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Prof. Dr. Christian Belz, Universität St. Gallen ([email protected]) gemeinsam mit Prof. Dr. Christian Schmitz (Ruhr Universität Bochum)

Die Sales Heatmap

Hochleistungsverkauf auf der richtigen Welle

mailto:[email protected]

SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 2

Verkauf ist ein Schlüssel zum Erfolg

Alle US- Unternehmen zusammen geben etwa 900 Milliarden Dollar jährlich für den Vertrieb aus. Das ist das Dreifache ihrer Kosten für Verbraucherwerbung, mehr als das Zwanzigfache ihres Budgets für Onlinemedien und mehr als das Hundertfache ihres Etats für soziale Medien. Alle Vorhersagen, dass das Internet den Vertrieb als Schnittstelle zu den Kunden überflüssig machen würde, haben sich nicht bewahrheitet.

Frank Cespedes, Frank: Strategisch verkaufen, in: Harvard Business Manager, Januar 2015, S. 7

Versicherungen, wie Axa sind verkaufsgetrieben! Die Mannschaften sind gewaltig.

Würth ist eine ‘Sales Driven Company’ par Excellence. Verkauf ist in den Zahlen und Ansätzen des Unternehmens omnipräsent. Das optimierte System und bestehende Erfolgsfaktoren erschweren es auch, sich auf neue Entwicklungen einzulassen. Beispiel: Anreiz und Motivation ist die Königsdisziplin im Verkauf von Würth. Ist aber eine leistungsbezogene Fahrzeugregelung und ein Fixum von 30% zukunftsgemäss? (Würth hat 66’000 Mitarbeitende, die Hälfte im Verkauf).

Der Technologiedrive funktioniert heute nur mit einem Vertriebsdrive.


Die Systematik des Verkaufsmanagement

Unternehmens-und Marketing-strategie

Leistungs-strategie

Kunden-strategie undSegmentierung

Distributions-wege

Strukturen

Verkaufsbedingungen: Marktbedingungen, Kundenstrategien, Verkaufsspielräume, Internationalität, Verkaufskomplexität

Ver

trieb

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Leistungs-selektion

Kunden-selektion

Verkaufs-organi-sation)

CRM+Kun-deninfor-mation

Verkaufs-support

Verkäufer-selektion Führung,

Controlling

Verkäufer-schulung+-coaching

Flankierende Marktbearbeitung

Verkäufer Kunde

Persönliche Beziehungen

Interaktion, Verkaufstechnik, Know-how

Verkaufs-prozesse

Kunden-prozesse

Heisse Themen


‘Buzzwords’ zurVerkaufszukunft

Kearney, A.T. (2015): Beyond limits –the future of B2B Sales, Studie mit weltweit 1608 Antworten für alle BtB-Sektoren, Zürich u.a.: AT Kerney; ergänzt durch Ch. Belz).

Kundenorientierung•customer centricity•1:1 marketing•key account management•small account management•new customer acquisition•hold customers•sales network management•co-Creation with customers•strategic partnerships•customer oriented organisation•…

Leistungsmanagement•performance selling•customer interaction models•dedicated services•target pricing•customer solutions•customer qualification•new business development•…

Kundenselektion•customer analytics•sales analytics •(analytic) CRM•360 customer view•social media monitoring•lead management•exact target marketing•funnel management•customer journey management•customer lifeycle management•offer screening•lost order evaluation•…

Digitalization•big data•there is an app for that•tablet selling•sales and service cloud•predictive modeling•recommender systems•…

Kunden-/ Verkaufsapproach•fit to supply strateies •customer face time•c-level selling•strategic selling•solution selling•relationship management •trusted adviser selling•consultative selling•variant and option selling•sales tact•negotiation excellence•business initiation•customer cases•inbound marketing•marketing support•…

Kanal Management•omni channel, multi channel, cross channel•partner management•ecosystem management•distribution management•…

Verkaufsmanagement•managing sales complexity•sales people screeing•sales force enablement•new sales incentives•new sales role•coaching trough sales managers•sales KPI’s•…

Verkaufs-organisation•sales driven company•corporate sale•global sales•cross selling•restructuring sales•reducing sales force•augmenting sales force•sales force automation•lean sales•telemarketing•tender factories•back office centralization•sales support•sales processes•team selling•marketing & sales allignment •…


Die Ausrichtung des Programms Sales Driven Company

• Sales Driven Company identifiziert die relevanten Themen, um den Verkauf im Unternehmen zu entwickeln

• Diese Zusammenarbeit – verbindet Forschung und Praxis– ist branchenübergreifend– greift auf, was Unternehmen ohnehin vorantreiben– hinterfragt Konzepte in der Spannung zur Realität– konkretisiert (in der Tiefe liegt die Kraft) und ist doch effizient – beteiligt Unternehmen und nicht nur Einzelpersonen am Fortschritt

• Phase 1 – Stark im Vertrieb als Quintessenz; Phase 2 für die Zukunft


Die Fragen zur Sales Heatmap der Unternehmen

1. Sales Heat Map: Wo liegen die heissen Themen und Herausforderungen in Ihrem Verkauf?

2. Sales Change: Was verändern Sie im Verkauf? Was beurteilen Sie als strategisch und was als operativ? Gibt es besondere Projekte zur Professionalisierung des Verkaufs? Wie verbessern Sie die Interaktion mit den Kunden (Ziele, Massnahmen, Erfolg)?

3. Kernfragen: Welche wichtigen Fragen soll die Forschung im Verkaufsmanagement beantworten? Wie können Sie sich eine Zusammenarbeit und Finanzierung mit der Universität vorstellen?


Die Gesprächspartner zur Sales Heatmap 2015

• Spannende Unternehmen und Gesprächspartner

• Kleine und grosse Unternehmen

• Vorwiegend Business-to-Business und Industrie

• ABB, AFG, AXA Winterthur, BASF, Bilfinger, Biomed, Bucher Emhart Glas, DePuy Synthes, Gallus, Geberit, Jenoptik, Lienhard Office Group, A.T. Kearny, Medela, Mercuri, Qiagen, Ruag, Sartorius, SBB Cargo, Schweizerische Post, Siemens, Starrag Group, Stedim, Swisscom, ThyssenKrupp, TUI, V-Zug, WRH/Ferag, Würth Group

• Die Gespräche führten von unserer Seite Prof. Dr. Christian Belz und Prof. Dr. Christian Schmitz

• Wir danken für diese wichtigen Gespräche


5) Komplexe Kundenprozesseverstehen und gestalten

4) Value Selling spitz machen- Spannung zwischen Mehrwert und schlankem Geschäft gestalten

6) Multichannel entwickeln und die Rolle des Verkaufs neu orientieren

13) KPI’s zur Steuerung des Vertriebs wählen und wirksam nutzen

3) Marktbearbeitung neu vom Marktpotenzial her denken und aufstellen – den Verkauf neu organisieren

11) Beraterwechsel und Personalfluktuation managen1) Reifegradbestimmung

und Professionalisierung des Vertriebs und KAM

8) Interne Leistungsfähigkeit für Kunden wirksam koordinieren

2) Verkauf für Sparten und Länder gemeinsam professionalisieren und den Verkauf unternehmerisch entwickeln

10) Verkaufstools entwickeln und umsetzen

7) Reale Interaktion mit Kunden verbessern

12) First Line Sales Manager als Wachstumshebel einsetzen 9) Preise und Leistungen im Verkauf

wirksam gestalten

Die Auswertung: Sales HeatmapStrategisches

VerkaufsmanagementOperatives

Verkaufsmanagement


Topic 1: Reifegradbestimmung und Professionalisierung des Vertriebs und KAM

• Audits sollen systematisch und umfassend klären, wo im Verkauf etwas zu verbessern ist – aus der langen, soll eine kurze Liste entstehen

• Der Vergleich zu den besten Wettbewerbern und den Ansprüchen der Kunden ist wichtig

• Systematische Audits führen aber meistens zu vielfältigen Verbesserungsansätzen, von Analysen zu den richtigen Massnahmen braucht es Interpretations- und Entwicklungsarbeit

• Z.B. Swisscom ‘Large Auccount Management’

• Stichworte im Seminar: Standortbestimmung Vertrieb; Leernen von Anderen


Workstreams herleiten (Beispiel Swisscom)

Optimierung der Orchestrierungs-

aufgaben

Workstream 1Optimierung der Orchestrierungs-

aufgaben

Workstream 2Leistungs- & Angebots-

management

Arbeitspakete


Topic 2: Verkauf für Sparten und Länder gemeinsam professionalisieren und unternehmerisch entwickeln

• Sparten-Synergien sind oft beschworen und zu wenig realisiert

• Zentrale und Sparten stehen im Wettbewerb um das Engagement des Vertriebs

• Nach Übernahmen ist es anspruchsvoll, den Vertrieb zu integrieren

• Mehrere Sparten können helfen, umfassende Lösungen für Kunden anzubieten, der Kundenorganisation gehört die Zukunft

• Mehr und mehr Unternehmen richten zentrale Stellen für Verkaufsentwicklung und/oder Business Development ein

• Zum Ansatz des ‚Global Sale‘ lassen sich Analogien herstellen

• Z.B. AFG, Axa, Bilfinger, Geberit, Raiffeisen• Stichworte im Seminar: Arbeit in der Matrix


Eingetragene Beispiele

Analogien zu ‚Global Sale‘

Quelle: Belz, Ch/Lee, Y. (2014): Global Sale.


Topic 3: Marktbearbeitung neu vom Marktpotenzial her denken und aufstellen – den Verkauf neu organisieren

• Gewachsene Marktbearbeitungssysteme gilt es oft kritisch zu prüfen

• Die Neuorganisation der Marktbearbeitung ist schmerzlich

• Pilotprojekte und Umstellung

• Das Zusammenspiel von Back Office (inkl. Ausschreibungen), Sparten und Verkauf gilt es zu klären

• Mit nettem Marketing lassen sich Kunden nicht zum Kauf führen

• Neue Leistungen für neue Kunden sind besonders im Vertrieb anspruchsvoll

• Z.B. Swisscom, Lienhard Office Group, Ruag, WRH/Ferag• Stichworte im Seminar: Marktpräsenz ausbauen und wachsen, Sales Aufbau, neue Geschäftsmodelle entwickeln


• Value Selling ist ein wichtiger Ansatz, nur wird er diffus interpretiert, wir müssen ihn für das Unternehmen spitz machen

• Mehrwertgeschäft ist das Erfolgsmodell mancher Anbieter, aber die Spitze des Marktes ist eng und wird vielfältig umkämpft

• Engagement im Volumengeschäft wird ein zunehmendes Thema

• Es kann sinnvoll sein, nach dem Preisband von 40% zu suchen

• Z.B. Bucher Emhart Glass, Depuy Synthes, Lienhard Office Group• Stichworte im Seminar: Druck des Kunden und Kampf des Wettbewerbs

Topic 4: Value Selling spitz machen – Spannung zwischen Mehrwert und schlankem Geschäft bewältigen


Mehrwert-Angebot 100

No Frills-Angebot(good enough)

60

6. Schlanke Marge / weniger Umlage

5. Schlanke Zusammenarbeit / Verkauf

7. Mengeneffekt / Skalierung

3. Angepasste Verfügbarkeit4. Schlanke Distribution

2. Schlanker Service

1. Schlanke Produkte

40


Topic 5: Komplexe Kundenprozesse verstehen und gestalten

• Kundenorientierung ist oft ein freischwebender Anspruch

• Kundensegmente in Marketing und Verkauf bleiben oft enttäuschend

• Optionen und Erfahrungen des Kunden nehmen zu, einmal kauft er schlank, ein anderes Mal sucht er extensive Unterstützung

• Buying Centers sind dynamisch und nicht auf den Kaufentscheid fixiert

• Komplexe Kundenprozesse zeigen wesentliche Erfolge und Brüche

• Ein Shift der Entscheider ist angestrebt oder wir müssen uns anpassen

• Opportunities erkennen und nutzen ist ein Schlüssel im Verkauf

• ‘Haltungen’ des Kunden zu knacken ist oft schwierig

• Namenlose Kunden sind oft wichtig

• Z.B. Swisscom, Lienhard Office Group, DePuy Synthes, Geberit


Kundenprozesse sind bereits für Gebrauchsgüter komplex und noch viel anspruchsvoller im Bereich BtB

Quelle: M. Rutschmann AG, Zürich

Hohe Auflösung und SchlüsselstellenHemmerAuslöser


Kundenprozesse: Vorschlag für Starrag

1. Bestimmung des Bereichs von Starrag und der Bezugsperson von Starrag für das Projekt.

2. Analyse verwendeter Prozessdarstellungen von Starrag für Kundenprojekte.3. Auswahl eines Portfolios von 5 erfolgreichen und 5 erfolglosen Projekten mit

jeweils dem Lead der Person bei Starrag und beim Kunden (je 3 Projekte Reserve). Die Projekte sollen eher unterschiedlich sein.

4. Anfrage der Kundenpersonen zur Mitwirkung und Information der intern Verantwortlichen.

5. Erfassung jedes der 10 ausgewählten Projekte im Detail aus Kundensicht und Starrag-Sicht. Konzentration der Erhebung auf konkrete Handlungen, Vorkommnisse im Projekt und Vermeidung von Interpretationen (Wie statt Warum).

6. Auswertung und Darstellung der Projektprozesse.7. Gemeinsamer Workshop zu Ergebnissen, Identifikation der Stellhebel und

Entwicklung von wirksamen Ansätzen für Vertrieb und Marketing.


Topic 6: Multichannel entwickeln und die Rolle des Verkaufs neu orientieren

• Es gilt die Vertriebsstrukturen und Kanäle zu prüfen, der klare Lead eines Kanals erleichtert viel

• Unternehmen erweitern ihr Onlinegeschäft

• Bei Mittlern gilt es, die eigenen Ansätze bis zum Endkunden zu bringen

• Multichannel ist keine Bedrohung, sondern eine Chance für den Verkauf

• Digital Marketing und Selling ist omnipräsent, aber oft wenig konkret

• Z.B. Axa, Biomed, Geberit, Würth• Stichworte im Seminar: Einzigartiger Direktvertrieb, Indirekter Vertrieb, Generalagenturen und Broker, Handelsgeschäft


Topic 7: Reale Interaktion mit Kunden verbessern

• Themen und Qualifikation gilt es, in multiplen Verkaufsgesprächen zu erfassen (Vorbereitung, Approach und Positionierung, Präsentationen, Dokumentierung, Offerten, Etappen)

• Es wird bedeutender, dass es für den Kunden einfach ist, mit uns zu ‚gescäften (‘Easy (and fast) to do business with …’)

• Mit Mystery Shopping (z.B. Axa, Fust) oder Verkaufsbegleitungen lässt sich erfassen, was in der Interaktion mit Kunden wirklich geschieht

• Axa sucht nach inputorientierter Führung und Würth nach ergebnisorientiertem Coaching

• Optimierung ist gut, nur ist es wirksamer, vorerst grobe Fehler zu vermeiden

• Z.B. Axa, Swisscom, Würth und eigentlich alle


Entscheidend ist die wirksame Interaktion mit den Kunden in ihren komplexen Kaufprozessen

Wirksame Aufgabe des Verkaufs:

Erfüllbare und erfüllte Aufgaben prägen die Realität

Kaufprozess des Kunden:

Reales Marketing und Vertrieb in die Industrie

bringen

Impact

Kunden zum Kauf führen

Ressourcen

Arbeitsteilung

…

Qualifikation und Verhalten

Spezialisierung

> Segment-orientierung

Solutions und

Value Selling

> Parallelles

Volume Selling

Stra

tegi

e


Topic 8: Interne Leistungsfähigkeit für Kunden wirksam koordinieren

• Verkäufer brauchen viel Engagement, um die interne Kraft für Kunden zu mobilisieren und zu orchestrieren

• Verkaufsrollen und klare Organisation sind begrenzt; in individuellen Projekten sind immer wieder andere Personen beteiligt und oft haben Schlüsselpersonen schlicht keine Zeit

• Mehr Customer Face Time ist nicht der Anspruch, aber mehr produktive Zeit für Kunden

• Cross-Selling wird viel propagiert, die Ergebnisse bleiben aber oft bescheiden

• Z.B. Swisscom, SBB Cargo, HP und eigentlich alle• Stichworte im Seminar: Arbeit in der Matrix (nochmals)


Topic 9: Preise und Leistungen im Verkauf wirksam gestalten

• Preisgestaltung beruht auf Wettbewerb, Kosten und Kunden; kundenbezogene Preisgestaltung wird wichtiger und anspruchsvoller

• Yield Management scheint nicht nur in der Flugindustrie und bei Hotels relevant

• Verhandlungen zwischen Unbundling und Bundling sind möglich, werden aber oft von Kunden durchkreuzt

• Preisspielräume der Verkäufer sollten nicht zu gross sein

• Z.B. Biomed, DePuy Synthes, Würth


Topic 10: Verkaufstools entwickeln und umsetzen

• Vielfältige Verkaufstools von CRM, digitalen Hilfen, strukturierten Verkaufsgesprächen, Sales Funnels, Verkaufsprozessen bis zu Kundenplänen gilt es im Verkauf wirksam zu nutzen

• Breite Herausforderung ist CRM, es gilt CRM fertig zu machen und in der aktiven Führung einzubeziehen

• Die besten Verkäufer nutzen CRM weniger

• Z.B Axa, Lienhard Office Group, Swisscom


CRM ist nicht unkritisch

Manche CRM-Projekte scheitern:•Die hohen Investitionen in CRM-Projekte sind nicht rentabel.•Die besten Verkäufer nutzen CRM weniger als die schlechteren, wie die Untersuchung von Mussak (2016) für eine grosse Versicherung belegt. CRM scheint vorwiegend für schlechtere und neue Verkäufer zu funktionieren. Diese suchen nach Orientierung und Futter für ihre Arbeit, während bewährte Verkäufer offenbar ihre Ressourcen intuitiv richtig nutzen.

Fokus auf Teilerfolge:•Welche konkreten Einsatzmöglichkeiten des CRM in der Aufgabe des Verkäufers sind ergiebig? •Gelingt es mit CRM den Anteil der produktiven Zeit im Vertrieb für Kunden (dazu gehört auch die Customer Face Time) zu steigern? •Lassen sich durch einzelne Verkäufer mehr Kunden wirksamer bearbeiten? •Erleichtern Leads, neue und attraktive Kunden besser zu gewinnen? •Sinkt durch CRM die Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Verkäufern und sind damit neue Mitarbeiter im Aussendienst rascher produktiv?•Und: ‘Trigger‘, Cross Selling, Share of Wallet, Business Opportunities, Beratungsqualität, leichte interne Abstimmung

Quelle: Belz/Mussak (2015): CRM im Vertrieb nutzen,Sales Management Review, in Vorbereitung.


Topic 11: Beraterwechsel und Personalfluktuation managen

• Beraterwechsel gibt es durch Reorganisationen, neue Gebietseinteilungen, neue Kundenzuteilungen und Fluktuation

• Jeder Wechsel der Kundenbeziehung führt zu Einbussen und neuen Chancen, wünschbar wäre eine geeignetes Management

• Fluktuation ist für manche Unternehmen eine zentrale Herausforderung, manche Abgänge sind erwünscht, aber die Wirkungen auf Kunden bleiben kritisch

• Z.B. Fust


Ob positive oder negative Umsatzwirkung bei einem Wechsel überwiegt hängt von verschiedenen Faktoren ab

Verändertes Verkaufsverhalten•Neue Chancen für Cross-Selling aufgrund eines anderen Produktschwerpunkts•Neubewertung der Verhandlungs-grundlagen führt zu höherer Preisdurchsetzung

Verborgenes Kundenwissen wird erschlossen•Bessere (komplementäre) Bedürfniserkennung aufgrund geringerer Befangenheit in der persönlichen Kundenbeziehung

Strukturelle Veränderungen•Bessere Betreuungsfrequenz

Differenzierungsfaktor persönliche Beziehung wird zerstört•Wissensverlust bezüglich persönlicher Interaktion und Historie•Sympathieverlust•Kundenvertrauen geht zurück (Unsicherheit steigt)•Kundenzufriedenheit sinkt

Strukturelle Veränderungen•Schlechtere Betreuungsfrequenz

Spezifisches Kundenwissen geht verloren•Wissensverlust bezüglich geschäftlicher Historie•Wissensverlust spezifischer Kundenstrukturen und -prozesse•Verschlechterte Bedürfniserkennung (qualitativ und quantitativ)

Wirkung der Betreuungs-

intensität und –höhe?

Wirkung der Verhandlungs-

macht des Kunden?

Wirkung auf verschiedene

Ergebnis-größen?

PositivthesenNegativthesen

Quelle: Sales & Marketing Department 2015, Ruhr-Universität Bochum


Topic 12: First Line Manager als Wachstumshebel einsetzen• First Line Manager oder Leiter von Verkaufsgruppen werden als wichtiges Glied in der

Kette oft vernachlässigt

• Manche Fragen sind offen:– Unterschiede: Was unterscheidet Firstline Manager von Managern, was von Verkäufern? Welche

Herausforderungen sind spezifisch?

– Nach oben: Welche Arbeitsbereiche spielen mit den Vorgesetzen der First Line Manager eine wichtige Rolle?

– Nach unten: Welche Arbeitsbereiche in der Zusammenarbeit mit den Verkäufern spielen die wichtige Rolle?

– Verkaufsanteil: Welchen Anteil an ihrer Aufgabe verkaufen die Firstline Manager selbst?

– Managementsystem: Wie sieht ein ‚Managementsystem‘ für Firstline Manager aus (Selektion, Coaching, Karrierepfade, Strategieanbindung des Verkaufs, Verkaufsinnovation, KPI’s usw.)?

– Karriere: Wie lange verweilen gute Firstline Manager in ihrem Job?

– Übertragung: Welche Analogien sind für die Leader von internen Kundenteams relevant?

• Z.B. Würth, Axa und weitere


Topic 13: KPI’s zur Steuerung des Vertriebs wählen und wirksam nutzen

KPIsUmsatz

Umsatz pro VBDB1

Rohmarge

Umsatz pro AuftragHitrate

Anzahl Besuche pro VB

Anzahl LeadsUmsatz pro Produkt

Anzahl Erstgespräche

Anzahl Angebote

Durchschn.Angebotsvolumen

Durchschn.Rabattvergabe pro VB

Produktmix pro pro VB

PotenzialausschöpfungMarktanteil

WachstumMarktanteil

CustomerFace Time

Storno-Quoten

VerloreneAngebote

Kunden-zufriedenheit

ReklamationsquoteAbsatzmengen

Anzahl KundenAnzahl Neu-Kunden

Kundenabwanderung

Werbe- und Akquisitions-kosten pro Kunde

Schmitz & Huckemann (2014): KPI-Studie unter Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, Universität St. Gallen: St. Gallen.

Besuche pro TagSchlagzahl

Besuchsfrequenz nach Kundenkategorien


KPI’s im Vertrieb wirksam nutzen

• Key Performance Indicators sind abgeleitet und sollen die Leistung des Vertriebs und seinen Lernprozess fördern, wichtigster Bezug für das Controlling sind immer die Ziele

• Viele Unternehmen richten ihre Erfolgsmessung als robuste ‘Maschine’ ein. Sie berücksichtigen dafür zu viele KPI’s oder ihr System hinkt hinter den aktuellen Zielen nach

• Es braucht eine Hierarchie der Kennzahlen, um stufengerecht damit umzugehen

• KPI’s sind für die Führung des Vertriebs und seine Entlohnung relevant


Welche Themen sind zu viel und welche Themen wollen Sie ergänzen?

Wo setzen Sie Prioritäten?

Diskussion


Komplexe Kundenprozesseverstehen und gestalten, die reale Interaktion mit Kunden verbessern und Kundensicht ernst nehmen

Value Selling spitz machen- Spannung zwischen Mehrwert und schlankem Geschäft gestalten;‘Growth by Differentiation’

Multichannel entwickeln und die Rolle des Verkaufs neu orientieren

KPI’s zur Steuerung des Vertriebs wählen und wirksam nutzen; Incentivierung des Verkaufs

Marktbearbeitung neu vom Marktpotenzial her denken und aufstellen – den Verkauf neu organisieren

Beraterwechsel und Personalfluktuation managen

Reifegrad für die Professionalisierung von Vertrieb und KAM bestimmen

Interne Leistungsfähigkeit für Kunden wirksam koordinieren

Verkauf für Sparten und Länder gemeinsam professionalisieren und den Verkauf unternehmerisch entwickeln

Verkaufstools entwickeln und umsetzen

First Line Sales Manager als Wachstumshebel einsetzen

Preise und Leistungen im Verkauf wirksam gestalten

Sales Heatmap

2

7

1

18

2

1

5

2

1

6

11

2

Innovationen durch den Vertrieb generieren 2

Anzahl Nennungen

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