, indem sie

leichter und schneller fundierte und kompetente Kaufentscheidungen treffen können. Die

Veränderungen führen zu einem geänderten Marktgefüge im Electronic Commerce und dem

Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt.56

Für Hersteller und Händler (Anbieter) hat die geänderte Marktposition der Konsumenten im E-

Commerce erhebliche Auswirkungen. Das veränderte Kundenverhalten birgt ein starkes

Unsicherheits- und Risikopotenzial, zumal diese immer unklarere Verhaltensweisen aufzeigen.

„Nachfrager agieren opportunistisch und nutzen die sich ändernde Situation bezüglich ihrer

Marktposition bestmöglich aus“57.58

Die mit dem Customer Empowerment einhergehenden Entwicklungen können aus Sicht der

Anbieter jedoch auch als Chance gesehen werden. So können durch die starke Interaktion der

Nutzer über digitale Informations- und Kommunikationstechnologien Kundenpräferenzen und

-Wünsche identifiziert werden. Des Weiteren ermöglicht das Auswerten der zahlreich

52 Customer Empowerment = dt. Stärkung der Kunden, Kundenermächtigung. 53 Vgl. Wirtz, 2016, S. 197. 54 Geigenmüller und Leischnig, 2009, S. 406. 55 Vgl. Wirtz, 2016, S. 197 f. 56 Vgl. Piller und Reichwald, 2009, S. 8 und 26 f.; Wirtz, 2016, S. 197 ff.; Gouthier, 2006, S. 169 ff. 57 Wirtz, 2016, S.198. 58 Vgl. Maaß, 2008, S. 183; Gouthier, 2006, S. 183 ff.; Kollmann, 2011, S. 280 f.

10

vorhandenen Daten zum Informations- und Kaufverhalten der Nachfrager (Data Mining59) den

gezielten Einsatz von Marketingaktivitäten im E-Commerce.60

Das Customer Empowerment erfordert einen starken Fokus der Anbieter auf die Nachfrage.

Hersteller und Händler müssen ihre Strategien hinsichtlich der Kundenbedürfnisse anpassen,

um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Im Zusammenhang des Customer Empowerments

wird die Kundenorientierung zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor und das Customer

Relationship Management, als Strategie zur systematischen Gestaltung von

Kundenbeziehungen, immer bedeutender.61

2.1.3 Erfolgsfaktoren von Onlineshops im E-Commerce

Der Erfolg des Vertriebs über Onlineshops ist von zahlreichen Faktoren abhängig.

Grundsätzlich ist es sinnvoll, an dieser Stelle zwischen Erfolgsfaktoren aus Sicht der

Onlineshop-Betreiber (Anbietern) und Erfolgsfaktoren aus Sicht der Onlineshop-Kunden62

(Nachfrager) zu differenzieren.

Aus Sicht der Onlineshop-Betreiber spielen technische Aspekte eine entscheidende Rolle für

den Erfolg eines E-Shops. Beginnend mit dem richtigen Shopsystem und der Integration dessen

in die bestehende Systemlandschaft63 des Unternehmens gilt es, durch das Einrichten von

Schnittstellen (APIs64) zu anderen Systemen einen stringenten Datenfluss zu ermöglichen und

Prozesse (wie z.B. den Bestellvorgang oder die Zahlungsabwicklung) zu automatisieren.65

Die E-Commerce Systemlandschaft beschreibt den Aufbau der Hard- und Software,

Serverstrukturen und die Anbindung des Shopsystems an weitere Informationssysteme im

Zusammenhang mit dem E-Commerce.66 Sie bildet die Basis für einen funktionierenden

59 Data Mining = automatische Auswertung großer Datenbestände (Big Data) hinsichtlich Trends und nicht offensichtlicher Verbindungen. Vgl. Blattberg, Kim und Neslin, 2008, S. 15 f. 60 Vgl. Mayer, 2014, S. 53 ff.; Wirtz, 2016, S.203 f.; Blattberg, Kim und Neslin, 2008, S. 15 f.; Kollmann, 2011, S. 334 f.; Große Holtforth, 2017, S. 29 ff. 61 Vgl. Bange und Schinzer, 2005, S.54 ff.; Maaß, 2008, S. 215 ff. 62 Im Folgenden auch: User. 63 Systemlandschaft = IT-Infrastruktur eines Unternehmens. 64 Application-Programming-Interface (API) = Programmierschnittstelle über die zwei Programme miteinander kommunizieren können. Vgl. Gründerszene, 2017. 65 Vgl. Strauß, S. 25 ff.; Kollmann, 2011, S. 209 ff.; Knüpffer und Mautner, 2005; S. 37 ff. 66 Vgl. Kollmann, 2011, S. 209 ff.

11

Onlineshop, in dem der Kunde ein Produkt im Online-Katalog suchen, finden und auswählen

sowie dieses, unter Angaben seiner Adressdaten an der „virtuellen Kasse“ bezahlen kann“67.

Abbildung 3: Vereinfachte Darstellung der E-Commerce Systemlandschaft68/69

Wie in Abbildung 3 vereinfacht dargestellt wird, kann der E-Commerce (je nach Komplexität

des Shops) die Integration und Anbindung folgende IT-Systeme erfordern:

• Shopsystem: Zentrale Software-Grundlage für alle E-Commerce Aktivitäten (Steuerung

und Verwaltung zu Produktkatalogen, Warenkörben, Bestellabwicklung, usw.). 70

• Content Management System (CMS): System zur Erstellung, Bearbeitung, Verwaltung

und Veröffentlichung von Inhalten (Content) verschiedener Ausprägungen (Bilder, Texte,

Grafiken, Videos, etc.).71

• Product Information Management (PIM): IT-Lösung zur zentralen Verwaltung von

Artikelinformationen.72

67 Kollmann, 2011, S. 209. 68 Eigene Darstellung in Anlehnung an: dotSource GmbH, 2016b, S.11. 69 Eine detailliertere Auseinandersetzung mit den technischen Aspekten des Electronic Commerce ist im weiteren nicht möglich, da dies den Rahmen der Arbeit überschreiten würde. 70 Vgl. dotSource GmbH, 2016a, S. 4; Kollmann, 2011, S. 210 ff. 71 Vgl. Steyer, 2016, S.4.; Strauß, 2013, S. 319. 72 Vgl. Jorij, 2014, S. 3 f.

12

• Enterprise Resource Planning (ERP): Warenwirtschaftssystem, das funktions- und

bereichsübergreifend sämtliche im Unternehmen ablaufende Kerngeschäftsprozesse

(Beschaffung, Materialwirtschaft, Produktion, Rechnungswesen, Controlling, usw.) über

eine gemeinsame Datenbasis miteinander verbindet und unterstützt.73

• Customer Relationship Management (CRM): Software-Lösung zur Unterstützung des

Customer Relationship Managements74 durch Kontaktmanagement-, Adressverwaltungs-,

Kommunikationsunterstützungs-, Informations-, Analyse- und Reporting-Funktionen.75

Die Pflege des Onlineshops (Aktualisierung von Inhalten, Bearbeitung von Bestellungen,

Kundenservice, etc.) stellt den Hauptteil der Betriebskosten des E-Commerce. Der Aufwand

für die Pflege ist dabei stark von der Integration des Shops in den innerbetrieblichen

Datenfluss76 zwischen den oben genannten Systemen abhängig. Konkret bedeutet dies, je

besser der Austausch zwischen Shopdaten und innerbetrieblichen Datenbeständen, desto

effizienter ist der E-Shop.77

Erfolgsfaktoren hinsichtlich der Onlineshop-Kunden beschreiben die Eigenschaften und

Funktionen eines Onlineshops, welche zu Kundenzufriedenheit, Kaufentscheidungen und

langfristig zur Kundenbindung beitragen. Die ECC-Studie „Erfolgsfaktoren im E-Commerce“

des Instituts für Handelsforschung Köln identifiziert hierzu sechs entscheidende

Wettbewerbsfaktoren hinsichtlich des Erfolg von B2C- als auch B2B-Shops gelten: Website

und Usability, Sortiment, Preis-Leistung, Service, Bezahlung und Check-Out, sowie Versand

und Lieferung. Übergreifend ist das Kundenerlebnis über die verschiedenen Vertriebskanäle im

Rahmen des Omni-Channel-Retailing als wichtiger Faktor zu nennen.78

Die Gestaltung eines E-Shops bestimmt zumeist den ersten Eindruck. Der Erfolgsfaktor

Website und Usability definiert sich hierbei jedoch nicht rein aus optischer Perspektive.

Vielmehr spielen ausreichend vorhandene Informationen zu den angebotenen Bezahl- und

Versandoptionen oder Produkten, eine funktionierende Suche, sowie die Produktpräsentation

73 Vgl. Vahrenkamp, 2017; Kollmann, 2011, S.113. 74 Customer Relationship Management = strategischer Ansatz zur systematischen Gestaltung von Beziehungen und Interaktionen mit bestehenden und potenziellen Kunden. Vgl. Kreutzer 2016, S. 18. 75 Vgl. Bange und Schinzer, 2005; S. 53 f. 76 Der innerbetriebliche Datenfluss beschreibt den Austausch zwischen Bestell-, Produkt- und Kundendaten sowie den Export dieser Daten ins Data Warehouse (zentrale Datenbank aufgrund der im Rahmen des Data Mining Daten ausgewertet werden können). Vgl. Knüpffer und Mautner, 2005; S. 37 ff. 77 Vgl. Knüpffer und Mautner, 2005; S. 37 ff. 78 Vgl. IFH, 2016a, S. 9.; Backhaus und Voeth, 2014, S. 307.; ibi Research an der Universität Regensburg, 2015, S. 5 ff.

13

eine entscheidende Rolle aus Sicht der Nachfrager. Mit Blick auf die Usability79 stehen

ebenfalls Information und Funktion an erster Stelle. So ermöglichen eine einfache Navigation

und Menüführung den leichten Zugang der Onlineshop-User zum Sortiment.80

Ein sehr gutes Sortiment kann Kunden begeistern, zählt laut ECC-Studie jedoch eher zu den

Basisanforderungen von Onlineshop-Kunden. Entscheidend hinsichtlich der

Sortimentsleistung ist hierbei nicht die große Auswahl, sondern die Erwartungen, welche die

Nachfrager an das Sortiment haben. Um ein einheitliches Kauferlebnis zu ermöglichen sollten

speziell im Rahmen des Omni-Channel-Vertriebs vor allem im B2B On- und Offline die

gleichen Produkte angeboten werden. Hierbei gewinnen auch Faktoren, wie das Anzeigen der

Verfügbarkeit von Produkten im stationären Handel an Bedeutung.81

Das Preis-Leistungs-Verhältnis ist im B2B ein besonders bedeutender Faktor. Während in

B2C-Shops Erlebnis und Emotionalisierung hinsichtlich der User Experience82 eine immer

wichtiger Rolle im Einkaufsprozess spielen, spiegeln sich in B2B-Shops die Eigenschaften des

organisationalen Beschaffungsverhaltens83 wieder. Parameter wie Rabatte, Liefer- und

Zahlungsbedingungen, Preisstaffelungen oder Liefereinheiten sind an dieser Stelle, ebenso wie

auf den anderen B2B-Vertriebskanälen wichtige Kriterien. Nichtsdestotrotz sollte auch im B2B

vermehrt Wert auf die User Experience gelegt werden.84

Bezahlung und Check-Out wirken sich grundlegend auf das Einkaufserlebnis von

Onlineshop-Besuchern aus. Neben der Auswahl an verschiedenen Zahlungsvarianten sorgen

vor allem ein intuitiver Bestellprozess sowie ein funktionaler und übersichtlicher Warenkorb

für geringe Abbruchraten im B2C- und B2B-Kaufprozess.85

Im Bezug auf Versand und Lieferung wünschen sich Onlineshop-Nutzer vor allem

Flexibilität. Faktoren wie die freie Auswahl der Versandart oder des Lieferanten, eine

pünktliche Lieferung, die Möglichkeit zur Sendungsverfolgung oder die Transparenz durch

Bestätigungsmails, besitzen für User hierbei momentan einen höheren Stellenwert als z.B. die

79 Usability = Benutzerfreundlichkeit einer Website. Vgl. Kollmann, 2011, S. 210. 80 Vgl. Heinemann, 2017, S. 94 ff; Kollmann, 2011, S. 214 f.; Wirtz, 2016, S. 300 f.; IFH, 2016a, S. 20 ff. 81 Vgl. IFH, 2016a, S.10 ff. 82 User Experience (UX) = Nutzungserlebnis. Vgl. Große Holtforth, 2017, S. 16. 83 Das „organisationale Beschaffungsverhalten vollzieht sich in einem multipersonalen Problemlösungs- und Entscheidungsprozess, der durch aktives Informationsverhalten und Interaktionen gekennzeichnet ist“. Vgl. Backhaus und Voeth, 2014, S. 39. 84 Vgl. IFH, 2016a, S. 12 ff.; Backhaus und Voeth, 2014, S. 39 ff., Vgl. Wirtz, 2016, S. 307. 85 Vgl. Strauß, 2013, S. 346 f.; Heinemann, 2017, S. 94; Wirtz, 2016, S. 306, Kollmann, 2011, S. 216 f.; IFH, 2016a, S. 30 ff.

14

Lieferung am selben Tag. Des Weiteren gewinnen hinsichtlich des Omni-Channel-Ansatzes,

Konzepte wie das „Click and Collect“86 immer mehr an Bedeutung.87

Der Service ist ein weiterer wichtiger Aspekt aus Sicht der Onlineshop-Nutzer. Die „Hilfe zur

Selbsthilfe“ steht bei Nachfragern hierbei an erster Stelle, so legen User einen besonderen Wert

auf die Service-Bereiche von Onlineshops, welche beispielsweise Informationen zu

Bestellungen oder Lieferungen, Antworten auf häufig gestellte Fragen (FAQs88) oder

Kontaktmöglichkeiten enthalten. Auch Kaufempfehlungen und eine Rückrufmöglichkeit sind

für Nachfrager entscheidende Kriterien. Auch die Kanalverknüpfung zwischen Online- und

Offline ist als Service-Aspekt zu betrachten.89

Bei einem tieferen Einstieg in die Frage nach den Erfolgsfaktoren wird schnell deutlich, dass

die Anforderungen der Nachfrager hinsichtlich der Onlineshops immer weiter steigen. Die oben

beschriebenen Leistungsmerkmale werden mehr und mehr zur Basisfaktoren und Anbieter

stehen nicht nur vor der Herausforderung die oben beschriebenen Anforderungen der

Nachfrager zu erfüllen, sondern sich anderweitig von den Konkurrenz abzugrenzen. Die

„Personalisierung“ bietet an dieser Stelle eine Möglichkeit, den erschwerten

Wettbewerbsbedingungen entgegenzutreten und sich im E-Commerce zu differenzieren. Im

Folgenden wird der den Ansatz der Personalisierung genauer betrachtet.90

2.2 Personalisierung im E-Commerce

2.2.1 Prozess und Vorgehen

Der Ansatz der Personalisierung ist keineswegs neu, sondern findet sich in verschiedenen

Management-Strategien, wie beispielsweise auch dem Customer Relationship Management,

wieder.91 Grundsätzlich stellt die Personalisierung den Kunden und seine Bedürfnisse in den

Mittelpunkt der unternehmerischen Aktivitäten. Ziel ist es, sich durch personalisierte

Marketingaktivitäten von der Konkurrenz zu differenzieren indem das eigene Angebot an

Relevanz gewinnt uns so letztlich die Profitabilität der Geschäftsbeziehungen zu erhöhen.92

86 Click and Collect = Online bestellen/reservieren und im stationären Handel abholen. Vgl. IFH, 2016a, S. 34. 87 Vgl. IFH, 2016a, S. 34 ff.; Kollmann, 2011, S. 221 f. 88 Frequently Asked Questens (FAQs) = häufig gestellte Fragen und die dazu gehörigen Antworten. Vgl. Heinemann, 2017, S. 212. 89 Vgl. IFH, 2016a, S. 24 ff. 90 Vgl. Kapitel 1, S. 1 f.; Kapitel 2.1.2.2, S. 8 f. 91 Vgl. Kapitel 2.1.2.3; Kapitel 2.1.3. 92 Vgl. Bange und Schinzer, 2005, 59.; Große Holtforth, 2017, S. 37 ff.

15

Die Personalisierung im Electronic Business umfasst die systematische Auswertung aller

anfallenden Daten (Besuche, Transaktionen, Interaktionen, etc.), um personenbezogene Profile

zu erstellen und im Zuge dessen, passende Informationen, Angebote, Aktionen oder

Interaktionen umzusetzen. Im Kontext des E-Commerce können dies beispielsweise

Werbemaßnahmen (z.B. Newsletter oder Banner), Preise, Content oder Serviceangebote sein.93

Der Personalisierungsprozess lässt sich dabei wie folgt darstellen (vgl. Abbildung 4):

Abbildung 4: Personalisierungsprozess 94

Mit Blick auf die vorausgehende Grafik (Abbildung 4) lässt sich der Personalisierungsprozess

in die Phasen der Datengewinnung (Identify), Datenanalyse (Differentiate) und

Personalisierung (Customize) unterteilen. Die Phasen bilden einen geschlossenen Kreislauf, der

sich fortlaufend wiederholt. Durch die erneute Gewinnung und Analyse von Daten können

Nutzerpräferenzen immer besser abgebildet werden und Maßnahmen immer konkreter

personalisiert werden. Man spricht an dieser Stelle auch von einer „Learning Relationship“.95

In der Phase der Datengewinnung gilt es zunächst, personenbezogene Daten zu generieren.

Mit Blick auf Onlineshops können diese sowohl bestehende Kunden, als auch potenzielle

Kunden (Interessenten) betreffen. Generell wird zwischen einer expliziten und impliziten

Datengewinnung unterschieden. Die explizite Datengewinnung umfasst sowohl die direkte

93 Vgl. Strauß, 2013, S. 171 ff.; Wirtz, 2016, S. 562 ff. 94 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bange und Schinzer, 2005, S. 62. 95 Vgl. Bange und Schinzer, 2005, S. 62; Peppers und Rogers, 2004, S. 71.

Identify

Customize

(Datengewinnung)

(Personalisierung)

Differentiate (Datenanalyse)

geschlossener Kreislauf

16

Befragung von Kunden als auch das Aufzeichnen ihrer Aktivitäten. So werden beispielsweise

bei der Anmeldung in einem Onlineshop Adressdaten und Kundenpräferenzen abgefragt, oder

das Bestell- oder Retourenverhalten aufgezeichnet. Die Verwaltung dieser Daten kann mit Hilfe

eines CRM-Systems geschehen.96 Da Benutzer nur beschränkt bereit sind persönliche

Informationen zu teilen, kann die Datengewinnung auch auf indirektem Weg erfolgen. Hierzu

wird das Verhalten der User auf Websites, bzw. Onlineshops beobachtet und analysiert. Mittels

Cookies97 oder Webserver Logdateien98 kann auf diese Art und Weise z.B. bestimmt werden,

wie häufig Nutzer bestimmte Inhalte aufrufen, Suchanfragen stellen oder sich durch den

Onlineshop navigieren. Die mit der Hilfe von implizierten Verfahren erhobenen Daten decken

das tatsächliche Verhalten von Kunden ab und spielen eine besondere Bedeutung im Bezug auf

sich ändernde Kundeninteressen und –präferenzen.

Um kundenbezogene Analysen zu optimieren können neben den explizit und implizit

erworbenen Daten auch die Datenbestände anderer betrieblicher Informationssysteme, sowie

gegebenenfalls externe Daten über einen Kunden zusammenzuführen. Nur so kann ein

ganzheitliches Profil eines Users erstellt werden. Von besonderer Bedeutung bei der

Datengewinnung sind des Weiteren die gesetzlichen Regelungen zur Gewinnung und

Verwendung personenbezogener Daten (Datenschutz).99

Sind alle internen und externen personenbezogenen Daten zusammengetragen, erfolgt im

nächsten Schritt die Datenanalyse. Die Datenanalyse kann mittels verschiedener Verfahren der

Informationsanalyse oder Methoden der maschinellen Mustererkennung (z.B. Web-Mining)

durchgeführt werden. Alle Verfahren ermöglichen die Einteilung der Nutzer in Segmente und

die Erstellung detaillierter Nutzerprofile im Rahmen einer Zielgruppenanalyse (vgl. Kapitel

2.2.2). Besonders interessant hinsichtlich der Personalisierung im E-Commerce ist hierbei das

Erkennen von Kaufgewohnheiten oder -mustern.100

Sind die vorhandenen Daten ausgewertet und im Rahmen einer Zielgruppenanalyse die Nutzer

segmentiert oder einzelne Nutzerprofile erstellt, erfolgt die Personalisierung. Die Planung und

96 Vgl. Kapitel 2.1.3, S. 11. 97 Cookie (Files) = Kleine Dateien mit Informationen zu erfolgten Besuchen auf einer Website, die auf der Fest platte eines Nutzers angelegt werden um bei einem erneuten Zugriff Rückschlüsse auf Interessen und Präferenzen des Users angeben. Vgl. Wirtz, 2016, S. 573. 98 Webserver Logdateien = Dateien, in denen zuvor definierte Ereignisse und Aktionen eines Systems protokolliert werden. Logdateien erfassen z.B. bei einem Website-Besuch IP-Adresse, Zugriffsdatum, Browser-Typ und die angeforderte Datei. Vgl. Lackes, 2017. 99 Vgl. Große Holtforth, 2017, S. 30f.; Wirtz, 2016, S: 572 ff.; Bange und Schinzer, 2005, S. 62 f. 100 Vgl. Bange und Schinzer, 2005, S. 63.; Amthor und Brommund, 2010, S. 69 ff.

17

Umsetzung zielgruppengerechter Aktivitäten richtet sich an diesem Punkt nicht nur nach dem

Profil der Zielgruppe, sondern auch danach, in welchem Kontext sich diese befindet (vgl.

Kapitel 2.2.2). Zur Unterstützung der operativen Umsetzung personalisierter Maßnahmen

können Software-Lösungen, wie die der Marketing Automation hinzugezogen werden. Auch

hier gilt, je besser die Systemintegration in die E-Commerce Systemlandschaft, desto

stringenter der Datenfluss und besser der Personalisierungsprozess.101

2.2.2 Zielgruppe und Customer Journey

Wie im vorangehenden Kapitel erläutert wird, ist die Planung und Umsetzung personalisierter

Marketingaktivitäten im Rahmen des Personalisierungsprozesses vom Profil der Zielperson,

bzw. der Zielgruppe, sowie dem Kontext, in dem sich diese befindet, abhängig.

Das Profil einer Zielperson, bzw. die Segmentierung einer Zielgruppe, kann mithilfe

verschiedener Kriterien im Rahmen einer Zielgruppenanalyse erfolgen. Ziel dieser ist es, einer

Nutzergruppe, bzw. einem Nutzer bestimmte Interessen, Eigenschaften und Verhaltensmuster

zuzuschreiben, aufgrund derer später personalisierte Marketingentscheidungen getroffen

werden können. Die detaillierte Beschreibung, bzw. Charakterisierung einer Zielgruppe kann

im Bereich der Softwareentwicklung und des Onlinemarketing mithilfe von Personas102 unter

geografischen, demografischen und unter anderem verhaltensorientierten Merkmalen erfolgen.

Vor dem Hintergrund des Business-to-Business spielen des Weiteren Persönlichkeitsmerkmale,

wie Know-How, Selbstvertrauen, Risikoneigung oder die Entscheidungsfreudigkeit der für den

Einkauf verantwortlichen Person eine wichtige Rolle. Da im organisationalen

Beschaffungsprozess in der Regel mehrere Personen beteiligt sind und somit ein Einkäufer

nicht gleichzeitig der Verbraucher eines Gutes sein muss (wie z.B. im Fall eines Einkäufers,

der im Namen seines Arbeitgebers Produkte bezieht), sind neben personenbezogenen

Merkmalen auch die Merkmale der Nachfrageorganisation zu berücksichtigen. Für die

Zielgruppenanalyse spielen hierbei Aspekte wie die Größe der Unternehmung, der

Nachfragestandort, die Organisationsstruktur, Unternehmensphilosophie, Lieferantentreue

oder die organisationalen Beschaffungsregelungen eine wichtige Rolle.103

101 Vgl. Große Holtforth, 2017, S. 30 f.; Bange und Schinzer, 2005, S. 63 f. 102 Personas = Nutzermodelle aus der Mensch-Computer-Interaction (HCI) das Personen einer Zielgruppe in ihren Eigenschaften charakterisiert und es somit z.B. Entwicklern vereinfacht, sich anhand der konkreten Beschreibung der Zielgruppe in diese zu versetzen und die Bedürfnisse dieser bei der Entwicklung besser nachzuvollziehen. Vgl. Nielsen, 2013, S. 7 ff. 103 Vgl. Burmann, Kirchgeorg und Meffert, 2008, S. 195.; Kollmann, 2011, S. 278 f.; Backhaus und Voeth, 2014, S. 122 ff.; Peppers und Rogers, 2004, S. 87 ff.

18

Nach der Zielgruppendefinition folgt die Herausforderung, die Zielgruppe oder Zielperson zum

richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Maßnahmen auf dem richtigen Kanal zu erreichen. Dieser

für die personalisierten Maßnahmen und Angebote relevante Kontext kann mit der Customer

Journey beschrieben werden. Die Customer Journey „bezeichnet die „Reise“ eines Nutzers

bzw. potenziellen Kunden über verschiedene Kontaktpunkte mit einem Produkt, einer Marke

oder einem Unternehmen vom initialen Bedürfnis bis zur Problemlösung bzw. bis [zur

Durchfuhrung] einer gewunschten Zielhandlung“104.

Kontaktpunkte (Touchpoints) können sowohl online, als auch offline definiert werden und

erstrecken sich von klassischen Werbemaßnahmen, über Onlinemarketing-Aktivitäten, bis hin

zu einem persönlichen Kontakt. Vor allem im Omni-Channel-Retailing kann sich die Customer

Journey aufgrund der zahlreichen on- und offline Touchpoints als sehr komplex erweisen, da

Nachfragern die Möglichkeit gegeben wird, zwischen den verschiedenen Kanälen zu wechseln.

Die Identifikation der für die Zielgruppe, bzw. Zielperson, zur Transaktion entscheidenden

Touchpoints stellt im Rahmen der Personalisierung einen entscheidenden Faktor dar.105

2.3 Ökonomische Grundlagen der Marktanalyse

2.3.1 Marktdefinition und -abgrenzung

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln die Grundlagen und Besonderheiten des E-

Commerce über Onlineshops sowie der Faktor Personalisierung dargestellt wurden, gilt es im

Folgenden, die ökonomischen Grundlagen zur Marktanalyse in Kapitel drei darzustellen.

Um eine Marktanalyse durchführen zu können, ist es zunächst notwendig, den zu

analysierenden, ökonomisch relevanten Markt abzugrenzen und zu definieren.106 Die Definition

des Marktes dient „der genauen Abgrenzung des Gebiets, auf dem Unternehmen miteinander

im Wettbewerb stehen“.107 Monopolkommission und Europäische Kommission sehen hierzu

eine sachliche und räumliche Abgrenzung des relevanten Marktes vor.108 Des Weiteren kann

auch eine zeitliche Abgrenzung des Marktes erfolgen.109

Die räumliche Abgrenzung dient der Definition des geografisch relevanten Marktes, indem

Produkte oder Dienstleistungen zu hinreichend homogenen Wettbewerbsbedingungen

104 Strauß, 2013, S. 216. 105 Vgl. Heinemann, 2017, S. 243 ff.; Große Holtforth, 2017, S. 33 f.; Strauß, 2013. S. 216 f. 106 Vgl. Henning und Piekenbrock, 2013, S. 126 ff. 107 Europäische Kommission, 1997, S. 1. 108 Vgl. Europäische Kommission, 1997, S.1 f.; Monopolkommission, 1982/1983, S. 144 ff. 109 Vgl. Haucap und Schmidt, 2013, S. 61; Dewenter und Rösch, 2015, S.102.; Wied-Nebbeling, 2009, S. 13.

19

angeboten werden.110 Werden Güter zu unterschiedlichen Zeitpunkten angeboten und sind auf

Grund dessen nicht substituierbar (z.B. Morgen- und Abendzeitung oder Saisongütern), ist eine

zeitliche Abgrenzung des Marktes vorzunehmen.111 Kriterien der sachlichen Abgrenzung

eines Marktes sind der vorhergesehene Verwendungszweck, die Substituierbarkeit der

Produkte und Dienstleistungen sowie deren Eigenschaften und Preise.112 Die Abgrenzung des

sachlich relevanten Marktes zeigt „welche Guter ein und demselben Markt zugeordnet

werden“113 und stellt in der Praxis eine besondere Herausforderung dar. Methodisch finden sich

in der Literatur diverse Ansätze zur sachlichen Marktabgrenzung, so z.B. der SSNIP-Test114

oder das Bedarfsmarktkonzept nach Helmut Arndt und Lawrence Abbott, wobei sich vor allem

letzteres sich auf nationaler und europäischer Ebene durchgesetzt hat und auch im Rahmen der

vorliegenden Arbeit zu Abgrenzung des sachlich relevanten Marktes herangezogen wird. 115

Grundlage des Bedarfsmarktkonzepts ist der Bedarf an Gütern oder Dienstleistungen, der

gedeckt werden soll. Das Konzept definiert hierzu einen Markt nach der Substituierbarkeit von

Gütern aus der Sicht der Marktgegenseite. Die Konkretisierung des Konzepts erfolgt zunächst

durch die Befragung verschiedener Marktakteure (Wettbewerber, Zulieferer, Verbände,

Abnehmer). Im zweiten Schritt können zudem quantitative Tests, wie das Kreuz-Preis-

Verfahren oder die Preiskorrelationsanalyse herangezogen werden. Bei beiden wird davon

ausgegangen, dass zwei Güter ein gleiches Bedürfnis decken, wenn eine Preisänderung des

einen Gutes einen Effekt auf den Absatz des anderen Gutes verursacht.116

Ist der ökonomisch relevante Markt abgegrenzt, folgt im nächsten Schritt die eigentliche

Marktanalyse. Den Analyserahmen für die vorliegende Arbeit bildet das Struktur-Verhalten-

Ergebnis Paradigma, welches im Folgenden erläutert wird.

2.3.2 Struktur-Verhalten-Ergebnis-Paradigma

Das Struktur-Verhalten-Ergebnis Paradigma117 nach Joe S. Bain und Edward S. Mason aus den

50er Jahren ist Teil der klassischen Industrieökonomik.118 Das Modell dient der Analyse von

Wettbewerbsprozessen in einem abgegrenzten Markt und unterscheidet hierzu folgende

110 Vgl. Europäische Kommission, 1997, S.2.; Haucap und Schmidt, S. 68 f.; Dewenter und Rösch, 2015, S.102.; Rimscha und Siegert, 2015, S.47. 111 Vgl. Haucap und Schmidt, S.69.; Dewenter und Rösch, 2015, S.102.; Rimscha und Siegert, 2015, S.47. 112 Vgl. Europäische Kommission, 1997, S.1 f.; Haucap und Schmidt, S. 61.; Vgl. Bain, 1968, S.6 113 Bester, 2017, S.24. 114 SSNIP = small but significant and nontransitory increase in price. Vgl. Haucap und Schmidt, S.64. 115 Vgl. Motta, 2009, S. 102 ff.; Haucap und Schmidt, S. 62 ff.; Dewenter und Rösch, 2015, S.103. 116 Vgl. Haucap und Schmidt, 2013, S. 62 ff.; Arndt, 1958, S. 224; Abbott, 1958, S. 96. 117 Im Folgenden auch SVE-Paradigma oder –Schema. 118 Vgl. Carlton und Perloff, 2015, S. 27.; Bester, 2017, S. 2 f.

20

Ebenen: Marktstruktur, Marktverhalten und Marktergebnis.119 Ergänzt wird das Schema nach

Bain und Mason im „erweiterten SVE-Paradigma“ durch Grundbedingungen des Marktes

sowie institutionellen Rahmenbedingungen.120

Das Modell unterstellt kausale Zusammenhänge zwischen Marktstruktur, Marktverhalten und

Marktergebnis sowie einen Einfluss von Grundbedingungen und institutionellen

Rahmenbedingungen auf die drei Ebenen. Die Grundbedingungen bilden zunächst die Basis für

die Marktstruktur. Die Marktstruktur beeinflusst das Marktverhalten und dieses wiederum das

Markergebnis. Institutionelle Rahmenbedingungen wirken auf allen Ebenen.121 Wie der

Abbildung 5 (S. 21) zu entnehmen ist, treten die Prozesse hierbei nicht einseitig auf. Vielmehr

entstehen Rückkopplungseffekte zwischen Marktstruktur, -verhalten und -ergebnis, sodass

beispielsweise das Verhalten der Marktteilnehmer rückwirkend auch die Struktur eines Marktes

beeinflussen kann.122

Die Grundbedingungen eines Marktes umfassen Nachfrage- und Angebotsbedingungen,

welche den Nachfragern, bzw. Anbietern eines Marktes jeweils exogen vorgegeben sind. Zu

den Faktoren der Angebotsbedingungen zählen unter anderem Technologien und

Rohstoffpreise und –verfügbarkeiten. Auf der Nachfrageseite beeinflussen Substitute,

Kaufgewohnheiten, Wachstumsraten und Preiselastizitäten den Markt. Zusätzlich nimmt der

Staat mittels wettbewerbspolitischer Maßnahmen, Gesetzgebungen oder sonstigen

Regulierungen (institutionelle Rahmenbedingungen) Einfluss auf Marktstruktur, -verhalten

und -ergebnis.123

Die Marktstruktur beschreibt die grundlegenden Eigenschaften eines Marktes und definiert

somit dessen Zusammensetzung. Zu den Merkmalen der Marktstruktur gehören die Anzahl der

Käufer und Verkäufer, deren Marktanteile und Größenstrukturen, die Marktkonzentration,

sowie Markteintrittsbarrieren. Auch Vertriebsstrukturen und die vertikale Integration der

Unternehmen haben einen Einfluss auf die Struktur des Marktes.124

Unternehmerische Entscheidungen von Marktteilnehmern, wie auch Interaktionen zwischen

diesen, charakterisieren das Marktverhalten. Das Marktverhalten wird anhand der Preis- und

Mengenpolitik der Anbieter, dem Produkt-, Absatz- und Marketingverhalten, Forschungs- und

119 Vgl. Bain, 1968, S.2. 120 Vgl. Carlton und Perloff, 2015, S. 27.; Rimscha und Siegert, 2015, S. 14 f. 121 Vgl. Knieps, 2008, S. 46 f.; Bain, 1968, S. 2 ff.; Bühler, 2002, S. 6 ff.; Carlton und Perloff, 2015, S. 27 f.; Rimscha und Siegert, 2015, S. 13 .ff. 122 Vgl. Bühler, 2002, S. 6 ff.; Carlton und Perloff, 2015, S. 28; Rimscha und Siegert, 2015, S. 14 ff. 123 Vgl. Knieps, S. 46 ff.; Carlton und Perloff, 2015, S. 28. 124 Vgl. Haucap und Schmidt, 2013, S. 72.; Bain, 1968, S. 7.; Knieps, 2008, S. 47 ff.; Henning und Piekenbrock, 2013, S. 336, Bester, 2017, S. 3.

21

Entwicklungsmaßnahmen, sowie Investitionsstrategien beschrieben. Auch das Verhalten der

Nachfrager ist hier zu berücksichtigen. 125

Das Marktergebnis beschreibt das Ergebnis des unternehmerischen Handelns. Zu den

Marktergebnisdimensionen zählen die Qualität der Produkte, die Produktionskosten, die

Produktdifferenzierung und Angebotsvielfalt, sowie vorhandene Marktpreise. Rechnerisch

wird das Marktergebnis durch Umsatzzahlen, Gewinnentwicklungen, Preis-Kosten-Margen

oder z.B. durch die allokative Effizienz festgehalten. Auf gesamtwirtschaftlicher Ebene lässt

sich das Marktergebnis mit dem Grad der Beschäftigungsentwicklung, der Umweltbelastung

und dem Ressourcenverzehr sowie dem technischen Fortschritt beschreiben. 126

Abbildung 5: Erweitertes Struktur-Verhalten-Ergebnis Paradigma127

125 Vgl. Henning und Piekenbrock, 2013, S. 336.; Bester, 2017, S. 3.; Haucap und Schmidt, 2013, S. 72.; Bain, 1968, S. 7.; Knieps, 2002, S. 53 f. 126 Vgl. Henning und Piekenbrock, 2013, S. 336.; Knieps, 2008, S. 47.; Haucap und Schmidt, 2013, S. 72.; Bain, 1968, S. 10.; Bester, 2017, S. 3. 127 Eigene Darstellung in Anlehnung an Carlton und Perloff, 2015, S. 28.

Grundbedingungen Struktur Verhalten Ergebnis

Institutionelle Rahmenbedingungen

22

3 Analyse des deutschen E-Commerce Marktes für Werkzeug im Bereich Business-to-Business

3.1 Marktabgrenzung

Um in den nachfolgenden Kapiteln die Marktanalyse des E-Commerce Marktes für Werkzeug

im Bereich Business-to-Business durchführen zu können, gilt es zunächst den relevanten Markt

anhand zeitlicher, räumlicher und sachlicher Kriterien abzugrenzen.128

Märkte, die online stattfinden, lassen sich zeitlich und räumlich nicht gänzlich eingrenzen.129

Onlinevertriebskanäle sind im Vergleich zum stationären Handel nicht an Ladenöffnungszeiten

gebunden. Anbieter stehen unabhängig von Datum oder Uhrzeit in Konkurrenz zueinander und

Nachfrager können jederzeit auf Onlinesortimente zugreifen und Bestellungen tätigen. Im Blick

auf den B2B-Onlinevertrieb von Werkzeugen ist eine zeitliche Abgrenzung folglich irrelevant.

130

Hinsichtlich der räumlichen Abgrenzung lassen sich zunächst ebenfalls keine

Einschränkungen feststellen. Durch den Zugang über das Internet können Nachfrager

ortsungebunden auf inländische sowie ausländische E-Commerce Angebote zugreifen. Da es

sich bei Werkzeugen um physische, zum Teils komplexere (erklärungsbedürftige) Güter

handelt, müssen hinsichtlich der geografischen Marktabgrenzung potenzielle Sprachbarrieren,

sowie Transportkosten und Lieferbedingungen berücksichtigt werden, wobei letztere vor allem

auf gewerblicher Ebene eine wichtige Rolle spielen. Hinzukommt, dass der

länderübergreifende Vertrieb eine Sortimentsanpassung erfordern kann, da beispielsweise

Werkzeuge nicht für den Gebrauch (z.B. durch andere Steckertypen) in mehreren Ländern

geeignet sind.131

Hinsichtlich dieser Aspekte werden in der vorliegenden Marktanalyse nur auf nationaler Ebene

agierende Anbieter berücksichtigt. Dies schließt sowohl deutsche Hersteller und Händler,

welche in Deutschland agieren, als auch ausländische Anbieter mit einem, speziell auf

Deutschland zugeschnittenem Angebot (passendes Sortiment, Informationen auf deutscher

Sprache, vergleichbare Lieferbedingungen), ein.

128 Vgl. Kapitel 2.3.1, S. 19 f. 129 Vgl. Rimscha und Siegert, 2015, S. 47. 130 Vgl. Backhaus und Voeth, 2014, S. 307 131 Vgl. Monopolkommission, 2015, S. 118 f. und 120.; Backhaus und Voeth, 2014, S. 307.

23

Die sachliche Marktabgrenzung erfolgt anhand des Bedarfsmarktkonzepts aus Kapitel 2.3.1,

woraufhin alle Güter einem relevanten Markt zugeschrieben werden, die ein und denselben

Bedarf decken. Die sachliche Marktabgrenzung im E-Commerce erweist sich als zunehmend

komplex und erfolgt in der Regel nach einzelnen Produkten oder Sortimenten. Auch sind im

Onlinehandel Substitutionsbeziehungen zwischen online und stationärem Handel zu prüfen.132

Hinsichtlich der Abgrenzung des sachlich relevanten Marktes nach Arndt und Abbott resultiert

der relevante Bedarf der vorliegenden Abgrenzung aus dem flexiblen, einfachen und schnellen

Kauf von Werkzeugen im Geschäftskundenbereich (Business-to-Business) über den E-

Commerce.133 Neben einer produktspezifischen Abgrenzung ist hierzu auch eine Abgrenzung

bezüglich Anbieter und Nachfrager vorzunehmen.

Im Rahmen der produktspezifischen Marktabgrenzung des B2B E-Commerce für Werkzeuge

erfolgt zunächst die begriffliche Definition und Abgrenzung des Terminus Werkzeug. Ein

Werkzeug definiert sich als Gegenstand der in einer menschlichen Hand oder in einer Maschine,

formend auf ein mechanisch zu bearbeitendes Werkstück aus Holz, Metall, Stein oder

beispielsweise Kunststoff einwirken kann. Werkzeuge sind wichtige Hilfsmittel in der

Produktion, haben jedoch im Vergleich zu Maschinen eine kürze Lebensdauer sowie in der

Regel einen geringeren Wert.134 Werkzeuge können nach von Hand geführte Werkzeuge

(Handwerkzeuge und Elektrowerkzeuge mit Motorantrieb), sowie in Maschinen eingespannte

Werkzeuge (Maschinenwerkzeuge) unterschieden werden. Auch kann eine Differenzierung

nach dem zu verarbeitenden Material (Verwendungszweck) erfolgen, so gibt es neben universal

einsetzbaren Werkzeugen beispielsweise auch spezielle Werkzeuge zur Holz- oder

Metallverarbeitung und Werkzeuge für unterschiedliche Fertigungsmaschinen.135 Werkzeuge

dienen grundlegend der Be- und Verarbeitung von Materialien und werden als Fertigungsmittel

eingeordnet.136 Je nach Art der auszuführenden Arbeit können ein oder mehrere Werkzeuge

den gleichen Zweck erfüllen, was jedoch stark von dem jeweiligen Nutzer abhängig ist. So kann

ein Fallbeil, das eigentlich zum Fällen von Bäumen verwendet wird, zweckentfremdet werden,

und anstelle einer Spaltaxt zum Spalten von Holz genutzt werden. Gleichzeitig kann ein Fallbeil

wiederrum durch eine Motorsäge substituiert werden.

132 Vgl. Monopolkommission, 2015, S. 119. 133 Vgl. Backhaus und Voeth, 2014, S. 307; ibi Research an der Universität Regensburg GmbH, 2015, S. 22. 134 Vgl. Dennerlein. 2017. 135 Vgl. Birk, et al., 2009, S. 856; Josten, Reiche und Wittchen, 2006, S. 124 ff.; Batran, et al., 2010, S. 94; Falk, et al., 2011, S. 235. 136 Vgl. Albin, et al., 1991, S. 42.

24

Relevant im Kontext der vorliegenden Arbeit sind ausschließlich Handwerkzeuge und

Elektrowerkzeuge137, wie z.B. Hammer, Bohrmaschinen oder Sägen. Maschinenwerkzeuge,

wie Bohrköpfe, Drehmeißel oder Fräsköpfe werden aufgrund der hohen Abhängigkeit der

zugehörigen Fertigungsmaschinen und –verfahren und dem damit zusammenhängenden hohen

Grad der Individualität, ausgegrenzt. In Bezug auf die große Produktvielfalt im

Werkzeugbereich, sowie die Substituierbarkeit mancher Güter untereinander, bezieht sich der

sachlich relevante Markt nicht auf einzelne Produkte oder Produktgruppen, sondern vielmehr

auf ein Sortiment an Werkzeugen, welches Nachfrager zur Ausführung ihrer handwerklichen

Tätigkeiten benötigen.138 Ein Überblick über die Produktvielfalt im Werkzeugbereich ist dem

Anhang zu entnehmen.139

Mit Blick auf die B2B-Zielgruppe werden zunächst nichtgewerbliche Nachfrager, wie

beispielsweise Heimhandwerker, ausgegrenzt. Des Weiteren bezieht sich die Deckung des

Bedarfs auf den direkten Gebrauch der Güter als Hilfsmittel der Produktion, womit Nachfrager

und Anbieter des Großhandels (die Waren aufkaufen, um diese wiederum weiterzuverkaufen)

sachlich nicht dem zu analysierenden Markt zugeordnet werden. Unter die für die Marktanalyse

relevanten Nachfrager fallen schlussendlich kleine und mittlere Unternehmen140 aus den

Bereichen Handwerk und Industrie, die ihren Bedarf an Hand- und Elektrowerkzeugen über

Onlineangebote decken (möchten).

Im Hinblick auf die Anbieter werden zunächst jene ausgegrenzt, die Werkzeuge ausschließlich

für den privaten Gebrauch distribuieren. Da die Anforderungen an einen E-Shop oder E-

Marketplace im Geschäftskundenbereich spezielle B2B-Funktionen umfassen, wie z.B. die

Möglichkeit der Angabe von Kostenstellen oder PO-Nummern (Bestellnummern), die Angabe

der Steueridentifikationsnummer oder auf B2B ausgerichtete Zahlungsverfahren, liegt bei

Onlineshops und Onlinemarktplätzen mit ausschließlichem B2C-Kundenfokus keine

hinreichende Substituierbarkeit vor.141 Hierunter fallen vor allem Anbieter aus dem „Do-it-

Yourself“142 Bereich, die zwar die relevanten Produkte vertreiben (z.B. Baumärkte,

137 Im Folgenden werden Handwerkzeuge und Elektrowerkzeuge zur Vereinfachung unter dem Begriff „Werkzeug“ zusammengefasst. Maschinenwerkzeuge sind hierbei ausgeschlossen. 138 Vgl. Monopolkommission, 1986, S. 173. 139 Vgl. Anhang 1. 140 Im Folgenden auch: KMU. 141 Vgl. Wirtz, 2016, S. 375 ff; Hahn und Wander, 2014, S. 1.; ibi Research an der Universität Regensburg GmbH, 2015, S. 5. 142 Unter der „Do-it-Yourself“-Branche werden Bau- und Heimhandwerkermärkte (inklusive angeschlossene Gartencenter) sowie Fachmärkte zusammengefasst, die Baustoffe, Gartenmaterialien und Heimwerkersorti- mente (Werkzeuge, Malerbedarf, Elektro- und Sanitärinstallationsbedarfs, usw.) an private Kunden (Heim- handwerker) verkaufen. Vgl. BHB, 2016.

25

Fachmärkte, Heimhandwerkermärkte), jedoch keine speziell für die Abwicklung von B2B-

Prozessen relevanten Funktionen bieten.

Außerdem werden Anbieter, die Werkzeuge im Rahmen des E-Procurement zur Verfügung

stellen, nicht dem relevanten Markt zugeordnet, da hier in der Regel individuelle

Beschaffungslösungen und –vereinbarungen zwischen produzierenden und nachfragenden

Unternehmen getroffen werden.143 Als Untersuchungsgegenstand der nachfolgenden

Marktanalyse dienen somit Unternehmen, die Werkzeuge über Onlineshops oder

Onlinemarktplätze an KMUs im Sinne des Einzelhandels144 verkaufen. Werkzeuge können

hierbei, je nach Anbieter, das Kernsortiment bilden oder einen Teil des Sortiments (Segment)

darstellen.145

Aus Anbietersicht können Onlineshops sowohl von Herstellern als auch Händlern betrieben

werden. Hierbei kann es sich zum einen um Hersteller und Händler handeln, die ausschließlich

online agieren, als auch um solche, die im stationären Handel, Versandhandel oder über

Außendienstmitarbeiter aktiv sind.146

Erfolgt die Distribution über Onlinemarktplätze, dann fungiert der Plattform-Anbieter in der

Regel als Mittler, während Hersteller oder Händler über die Plattform ihre Produkte den

Nachfragern zur Verfügung stellen. In manchen Fällen treten die Plattformbetreiber selbst als

Händler auf, so auch z.B. Amazon. Im Hinblick auf Marktplätze ist zu beachten, dass es sich

hierbei um zwei- oder mehrseitige Märkte147 handelt, bei denen neben den nachfragenden

Konsumenten (KMUs die Werkzeuge kaufen möchten) auch Partnerunternehmen (Hersteller

und Händler die Werkezeuge verkaufen möchten) als Nachfrager involviert sind.148 Mit Blick

auf den zu deckenden Bedarf (Onlinekauf von Werkzeugen) und der bereits abgegrenzten

Nachfragergruppe ist für die vorliegende Marktanalyse lediglich die Nachfragergruppe der

KMUs, welche Werkzeuge über Marktplätze beziehen, von Bedeutung.

143 Vgl. Kapitel 2.1.1, S. 5.; Backhaus und Voeth, 2014, S. 307. 144 Der Einzelhandel im vorliegenden Kontext beschreibt den Vertrieb an „Endverbraucher“, bzw. den „Letztverwender“ des gehandelten Gutes. 145 Vgl. Monopolkommission, 2015, S. 114. 146 Vgl. Monopolkommission, 2015, S. 114. 147 „Zwei- oder mehrseitige Märkte sind dadurch gekennzeichnet, dass in ihnen ein Intermediär existiert, dessen Plattform notwendig ist, um zwischen unterschiedlichen Endnutzergruppen (Käufer und Verkäufer) Trans- aktionen zu ermöglichen.“ (Clement und Schreiber, 2010, S. 173 f.). Im Fall von E-Marketplaces fungieren Anbieter, wie z.B. Amazon als Intermediär, indem sie eine Plattform (Amazon Marketplace) betreiben, über die Hersteller und Händler ihre Produkte an Endverbraucher, oder im Fall von Amazon Business, an B2B- Kunden verkaufen. Zwischen Herstellern, bzw. Händler und Endverbrauchern treten hierbei Netzeffekte auf. Konkret bedeutet dies: Desto mehr Produkte verschiedener Hersteller und Händler über eine Plattform verfügbar sind, desto attraktiver ist diese Plattform für Endverbraucher und umgekehrt. Vgl. Dewenter und Rösch, 2015, S. 26. 148 Vgl. Bundeskartellamt, 2015, S. 9; Dewenter und Rösch, 2015, S. 26; Clement und Schreiber, 2010, S. 173 ff.

26

Im Hinblick auf die Substitutionsbeziehung zwischen Online- und Offlinehandel (stationären

Handel, Versandhandel, Außendienstmitarbeiter, Handelsvertreter), lässt sich hinsichtlich des

Bedarfs der Nachfrager (schnelle, unkomplizierte, zeit- und ortsungebundene Bestellung von

Werkzeugen über das Internet) keine Substituierbarkeit feststellen. Der Onlinevertrieb ist an

dieser Stelle vielmehr als Ergänzung des Offlinehandels zu sehen, was auch die zunehmende

Bedeutung des Multi- und Omni-Channel-Vertriebs unterstreicht.149

3.2 Grundbedingungen

Bevor im nachfolgenden Kapitel die grundlegenden Eigenschaften des Marktes in der

Markstruktur beschrieben werden, gilt es vorab einen Blick auf die Grundbedingungen zu

werfen, welche dem Markt exogen vorgegeben sind.

Hinsichtlich der Angebotsbedingungen des B2B E-Commerce für Werkzeuge sind hierbei

zunächst technologische Aspekte zu nennen. So ergeben sich durch technische Neuerungen

zahlreiche Möglichkeiten, den E-Commerce intern und extern zum einen effektiver, zum

anderen interessanter zu gestalten. Während beispielsweise neue Software-Lösungen oder -

Tools eine noch personalisiertere Ansprache von Kunden ermöglichen, können durch neue

Technologien, wie die der Virtual- oder Augmented-Reality150, gänzlich neue

Einkaufserlebnisse geschaffen werden.151 Diese technologischen Neuerungen führen jedoch

auch zu einer gewissen Anspruchshaltung der Nachfrager, so setzen Nutzer beispielsweise

voraus, Websites auch auf mobilen Endgeräten mit allen Funktionen ohne Verluste nutzen zu

können.152

Auch Größen- und Verbundvorteile spielen im B2B-Onlinehandel für Werkzeuge eine wichtige

Rolle. Hierbei profitieren zum einen diversifizierte Hersteller und Händler, die neben

Werkezeugen online auch andere Produkte distribuieren und somit gleichzeitig auf mehreren

Märkten aktiv sind, als auch solche die online und offline agieren und somit die gleichen

Produkte über mehrere Kanäle vertreiben. Neben der Einsparung von Kosten durch die

gemeinsame Nutzung finanzieller, unternehmerischer oder technologischer Ressourcen wie

z.B. der Logistik oder dem Kundenservice, kann auch ein bestehender Kundenstamm Vorteile

149 Vgl. Monopolkommission, 2015, S. 117 ff. 150 Virtual Reality beschreibt eine „computergenerierte interaktive, nicht physische, aber lebensechte Verände rung der Umgebung“. Unter Augmented Realtiy wird hingegen die Ausweitung, bzw. Ergänzung der Reali tät mit computergenerierten Inhalten verstanden. Vgl. KPMG, 2016, S. 12. 151 Vgl. KPMG AG, 2016, S. 6 ff. 152 Vgl. Heinemann, 2017, S. 131.

27

herbeiführen. Ist ein Nachfrager beispielsweise mit seiner Baustoffbestellung in einem

Onlineshop

zufrieden, besteht die Chance, dass er über den gleichen Onlineshop auch Werkzeuge bestellt.

Genauso verhält es sich im Multi- und Omni-Channel-Vertrieb, bzw. bei dem Wechsel

zwischen den Off- und Online-Kanälen eines Anbieters. So besteht die Chance, dass ein

langjähriger Kunde, der bisher seine Werkzeuge über klassische Vertriebskanäle bestellt hat,

einem Unternehmen treu bleibt und auch online dessen Angebote und Services in Anspruch

nimmt, bzw. diese zumindest ausprobiert.153

Als weiterer Angebotsfaktor ist die Disintermeditation zu nennen, die den Druck auf klassische

Händler erhöht, da Hersteller über elektronische Märkte auch ohne Zwischenschaltung des

Handels ihre Zielgruppe erreichen können.154

Mit Blick auf die Nachfragebedingungen ist grundlegend das allgemeine Beschaffungs-, bzw.

Kaufverhalten der Nachfrager im Werkzeugmarkt zu beachten. Der Vertrieb von Werkzeugen

erfordert teils technisches Know-How sowie Serviceangebote (z.B. Ersatzteilservice), weshalb

Handwerksbetriebe und Unternehmen ihren Bedarf an Werkzeugen in der Vergangenheit

bevorzugt über die klassischen Vertriebskanäle direkt beim Hersteller oder im Fach- oder

Großhandel deckten. Der Onlinehandel nahm bisher eine eher geringer Rolle im Vertrieb von

Werkzeugen ein, stattdessen versorgten Hersteller und Händler „ihren Kunden mit regionalen

Niederlassungen und einem dicht geflochtenen Netz aus Außendienstmitarbeitern“155.

Angesichts der zunehmenden Digitalisierung von Marketing und Vertrieb, sowie der steigenden

Akzeptanz des E-Commerce in der Zielgruppe, profitiert in jüngster Zeit auch die B2B-

Werkzeugbranche von hohen Wachstumsraten und noch nicht ausgeschöpften

Umsatzpotenzialen.156

Hinsichtlich der Nachfragebedingungen ist des Weiteren das Customer Empowerment als

wichtiger Faktor zu nennen. Wie in Kapitel 2.1.2.2 bereits ausgeführt wurde, begünstigt zum

einen die hohe Transparenz elektronischer Märkte, als zum anderen die große Breite an

Möglichkeiten der Interaktion die starke Position von Nachfragern auf elektronischen Märkten.

157

153 Vgl. Haucap und Schmidt, 2013, S. 128 f. ; Dewenter und Rösch, 2015, S. 25 f. 154 Vgl. Kapitel 2.1.2.1. 155 Vieser, 2016, S.1. 156 Vgl. Baumarktmanager, 2015; Little, 2015, S. 46 f. 157 Vgl. Kapitel 2.1.2.2.; Heinemann, 2017, S. 48.

28

Seitens der institutionellen Rahmenbedingungen sind elektronische Märkte von zahlreichen

gesetzlichen Bestimmungen reglementiert. So unterliegt auch der B2B-Onlinehandel mit

Werkzeugen dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG), dem Telemediengesetz (TMG), dem E-

Commerce- und Fernabsatzgesetz oder auch dem Urheberrechtgesetz (UrhG).158

Wirtschaftspolitisch ist darüber hinaus das Bundeskartellamt als ein wichtiger Akteur im

Onlinehandel zu nennen. Durch die hohe Dynamik und die Komplexität des Internethandels

haben Verfahren und Beschlüsse des Bundeskartellamts einen wichtigen Einfluss auf

Marktstruktur, -verhalten- und -ergebnis.159 Hinsichtlich des B2B-Werkzeughandels erwirkte

das Bundeskartellamt 2013 beispielsweise die Änderung des Händler-Rabattsystems des

Gartenwerkzeug-Herstellers GARDENA, wobei Onlinehändlern nach dem Verfahren gleich

hohe Rabatte wie Offlinehändlern zugesprochen werden.160

3.3 Marktstruktur

3.3.1 Anbieterstruktur

Die Zusammensetzung des Marktes wird unter anderem durch die Zusammensetzung der

Anbieterstruktur beschrieben. Im Business-to-Business Onlinehandel für Werkzeuge lässt sich

hierbei eine Vielzahl aktiver Anbieter ausmachen. Aufgrund der zunehmenden

Branchenkonvergenz ist die Anbieterstruktur durch komplexe und schwer zu analysierende

Strukturen geprägt. Mit der Digitalisierung wachsen Märkte hinsichtlich ihrer Zielgruppen

(B2B oder B2C), Vertriebskanäle (Online und Offline) sowie der Art der zu handelnden

Produkte mehr und mehr zusammen, was auch auf dem B2B-Markt für Werkzeuge zu

beobachten ist.161 Das Werkzeug-Sortiment stellt dabei oft nur einen Teil des Sortiments dar,

die Berechnung von Marktanteilen der einzelnen Anbieter anhand „einer Betrachtung des

Gesamtumsatzes von Unternehmen kann somit irreführend sein, sofern diese nicht auf ein

Produkt bzw. eine Produktkategorie spezialisiert sind“162.

Aufgrund der starken Abgrenzung des relevanten Marktes hinsichtlich Produktgruppe

(Handwerkzeuge und Elektrowerkzeuge mit Motorantrieb), Zielgruppe (KMUs – im Speziellen

158 Vgl. Wien, 2013, S. 5 ff. 159 Vgl. Bundeskartellamt, 2015, S. 28 ff.; Bundeskartellamt, 2013, S. 4 ff. 160 Vgl. Bundeskartellamt, Fallbericht vom 27.11.2013, S. 1ff. 161 Vgl. Maaß, 2008, S. 5 ff. und 70 ff.; Monopolkommission, 2015, S. 118 ff.; Rimscha und Siegert, 2015, S. 49; Wirtz, 2016, S. 166 ff., Heinemann, 2017, S. 4. 162 Monopolkommission, 2015, S. 119.

29

Handwerksbetriebe) und Vertriebskanälen (E-Shops und E-Marketplaces) liegen keine

Marktdaten oder Umsatzahlen vor, welche zur Analyse der Anbieter- und Nachfragerstruktur

herangezogen werden können. Auch können aufgrund fehlender Marktdaten zum Absatz von

Werkzeugen über den E-Commerce im Allgemeinen oder dem B2B-Absatz von Werkzeugen

im On- und Offlinebereich keine eigenen Berechnungen erfolgen. Anhand von

Plausibilitätsüberlegungen lässt sich dennoch ein allgemein steigendes Umsatzvolumen für den

B2B-Werkzeughandel über Onlineshops und Onlinemarktplätze prognostizieren. Dies ist zum

einen auf das stark steigende Umsatzvolumen des deutschen B2B E-Commerce163, als auch auf

die zunehmende Digitalisierung des deutschen Mittelstands zurückzuführen.164 Interessant ist

ebenfalls ein Blick auf Statistiken zur Umsatzentwicklung der deutschen

Werkzeugherstellerbranche, die bis zum Jahr 2020 lediglich ein geringes Wachstum

prognostizieren.165 Daraus lässt sich schließen, dass ein steigendes Umsatzvolumen im B2B E-

Commerce für Werkzeuge keine lineare Steigerung der Absatzmenge von Werkzeugen zur

Folge hat, da sich der Bedarf der nachfragenden Unternehmen nicht ändert. Vielmehr ist durch

die Zunahme des E-Commerce eine Verlagerung der Umsätze von Off- zu Onlinekanälen zu

beobachten.

Um die Anbieterstruktur des B2B-Onlinehandels für Werkzeuge hinsichtlich der komplexen

Marktstruktur darzustellen, wurden im Rahmen der vorliegenden Masterarbeit in einer

Stichprobe 40 Onlineshops und Onlinemarktplätze des relevanten Marktes analysiert. Die

Ergebnisse dieser Analyse dienen in der vorliegenden Arbeit als Grundlage der Bewertung von

Markstruktur, -verhalten und –ergebnis. Auf die konkrete Durchführung der Datenerhebung

wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen. Um einen Überblick über die Marktstruktur zu

bieten, wurden die Onlineshops und –marktplätze jedoch hinsichtlich der folgenden

Eigenschaften untersucht und nach einem Kriterienkatalog bewertet und kodiert:

• Art des Kanals (Onlineshop oder Onlinemarktplatz)

• Art des Anbieters (Hersteller, Händler oder beides)

• Kundenfokus (B2B oder B2B & B2C)

• Angebot (Werkzeuge als Teil eines Sortiments (=Segment) oder komplettes Sortiment)

• Mehrkanal-Distribution (zusätzlicher Offline-Vertrieb oder ausschließlich Onlinehandel)

163 Vgl. Little, 2015, S. 39. und 46 f. 164 Vgl. Richter, 2015, Little, 2015, S. 39 ff.; Baumarktmanager, 2016, IFH – Institut für Handelsforschung, 2016b, S. 4 ff. 165 Vgl. Statista, 2014.

30

Die Ergebnisse der Stichprobe sind dem Anhang 2 zu entnehmen. Nach einer ersten Analyse

des B2B-Onlineangebots für Werkzeuge nach den beschriebenen Kategorien lassen sich auf

dem B2B E-Commerce für Werkzeuge grundlegend fünf verschiedene Anbieterarten

unterscheiden (vgl. Abbildung 6):

Abbildung 6: Kategorisierung der Anbieter von Werkezeugen im B2B E-Commerce166/167

Wie der obenstehenden Abbildung zu entnehmen ist, bilden spezialisierte Anbieter, wie svh24,

ZORO, arturus24 oder Fronttool, welche ausschließlich über einen Onlineshop vertreiben,

einen großen Teil der Anbieter im relevanten Markt. Diese sind zumeist nicht auf eine B2B-

Zielgruppe spezialisiert, sondern bedienen mit ihrem Angebot auch Privatkunden. Mit Blick

auf die Abbildung stellen Händler, die ergänzend zu ihrem stationären Vertrieb einen

Onlineshop betreiben, einen weiteren großen Teil der Anbieter. Auch hier werden in der Regel

geschäftliche und private Kunden bedient. Beispiele hierfür sind unter anderem die

Onlineshops von Baywa, Westfalia, Hagebau und Zweygart. Hersteller mit einem eigenen

Onlineshop, wie z.B. Würth oder Kärcher verkaufen ihre Produkte in der Regel ausschließlich

166 Eigene Darstellung in Anlehnung nach eigenen Recherchen, Vgl. Anhang 2. 167 ACHTUNG: Durch die Überschneidung von Anbietern, welche mehreren Kategorien zugeordnet werden (bzw. mehrere Eigenschaften verfügen) sind Mehrfachzählungen möglich. Die Marktstruktur ermöglicht keine Eindeutige Einteilung der Anbieter in Gruppen.

Hersteller mit eigenem Shop (B2B)

5 % 12,5 % Branchenfremde Händler die Werkzeuge in ihren Onlineshops verkaufen (B2B & B2C)

Händler die ausschließlich über einen Onlineshop tätig sind (B2B & B2C)

Händler die ergänzend zum stationären Vertrieb einen Onlineshop betreiben (B2B & B2C): 62,5 %

40 %

Hersteller und Händler die über branchenspezifische und -fremde Marktplätze Werkzeuge verkaufen (B2B und B2C):

10 %

31

an gewerbliche Kunden, wobei nach ersten Recherchen auffällt, dass viele Werkzeughersteller

immer noch klassisch ihre Produkte über den Großhandel oder einen zertifizierten

Onlinehändler vertreiben und nicht direkt über einen eigenen Onlineshop. Der Vertrieb von

Werkzeugen im B2B über Marktplätze spielt derzeit eine eher untergeordnete Rolle. Neben den

universellen Marktplätzen Amazon und Alibaba (mit eigenen Bereichen für Gewerbetreibende)

sowie der B2B-Plattform mercateo, hat sich in Deutschland mit Toolineo ein fachspezifischer

Marktplatz für Hersteller und Händler der Werkzeugbranche etabliert. Darüberhinaus

vertreiben auch branchenfremde Anbieter, wie beispielsweise Conrad Electronics oder

Comtech, Werkzeuge in ihrem Online-Sortiment. Hier gelten die Angebote ebenfalls sowohl

für Privatkunden, als auch für Gewerbetreibende.168

3.3.2 Kostenstruktur

Angesichts der Kostenstrukturen im B2B E-Commerce für Werkzeuge ist im Wesentlichen

zunächst zwischen den Kostenstrukturen bei der Distribution über einen eigenen Onlineshop,

sowie der Distribution über einen Intermediär (Verkauf über einen Onlinemarktplatz) zu

unterscheiden. Grundlegend ist der Betrieb eines E-Shops, bzw. E-Marketplaces durch hohe

Fixkosten geprägt.169 Ein Großteil davon entfällt auf informationstechnologische Aspekte, die

gleichzeitig auch einen Erfolgsfaktor aus Sicht der Onlineshop- und Onlinemarktplatzbetreiber

darstellen.170 Neben allgemein anfallenden Kosten, wie z.B. Personal- oder Marketingkosten,

entstehen beim E-Commerce über Onlineshops und -marktplätze Aufwände für:

• Bereitstellung und Betrieb: Hard- und Softwarekosten, bzw. Lizenzgebühren für den

Aufbau und Betrieb eines E-Shops oder E-Marketplaces, Kosten für die Anpassung von IT-

Schnittstellen und der Integration des Shopsystems in die bestehende IT-Infrastruktur

(Webentwicklung), Anmietung, bzw. Betrieb von Servern, Kosten für die Domain, etc.171

• Webdesign (Gestaltung des E-Shops/E-Marketplace): Kosten für die visuelle,

funktionelle und strukturelle Gestaltung des Front- und Backend172, die Umsetzung der

Navigationsstruktur oder beispielsweise Anpassungen im Rahmen der Usability (z.B.

168 Vgl. Anhang 2. 169 Vgl. Holtforth, 2017, S. 7.; Dewenter und Rösch, 2015, S. 23, Heinemann, 2017, S. 163 ff. 170 Vgl. Kapitel 2.1.3. 171 Vgl. Hienerth, 2010, S. 52; Kollmann, 2011, S. 210 ff., Kapitel 2.1.3., Heineman , 2017, S. 169 ff. 172 Frontend = Benutzeroberfläche einer Website aus Kundensicht; Backend = Nutzeroberfläche zur Abwick- lung der elektronischen Prozesse seitens der Website-Betreiber; Vgl. Kollmann, 2011, S. 226.

32

Einrichten einer Fehlertoleranz bei der Suchfunktion, Optimierung von

Ladegeschwindigkeiten)173

• Forschung und Entwicklung: Kosten für die Weiterentwicklung eines Shops oder

Marktplatzes hinsichtlich neuer technologischer Möglichkeiten oder Trends (z.B. Einsatz

von Künstlicher Intelligenz im E-Commerce), Entwicklung technischer Lösungen

hinsichtlich des Omni-Channel-Retailing, etc.174

• Wareneinsatz (Ankauf von Handelswaren): Aufwände von Händlern, welche Waren

zunächst erwerben, um diese anschließend über einen Onlineshop oder Marktplätze

weiterzuverkaufen175

• Produktpräsentation: Kosten für die Pflege von Produktdaten oder beispielsweise dem

Erstellen ansprechender und aussagekräftiger Inhalte (Bilder, Videos, Texte) zur

Präsentation der Produkte176

• Lagerhaltung und Logistik: Aufwände für die Beauftragung von Logistik-Dienstleistern

oder Kosten, welche für Onlineshop und –marktplatzbetreiber mit eigener Logistik anfallen,

hier entstehen u.a. Aufwände für Lagerräume und deren Instandhaltung, Versicherungen,

Fördermittel (z.B. Hochregallager, Förderbänder), Verpackungsmaterialien, oder Kosten

für Kommissionierung, Transport und die allgemeine Logistikplanung und -steuerung177

Bei dem Vertrieb über Onlinemarktplätze ist herauszustellen, dass ein Großteil der oben

aufgeführten Kostenpunkte in der Regel von Plattformanbietern getragen wird, bzw. in deren

Verantwortung liegt. Der Intermediär agiert als Dienstleister, indem er Werkzeug-Herstellern

und -Händlern gegen eine Gebühr die Plattform oder auch andere Dienste (z.B. Lagerung und

Versand) zur Verfügung stellt. Für Anbieter, welche über Onlinemarktplätze auf dem B2B-

Markt für Werkzeuge agieren, fallen somit hauptsächlich Nutzungsgebühren an, während

Hersteller und Händler mit eigenen Shops für den Aufbau und Betrieb derselben investieren

müssen. Die Entwicklungskosten für einen E-Shop variieren hierbei stark in Abhängigkeit von

dem dahinterstehenden Anbieter und der Größe des geplanten Shops.178

173 Vgl. Wirtz, 2016, S. 550 f.; Kollmann, 2011, S. 210 ff.; Vgl. Hienerth, 2010, S. 52 174 Vgl. Holtforth, 2017, S. 44; Haug und Hillebrand, 2010, S. 43 ff. 175 Vgl. Kapitel 2.1.2.1. 176 Vgl. Kollmann, 2011, S. 214 ff. ; Vgl. Hienerth, 2010, S. 52 177 Vgl. Krieger, 2017, Heinemann, 2017, S. 169 ff.; Wirtz, 2016, S. 414 ff., Kollmann, 2011, S. 130. 178 Vgl. Kollmann, 2011, S. 389 ff.

33

3.3.3 Markteintrittsbarrieren

Markteintrittsbarrieren können verschiedene Ursachen haben und werden grundsätzlich in

strukturelle, institutionelle sowie strategische Eintrittsbarrieren unterschieden.179

Strukturelle Markteintrittsbarrieren sind auf die Struktur eines Marktes oder die

Eigenschaften der Güter zurückzuführen. Mit Blick auf den relevanten Markt sind in erster

Linie die Kostenstrukturen als Faktor zu nennen. Hohe Fixkosten für die Implementierung eines

neuen Onlineshops erschweren den Markteintritt potenzieller Wettbewerber. Händler oder

Hersteller, die bereits einen eigenen Onlineshop betreiben, können jedoch durch eine

Sortimentserweiterung (Aufnahme von Werkzeugen ins bestehende Sortiment), sehr leicht und

ohne große Investitionen in den B2B-Markt für Werkzeuge eintreten. Ähnlich verhält es sich

beim dem Vertrieb über Marktplätze wie Amazon. Hier müssen neue Anbieter zunächst

lediglich für die Nutzung der Plattform aufkommen. Des Weiteren können z.B. Lagerung und

Logistik an Amazon (Fullfilment by Amazon) ausgelagert werden, um die anfänglichen Kosten

möglichst gering zu halten. Auch profitieren Anbieter von der Reputation eines Marktplatzes,

wodurch schnell neue Kundengruppen erschlossen werden können. Geringe Wechselkosten für

Nachfrager begünstigen ebenfalls einen schnellen Markteintritt im E-Commerce für

Werkzeuge.180

Im Hinblick auf die institutionellen Markteintrittsbarrieren sind die grundlegenden

gesetzlichen Bestimmungen des Electronic Commerce zu nennen, welche bereits in Kapitel 3.2

aufgeführt wurden. Zudem ist der Markteintritt neuer Akteure von den allgemein gültigen

staatlichen Bedingungen hinsichtlich der Gründung eines Unternehmens geprägt, die jedoch

keine große Barriere für den Eintritt neuer Wettbewerber darstellen. Auch die Akkreditierung

eines E-Shops, als geprüfter Shop durch einen seriösen Gutachter, hat aus institutioneller Sicht

einen Einfluss auf den Markteintritt potenzieller neuer Wettbewerber.181

Die strategischen Markeintrittsbarrieren umfassen das Verhalten etablierter Unternehmen,

um den Markeintritt neuer Wettbewerber zu ver- oder behindern. Im B2B E-Commerce für

Werkzeuge ist dies vor allem auf Hersteller-Seite zu beobachten, so distribuieren Hersteller

wie, z.B. Makita oder MAFELL, im Rahmen des selektiven Vertriebs ihre Produkte

ausschließlich an ausgewählte Onlinehändler oder distribuieren ihre Produkte direkt, ohne

Zwischenschaltung des Handels, über die eigenen Vertriebskanäle.182

179 Vgl. Wirtz, 2016, S. 189; Dewenter und Rösch, 2015, S. 33. 180 Vgl. Dewenter und Rösch, 2015, S. 33 f.; Amazon, 2017; Wirtz, 2016, S. 189; Kapitel 3.3.3. 181 Vgl. Wirtz, 2016, S. 189; Kapitel 3.2. 182 Vgl. Mafell AG, 2017. Makita Werkzeug GmbH , 2017, Dewenter und Rösch, 2015, S. 34 f.

34

3.3.4 Nachfragerstruktur

Im Bezug auf die Nachfragerstruktur des relevanten Marktes ist zunächst ein allgemeiner Blick

auf das Marktvolumen des B2B E-Commerce, sowie die Nachfrage von Werkzeugen in

Deutschland zu werfen. Der B2B E-Commerce (mittels E-Shops, E-Marketplaces & E-

Procurement) ist mit knapp 27 Mrd. Euro (Stand 2015) und einer voraussichtlichen

durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von 15 Prozent eines der größten Segmente der

deutschen Internetwirtschaft. Im Vergleich zum B2C-E-Commerce, welcher sich bereits in der

Reifephase befindet, ist der B2B E-Commerce in der Wachstumsphase und profitiert von einer

signifikant steigenden Nachfrage. Das Markvolumen ist hierbei um ein Vielfaches größer als

im B2C-E-Commerce und wird bis 2019 auf 57,9 Mrd. Euro geschätzt.183 Die deutsche

Werkzeugherstellerbranche verzeichnet ein eher geringes Wachstum, so lag das

Umsatzvolumen in Deutschland 2014 bei knapp 18 Mio. Euro und wird für 2020 auf 19,5 Mio.

geschätzt, woraus sich schließen lässt, dass sich die Nachfrage für Werkzeuge allgemein

konstant verhält.184/ 185

Ebenfalls relevant ist ein genauerer Blick auf die für die Marktanalyse definierten Nachfrager

(KMUs aus den Bereichen Handwerk und Industrie). Die Hauptnachfragegruppe bilden

Handwerksunternehmen im produzierenden Gewerbe. Hierunter fallen unter anderem

Schreiner, Maurer, Klempner, Elektrotechniker, Straßenbauer oder Steinmetze.186 Mit Blick auf

die Strukturdaten des statistischen Bundesamts beläuft sich die Zahl der

Handwerksunternehmen in Deutschland nach Aufrechnungen aus dem Jahr 2014 auf 588.781,

was jedoch auch Gewerke, wie z.B. Friseure miteinschließt, welche keinen Bedarf an

Werkzeugen des relevanten Marktes haben. Nichtsdestotrotz lässt eine konstante Entwicklung

des Handwerks auf eine solide Nachfragergruppe schließen.187

KMUs aus den Bereichen Industrie werden in Deutschland oft unter dem Begriff Mittelstand

zusammengefasst. Der Mittelstand gilt als tragende Säule der deutschen Wirtschaft und umfasst

Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe, der Energie- und Wasserversorgung, dem

Gastgewerbe sowie auch Teile der Dienstleistungsbranche. Auch die Nachfrage des

183 Vgl. Little, 2015, S. 39. und 46 f. 184 Hinsichtlich des Umsatzvolumens der Werkzeugbranche in Deutschland können keine Zahlen zu importie- ren Waren ausländischer Hersteller mit einbezogen werden. Auch kann anhand vorhandener Marktdaten nicht abgeleitet werden, wie hoch der Anteil der verkauften Werkzeuge an die relevante Zielgruppe ist und welcher Teil der Umsätze dem E-Commerce über Onlineshops und Onlinemarktplätze zuzurechnen ist. 185 Vgl. Statista, 2014. 186 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2014. 187 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2017a.

35

Mittelstands ist durch ein für 2017 prognostiziertes Wachstum und steigende Exportzahlen, als

konstant zu beurteilen.188

3.4 Marktverhalten

3.4.1 Preissetzung

Das Marktverhalten umfasst unternehmerische Entscheidungen, die kurzfristig veränderbar

sind. Hierunter fallen mitunter preispolitische Maßnahmen.189

Die Preissetzung auf elektronischen Märkten wird grundlegend von einer hohen Preiselastizität

der Nachfrager bestimmt. Durch die hohe Markttransparenz können Nachfrager zu geringen

Informationskosten auf Substitute ausweichen. Marktfriktionen190 werden hierdurch abgebaut

und Anbieter sind „gezwungen, ihre Produkte zu kompetitiven Preisen anzubieten“191. Diese

Entwicklung birgt die Gefahr einer abwärts gerichteten Preisspirale, wobei Anbieter sich trotz

hoher Kosten, z.B. für die Kundenakquise oder den Betrieb eines Onlineshops, versuchen

preislich zu unterbieten.192 Speziell in der Werkzeugbranche stellt dies ein Problem dar, so

verkaufen Onlinehändler Werkzeuge teils unter dem Einstandspreis, nur um Kunden zu

gewinnen. Hersteller wie die MAFELL AG gehen hiergegen jedoch bereits vor, so hat der

Elektrowerkzeughersteller zu Beginn 2017 ein preisgebundenes Vertriebsmodell eingeführt,

nach dem MAFELL-Produkte überall zu den gleichen Preisen vertrieben werden müssen.193

Die Preissetzung im Onlinehandel für Werkzeuge ist stark an die des traditionellen Handels

gebunden. So werden in der Regel auf den gesetzten Listenpreis der Hersteller (Bezugskosten

des Händlers) zunächst die Kosten der eigenen Leistungserbringung (Lagerkosten, etc.) addiert

und diese anschließend um eine Gewinnmarge ergänzt.194 Hersteller, welche Werkzeuge über

einen eigenen Onlineshop distribuieren, können mit Blick auf diese Kalkulation, Werkzeuge

günstiger (ohne Aufschlag der Händlermarge, etc.) auf dem Markt zur Verfügung stellen. Um

jedoch Konflikte mit dem Handel abzuwehren, der ebenfalls die Herstellermarke distribuiert

(und somit für Hersteller einen nicht minder bedeutenden Vertriebskanal darstellt),

188 Vgl. Tödtmann, 2017. 189 Vgl. Kapitel 2.2.2. 190 Friktionen = „Faktoren, die Nachfrager an einen Anbieter binden und ihn damit von einem Wechsel zu einem anderen Anbieter abhalten“. Wirtz, 2016, S. 183. 191 Wirtz, 2016, S. 186. 192 Vgl. Ahlert und Kenning, 2007, S: 263 ff.; Wirtz, 2016, S. 186.; Kephart und Greenwald, 2000, S. 17. 193 Vgl. Mafell AG, 2017. 194 Vgl. Kollmann, 2011, S. 53 und S. 323; Ahlert und Kenning, 2007, S. 245.

36

sind Hersteller in der Preissetzung ihres E-Commerce Angebots beschränkt. Grundsätzlich

sollten Hersteller und Händler mit dem Verkaufserlös mindestens die variablen, sowie fixen

Kosten decken können.195 Allgemein lässt sich mit einem Blick auf die Daten des statistischen

Bundesamtes ein konstanter jedoch geringer Preisanstieg im Großhandel des deutschen

Werkzeugmarktes der letzten Jahre beobachten.196

Das Besondere am elektronischen Verkauf sind die verschiedenen Arten der Preissetzung

(Preisstrategien), so wird je nach Dynamik und Individualisierungsgrad zwischen Katalog-

Pricing, Preisdifferenzierung und Customer-Driven-Pricing unterschieden. Während beim

Katalog-Pricing keine Anpassung oder Differenzierung von Preisen erfolgt, steht bei der

Preisdifferenzierung die Individualisierung des Angebots für einzelne Kunden oder

Kundengruppen und beim Customer-Driven-Pricing die Zahlungsbereitschaft des Nachfragers

für ein ausgewähltes Produkt im Vordergrund. Relevant hinsichtlich des relevanten Marktes

sind das Katolog-Pricing sowie der Ansatz der klassischen Preisdifferenzierung.197

Der Einsatz des Katalog-Pricing im E-Commerce für Werkzeuge ergibt sich in erster Linie für

Hersteller oder Händler, wie Zweygart oder der BayWa AG, welche im Rahmen des Multi-

oder Omni-Channel-Vertriebs Produkte auf mehreren Kanälen distribuieren. Durch die starre

Preissetzung des Catalog-Pricing wird eine Kannibalisierung der verschiedenen Kanäle

verhindert, indem die Werkzeuge auf allen Kanälen zum gleichen Preis angeboten werden.198

Im Rahmen der klassischen Preisdifferenzierung werden Kunden oder Kundengruppen

hingegen Werkzeuge zu unterschiedlichen Preisen angeboten. Die Differenzierung kann hierbei

z.B. nach Art des Kunden (Stammkunde oder Neukunde) und dementsprechenden Rabatten

(z.B. Treuerabatt, Neukundenrabatt) erfolgen.199

3.4.2 Produktdifferenzierung und Diversifikation des Sortiments

Die Produktdifferenzierung bezieht sich in der vorliegenden Marktanalyse vielmehr auf eine

Differenzierung des Sortiments (vgl. Kapitel 2.1.3), als auf die Differenzierung einzelner

Produkte. Die Differenzierung eines Sortiments kann hierbei sowohl über die Sortimentsbreite,

als auch die Sortimentstiefe erfolgen. Während erstere sich auf die Auswahl hinsichtlich der

verschiedenen Produktkategorien eines Sortiments bezieht, beschreibt letztere die Auswahl

195 Vgl. Ahlert und Kenning, 2007, S. 245.; Steiner, 2007, S. 61. 196 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2017b, S. 33. 197 Vgl. Kollmann, 2011, S. 323 ff. 198 Vgl. Clement und Schreiber 2010, S. 95.; Steiner, 2007, S. 61; Kollmann, 2011, S. 324. 199 Vgl. Kollmann, 2011, S. 324 f.; Anhang 2; Ahlert und Kenning, 2007, S. 268.

37

innerhalb einer Produktkategorie.200 Bezogen auf ein Werkzeugsortiment kann sich die

Sortimentsbreite z.B. auf die Auswahl an Werkzeugen für verschiedene Handwerksberufe

beziehen (z.B. Tischlerwerkzeug oder Maurerwerkzeug) und die Sortimentstiefe beispielsweise

auf die Auswahl eines Produkttyps, wie z.B. die Menge der angebotenen Bohrmaschinen. Wie

in Kapitel 2.1.3 herausgestellt wurde, spielen dabei vor allem die Erwartungen der Nachfrager

eine Rolle für den Erfolg eines E-Shop, bzw. E-Marketplace.

Mit Blick auf die Produktsortimente des B2B E-Commerce für Werkzeuge lässt sich eine

generelle Sortimentsvielfalt feststellen, was darauf zurückführen ist, dass der Kategorie Hand-

und Elektrowerkzeuge allgemein sehr viele Produkte zugeordnet sind.201 Vor allem auf

Werkzeuge und Handwerksmaterialien spezialisierte Hersteller und Händler, die über E-Shops

agieren, verfügen über ein breites und tiefes Sortiment, um alle Nachfragergruppen (z.B.

Handwerker der unterschiedlichen Gewerke) gleichermaßen zu bedienen. Des Weiteren sticht

bei Anbietern, die über Onlineshops oder –Marktplätze agieren, oft eine gewisse

Differenzierung hinsichtlich der angebotenen Marken heraus, so vertreiben viele Händler eine

große Auswahl an Produkten eines Herstellers, was auf exklusive Verträge zwischen

Herstellern, wie z.B. Makita oder Hilti und deren Händlern zurückzuführen ist.202

Ebenfalls bedeutend hinsichtlich des Marktverhaltens ist die Diversifikation der Anbieter auf

dem Markt. Im Gegensatz zur Produktdifferenzierung bezieht sich die Diversifikation auf ein

ganzes Unternehmen und beschreibt somit die „Ausweitung des Leistungsprogramms auf neue

Produkte und neue Märkte“203. Da im Umfang der vorliegenden Arbeit keine Recherchen zu

den Wertschöpfungsketten einzelner Anbieter im B2B E-Commerce für Werkzeuge

durchgeführt werden können kann, konzentrieren sich die Aussagen auf die horizontale204 und

laterale205 Diversifikation hinsichtlich des Angebots eines Herstellers oder Händlers in einem

E-Shop oder E-Marketplace.

Mit Blick auf die Recherchen in Anhang 2 beschränkt sich ein relativ geringer Teil der Anbieter

auf den ausschließlichen Handel mit Werkzeugen, während ein Großteil der Anbieter, wie z.B.

200 Vgl. Backhaus und Voeth, 2014, S. 241 f.; Wirt, 2016, S. 480. 201 Vgl. Anhang 1. 202 Die Werkzeughersteller Hilti und Maktita betreiben z.B. keinen eigenen Onlineshop, verweisen jedoch auf ihren Websites auf Händler, über die ihre Produkte bezogen werden können. 203 Markgraf, 2017. 204 Horizontale Diversifikation = Ausweitung des Produktprogramms um Leistungen, welche mit der bisherigen Produkt-Markt-Kombination in einem sachlichen Zusammenhang stehen. Vgl. Markgraf, 2017. 205 Laterale Diversifikation = Zwischen neuen und alten Produkt-Markt-Kombinationen besteht kein sachlicher Zusammenhang. Vgl. Markgraf, 2017.

38

die Hoffmann Group, neben Werkzeugen auch weitere Produkte (z.B. Artikel des

Arbeitsschutzes, Befestigungstechnik, Reinigungsmittel oder sonstiger Werkstattbedarf)

vertreibt, welche die Zielgruppe zur direkten Ausführung ihrer Arbeit benötigt. Angesichts

Anbietern wie Wertheimer (B2B-Shop von Hagebau), BayWa oder Würth ist die horizontale

Diversifikation weiter gefasst, so werden neben Betriebsmitteln und Hilfsmitteln der

Produktion auch beispielsweise Rohstoffe (Baustoffe) und Fertigbauteile (Bau- und

Möbelbeschläge, Sanitärprodukte, etc.) distribuiert. Eine laterale Diversifikation ist im B2B E-

Commerce für Werkzeuge wenig zu beobachten. In der Regel beschränkt sich diese auf

branchenfremde Anbieter und universale Anbieter wie z.B. Amazon (als Händler) oder Conrad

Electronics, bei denen Werkzeuge nur ein kleines Segment des kompletten Sortiments

darstellen.206

3.4.3 Kaufverhalten der Nachfrager

Auch das Kaufverhalten der Nachfrager spielt eine wichtige Rolle im Markverhalten.

Ergebnisse einer Expertenbefragung der Universität Regensburg in Zusammenarbeit mit der

VOTUM GmbH zeigen hierbei, dass 83 Prozent aller deutschen Unternehmen bereits Einkäufe

online tätigen, wobei hierbei vier von zehn betrieblichen Einkäufern mindestens wöchentlich

über Onlineshops oder Onlinemarktplätze Bestellungen in Auftrag geben. Des Weiteren wird

die Transaktionszahl der Onlinekäufe in den nächsten Jahren als signifikant steigend

beurteilt.207

Das B2B-Kaufverhalten orientiert sich stark am Kaufverhalten des B2C. Das Streben privater

Online-Shopper nach einem schnellen, bequemen und preisgünstigen Einkauf spiegelt sich laut

Umfrage auch im betrieblichen Einkauf wider, wobei jedoch zusätzliche Business-Funktionen

(z.B. Upload von Bestelllisten) vorausgesetzt werden, durch die der geschäftliche Einkauf

effizienter und schneller durchgeführt werden kann. Die aufgeklärten B2B-Einkäufer sehen

sich des Weiteren zunehmend weniger an einen Anbieter gebunden, womit die Friktionen auch

im B2B E-Commerce zurückgehen. Auch die Optimierung von E-Shops und E-Marketplaces

hinsichtlich der Nutzung auf mobilen Endgeräten, wie Smartphones oder Tablets, wird im B2B

immer wichtiger, so nutzen bereits jetzt 21 Prozent der Geschäftskunden Tablets für

Recherchen vor einem Einkauf. Ebenfalls entscheidend im B2B-Kaufprozess sind

innerbetriebliche Genehmigungs- bzw. Ermächtigungsverfahren (genehmigte

206 Vgl. Anhang 2. 207 Vgl. ibi Research an der Universität Regensburg GmbH, 2015, S. 8 und 13.

39

Lieferantenlisten, maximale Warenkorbgröße auf Marktplätzen, etc.), welche bei mehr als zwei

dritteln aller Unternehmen den Kaufprozess von Einkäufern beeinflussen.208

Mit Blick auf den E-Commerce für Werkzeuge im Geschäftskundenbereich geben 22 Prozent

der Befragten an, Werkzeuge hauptsächlich online einzukaufen. Ein Großteil der

Umfrageteilnehmer (56 Prozent) bezieht ihren Bedarf hingegen ausschließlich über klassische

Offlinekanäle, wohingegen 22 Prozent zwischen dem On- und Offline Einkauf wechseln.209

Speziell im Werkzeugmarkt spielt des Weiteren die Qualität der Produkte eine wichtige Rolle,

so hat das Gütesiegel „Made in Germany“ immer noch einen großen Stellenwert bei

Nachfragern von Werkzeugen.210 Zu den beliebtesten Marken im deutschen B2B-Handel für

Werkzeuge zählen, laut Markenranking des auf Werkzeuge spezialisierten B2B-

Onlineanbieters Contorion, Produkte der Hersteller Makita, Bosch, Metabo, Hilti, Gedore,

Hazet und Festtool.211

3.5 Marktergebnis

In Bezug auf die Marktform lässt sich der deutsche B2B E-Commerce Markt für Werkzeuge

als Polypol beschreiben. Die Analyse der Anbieter- und Nachfragerstruktur hat ergeben, dass

eine Vielzahl aktiver Anbieter einer großen Zahl an Nachfragern gegenübersteht. Die

Anbieterstruktur ist dabei von Komplexität geprägt, so treffen auf dem Markt alteingesessene

Hersteller und Händler, welche Werkzeuge schon länger über klassische Vertriebskanäle

distribuieren, auf neue Akteure, die sich auf den Vertrieb von Werkzeugen über Onlinekanäle

spezialisiert haben.212 Durch die Möglichkeiten der Information und Interaktion im

Onlinehandel ist der B2B E-Commerce Markt für Werkzeuge als Nachfragermarkt zu

definieren. Die generelle Markttransparenz, eine große Zahl von Anbietern, sowie geringe

Wechselbarrieren (Friktionen) seitens der Nachfrager begünstigen die Marktposition der

Mittelständler und Handwerker, welche über Onlineshops und Onlinemarktplätze ihren Bedarf

an Werkzeugen decken möchten.213

208 Vgl. IFH, 2016a, S.11 ff; ibi Research an der Universität Regensburg GmbH, 2015, S. 5 ff.; Kapitel 2.1.2.2., Wirtz, 2016, S. 183 209 Vgl. ibi Research an der Universität Regensburg GmbH, 2015, S. 19. 210 Vgl. Deutsche Handwerkzeitung, 2012. 211 Vgl. Contorion, 2017, S. 4 ff. 212 Vgl. Kapitel 3.3.1 und 3.3.4. 213 Vgl. Kapitel 2.1.2.2; 3.4.3

40

Allgemein ist der relevante Markt der Marktphase der Expansion zuzuordnen, was sich durch

die große Zahl an Anbietern ausdrückt, als auch durch die stark wachsenden Umsatzzahlen und

Wachstumsprognosen für den B2B E-Commerce.214 Wie in Kapitel 3.3.1 bereits aufgezeigt

wurde, ist in Anbetracht der nur gering steigenden Umsatzzahlen der

Werkzeugherstellerbranche in Deutschland jedoch eher eine Verlagerung der Umsätze von

Offline-Vertriebskanälen auf Onlinekanäle zu beachten. Dies bedeutet konkret, dass sich die

Werkzeugherstellerbranche im Allgemeinen (Vertrieb von Werkzeugen unabhängig von den

verschiedenen Distributionswegen) in der Ausreifungsphase befindet, während der des B2B E-

Commerce Markt für Werkzeuge im Aufschwung ist. Nichtsdestotrotz lässt die Analyse der

Nachfragerstruktur auf einen konstanten Bedarf an Werkzeugen schließen.215

Der Wettbewerb des relevanten Marktes ist von einer hohen Preiselastizität der Nachfrager,

sowie geringen Marktfriktionen geprägt. Auch lässt das Preisverhalten der Anbieter (die teils

Werkzeuge unter dem Einstandspreis verkaufen) auf einen hohen Wettbewerb schließen. Wie

im Marktverhalten herausgearbeitet wurde, ist die Preissetzung im E-Commerce für Werkzeuge

allgemein ähnlich der Preissetzung des traditionellen Handels. Durch die Intermeditation im E-

Commerce treten hierbei verstärkt Hersteller in den Wettbewerb mit dem Handel. Um Konflikte

mit diesem zu vermeiden sind Hersteller, ebenso wie Anbieter, welche im Rahmen des Muli-

und Omnichannel-Vertriebs agieren, in ihrer Preisgestaltung begrenzt.216 Die

Produktdifferenzierung, bzw. Diversifizierung der angebotenen Werkzeugsortimente von

Anbietern des relevanten Marktes ist als gering zu beurteilen. Viele Akteure haben eine ähnlich

große Auswahl an Produkten. Vorteile können von Händlern hauptsächlich durch Exklusiv-

Vereinbarungen mit Herstellern generiert werden.217

Mit Blick auf die Marktphase ist der Markt als dynamisch zu beurteilen. Die niedrigen

strukturellen und institutionellen Markteintrittsbarrieren, sowie das wachsende

Umsatzvolumen des B2B E-Commerce begünstigen den Markteintritt neuer Akteure und

fordern deren Wettbewerb dieser. Hierbei hat vor allem das Kaufverhalten der Nachfrager einen

erheblichen Einfluss auf den Wettbewerb und den Erfolg einzelner Anbieter, wobei das

Kaufverhalten im B2B E-Commerce Markt für Werkzeuge, in Anbetracht des Customer

Empowerments, in Zukunft eine noch wichtiger Rolle spielen wird.218

214 Vgl. Haucap und Schmidt, 2013, S. 79. 215 Vgl. Kapitel 3.3.1 und 3.3.4. 216 Vgl. Kapitel 3.4.1. 217 Vgl. Kapitel 3.4.2. 218 Vgl. Kapitel 3.3.1; 3.3.3 und 3.3.4.

41

In Anbetracht der Analyse des B2B E-Commerce Marktes für Werkzeuge in Deutschland lässt

sich festhalten, dass sich Anbieter vor dem Hintergrund des starken Wettbewerbs und den

steigenden Anforderungen der Nachfrager nicht mehr ausschließlich über die Preissetzung und

Differenzierung der Sortimente auf dem Markt durchsetzen können. Hersteller und Händler

müssen auf den Trend des Customer Empowerments eingehen und im Zuge dessen zu zuerst

an die Bedürfnisse der Nachfrager anknüpfen, um langfristig auf dem dynamischen Markt

erfolgreich zu sein. Wie unter dem Gliederungspunkt 2.2 herausgearbeitet wurde, bietet das

Konzept der Personalisierung an dieser Stelle genau den nötigen Kundenfokus, um den

steigenden Erwartungen der Nachfrager nachzukommen.

Um konkrete Möglichkeiten der Personalisierung in Onlineshops der Branche darzustellen wird

im nachfolgenden Kapitel das Konzept der Personalisierung am Beispiel des B2B Onlineshops

der BayWa AG – Baustoffe angewandt.

42

4 Personalisierung im B2B E-Commerce am Beispiel BayWa Baustoffe

4.1 Status Quo

4.1.1 BayWa Baustoffe als Teil der BayWa AG München

Die BayWa AG wurde 1923 in Munchen als „Bayerische Warenvermittlung

landwirtschaftlicher Genossenschaften AG“ gegrundet. Heute ist die Baywa AG ein führendes

Handels- und Dienstleistungsunternehmen mit knapp 17.000 Beschäftigten an 3.000 Standorten

und 300 Tochtergesellschaften in 40 Ländern. Die BayWa AG erzielte 2016 einen

Konzernumsatz von 15,4 Mrd. Euro und ist im SDAX börsennotiert. Die Geschäftstätigkeit des

Konzerns erstreckt sich über die Segmente Agrar, Energie und Bau. Parallel hierzu fokussiert

sich das Unternehmen verstärkt auf Innovationen (z.B. Digital Farming) sowie die

Digitalisierung (E-Commerce) in diesen Bereichen.219

Der Fokus der nachfolgenden Ausarbeitung liegt auf dem Geschäftsbereich Bau, welcher im

Wesentlichen den Handel mit Baustoffen umfasst. Aktiv ist der Konzern in diesem Segment

primär uber Beteiligungen an der „BayWa Bau- & Gartenmärkte GmbH & Co. KG“, als

Franchisepartner sowie über einer, direkt der BayWa AG München unterstellten, Baustoffe-

Sparte („BayWa AG Munchen - Baustoffe“).220 Durch ein umfangreiches Sortiment und

Serviceangebot, hat sich BayWa Baustoffe zum zweitgrößten Baustofffachhändler

Deutschlands etabliert.221 Relevant im Rahmen des nachfolgenden Personalisierungskonzeptes

ist der Vertrieb von Baustoffen über die BayWa AG München – Baustoffe222.

BayWa Baustoffe ist Vollsortiment-Anbieter von Baustoffen und Zubehör (u.a. Werkzeugen)

im Geschäftskunden- sowie Privatkundenbereich. Der Vertrieb findet sowohl stationär über 150

Baustoff-Zentren, als auch online über einen eigenen E-Shop (www.baywa-baustoffe.de) statt.

Die dotSource GmbH wurde 2016 als Dienstleister zur Umgestaltung und

Neukonzeptionierung des E-Commerce Angebotes von BayWa Baustoffen hinzugezogen.223

Heute bedient die BayWa Baustoffe über ihren Onlineshop private und kommerzielle

219 Vgl. BayWa AG, 2017a, S. 2 ff. 220 Vgl. BayWa AG, 2017b. 221 Vgl. BayWa Baustoffe, 2017a. 222 Im Folgenden auch: BayWa Baustoffe. 223 Vgl. dotSource GmbH, 2016c, S. 1 ff.

http://www.baywa-baustoffe.de/

43

Bauherren, Bauträger, Handwerksbetriebe und Verbände mit hochwertigen Baustoffen und

Bauelementen, sowie Baugeräten und Werkzeugen.224

4.1.2 Aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen

Auch BayWa Baustoffe sieht sich durch die aktuellen Entwicklungen im B2B E-Commerce mit

einem steigenden Wettbewerbsdruck seitens branchenfremder Anbieter und neuer Akteure im

Onlinehandel konfrontiert. Wie die Marktanalyse in Kapitel drei ergeben hat, ist speziell im

Bereich Werkzeuge eine hohe Marktdynamik zu beobachten, die von geringen Marktfriktionen,

stark wachsenden Umsatzzahlen und einer hohen Preiselastizität seitens der Nachfrager geprägt

ist.225 Um diesen Entwicklungen entgegenzuwirken und die eigene Wettbewerbsposition (im

E-Commerce mit Werkzeugen jedoch auch den restlichen Segmenten) zu stärken, legt das

Unternehmen einen starken Fokus auf den Ausbau und die Professionalisierung der digitalen

Präsenz im B2B. Die Umgestaltung und Neukonzeptionierung des Onlineshops als „Online-

Portal“ legte hierbei einen wichtigen Grundstein zur weiteren erfolgreichen Digitalisierung des

Vertriebs der Sparte Baustoffe.226

Mit Blick auf die Entwicklungen, unter anderem im Rahmen des Customer Empowerments,

wird eine Differenzierung über die herkömmlichen Erfolgsfaktoren von Onlineshops auf lange

Sicht jedoch nicht ausreichen, um sich vom Wettbewerb abzugrenzen sowie die eigene

Marktposition zu halten. Als Chance den erschwerten Wettbewerbsbedingungen

entgegenzutreten wird an dieser Stelle das Konzept der Personalisierung gesehen, welches

bereits in Teilen seine Anwendung im E-Commerce Angebot der BayWa Baustoffe findet.227

4.2 Zielsetzung der Personalisierungsstrategie

In Anbetracht der aktuellen Entwicklungen, sowie der Relevanz der Personalisierung als

Differenzierungskriterium im E-Commerce von BayWa Baustoffen, gilt es in der

nachfolgenden Ausarbeitung, konkrete Möglichkeiten der Personalisierung für den B2B

Onlineshop von BayWa Baustoffen herauszuarbeiten. Die technischen Aspekte der

Datengewinnung, Datenauswertung und Umsetzung von Personalisierungsmaßnahmen werden

224 Vgl. BayWa AG, 2016. 225 Vgl. Kapitel 3.5. 226 Vgl. BayWa AG, 2016. 227 Vgl. Kapitel 2.1.2.2; Kapitel 2.1.3; Kapitel 3.5.

44

hierbei ausgeklammert. Der Fokus liegt dagegen auf strategischen Überlegungen zur

Zielgruppen-Segmentierung, Customer Journey und sinnvollen Möglichkeiten der

Personalisierung (vgl. Kapitel 2.2.2). Als wichtiger Ansatzpunkt dienen hierbei die in Kapitel

2.2.3 herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren von Onlineshops.

4.3 Personalisierung bei BayWa Baustoffen

4.3.1 Datengewinnung

Die Gewinnung von Daten als Basis für spätere Personalisierungsmaßnahmen erfolgt im

Onlineshop von BayWa Baustoffen zunächst über explizite Methoden.228 Bereits bei der

Anmeldung im Onlineshop werden die B2B-Kunden über ein Pflichtfeld aufgefordert, neben

den herkömmlichen Informationen (Name und Rechtform der Firma, Adresse, Kontaktdaten

und Steueridentifikationsnummer) Angaben zur Branche sowie der Mitarbeiterzahl des

Unternehmens zu machen. Dies ermöglicht eine erste Differenzierung der Geschäftskunden

nach beruflichen Interessen, da für einen im Straßenbau tätigen Kunden z.B. andere Produkte,

Inhalte und Services relevant sind, als für einen Stuckateur. Des Weiteren ändert sich bei der

Angabe der Rechtsform das Datenformular, so werden z.B. bei einem Einzelunternehmer

konkret bereits bei der Anmeldung personenbezogene Daten wie Anrede, Name und

Geburtsdatum abgefragt, die später in die Erstellung eines detaillierten Nutzerprofils mit

einfließen können.229

Auch kann bei der Registrierung im BayWa Baustoffe E-Shop optional eine bestehende

BayWa-Kundennummer angegeben werden. Hierbei wird durch eine Schnittstelle des SAP-

Hybris-Shopsystems zum CRM-System (ebenfalls von Software-Anbieter SAP) eine

Verknüpfung vom neu erstellten Onlinekonto zu einem bestehenden Kundenkonto und dessen

Daten erstellt. Der Einsatz zweier SAP-Lösungen ermöglicht an dieser Stelle eine nahtlose

Integration, sowie einen einfachen Datenabgleich zwischen Shopsystem und CRM.230

Der neu konzipierte E-Shop ermöglicht es ferner, innerhalb eines Accounts verschiedene

Nutzerrollen anzulegen. Damit können nicht nur Daten zu den am Kauf beteiligten Mitarbeitern

generiert, sondern z.B. auch (entsprechend der Stellung des Mitarbeiters im Unternehmen)

unterschiedliche Rechte vergeben werden. Während ein Mitarbeiter so beispielsweise nur

228 Vgl. Kapitel 2.2.1. 229 Vgl. BayWa Baustoffe, 2017b. 230 Vgl. SAP Hybris, 2017; BayWa Baustoffe, 2017b; dotSource GmbH, 2016c, S. 2.

45

Waren auswählen und Angebote einholen kann, obliegt die Freigabe zum Kauf dem

Vorgesetzen, der durch entsprechende Rechte für diesen Prozess freigeschalten ist.231

Mit Blick auf die implizite Datengewinnung der BayWa Baustoffe sind zunächst die im E-

Shop gesetzten Cookies zu nennen. Auf die Zustimmung zu deren Verwendung wird beim

erstmaligen Aufrufen des Onlineshops hingewiesen.232 Um den Rahmen der Arbeit zu wahren

wird an dieser Stelle nicht weiter darauf eingegangen, wo genau die Cookies gesetzt sind und

welche Daten hierüber generiert und schlussendlich auch ausgewertet werden. Ähnlich verhält

es sich mit dem Einsatz von Webserver Logdateien und weiteren Methoden der impliziten

Datengewinnung.233

Auch andere Datenbestände, wie beispielsweise zu Verkaufszahlen bestimmter Produkte oder

Retourenquoten, sowie die Erfolgsmessung von Aktionen des Onlinemarketings (z.B.

Schaltung von Suchmaschinenwerbung) über Google Analytics234, können in die

darauffolgende Datenauswertung mit einbezogen werden.235 Da BayWa Baustoffe bereits seit

vielen Jahren im Handel Baustoffe über Off- und Onlinekanäle tätig ist, kann ferner stark auf

Erfahrungswerte zu den unterschiedlichsten Zielgruppen, deren Bedürfnissen und

Kaufverhalten zurückgegriffen werden. Speziell Mitarbeiter mit Kundenkontakt (z.B.

Außendienstmitarbeiter oder Kundendienst) können hierzu als Datenquelle herangezogen

werden.

4.3.2 Datenauswertung

4.3.2.1 Zielgruppen

Wie in Kapitel 2.2.1 bereits herausgearbeitet wurde, kann die Datenanalyse mittels

verschiedener Verfahren erfolgen. Auf Basis der Analysen und Dokumente, die durch die E-

Commerce- und Marketing-Verantwortlichen der BayWa Baustoffe bereitgestellt wurden,

sowie der Erkenntnisse aus gemeinsamen Terminen zwischen der dotSource GmbH und der

231 Vgl. dotSource GmbH, 2016c, S. 7. 232 Vgl. BayWa Baustoffe, 2017a. 233 Vgl. Kapitel 2.2.1. 234 Google Analytics = Online-Dienst des US-Konzerns Google Inc. zur Datenverkehrsanalyse von Webseiten. Mit Google Analytics kann unter anderem die Herkunft der Besucher, Nutzung von Suchmaschinen, die Verweildauer auf einzelnen Seiten oder der Erfolg (in Conversions) von Werkekampagnen ausgewählter Websites analysiert werden. Vgl, Google Inc., 2017. 235 Vgl. Kapitel 2.2.1.; Horst, 2011. S. 43 ff.

46

BayWa Baustoffe, können für das E-Commerce-Angebot folgende Zielgruppen definiert

werden:236

• Meisterbetriebe des Handwerks (Handwerksmeister)

• und weitere […]

Unter den Zielgruppen befinden sich sowohl Neu- als auch Bestandskunden, die aufgrund ihrer

Tätigkeit und Branche an spezifischen Teilen des Sortiments interessiert sind und die in mehr

oder weniger regelmäßigen Abständen Baumaterialien oder Werkzeuge über BayWa Baustoffe

beziehen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass grundsätzlich alle an Bau- und Planung

beteiligten Personengruppen als Zielgruppen der BayWa Baustoffe definiert werden. Hinzu

kommen die administrativ am betrieblichen Kaufprozess beteiligten Personen wie

Einkaufsleiter oder Buchhalter.237

Im weiteren Schritt gilt es, für die Zielgruppen relevante Charakteristiken, Gewohnheiten,

Verhaltensweisen und Interessen zu identifizieren und gegebenenfalls weitere Subkategorien

zu bilden, da sich z.B. das Kaufverhalten eines Einzeldienstleisters je nach Altersgruppe

unterscheiden kann. Methodisch erfolgt die Beschreibung der Zielgruppe in der vorliegenden

Ausarbeitung durch die Bildung von Personas, die als Stereotyp-Modelle die Interessen,

Eigenschaften und Verhaltensmuster eines Kundensegments abbilden.238

Da eine vollständige Ausarbeitung von Personas und Customer Journeys aller Zielgruppen des

BayWa Baustoffe B2B E-Commerce Angebots den Rahmen der Arbeit überschreitet, wird im

nachfolgenden Kapitel der Fokus auf die Zielgruppe der Handwerksmeister (Meisterbetriebe

des Handwerks) gelegt.

4.3.2.2 Persona der Zielgruppe „Handwerksmeister “

Meisterbetriebe des Handwerks umfassen Handwerksbetriebe der unterschiedlichen Gewerke

(Schreiner, Mauerer, Zimmerer, Maler, Dachdecker, Schlosser, etc.), deren Inhaber durch einen

Meisterbrief dazu befähigt sind, selbstständig ein Handwerk auszuüben und somit einen

eigenen Betrieb zu führen. Die Beschaffung in solchen Betrieben erfolgt in der Regel durch den

Meister des Handwerksbetriebs (Handwerksmeister) selbst. Je nach Betriebsgröße werden

236 Vgl. BayWa Baustoffe, 2016. 237 Vgl. Kapitel 2.2.1.; BayWa Baustoffe, 2016. 238 Vgl. Kapitel 2.2.1 und 2.2.2.

47

jedoch auch beispielsweise Buchhalter oder Sekretäre in den Einkaufsprozess integriert, auf

welche im Folgenden jedoch nicht weiter eingegangen wird.239

Die Beschreibung der Zielgruppe der Handwerksmeister240 anhand einer Persona erfolgt

sowohl nach demografischen, geografischen als auch verhaltensorientierten Eigenschaften.

Ebenfalls von Bedeutung ist hierbei ein Verständnis für die Treiber und Hindernisse der

Zielgruppe beim Ausführen der handwerklichen Tätigkeit. So können beispielsweise Inhalte

und Services (welche die Zielgruppe in der Ausführung ihrer Arbeit unterstützen) einen

Einfluss auf die Zufriedenheit beim Einkauf über den Onlineshop haben. Die Ergebnisse der

Zielgruppenbeschreibung werden als Persona in einem Steckbrief zusammengefasst.241 Als

Daten-, bzw. Informationsbasis zur Erstellung der Persona dienen hierzu interne Informationen

und Erfahrungswerte zum Vertrieb an Handwerksbetriebe von BayWa Baustoffe, die unter

Kapitel 2.1.3 erarbeiteten Erfolgsfaktoren von Onlineshops, die Analyse des Kaufverhaltens im

B2B E-Commerce für Werkzeuge (Kapitel 3.4.3) […].

Durch die Erstellung einer Persona fällt es leicht, sich in die Zielgruppe der Handwerker

hineinzuversetzen und deren Ängste, Motive, Bedürfnisse und Kommunikationsgewohnheiten

zu verstehen. „Schreinermeister Daniel Thalhofer“ dient als Stereotyp, an dessen Eigenschaften

sich das E-Commerce Angebot von BayWa Baustoffen orientieren sollte, um (in diesem

Kundensegment) langfristig Käufe zu generieren und auf dem Markt erfolgreich zu sein.242

4.3.2.3 Customer Journey der Zielgruppe „Handwerksmeister“

Wie bereits im Theorieteil herausgearbeitet wurde, folgt der Zielgruppen-Definition sowie der

Bildung von Personas, die Analyse der Customer Journey der einzelnen Nutzersegmente.243

Neben der Beschreibung der Zielgruppe ist hierbei von Bedeutung, in welcher Phase des

Kundenlebenszyklus244 sich die Zielperson bzw. Zielgruppe befindet.245

239 Vgl. BayWa Baustoffe, 2016.; Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2017, S. 1 ff. 240 Im Folgenden zur Vereinfachung auch Handwerker. 241 Vgl. Kapitel 2.2.2. 242 Vgl. Kapitel 2.1.2.2 und 2.2.2. 243 Vgl. Kapitel 2.2.2. 244 Kundenlebenszyklus = zeitlicher Verlauf der Geschäftsbeziehung zwischen Kunden und Unternehmen vom ersten Kontakt bis zur Beendigung der Geschäftsbeziehung. Vgl. econda GmbH, 2017. 245 Vgl. Kollmann, 2011, S. 344

48

Abbildung 8: Phasen des Kundenlebenszyklus246

Wie der Abbildung 8 zu entnehmen ist, unterteilt sich der Kundenlebenszyklus in vier

Abschnitte und unterscheidet nach Interessenten, Neukunden, Bestandskunden sowie inaktiven

Kunden. Je nachdem, in welcher Phase sich die Zielperson befindet, kann die Customer Journey

unterschiedlich verlaufen, sowie ein anderes Ziel verfolgen. Beispielweise gilt es, aus einem

Interessenten einen Käufer zu machen, einen Neukunden längerfristig an das eigene Angebot

zu binden, Bestandskunden weiterhin zum Kauf zu animieren und einen inaktiven Kunden

durch entsprechende Maßnahmen zu reaktivieren. Je nach Phase und Ziel müssen in der

späteren Personalisierung unterschiedliche Maßnahmen ergriffen werden.247

BayWa Baustoffe verfolgt mit dem neuen E-Commerce Angebot grundsätzlich alle Strategien

und möchte sowohl neue Kunden akquirieren, bestehende halten als auch inaktive Kunden

zurückholen. Im Folgenden wird der Fokus auf die Customer Journey von Bestandskunden (der

Zielgruppe der Handwerksmeister) innerhalb des BayWa Baustoffe Portals gelegt.

Die Customer Journey beginnt zunächst durch das Entstehen eines Bedarfs. Mit Blick auf die

Zielgruppe der Handwerker können dies z.B. Baustoffe für ein anstehendes Kundenprojekt oder

246 Eigenen Darstellung in Anlehnung an: Strauß, 2013, S. 106; Kollmann, 2011, S. 344. 247 Vgl. Kollmann, 2011, S. 344.; econd GmbH, 2017.

Enga

gem

ent

Customer Lifetime

Interessent

Neukunde

Bestandskunde

inaktiver Kunde

49

eine neue Bohrmaschine sein, da die Alte kaputtgegangen ist. Im weiteren Schritt beginnt der

Kunde mit einer Recherche, um für ihn passende Optionen herauszufiltern. Bei der Annahme,

dass es sich um einen zufriedenen Bestandskunden handelt, beginnt die Recherche bereits über

das Baustoff Portal von BayWa. Nach der Recherche werden die unterschiedlichen

Alternativen (z.B. unterschiedliche Bohrmaschinen-Modelle) miteinander verglichen und der

Interessent entscheidet sich für das passendste Angebot (Bohrmaschinen-Modell). Hat sich

der Kunde schließlich dazu entschlossen, das gewünschte Bohrmaschinen-Modell im

Onlineshop von BayWa Baustoffen zu erstehen, erfolgt der Kauf. Bei der Ausführung der

Bestellung (Lieferung, Kundenservice bei Rückfragen, Bestellvorgang, etc.), sowie im

Nachgang der Bestellung (Reparaturservice, Kundendienst, Rücksendungen, etc.), sammelt der

Kunde immer mehr Erfahrungen zur Beschaffung über den E-Shop der BayWa Baustoffe. Sind

die Erfahrungen in dieser Afters-Sales-Phase248 positiv, trägt dies kontinuierlich zur Bindung

des Bestandskunden bei und im optimalen Fall beginnt der Kunde bei einem erneuten Bedarf

wieder mit seiner Recherche über das BayWa Baustoffe Portal, bevor er extern (z.B. über

Suchmaschinen) nach geeigneten Alternativen sucht.249 Die nachfolgende Abbildung 9

visualisiert zusammenfassend die eben beschriebene Customer Journey von Bestandskunden

der Zielgruppe Handwerksmeisters im E-Shop von BayWa Baustoffen.

Abbildung 9: Customer Journey eines Interessenten/Neukunden der Zielgruppe Handwerksmeister250

248 After-Sales = Alle aktiven und passiven Angebote eines Unternehmens, die für die Begleitung und Betreuung von Kunden nach dem Kauf zur Verfügung gestellt werden. Vgl. Keuper und Schulmeyer, 2009, S. 267. 249 Vgl. Kollmann, 2011, S. 344; Kollmann, 2011, S. 246; Wirtz, 2016, S. 562 ff.; Strauß, 2013, S. 216 f. 250 Eigenen Darstellung und Erarbeitung: Vgl. Anhang 3; BayWa Baustoffe, 2016, Kapitel 2.2.2.; Wirtz, 2016, S. 562 ff.; Kollmann, 2011, S. 344; Strauß, 2013, S. 216 f.

50

Neben der Erarbeitung der einzelnen Phasen der Customer Journey ist hinsichtlich der späteren

Personalisierung relevant, über welche Endgeräte (Touchpoints) der Interessent, bzw.

Neukunde in den einzelnen Phasen in Berührung mit BayWa Baustoffen kommt.251 Mit Blick

auf die Persona von Schreinermeister Daniel Thalhofer ist die Zielgruppe vorwiegend über

Desktop-PCs, Tablets und Smartphones im E-Commerce aktiv. Die Beschaffung erfolgt jedoch,

neben dem Einkauf über Onlineangebote, im stationären Handel, als auch über Vertreter. Des

Weiteren spielt die persönliche Kommunikation für die Zielgruppe immer noch eine wichtige

Rolle.252 Mit Blick auf das Omni-Channel-Retailing hat BayWa Baustoffe die Möglichkeit,

über zahlreiche Kanäle mit ihren Bestandskunden in Kontakt zu treten und kanalübergreifend

Produkte und Services anzubieten, sowie Kampagnen zu schalten. Dies ermöglicht gegenüber

anderen Anbietern, die z.B. ausschließlich online aktiv sind, ein Alleinstellungsmerkmal, mit

dem sich BayWa Baustoffe vom Wettbewerb differenzieren kann.

Sind die relevanten Zielgruppen definiert und segmentiert, Nutzerprofile mithilfe von Personas

erstellt und relevante Touchpoints durch entsprechende Customer Journeys identifiziert,

können im nächsten Schritt konkrete Möglichkeiten der Personalisierung hinsichtlich einer

Zielgruppe herausgearbeitet werden.253 Im nachfolgenden Kapitel werden hierzu entlang der

Customer Journey der Zielgruppe Handwerker relevante, mehrwertschaffende

Personalisierungs-Optionen dargestellt. In Anbetracht einer fortwährenden Optimierung des

neu konzipierten E-Commerce Angebots von BayWa Baustoffen liegt der Fokus hierbei

hauptsächlich auf On-Page Maßnahmen254 der Personalisierung, die Kunden durch ein

mehrwertschaffendes Angebot langfristig an BayWa Baustoffe binden sollen. Ziel ist es, das

Angebot des E-Shops an die Bedürfnisse der Zielgruppe der Handwerksmeister anzupassen.255

251 Vgl. Kapitel 2.2.2. 252 Vgl. Kapitel 4.3.2.2. 253 Vgl. Kapitel 2.2.1. 254 Maßnahmen welche auf der Website selbst durchgeführt werden. Nicht inbegriffen sind hier beispielsweise Suchmaschinenwerbung oder Social Media Marketing. 255 Vgl. Steifreif, 2016.

51

4.3.3 Personalisierung

4.3.3.1 Bedarf, Recherche und Bewertung von Alternativen

Die ersten drei Phasen stehen in einer engen Beziehung zueinander. Nachdem für den

Handwerksmeister ein Bedarf entsteht, recherchiert er im BayWa Baustoffe Onlineshop

mögliche Optionen und entscheidet sich schließlich für ein Produkt. Mit Blick auf die

Zielgruppe der Handwerksmeister gilt es in den ersten Phasen der Customer Journey den

Kunden in seiner Produkt-Recherche, sowie seinem Entscheidungsprozess zu unterstützen. Je

besser in diesen Phasen auf die Bedürfnisse der Zielgruppe eingegangen wird, desto höher ist

die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde seinen Bedarf über das Angebot von BayWa Baustoffe

deckt und nicht extern nach möglichen Alternativen sucht.256

Ein wichtiger Faktor ist, in Anbetracht der Zielgruppe der Handwerker, zunächst die mobile

Verfügbarkeit des E-Commerce Angebots, welches auf Smartphones oder Tablets nicht nur

leicht aufzurufen ist (z.B. Berücksichtigung längerer Ladezeiten durch mobile Netze), sondern

auch auf den kleineren Bildschirmen und mit Touchscreen leicht bedienbar ist. Wie in den

vorangehenden Kapiteln herausgearbeitet wurde, ist die Zielgruppe zunehmend auf mobilen

Endgeräten aktiv. Hinzu kommt, dass Handwerksmeister geschäftlich oft unterwegs sind, was

gegebenenfalls auch die verstärkte Nutzung mobiler Endgeräte herbeiführt. Durch eine mobil

optimierte Webseite, bzw. ein mobiles Angebot der BayWa Baustoffe können Handwerker über

Smartphones oder Tablets direkt auf der Baustelle Produktlösungen recherchieren und

Preise oder Verfügbarkeiten abfragen. Auch können Handwerker bei Beratungsterminen mit

Kunden über eine mobile Version des BayWa Baustoffe Portals in Echtzeit Produkte und Preise

vergleichen und diese bereits vor Ort mit dem Kunden absprechen. Ein mobiles Angebot

verschafft dem Handwerker wertvolle Zeit dadurch, dass er jederzeit auf das Angebot zugreifen

kann und nicht erst im Büro mit seiner Recherche beginnen muss.257

Der neu konzipierte E-Shop der BayWa Baustoffe wurde bereits im responsive Webdesign258

aufgesetzt und schafft somit die Grundlage der mobilen Verfügbarkeit des E-Commerce-

Angebots der BayWa Baustoffe.259

256 Vgl. Kapitel 4.3.2.3. 257 Vgl. Zillgens, 2013, S. 1 ff; Strauß, 2013, S. 237; Kapitel 4.3.2.2.; Kapitel 4.3.2.3. 258 Responsive Webdesign = Webdesign, welches eine Anpassung, bzw. Auslieferung von Inhalten auf die verschiedenen Displaygrößen unterschiedlicher Geräte ermöglicht. Vgl. Strauß, 2013, S. 237. 259 Vgl. dotSource, 2017c.

52

Um der Zielgruppe die Recherche im E-Shop weiter zu vereinfachen, könnte im nächsten

Schritt die Benutzeroberfläche (Interface) hinsichtlich der Bedürfnisse und Verhaltensweisen

der Zielgruppe personalisiert werden. Mit Blick auf die Persona des Schreinermeisters Daniel

Thalhofer könnte hierzu beispielsweise die Startseite mit speziell für die Zielperson relevanten

Inhaltsblöcken versehen werden. Diese könnten z.B. interessante Fachbeiträge oder

Produktvorschläge enthalten, oder auch Kurz-Informationen zu aktuellen Aufträgen abbilden.

Auch die Navigation könnte entsprechend der Zielgruppe konfiguriert werden, sodass sich ein

Schreinermeister bei der Produktsuche z.B. nicht erst durch zahlreiche, für ihn irrelevante

Seiten klicken muss, um relevante Produkte (z.B. zu Holzwerkzeugen oder Holzrohstoffen) und

Angebote aufgezeigt zu bekommen. Software-Anbieter wie prudsys bieten hierzu bereits die

nötigen technischen Tools.260

Eine weitere Möglichkeit, Kunden durch Personalisierung bei Recherche und

Kaufentscheidung zu unterstützen, ist eine passende Beratung, bzw. Service während dieser

Phasen. Die persönliche Beratung ist einer der Hauptvorteile des stationären Handels. Im

Rahmen des Omni-Channel-Retailing kann BayWa Baustoffe an dieser Stelle die Vorteile der

persönlichen Beratung über die stationären Niederlassungen einbringen.261 Auch verfügt der E-

Shop über eine Kunden-Hotline, die von Montag bis Samstag (8 Uhr bis 20 Uhr) kostenlos in

Anspruch genommen werden kann.262 Interessant wäre es darüber hinaus Beratung über einen

auf der Plattform integrierten Chat zur Verfügung zu stellen. Mit Blick auf die technischen

Möglichkeiten könnte dieser perspektivisch mit Hilfe von Chatbots263 betrieben werden und

z.B. Usern individuelle Antworten auf Fragen liefern (Personalisierung der F&Qs) oder bei der

Produktrecherche unterstützen. Auch könnten Chatbots Rechnungen verschicken oder z.B.

beim Ausfüllen von Formularen helfen, was für die Handwerksmeister (die möglichst wenig

Zeit mit der Beschaffung von Waren verbringen möchten) einen erheblichen Mehrwert

darstellen würde. Mithilfe von Chatbots könnten weniger internet-affine Handwerker besser

abgeholt und durch das E-Commerce Angebot geführt werden. Des Weiteren wird der

Zielgruppe der Handwerksmeister, die als Selbstständige oft auch an Sonntagen in ihren Büros

sitzen, ein (im Vergleich zur zeitlich begrenzten Telefonhotline) zeitunabhängiges Service-

260 Vgl. prudsys AG, 2017a. 261 Vgl. Kapitel 4.1.1. 262 Vgl. BayWa Baustoffe, 2017c. 263 Chatbots = Dialogsysteme mit der Fähigkeit textuelle oder auditive Inhalte wiederzugeben. Chatbots werden oft in Kombination mit statischen oder animierten Avataren auf Webseiten verwendet, wo sie Services oder Produkte ihren Betreiber erklären und sich um dessen Angelegenheiten zu kümmern. Ein Chatbot untersucht die Eingabe von Benutzern (z.B. Fragen zu einem Produkt) und gibt Antworten oder Rückfragern, unter der Anwendung von Regeln und Routinen. Durch Künstliche Intelligenz entwickelt sich der Chatbot stetig weiter. Vgl. Bendel, 2017.

53

Angebot zur Verfügung gestellt. Hinzu kommt, dass durch den Einsatz von Chatbots langfristig

die internen Aufwände für Kundenservice reduziert werden können.264

Neben der persönlichen Beratung ist, mit Blick auf die in Kapitel 2.1.3 herausgearbeiteten

Erfolgsfaktoren, die Möglichkeit zur Selbsthilfe ein wichtiger Faktor. Vor allem in der

Recherche-Phase ist es von Bedeutung, dem Kunden ausreichende Informationen in E-Shops

zur Verfügung zu stellen. Zugeschnitten auf die Zielgruppe der Handwerker kann an dieser

Stelle personalisiertes Content Marketing265 zum Einsatz kommen. Durch das Erstellen von

Beiträgen, Themenseiten oder z.B. Videos mit für die Zielgruppe relevanten Inhalten (neue

Trends im Bau, Werkzeuge im Vergleich, Vorstellung und Tests von Produktinnovationen, etc.)

können sich Handwerksmeister im Baustoff Portal bereits informieren, weiterbilden und für

ihre Produktauswahl relevante Informationen konsumieren. Das Ausspielen des Contents

könnte an dieser Stelle, durch die Auswertungen einzelner Nutzerdaten (Warenkorb-Inhalte,

Suchverlauf, Klickverhalten, Branchenzugehörigkeit, etc.) noch weiter differenziert

(personalisiert) werden. So können einem Dachdecker, der im E-Shop vermehrt nach

Dachfenstern sucht, ein Beitrag zu den Vor- und Nachteilen der unterschiedlichen

Dachfenstern-Arten oder ein Montagevideo zu einem bestimmten Modell welches er sich öfters

angeschaut hat vorgeschlagen werden. Durch ein gutes und zielgruppen-gerichtetes Content

Marketing kann BayWa Baustoffe Branchenkompetenz vermitteln und sich als starker und

zuverlässiger Partner positionieren. Dies stärkt nachhaltig die Beziehung zu bestehenden

Kunden, kann jedoch auch Interessenten in den Onlineshop locken, sowie neue Kunden

generieren.266

Ähnlich verhält es sich mit personalisierten Produktempfehlungen. Wie im Content

Marketing können hierbei auf die Zielgruppe zugeschnittene Kaufempfehlungen ausgespielt

werden. Interessant ist es an dieser Stelle beispielsweise Produkte, die bei einer Gruppe von

Kunden mit gleichen Eigenschaften stark nachgefragt werden, auch anderen Nutzern mit

ähnlichen Eigenschaften vorzuschlagen. Ferner kann durch die Analyse des Einkaufs- und

Suchverhaltens einzelner Kunden (z.B. anhand von Produktaufrufen, Artikeln auf dem

Merkzettel oder im Warenkorb) eine exakte Differenzierung nach den Interessen der

Einzelpersonen erfolgen, auf deren Grundlage passgenaue Produkte empfohlen werden können.

264 Vgl. Graf, 2017; Bendel, 2017, Braun, 2003, S. 28 ff.; Kapitel 2.1.3, Kapitel 4.3.2.2, Kapitel 4.3.2.3. 265 Content Marketing = Marketingmaßnahmen mit dem Ziel, durch informierende, unterhaltende und beratende (nicht-werbliche) Inhalte, das Interesse von Stakeholdern an den verschiedenen Kontaktpunkten und in den unterschiedlichen Phasen der Customer Journey zu wecken. Vgl. Ruisinger, 2016, S. 241. 266 Vgl. Ruisinger, 2016, S. 241 ff.; Kapitel 2.1.3; Kapitel 2.2.; Kapitel 4.3.1; Kapitel 4.3.2.

54

Personalisierte Produktempfehlungen schaffen in dem umfangreichen Sortiment der BayWa

Baustoffe einen Mehrwert dadurch, dass z.B. die Suche nach passendem Zubehör für ein bereits

bestelltes Produkt (z.B. Bits für eine Bohrmaschine) durch eine entsprechende Empfehlung

verkürzt wird.267 Allgemein sollte hierbei auf eine „Echtzeit-Personalisierung“ gesetzt

werden. Dies bedeutet konkret, dass Produktvorschläge und Inhalte nicht anhand veralteter

Daten ausgespielt werden, sondern sich an aktuellen Bedürfnissen orientieren, welche z.B.

durch das Klickverhalten oder Suchanfragen gemessen werden können. Entsprechende

Recommendation Engines sind hierzu bereits auf dem Markt verfügbar (z.B. von prudsys oder

epoq).268

Von besonderer Bedeutung in den ersten drei Phasen der Customer Journey ist ferner eine sehr

gute Suchfunktion. Eine erfolglose Suche nach Produkten führt schnell zu einem Abbruch der

Recherche innerhalb des Onlineshops und der Verlagerung der Recherche auf externe Kanäle

wie Suchmaschinen, Preisvergleichsseiten oder dem Onlineshop eines Konkurrenten. Sucht ein

Handwerker beispielsweise nach einem bestimmten Artikel, bekommt diesen über die

Suchfunktion jedoch nicht angezeigt und wird auch über die Navigation nicht fündig, verlässt

er den Shop und sucht auf anderen Kanälen nach Möglichkeiten, seinen Bedarf zu decken. Der

Einsatz einer intelligenten Suche kann an dieser Stelle Abhilfe schaffen. Über eine intelligente

Suche können Shop-Besucher nicht nur z.B. über Produktbezeichnungen, Artikelnummern,

Kategorienamen, Eigenschaften suchen, sondern auch über die Eingabe von Teilbegriffen

gewünschte Produkte im Shop finden. Eine intelligente Suche ist zudem

tolerant und ermöglicht hinsichtlich der vorhandenen Daten des Nutzers eine automatische

Gewichtung der Suchergebnisse nach Relevanz für den recherchierenden Kunden

(„personalisierte Suche“), sowie ein Auflisten der relevanten Suchergebnissen nach Priorität

für den Nutzer.269 Auch Guided-Selling-Systeme, die potenzielle Käufer beraten und durch

gezielte Fragen durch den Produktauswahlprozess leiten, können in der Recherchephase zum

Einsatz kommen. Mit Guided-Selling-Lösungen wird ein Nutzer durch die Beantwortung von

Fragen gezielt zu einer Übersicht von Produkten geführt, die für seine Bedürfnisse relevant

267 Vgl. Graf, 2017; epoq internet services GmbH, 2017; Steireif, 2016, Kapitel 2.1.3; Kapitel 2.2.; Kapitel 4.3.1; Kapitel 4.3.2. 268 Vgl. epoq internet services GmbH, 2017a; prudsys AG, 2017b. 269 Vgl. Kapitel 2.1.3; Kapitel 4.3.2; shopware AG, 2017; Rosenleher, 2016. epoq internet services GmbH, 2017b.

55

sind. Die Software-Firma Omikron Data Quality GmbH bietet mit dem Tool „FACT-Finder“

hierzu z.B. eine passende Lösung.270

Besonders interessant könnte für die Zielgruppe der Handwerksmeister darüber hinaus ein

Such-Konfigurator, bzw. Assistent sein, über welchen z.B. Zubehör- oder Ersatzteile zu

bestimmten Werkzeugen gefunden werden können. Kaputte Werkzeuge und Maschinen stellen

für die Zielgruppe der Handwerksmeister ein besonderes Hindernis dar, deshalb kann ein Such-

Assistent auf dem Portal der BayWa Baustoffe kann Handwerksmeister hierin stark

unterstützen, indem schnell und unkompliziert die benötigten Artikel beschafft werden können.

Neben dem Verkauf zusätzlicher Produkte kann ein Such-Assistent im Onlineshop der BayWa

Baustoffe zu einer positiven Kundenbindung beitragen.271

4.3.3.2 Kauf

Entscheidend in der Phase des Kaufs sind, mit Blick auf die Erfolgsfaktoren von E-Shops, die

Parameter „Preis-Leistung“ sowie „Bezahlung & Check-Out“ als auch „Versand & Lieferung“.

Wie bereits in Kapitel 2.1.3 herausgestellt wurde, hat das Preis-Leistungsverhältnis im B2B

einen besonderen Stellenwert. Dies bestätigt auch die Zielgruppenanalyse, so sind für

Handwerker in der Kaufphase vor allem individuelle Angebote und Konditionen

entscheidend. Der neu-konzipierte BayWa Baustoffe E-Shop greift dieses Bedürfnis bereits auf,

wobei bei der Produktwahl das System automatisch auf die mit dem Bestandskunden

vereinbarten Firmen- bzw. Baustellenkonditionen zurückgreift und diese mit Aktionspreisen

und möglichen Mengenstaffeln in Echtzeit kombiniert.272

Um Abbrüche in der Kaufphase zu vermindern empfiehlt sich der Einsatz von

personalisierten Pop-ups. Mit personalisierten, verhaltensbasierten Pop-ups, die bei

zögernden Kunden (Messung anhand des Klickverhaltens, Warenkorb der schon länger gefüllt

ist, es jedoch zu keinem Kaufabschluss komm) gezielte Angebote und Rabatte ausspielen,

können Kunden dazu ermutigt werden, einen Kaufprozess abzuschließen. Hinsichtlich des

BayWa Baustoffe Portals und der Zielgruppe der Handwerker könnten diese Pop-ups z.B. mit

kleinen Rabatten oder einer kostenlosen Lieferung für kleinteilige Produkte werben.273

270 Vgl. Omikron Data Quality GmbH, 2017. 271 Vgl. Kapitel 4.3.2.; Roseleher, 2016. 272 Vgl. Kapitel 2.1.3; Kapitel 4.3.2.2; Kapitel 4.3.2.3; BayWa AG, 2016; Wirtz, 2016, S. 438. 273 Vgl. Kapitel 4.3.2.2; Nosto Solutions OY., 2017.

56

Ein schnelles und unkompliziertes Abschließen des Bestellprozesses trägt ebenfalls positiv zum

Nutzungserlebnis der Handwerksmeister bei. Für Stammkunden könnte hierzu z.B. ein „One-

Click-Check-Out“ eingerichtet werden. Ähnlich wie bei der Amazon One-Click-Bestellung

können hier bei schnellen und routinierten Bestellungen, gespeicherte Liefer-und

Zahlungsmethoden ausgewählt werden, bzw. hinterlegte Informationen einer vorherigen

Bestellung übernommen werden. Neben der Zeitersparnis wäre es hierdurch auch möglich, den

Bestellvorgang auch an eine andere Person (ohne Fachkenntnis zu den benötigten Produkten)

abzugeben. Ein Handwerksmeister, der oft ähnliche Produkte bestellt, könnte somit z.B. seine

Frau, die ihm halbtags im Büro unterstützt, beauftragen, eine wiederkehrende Bestellung

durchzuführen. 274

Darüber hinaus ist eine Personalisierung von Versand- und Lieferoptionen ist der definierten

Zielgruppe relevant. Auch hier bietet der neue Onlineshop von BayWa Baustoffen bereits

zahlreiche Wahlmöglichkeiten für Business-Kunden, wie die Option, einen individuellen

Liefertermin zu vereinbaren, oder aber z.B. eine Bestellung auf verschiedene Lieferadressen

aufzuteilen.275 Bezüglich der Kosten für den Versand wünschen sich Handwerksmeister mehr

Flexibilität und Transparenz. Individuell vereinbarte Preise für Lieferung und Fracht könnten

an dieser Stelle Abhilfe schaffen und den Bedürfnissen der Kunden entgegenkommen. Einem

Stammkunden könnte hier z.B. die Lieferung frei Haus angeboten werden, so lange er jährlich

einen gewissen (im Vorfeld vereinbarten) Betrag über den Onlineshop umsetzt. Durch auf die

Bedürfnisse der Zielperson zugeschnittene Versand- und Lieferbedingungen fühlen sich

Kunden besser abgeholt und bestellen gegebenenfalls regelmäßiger und öfter über die E-Shop

von BayWa, da sie sich im Vorfeld durch die vereinbarten Services und Vergünstigungen keine

Gedanken zu versteckten Kosten bei der Bestellung machen müssen.276

Bedeutend ist neben personalisierten Versand- und Lieferoptionen auch die Kommunikation

des Versandstatus. So ist es für Handwerker besonders wichtig über Lieferverzögerungen

rechtzeitig informiert zu werden, da es dadurch zu Verzögerungen im Bau kommen kann.

Durch das Einrichten einer Sendungsverfolgung (Order-Tracking) und automatisch generierten

E-Mails bei einer Änderung des Lieferdatums kann die Zielgruppe durchgehend über die

Auslieferung ihrer Ware informiert werden. Hierbei sollte individuell eingestellt werden

können, wie oft der Kunde über den Bestellstatus informiert werden möchte, denn mit Blick

274 Vgl. Kapitel 4.3.2.2; 4.3.2.3; Bonset, 2014; Flinzner, 2015; Amazon Inc., 2017. 275 Vgl BayWa AG, 2016; Kapitel 4.3.2.2. 276 Vgl. Kapitel 4.3.2.2; Anhang 3; Wirtz, 2016, S. 434.

57

auf das Interview in Anhang 3 fühlen sich Handwerksmeister teils auch überladen von

Informations-E-Mails hinsichtlich des Status ihrer Bestellungen.277

4.3.3.3 After-Sales und Kundenbindung

Ziel der After-Sales-Phase ist es, eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit und –loyalität

durch passende Services und Angebote rund um den Kauf des Kunden zu erreichen. Die

Betreuung der Kunden nach dem Kauf geht mit der Kundenbindung einher, so tragen eine gute

Betreuung, zusätzliche Angebote und ein regelmäßiger Kontakt zu Bestandskunden nachhaltig

zur Bindung dieser bei. Vor allen in den letzten beiden Phasen der Customer Journey können

personalisierte, auf die Zielgruppe der Handwerksmeister zugeschnittene Angebote und

Services positive Änderungen hervorrufen.278

Mit Blick auf die erarbeitete Persona der Zielgruppe der Handwerksmeister ist in diesen Phasen

vor allem die Verwaltung von Daten (Rechnungen, Lieferscheinen, etc.) zu getätigten

Transaktionen eine wichtige Funktion. Die Verwaltung und Einsicht aller getätigten

Bestellungen oder Retouren (inklusive Status, Positionen, Rechnungsnummern, etc.) über eine

zentrale Funktion im BayWa Baustoffe E-Shop vereinfacht Handwerksmeistern zunächst die

eigene Rechnungs- oder Angebotserstellung. Ferner kann das Einsehen in alte Bestellungen

und Positionen (sowie die Möglichkeit, durch einen Klick die Verfügbarkeit der Produkte im

E-Shop sofort zu überprüfen) die Beschaffung neuer Materialien für ein ähnliches Projekt

erheblich vereinfachen und den Handwerksmeistern somit eine Zeitersparnis für die Recherche

von Artikeln und Preisen verschaffen. Die umfangreichen Möglichkeiten der Verwaltung und

Einsicht von Rechnungen und Bestelldaten und den dadurch geschaffenen Mehrwert für

Handwerker fördert das „Zuruckkehren“ der Zielgruppe in das Portal, was sich wiederrum

positiv auf die Deckung eines erneuten Bedarfs über BayWa Baustoffe auswirkt.279

Der Kundenservice im After-Sales ist seither ein wichtiges Instrument zur Kundenbindung.

Mit Blick auf den BayWa Baustoffe B2B Onlineshop wird Geschäftskunden bereits

personalisiert (nach Region und Gewerbe) ein zuständiger Kundenberater inklusive

Kontaktdaten bereitgestellt.280

Für Handwerksmeister, die komplexere Werkzeuge (z.B. Motorsägen) über BayWa Baustoffe

bestellen, wäre es interessant, einen zusätzlichen Reparatur- und Wartungsservice

277 Vgl. Anhang 3; Wirtz, 2016, S. 419; Flinzner, 2015; Kapitel 4.3.2.2. 278 Vgl. Maaß, 2008, S. 216; Kapitel 4.3.2.2; Kapitel 4.3.2.3. 279 Vgl. Kapitel 4.3.2.2; Kapitel 4.3.2.3.; BayWa AG, 2016. 280 Vgl. Kapitel 2.1.3; BayWa Baustoff2, 2017a (persönlicher Ansprechpartner nur im eingeloggten Zustand einsehbar); Wirtz, 2016, S. 420.

58

anzubieten. Wie dem Interview, als auch der erarbeiteten Persona, zu entnehmen ist, sind

kaputte Werkzeuge und Maschinen ein großes Hindernis für Handwerker. Hierbei fällt es

diesen vor allem schwer, für eine defekte Maschine oder ein defektes Werkzeug, Ersatzteile zu

beschaffen oder einen schnellen und unkomplizierten Dienstleister für die Reparatur zu

akquirieren. BayWa Baustoffe könnte sich durch das Einrichten eines solchen Services stark

von der Konkurrenz auf dem Werkzeugmarkt abheben und Kunden durch das zusätzliche

Serviceangebot langfristig an sich binden. Unterstützend hierzu könnten beispielsweise auch

personalisierte E-Mails verschickt werden, die den Handwerker daran erinnern, wann eine (über

den BayWa Baustoffe E-Shop gekaufte) Maschine wieder gewartet werden muss. Je nach den

Präferenzen des Kunden sollten diese Informations-Mails über eine Funktion im E-Shop

bestellt und abbestellt werden können.281 Um der Zielgruppe eine Hilfestellung zum Einsatz,

bzw. der Verwendung von Baustoffen, der Montage von Fertigbauteilen oder der Nutzung von,

über den Onlineshop gekauften, Werkzeugen zu bieten, könnten darüber hinaus (zugeschnitten

auf die für den Nutzer besonders relevanten Produkte und Themen) Montagevideos,

Bauanleitungen oder z.B. von BayWa vereinfachte Gebrauchsanweisungen einzelner Artikel

im Onlineshop zur Verfügung gestellt werden. Auch diese Materialien und Hilfestellungen

könnten dem Nutzer im Nachgang durch personalisierte E-Mails zugesendet werden.282

Neben den bereits vorgestellten Möglichkeiten der personalisierten Kundenansprache per E-

Mail besteht (basierend auf dem historischen Kaufverhalten des Nutzers), durch Mails zu

relevanten Produktneuheiten, anstehenden Nachbestellungen von Verbrauchsgütern oder

aktuellen Angeboten, weiteres Potenzial zur Kundenbindung. Hierzu eignen sich zum einen

personalisierte Newsletter, die in regelmäßigen Abständen, bzw. zu aktuellen Anlässen oder

nach einer Transaktion im E-Shop, dem Kunden relevante Inhalte ausspielen. Speziell mit Blick

auf die Zielgruppe der Handwerksmeister könnten dies z.B. Informationen zu relevanten

Produktneuheiten, Hinweise auf die anstehende Nachbestellung eines Verbrauchsgutes (z.B.

Schrauben, die der Handwerker nach Erfahrung alle vier Monate nachbestellt hat) oder aktuelle

Angebote sein, die für die Zielperson anhand der ausgewerteten Daten von Interesse sein

könnten.283/284

281 Vgl. Kapitel 4.3.2.2; Kapitel 4.3.2.3, Anhang 3; Kapitel 2.3.1. 282 Vgl. Kapitel 2.3.1; Kapitel 4.3.2.2; Kapitel 4.3.2.3.; Anhang 3. 283 Vgl. Wirtz, 2016, S. 304; Kollmann, 2011, S. 512 f. 284 BayWa Baustoffe hat zum jetzigen Zeitpunkt keinen eigenen Newsletter für Geschäftskunden. Für interessierte Kunden besteht lediglich die Möglichkeit sich für den Newsletter der BayWa AG anzumelden, wobei sich Interessierte hierbei für einen oder mehrere Interessensbereiche entscheiden können. Vgl. BayWa AG, 2017c.

59

Ferner sollte im Rahmen des Omni-Channel-Vertriebs die Verknüpfung der einzelnen

Kanäle zur Kundenbindung genutzt werden. Handwerker, die den persönlichen Kontakt zum

Außendienst schätzen, könnten so z.B. durch Außendienstmitarbeitern neue Funktionen im

Onlineshop erklärt bekommen oder gemeinsam mit diesen Angebote aushandeln, welche dann

auch für den Einkauf über den E-Commerce gelten. Wichtig ist es an dieser Stelle, über alle

Kanäle einheitlich zu kommunizieren, und den Kunden die gleichen Preise, Services und

Bedingungen anzubieten. Stehen die eigenen Vertriebskanäle in Konkurrenz zueinander,

besteht die Gefahr der Kannibalisierung der Kanäle, auch können unterschiedliche Preise und

Leistungen Kunden verärgern.285

285 Vgl. Kapitel 2.1.3; Kapitel 4.3.2.2; Kapitel 4.3.2.3.

60

5 Fazit

Wie die Marktanalyse des deutschen E-Commerce Marktes für Werkzeuge im Bereich

Business-to-Business ergeben hat, verlieren vor dem Hintergrund des Customer

Empowerments die herkömmlichen Erfolgsfaktoren von Onlineshops nicht nur im B2C,

sondern auch im B2B immer mehr an Bedeutung. Der durch niedrige Markteintrittsbarrieren

und sinkende Marktfriktionen entstehende Wettbewerbsdruck auf elektronischen Märkten

fordert ein Umdenken der Anbieter, bei dem der Konsument immer mehr ins Zentrum der

Aktivitäten rückt.

Das Konzept der Personalisierung hat sich an dieser Stelle als wirksame Strategie erwiesen, um

auf dynamischen Onlinemärkten einen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Die

Herangehensweise über die Segmentierung von Zielgruppen, dem Bilden von Personas sowie

dem Erarbeiten einzelner Customer Journeys bietet hierbei einen wirkungsvollen und

praxisorientierten Ansatz, um aus theoretischen Überlegungen konkrete Handlungsoptionen

abzuleiten. Wie die Ausarbeitungen des Beispiels der Zielgruppe „Handwerksmeister“ zeigt,

erfordert die strategische Konzeption, sowie die spätere Umsetzung der

Personalisierungsmaßnahmen, eine Vielzahl an Überlegungen und Ressourcen. Die

Personalisierung kann hierbei in unterschiedlichen Detailierungsgraden umgesetzt werden, so

werden bei einer „vereinfachten“ Personalisierung allgemeingültige Maßnahmen für die

unterschiedlichen Zielgruppen oder Segmente (Personengruppen mit gleichen Eigenschaften)

erarbeitet, während bei einer Eins-zu-Eins-Personalisierung Handlungen auf eine konkrete

Person abgestimmt werden. Die technische Umsetzung personalisierter Maßnahmen ist dank

entsprechender, bereits auf dem Markt verfügbarer, Softwarelösungen möglich.

Auf lange Sicht wird es sowohl im Business-to-Business als auch im Business-to-Consumer E-

Commerce keine Frage mehr sein, ob ein Onlineshop personalisiert werden soll, oder nicht.

Vielmehr wird sich die Frage stellen, inwieweit Anbieter noch mehr auf die Bedürfnisse und

Anforderungen ihrer Kunden eingehen können, um sich hierdurch in diesem dynamischen

Umfeld einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Hinsichtlich der rasanten Entwicklungen

bezüglich des Electronic Commerce in den letzten Jahren ist mit Spannung in die Zukunft zu

blicken. Digitalagenturen, wie die dotSource GmbH stehen dabei mehr den je vor der

Herausforderung, sich mit technologischen Neurungen auseinanderzusetzen, und gemeinsam

mit Kunden individuelle und unkonventionelle Lösungen im Rahmen der Digitalisierung von

Marketing und Vertrieb zu erarbeiten.

61

Anhang 1

Liste der Werkzeuge286

286 Eigene Darstellung; Vgl. Fachverband Werkzeugindustrie e.V., 2017; Falk, et al., 2011, S. 235; Birk, et al., 2009, S. 856; Josten, Reiche und Wittchen, 2006, S. 124 ff.; Batran, et al., 2010, S. 94.

64

Anhang 2

„Analyse der Anbieterstruktur des E-Commerce für Werkzeuge im B2B“

Um Aussagen über die Anbieterstruktur im B2B E-Commerce Markt für Werkzeuge zu

machen, wurden in einer Stichprobe 40 Onlineshops und Onlinemarktplätze vom Autor der

Arbeit nach folgenden Kriterien untersucht:

• Art des Kanals (Onlineshop oder Onlinemarktplatz)

• Art des Anbieters (Hersteller, Händler oder beides)

• Kundenfokus (B2B oder B2B & B2C)

• Angebot (Werkzeuge als Teil eines Sortiments (=Segment) oder komplettes Sortiment)

• Mehrkanal-Distribution (zusätzlicher Offline-Vertrieb oder ausschließlich Onlinehandel)

Die Ergebnisse sind in der nachfolgenden Tabelle dargestellt. Aus der Stichprobe lassen sich

für die Anbieterstruktur des B2B E-Commerce grob folgenden fünf Anbietergruppen287

ableiten:

1. Händler, die ausschließlich über einen Onlineshop tätig sind (B2B & B2C): 25 von 40

analysierten Anbietern = 62,5 Prozent

2. Händler, die ergänzend zum stationären Vertrieb einen Onlineshop betreiben (B2B & B2C):

16 von 40 analysierten Anbietern = 40 Prozent

3. Hersteller mit eigenem Shop (B2B): 5 von 40 analysierten Anbietern = 12,5 Prozent

4. Hersteller und Händler, die über branchenspezifische und -fremde Marktplätze Werkzeuge

verkaufen (B2B und B2C): 4 von 40 analysierten Anbietern = 10 Prozent

5. Branchenfremde Händler, die Werkzeuge in ihren Onlineshops verkaufen (B2B und B2C):

2 von 40 analysierten Anbieter = 5 Prozent

287 ACHTUNG: Die nachfolgende Unterteilung stellt keine vollständige Klassifizierung der Anbieter dar, sondern dient einem grundlegenden Verständnis der verschiedenen Anbieterarten im B2B E-Commerce für Werkzeuge.

66

Anhang 3

„Interview Schreinermeister“

Das Interview wurde am 23. Mai 2017 von der Autorin der Arbeit durchgeführt. Auf die

Beschreibung der Erhebung und Auswertung des Interviews wird im Rahmen der vorliegenden

Arbeit nicht weiter eingegangen.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Zum Interviewten:

Schreinermeister, 54 Jahre, vier Angestellte und ein Auszubildender

Schwerpunkt des Gewerbes: Möbel, Treppen, Fenster, Türen, Innenausbau, Reparaturen,

Renovierungen, Umbauten und Anpassungen, Küchen, Modernisierungen

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Frage 1: Wo recherchieren Sie, wenn Sie für ein neues Projekt Materialien oder für ihre

Werkstatt z.B. Werkzeuge benötigen?

[…]

Frage 2: Wie informieren Sie sich allgemein über neue Branchentrends?

[…]

Frage 3: Über welche Kanäle kommunizieren Sie mit ihren Lieferanten?

[…]

Frage 4: Über welche Endgeräte recherchieren und/oder bestellen Sie Baustoffe,

Fertigbauteile, Werkzeuge oder sonstigen betrieblichen Bedarf?

[…]

Frage 5: Welche Eigenschaften und Funktionen sind für Sie bei der Beschaffung über

einen Onlineshop besonders wichtig?

[…]

67

Frage 6: Wie wichtig ist Ihnen das Sortiment eines Onlineshops?

[…]

Frage 7: Wie beurteilen Sie den Faktor Lieferung?

[…]

Frage 8: Was sonst würden Sie sich in einem Onlineshop ihrer Lieferanten wünschen?

[…]

Frage 9: Gibt es Dinge, die Sie beim Onlineeinkauf als besonders störend empfinden?

[…]

Frage 10: Welche Vorteile sehen Sie in der Beschaffung über Onlinekanäle?

[…]

Frage 11: Können Sie sagen wie viele Materialien, Werkzeuge, etc. Sie online bestellen

und wie viel sie über herkömmliche Kanäle beziehen?

[…]

Frage 12: Wie würden Sie ihren Bestellrythmus beschreiben?

[…]

Frage 13: Wo kaufen Sie speziell ihre Werkzeuge?

[…]

Frage 14: Haben Sie Werkzeugmarken, die Sie präferieren?

[…]

68

Frage 15: Abschließend möchte ich Sie fragen, was Sie an Ihrer täglichen Arbeit

besonders antreibt und was Sie begeistert?

[…]

Vielen Dank für das Interview!

69

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