Prof. Dr. Burkhard Jaeger Gegen den Strich Sanierungsmanagement: Anspruch und Wirklichkeit einer...
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Prof. Dr. Burkhard Jaeger
Gegen den Strich
Sanierungsmanagement:
Anspruch und Wirklichkeit einer Beratungsdisziplin
Grundlegende Zahlen und Fakten im Kontext von Sanierungsmanagement
Krisenarten und – verläufe nach IDW S6
Die Rolle des Beraters als Gutachter
Darstellung von Geschäftsmodellen
Der Fall Faber
Inhaltsverzeichnis:
2
Grundlegende Zahlen und Fakten im Kontext von Sanierungsmanagement
3
Es werden drei Nobelpreise für gute Absichten verliehen – einen, den man gewinnt, wenn man die guten Absichten mit literarischen Mitteln ausgedrückt
hat, einen, den gewinnt, wer gute Absichten aktivistisch beweist (Friedensnobelpreis), und einen, den bekommt, wer die guten Absichten in
mathematische Formeln verkleidet (Wirtschaftsnobelpreis).
Eine philosophische Betrachtung guter Absichten
Peter Sloterdijk 2014: Zeilen und Tage 4
Prominente Beispiele:
?
Unternehmensinsolvenzen in Deutschland bis 2013
Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2000 bis 2013
© Statista GmbH
10
Insolvenzen - Statista-Dossier 2013
ID 75215Quelle: Bürgel, Firmeninsolvenzen 2013, Seite 2
Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 36 zu finden.
Die Angaben für die Jahre bis 2003 stammen aus einem früheren entsprechenden Bericht von Bürgel.
Größte Unternehmensinsolvenzen in Deutschland 2013
Die zehn größten Unternehmensinsolvenzen in Deutschland im Jahr 2013 nach Anzahl der betroffenen Beschäftigten
© Statista GmbH
16
Insolvenzen - Statista-Dossier 2013
ID 12997Quelle: Creditreform, BMI, Insolvenzen in Deutschland 2013, Seite 15
Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 42 zu finden.
Insolvente Unternehmen in Deutschland nach Betriebsalter 2013
Verteilung der insolventen Unternehmen in Deutschland im Jahr 2013 nach Betriebsalter
© Statista GmbH
17
Insolvenzen - Statista-Dossier 2013
ID 159634Quelle: Creditreform, Insolvenzen in Deutschland 2013, Seite 6
Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 43 zu finden.
Über 100 Prozent hinausgehende Prozentpunkte sind vermutlich rundungsbedingt.
Finanzielle Schäden durch Unternehmensinsolvenzen
in Deutschland bis 2013
Finanzielle Schäden durch Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2000 bis 2013 (in Milliarden Euro)
© Statista GmbH
8
Insolvenzen - Statista-Dossier 2013
ID 166636Quelle: Creditreform, Insolvenzen in Deutschland 2013, Seite 4
Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 35 zu finden.
* Der Wert ist von Creditreform geschätzt. Die Angabe für die Jahre bis 2003 wurden einer früheren Publikation von Creditreform entnommen.
Unternehmensinsolvenzen in Deutschland nach Hauptbranchen
bis 2013
Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2010 bis 2012 und Prognose für 2013 nach Hauptbranchen
© Statista GmbH
15
Insolvenzen - Statista-Dossier 2013
2010 2011 2012 2013*
Industrie 2602 2254 2246 2360
Baugewerbe 5103 4776 4512 4500
Handel 6304 5751 5224 5130
Dienstleistungen 17741 17060 16066 16440
Übrige Zweige 248 258 249 270
ID 6380Quelle: Euler Hermes, Statistisches Bundesamt, Konjunktur- und Insolvenzprognose für Deutschland 2013, Seite 6
Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 41 zu finden.
* Bei den Angaben für das Jahr 2013 handelt es sich um Prognosen von Euler Hermes. Stand der Angaben: März 2013.
Insolvenzen nach Umsatzgrößenklassen 2013
für Deutschland in Mio Euro
Quelle: 2013, Verband der Vereine Creditreform e.V.,
11
Die größten Insolvenzkanzleien in Deutschland nach der Anzahl der
betreuten Verfahren im Jahr 2013
Quelle: Verlag INDat; ID 258977
Hinweis: Deutschland
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150
200
250
300
350328
250 247 245
222
176
145130 125 121
106 105 103 102 100 99 95 9082 80 78 78 78 74 73
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Weitere Angaben zu dieser Statistik, sowie Erläuterungen zu Fußnoten, sind auf Seite 8 zu finden.
Anlässe für Interim Manager-Einsätze in deutschen Unternehmen im Jahr 2010
Anteil der Befragten
Interim Manager - Anlass für Einsatz
Quelle: DDIM, Interim Management Markt in Deutschland 2010, Seite 4
in %
43,00
28,00
23,00 22,00
16,0013,00 12,00 11,00
6,00
45,00
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35
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13
Krisenarten und –verläufe nach IDW S6
Verlauf von Unternehmenskrisen: sechs unterschiedliche
Krisenstadien nach IDW S6
15
Verlauf von Unternehmenskrisen : sechs unterschiedliche
Krisenstadien nach IDW S6
Je später die Restrukturierung einsetzt, desto aufwendiger wird sie.Bei der Liquiditätskrise ist spätestens Zeit zu handeln.
Strategiekrise
Typ. Merkmale:•Keine klare Vision vorhanden•Unzureichende Kunden- &
Wettbewerbsorientierung
•Produkte im Reifestadium•Verpasste technologische
Entwicklungen /unangemesseneFertigungstiefe
•Unternehmen erwirtschaftenz.T. noch Gewinne
Stakeholder-krise
Typ. Merkmale:•Nachhaltige Konflikte auf
Stakeholderebene (Organe,Gesellschafter,Arbeitnehmer (BR), Banken,usw.)
•Blockade wesentlicherEntscheidungen
•Billigende Inkaufnahmenegativer Entwicklungen
Produkt- undAbsatzkrise
Typ. Merkmale:•Umsatzrückgang•Steigende Bestände &
Kapitalbindung
•Unterauslastung•Ergebnisrückgang
Je später die Restrukturierung einsetzt, desto aufwendiger wird sie.Bei der Liquiditätskrise ist spätestens Zeit zu handeln.
Liquiditätskrise
Typ. Merkmale:•Ausgeschöpfte Kreditlinien•Anstieg der
Verbindlichkeiten aus LuL
•Verzicht auf Skonti•Zahlung nach Fälligkeit /
Zahlungsstockung
•Versorgungsengpässe
Erfolgskrise
Typ. Merkmale:•Umsatzrückgang setzt sich
fort
•Unternehmen reagiert mit„cost-cutting“
•Gewinnrückgang / Verluste /Aufzehrung desEigenkapitals
•Kapitalbeschaffung wirdschwieriger(Kreditwürdigkeit nimmt ab)
Insolvenzreife
Typ. Merkmale:•Zahlungsunfähigkeit•Drohende Zahlungs-
unfähigkeit•Überschuldung
Verlauf von Unternehmenskrisen sechs unterschiedliche
Krisenstadien nach IDW S6
Jim Collins: The five stages of decline
Source: J. Collins: How the Mighty Fall (2009)18
2843
6391 100
5+Jahre
4Jahre
3Jahre
2Jahre
1 Jahr 0
OperativeErgebnis-
krise
Liquiditäts-krise
Strategische KriseErkennbarkeitder Krise(kumulierteHäufigkeit in %)
t
Quelle: Roland-Berger; Analyse von knapp 800 Restrukturierungsfällen
Unternehmenskrisen zeichnen sich frühzeitig ab: Ergebnisse einer
Roland Berger Studie
Das Kernproblemstrategischer Krisen:
Diebetriebswirtschaftlichen
Kennzahlen reagieren miteinen großen Zeitverzug
Wenn die Zahlen aufKrise hindeuten, sind dieKrisenursachen häufigbereits voll zur Wirkung
gekommen (und könnenkurzfristig nicht behobenwerden)
→ Risikomanagement
erforderlich?
Die häufigsten Insolvenzgründe in Österreich aus Sicht der
Raifeisenbanken 2014
Technologiesprünge
Globalisierung /EU-Osterweiterung
Neue Produkte / neueAnbieter
Rohstoffpreise /Wechselkurse
Insolvenzen von Kunden /Lieferanten
Quelle: Brühl/ Göpfert (2004): Unternehmensrestrukturierung – Strategien und Konzepte, S. 9
Externe / Exogene Faktoren
Schrumpfende / gesättigteMärkte
Hoher Wettbewerb
Änderungen derRegulierung
Interne / Endogene Faktoren
Strategiedefizit
Veralterte Technologie /Produkte
Fehlende operative Effizienz
UnzureichendeManagementqualität
UnausgewogeneFinanzierungsstruktur
Überteuerte Akquisitionen
Unzureichendes Controlling
Organisatorische Mängel
Unternehmens-krise
Beispielhafte Ursachen von Unternehmenskrisen
Die Rolle des Beraters als Gutachter
Schleswig Holsteins bekanntester Psychiater ?
Die Aufgeschlossenen: Prognosefehler:
Psychiater 1 2 Fehler bei 5 Gutachten
Psychiater 2 0 Fehler bei 10 Gutachten
Psychiater 3 0 Fehler bei 7 Gutachten
Psychiater 4 0 Fehler bei 5 Gutachten
Die Unentschiedenen:
Psychiater 5 2 Fehler bei 7 Gutachten
Psychiater 6 1 Fehler bei 3 Gutachten
Psychiater 7 4 Fehler bei 8 Gutachten
Psychiater 8 1 Fehler bei 5 Gutachten
Die Traditionellen:
Psychiater 9 0 Fehler bei 3 Gutachten
Psychiater 10 0 Fehler bei 4 Gutachten
Psychiater 11 0 Fehler bei 8 Gutachten
Psychiater 12 0 Fehler bei 8 Gutachten
Die präferierte Ideologie von Gutachtern ist urteilsbildend (A. Rode 1998)
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Risikointelligenz: Die Rückkehr des Sokrates
• Overconfidence und Underconfidence habe erhebliche Auswirkungen auf die Beurteilung von Fakten.
• P. Tetlock: Think about how we think.
• Theoretically confident forcasters:“Hedgehogs“
• Modest self-critical forcasters:“Foxes“
• Der Umgang mit unsicheren bzw. ungesicherten Fakten ist optimierbar !
Quelle: Evans 2012
25
Darwin: „ Ignorance more frequently begets confidence than does
knowledge.“
Source: Evans: Risk Intelligence 201226
Hedgehogs in Administrationen: Ein prominentes Opfer
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Darstellung von Geschäftsmodellen
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USA: Die Krise des Buchhandels und die Rolle von Geschäftsmodellen
Out of Business: Back to Business:
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Customers
Value Provided
31
Channels
32
Customer Relationships
33
Revenue34
KeyRessources
35
Key Activities
36
Key Partners
Costs38
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Nesspresso: Eine Erfolgsgeschichte
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Fünf wichtige Schlussfolgerungen für das Sanierungsmanagement:
• Die Erfolgsaussichten einer Sanierung sind überraschend gering
• Rechtzeitiges leistungswirtschaftliches agieren sichert ausreichenden Handlungsspielraum.
• Das Organisatorische Konzept von Geschäftsmodellen ist ein signifikanter Prädiktor.
• Die persönliche Risiko-Disposition von Gutachtern und Managern sowie die Anreizkonstellationen führen zu hohen volkswirtschaftlichen Kosten.
• Der Markt für Sanierungsberater ist ein oligopolistischer Nischenmarkt.
Thank you for your attention
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