PQ Magazin Ausgabe 03/2011

das magazin für moderne personaldienstleister trends Recht Karriere Wissen

03.2011

PQ - Editoral

PQ - DAS MAGAZIN FÜR MODERNE PERSONALDIENSTLEISTER 2

Mitglied

Von der Zeitarbeit zur modernen Personaldienstleistung

Für die Personaldienstleister der neuen Generation steht viel auf dem Spiel: Das negative Image der Zeitarbeitsbranche ein für alle Mal abzustreifen und Personaldienstleistung endlich salonfähig zu machen.

Vorsicht bei der Wahl des Profilnamens

Immer mehr Unternehmen in Deutschland setzen auf Social Media Marketing. Die rechtlichen Risiken werden hierbei jedoch häufig überse-hen.Die Nutzung von sozialen Medien wie Social Networks steht bei Unternehmen hoch im Kurs. Der erste Schritt, nachdem man sich für ein bestimmtes Netzwerk entschieden hat, besteht in der Wahl des Profil-/Accountnamens. Hierbei sind jedoch zum Schutz des eigenen Unternehmens und zur Vermeidung von Kollisionen mit anderen Rechteinhabern einige Dinge zu beachten.

Selbstständigkeit in der Personaldienstleistung - Erfolgreich eigene Ideen umsetzen

Wie in anderen Branchen ist auch in der Personaldienstleistung eine exzellente Geschäftsidee ein guter Grund, sich selbstständig zu ma-chen. Genauso wichtig wie ein aussichtsreiches Konzept sind allerdings auch die nötigen Spielräume, um ein solches Konzept konsequent und professionell umzusetzen.

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PQ - Impressum

PQ - Themen & Inhalte

TrendsErfolgreich eigene Ideen umsetzen

Zukunftsorientiertes Commitment

FinanzenModerne Finanzierungswege

für Wachstumsbranchen

Strategie & ManagementDas Geheimnis der Generationen im Vertrieb

KarriereSo finden Sie hochqualifizierte Spezialisten

Recht & SteuernSocial Media-Recht

MedienBuch- und Webtipps

PQ - DAS MAGAZIN FÜR MODERNE PERSONALDIENSTLEISTER3

DurchblickDie Innovation im Bereich Telefonanschluss

www.pq -magaz in .de

WissenDer Zusammenhang zwischen Identität

und Image

DurchblickZeitdiebe stoppen – Effizienz und

Lebensqualität steigern

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Wie in anderen Branchen ist auch in der Personaldienstleistung eine

exzellente Geschäftsidee ein guter Grund, sich selbstständig zu machen. Genauso wichtig wie ein aussichtsreiches Konzept sind allerdings auch die nötigen Spielräu-me, um ein solches Konzept konsequent und professionell umzusetzen.

„Ich will endlich meine eigenen Vorstel-lungen vom Geschäft verwirklichen!“ So oder so ähnlich lautet häufig die Antwort von Existenzgründern auf die Frage, warum sie selbst eine Firma auf die Beine stellen. Je nach Branche und Berufung machen sich die einen daran, ein noch nie dagewe-senes Produkt herzustellen, während ande-re beispielsweise ausprobieren, ob sich ein im Ausland bereits bewährter Service auch hierzulande vermarkten lässt. Im Bereich der Personaldienstleistung sind allerdings wirklich neue Geschäftsideen eher selten der wesentliche Impuls, ein Unternehmen zu gründen und zu führen. Zugespitzt ge-sagt: Vielfach besteht die wichtigste und einzige Geschäftsstrategie darin, die Mit-wettbewerber mit regelrechten Kampf-preisen zu unterbieten. Dass dieser „Plan“ mehr als riskant ist, liegt auf der Hand. Viel interessanter und spannender ist in die-sem Zusammenhang die Frage, ob und wie sich auch im – hart umkämpften – Markt für Personalservices individuelle, markante Geschäftsideen mit nachhaltigem Erfolg in die Tat umsetzen lassen.

Geniestreich nicht erforderlich Zwar heißt es „Sag niemals nie“. Aber si-cherlich ist es nur selten möglich, in der Personalbranche mit revolutionären Er-findungen oder sensationellen Konzepten aufzuwarten. Wie auch in anderen Dienst-leistungsbereichen sind bahnbrechende Innovationen, etwa organisatorischer oder

technischer Art, die große Ausnahme. An-dererseits bedarf es keiner genialen Fä-higkeiten, um etwa spezifische, attraktive Leistungs- und Angebotsschwerpunkte zu entwickeln. Um Stärken herauszustellen, mit denen zumindest vor Ort kein oder kaum ein anderer Anbieter aufwarten kann. Im Vordergrund steht hier die ver-sierte und konsequente Fokussierung auf Wachstumsbranchen und Mangelberufe. Das heißt: Zum einen geht es für den Existenzgründer darum, ein Marksegment mit großem Potenzial zu identifizieren, in dem er selbst vielleicht schon Erfahrungen gesammelt hat oder sogar vom Fach ist. Zum anderen sollte er in der Lage sein, soviel Zeit und Kraft wie möglich in die Akquise und Rekrutierung zu investieren. Denn es mag zwar nur wenige andere Personaldienstleister mit einer ähnlichen Spezialisierung geben. Aber gerade für den Entrepreneur kommt es darauf an, im Wettbewerb mit besonderen Leistungen die Nase vorn zu haben, um bei Kunden zu überzeugen und sich zu etablieren.

Ingenieure gesuchtWas heißt das konkret? Ein gutes Beispiel dafür, wie sich eine Geschäftidee stimmig umsetzen lässt, liefert der Markt für Inge-nieure in Hamburg. Wie in anderen deut-schen Städten suchen Unternehmen in der Hansestadt mitunter händeringend nach qualifizierten und spezialisierten In-genieuren. Entsprechend interessant sind diese Unternehmen also als Kunden für spezialisierte Personaldienstleister. Ent-sprechend knapp ist aber natürlich auch das Angebot: Wer Ingenieure mit Berufs-erfahrung und besonderen Qualifikationen vermitteln will, muss daher unter anderem viel Geduld aufbringen, mit hoher Kom-petenz aufwarten und über ein weitrei-chendes Netzwerk verfügen. Vor allem ein

Existenzgründer braucht viel Ausdauer und Fachkenntnis, um den Bedarf des Kunden, aber auch dessen Toleranzen und Alterna-tiven bezüglich einer Vakanz kennenzuler-nen und auszuloten. Das große Netzwerk ist für eine schnelle, zielführende Rekrutie-rung im überregionalen Ingenieure-Markt unerlässlich. Wichtig sind darüber hinaus kurze Informationswege sowie zeitnahe Rückmeldungen aus Kundenunternehmen. Erfährt der Personaldienstleister beispiels-weise, dass ein Unternehmen in naher Zu-kunft Elektroingenieure benötigt, kann er sich rechtzeitig umsehen und disponieren.

Anders gesagt: In Hamburg – und nicht nur hier – ist es nur ein erster Schritt, ein aussichtsreiches Marksegment zu erken-nen und zu besetzen. Neben der Speziali-sierung, im Idealfall auf Basis vorhandener Fachkenntnisse und Erfahrungen, ist die intensive Pflege der Kundenbeziehungen, der Bewerber und Mitarbeiter sowie der Rekrutierungskanäle erforderlich. Gerade in diesen Bereichen ist es möglich, sich durch Qualität und Flexibilität deutlich vom Wettbewerb abzuheben. Hier haben junge, kleinere und mittlere Unternehmen in der Personaldienstleistung ihre Chancen, die sie etwa gegenüber Großunternehmen mit

PQ - Trend Autor: Thomas Hoffmann

Selbstständigkeit in der Personaldienstleistung Erfolgreich eigene Ideen

umsetzen


PQ - Trend Autor: Thomas Hoffmann


ihren schwerfälligeren Strukturen ausspie-len können.

Unterstützung im GeschäftsalltagBedingung dafür ist, dass die neugegrün-dete Firma über ausreichende Freiräume verfügt, um sich nachhaltig mit Kunden und der Rekrutierung zu befassen. Der Existenzgründer und seine Mitarbeiter dür-fen sich nicht in Routinearbeiten verlieren, weder in arbeitsrechtlichen Fragen, noch in der Lohnabrechnung oder für Software-Updates. Eine Möglichkeit der Entlastung ist die Beteiligung an einem Franchisesy-stem. Dies würde aber der Umsetzung der eigenen Geschäftsidee sehr enge Grenzen setzen. Entscheidend mehr Spielraum für individuelle Schwerpunkte bietet die Zu-sammenarbeit mit einem Partnerverbund wie der BS Gruppe. Dabei verantwortet der Existenzgründer die Strategie und das operative Geschäft seines Unternehmens. Die Gruppe stellt ihm dazu eine breite Palette von beratenden und organisato-rischen Leistungen zur Verfügung. Diese Unterstützung verschafft erhebliche Start-vorteile und Erleichterungen im Geschäfts-alltag – zum Beispiel, um in Hamburg und anderswo Ingenieure zu finden und zu ver-mitteln.

Zu diesen Services zählen unter ande-rem:

- Bereitstellung und Pflege der IT-Infrastruk-tur mit Hardware, Software und Internetauftritt,- Zugang zu einer leistungsstarken Bewer-berdatenbank mit hochentwickelten Such-funktionen,- umfassende Dienste bei der Lohn- und Finanzbuchhaltung und im Berichtswesen, - Unterstützung bei Rechts- und Vertrags-fragen

- Angebot eines Lieferantenpools mit Vor-zugskonditionen- Weiterbildung, Schulung, Workshops vor Ort.

Die Leistungen kommen aus einer Hand, sie sind sowohl aufeinander als auch auf die spezifischen Anforderungen der Per-sonaldienstleistungsbranche abgestimmt. Auf diese Weise ist von Anfang an ein Höchstmaß an Professionalität und Qua-lität gewährleistet. Auf dieser Basis kann sich der Einsteiger auf die Umsetzung der eigenen Geschäftsidee, auf die Akquisition, die Kundenbindung, die Personalsuche und die Netzwerkpflege konzentrieren.

Für einen Existenzgründer in der Perso-nalbranche ist es weder originell noch zukunftsweisend, auf Masse und Niedrig-preise zu setzen. Erfolgversprechend sind professionelle, genau fokussierte Dienstlei-stungen und eine umfassende Pflege der Kunden und Bewerber. Den nötigen Frei-raum dazu verschafft die Zusammenarbeit mit einem serviceorientierten Verbund von Personaldienstleistern.

Aktuelle Mindestlöhne in Deutschland im Überblick

In neun Wirtschaftszweigen gibt es derzeit ta-rifliche Mindestlöhne, die nach dem Arbeitneh-mer-Entsendegesetz für allgemeinverbindlich erklärt wurden. Der Stiftung zufolge erfassen die Mindestlöhne nach dem Arbeitnehmer-Ent-sendegesetz alle Betriebe, die Arbeitnehmer in Deutschland beschäftigen - auch die Betriebe aus dem Ausland.Von 6,53 Euro bis 12,95 pro Stunde. Die aktuell gültigen Mindestlöhne, die zum Teil regional und nach Qualifikation gestaffelt sind, betragen laut Hans-Böckler-Stiftung:

• Abfallwirtschaft: 8,24 Euro • Bauhauptgewerbe: 9,50 - 12,95 Euro • Dachdeckerhandwerk: 10,80 Euro • Elektrohandwerk: 8,40 / 9,70 Euro • Gebäudereinigerhandwerk: 7,00 - 11,13 Euro • Maler- und Lackiererhandwerk: 9,50 / 11,50 Euro • Pflegedienste: 7,50 / 8,50 Euro • Wach- und Sicherheitsgewerbe: 6,53 - 8,60 Euro • Wäschereidienstleistungen: 6,75 / 7,80 Euro

Mindestlöhne in drei weiteren Branchen ge-plant Zum Teil seien bereits weitere Anhebungen vereinbart. Für folgende Branchen liegen der Stiftung zufolge Mindestlohntarifverträge vor, die noch nicht für allgemeinverbindlich erklärt wurden: • Berufliche Aus- und Weiterbildung: 7,60 - 12,28 Euro • Forstliche Dienstleister: 10,52 Euro • Steinmetz- und Steinbildhauerhandwerk: 9,75 / 11,00 Euro

Mehr Informationen erhalten Sie bei BS Hoffmann GmbH

[email protected]

www.mittelstanddirekt.de

PQ - Finanzen Autor: Frank Simon

Woran kann man einen gutenFactoring-Dienstleister erkennen?

Moderne Finanzierungswege für Wachstumsbranchen


Wegen der immer restriktiveren Ver-gabe von Bankkrediten wird bei der

Umsatzfinanzierung zunehmend Factoring eingesetzt. Unter Factoring versteht man den laufenden Verkauf von Forderungen aus Dienstleistungen oder Warengeschäf-ten. Eine Vielzahl spezialisierter Anbieter steht für diese Finanzierungsform zur Verfügung – für Personaldienstleistungs-unternehmen zum Beispiel die el Factoring GmbH aus Hannover. Geschäftsführer Frank Simon sieht die sofortige und anhal-tend gesicherte Liquidität als wichtigsten Vorteil des Forderungsverkaufs.

PQ: Herr Simon, warum macht sich Fac-toring bezahlt, auch in Kombination mit einem Kontokorrentkredit?

F. Simon: Factoring als ergänzendes Fi-nanzierungsinstrument zum Bankkredit hat finanzstrategisch den Vorteil, dass die Liquidität mit steigendem Umsatz wächst und nicht knapper wird. Der Factor stellt im Gegensatz zur Bank oder Sparkasse primär auf die Debitoren des Kunden ab und kann somit auch flexibler auf Umsatz-sprünge des Factoringnehmers reagieren. Die Finanzierung der Umsätze bleibt für den Kunden damit auch bei Marktverände-rungen planbar.

PQ: Wie wird diese Finanzdienstleistung bisher von Personaldienstleistungs- und Zeitarbeitsunternehmen angenommen?

F. Simon: Vor etwa 25 Jahren arbeiteten die ersten Industriebetriebe, insbesondere aus der Nahrungs- und Genussbranche, mit dem Finanzierungsinstrument Facto-ring. In den Folgejahren entdeckten auch viele mittelständische Unternehmen den Forderungsverkauf für ihre Umsatzfinan-zierung. Das im Jahr 2010 erzielte Facto-ringvolumen in Höhe von ca. € 130 Mrd.

resultiert zwar weiterhin in hohem Maße aus der steigenden Akzeptanz und der Nutzung von Factoring deutscher Großun-ternehmen, aber immer stärker verlangen auch dynamische Dienstleistungsbranchen wie die Personaldienstleistung nach die-sem modernen Finanzierungsinstrument.

PQ: Woran kann man einen guten Facto-ring-Dienstleister erkennen?

F. Simon: Einen guten Factoringgeber er-kennt man vor allem daran, dass er das Ge-schäftsmodell des Interessenten versteht. Der Factoring-Dienstleister sollte in der je-weiligen Branche zuhause sein, aber keine Branchenabhängigkeiten haben. Bei der nächsten Finanzkrise könnte gerade dies den Zugang zu Liquidität erschweren. Ein großer Vorteil ist es, wenn beide Partner auf Augenhöhe sprechen. Ein Betrieb mit einer Mio. € Jahresumsatz wird sich ver-mutlich nicht kompatibel mit einem Part-ner fühlen, der zu einem großen Bank- oder Versicherungskonzern gehört. Ein weiteres positives Merkmal ist die Mitgliedschaft der Factoringgesellschaft in einem etablierten Verband, wie in unserem Fall im BFM Bun-desverband Factoring für den Mittelstand. Alle Verbandsmitglieder haben sich hohen Qualitätsstandards verpflichtet.

PQ: Was spricht dafür, ausschließlich auf Factoring und nicht auf klassische Bankkre-dite zurückzugreifen?

F. Simon: Vergleicht man die Kontokorrent-zinsen der Unternehmen mit den Zinssät-zen für die Bevorschussung der Forde-rungen von den Factoringgesellschaften, wird man im Regelfall Preisvorteile vom Factor erhalten. Darüber hinaus werden vom Factor die Ausfallrisiken übernommen und je nach Vertragsart auch das kom-plette Debitorenmanagement. Die vorhan-

denen Kreditlinien sollten Unternehmen nicht für die Umsatzfinanzierung einsetzen, sondern für Investitionen, mit denen sie ihre Wettbewerbsvorteile sichern.

PQ: Wie lang sind in der Regel die Vertrags-laufzeiten beim Factoring?

F. Simon: Branchenüblich ist eine Ver-tragslaufzeit von einem Jahr, einige Gesell-schaften bieten auch kürzere Laufzeiten an. Da für beide Partner einige Vorarbeiten zu leisten sind, macht eine Mindestlaufzeit von 12 Monaten grundsätzlich Sinn. Auch vor dem Hintergrund einer zuverlässigen Liquiditätsplanung ist dem Factoringneh-mer eine Mindestlaufzeit von 12 Monaten zu empfehlen.

PQ: Welche Grenzen sind bezüglich der Rechnungsanzahl und Höhe der Rech-nungsbeträge gesetzt?

F. Simon: Hinsichtlich Anzahl und Rech-nungshöhe sind nur bedingt Grenzen ge-setzt. Der Factoringgeber wird erhöhte Verwaltungsaufwendungen und Risiken einpreisen, der potentielle Factoringneh-mer wird daraufhin die Wirtschaftlich-keit prüfen. Im Tagesgeschäft können die Ankaufsmöglichkeiten aufgrund von be-

PQ - Finanzen Autor: Frank Simon


grenzten Zeichnungshöhen einzelner Li-mits durch die Warenkreditversicherung eingeschränkt sein.

PQ: Was bedeutet es für meine Kunden, wenn ich mich als Unternehmer für Facto-ring entscheide?

F. Simon: Für den Kunden des Factoring-nehmers ändert sich in den meisten Fällen nur die Bankverbindung des Zahlungsemp-fängers. Vereinzelt verrechnen Abnehmer mit Lieferanten. Im Factoringverfahren ist dies nicht mehr möglich. Ansonsten hat der Debitor keine Nachteile.

PQ: Was passiert, wenn der Kunde/Debi-tor seine Rechnung nicht begleicht? Wel-che Folgen hat das für den Factoringneh-mer?

F. Simon: Wenn der Debitor die Rech-nungen nicht begleicht und keine Waren-streitigkeit vorliegt, wird der Factor nach den üblichen Mahnläufen die Beitreibung der Forderungen mit Rechtsmitteln durch-führen. Der Factoringnehmer ist durch die Übernahme des Delkredererisikos vor Zah-lungsausfällen geschützt. Er erhält 100 Prozent der ursprünglichen Rechnungs-summe – unabhängig davon, ob der Fac-tor einen Rechnungsausgleich verbuchen kann oder die Forderung abgeschrieben werden muss. Dass zukünftig bei diesen Debitoren kein Ankauf erfolgen wird, ist selbsterklärend.

PQ: Welchen Stellenwert räumen Sie der Finanzierungsform Factoring derzeit ein und wie wird sich ihr Einsatz in den näch-sten Jahren entwickeln?

F. Simon: Mittels Factoring kann ein zu-kunftsfähiges Finanzierungsinstrument angeboten werden, das sich in Deutsch-

land vom Nischenprodukt zu einer attrak-tiven Kreditalternative entwickelt hat. Mit Ausnahme des Krisenjahres 2009 hat unsere Branche in den letzten 10 Jah-ren jeweils zweistellige Zuwachsraten er-fahren. Gerade auch in der Banken- und Wirtschaftskrise hat sich die Factoring-branche als verlässlicher Partner für die Unternehmensfinanzierung bewährt und weiter etabliert. Zwar ist im Vergleich zu unseren europäischen Nachbarländern der Factoringumsatz, gemessen am Brut-toinlandsprodukt in Deutschland, noch gering. Sukzessive wird sich aber in den nächsten Jahren die Anzahl der Factoring-nehmer – und damit das Factoringvolu-men in Deutschland –dem Niveau unserer Nachbarn annähern. Für unsere Branche sind das gute Perspektiven, nicht zuletzt aber auch für unsere Kunden wie die Per-sonaldienstleister, die zukünftig davon pro-fitieren werden.

Mehr Informationen erhalten Sie bei:el Factoring GmbH

Ubbenstr. 1530159 Hannover

Tel.: +49 (0) 511 - 30 400 700e-Mail: [email protected]://www.el-factoring.de

Kleine und mittlere Unternehmen haben bessere Chancen auf Kredite

Aus einer Umfrage der Europäischen Zentralbank geht hervor, dass die Erfolgsquoten von Mittelständlern gestiegen sind, die in den letzten Mo-naten einen Kredit beantragt haben.

Das ist ein Ergebnis des „Surveys on the access to finance of small and mediumsized enterprises (SMEs) in the euro area“, der Angaben zur Fi-nanzlage und zum Finanzierungsbe-darf von kleinen und mittleren Unter-nehmen (KMU) im EU-Gebiet liefert.

Gleichzeitig blieb laut EZB der Anteil der mehr als 7.500 befragten Un-ternehmen im Euroraum konstant bei 16 Prozent, die den Zugang zu Finanzmitteln als größtes Problem benannten.

Höherer Kreditbedarf bei KMU Ein weiteres Ergebnis der Untersu-chung: Der Außenfinanzierungsbe-darf der KMU im Euroraum hat von September 2010 bis Februar 2011 leicht zugenommen.


PQ - Trends Autor: Christoph Döhlemann

Von der Zeitarbeit zur modernen Personaldienstleistung

Zukunftsorientiertes Commitment


Für die Personaldienstleister der neuen Generation steht viel auf dem Spiel: Das

negative Image der Zeitarbeitsbranche ein für alle Mal abzustreifen und Personal-dienstleistung endlich salonfähig zu ma-chen. Dazu müssen sie es allerdings schaf-fen, die wirtschaftlichen und gesetzlichen Veränderungen zugleich als Notwendigkeit und Chance zu sehen, um der Stagnation der vergangenen Jahren ein Ende zu berei-ten und endlich innovative Dienstleistungen einzuführen.

Personaldienstleister werden auf Unter-nehmensseite immer noch veraltet wahr-genommen: Als Dienstleister, der Mitarbei-ter einkauft und verleiht. Punkt. Aber auch viele Personaldienstleister selbst nehmen sich nach wie vor genauso wahr. Hier ist Vorsicht geboten: Die Strategien, die in der Personaldienstleistung bisher zum Erfolg geführt haben, funktionieren zum Teil heute schon nicht mehr. Vor allem aber werden sie morgen und übermorgen nicht mehr zu den gewünschten Ergebnissen führen. Der Appell lautet: Bewahre das, was du gut kannst und beschäftige dich damit, was dir zukünftig Wettbewerbsfähigkeit bringen wird! Dann werden Personaldienstleister zukünftig sicher nicht nur von den Unter-nehmen als kompetente Partner im Per-sonalbereich sondern auch von der Allge-meinheit als nicht nur finanzieller, sondern im wahrsten Sinne des Wortes WERT-vol-ler Wirtschaftsfaktor in Deutschland wahr-genommen.

Ständig im UmbruchEs gibt wohl kaum eine Branche, die in den vergangenen Jahren mit so extremen Hö-hen und Tiefen zu kämpfen hatte wie die Personaldienstleistung. Ständig im Um-bruch, auf der einen Seite gefragt wie nie, auf der anderen Seite verteufelt, in Verruf geraten und doch nicht unterzukriegen. Dies hing und hängt vor allem wohl auch damit zusammen, dass die so genannte Zeitarbeit über lange Jahre vor allem eine zentrale Aufgabe hatte: Den kurzfristigen Verleih von Arbeitnehmern. Anfangs, um bei kurzfristigen Produktionsspitzen den

ad-hoc-Bedarf zu decken sowie in produk-tionsstarken Phasen die feste Belegschaft nicht aufstocken und bald wieder entlas-sen zu müssen, später immer öfter, um auf Unternehmensseite auch mittel- bis langfristig Kosten einzusparen. Gesetzes-änderungen haben einer sehr individuellen Auslegung und dem Missbrauch in vierer-lei Hinsicht inzwischen den Riegel vorge-schoben. Und wieder einmal müssen sich auch die Personaldienstleister mit den Änderungen der Rahmenbedingungen neuen Herausforderungen stellen. Es gilt also, vorausschauend zu agieren und sich nicht auf den Erfolgen der Vergangenheit auszuruhen – weder finanziell noch was die Unternehmenskultur angeht. Beides wird zukünftig eine enorm große Rolle spielen, mit welchem Personaldienstleister sich Unternehmen auch eine längerfristige Zu-sammenarbeit vorstellen können.

Die Zeiten, in denen mit zeitlich befristeten und finanziell schlechter gestellten Leihar-beitern ganze Belegschaften ausgetauscht wurden, sind hoffentlich bald endgültig vorbei. Aufgrund sich EU-weit kontinuier-lich ändernder Gesetze offerieren seriöse Personaldienstleister ihren Mitarbeitern in-zwischen in der Regel unbefristete Arbeits-verträge, die den allgemeinen gesetzlichen Rahmenbedingungen entsprechen. Eine ideale Grundlage, die allen Beteiligten, also dem Unternehmen mit Personalbedarf, dem Mitarbeiter auf Arbeitssuche und auch dem Personaldienstleister eine Basis für eine faire und wertschätzende Zusam-menarbeit eröffnet. Nachdem die Branche aktuell fast 1 Mio. Leiharbeiter hat, kann man davon ausgehen, dass die moderne Form der Personaldienstleistung auch in der arbeitenden Bevölkerung an Akzep-tanz gewinnt, weil Chancen zunehmend er-kannt werden. Vor allem für den einzelnen Mitarbeiter bietet das Arbeitszeitmodell eine ganze Reihe an Vorteilen: Neben der gesetzlich geregelten Sicherheit insbeson-dere neue Erfahrungen, flexible Einsatzge-biete und die Chance auf eine höhere fach-liche und persönliche Qualifizierung.

Effizienzgewinn durch Konzentration auf KernkompetenzDer demografische Wandel sowie die stei-gende Spezialisierung in der Industrie stellt sowohl die Entleiherunternehmen als auch die Personaldienstleister vor besondere Herausforderungen. Hinzu kommt die ge-forderte hohe Flexibilität, die ein zukunftso-rientiertes Commitment zwischen den Be-teiligten notwendig macht. Im Hinblick auf eine engere Verzahnung der Zusammen-arbeit zwischen Unternehmen und Perso-naldienstleistung tritt letzterer nicht erst in Erscheinung, wenn kurzfristig Personal be-nötigt wird. Sinnvoll ist es, den Dienstleister bereits in einer früheren Phase an Bord zu holen, damit die Personalplanung früh-zeitig der Produktionsplanung angepasst werden kann. Ziel für den Personaldienst-leister muss es sein, durch intelligente Zu-sammenstellung der Geschäftsbereiche und einer Erweiterung der bisherigen Kom-petenzen den Unternehmen tatsächlich einen Mehrwert zu bieten und so seine Marktposition zu sichern. Bisher waren die Leistungsfelder eines Personaldienstlei-sters überschaubar und machten zu 99% Leasing und zu 1 % Personalvermittlung aus. Die Kernkompetenz wurde demzu-folge auch auf der Entleiherseite haupt-sächlich in der Arbeitnehmerüberlassung gesehen. Doch zukünftig werden diese Leistungsfelder eines Personaldienstlei-sters wesentlich umfangreicher sein: Ob On-Site-Management, Outsourcing, Out-placement, Assessment Center oder Po-tentialanalysen – der Personaldienstleister übernimmt immer mehr Aufgaben eines Personalberaters und wird damit zu einem langfristigen strategischen Partner des Unternehmens bei der Personalauswahl und –entwicklung.

Mehr Informationen erhalten Sie bei Döhlemann Training & Beratung

Telefon: 0951/297260Email: [email protected]

www.doehlemann.de

Einst hatte der american dream es er-möglicht, Neuland zu betreten. Die

Menschen waren voller Hoffnung, Erwar-tungen und Zukunftsvisionen. Sie fieberten dem unendlichen Erfolg und grenzenlosen Reichtum entgegen. Jene, die sich diesem Traum hingaben, wagten sich auf neues Terrain und haben profitiert, indem sie von-einander und miteinander lernten. Solche Träume werden auch heute gebraucht, um im Vertrieb gemeinsam in generationsü-bergreifenden Teams außergewöhnliche Erfolge zu erzielen.

The american dream? Der Ruhm, der hin-ter jeder Ecke lauerte, lockte sie aus ihren Löchern – Menschen wie Mäuse. Alle wa-ren sie auf der Suche nach dem ganz groß-en Glück, nach viel Geld, Ehre oder einfach einem leckeren Stück Käse. Die Wünsche sind eben verschieden – ebenso verschie-den wie die Motivation unterschiedlicher Generationen im Vertrieb. Da gibt es auf der einen Seite die engagierten Youngster, kaum zu bremsen und immer auf ein paar Prozente mehr an Umsatz aus. Viele davon meinen, schon alles zu wissen (und keine Schulungen mehr zu brauchen) und allein mit ihrem unbezwingbaren Willen Berge versetzen zu können. Bis der Kunde sie ausbremst. An Selbstbewusstsein mangelt es diesen jungen Verkäufern nicht, aller-dings oft an der Erfahrung und der Strate-gie. Auf der anderen Seite die versierten äl-teren Verkäufer, die tatsächlich so ziemlich alles wissen, weil sie ihr Leben lang weiter gelernt haben, aber nicht mehr um alles in der Welt siegen müssen. Der eine oder an-dere Abschluss wird also verschenkt, weil man nicht mehr einsieht, sich von seinem Job vereinnahmen zu lassen. Lebensqua-lität spielt ab einem gewissen Alter eine wichtige Rolle. Sah man im Vertrieb oft die Schnittstelle Außen-/Innendienst als zentralen Erfolgsfaktor an, liegt heutzuta-

ge ein wichtiger Aspekt der Teamarbeit im Vertrieb darin, die Kluft zwischen der Ge-neration 50plus und den Mittzwanzigern zu überbrücken. Oder ist es fast schon so weit, dass es keine guten Verkäufer mehr gibt, weil die älteren Mitarbeiter im Vertrieb ausscheiden und die jüngeren das Pensum nicht mehr schaffen?

Von Klischees und WahrheitenDie Gesellschaft strebt nach immerwäh-render Jugend – doch macht uns das au-tomatischer auch alle jünger? Äußerlich kann man sich verjüngen – dank Sport, mo-discher Kleidung und kosmetischen Eingrif-fen schaut so manch 60-Jähriger aus wie 45. Und mit der höher gesetzten Renten-zeit ist die ältere Generation nun geradezu gezwungen, sich der jüngeren Altersgrup-pe anzupassen, was umgekehrt natürlich genauso gilt. Doch wird die Kluft im Ver-trieb dadurch nun größer oder kleiner?

Folgendes Problem taucht auf: Die älteren Verkäufer werden immer älter, haben je-doch nicht mehr das Gegenwartsfeeling. Die jüngeren Jahrgänge hingegen kommen nicht nach, weil sie nicht über die prak-tischen Erfahrungen der älteren Verkäufer verfügen. Manchmal gleicht diese Situation im Vertrieb einem Horrorszenario. Betrach-tet man das Wesen beider Generationen, dann stehen die älteren Hasen im Betrieb nicht gerade auf einem blühenden Ast. Die jüngeren Mitarbeiter dagegen wissen sich trotz Trends und modernem Know-how nicht zu helfen und erleiden oft einen Wer-teverlust, den sich die Altersgruppe 50plus so mühsam erarbeitet hatte.

Möglicherweise kann die Generation 50plus nicht den aktuellen Trend aufspüren, der Erfolgshunger, die Begeisterung und die Leidenschaft im Vertrieb sind weniger. Sie ist ruhiger, manchmal regelrecht träge

und etwas verstaubt. Mit den neuesten Technologien lässt sie sich nicht catchen. Außerdem pokert sie nicht mehr um einen steigenden Verdienst. Ein langfristig den-kendes Unternehmen kann die Generation 50plus mit Berufs- und Lebenserfahrung jedoch nicht ignorieren. Die jungen Hüpfer haben zwar das fachliche Wissen erlangt, können es aber in der Praxis oft nicht um-setzten. Die Zielgruppen werden generell älter, können sich mehr leisten, fordern dadurch mehr an fachlicher Beratung und Kompetenz, was wiederum der älteren Vertriebsgruppe zugutekommt.

Arbeiten die Generationen nur mit Ihres-gleichen zusammen, bedeutet das Stagna-tion. Bei der demografischen Entwicklung, zeigt sich, die Tendenz, dass Mann oder Frau von heute keinesfalls mit Mitte fünfzig ihrem Karriereaus entgegenfiebern – die berufliche Entwicklung kann durchaus wei-tergehen. Die heutigen 50-Jährigen sind stark im Kommen – und noch mehr, was früher schon gar nicht mehr auszudenken war, ist heute ein vorhandener Fakt: Alt ist nur der, der sich ausschließlich mit alters-starken Gruppen zusammenschließt.

Die junge Altersgruppe dagegen wirkt oft impulsiv, spritzig, dynamisch, sie fordert Power und bietet diese hemmungslos an. Den jungen Verkäufern ist nichts zu schnell, sie haben eine hohe und effiziente Auffas-sungsgabe und sind erfolgshungrig: „Das kann doch noch lange nicht alles gewesen sein!“ Häufig haben sie keine Berufserfah-rung – kaum aus der Schule raus, die FH oder Uni beendet, brauchen sie die nötige Praxiserfahrung, die nur die älteren Ver-triebler intus haben.

Die Mischung macht‘sDie Mischung aus den frisch erworbenen fachlichen Kompetenzen der jungen Mit-

Von Mäusen, Menschen und dem Umsatzerfolg Das Geheimnis der Generationen

im Vertrieb

PQ - Strategie & Management Autor: Marc M. Galal


arbeiter und der langjährigen Berufser-fahrung der älteren Gruppe ist ein Team-Modell, mit dem es im Vertrieb zukünftig zu arbeiten gilt – und das sowohl auf Mit-arbeiter- als auch auf Kundenseite. Nur so kann im Unternehmen der Vertrieb zu einem erfolgreichen und unschlagbaren Team werden, das seine Umsätze konti-nuierlich steigern kann, indem es die Ge-heimnisse der Generationen entschlüsselt. Nach einer Studie des Zentrums für Euro-päische Wirtschaftsforschung (ZEW) stei-gern altersgemischten Teams sowohl die Leistungsfähigkeit der älteren Mitarbeiter als auch die der jüngeren Mitarbeiter, weil diese von der langen Berufserfahrung der älteren Kollegen profitieren können.

Wenn immer die gleichen Arbeitsprozesse erfolgen, fallen die Menschen – unabhän-gig vom Alter – schneller in eine legitime Altersstarre hinein, die in keinster Weise förderlich ist und die Entwicklung eines Un-ternehmens in jeder Hinsicht, nicht nur im Vertrieb, hemmt. Nur durch permanente Veränderungen und flexible Vertriebsstruk-turen sind leichte Kundengewinnung, lang-fristige Kundenbindung und Umsatzstei-gerung möglich. Intensive Vertriebs- und Persönlichkeitsschulungen führen zum Teambuilding und ergeben wiederrum gei-stige Flexibilität, die jedes Unternehmen entwicklungsfähig macht. Der wesentliche erste Schritt muss also, wie so oft, in den Köpfen der Menschen erfolgen.

Von Mäusen und Menschen Gemeinschaftliche Aktivitäten helfen dabei, die Generationsbarrieren abzuschütteln. Eine Weihnachtsfeier nicht im typischen traditionellen Stil zu zelebrieren, sondern z. B. mit einem aktiven Erlebnis-Dinner zu ver-knüpfen und so für alle Alterstufen zu einem gemeinschaftlichen, unvergesslichen Ereig-nis zu machen, könnte eine solche Maß-

PQ - Strategie & management Autor: Marc M. Galal


nahme sein. In einer ungewöhnlichen Si-tuation fern des Arbeitsalltags kann jeder Mitarbeiter seine Grenzen überwinden und neues Terrain betreten. Die älteren Mit-arbeiter werden aus ihren Mäuselöchern gelockt und die jüngeren Mitarbeiter von ihren illusionären Höhenflügen herunterge-holt. Dadurch ergibt sich die Gelegenheit, auf Augenhöhe miteinander zu kommuni-zieren und generationsübergreifend zu lernen, indem die Vertriebsmitarbeiter die sicherlich unterschiedliche Herangehens-weise erst einmal grundsätzlich akzeptie-ren und dann die erfolgsfördernden Ele-mente voneinander abschauen.

Die Charaktereigenschaften der alten und jungen Altersgruppe werden oft klischee-haft dargestellt. Herauskommen dabei die jungen Alten und die alten Jungen, die erst als Team zur Höchstform auflaufen und eine tatsächlich immense Umsatzsteige-rung erreichen können. In der Zusammen-arbeit liegt also die Zukunft. Die jungen Al-ten sollten das Feld nicht räumen müssen, um den alten Jungen das Feld vollkommen zu überlassen, denn sie erleben Umwelt und Trends so gewaltig anders, dass erst eine Kombination den Vertriebserfolg ga-rantiert. Wenn ein Unternehmen jung und innovativ bleiben will, so lässt es sich nicht vermeiden, die Generationen zu verknüpfen und voneinander zu lernen. Nur so entwi-ckelt sich gerade der Vertrieb weiter und gelangt mit nachfolgenden drei Stepps zum Erfolg:

1. Flexibilität schaffen – Veränderungen zulassenDurch Flexibilität und permanente Verän-derungen in den gesamten internen Abläu-fen eines Unternehmens, wird eine andere Art der Kommunikationsstruktur geschaf-fen. Diese erlaubt es, das Unternehmen mit neuartigen Medien und Trends aufzu-

werten. Wenn immer die gleichen Abläufe erfolgen, fallen die Mitarbeiter schneller in den routinierten Arbeitsprozess zurück. Die Folge ist eine Stagnation in der Entwick-lung des Unternehmens.

2.Vertriebs- und Persönlichkeitsschu-lungenAltersgeschmischte Gruppen entwickeln sich durch kontinuierliche Vertriebs- und Persönlichkeitsschulungen gemeinsam weiter. So entstehen erst gar keine Barri-eren zwischen den Generationen und das Miteinander wird durch vollkommen neue Strategien und Mechanismen gefördert. Dabei entsteht Vertrauen, das Verständnis schafft, das nun wiederum gefestigt wer-den kann.

3. Zusätzliche Unternehmensfreizeit und Aktivitäten außerhalbDas unter Punkt 2 aufgebaute Vertrau-en kann nur reifen, wenn das Team mit zusätzlichen Unternehmens- und Freizeit-Aktivitäten die Werte und Herangehens-weisen beider Seiten auch außerhalb des Unternehmens noch besser kennen lernt. Eine Annäherung ist in jedem Fall auch in der Freizeit wichtig, weil hier die Sensibili-sierung füreinander leichter und stärker erfolgt. Das Spiegeln der Handlungen zwischen den Generationen führt zur ein-heitlichen Agitation und zum kollegialen Zusammenhalt, der im Arbeitssystem zum Erfolg führt, jedoch oft auch noch weit darü-ber hinausreicht.

Mehr Informationen erhalten Sie bei Marc M. Galal Institut

Rudolfstr. 13-1760327 Frankfurt

Tel.: 069 / 740 932 70Email: [email protected]

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PQ - Karriere Autor: Frank Adensam

Personalsuche So finden Sie hochqualifizierte Spezialisten


Wenn Betriebe hochqualifizierte Spe-zialisten suchen, dann genügt das

Schalten von Anzeigen allein meist weit. Denn die gesuchten Experten sind rar. Sie sind zudem meist bei anderen Unter-nehmen beschäftigt – und mit ihren Jobs (weitgehend) zufrieden. Entsprechend pro-fessionell muss das Vorgehen bei der Per-sonalsuche sein.

Ein Maschinen- und Anlagenbauer sucht einen Steuerexperten, der zugleich fit im internationalen Reporting ist. Eine Bank sucht einen Informatiker, der sich auch mit dem Finanzrecht auskennt. Ein Pharma-konzern sucht einen Chemiker, der mit der Seren-Produktion vertraut ist.

Immer wieder suchen Unternehmen hoch-qualifizierte Spezialisten, die ein ganz spe-zielles Fachwissen haben. Diese Experten sind meist rar. Deshalb versagen in solchen Situationen vielfach die klassischen Wege der Personalsuche, wie zum Beispiel das Schalten von Stellenanzeigen – unter an-derem, weil von den ohnehin raren Spezia-listen oft nur eine Handvoll aktiv auf Stellen-suche ist. Einige Tipps, wie Unternehmen in solchen Situationen vorgehen sollten.

Schritt 1: detailliertes Anforderungspro-fil erstellen

Der erste Schritt ist das Formulieren eines detaillierten Anforderungsprofil. Ein solches Profil existiert oft nicht – vor allem, weil die Personalabteilung, die den Experten sucht, und die Fachabteilung, die ihn braucht, häu-fig zu wenig miteinander kommunizieren. Das wäre aber nötig. Denn die Personal-abteilung allein weiß meist nicht, welche Fähigkeiten der Neue in seinem Job genau braucht. Und die Fachabteilung? Sie erach-tet oft das, was der bisherige Stelleninha-

ber tat, als ganz selbstverständlich. Also artikuliert sie die Anforderungen nicht.

Deshalb sollten Unternehmen, die rare Experten suchen, sich fragen: Wäre es eventuell sinnvoll, einen Personalberater als Unterstützer beim Formulieren des Anforderungsprofils zu engagieren? Des-sen Job ist es unter anderem zu fragen: Was macht der Spezialist genau im Unter-nehmen? Mit wem muss er kooperieren? Über welche persönlichen Eigenschaften sollte er verfügen? Alles scheinbar banale Punkte. Doch genau hier liegt die Gefahr. Oft geben sich die Unternehmen vorschnell mit Worthülsen wie „umsetzungsstark“ oder „teamfähig“ zufrieden, statt zum Bei-spiel nachzufragen: Was bedeutet es kon-kret, dass der neue Controller „ein Strate-ge“ sein soll? Soll er das Controlling neu strukturieren? Oder soll er bei der Arbeit auch die langfristigen Ziele des Unterneh-mens im Auge haben? Oder ...?

Schritt 2: Anforderungen gewichten

Sind die Anforderungen definiert, gilt es, di-ese zu gewichten. Denn für die Suche von hochqualifizierten Spezialisten gilt: Meist es eher unwahrscheinlich, dass das Unterneh-men seinen Traumkandidaten findet. Also muss es Abstriche machen und sich zum Beispiel fragen: Ist es wirklich unabdingbar, dass der neue Speditionsleiter sich mit dem japanischen Zollrecht auskennt, oder können wir dieses Wissen nicht auch von externen Spezialisten einkaufen?

Schritt 3: ein attraktives Angebot schnü-ren

Ist das Anforderungsprofil erstellt und sind die Anforderungen gewichtet, sollte das Unternehmen überlegen: Was können und wollen wir den Wunschkandidaten eigent-

lich bieten? Ob sie 4000 oder 5000 Euro mehr oder weniger pro Jahr verdienen, das ist vielen Top-Leuten egal. Zumindest nehmen sie hierfür allein keinen Ortswech-sel in Kauf. Bliebe die Aussicht auf die Über-nahme einer gehobenen Führungsposition. Diese können und wollen Unternehmen den begehrten Spezialisten meist nicht bie-ten. Denn diese sind ja gerade wegen ihres Spezialwissens für sie interessant.

Was bleibt also, um die Spezialisten zu kö-dern? Oft reizen Experten die fachlichen Entwicklungsperspektiven, die ihnen eine Stelle bietet. Ein weiterer Trumpf können die Ressourcen sein, die ihnen zur Verfü-gung gestellt werden. So wechselte zum Beispiel schon manch Biochemiker die Stelle, weil der neue Arbeitgeber besser ausgestattete Laboratorien hatte. Oder weil ihm für die Forschung ein größeres Budget zur freien Verfügung stand.

Ein weiteres Ass im Ärmel kann der Zu-gang zu fachlicher Weiterbildung sein. Dies ist gerade für Spezialisten, deren Fachwis-sen schnell veraltet, oft ein Wechselmotiv. Als Beispiele seien hier Fachjuristen und Steuerexperten genannt. Aber auch viele Naturwissenschaftler, Ingenieure und IT-


PQ - Karriere Autorin: Frank Adensam

Fachleute plagt (zurecht) latent die Angst: Wenn ich mich nicht weiterbilde, sinkt mein Marktwert. Und keinesfalls sollte man die Bedeutung der weichen Standortfaktoren unterschätzen. Oft ist ein Entscheidungskri-terium auch: Welches Schul- und Freizeit-angebot bietet mir/uns der neue Wohn-ort?

Schritt 4: aktuelle Arbeitgeber der mög-lichen Kandidaten ermitteln

Sind das Anforderungsprofil und das Ange-bot formuliert, beginnt die eigentliche Kan-didatensuche. Hilfreich kann in Einzelfällen das Durchforsten solcher Online-Portale wie Xing sein. Gerade bei hochqualifizierten Spezialisten kommt man aber so meist nicht weit – auch weil die wenigen wirklich guten Leute, die sich dort präsentieren, mit Anfragen überschüttet werden.

Also bleibt den Unternehmen oft nichts anderes übrig, als eine Liste der Firmen zu erstellen, in denen mit hoher Wahrschein-lichkeit Kandidaten für die vakante Stelle arbeiten – um diese abzuwerben. Auch hierbei benötigen sie in der Regel Unter-stützung, denn in den wenigsten Firmen sind die Kapazitäten und Kompetenzen hierfür vorhanden. Hinzu kommt: Ihren Mit-arbeitern fallen als Antwort auf die Frage, in welchen Firmen Spezialisten mit dem gesuchten Profil arbeiten könnten, meist nur die unmittelbaren Mitbewerber und die Giganten der Branchen ein. Nur selten sind auf ihrem Monitor die Nischenanbieter in ihrer Branche; ebenso die Unternehmen außerhalb ihrer Branche, in denen Spezia-listen mit einem ähnlichen Profil arbeiten. Genau dort findet man aber oft die wirklich heißen Kandidaten.

Schritt 5: heiße Kandidaten kontaktieren

Sind die Zielfirmen definiert, gilt es, die Namen der Personen zu ermitteln, die in ihnen die betreffende Funktion innehaben. Dieser Prozess gleicht einer zeitintensiven Detektivarbeit. Deshalb übertragen Unter-nehmen diesen Job zumeist Personalbera-tern – auch weil diese oft über Netzwerke verfügen, die das Ermitteln der Namen erleichtern. Sind diese bekannt, gilt es die Kandidaten zu kontaktieren. Auch das er-fordert Spezial-Know-how. Denn gerade Kandidaten, die eigentlich einen guten Job haben, muss die vakante Stelle in der Regel zunächst schmackhaft gemacht werden, damit sie einen Stellenwechsel überhaupt erwägen. Dies gelingt nur einer Person, bei der der kontaktierte Kandidat das Gefühl hat: Mein Gesprächspartner kennt mein Tätigkeitsfeld und kann den Wert meines Know-hows einschätzen.

Schritt 6: Top-Kandidaten einladen und überzeugen

Sind die möglicherweise wechselwilligen Kandidaten ermittelt, beginnt ein norma-les Personalauswahlverfahren. An diesem sollte ein Experte aus der betreffenden Fachabteilung teilnehmen. Denn gerade für die absoluten Top-Kandidaten gilt: Sie haben meist auch ganz konkrete fachliche Fragen. Sofern möglich sollte auch der bis-herige Stelleninhaber in das Auswahlver-fahren einbezogen werden. Denn er kann oft am besten einschätzen, welcher Kan-didat am ehesten über die erforderliche Kompetenz verfügt.

Vorstellungsgespräche professionell führen – zwölf Tipps

1) Die Vorbereitung ist das A und O. Erstellen Sie ein Anforderungsprofil, das die fachlichen und die persönlichen Anforde-rungen umfasst.2) Berücksichtigen Sie neben den aktuellen auch die künftigen Anforderungen, die der Stelleninhaber erfüllen muss.3) Definieren Sie „K.o.-Kriterien“ – also Kriterien, die der Bewerber auf alle Fälle erfüllen muss.4) Leiten Sie aus dem Anforderungsprofil einen Gesprächsleitfaden ab. So behalten Sie die Anforderungen im Blick und können Bewerber gut miteinander vergleichen.5) Behandeln Sie den Bewerber als Gast. Schließlich bewirbt sich auch Ihr Unterneh-men.6) Führen Sie Vorstellungsgespräche nie allein. So minimieren Sie Beurteilungsfehler, die sich zum Beispiel durch persönliche Sympathien ergeben.7) Erzählen Sie (in der Startphase) nicht zu viel über Ihr Unternehmen, die vakante Position und Ihre Anforderungen. Sonst gibt Ihnen der Bewerber die Antworten, die Sie hören möchten. 8) Fragen Sie den Bewerber auch, wie er sich bestimmten Aufgaben und Problemen nähern würde, damit Sie seinen Arbeitsstil einschätzen können.9) Notieren Sie die Antworten stichwort-artig. Sonst verlieren Sie bei mehr als drei Kandidaten die Details aus den Augen.10) Erstellen Sie nach den Gesprächen ein Ranking der Top-Bewerber. 11) Thematisieren Sie beim Auswerten der Gespräche auch Ihr „Bauchgefühl“. Analysieren Sie, warum Sie bei Bewerber A ein „eher schlechtes“ und bei Bewerber B ein „eher gutes“ Gefühl haben – jedoch ohne die funktionalen Anforderungen aus dem Blick zu verlieren. 12) Lassen Sie nach dem letzten Vorstel-lungsgespräch eine Nacht verstreichen, bevor Sie im Team die Auswahl treffen. Mit etwas Abstand sehen Sie die Dinge objektiver.

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PQ - Recht & Steuer Autor: Daniela Wagner

Vorsicht bei der Wahl des Profilnamens Social Media-Recht

Immer mehr Unternehmen in Deutsch-land setzen auf Social Media Marketing.

Die rechtlichen Risiken werden hierbei je-doch häufig übersehen.

Die Nutzung von sozialen Medien wie So-cial Networks steht bei Unternehmen hoch im Kurs. Der erste Schritt, nachdem man sich für ein bestimmtes Netzwerk entschie-den hat, besteht in der Wahl des Profil-/Accountnamens. Hierbei sind jedoch zum Schutz des eigenen Unternehmens und zur Vermeidung von Kollisionen mit anderen Rechteinhabern einige Dinge zu beachten.

Wahl des Profilnamens und Recherchen Bei der Wahl des Profilnamens ist nicht nur auf die Kollision mit Rechten Dritter zu achten, sondern auch zu überprüfen, ob man gegen die Nutzungsbedingungen der einzelnen Netzwerke verstößt, da manche Plattformbetreiber die User in ihren AGBs auf die Nutzung der echten Identität unter dem tatsächlichen Namen verpflichten. Auch sog. Parodiekonten sind nur einge-schränkt zulässig.

Bei der Wahl des Namens ist sowohl bei der Nutzung der Portale im privaten, als auch im gewerblichen Bereich Vorsicht ge-boten. Erfahrungsgemäß werden im Rah-men der privaten Nutzung oftmals Fanta-sienamen oder auch Namen prominenter Personen gewählt. Im gewerblichen Be-reich werden meistens Firmen- und/oder Produktnamen gewählt.

Sobald man sich für einen Namen ent-schieden hat, sollte man überprüfen, ob an diesem Namen Rechte Dritter bestehen. Erforderlich ist daher eine Recherche nach Markenrechten, Firmennamensrechten, Domain- und Titelschutzrechten, da die meisten großen Unternehmen an ihren Firmennamen nicht nur Rechte als Unter-nehmenskennzeichen, sondern auch Mar-kenrechte oder auch Titelschutzrechte besitzen und entsprechende Domains für diese Bezeichnungen registriert haben. An bestimmten Bezeichnungen, die auch als Werbeslogans verwendet werden und die eine besondere Gestaltungshöhe aufwei-sen, können sogar Urheberrechte beste-

hen. Allerdings handelt es sich bei Urhe-berrechten nicht um eingetragene Rechte, weshalb diese nicht zu recherchieren sind.

Stellt man bei den Recherchen bereits ein-getragene Rechte Dritter fest, sollte man von der Bezeichnung Abstand nehmen, so-fern man nicht über eigene, ältere Rechte verfügt.

Schutz des ProfilnamensNachdem man eine Bezeichnung gefunden hat, die nicht mit Rechten Dritter kollidiert, sollte man diese Bezeichnung für das ei-gene Unternehmen schützen lassen. Da das Profil zukünftig in sämtlichen Such-maschinen öffentlich zugänglich gemacht wird, werden nämlich auch Marken- und Domaingrabber auf den Profilnamen auf-merksam.

Wenn man bereits Rechte aufgrund des Firmennamens und eingetragene Marken-rechte an der Unternehmensbezeichnung besitzt, sollte man diese Rechte zudem dahingehend überprüfen, ob auch Dienst-leistungen im Internet und in Online-Netz-werken umfasst sind.

Sofern man noch keine eingetragenen Rechte besitzt, sollte der Profilname nicht nur als Marke geschützt werden, sondern auch für die wichtigsten Toplevel-Domains registriert werden, insbesondere, wenn in der Zukunft auch eine internationale Aus-dehnung eventuell mit dem Profilnamen geplant ist.

Die Erfahrung zeigt, dass die Kosten für die Registrierung der Schutzrechte vor der Nutzung im Internet meistens billiger sind, als im Rahmen einer Verteidigung oder Wiedererlangung der Rechte im Rahmen eines Konflikts.

Vorgehen bei Verletzung eigener RechteWenn man feststellt, dass die eigenen Mar-ken- oder Firmennamensrechte durch Drit-te unberechtigt genutzt und somit eventuell verletzt werden, kann man Unterlassungs-, Auskunfts- und Schadensersatzansprüche im Rahmen einer Abmahnung geltend ma-chen. Hierbei wird stets die Abgabe einer

Unterlassungsverpflichtungserklärung von der Gegenseite gefordert. Da die Formu-lierung einer solchen Erklärung Folgen auf die Durchsetzbarkeit der eigenen Rechte hat, sollte man sich bei der Erstellung einer Abmahnung und einer Unterlassungsver-pflichtungserklärung beraten lassen.

Im Übrigen kann man Klage gegen den Ver-letzer einreichen, wenn er die geforderte Unterlassungsverpflichtungserklärung nicht abgibt. Schließlich bieten mittlerwei-le sämtliche Netzwerke bei Rechtsverlet-zungen Hilfe in der Form an, dass man die Verletzung melden kann und der Verletzer seitens des Netzwerks aufgefordert wird, die Verletzung einzustellen. Kommt der Verletzer dem nicht nach, kann der ge-samte Account an den Verletzten übertra-gen oder gelöscht werden.

Vorgehen bei Verletzung von Rechten DritterWenn Sie versehentlich selbst Verletzer von Schutzrechten sind, werden Sie mei-stens eine Abmahnung erhalten, die eben-falls rechtlich zu überprüfen ist, bevor die Unterlassungsverpflichtungserklärung un-terschrieben und abgegeben wird, da diese Erklärung 30 Jahre lang gültig ist.

Vor allem bei Verletzungen im Internet sollte man Unterlassungsverpflichtungs-erklärungen nicht unbedacht abgeben, da die rechtsverletzenden Inhalte sofort gelöscht und unauffindbar gemacht wer-den müssen, was meistens nicht sofort durchführbar ist. Ansonsten kann wegen weiterer Verletzungen die stets geforderte Vertragsstrafe fällig werden. Zudem sollte man alle Maßnahmen dokumentieren, um Nachweise für den Fall weiterer Konflikte zu besitzen.

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Rekordgeschwindigkeit: Freischaltung innerhalb eines Tages

Die Innovation im Bereich Telefonanschluss

PQ - Durchblick Autor: Dr. Georg Kraus

Kein langes Warten mehr auf die Freischaltung eines neuen Telefon-

anschlusses verspricht der Anbieter Te-lefonanschluss.mobi mit seinem Projekt „SofortGarantie“. Wer bis 13.00 Uhr be-stellt, kann schon am nächsten Werktag telefonieren. Aufträge werden Montag bis Freitag bearbeitet und frei geschaltet. „Un-ser Telefonanschluss selbst ist bereits seit mehreren Jahren für Privatkunden und klei-ne Unternehmen aufgrund des niedrigen Komplett-Preises von unter 10,- Euro/Monat ein Topseller. Zur echten Innovation wird er nun durch den Zeit-Aspekt“, betont Harald Prokscha, Initiator von SofortGaran-tie und Inhaber von Telefonanschluss.mobi, einem der größten Telefondienstleister in Deutschland.

Deutschlandweit finden jährlich über 3 Millionen Umzüge statt. Das bedeutet, auch etwa 3 Millionen Festnetzanschlüsse müssen „umziehen“ bzw. neu aktiviert wer-den. Und nichts ist in der neuen Wohnung lästiger, als ohne Telefon zu sein, gerade dann, wenn noch so vieles zu organisie-ren ist. „Wir wollen es unseren Kunden so bequem wie möglich machen“, erzählt Harald Prokscha. „Bei vielen anderen Tele-fonanbietern warten Kunden oft Wochen, unter Umständen Monate, auf ihren Te-lefonanschluss. Da die Bearbeitungsge-schwindigkeit schon immer einer unserer großen Pluspunkte war und ist, möchten wir beweisen, dass wir deutschlandweit der schnellste Anbieter sind.“ Hält Tele-fonanschluss.mobi die Garantie nicht ein, erstattet das Unternehmen die Sofortge-bühr in Höhe von € 19,00 plus für jeden verspäteten Tag jeweils die monatliche Grundgebühr inkl. rund um die Uhr Fest-netzgespräche.

„Wir wollen hier einen vollkommen neuen

Service-Maßstab setzen und sind sicher, so unsere Kundenzufriedenheit weiter stei-gern zu können. Nicht nur die 50-Plus-Ge-neration schätzt es, unkompliziert und zu-verlässig bedient zu werden“, weiß Harald Prokscha aus langjähriger Erfahrung. So rufen die Servicemitarbeiter am ersten Tag des neuen Anschlusses bei allen Bestellern an und fragen, ob alles geklappt hat. Falls nicht, können die meist kleineren Probleme noch während des Gesprächs gelöst wer-den. Auch wenn es eigentlich ganz einfach ist, sind ältere wie jüngere Menschen, die nicht täglich mit technischen Produkten zu tun haben, oft unsicher und freuen sich über den aktiven Kundendienst. Für die-sen besonderen Service erhält Telefonan-schluss.mobi viel Lob von seinen Kunden und auch von seinen Partnern in der Tele-kommunikation regelmäßig Bestnoten. Voraussetzung für die 1-Tages-Sofortga-rantie ist, dass die Auftragsunterlagen vollständig ausgefüllt wurden und die technische GSM-Verfügbarkeit des An-schlusses – deutschlandweit zu 99 Pro-zent realisierbar – vor Ort gegeben ist. Eine Ausnahme gibt es allerdings: Die Bewohner einiger deutscher Nord- und Ostssee-Inseln müssen eine kleine Einschränkung der Ga-rantie hinnehmen. Hier verzögert sich die Zustellungsfrist der Geräte aufgrund der Fährverbindungen um wenige Tage. Interessenten finden ausführliche Infor-mation über Leistungen und Preise unter www.telefonanschluss.de/sofortgaran-tie.html.

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95606 MarktredwitzTel.: 09 231/96 37 - 0

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Jeder fünfte Webnutzer telefoniert über das Internet

21 Prozent der deutschen Internet-nutzer haben 2010 über das Inter-net telefoniert oder Videotelefonate geführt, zum Beispiel mit einer Web-cam.Das meldet das Statistische Bundesamt (Destatis) anlässlich des Welttelekommunikationstags am 17. Mai 2011.

Jüngere Erwachsene telefonieren am häufigsten per Internet Destatis zufolge ist diese Art zu te-lefonieren besonders unter jungen Menschen beliebt: 2010 nutzten demnach 31 Prozent der Internetnut-zer zwischen 16 und 24 Jahren diese Form der Kommunikation.

Bei den 10- bis 15-Jährigen und den 25- bis 44-Jährigen lag der Anteil laut Destatis jeweils bei 23 Prozent.

Immerhin 16 Prozent der 45- bis 64-Jährigen telefonierten 2010 über das Internet, bei den 65-Jährigen und Älteren seien es 15 Prozent gewe-sen.


Zum Auf- bzw. Ausbau einer erfolg-reichen Personalbeschaffung und zur

Sicherung ihres langfristigen Bestehens in den momentanen und zukünftigen Mär-kten, beschäftigen sich immer mehr Un-ternehmen mit den Herausforderungen einer Positionierung als „attraktiver Arbeit-geber“. Im Zusammenhang mit der unter-nehmerischen Fragestellung „Wer sind wir eigentlich und wer wollen wir sein?“ vertie-fe ich daher im weiteren Verlauf unserer „Reise“ zum Thema Unternehmensimage in dieser Ausgabe den Zusammenhang zwischen Identität und Image.

In der letzten Ausgabe sind wir auf die drei Wahrnehmungsbereiche „Optik / Äuße-res“, „Verhalten“ und „Kommunikation“ eingegangen. Dabei haben wir verdeutlicht, dass ein Individuum oder eine Gruppe sich über diese Wahrnehmungsbereiche eine bestimmte Identität „verschafft“ und sich entsprechend darstellt. Hierbei kommen bewusste und unbewusste Aspekte ins Spiel, die wiederum leicht oder nur sehr schwer beeinflussbar sind. Den Bereich der Optik bzw. des Äußeren haben wir da-bei als den am einfachsten zu beeinflussen-den kennen gelernt.

Beim Zusammenspiel der Wahrnehmungs-bereiche nimmt das zugrundeliegende Selbstbild des Individuums eine wichtige Rolle ein, denn ungeachtet dessen, ob ein-zelne Aspekte bewusst gestaltet sind oder nicht, wirken diese gemeinsam in der Au-ßendarstellung. Diese Außendarstellung bzw. die nach außen gerichtete Selbstdar-stellung führt im Ergebnis zur Identität. Die Aussage „das Wesen eines Menschen macht man in der Regel daran fest, wie er sich kleidet und sein Äußeres gestaltet, mit welchen Dingen er sich umgibt, wie er sich anderen und sich selbst gegenüber verhält und wie er kommuniziert“ fasst dies zutref-

PQ - Wissen Autor: Sascha J. Flemnitz

Zum Thema Unternehmens-image, Teil 3: Der Zusammenhang zwischen

Identität und Image


fend zusammen. Zum letzten Punkt, der Kommunikation, möchte ich anhand eines Zitates von Paul Watzlawick (Kommunika-tionswissenschaftler) noch anmerken: “ Man kann nicht nicht kommunizieren.“

Doch wie kommen wir nun von der Identität zum Image und vor allem, wie können wir Einfluss auf die Entstehung nehmen?

Um diese Frage zu beantworten möchte ich mit einer (nichtwissenschaftlichen) Definition des Images aus dem Duden be-ginnen. Ein Image ist demnach „…das Bild, das sich ein Einzelner oder eine Gruppe von einem Einzelnen, einer Gruppe oder einer Sache macht…die feste Vorstellung vom Charakter oder von der Persönlichkeit.“

In Betrachtung dieser Definition und der Wahrnehmungsbereiche führt uns die In-dividualität der Wahrnehmung vielfältiger Faktoren durch jeden Einzelnen und deren Interpretation als Ganzes zur Erkenntnis,

dass ein Image nicht statisch sein kann. Es entsteht und manifestiert sich vielmehr im Laufe der Zeit, ist aber durch die Subjektivi-tät der Vorstellungsbilder sowie der indivi-duellen Erfahrungen auch Veränderungen unterworfen.

Stellen Sie sich in diesem Zusammenhang nun doch bitte, analog zu unseren Beispie-len der Bankerin und des Malers in der letzten Ausgabe, einen Tennisspieler vor und verharren gedanklich kurz bei diesem Bild. Sie werden hier nur situative, optische Merkmale wahrnehmen und für sich deu-ten. Dies kann beispielsweise die implizierte Eigenschaft der Sportlichkeit sein.

Nun geben Sie dem Tennisspieler ein Ge-sicht und gleichen die Wahrnehmungsbe-reiche mit Ihren eigenen Vorstellungsbil-dern und Erfahrungen in Bezug auf diese Person ab. Ein möglicher Sportler ist: Boris Becker. Mit den Impressionen und der In-terpretation der durch Sie wahrgenom-men Außendarstellung, des Images von Herrn Becker, lasse ich sie an dieser Stelle kurz allein…

Versuchen Sie diesen Gedankengang ruhig mit mehreren, Ihnen bekannten Menschen zu wiederholen. Falls Ihnen prominente Namen ausgehen sollten, hier einige spon-tane Ideen: Verona Poth, Günter Netzer, Arnold Schwarzenegger, George W. Bush, Eddie Murphy oder der Dalai Lama.

Was ist Ihnen aufgefallen? Haben Ihre, im Laufe der Zeit erworbenen individuellen Er-fahrungen, Vorstellungen und Eindrücke in Bezug auf diese Personen, das durch Sie wahrgenommene Image der Personen be-einflusst oder verändert? In der Regel ist genau das der Fall. Es ist darüber hinaus sogar wahrscheinlich, dass Sie auf Grund bestimmter Geschehnisse (zu einem be-


PQ - Wissen Autor: Sascha J. Flemnitz

stimmten Zeitpunkt interpretierte Aspekte aus den Wahrnehmungsbereichen) im Laufe der Zeit von ein und derselben Per-son verschiedene Images hatten.

Dieselben Effekte bestehen auch auf der Betrachtungsebene von Unternehmen. Ersetzen Sie im Gedankenspiel einfach die Namen von Persönlichkeiten durch verschiedene Unternehmen. Seien es Bei-spiele aus dem Finanzdienstleistungs- oder Bankenbereich, Automobilproduzenten oder auch Unternehmen aus dem Le-bensmitteleinzelhandel. Zu allen einzelnen Unternehmen die Ihnen einfallen, werden Sie ein eigenes Image haben. Dies liegt, wie bereits erläutert, an den durch Sie per-sönlich wahrgenommenen individuellen Be-standteilen des „Identitätsmix“, die Sie mit Ihren Erfahrungen und Vorstellungsbildern im Zeitablauf zu einem Image kombinieren. Dieses validieren Sie darüber hinaus kon-tinuierlich und passen es gegebenenfalls

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Jeder dritte Arbeitnehmer ist unzufrie-den mit dem Job

Rund ein Drittel der deutschen Arbeitneh-mer sind mit ihren Arbeitsbedingungen nicht zufrieden.Das zeigt eine Umfrage der Personal-dienstleistung Kelly Services unter rund 2.200 Befragten. Demnach beklagt fast ein Drittel der Arbeitnehmer die langen Arbeitszeiten, während sich 17 Prozent über die zahlreichen Jobanforderungen beschweren.

16 Prozent der Befragten seien unglück-lich darüber, dass sie aufgrund des Ar-beitsplatzes nicht zu Hause sein können. Ungewöhnliche Arbeitszeiten sowie stän-dige Geschäftsreisen tragen laut Kelly Services ebenfalls zu der Unzufriedenheit der deutschen Arbeitnehmer bei.

Innere Kündigung bei Unzufriedenheit drohtRalf Heiden, Geschäftsführer von Kelly Services GmbH, findet die Zahlen beunru-higend: „Wer unzufrieden ist mit seinem Job, ist auch unmotivierter und bringt sich folglich weniger ein. Dadurch wird auch die Arbeitsleistung beeinträchtigt. Diejenigen, die sehr unzufrieden sind, ha-ben innerlich vielleicht schon gekündigt.“

Weitere Zahlen der Studie bestätigen dies: Beispielsweise könne sich rund die Hälfte der unzufriedenen Angestellten nicht vorstellen, noch länger als ein Jahr unter den Bedingungen zu arbeiten.

an die veränderten Bedingungen an. Die Abbildung aus der letzten Ausgabe erwei-tern wir zur Verbildlichung dieser Zusam-menhänge und kommen zur grafischen Darstellung „von der Identität zum Image“.

In der Abbildung wird nochmals verdeut-licht, dass ein Image sich aus, innerhalb eines Zeitraums wahrgenommenen und interpretierten Aspekten einer Identität entwickelt. Diese wiederum beeinflusste Selbstdarstellung, beispielsweise einer Person oder eines Unternehmens, hat Ihre Wurzeln im definierten Selbstbild. Eine Person hat demnach die Möglichkeit ein bestimmtes „von außen wahrgenom-menes Bild“ anzustreben, welches von den Bezugspersonen letztlich als Image interpretiert wird. Dieses Soll-Image hat für Unternehmen eine strategische Relevanz, denn genau dieses Image ist entscheidend für die Positionierung des Unternehmens in den Märkten. Hierbei steht die Frage „Wer sind wir eigentlich und wer wollen wir sein?“ besonders im Fokus. Im nächsten Teil werden wir die Erkennt-nisse in Bezug auf Identität und Image sowie deren Zusammenhang in einen wis-senschaftlich orientierten Bezugsrahmen bringen und somit die Möglichkeiten unter-nehmerischer Nutzbarkeit konkretisieren.


PQ - Durchblick Autor: Martin Geiger

„Was würden Sie tun, wenn ich nicht da wäre?“

Zeitdiebe stoppen – Effizienz und Lebensqualität steigern

Natürlich wissen wir alle um die Not-wendigkeit, sich Freiräume in Form

störungsfreier Zeiten zu schaffen, um an unseren wichtigsten Zielen arbeiten zu können. Dennoch würden wir bei dem The-ma „Steigerung der persönlichen Produkti-vität“ überrascht feststellen, was eine fest in den Tagesablauf integrierte „Stille Stun-de“ tatsächlich für unsere Ergebnisse zu leisten vermag.

Aber mit den störungsfreien Zeiten ist es meistens so eine Sache: Da sind ja auch noch andere: Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte. Ob in einem großen Büro oder durch eine gewünschte Politik der offenen Tür – allzu oft lassen wir uns von wichtigen Projekten ablenken. Und da ist die Familie, die es einem manchmal schwer macht, im Homeoffice störungsfrei zu arbeiten. In beiden Fällen ist eine Menge Selbstdisziplin erforderlich, um am Ball zu bleiben bzw. immer wieder zum eigentlichen Spiel zu-rückzukehren. Zu oft lassen wir uns – fast unbemerkt – von mehr oder weniger Wich-tigem ablenken, weil andere gedanklich bei uns Schubladen öffnen, die wir ohne sie gar nicht hätten. Jeder von uns weiß aus eige-ner Erfahrung, wie Kräfte zehrend es sein kann, wenn wir gerade hochkonzentriert an einem wichtigen Projekt sitzen und mit Fra-gen wie diesen konfrontiert werden:

- „Chef, welche Weihnachtskarten sollen wir jetzt nehmen?“- „Papa, darf meine Freundin heute bei mir schlafen?“- „Schatz, kannst Du nachher den Wagen noch für mich volltanken?“- „Ich kann meinen Autoschlüssel nicht fin-den, weißt du vielleicht, wo er sein könnte?“- „Können Sie mir noch schnell diese Email mit der Anfahrtsskizze rüberschicken?“Schon vor einiger Zeit habe ich deswegen das Prinzip „Paragraph Eins: Jeder löst seins“ zur Vermeidung vieler derartiger Zeitdiebe für mich entdeckt. Hierbei geht es um weit mehr als reine Delegation. Richtig angewandt, führt diese Strategie

zu einer nachhaltigen Änderung unserer Grundsatzeinstellung bezüglich unserer ei-genen Arbeitsweise und der unseres Um-feldes und damit für alle zu einer gesteiger-ten Produktivität. Aber wie lässt sich dies alles in die Praxis umsetzen? Schon seit geraumer Zeit empfehle ich, ein Türschild einzusetzen, das die Aufschrift trägt:

Stopp! Was würden Sie tun, wenn ich nicht

da wäre?

Für ganz hartnäckige Fälle empfehlen sich die Untertitel: „Warum tun Sie‘s dann nicht?“ oder „Worauf warten Sie noch?“

Nehmen Sie sich einen Augenblick Zeit, um zu überlegen, wie Sie einen normalen acht-, zehn- oder zwölfstündigen Arbeitstag verbringen. Womit verschwenden Sie am meisten Zeit? Überlegen Sie auch, wie viel Zeit damit jeden Tag verloren geht? Was könnten Sie tun, um diese Aushöhlung Ihrer Zeit, Energie und Begeisterung zu unterbinden oder zumindest zu mildern? Am besten, Sie beantworten diese Fragen schriftlich:

Wofür ich am meisten Zeit verschwende:

1.2.3.

Wie viel Zeit dafür verloren geht:

1.2.3.

Was ich dagegen tun kann:

1.2.3.

Ist uns erst einmal klar geworden, dass un-sere Zeit viel Geld wert ist, werden wir an-ders damit umgehen. Wir werden nur das tun, was wirklich wichtig ist, und alles elimi-nieren, was uns Zeit stiehlt. Wir werden unsere Konzentration auf das richten, was es zu leisten gilt, um unsere Ziele zu errei-chen. Übrigens: Eine langfristige Umfrage unter Seminarteilnehmern, die inzwischen mit dem „STOPP!“-Schild (Vorlage mit dem Betreff Stopp-Schild per Email unter [email protected] abrufbar) arbeiten, hat ergeben, dass sie allein durch diese Maß-nahme einen durchschnittlichen Zeitge-winn von 52 Minuten pro Woche erzielen konnten. Gelingt es uns also tatsächlich, unsere Zeitdiebe zu stoppen, können wir nur gewinnen – an Effizienz und Produkti-vität ebenso wie an persönlicher Lebens-

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Das Slow-Grow-Prinzip Autorin: SVENJA HOFERT

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Gesund gründen und nachhaltig wachsen

Unser Land braucht mehr Existenz-gründer. Sie leisten einen wichtigen Beitrag zum Wirt-schaftswachstum und schaffen Arbeitsplätze. Und sie sollen dies bitteschön recht zügig tun, am besten mit zweistelligem Jahreswachstum. So die offiziellen Ver-lautbarungen. An der Realität der meisten Gründer und Freiberufler geht das gezielt vorbei.

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PQ - Medien

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Seit mehreren Jahren als Personaltrainer tätig, betreut er Privatpersonen, Sportler und auch Firmen in den Bereichen Personaltraining, Foodcoaching und Gesund-heitsmanagement. www.ao-bodysystems.de

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Bei diesem Buch geht es um Zweierlei: Wie finde ich ei-nen Job, der zu mir passt? Und wie kann ich mit diesem Job einen sinnvollen Beitrag leisten und meine Beru-fung im Leben erfüllen. Karriere machen Sie nur dann, wenn Sie Ihre einzigartigen Talente, Stärken und Leiden-schaften erkennen und einsetzen.


UnternehmerEnergie Autoren: CAY VON FOURNIER Erschienen im GABAL Verlag

Die Praxis der Unternehmensführung

Das Buch beschreibt die Highlights eines der besten deutschsprachigen Seminare für den Mittelstand. Im Fokus steht die

Kompetenz der Unternehmensführung, die aus einer ganzheitlicher und umsetzungsorientierter Sicht be-trachtet wird. Was sind die persönlichen Stärken, Mo-tive und Ziele? Was ist die geeignete Positionierung und Strategie des Unternehmens? Wie können Mitarbeiter für diese Ziele gewonnen werden? Die Antworten auf di-ese Fragen bilden einen Teil des Buches.


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PQ Magazin Ausgabe 03/2011

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