Personalwirtschaftliche Kennzahlen und sensbilanz

Jörg Becker www.beckinfo.de

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Personalcontrolling

Personalcontrolling überträgt als ein integriertes Planungs-, Informations- und

Kontrollsystem die Controllingidee auf die Personalfunktion.

Wertschöpfung Menschliche Arbeit wird zunehmend als

Quelle für betriebliche Wertschöpfung er-

kannt, sie ist jedoch nicht von den Personen,

die sie leisten, zu trennen.

Träger von Zielen, Menschen in Organisationen sind keine

Bedürfnissen, passiven Gestaltungsobjekte, sondern Träger

Wertvorstellungen von Zielen, Bedürfnissen, Wertvorstellungen

und der Möglichkeit des (re-)aktiven Handelns,

was sich u.a. in der Aversion gegenüber (zu-

sätzlicher) Steuerung/Kontrolle manifestiert.

Entscheidungen Personalentscheidungen haben einen hohen

internen politischen Charakter und lösen im

Gegensatz zu Sachentscheidungen länger-

fristige, nicht-lineare Wirkungsketten aus.

Meßprobleme Viele personalwirtschaftliche Tatbestände

entziehen sich einer quantitativen oder gar

monetären Erfassung und erfordern die Be-

rücksichtigung qualitativer Daten und Indika-

toren.

Besonderheiten der Ressource „Personal“

Auf der operativen Ebene orientiert sich das Personalcontrolling an Zielen, d.h.

Planung und Ermittlung von personalwirtschaftlichen Kenngrößen

Kontrolle als Soll-Ist-Vergleich

Abweichungsanalyse

Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen

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Personalwirtschaftliche Problemstellungen

Personalcontrolling als Berichtswesen: Nur wer seinen Standort kennt, kann über

den richtigen Weg zum Ziel entscheiden. So gelangt man beispielsweise über eine

Entgelt-Aufwands-Rechnung mittels Kennzahlen-Systemen zu Aussagen über die

pro geleisteter Arbeitsstunde gezahlten Entgelte. Über einen kostenanalytischen

Ansatz kann untersucht werden, welche Elemente der Entgeltkosten es gibt und

wie diese zusammenwirken. Die Einflussgrößen-Modelle, die z.B. nach Mengen-,

Preis- und Struktureffekten differenzieren, sind unentbehrliche Grundlagen für

Planungsrechnungen. Die Kontrolle im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs ist eine

Teilphase im Steuerungsprozess. Hier steht nicht die formale Richtigkeit, sondern

die Erreichung inhaltlicher Ziele im Vordergrund. Folgende Kontrollaufgaben sind

im Entgeltbereich wichtig: sind Sonderzahlungen wie z.B. Erfolgsprämien auch

tatsächlich dahin geflossen, wo die Leistung entsprechend war ? Entsprechen

Funktions- und Stellenprofile sowie deren Zuordnung der aktuellen betrieblichen

Situation ? Werden Gehaltserhöhungs-Budgets eingehalten ?

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

Wirkungsanalyse

Koordination

von Personalplanungen

Gestaltung eines Systems

zur Personalberichtserstattung

Gestaltung eines

Personalinformationssystems

Gestaltung Personalplanungs-

und Kontrollsysteme

Erforderliche

Daten

Personalbeschaffungs- und

Ausbildungskosten

Arbeitsmarktprognose

Beschäftigungsdauer

Stellenqualifikation

Karriereprognosen

Beschäftigungsdauer

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Teilfunktion Ableitung von Zielen und Indikatoren für

Teilfunktionen des Personalcontrolling

Personalmarketing Ziele Indikatoren

o Verbesserung der Bewerber- o Befragung wichtiger Be-

qualität werberzielgruppen

o Reduzierung der Beschaffungs- o Anzahl der Einstellungen

kosten ohne Anzeige

o Sicherung der Beschaffung o Anzahl der Bewerbungen

ohne Anzeige

o Beschaffungskosten je

Einstellung

o Qualität der Bewerber

o durchschnittliche Dauer

der Stellenbesetzung

Personalauswahl Ziele Indikatoren

o zuverlässige Auswahl guter o Analyse der Anfangs-

Kandidaten fluktuation

o Kostenoptimierung der Aus- o Befragung der Kandidaten

wahlverfahren von Auswahlverfahren

o positives Verkaufen von Unter- o Auswertung der Probezeit-

nehmen und Stelle beurteilungen

o Dauer der Bewerbungs-

abwicklung

o Auswertung der Potential-

beurteilungen

o Auswahlkosten je Ein-

stellung

Integration Ziele Indikatoren

o neue Mitarbeiter schnell pro- o Befragung neuer Mit-

duktiv machen arbeiter

o Kosten der Einarbeitung ge- o Round Table mit neuen

ring halten Mitarbeitern

o neue Mitarbeiter an das Unter- o Einarbeitungskosten pro

nehmen binden neuer Mitarbeiter

o Fluktuationsrate

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Ausbildung Ziele Indikatoren

o Versorgung mit gutem o Anteil Bedarfsdeckung aus

Nachwuchs der eigenen Ausbildung

o Reduzierung von Beschaffungs- o Befragung der internen

kosten Abnehmer

o rechtzeitige Qualifikations- o Attraktivitätsanalyse des

anpassung eigenen Unternehmens

o Organisation der Weiterbildung bei Auszubildenden

o Auswertung der Abgänge

nach der Ausbildung

o Nettokosten je Auszu-

bildender

o Aufbau von Lernerfolgs-

kontrollen /-Tests

o zielgruppenorientierte

Kundenbefragung

o Teilnehmerbewertung von

Seminarteilnehmer

Weiterentwicklung Ziele Indikatoren

o Aufbau von Führungs- und o Anteil der Besetzung von

Spezialistenpotential offenen Positionen mit

o Sicherung des Potentials Nachwuchs aus den eige-

leistungsfähiger Mitarbeiter nen Reihen

o Vorgesetzten-Beurteilung

o Anzahl Förderkandidaten

in definierten Programmen

o Beurteilungs-Vergleich

zwischen internem Nach-

wuchs und externen Ein-

stellungen

o Befragung externer Trainer

und Berater

Zielorientierung Ziele Indikatoren

o sicherstellen, daß für jeden o Anteil der Mitarbeiter ohne

Mitarbeiter konkrete Arbeits- Zielvereinbarung

ziele festgelegt sind und vom o Befragung bezügl. Akzep-

Mitarbeiter angenommen tanz und Identifikation mit

werden Zielsetzungen

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o Kompabilität und Integration o Review und Plausibilitäts-

persönlicher Arbeitsziele mit kontrollen zu vereinbarten

Bereichs- und Unternehmens- Individualzielen

zielen o Anteil Einsprüche gegen

o systematische Stärken- und Leistungsbeurteilung

und Schwächenanalyse im

Leistungsprozeß

o Vereinbarung von Maßnahmen

zur Verbesserung von Leistung

und Zusammenarbeit

Kommunikation Ziele Indikatoren

o Einsicht und Identifikation mit o Mitarbeiter-Befragungen

unternehmerischen Zielsetzun- o Beobachtung der "Ge-

gen und Strategien aufbauen rüchte-Küche"

o vertieftes Wissen über Gesamt- o Vergleich der Führungs-

unternehmen und Zusammen- kräfte-Einschätzung mit

hänge aufbauen Mitarbeiter-Einschätzungen

o Eigeninitiative wecken/fördern o Reviews durch Externe

o Erfahrungs- und Ideenpotential

der Mitarbeiter verstärkt zur

Lösung von Problemen nutzen

Vergütung Ziele Indikatoren

o Sicherung von Attraktivität und o Gehaltsvergleiche

Motivationskraft durch markt- o Korrelation Leistung und

und leistungsgerechte Gehalts- Gehalt

findung o Mitarbeiter-Befragung zur

o strategiekonforme Anreize wahrgenommenen Trans-

setzen parenz und Gerechtigkeit

o Beteiligung der Mitarbeiter an der Vergütung

von ihnen beeinflußbaren Er- o Plausibilitätskontrollen zu

folgsgrößen Eingruppierungen

o Umsetzung von fixen in variable o Mitarbeiter-Befragung zur

Kosten Attraktivität von Neben-

o Steigerung von Engagement u. leistungen

Leistungswillen

Organisation Ziele Indikatoren

o Vermeidung von Kompetenz- o Review von Funktionsbe-

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streitigkeiten durch Klarheit schreibungen und Struktur-

der Kompetenzzuweisung plänen

o Zuweisung von eigenverant- o Mitarbeiter-Befragungen

wortlichen Handlungsfreiräumen o Anzahl Verbesserungs-

o Förderungen eines offenen, auf vorschläge

die Beseitigung von Schwach- o umgesetzte Verbesse-

stellen und das Beherrschen rungsvorschläge von Mit-

von Innovationen ausgerichteten arbeitern

Arbeitsstils o Anzahl und Ergebnisse

von Quality-Circle

Berichtssysteme Ziele Indikatoren

o optimierte Bereitstellung von er- o Nutzenanalyse von Be-

forderlichen Informationen richten

o zweckmäßige Unterstützung o Review der Informations-

von Arbeitsabläufen systeme durch Externe

o Mehrarbeit, Fehlzeiten etc.

Personalstruktur Ziele Indikatoren

o Sicherung einer langfristig o Qualifikationsaufbau

tragfähigen Personalstruktur o Altersaufbau

Ziele und Indikatoren für Teilfunktionen des Personalcontrolling

Personalwirtschaftliche Kennzahlen

Obwohl Kennzahlen auch im Personalbereich eine wichtige Planungs- und Ent-

scheidungsgrundlage sind, müssen diese den individuellen Bedürfnissen des ein-

zelnen Unternehmens allgemein sowie des DV-Bereiches speziell entsprechen.

Typische Probleme, die bei der Bildung von Kennzahlen auftreten können, sind:

1. Die Kennzahleninflation: es werden zu viele Kennzahlen gebildet, deren Aus-

sagewert im Verhältnis zum Erstellungsaufwand zu gering ist oder schon von

anderen Kennzahlen abgedeckt wird

2. Fehler beim Aufstellen von Kennzahlen: die zur Bildung der Kennzahlen heran-

gezogenen Basisdaten müssen genau abgegrenzt werden. Um die Vergleichbar-

keit von Kennzahlen im Zeitablauf zu gewährleisten sollten Sie deren Auf-

stellung standardisieren.

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3. Mangelnde Konsistenz von Kennzahlen: die Verwendung mehrerer Kennzahlen

in einem Kennzahlensystem darf keinen Widerspruch beinhalten. Sie sollten nur

solche Größen zueinander in Beziehung setzen, zwischen denen ein nachweis-

barer Zusammenhang besteht

4. Problem der Kennzahlen-Beeinflußbarkeit: Sie sollten zwischen direkt und indi-

rekt kontrollierbaren Kennzahlen unterscheiden. Im ersten Fall kann ein Soll-

Wert durch eine oder mehrere Aktionsvariable beeinflußt werden, während dies

bei nur indirekt kontrollierbaren Kennzahlen nicht der Fall ist.

Aufgabe der Personalwahl ist es, das Eignungspotential von Bewerbern festzustel-

len, um diejenigen auszusuchen, die die Anforderungen der zu besetzenden Stelle

bestmöglich erfüllen. Für den DV-Bereich wichtig sind u.a. Effizienz-Kennzahlen

zur Personalwerbung. Anzahl Bewerber pro angebotene Stelle: eine im Verhältnis

zu vergleichbaren Betrieben niedrigere Anzahl von Bewerbern kann auf eine nied-

rigere Attraktivität des Unternehmens oder einen zu niedrigen Bekanntheitsgrad

zurückzuführen sein. Niedrige Vorstellungsquoten können auf Nichtbeachtung klar

definierter Selektionskriterien durch die Bewerber oder auf Fehler beim Einsatz des

Selektionsmix durch die personalsuchende Stelle verursacht sein. Während der

erstgenannte Bereich vom Unternehmen selbst kaum beeinflußt werden kann, soll

die Kennzahlenanalyse Hinweise auf die geeignete Auswahl der Werbemedien und

eine möglichst genaue Formulierung des Werbetextes liefern. Da die Inanspruch-

nahme von Beschaffungswegen wie z.B. Zeitungen Kosten verursacht, ist deren

Kosten-Nutzen-Relation festzustellen. Die Effizienz der einzelnen Beschaffungs-

wege läßt sich durch Anzahl der Bewerbungen bzw. Vorstellungen bzw. Einstel-

lungen pro Beschaffungsweg ausdrücken. Durch permanente Überwachung des

Bewerbungseingangs, z.B. auf Anzeigen in verschiedenen Zeitungen, können Sie

feststellen, wo es sich lohn, Suchanzeigen zu schalten und wo nicht. Weitere Ein-

flußfaktoren für den Erfolg der Personalwerbung sind die Gestaltung der Anzeige,

die Arbeitsmarkltsituation, Ruf des Unternehmens und Zufall. Die Höhe der Perso-

nalbeschaffungskosten hängt neben der Art und Intensität des erforderlichen Aus-

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wahlprozesses auch stark von der jeweiligen Arbeitsmarktlage und den Wohnorten

der Bewerber (Reisekosten) ab.

Operative und strategische Aspekte des Personalcontrolling werden im Rah-

men eines umfassendes Konzeptes zur Wissensbilanz beschrieben von Becker,

Jörg: Personalcontrolling mit Mitteln einer Personenbilanz – Vom Faktischen

zum Taktischen, 2009, ISBN 9783839101773

Eine Personenbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beo-

bachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Personalfak-

toren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet

werden können. Aus den Ergebnissen einer Personenbilanz (beispielsweise einem

Potenzial-Portfolio) können für das Personalcontrolling fundierte, abstimmungsfä-

hige Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Die Darstel-

lung legt auch die Dynamik der Wirkungsbeziehungen zwischen Personalfaktoren

mit Hebel- und Rückkoppelungseffekten offen (graphische Netzdarstellung).

Mit Hilfe einer Personenbilanz kann nicht nur das „Was-ist“, sondern auch das

„Was-sein-könnte“ (Potenziale, Perspektiven) verdeutlicht werden. Im Wettbewerb

um qualifizierte Fachkräfte spielen „weiche“, oft als nicht bewertbar beurteilte

Personalfaktoren eine immer wichtigere Rolle. Über die Personenbilanz können

diese „Intangibles“ einer transparent nachvollziehbaren und einheitlich durchgän-

gigen Bewertungssystematik zugeführt werden.

Eines ist bereits im Vorfeld gesichert: die für die Erstellung einer Personenbilanz

entwickelte Vorgehenssystematik erzwingt eine intensive Beschäftigung und Aus-

einandersetzung mit allem, was mit Personalfaktoren zusammenhängt. Allein durch

die hierbei geleisteten Vorarbeiten fällt ein gesicherter Gewinn an entsprechendem

Erkenntniswissen zu.

- Pfleglicher Umgang mit dem Rohstoff Wissen

- Wissen: das Wichtigste, was ein Unternehmen besitzt

- Wissen: Gestaltungsfelder

- Personalcontrolling-Funktionen

- Personenbilanz: Aufbau und Struktur

- Gerüst der Personalfaktoren

- Bündelung zu Clustern

- Arbeitsweise

- Personenbilanz bündelt Potentiale

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- Die operative Ebene der Personalwirtschaft

- Beispiel Personalfluktuation

- Beispiel Ausfallzeiten

- Beispiel Qualifizierungseffizienz

- Beispiel Betriebsklima

- Beispiel Kennziffern-Rechnung

- Die taktische Ebene der Personenbilanz

- Personalbilanz: Instrumente und Arbeitsweise

- Prinzip: 3-fach-Bewertung

- Prinzip: Ampelanzeige

- Prinzip: Profilanzeige

- Prinzip: Potentialanzeige

- Prinzip: Verknüpfungsanzeige

- Prinzip: Wirkungsanzeige

- Personenbilanz: Demo-Beispiel

- Beispiel Personalfaktorenliste

- Beispiel Cluster

- Beispiel Bewertungsübersicht

- Beispiel Ampeldiagramm

- Beispiel Profildiagramm

- Beispiel Verknüpfungstabelle

- Beispiel Wirkungsnetz

- Beispiel Aktiv- und Passivvergleich

- Beispiel Wirkungs-Zeitfaktor

- Beispiel Potentialportfolio

- Beispiel Maßnahmen

- Personenbilanz: Anwendungsbeispiele

- Ausloten Mitarbeiterzufriedenheit

- Führungsinstrument Mitarbeitergespräch

- Personalauswahl

- Personalentwicklung

- Gehaltsgespräche

- Zielvereinbarungen

- Arbeitsprogramm Personenbilanz

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Allein die Tatsache, sich einmal umfassend und vollständig mit allen in Frage

kommenden Personalfaktoren auseinanderzusetzen, vermag zu Erkenntnisgewin-

nen und neuen Einsichten verhelfen. Beispielsweise die Fragen:

- was ist überhaupt ein Personalfaktor ?

- was zeichnet einen Personalfaktor aus ?

- welche Merkmale müssen gegeben sein, um von einem Personalfaktor zu

sprechen ?

- wo liegen wesentliche Unterschiede zwischen Personalfaktoren ?

- welche Gemeinsamkeiten gibt es zwischen einzelnen Personalfaktoren ?

- warum gibt es so viele unterschiedliche Meinungen und Auffassungen zu

Personalfaktoren ?

- können Personalfaktoren gemessen werden ?

- welche Personalfaktoren sind wichtig oder unwichtig ?

- gelten Personalfaktoren immer für alle Stellenbesetzungen oder gibt es

Faktoren für eine Stellenbesetzung, die es bei einer anderen nicht gibt ?

- können sich Personalfaktoren gegenseitig beeinflussen ?

- können zwischen Personalfaktoren auch negative Wirkungsbeziehungen

auftreten ?

- wie groß ist die Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit von Personal-

faktoren auf sich ändernde Umfeldbedingungen ?

- gibt es Unterschiede zwischen „harten“ und „weichen“ Personalfaktoren ?

Im Kern geht es neben den Fähigkeiten auch um die Eigenschaften von Mitarbei-

tern:

- Hat man hier immer das richtige Augenmaß und Gewicht gesetzt und sol-

ches auch in Entlohnungsformen und Arbeitsbedingungen abgebildet ?

- Finden Fähigkeiten und Eigenschaften von Mitarbeitern ihren Nieder-

schlag nicht nur als Stellenanzeige in Form eines Wunschzettels, sondern

setzt man sich hiermit auch im betrieblichen Alltag ernsthaft auseinander ?

In jeder Branche, in jedem Unternehmen ist die Situation anders. Die Arbeit des

Überdenkens und Justieren von Werten und Personalfaktoren kann nur in jedem

Unternehmen selbst geleistet werden. Das Buch soll hierfür Anregungen und

Denkanstöße liefern.