Restrukturierungsprozesse in Betrieben und Unternehmen · Bibliografische Information der Deutschen...

Rudi Rupp

Restrukturierungsprozesse in Betriebenund Unternehmen

Betriebs- und DienstvereinbarungenAnalyse und Handlungsempfehlungen

Eine Schriftenreihe der Hans-Böckler-Stiftung

Rudi Rupp

Restrukturierungs-prozesse in Betriebenund Unternehmen

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikationin der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografischeDaten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

©2012 by Bund-Verlag GmbH, Frankfurt am MainRedaktion: Dr. Manuela Maschke, Hans-Böckler-StiftungHerstellung: Birgit FieberUmschlaggestaltung: Neil McBeath, StuttgartSatz: Dörlemann Satz, LemfördeDruck: CPI books Ebner & Spiegel, UlmPrinted in Germany 2012ISBN 978-3-7663-6206-3

Alle Rechte vorbehalten,insbesondere die des öffentlichen Vortrags, der Rundfunksendungund der Fernsehausstrahlung, der fotomechanischen Wiedergabe,auch einzelner Teile.

www.bund-verlag.dewww.boeckler.de/betriebsvereinbarungen

Inhalt 5

Inhalt

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2. Regelungsinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.1 Anlässe der Restrukturierung . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.1.1 Strategiekrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.1.2 Erfolgskrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.1.3 Liquiditätskrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.1.4 Andere Anlässe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.2 Prozessorientierte Restrukturierungsvereinbarungen . . . 442.2.1 Planungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452.2.2 Beteiligung des Betriebsrats . . . . . . . . . . . . . 512.2.3 Information und Einbeziehung der Beschäftigten . 622.2.4 Schutz der Beschäftigten . . . . . . . . . . . . . . . 64

2.3 Umsetzungsorientierte Vereinbarungen . . . . . . . . . . 712.3.1 Betriebsratstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 722.3.2 Betriebsübergänge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 732.3.3 Gesundheitsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

2.4 Die Rolle des Europäischen Betriebsrats beiRestrukturierungsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . 792.4.1 Informations- und Beteiligungsrechte des EBR . . . 802.4.2 Beteiligung der Arbeitnehmervertreter . . . . . . . 83

2.5 Förderung der beruflichen Mobilität und Neuorientierungder Beschäftigten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 872.5.1 Berufliche Mobilität und Wettbewerbsfähigkeit

der Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

6 Inhalt

2.5.2 Qualifizierung als wesentliches Elementberuflicher Mobilität und Neuorientierung . . . . . 92

2.5.3 Bedeutung der Beschäftigungsfähigkeit im Rahmendes EU-weiten sozialen Dialogs . . . . . . . . . . . 99

3. Mitbestimmungsverfahren, -prozeduren und -instrumente . . 1043.1 Informations- und Beratungsrechte . . . . . . . . . . . . . 1043.2 Erweiterte Mitbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . 1093.3 Hinzuziehung von Sachverständigen . . . . . . . . . . . . 1103.4 Konfliktlösungsregelungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

4. Offene Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

5. Zusammenfassende Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

6. Beratungs- und Gestaltungshinweise . . . . . . . . . . . . . . 1206.1 Gestaltungsraster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1206.2 Ausgangspunkte für die gestaltende Einflussnahme

der Interessenvertretung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1226.3 Wesentliche rechtliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . 124

7. Bestand der Vereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Literatur- und Internethinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Das Archiv Betriebliche Vereinbarungender Hans-Böckler-Stiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Vorwort 7

Vorwort

Zwischen Frühjahr 2008 und Sommer 2011 wurden mehr als 5400 großeUnternehmens-Restrukturierungen in Europa durchgeführt. Diese Zahlermittelte European Restructuring Monitor (ERM), eine Initiative dereuropäischen Stiftung Eurofound. 1,8 Millionen Beschäftigte verlorenihren Arbeitsplatz, nur 800000 neue Arbeitsplätze wurden geschaffen.Die Analyse fiel in den Zeitraum der Finanz- und Wirtschaftskrise.Meist werden Interessenausgleiche und Sozialpläne vereinbart, wennUnternehmen restrukturiert werden. Einige Unternehmen beziehenihre Interessenvertretungen jedoch nicht nur ein, wenn es um den so-zialverträglichen Abbau von Arbeitsplätzen geht, sondern auch in diePlanung, um andere Lösungen zu finden. So lassen sich die Verein-barungen in drei Gruppen unterscheiden: a) Vereinbarungen, die dengesamten Planungsprozess, die Beteiligung und Information des Be-triebsrats, die Einbeziehung der Beschäftigten und Schutzbestimmun-gen in den Vordergrund stellen, b) Vereinbarungen, die im Rahmen vonBetriebsänderungen fast ausschließlich Interessenausgleiche und Sozi-alpläne regeln und c) Vereinbarungen, die ohne konkreten Anlass meistauf europäischer Ebene einen Rahmen abstecken, falls Restrukturierun-gen anstehen.Diese Auswertung zeigt eine Bandbreite an Anlässen und Wegen, wieManagement und Betriebsräte Lösungen verhandeln.Für die Analyse wurden 139 betriebliche Vereinbarungen und 7 Haus-tarifverträge der Jahre 1988 bis 2011 ausgewertet. Zusätzlich wurdengezielt einzelne Interviews mit Interessenvertretern durchgeführt, ummehr über Hintergründe und Absichten einzelner Vereinbarungen zuerfahren. Wir bedanken uns sehr herzlich bei allen, die sich bereit ge-funden haben, Auskunft zu geben.

8 Vorwort

Die Auswertung verfolgt nicht das Ziel, Regelungen zu bewerten, dieHintergründe und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungen sinduns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubilden,Trends aufzuzeigen, Hinweise und Anregungen für die Gestaltung eige-ner Vereinbarungen zu geben. Weitere Hinweise finden Sie im Internetunter www.boeckler.de/betriebsvereinbarungen.

Wir wünschen eine anregende Lektüre!

Dr. Manuela Maschke

Abkürzungsverzeichnis 9

Abkürzungsverzeichnis

AP Arbeitsrechtliche Praxis (Nachschlagewerk des BAG)ArbGG ArbeitsgerichtsgesetzAÜG ArbeitnehmerüberlassungsgesetzBAG BundesarbeitsgerichtBetrVG BetriebsverfassungsgesetzBGB Bürgerliches GesetzbuchBGBl. BundesgesetzblattCEE Central and Eastern EuropeEBR Europäischer BetriebsratEBRG Gesetz über Europäische BetriebsräteERM European Restructuring MonitorEU-VO EU-VerordnungGBR GesamtbetriebsratGBV GesamtbetriebsvereinbarungInsO InsolvenzordnungLGG LandesgleichstellungsgesetzLPVG LandespersonalvertretungsgesetzTVöD Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst

10 Vorwort

Rahmenbedingungen 11

1. Rahmenbedingungen

Restrukturierung als ständige Aufgabe des ManagementsAls Restrukturierung werden im Folgenden solche Maßnahmen be-zeichnet, durch die der Betrieb, das Unternehmen oder der Konzern imGanzen oder in Teilen verändert und/oder neu ausgerichtet wird.Einige Faktoren beeinflussen die Restrukturierung von Betrieben, Un-ternehmen und Konzernen erheblich: die Globalisierung der Wirtschaft,der scharfe internationale Wettbewerb, der technische Fortschritt, diezunehmend restriktive und mit strengen Auflagen verbundene Kredit-vergabepraxis der Kreditinstitute (Stichwort Basel II/III), ein veränder-tes Umweltbewusstsein (Stichwort Energiewende) und gesetzliche Än-derungen der Rahmenbedingungen von Unternehmen (StichwortDeregulierung). Ziel einer Restrukturierung ist meist, die Wettbewerbs-fähigkeit auszubauen, zu erhalten oder wiederzugewinnen sowie –in kritischen Situationen – die Überlebensfähigkeit zu sichern (vgl. Lü-nendonk/Renke 2009, S. 8). Restrukturierung wird so zur ständigenAufgabe des Managements.

Unternehmenskrisen als Auslöser von RestrukturierungsmaßnahmenRestrukturierungen werden in der Regel durch eine Unternehmens-krise ausgelöst. Dabei kann zwischen einer Strategie-, Erfolgs- oderLiquiditätskrise unterschieden werden. Der häufigste Anlass für eineRestrukturierung ist eine Erfolgskrise (51%), gefolgt von einer Strategie-krise (32 %) und einer Liquiditätskrise (17%). Zwischen diesen Krisen-arten besteht durchaus ein Zusammenhang, wie Abbildung 1 zeigt.Wird eine strategische Krise nicht oder nicht rechtzeitig erkannt, führtdas unweigerlich zu einer Ergebniskrise, die sich – insbesondere in Fäl-len einer geringen Eigenkapitalausstattung – rasch zu einer Liquiditäts-krise auswachsen kann. Im Verlauf der Krisenentwicklung nimmt derHandlungsbedarf seitens des Managements beständig zu, während derHandlungsspielraum gleichzeitig rapide abnimmt. Die Prozentangaben

12 Rahmenbedingungen

beziehen sich auf das Antwortverhalten der befragten Unternehmenund entsprechen nicht unbedingt der »wahren« Ursache der Krise. NachMüller (1986, S. 33) handelt es sich bei den meisten Krisen (ca. 60%) umstrategische Krisen, die jedoch nur in 50% der Fälle vom befragten Ma-nagement als solche erkannt werden. Für das Eintreten einer Unterneh-menskrise können interne und externe Ursachen verantwortlich sein.Externe Ursachen (vgl. Lünendonk/Renke 2009, S. 10f.) sind möglicher-weise• Marktveränderungen (z.B. geändertes Kundenverhalten, Aufkommen

neuer Wettbewerber, Erhöhung der Beschaffungskosten, Wechsel-kursveränderungen)

• Finanzkrisen (z. B. restriktive Kreditvergabepraxis der Banken)• Änderung der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen (z.B.

Steuergesetzgebung, Exportbeschränkungen, Umweltauflagen, Ener-giewende).

Empirische Studien belegen, dass für die Mehrzahl der Unternehmens-krisen (bis hin zur Insolvenz) interne bzw. »hausgemachte« Gründe ur-sächlich sind (vgl. Leidig u. a. 2003, Wieselhuber&Partner 2002). 2004waren bei 71,4 % der Insolvenzen die Ursachen auf Managementfehlerund -versagen zurückführbar (Creditreform 2004, S. 18). Eine unzuläng-liche Unternehmensführung hat ihre Ursachen oft in mangelhafterQualifikation und unzureichender Information, nicht zuletzt aufgrund

Abb. 1: Prozessverlauf einer Unternehmenskrise, Quelle: Berger, 2003, S. 13


fehlender oder unzureichender Controlling- bzw. Risikofrüherken-nungssysteme insbesondere bei Klein- und mittelständischen Unter-nehmen. Trotz der Verpflichtung durch das Gesetz zur Kontrolle undTransparenz im Unternehmensbereich haben nur etwa 35% der befrag-ten Unternehmen ein Risikomanagementsystem implementiert (vgl.Berger 2003, S. 27). Daneben sind mangelnde Erfahrung und schlechterFührungsstil sowie Fehlinvestitionen aufgrund falscher Markteinschät-zungen zu nennen. Ein weiterer wesentlicher Grund liegt in der unzu-reichenden Finanzausstattung des Unternehmens. Ein zu geringesEigenkapital kann durch eine länger andauernde Verlustsituation, diedas Eigenkapital aufzehrt, verursacht werden. Auch falsche Finanzierun-gen wirken sich mitunter negativ aus: etwa wenn Gesellschafter anstelledes benötigten Eigenkapitals Gesellschafterdarlehen zur Verfügung stel-len, um auch in Verlustphasen Zinseinkünfte zu erzielen und es mög-lichst rechtzeitig wieder aus dem Unternehmen abzuziehen. So haftet esnicht als eigenkapitalersetzendes Gesellschafterdarlehen für Verbind-lichkeiten des Unternehmens. Unter einer falschen Finanzierung leidetinsbesondere die Kreditwürdigkeit des Unternehmens. Dies wirkt sichmöglicherweise in einer Verteuerung der Kredite (Risikozuschlag) ausund erhöht damit die Zinsbelastung des Unternehmens noch weiter.Sofern Banken aufgrund unzureichender Kreditwürdigkeit bestehendeKredite kürzen oder Kreditverträge kündigen, muss das Unternehmenauf die teurere, aber liquiditätsschonendere Finanzierungsvariante Lea-sing ausweichen. Dies geht ebenfalls zu Lasten der Ertragslage des Un-ternehmens. Eine unzureichende Eigenkapitalausstattung weisen auchUnternehmen auf, die von Finanzinvestoren übernommen wurden unddenen durch Verschmelzung der Mutter- auf die Tochtergesellschaft(Down-Stream-Merger) der überwiegend fremdfinanzierte Kaufpreis alsVerbindlichkeit aufgebürdet wird (vgl. Laßmann/Rupp 2011, S. 35ff.).Die viel gescholtenen (Gläubiger-)Banken sind eher selten Ursache füreine Unternehmenskrise. Allerdings tragen Kreditinstitute entschiedendazu bei, dass sich anbahnende Unternehmenskrisen – insbesondereim Stadium einer beginnenden Liquiditätskrise – durch eine restriktiveKreditpolitik erheblich verschärfen und beschleunigen (ebd.).Restrukturierungsmaßnahmen können auch Reaktionen auf verändertegesetzliche Rahmenbedingungen für Unternehmen darstellen: z. B. dieLiberalisierung der Bodenverkehrsdienste auf Flughäfen, die Trennung


von Stromnetzen von der Stromerzeugung (engl. Unbundling) oder derAusstieg aus der Atomenergie. Solche Veränderungen wirken sich er-heblich auf die betroffenen Unternehmen aus und erfordern regelmä-ßig eine Überarbeitung der Unternehmensstrategien.

Auswirkungen von Restrukturierungsmaßnahmen auf die BeschäftigtenDie im Rahmen von Restrukturierungen eingeleiteten Maßnahmenkönnen sowohl auf der Kosten- als auch auf der Erlösseite ansetzen undsich möglicherweise auswirken: auf das Produkt- und Dienstleistungs-portfolio, die Personalstruktur (z.B. Ersetzen von Stammbelegschaftendurch Leiharbeitskräfte), die Organisationsstruktur, die Geschäftspro-zesse (z.B. Fremdvergabe von Aufgaben, Outsourcing), Verringerungder Fertigungstiefe sowie die Vermögens- und Finanzierungsstruktureines Unternehmens (z. B. Sales-and-Lease-Back, Factoring). Je nachKrisenursache verfügt das Management mitunter über weitere Hand-lungsoptionen: etwa den Standort der Betriebe (z.B. Betriebsstilllegung,Betriebsverlegung), die rechtliche Verselbständigung von Betriebenoder Betriebsteilen und/oder deren Verkauf bis hin zur Infragestellungdes gesamten Geschäftsmodells. Gravierende Beispiele sind Mannes-mann/Vodafon oder Preussag/TUI. Kaum eine Restrukturierung kommt

Abb. 2: Maßnahmen im Rahmen von Restrukturierungen, Quelle: Berger (2008), S. 26


dabei ohne eine Reduzierung der Personalkosten aus (vgl. Berger 2003,S. 21 und 2008, S. 26).Die Instrumente zur Personalreduzierung haben sich in den letzten Jah-ren erheblich verändert: Rangierten betriebsbedingte Kündigungen2003 noch an vierter Stelle, standen sie 2008 an erster Stelle. Die ge-ringere Bedeutung von Aufhebungsverträgen und Fluktuation hängtvermutlich mit den verschlechterten Bedingungen am Arbeitsmarktzusammen. Die noch 2003 genannten Instrumente Lohnverzicht derMitarbeiter, Kurzarbeit und Beschäftigungsgesellschaften tauchen inden Befragungsergebnissen 2008 gar nicht mehr auf (vgl. Berger 2003,S. 21 und 2008, S. 27). Kurzarbeit wurde in den letzten Jahren umfang-reich zur Krisenbewältigung eingesetzt, ist aber im Prinzip kein Instru-ment des Personalabbaus, sondern – im Gegenteil – ein sehr erfolgrei-ches Instrument, um Personalabbau zu vermeiden (vgl. Laßmann/Rupp2010).Ein Teil der genannten Maßnahmen kann nur rechtssicher umgesetztwerden a) im Einvernehmen mit den Beschäftigten (z.B. Aufhebungs-vereinbarungen) bzw. b) sofern die Beteiligungsrechte des Betriebsratsgewahrt werden (z. B. Kurzarbeit, Personalabbau) oder c) sofern die Ge-werkschaft zustimmt (z. B. Sanierungstarifvertrag). Damit kommt den

Abb. 3: Instrumente zur Personalreduzierung, Quelle: Berger (2008), S. 27


Beschäftigten und dem Betriebsrat (bzw. der Gewerkschaft) bei der (er-folgreichen) Restrukturierung eine erhebliche Bedeutung zu (vgl. Piorr/Wehling 2002, Kotthoff 1998).Allerdings sei darauf hingewiesen, dass es vielfach zum Standardreper-toire von Unternehmensberatern gehört, die rechtzeitige und umfas-sende Einbindung des Betriebsrats als Erfolgskriterium für Verände-rungsprozesse zu werten. Nicht ausgeschlossen werden kann jedoch,dass es sich hierbei mitunter um taktische Schachzüge handelt und dieTeilnahme von Vertretern des Betriebsrats in Steuerungsgremien nureine Alibifunktion erfüllt und keine tatsächliche Mitwirkung darstellt(vgl. Schölzel 1998). Hiervor sollte sich der Betriebsrat schützen: etwa in-dem seine Vertreterinnen und Vertreter in Steuerungsgremien deutlichmachen, dass ihre Teilnahme nicht die Information des Betriebsratesund die Beratung mit ihm gemäß den Vorschriften des BetrVG ersetzt.Außerdem muss der Betriebsrat darauf bestehen, dass ihm ausreichendZeit eingeräumt wird, um eigene Vorstellungen zur Restrukturierung

Abb. 4: Bedeutung der Stakeholder für den Restrukturierungserfolg,Quelle: Berger, 2008, S. 21


entwickeln zu können. Dazu gehört auch die Einbeziehung interner undggf. externer Sachverständiger. Die Art und Weise, wie das Managementmit diesen Forderungen des Betriebsrats umgeht, lässt erkennen, ob derBetriebsrat tatsächlich in die Veränderungsprozesse einbezogen werdensoll, oder ob eher taktisches Kalkül zugrunde liegt.

Die Rolle des Betriebsrats bei RestrukturierungenFür die Rolle des Betriebsrats bei anstehenden Restrukturierungspro-zessen ist vor allem dessen Selbstverständnis entscheidend. Demnachlassen sich vier Grundtypen unterscheiden (vgl. Müller-Jentsch u. a.1998, S. 82ff.):• der konventionelle Betriebsrat• der engagierte Betriebsrat• der ambitionierte Betriebsrat• der Betriebsrat als Co-ManagerDer konventionelle Betriebsrat befasst sich kaum mit Gestaltungsauf-gaben. Er konzentriert sich darauf, seine traditionelle Schutzfunktionwahrzunehmen: insbesondere in Bezug auf betriebliche Veränderungs-prozesse, Sicherung des Besitzstands und finanzielle Kompensation derRationalisierungsfolgen.Der engagierte Betriebsrat versucht sowohl seine Schutz- als auchGestaltungsfunktion wahrzunehmen. Er bleibt dabei aber im Rahmenseiner betriebsverfassungsrechtlichen Möglichkeiten und ist daher inseiner Wirksamkeit begrenzt.Der ambitionierte Betriebsrat unterscheidet sich vom engagierten Be-triebsrat dadurch, dass er tatsächlich erkennbar Einfluss auf betrieblicheVeränderungsprozesse nimmt, ohne seine Schutzfunktion dabei zu ver-nachlässigen.Der Betriebsrat als Co-Manager gestaltet den Restrukturierungsprozessaktiv und eigeninitiativ im Interesse der Beschäftigten mit. Er erweistsich dabei als relativ erfolgreich. Gleichzeitig gelingt es ihm, seineSchutzfunktion zu erfüllen. Letztere ist insbesondere wichtig, um sichAkzeptanz und Rückhalt in der Belegschaft zu bewahren und nicht inden Verdacht zu geraten, »Erfüllungsgehilfe« des Managements zu seinoder sich gar einem Korruptionsverdacht auszusetzen. In diesem Kon-text sind folgende Faktoren von erheblicher Bedeutung: a) eine offeneInformationspolitik des Betriebsrats gegenüber der Belegschaft: Ziele


und Vorgehensweisen sollten erklärt und begründet werden; b) die Ein-beziehung der Belegschaft: Ziele und Vorschläge sollten gemeinsam er-arbeitet werden; c) eine konstruktive Zusammenarbeit mit der Gewerk-schaft: Sie sollte gut im Betrieb verankert sein.Co-Management im beschriebenen Sinne funktioniert jedoch nur, wenndas Management den Betriebsrat – auch über die gesetzliche Verpflich-tung hinaus – frühzeitig informiert, entsprechend beteiligt und ihm un-bürokratisch erforderliche Ressourcen (ausreichende Freistellung, exter-nen Sachverstand) zur Verfügung stellt. Nur so kann er seine vielseitigenAufgaben bewältigen. Erfahrungsgemäß ist dies in größeren Unterneh-men mit angestellten Managern eher der Fall als in kleinen und mittel-ständischen Unternehmen, insbesondere wenn der Eigentümer das Un-ternehmen leitet.Bei Co-Management im Rahmen von Restrukturierungsprozessen gehtes für beide Betriebsparteien darum, die Unternehmensressourcen –trotz bestehender Interessenkonflikte und unterschiedlicher Rollen –schnell und möglichst reibungslos zu überführen, insbesondere dieQualifikation der Beschäftigten. Es gilt, sich umzuorientieren – weg vonbetrieblichen Aktivitäten, die zunehmend an Bedeutung verlieren, hinzu solchen, die wirtschaftlichen Aufschwung versprechen. Es gilt zu-dem, die berufliche Mobilität der Beschäftigten zu verbessern undgleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhaltenbzw. zu steigern – zwei Seiten, die in diesem Zusammenhang nicht not-wendigerweise Gegensätze darstellen, sondern sich gegenseitig ergän-zen können (vgl. EU-Kommission 2009, Grünbuch Restrukturierung).Dies gilt insbesondere, wenn die Restrukturierung durch eine Strategie-krise veranlasst wird. In diesem Fall sind der zeitliche und häufig auchder finanzielle Handlungsdruck seitens des Managements noch nicht zugroß, meist bestehen noch entsprechende Handlungsspielräume. Häu-fig greifen in solchen Situationen die Betriebsparteien auf das Instru-ment der freiwilligen Betriebsvereinbarung (§77 BetrVG) zurück: Sieschließen Rahmenvereinbarungen ohne Bezug zu einer konkreten (mit-bestimmungspflichtigen) Betriebsänderung ab (Rahmeninteressenaus-gleich, Rahmensozialplan).Die interviewten Betriebsräte (vgl. Kap. 7) konnten überwiegend demBetriebsratstypus Co-Manager zugeordnet werden. Teilweise verwende-ten sie selbst diesen Begriff, um ihr Rollenverständnis zu erläutern. Die


ausgewerteten Vereinbarungen zeichnen sich dadurch aus, dass der Be-triebsrat und teils auch die Belegschaft in einer sehr frühen Phase derRestrukturierung über deren unternehmerische Absichten informiertund an deren Prozess beteiligt werden. In einem Fall waren mehrerekonkrete Restrukturierungsvereinbarungen eingebettet in ein umfang-reiches Vertragswerk. In diesem Partnerschaftsvertrag ist insbesonderegeregelt, dass die nach der EU-VO 1370/2007 zulässige Übergangszeitvon zehn Jahren dazu genutzt werden soll, um das Unternehmen wirt-schaftlich zu sanieren und es umwelt- und kundenfreundlich zu ge-stalten. Im Zuge dessen wurde das Unternehmen u. a. von seinen Ver-sorgungsaltlasten befreit. Unter der Maßgabe, dass Einkommen undBeschäftigung gesichert seien, erklärten sich Betriebsrat und Gewerk-schaft bereit, aktiv an der Verbesserung der Kostenstruktur mitzuwir-ken. Im Rahmen des Beschäftigungssicherungsvertrages sind auchNeu-, Um- und Ausgründungen ausgeschlossen, die einem anderen Ta-rifrecht unterliegen würden. Dies gilt für die Laufzeit der Vereinbarung.Sie ist an die Geltung des Partnerschaftsvertrags gekoppelt, der aufunbestimmte Zeit abgeschlossenen wurde. Im bereits mehrmals fort-geschriebenen »Vertrag des Vertrauens« sind die Verfahrensregeln undInstrumente festgelegt, mit denen die Struktur des Unternehmens nach-haltig optimiert werden soll. Ein wesentliches Element dieses Vertragesist die Verständigung auf das Prinzip der Einvernehmlichkeit: Alle Ent-scheidungen im Zusammenhang mit der Restrukturierung des Unter-nehmens werden einvernehmlich zwischen Arbeitgeber und Betriebsratgetroffen. Laut Betriebsrat gelang es bislang, alle Fragen einvernehmlichzu lösen.Restrukturierungsmaßnahmen erfüllen häufig den Tatbestand einer Be-triebsänderung (§ 111 BetrVG). Sie sind damit an entsprechende Infor-mations-, Beratungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats (§§111,112, 112a BetrVG) gekoppelt. Darüber hinaus verfügt der Betriebsratüber ein Recht auf Anhörung (§ 102 BetrVG), Beratung (§§ 92ff. BetrVG)und Mitbestimmung (§§ 98ff. BetrVG) bei der Umsetzung der Restruk-turierungsmaßnahmen (vgl. Göritz u.a. 2012, S. 358ff.).

20 Regelungsinhalte

2. Regelungsinhalte

2.1 Anlässe der Restrukturierung

Meist wird der Anlass der Restrukturierung in einer Präambel beschrie-ben. Zwar enthalten Betriebsvereinbarungen nicht notwendigerweisePräambeln, die erläutern, aus welchem Anlass und mit welcher Zielset-zung die Vereinbarung abgeschlossen wurde. Erfahrungsgemäß erwei-sen sich Präambeln jedoch als überaus sinnvoll. Bei Auslegungsstreitig-keiten über Inhalt oder Anwendung bestimmter Regelungen dienenPräambeln mitunter als Interpretationshilfe für die Betriebsparteienoder vor dem Arbeitsgericht. Gegenüber den Beschäftigten trägt die Prä-ambel eine wichtige Informationsfunktion. Darauf verweisen auch dieinterviewten Betriebsräte.Soweit aus den 146 ausgewerteten Vereinbarungen, ihren Überschrif-ten und/oder Präambeln ersichtlich, lagen ihnen folgende Anlässe zu-grunde.

Tabelle 1: Anlässe für Vereinbarungen zur Restrukturierung, Quelle: Eigene Berechnung

Anlässe Anzahl Prozent

Strategiekrise 75 51,4 %

Erfolgskrise 15 10,3 %

Liquiditätskrise 3 2,1 %

Andere Anlässe 42 28,8 %

Unbekannt 11 7,4 %

Gesamt 146 100,0 %

Anlässe der Restrukturierung 21

Fast zwei Drittel der Vereinbarungen wurden anlässlich einer Unter-nehmenskrise und hier im Wesentlichen einer Strategiekrise verfasst.Vermutlich verfügten die Betriebsräte in den meisten Fällen über ausrei-chend Zeit, um eigene Vorstellungen zu den erforderlichen Restruktu-rierungsmaßnahmen zu erarbeiten und in die Verhandlungen einzu-bringen.Die anderen Anlässe für Vereinbarungen zur Restrukturierung wa-ren unterschiedlicher Art, z. B.: a) Maßnahmen, die im Vorfeld einerRestrukturierung deren Durchführung vorbereiten, wie z. B. Organi-sationsanalysen oder Mitarbeiterbefragungen. b) die Umsetzung vonRestrukturierungsmaßnahmen, wie z. B. Regelungen zu Betriebsüber-gängen, die Errichtung bzw. Auflösung von Gemeinschaftsbetrieben,Personalgestellung/Arbeitnehmerüberlassung, Verschmelzung vonUnternehmen. c) Änderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen,wie z. B. Liberalisierung der Bodenverkehrsdienste auf Flughäfen, Tren-nung von Stromnetzen von der Stromerzeugung (engl. Unbundling).In den letzten Jahren haben die Europäischen Betriebsräte (EBR) inter-nationaler Konzerne mit ihren Konzernleitungen vielfach Vereinbarun-gen zur Umsetzung der EU-Initiative »Antizipation und Steuerungvon Wandel und Umstrukturierung« abgeschlossen. Sie regeln die In-formations- und Beratungsrechte der Interessenvertretungen bei Re-strukturierungen in Unternehmen und Betrieben internationalerKonzerne.

2.1.1 Strategiekrise

Eine Strategiekrise ist gekennzeichnet durch eine zunehmende Ver-schlechterung der Wettbewerbssituation des Unternehmens. Sie wirdverursacht durch• eine ungünstige strategische Position gegenüber Wettbewerbern• ein veraltetes Produktportfolio• den Verlust von Marktanteilen• die Verkürzung der Lebenszyklen der Produkte aufgrund fehlender

technischer Innovationen• Veränderung der gesetzlichen Rahmenbedingungen (vgl. Laßmann/

Rupp 2011, S. 234).

22 Regelungsinhalte

Ursachen für eine Strategiekrise können exogene (unternehmensex-terne) Faktoren sein wie z.B. die allgemeine wirtschaftliche Entwick-lung, eine Branchenkrise, Wechselkursänderungen, Rohstoffverknap-pung, geändertes Verbraucherverhalten oder gesetzliche Veränderun-gen. Auf sie kann das Management nur begrenzt oder keinerlei Einflussnehmen. Solche Entwicklungen bieten sowohl Chancen als auch Risi-ken: Wettbewerbsvorteile gewinnt, wer früher als die Wettbewerber dieseEntwicklungen erkennt und angemessen darauf reagiert, indem er z.B.energiesparende, innovative, umweltfreundliche und den geändertenKundenbedürfnissen angepasste Produkte und Dienstleistungen anbie-tet. Umgekehrt wird nicht im Wettbewerb bestehen, wer die Entwick-lung nicht rechtzeitig erkennt und/oder nicht entsprechend reagiert.Eine wichtige Rolle für das rechtzeitige Erkennen einer Strategiekrisespielen Informationen aus dem Vertriebsbereich.Endogene (unternehmensinterne) Ursachen für eine strategische Krisesind häufig• Führungsdefizite• unzureichende Produkt- und Prozessinnovation• Selbstbedienungsmentalität bei Management und Gesellschaftern• Fehlinvestitionen• Fehlen eines funktionierenden Frühwarnsystems (vgl. Laßmann/

Rupp 2011, S. 235).Kennzeichnend für das Vorliegen einer strategischen Krise ist, dass• das Tagesgeschäft hektischer wird und zunehmend Managementkapa-

zität bindet, die dann für eine strategische Neuausrichtung fehlt.• Fehlentwicklungen als Resultat von Marktveränderungen nicht oder

zu spät erkannt werden.• auf Fehlentwicklungen vielfach reflexartig mit (proportionalen) Kos-

tensenkungsprogrammen reagiert wird (»Rasenmäherprinzip«).Restrukturierungen im Frühstadium einer Strategiekrise stellen häufigReaktionen auf erwartete oder bereits – z. B. aufgrund politischer Ent-scheidungen – feststehende Marktveränderungen bzw. veränderte Rah-menbedingungen dar. Im folgenden Beispiel resultieren die Restruktu-rierungsmaßnahmen aus erwarteten Marktveränderungen, auf diefrühzeitig reagiert werden soll.


»Die erwarteten Veränderungen im IT-Markt und zunehmenderWettbewerb stellen die [Firma] in den kommenden Jahren vor beson-dere Herausforderungen. Durch Anbieter aus Niedriglohnländernändern sich in der IT-Branche bestehende Liefermodelle. Darüber hi-naus ist mit einem weiteren Preisverfall zu rechnen. Diesen verän-derten Marktgegebenheiten stellt sich die [Firma] mit der Strategie2015. Darin verfolgt die [Firma] das Ziel, sowohl ihren Wertbeitraginnerhalb der […]-Gruppe weiter zu steigern, als auch das Geschäftaußerhalb der […]-Gruppe profitabel zu machen und weiter auszu-bauen. […]Auf Grundlage der im Rahmen der Strategie durchgeführten Analy-sen verfolgt das Unternehmen das Ziel, bis spätestens Ende 2012jährlich mindestens 70 Millionen Euro dauerhaft einzusparen. Dazuhat das Unternehmen einen Maßnahmenkatalog erstellt, der nebender Anpassung der Organisation auch Maßnahmen zur Optimie-rung von Liefer- und Kostenstrukturen insbesondere in den Berei-chen Development und Managed Services berücksichtigt […]. Mit derUmsetzung der vorgenannten Maßnahmen ist ein Rückgang desStammpersonals über die nächsten vier Jahre um ca. 14 % verbun-den. Hierzu bedarf es einer tragfähigen Personalstandsteuerung imInteresse des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.«

Datenverarbeitung u. Softwareentwicklung, 080220/127/2008

Nachstehend reagiert das Management auf sich abzeichnende bzw.durch politische Entscheidungen absehbare Marktveränderungen.

»In der Energiewirtschaft zeichnen sich tiefgreifende Veränderun-gen ab, die sich durch die zwei Megatrends Klimaschutz und Wettbe-werb beschreiben lassen. […] Gleichzeitig bieten die Megatrendsauch erhebliche Chancen für den […] Energie-Konzern, etwa im Aus-bau Erneuerbarer Energien, im Ausbau der klimaschonenden Fern-wärme, dem Bedarf an hocheffizienten konventionellen Kraftwer-ken, einer steigenden Nachfrage nach Energiedienstleistungen undmaßgeschneiderten Angeboten im Industriekundenvertrieb.Mit der Strategie ›[…] 2020‹ ist der Wachstumspfad zum ›Zukunfts-versorger‹ entlang dieser Chancen mit einem Investitionsvolumenvon 3 Mrd. E beschrieben worden. So bietet der […] Energie-Konzern

24 Regelungsinhalte

seinen Eigentümern und Mitarbeitern Perspektiven für eine langfris-tig nachhaltige Wertentwicklung und attraktive Arbeitsplätze sowiepersönliche Entwicklungsperspektiven.Voraussetzung für dieses Wachstum ist es, dass sich der […] Energie-Konzern auch intern für die neuen Herausforderungen aufstellt. Er-folgsfaktoren und Herausforderungen für einzelne Wertschöpfungs-stufen unterscheiden sich zunehmend, so dass der Konzern mittelsGeschäftsfelder zukünftig nach Wertschöpfungsstufen gesteuertwird. […] Der […] Energie-Konzern knüpft damit an seine Traditionan, sich Umfeldveränderungen frühzeitig zu stellen und diese alsChance zu begreifen sowie dabei die berechtigten Interessen der Ar-beitnehmer zu berücksichtigen.«

Energiedienstleister, 100300/619/2010

Vereinbarungen zur Restrukturierung wurden auch anlässlich gesetz-licher Änderungen geschlossen, z.B. aufgrund liberalisierter Boden-verkehrsdienste auf Flughäfen oder des neuen Energiewirtschaftsge-setzes.Im folgenden Beispiel erfordert die Restrukturierung die Trennung vonStromnetzen von der Stromerzeugung (engl. Unbundling).

»Die Neufassung des Energiewirtschaftsgesetzes (EnWG) bedingtfür die [Firma], als vertikal integriertes Energieversorgungsunterneh-men, das Erfordernis einer Neuaufstellung in organisatorischer undgesellschaftsrechtlicher Hinsicht. So sind zukünftig der Netzbetriebund eventuell weitere Funktionen wie Abrechnung, Messen undsonstige Energiedienstleistungen zu verselbstständigen. Dieser Ver-trag regelt die Folgen, der sich daraus ergebenden neuen Betriebs-,Unternehmens- oder Konzernorganisation im Hinblick auf die Ent-leihung von Arbeitnehmern der Muttergesellschaft […] an die neuenRechtsträger, die Überleitung von Arbeitsverhältnissen auf diese, diebetriebsverfassungsrechtliche Arbeitnehmervertretung und die Mit-bestimmung auf Unternehmensebene. Er hat in seinen einzelnenBestandteilen, je nach Regelungsgehalt, die Rechtsnatur eines Über-leitungsfirmentarifvertrags, eines Interessenausgleichs gemäß §112BetrVG sowie einer Betriebsvereinbarung gemäß §613a 1 2 BGB.«



Spätestens seit dem Urteil des BAG vom 15. 4.2008 sind solche so ge-nannten dreigliedrigen Vereinbarungen »unwirksam, wenn sich nichtaus diesen selbst ohne weiteres und zweifelsfrei ergibt, wer Urheber dereinzelnen Regelungskomplexe ist und um welche Rechtsquelle es sichhandelt« (BAG vom 15. 4.2008 – 1 AZR 86/07 –, NZA 2008, S. 1074ff.).Rechtsquellenklarheit kann am besten dadurch hergestellt werden, dassgetrennte Regelungswerke (Tarifvertrag, Betriebsvereinbarung, Interes-senausgleich) vereinbart und unterschrieben werden (vgl. Laßmann/Rupp 2010, S. 110).Nachstehend wird die Restrukturierung ebenfalls durch geänderte ener-giepolitische Rahmenbedingungen veranlasst.

»Für einen in Zukunft leistungs- und lebensfähigen Steinkohlen-bergbau ist angesichts veränderter und sich weiterhin verändernderRahmenbedingungen eine kontinuierliche Verbesserung der Wirt-schaftlichkeit des Unternehmens, der Arbeitsbedingungen und derArbeitssicherheit zwingend erforderlich. Die entsprechenden Aufga-ben können erfolgreich nur vom Unternehmen, den Beschäftigtenund den Betriebsräten gemeinsam bewältigt werden.«

Kohlebergbau, 080220/58/2000

Mitunter wird frühzeitig auf sich abzeichnende veränderte Rahmenbe-dingungen reagiert, ohne diese genauer zu benennen.

»Um den Erfolg der Bank […] und damit Arbeitsplätze für Mitarbeiterin Zukunft zu sichern, wird die Bank ihre strategische Ausrichtungden veränderten Rahmenbedingungen entsprechend modifizierenund gleichzeitig Strukturen und Abläufe optimieren.Bei der Umsetzung organisatorischer und/oder struktureller Maß-nahmen ist den sozialen Interessen der Mitarbeiter in besonderemMaße Rechnung zu tragen. Die nachstehende Vereinbarung solldazu beitragen, die im Rahmen der Umsetzung erforderlichen per-sonellen Maßnahmen zur Zufriedenheit möglichst aller Beteiligtenzu lösen. Ziel der Bank ist es, auf betriebsbedingte Kündigungen zuverzichten.«

Kreditgewerbe, 080220/105/2001

26 Regelungsinhalte

Eine Strategiekrise wirkt sich zunächst noch nicht dramatisch auf Un-ternehmensergebnis und Liquidität aus. Kennzeichnend sind jedochmeist stagnierende Umsätze und rückläufige Erträge. Insofern geht esbei Restrukturierungen anlässlich einer Strategiekrise meist darum, dieWettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft des Unternehmens zu sichern.Das erste Beispiel hierzu kommt ohne Personalabbau aus.

»Im Kern geht es um die Aufgabe, Eigenwirtschaftlichkeit und Wettbe-werbsfähigkeit bei sozialer Absicherung aller vorhandenen Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter zu erreichen durch möglichst gleichzeitige– Qualitäts- und Serviceverbesserungen,– Kostenoptimierung,– Zeiteinsparungen sowie– Entwicklung von Innovationsfähigkeit.Die vorstehend genannten Zielsetzungen werden durch folgendeKonzepte umgesetzt:– Ressourceneinsatz entsprechend Marktbedingungen– Prozessorganisation auf allen Unternehmensebenen aus Kunden-

sicht durch intensive, aktive Beteiligung der Beschäftigten unterder Koordination des Betriebsrates.

– Abbau von Arbeitsteilung, Hierarchien und Schnittstellen, um In-terne Entscheidungs- und Genehmigungsabläufe sowie Geschäfts-prozesse zu beschleunigen und den Koordinationsaufwand zu re-duzieren.

– Kundenorientierte, qualifikationshaltige Aufgabenstellungen, diezugleich der Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der Stei-gerung der Motivation dienen sollen.

– Flexible, teamorientierte Organisationseinheiten.«Landverkehr, 080220/11/0

Im zweiten Beispiel findet ein Personalabbau statt. Er soll allerdingsohne betriebsbedingte Kündigungen bewerkstelligt werden.

»Angesichts der wirtschaftlichen Situation ist die Sicherung derWettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft des Unternehmens erfor-derlich, um möglichst viele Arbeitsplätze zu erhalten und mittel- undlangfristig zu sichern sowie neue Marktpotenziale zu erschließen.


Die personellen und organisatorischen Restrukturierungsmaßnah-men sollen diesen Zielen dienen und insbesondere die Qualifikationder Mitarbeiter/innen sichern bzw. steigern. Diese Betriebsverein-barung regelt die Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen sowieden Nachteilsausgleich für die davon betroffenen Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter.Unternehmensleitung und Betriebsrat gehen davon aus, dass durchdiese Betriebsvereinbarung in Verbindung mit der Betriebsverein-barung Vorruhestand eine sozialverträgliche Umsetzung der Re-strukturierungsmaßnahmen ohne betriebsbedingte Kündigungenerreicht wird. Grundlage hierfür ist die Bereitschaft der Mitarbeiter/innen, sich bei Wegfall ihres Arbeitsplatzes rechtzeitig für angebo-tene, gleichwertige und zumutbare Arbeitsplätze zu bewerben undsich dafür zu qualifizieren. Die Voraussetzungen hierfür werden ineinem Personalausschuss festgelegt.«

Verlags- und Druckgewerbe, 080220/104/2004

Restrukturierungen aufgrund einer Strategiekrise zeichnen sich häufigdadurch aus, dass a) der strukturelle Wandel unter Beteiligung des Be-triebsrats geplant und gestaltet wird und b) ein ausgewogenes Verhältniszwischen Rentabilität und Sozialverträglichkeit der Maßnahmen ange-strebt wird. Im Folgenden wird die Ausgewogenheit zwischen Unter-nehmens- und Belegschaftsinteressen hervorgehoben.

»Die Vertragsparteien sind sich über das gemeinsame Ziel dieserVereinbarung einig, durch eine partnerschaftlich praktizierte Pla-nung und Gestaltung des weiteren strukturellen Wandels in den Un-ternehmen […] zwischen dem Unternehmensinteresse an der zügi-gen Realisierung wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit und Rentabilitätund dem Interesse der Beschäftigten an einer sozialverträglichen Ge-staltung der dafür erforderlichen Maßnahmen und Abläufe zueinem ausgewogenen Ausgleich zu gelangen.«

Landverkehr, 080220/144/2010

Bisweilen wird die Gleichrangigkeit von wirtschaftlichen und sozialenInteressen betont.

28 Regelungsinhalte

»Der Prozess der Veränderung und Umstrukturierung soll zu einerstärkeren Orientierung am Kunden, einer verbesserten Wettbewerbs-fähigkeit und einer höheren Wirtschaftlichkeit führen. Dabei sindeine an wirtschaftlichen Kriterien ausgerichtete Unternehmenspoli-tik und eine sozialorientierte Personalpolitik gleichrangige Ziele. DerProzess der Veränderung und Umstrukturierung erfolgt unter Betei-ligung des Betriebsrates an allen Maßnahmen.«


2.1.2 Erfolgskrise

Wird die strategische Krise nicht oder zu spät erkannt und deshalb auchkeine strategische Neuausrichtung des Unternehmens vorgenommen,dann wird aus der strategischen Krise über kurz oder lang eine Erfolgs-und Rentabilitätskrise. Sie ist durch folgende Faktoren gekennzeichnet(vgl. Laßmann/Rupp 2011, S. 237):• rückläufige Umsätze• sinkende Gewinne• Verlust von Marktanteilen• sinkender Cash-Flow• verschlechterte Liquidität• sinkende Produktivität• Aufschub notwendiger Investitionen• Kurzarbeit oder Entlassungen• ungeduldige Gläubiger• restriktives Verhalten der Banken (Reduzierung der Kreditlinien, er-

höhte Sicherheiten)• Einsatz von Unternehmensberatern (meist auf Druck der kreditgeben-

den Banken).Restrukturierungen aufgrund einer Erfolgskrise setzen häufig an derKostenseite an. Insbesondere die Senkung von Personalkosten hat er-heblichen Stellenwert.Nachstehend ist zwar das Kosteneinsparvolumen insgesamt beziffert. Eswird jedoch nicht erläutert, wie es auf einzelne Maßnahmen verteiltwird. Dies bleibt Gegenstand weiterer Verhandlungen mit dem Betriebs-rat. Insofern soll die Vereinbarung je nach Reorganisationsfortschrittfortgeschrieben werden.


»Der […]-Konzern hat weitreichende Restrukturierungsmaßnahmenin Verbindung mit entsprechender Kosteneinsparung beschlossen.Ziel des […] Konzerns ist es, bis 2008 200 Mio. [Einheiten] einzu-sparen. Dies soll unter anderem durch Prozessverbesserungen, Sen-kung von Kapazitätskosten und Zentralisierung von Abteilungen wiePersonal, Einkauf, IT, Finanzen, Marketing erreicht werden. […]Maßnahmen zur Zielerreichung erfolgen konzernweit und werdenüber einen längeren Zeitraum geplant und umgesetzt. Deshalb istdiese Betriebsvereinbarung im Hinblick auf die anstehenden Maß-nahmen entsprechend dem Reorganisationsfortschritt fortzuschrei-ben.«

Maschinenbau, 100300/503/2005

Mitunter wird der Umfang des Personalabbaus festgelegt.

»Die [Firma] befindet sich in einer wirtschaftlich schwierigen Situa-tion. Um langfristig die Wettbewerbsfähigkeit […] sicherzustellenund zu sichern, erfolgt eine strategische Neuausrichtung. Die [Firma]konzentriert sich auf das […]geschäft und hat das […]geschäft zum31.12.2007 eingestellt.Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung ist eine Reduktiondes Personalbestandes notwendig. Per Stichtag 30.11.2007 hat die[Firma] 532 aktive Mitarbeiterkapazitäten beschäftigt. Die Anzahl deraktiven Mitarbeiter soll auf 335 [Mitarbeiterkapazitäten] in den Ziel-Geschäftsfeldern reduziert werden. Der Personalabbau erfolgt über-wiegend in 2008 und 2009. Er wird bis zum 31.12.2012 abgeschlos-sen sein.«


Sofern es die wirtschaftliche Situation zulässt, wird häufig versucht,Maßnahmen, die auf Personalkostensenkung hinauslaufen, sozialver-träglich zu gestalten und betriebsbedingte Kündigungen möglichst zuvermeiden.

»Zur nachhaltigen Steigerung der Ertragskraft und Stärkung derWettbewerbsposition der Bank hat der Vorstand eine Reihe von Maß-nahmen beschlossen bzw. auf den Weg gebracht, die zu einer Restruk-

30 Regelungsinhalte

turierung der Bank und damit verbunden zu einer erheblichen Kos-tensenkung führen sollen. Die organisatorische Neuausrichtung desPrivatkundengeschäftes sowie die Straffung von Arbeitsprozessen invielen Bereichen der Bank wird zugleich eine Vielzahl von Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter […] und deren Arbeitsplätze betreffen.Zielsetzung dieser Betriebsvereinbarung ist es, die […] Maßnahmenund deren personelle Umsetzung in Kontinuität der bisherigen perso-nalpolitischen Grundsätze der Bank sozialverträglich und möglichstunter Vermeidung betriebsbedingter Kündigungen zu gestalten.«


Diese Erklärungen zur Vermeidung betriebsbedingter Kündigungenstellen bloße Absichtserklärungen dar. Rechtliche Wirkung entfalten sienicht. Es sei denn, sie werden durch konkrete Regelungen unterstützt,laut denen auf betriebsbedingte Kündigungen verzichtet wird bzw. dieseerschwert werden.

2.1.3 Liquiditätskrise

Gelingt es dem Management nicht, die Erfolgs- und Rentabilitätskriserasch zu überwinden, führt der Weg unweigerlich in die Liquiditäts-krise. Diese ist dadurch gekennzeichnet, dass• die vorhandenen liquiden Mittel nicht ausreichen, den Zahlungsver-

pflichtungen nachzukommen.• Rückstände beim Finanzamt und bei den Krankenkassen entstehen.• Verzögerungen bei der Auszahlung der Löhne und Gehälter auftreten.• Lieferanten – wenn überhaupt – nur noch gegen Vorkasse liefern.• Banken mit der Kündigung von Krediten drohen.• das Management seine Hauptaufgabe in der Sicherung der Liquidität

sieht: »Liquidität geht vor Rentabilität« (vgl. Laßmann/Rupp 2011,S. 239).

Kann die Liquiditätskrise nicht umgehend überwunden werden, mussder Vorstand bzw. die Geschäftsführung beim Registergericht Insolvenzanmelden (§13 Abs.1 InsO). Die Verschleppung der Insolvenz stellteinen Straftatbestand dar. Nach dem neuen Insolvenzrecht hat die Sa-nierung Vorrang vor der Zerschlagung.


Restrukturierungen in einer Liquiditätskrise kommen regelmäßig nichtohne tiefgreifende Sanierungsmaßnahmen aus, die fast immer einenPersonalabbau einschließen. Die zwei folgenden Beispiele nennen denPersonalabbau nicht ausdrücklich, er ist jedoch intendiert. Die folgendeErklärung ist ein Beleg dafür, in welche schwierige Situation ein Unter-nehmen kommt, wenn es zunächst nicht auf eine Strategiekrise rea-giert und auch eine Ergebnis- bzw. Rentabilitätskrise nicht zum Anlassnimmt, Restrukturierungen einzuleiten. Im Prinzip stellt sich das Ma-nagement mit dieser Präambel ein denkbar schlechtes Zeugnis aus.

»Das Unternehmen […] befindet sich seit Jahren in erheblichen wirt-schaftlichen Schwierigkeiten. Auch für das Jahr 2002 wird wiederholtein erheblicher Jahresfehlbetrag erwartet. Diese defizitäre Ergebnis-entwicklung geht einher mit einem negativen Cash-Flow sowie er-heblichem Eigenkapitalabbau.Strukturelle Probleme sowie nicht wettbewerbsfähige Kostenstruktu-ren erfordern tiefgreifende Sanierungsmaßnahmen, um damit eineInsolvenz […], die Schließung des Betriebes zu vermeiden und dieWettbewerbsfähigkeit wieder herzustellen.«


Auch nachstehend wurde eine Strategiekrise offensichtlich nicht undeine Ergebniskrise sehr spät erkannt. Es droht ein Abgleiten in eine Li-quiditätskrise.

»[Die Firma] befindet sich in erheblichen wirtschaftlichen Schwierig-keiten. Die aktuelle Ergebnissituation sowie die Ergebnisentwick-lung bis zum Jahr 2005 machen umfangreiche Restrukturierungs-und Sanierungsmaßnahmen zur Sicherung der Mehrzahl der Ar-beitsplätze sowie zur Steigerung der Ertragskraft notwendig.Diese defizitäre Ergebnisentwicklung findet ihren Niederschlag auchin einem negativen Cash-Flow sowie erheblichen Eigenkapital- undLiquiditätsverlusten. Ohne den Nachweis einer schlüssigen Sanie-rungsvereinbarung zum Stopp der Cash-Verluste droht auch eine Re-duzierung des Kreditlimits und damit die Gefahr der Illiquidität.«

Metallerzeugung und -bearbeitung, 100100/269/2003

32 Regelungsinhalte

2.1.4 Andere Anlässe

Die Auswertung ergab diverse weitere Anlässe zum Abschluss betriebli-cher Vereinbarungen im Rahmen von Restrukturierungen. Einige betra-fen das Vorfeld von Restrukturierungen, insbesondere die Durchfüh-rung vorbereitender Maßnahmen, wie z.B. Pilotprojekte, Prozess- bzw.Organisationsanalysen und Mitarbeiterbefragungen.

Durchführung von PilotprojektenIm Folgenden geht es darum, einen bereits abgeschlossenen Sanie-rungsvertrag (teilweise) umzusetzen. Anhand von Pilotprojekten sollengeeignete Restrukturierungsmaßnahmen erprobt werden, bevor sie aufandere Bereiche des Unternehmens übertragen werden.

»Gegenstand dieser Dienstvereinbarung ist es Ziele, Grundsätze undVerfahren für die im Rahmen des Sanierungsvertrages angestrebteProzessoptimierung gemeinsam zu definieren. Es werden Wirt-schaftlichkeits- und Effizienzpotentiale in ausgewählten Bereichenidentifiziert. Zur Nutzung dieser Potentiale werden Lösungen entwi-ckelt, die zunächst im Rahmen von Pilotprojekten erprobt werden.Insbesondere geht es dabei darum,– bestehende Leistungsprozesse zu überprüfen und zu optimie-

ren.– optimale ›Betriebszeiten‹ für die Leistungsbereiche durch die An-

passung der Arbeitszeiten an die Arbeitsprozesse zu definieren.– die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen den Diensten in-

nerhalb eines Leistungsbereiches sowie zwischen angrenzendenLeistungs- und Funktionsbereichen zu verbessern.

– Gründe für die Entstehung von Überstunden zu identifizieren undLösungsmöglichkeiten zu deren Vermeidung zu entwickeln.

– die Arbeitszufriedenheit zu verbessern.Anschließend werden die so gewonnenen Ergebnisse und Erkennt-nisse hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit – unter Berücksichtigungder oben genannten Kriterien – ausgewertet und auf weitere Berei-che übertragen.«

Gesundheit und Soziales, 080220/74/2000


Laut folgender Regelung werden am Ende der Pilotierungsphase undvor Umsetzung der Ergebnisse mit dem GBR ein Interessenausgleichund Sozialplan vereinbart.

»Diese Gesamtbetriebsvereinbarung (GBV) regelt die Durchführungund Auswertung der Pilotierung des Projekts […].[…] Zwischen der […] und dem GBR besteht Einigkeit darüber, dassdie Umsetzung […] eine Betriebsänderung gem. §§111 ff BetrVG dar-stellt. Die Pilotierung dient in diesem Zusammenhang auch dazu,die möglichen Auswirkungen der Einführung […] abzuschätzen, sodass spätestens am Ende der Pilotierung und vor der bundesweitenUmsetzung ein Interessenausgleich und Sozialplan mit dem Ge-samtbetriebsrat gestaltet werden können.«

Telekommunikationsdienstleister, 080220/1/1998

Durchführung von OrganisationsanalysenOrganisationsuntersuchungen in Form von Prozess- oder Organisa-tionsanalysen werden häufig im Vorfeld von Restrukturierungen durch-geführt. So sollen Ansätze für Restrukturierungsmaßnahmen über-haupt erst identifiziert werden.

»Diese Vereinbarung dient der Optimierung der Kundenbetreuungund der Erfüllung der Arbeitsaufgaben unter Wettbewerbsbedingun-gen. Zum optimalen Personaleinsatz und zur Feststellung personel-ler Engpässe/Überhänge beim derzeitigen und zukünftigen Arbeits-aufwand können in Geschäftsstellen und der HauptverwaltungOrganisationsuntersuchungen durchgeführt werden. Ziele dieserUntersuchungen sind insbesondere:– Ermitteln von Zeitanteilen für Tätigkeiten/Arbeitsabläufe– Ermitteln von Arbeitsmengen– Ermitteln von durchschnittlichen Bearbeitungszeiten.«

Versicherungsgewerbe, 080220/39/1997

Solche Analysen werden von vielen Beschäftigten mit Sorge gesehen, daals Ergebnis häufig Arbeitsplätze abgebaut bzw. verändert werden. Des-halb ist auch die Bereitschaft der Beschäftigten, an solchen Analysenkonstruktiv mitzuwirken, oft sehr gering. Die Mitarbeit der Beschäftig-

34 Regelungsinhalte

ten ist jedoch eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg solcherAnalysen. Daher sind Unternehmen gut beraten, wenn sie die Sorgenund Ängste der Beschäftigten ernst nehmen und mit dem BetriebsratRegelungen treffen, die sicherstellen, dass sie im konkreten Fall unbe-rechtigt sind.Nachstehend wird zunächst nur der Anspruch formuliert, dass es Zielder Analyse sei, die Arbeitssituation der Beschäftigten zu verbessernund sie vor Nachteilen zu schützen. Konkrete Schutzbestimmungensind an anderer Stelle geregelt (vgl. Kap. 2.2.4).

»Ziel der Prozessanalyse […] ist es, die Arbeitszufriedenheit undArbeitseffektivität […] zu erhöhen, indem Schwachstellen in der Ar-beitsorganisation und in den Arbeitsabläufen beseitigt und die Kom-munikations- und Informationswege verbessert werden. Verbesse-rungen werden dann gelingen, wenn die betroffenen Beschäftigtendie Veränderungen auch subjektiv als Verbesserung empfinden undkeine persönlichen Nachteile zu erwarten haben.Ziel dieser Betriebsvereinbarung ist es, Rahmenbedingungen zuschaffen, die auch durch den Schutz der betroffenen Beschäftigteneine hohe Effektivität der Prozessanalyse ermöglichen.«

Forschung und Entwicklung, 080210/1/1999

Auch die beiden folgenden Beispiele dienen dem Ziel, dass die bevor-stehende Untersuchung von der Belegschaft akzeptiert wird. Zunächstwird deutlich gemacht, dass es nicht das Ziel der Untersuchung sei, Per-sonal abzubauen. Es gilt, freiwerdende Kapazitäten sinnvoll zu nutzen.

»Zur Verbesserung des Kundenservice und der Ergebnisqualität istVoraussetzung, dass die Produktivität gesteigert wird und dies insbe-sondere durch Vereinfachung der Arbeitsabläufe und Verkürzungder Durchlaufzeiten. Dafür wird eine Organisationsuntersuchung(Geschäftsprozessanalyse) durchgeführt werden und zwar zunächstschwerpunktmäßig für die Geschäftsprozesse in den Hauptabteilun-gen […].[…] und [Betriebsrat] sind sich darüber einig, dass diese Organisa-tionsuntersuchung notwendig und sinnvoll ist. Sie sind sich auchdarüber einig, dass zu erwartende freie Kapazitäten nicht dem Perso-


nalabbau dienen, sondern zur Wahrnehmung brachliegender Aufga-ben und kürzerer Bearbeitungszeiten.Damit diese Untersuchung erfolgreich verläuft, ist es unabdingbar,dass die gesamte Belegschaft sie akzeptiert.«


Mitunter werden Nachteile kategorisch ausgeschlossen.

»Zwischen dem Vorstand […] und dem Betriebsrat […]wird folgende Betriebsvereinbarung über die Sicherung der Ar-beitsplätze und Vermeidung von eventuell auftretenden Nachteileninfolge einer vergleichenden Wirtschaftlichkeitsuntersuchung desProzesses Anwendungsentwicklung durch die Firma […] abgeschlos-sen.«


Im Folgenden werden Nachteile durch die Organisationsanalyse nichtausgeschlossen. Für den Fall, dass die Vereinbarung keine adäquateAusgleichsregelung enthält, beansprucht der Betriebsrat das Recht,nachzuverhandeln.

»Zur Begleitung der Organisationsanalyse wird folgende Betriebs-vereinbarung abgeschlossen.Im Zusammenhang mit der Organisationsanalyse unter Mitwirkungder Firma […] und den daraus resultierenden organisatorischen Än-derungen kommt es zu Umstrukturierungen und/oder Änderungender Arbeitsinhalte und Arbeitsgebiete.Verlagerungen von Arbeiten zwischen den Standorten […] sind nichtausgeschlossen. Aus den Änderungen der Arbeitsabläufe und densich daraus ergebenden Rationalisierungsmaßnahmen können sichmögliche Nachteile für die Arbeitnehmer/innen ergeben. Zur Zeitnicht erkennbare Nachteile, deren Ausgleich nicht in dieser Be-triebsvereinbarung geregelt sind, werden von den Parteien nachver-handelt.«


36 Regelungsinhalte

Die Mitarbeit von Beschäftigten an der Organisationsanalyse ist uner-lässlich. Mitunter werden Beschäftigte dafür befristet von ihrer Arbeitfreigestellt. In diesem Fall muss sichergestellt sein, dass sie nach Been-digung der Analyse wieder an ihren alten Arbeitsplatz zurückkehrenkönnen oder zumindest Anspruch auf einen mindestens gleichwertigenArbeitsplatz haben.

»Für Mitarbeiter/innen, die befristet für die Organisationsanalysevon ihrer Tätigkeit größtenteils freigestellt werden, ist eine Rückkehran ihren Arbeitsplatz oder mindestens ein gleichwertiger Arbeits-platz sicherzustellen.«


Bei der Durchführung von Organisationsanalysen werden regelmäßigDaten erhoben, die Leistungs- und Verhaltenskontrollen der analysier-ten Beschäftigten ermöglichen. Entscheidend ist, dass die erhobenenDaten nicht zu diesem Zweck verwendet werden dürfen (vgl. Kap. 2.2.4).Der Betriebrat hat hier ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht gemäß§87 Abs.1 Nr.6 BetrVG.

»Der Vorstand […] beabsichtigt, eine Analyse über die Organisationund Effizienz […] durchzuführen, die in entscheidenden Fragen dasim Betriebsverfassungsgesetz verankerte Mitbestimmungsrecht desBetriebsrates, den Schutz vor technischer Verarbeitung personenbe-zogener Daten der einzelnen Mitarbeiter/innen sowie der Leistungs-und Verhaltensbewertung tangiert. Unter Berücksichtigung diesesSchutzes der Mitarbeiter/innen sind Vorstand und Betriebsrat sicheinig, dass eine langfristige Bestandssicherung und Entwicklung desUnternehmens nur unter Beteiligung der Mitarbeiter/innen aufallen Ebenen möglich ist.«


Umsetzung von BetriebsänderungenEinige Anlässe für Restrukturierungsvereinbarungen tangieren die Um-setzungsphase von Restrukturierungsmaßnahmen. Häufig handelt essich um Interessenausgleiche und Sozialpläne, sofern die Restrukturie-rungsmaßnahmen die Qualität einer Betriebsänderung annehmen. Es


ist davon auszugehen, dass die Betriebsräte in Verhandlungen übereinen Interessenausgleich versuchten, die Betriebsänderung im Inte-resse der Beschäftigten zu beeinflussen.Im folgenden Beispiel besteht die Restrukturierung in einer grundle-genden Änderung der Betriebsorganisation (§111 Nr.4 BetrVG).

»Zur nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit verein-baren Vorstand und Betriebsrat die bereits bestehenden internenSteuerungssysteme um die Center-Steuerung zu ergänzen.Die Einführung der Center-Steuerung wird durch Veränderungenin der Unternehmenssteuerung, in den Führungs- und Planungs-prozessen das sogenannte zweckorientierte Handlungssystem (Ab-lauforganisation) […] nachhaltig verändern und stellt somit eine Be-triebsänderung im Sinne des §111 des Betriebsverfassungsgesetzesdar.«


In nachstehendem Beispiel einer Ausgliederung und rechtlichen Ver-selbständigung von Geschäftsbereichen ist unklar, ob es sich um eineBetriebsänderung (Betriebsspaltung) handelt, oder lediglich um dierechtliche Verselbständigung ganzer Betriebe. Dann läge ausschließ-lich ein Betriebsübergang (§ 613a BGB) vor, der nach ständiger Recht-sprechung des BAG keine Betriebsänderung darstellt (BAG vom21.10.1980, AP Nr.8 zu §111 BetrVG). Vermutlich hielt die Arbeitgeber-seite diese Vereinbarung für erforderlich – unabhängig davon, ob sie er-zwingbar war oder nicht –, um Unruhe in der Belegschaft zu vermeidenund um die Beschäftigten ggf. von Widersprüchen gegen den Übergangihrer Arbeitsverhältnisse gemäß §613a Abs.6 BGB abzuhalten.

»Die Ausgliederung der Geschäftsbereiche dient ausschließlich demgesellschaftsrechtlichen Ziel, mögliche Beteiligungsoptionen Dritterrealisieren zu können. Weitere Ziele werden mit der Ausgliederungder Geschäftsbereiche nicht verfolgt.Die Ausgliederung der Geschäftsbereiche wahrt den Besitzstand derdavon betroffenen Arbeitnehmer. Nachteile, gleich welcher Art, ent-stehen den betroffenen Arbeitnehmern hierdurch nicht.«

Chemische Industrie, 080220/146/2001

38 Regelungsinhalte

Mit der Ausgründung kann gleichzeitig der Wechsel von einer öffent-lich-rechtlichen Trägerschaft in eine private Trägerschaft verbundensein. Hier handelt es sich um eine formale Privatisierung, da die Kom-mune Gesellschafterin bleibt.

»Die Stadt […] und der Personalrat der Kliniken der Stadt […] verfol-gen gemeinsam das gesundheitspolitische Ziel, das breite und quali-tativ hochwertige Gesundheitsangebot der Kliniken der Stadt […] aufDauer zu sichern und zu bessern.In der Gründung einer gemeinnützigen Gesellschaft […] – nachfol-gend Gesellschaft genannt – sehen beide Partner die Möglichkeit,auch für die Zukunft […] ein leistungsfähiges, eigenverantwortlichund wirtschaftlich handelndes Krankenhaus in städtischer Träger-schaft zu führen.Eine Voraussetzung für die erfolgreiche Arbeit der Gesellschaft ist,dass die Mitarbeiter den Wechsel von der Stadt zur Gesellschaft ak-zeptieren und engagiert an der Erfüllung der Aufgaben der Gesell-schaft mitwirken. Die in dem Gesellschaftsvertrag vorgesehenen Re-gelungen insbesondere über die Arbeitnehmerbeteiligung imAufsichtsrat und über die Mitgliedschaften im kommunalen Arbeit-geberverband und bei der […] Zusatzversorgungskasse sowie der Ver-zicht auf den Tendenzschutz des Betriebsverfassungsgesetzes sindhierfür die Grundlage.«


Die Regelungen im Gesellschaftsvertrag erhalten die Tarifbindung unddie Zusatzversorgung. Zudem wird die Mitbestimmung im Aufsichtsratfestgelegt.Die Verschmelzung von Unternehmen stellt häufig eine Restrukturie-rungsmaßnahme dar. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Sie reichen vonder Generierung von Größenvorteilen durch rationelleres Ausnutzenvon Kapazitäten, günstigere Einkaufsbedingungen u.Ä. bis zu verbes-serten Marktchancen durch vergrößerte Marktanteile oder Verdrängungeines Konkurrenten. Nur wenn mit der Verschmelzung eine Zusam-menlegung oder Stilllegung von Betrieben verbunden ist, liegt eine mit-bestimmungspflichtige Betriebsänderung vor. Ansonsten handelt essich um einen Betriebsübergang gemäß §613a BGB.


»Durch die Fusion sollen die Verbesserung der Leistungs- und Wett-bewerbsfähigkeit und die langfristige Existenzsicherung der beteilig-ten Unternehmen bewirkt werden. Die Vertragsparteien gehen da-von aus, dass dies auch zur langfristigen Sicherung der Arbeitsplätzebeiträgt.Es besteht Einigkeit zwischen den Vertragsparteien, dass aus der Ver-schmelzung leistungsfähige Standorte […] resultieren. Diese Stand-orte sollen entsprechend den dort gegebenen Aufgaben am jewei-ligen technologischen Fortschritt teilhaben. Ziel ist es an diesenStandorten marktgerechte, qualifizierte und zukunftsorientierte Pro-dukte und Dienstleistungen zu entwickeln und anzubieten.«


Führt die rechtliche Verselbständigung (Ausgliederung) zu einer Be-triebsspaltung, so liegt eine mitbestimmungspflichtige Betriebsände-rung vor. Nachstehend verständigen sich Arbeitgeber und Betriebsratdarauf, die Folgen einer Betriebsspaltung zu vermeiden, indem sie amStandort einen Gemeinschaftsbetrieb (Betrieb mehrerer Unternehmen)bilden.

»[…] beabsichtigt, den Geschäftsbereich […] als rechtlich selbständigeEinheit mit Wirkung zum 01.07.2007 auszugliedern. Ungeachtetdieser rechtlichen Ausgliederung beabsichtigen [die Parteien] an ih-rem gemeinsamen Standort […] eine einheitliche Personal- und Sozi-alpolitik zu verfolgen. Die Parteien sind deshalb übereingekommen,am Standort einen gemeinsamen Betrieb im betriebsverfassungs-rechtlichen Sinn zu bilden und zu führen. Über die einheitliche Lei-tung dieses Betriebes in allen personellen und sozialen Angelegen-heiten schließen die Parteien folgende Vereinbarung.«


So werden nachteilige Auswirkungen auf die Interessenvertretung undBetriebsvereinbarungen sowie auf die kündigungsschutzrechtliche Si-tuation der Beschäftigten vermieden.Ein weiterer Anlass für Restrukturierungen ist die Modernisierung derVerwaltung kommunaler Einrichtungen. Im folgenden Beispiel handeltes sich um eine Stadtverwaltung.

40 Regelungsinhalte

»Die vertragsschließenden Parteien stimmen darin überein, dassdie Stadtverwaltung […] mit dem Ziel modernisiert werden muss,die Wirtschaftlichkeit und Qualität der Verwaltungsleistungen zuverbessern und eine größere Transparenz des Verwaltungshandelnsbei Bürgerinnen und Bürgern, Beschäftigten und Politik zu schaf-fen. Hierbei ist das Einvernehmen zwischen allen Beteiligten anzu-streben.Grundlage aller Vereinbarungen ist das vom Rat der Stadt auf Vor-schlag der Verwaltung verabschiedete Leitbild, dem der Personalratzugestimmt hat.Für die Durchführung der Verwaltungsreform wird ein Konzept er-stellt, das zunächst grobe Aussagen über die ersten geplanten Projek-te/Maßnahmen und Ziele und die Projektverantwortlichen enthält.Der Veränderungsprozess ist so zu planen, dass in überschaubarenZeitabschnitten eindeutig definierbare und sichtbare Erfolge erzieltwerden können. Das Planungskonzept wird nach dem jeweiligen Er-gebnisstand fortgeschrieben.«

Öffentliche Verwaltung, 080250/6/2000

Mitunter soll durch die Modernisierung der Verwaltung mehr Bürger-nähe erreicht werden. Gleichzeitig wird hier betont, dass es notwendigsei, die Beschäftigten einzubeziehen – durch neue Beteiligungsformenund eine geänderte Führungskultur.

»Die Verwaltung hat einen grundlegenden Veränderungsprozess imSinne einer stärkeren Dienstleistungsorientierung und höheren Effi-zienz des Verwaltungshandelns in Gang gesetzt; betroffen hiervonsind insbesondere die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Mit demVeränderungsprozess wird im Einzelnen angestrebt:– auf Effektivität und Effizienz ausgerichtete zukunftssichere Ver-

waltungsstrukturen und Arbeitsprozessgestaltungen,– eine stärkere Eigenverantwortlichkeit und Arbeitszufriedenheit

der Beschäftigten,– eine bürger/innenorientierte Ausrichtung der Aufgabenerledigung,– Konsolidierung der städt. Finanzen.Diese Veränderungen werden nur Erfolg haben, wenn eine aktive In-formationspolitik auf der Grundlage strategischer Leitgedanken in-


stitutionalisiert ist und schon vorhandene und neue Beteiligungs-formen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angeboten werden.Nur so kann ein Ausgleich der unterschiedlichen Interessen erreichtwerden. Beim Grad der Einbindung ist zwischen strategischen Un-ternehmensentscheidungen und operationalen Umsetzungsprozes-sen zu differenzieren. Mit diesen Prozessen muss gleichzeitig auchdie Vertrauenskultur zwischen allen Führungsebenen und den Mit-arbeiterinnen und Mitarbeitern weiterentwickelt werden. Diese istwiederum unverzichtbare Grundlage für die Stärkung von Motiva-tion und Verantwortungsgefühl für die gesamtstädtischen Ziele.«


Dem folgenden Beispiel liegt noch keine konkrete Restrukturierung zu-grunde. Es stellt einen vorsorglichen Sozialplan dar, der die Rechtsqua-lität einer freiwilligen Betriebsvereinbarung (§77 BetrVG) hat.

»Vorrangiges Ziel dieser Vereinbarung ist es, die Voraussetzungendafür zu schaffen. Arbeitsplätze in den Filialen […] zu erhalten, Ar-beitsplätze bei Umschichtung, Abgabe, Verkauf bzw. Übernahmengem. §613a BGB von Filialen zu sichern, gleichwertige Arbeitsplätzedurch das interne Arbeitsamt […] zu vermitteln sowie Regelungenzum Ausgleich bzw. Milderung von Nachteilen, unzumutbaren Be-lastungen der Mitarbeiter/innen, die sich aus Umstrukturierungen,Abgaben, Verkauf und Schließungen ergeben, zu treffen.«

Einzelhandel (ohne Kfz.), 080220/83/1999

Betriebsübergänge/PersonalgestellungWeitere Anlässe für Restrukturierungsvereinbarungen bieten Regelun-gen zu Betriebsübergängen. Diese unterliegen grundsätzlich nicht dererzwingbaren Mitbestimmung (BAG vom 21.10.1980, AP Nr.8 zu §111BetrVG). Sie werden aber dennoch häufig als freiwillige Betriebsverein-barung abgeschlossen, um die Beschäftigten zu motivieren, dem Be-triebsübergang gemäß § 613a Abs.6 BetrVG nicht zu widersprechen.

»Die Abspaltung […] führt zu organisatorischen Veränderungen auchinnerhalb der europäischen Vertriebsorganisation […]. Für einen er-folgreichen Start der auszugründenden ›Neuen […] Vertriebseinhei-

42 Regelungsinhalte

ten‹ […] in den verschiedenen Ländern ist das Wissen, die Einsatzbe-reitschaft und Erfahrung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter […]von wesentlicher Bedeutung. Deshalb ist es insbesondere das Ziel,möglichst alle betroffenen Mitarbeiter für einen Wechsel […] zu ge-winnen, dort zu halten und zu motivieren.«

Fahrzeughersteller Kraftwagen, 080220/141/2007

Im Rahmen von Restrukturierungen wird häufig das Instrument Perso-nalgestellung genutzt, um Betriebsübergänge zu vermeiden.

»Grundlage dieses Personalgestellungsvertrages ist die Zusammen-arbeit der [Bank] mit der Gesellschaft in einzelnen Aufgabenfeldern,die im Rahmen einer Änderung der Organisationsstrukturen auf dieGesellschaft übertragen werden. […]Die von der Gesellschaft für die [Bank] zu erbringenden Dienstleis-tungen sind Gegenstand einer gesonderten Vereinbarung.Rechtliche Grundlage der mit diesem Vertrag geregelten Personalge-stellung ist §4 Abs.3 TVöD.«


Für Unternehmen, die unter den TVöD fallen, ist das ein probates Mittel,da der Tarifvertrag selbst die Personalgestellung in §4 Abs.3 TVöD vor-sieht. Daher entfallen in diesen Fällen die sonst erforderlichen Än-derungen/Ergänzungen zum Arbeitsvertrag. Personalgestellung ist eineandere Bezeichnung für Arbeitnehmerüberlassung. Sie unterliegt denBestimmungen des AÜG (Überlassungserlaubnis der Bundesagentur fürArbeit, keine dauerhafte Überlassung), sofern es sich nicht um eine kon-zerninterne oder nur um eine vorübergehende Überlassung handelt.

Umsetzung der EU-Initiative Antizipation und Gestaltung vonwirtschaftlichen Veränderungen im Rahmen eines sozialen DialogsAuf der Ebene Europäischer Betriebsräte in internationalen Konzernenfinden sich zahlreiche Vereinbarungen über Informations- und Konsul-tationsrechte der Interessenvertretung im Zusammenhang mit der Um-strukturierung von Unternehmen und Betrieben. Ausgelöst wurden siedurch eine Initiative der EU zur Antizipation und Gestaltung von wirt-schaftlichen Veränderungen im Rahmen eines sozialen Dialogs. Die


Vereinbarungen berücksichtigen regelmäßig zwei Aspekte: Es gilt, a) dieberufliche Mobilität der Arbeitnehmenden zu entwickeln und zu verbes-sern, um die Beschäftigung zu sichern. b) die Wettbewerbsfähigkeit derUnternehmen zu erhalten bzw. zu steigern.Diese Dualität wird in allen Präambeln der ausgewerteten europäischenVereinbarungen betont. Insbesondere der soziale Dialog wird hervorge-hoben.

»Das Ziel dieser Vereinbarung liegt in einer verbesserten Antizi-pation dieser Änderungen, indem man einerseits einen sozialen Dia-log über die notwendigen Entwicklungen der Organisation fordertund andererseits für die notwendigen Instrumente wie Kompetenz-planung, Laufbahnorientierungsgespräche, Entwicklungsgespräche,Orientierungsgespräche in der Mitte der beruflichen Laufbahn (›MidCareer‹-Gespräche), Schulungen oder andere Methoden bereitstellt.Hiermit soll Folgendes sichergestellt werden:– die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und die Unterstüt-

zung der nachhaltigen Entwicklung der vorhandenen Aktivitäten– kontinuierliche Gespräche und Dialoge zwischen Arbeitgebern

und Arbeitnehmern sowie Arbeitnehmervertretern und Gewerk-schaften

– Mitarbeiterkompetenzen, -Know-how und -entwicklung im Ein-klang mit den neuen wirtschaftlichen und strategischen Situation

– die ›Einsatzfähigkeit‹ der Mitarbeiter«.Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 100100/673/2011

Mitunter werden Mindeststandards geregelt, wobei günstigere nationaleRegelungen unberührt bleiben.

»Ziel dieser Vereinbarung ist es, notwendige Maßnahmen der Um-strukturierung zur Positionierung der Unternehmen im Markt undim Wettbewerb aus Sicht der Arbeitnehmer/innen zu begleiten undeventuelle nachteilige Folgen für die Beschäftigten zu minimieren.Dabei sind die nationalen Unterschiede bei den Unterrichtungs- undAnhörungsrechten der Arbeitnehmervertretungen bei Umstruktu-rierungsmaßnahmen zu beachten. In dieser Vereinbarung werdenMindeststandards geregelt, weitergehende nationale Beteiligungs-

44 Regelungsinhalte

rechte auf Grund von Gesetzen oder Vereinbarungen bleiben davonunberührt.«


Nachstehend liegt der Schwerpunkt auf einer proaktiven Beschäfti-gungspolitik, die auch den demographischen Wandel berücksichtigt.

»Angesichts der Veränderungen der Märkte, der Technik, der Pro-dukte und der Organisationen, die von den Konzernunternehmenständige Anpassungen verlangen, und im Zuge der Entwicklung ih-rer Politik der sozialen Unternehmensverantwortung möchten […]die Sozialpartner:– weiterhin eine proaktive Beschäftigungspolitik entwickeln, die sich

auf die vorhersehbaren Änderungen der Tätigkeiten stützt,– die großen Trends in der unterschiedlichen Bedarfsentwicklung

der Konzernunternehmen frühzeitig berücksichtigen,– die Mittel definieren, mit denen sich die Angleichung von Bedarf

und verfügbaren Personalressourcen auf Dauer zufriedenstellenderreichen lässt, was insbesondere durch Schulungsmaßnahmenund Neueinstellungen erreicht worden soll,

– der Entwicklung der Alterspyramide frühzeitig gegensteuern,– für den Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer sor-

gen.«Energiedienstleister, 010100/35/2008

2.2 Prozessorientierte Restrukturierungs-vereinbarungen

Unter prozessorientierten Restrukturierungsvereinbarungen werdenVereinbarungen verstanden, die im Vorfeld von geplanten Restrukturie-rungsmaßnahmen getroffen werden. Dabei stehen im Vordergrund: dergesamten Planungsprozess der Restrukturierung, die Beteiligung desBetriebsrats, die Information und Einbeziehung der Beschäftigten sowieSchutzbestimmungen für die Beschäftigten.

Prozessorientierte Restrukturierungsvereinbarungen 45

2.2.1 Planungsprozess

Mehrheitlich werden in den ausgewerteten prozessorientierten Verein-barungen die Ziele und der Gegenstand der Restrukturierung mehr oderweniger detailliert beschrieben. Hingegen werden die Ergebnisse desPlanungsprozesses – die jeweiligen Restrukturierungsmaßnahmen –notwendigerweise allenfalls grob als Zielvorstellungen skizziert. Meistbleiben sie jedoch offen.Im Folgenden stellt die Betriebsorganisation den Restrukturierungsge-genstand dar.

»In Anbetracht der aktuellen Herausforderungen des Marktes plantdie Geschäftsführung, die Betriebsorganisation des Unternehmensmit folgenden Zielen zu modifizieren:– Optimierung der Prozesse– Entbürokratisierung– Schnittstellenharmonisierung– Stärkung der Eigenverantwortung– Konzentration auf Kunden (intern/extern), Qualität, Kommunika-

tion, Kompetenz, Ergebnisse– Ausschöpfung vorhandener Potentiale– Stärkung des Unternehmens am Markt.Der derzeitige, noch innerhalb der jeweiligen Abteilung zu disku-tierende und festzulegende Planungsstand wurde dem Betriebsratam 19. September 2001 vorgestellt. Um sicherzustellen, dass dieanstehenden Modifizierungen und Optimierungen der Betrieb-sorganisation […] zum Wohle der Beschäftigten und des Unter-nehmens durchgeführt werden, arbeiten Geschäftsführung undBetriebsrat dabei nach Maßgabe dieser Betriebsvereinbarung zu-sammen.«


Auch geht es darum, die Wirtschaftlichkeit zu verbessern. Der Pla-nungsprozess soll sich dabei auf alle Aspekte der Leistungserstellungbeziehen.

46 Regelungsinhalte

»Die Parteien dieser Gesamtbetriebsvereinbarungen sind sich darineinig, dass eine verbesserte Wirtschaftlichkeit insbesondere wie folgterreicht werden kann:– Die Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen wird stän-

dig optimiert.– Die Qualität der Arbeit in Bezug auf Produkte und Dienstleistun-

gen (u. a. bei Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz) wird ver-bessert.

– Teamfähigkeit und Zusammenarbeit werden entwickelt und ver-bessert.

– Kenntnisse, Fähigkeiten und Qualifikation der Beschäftigten wer-den im Hinblick auf sich verändernde Anforderungen erweitert,wirtschaftliches Denken und Handeln gefördert.

– Arbeitsbedingungen werden verbessert.– Eigenverantwortlichkeit und Entscheidungsspielräume der einzel-

nen Beschäftigten werden erweitert, Motivation und Arbeitszufrie-denheit erhöht.

Die aus den Veränderungsprozessen entstehenden Auswirkungenauf die Beschäftigten wollen die Parteien dieser Gesamtbetriebsver-einbarung sozialverträglich gestalten und betriebsbedingte Kündi-gungen mit der Folge von Arbeitslosigkeit vermeiden.«


In nachfolgendem Firmentarifvertrag geht es um die Vereinbarung ei-nes beteiligungsorientierten Verfahrens zur Prozessoptimierung mitdem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten undauszubauen.

»Die [Firma] und die Gewerkschaft […] verständigen sich darauf, dassdas durch den nachfolgenden Tarifvertrag vereinbarte Verfahren zurProzessoptimierung beteiligungsorientiert und konsensual durchge-führt wird.In diesem Verfahren geht es darum, die Geschäfts- und Wettbe-werbsfähigkeit […] zu erhalten und auszubauen und dadurch die Ar-beitsplätze […] zu sichern.Zur Erreichung dieser Ziele verständigen sich die Vertragsparteienauf folgende Verfahrensziele:


– Wirtschaftlichere und effizientere Aufgabenerfüllung– Fortentwicklung hoher Qualitätsstandards– Motivation und Qualifikation der Beschäftigten zu erhöhen und

Arbeitsbedingungen zu verbessern.Das Verfahren zur Prozessoptimierung findet unter aktiver Beteili-gung der Beschäftigten, der Gewerkschaft […] und des Betriebsratsstatt.«

Sonstige Verkehrsdienstleister, 080220/59/2000

Gegenstand der nachfolgenden Vereinbarung ist eine öffentliche Verwal-tung. Ihre Veränderung soll mehr Effizienz und Bürgernähe bewirken.

»Die Verwaltung hat einen grundlegenden Veränderungsprozess imSinne einer stärkeren Dienstleistungsorientierung und höheren Effi-zienz des Verwaltungshandelns in Gang gesetzt; betroffen hiervonsind insbesondere die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Mit demVeränderungsprozess wird im Einzelnen angestrebt:– auf Effektivität und Effizienz ausgerichtete zukunftssichere Ver-

waltungsstrukturen und Arbeitsprozessgestaltungen– eine stärkere Eigenverantwortlichkeit und Arbeitszufriedenheit

der Beschäftigten– eine bürger/innenorientierte Ausrichtung der Aufgabenerledi-

gung– Konsolidierung der städt. Finanzen.Diese Veränderungen werden nur Erfolg haben, wenn eine aktive In-formationspolitik auf der Grundlage strategischer Leitgedanken in-stitutionalisiert ist und schon vorhandene und neue Beteiligungsfor-men für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angeboten werden. Nur sokann ein Ausgleich der unterschiedlichen Interessen erreicht wer-den […]. Mit diesen Prozessen muss gleichzeitig auch die Vertrauens-kultur zwischen allen Führungsebenen und den Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern weiterentwickelt werden. Diese ist wiederum un-verzichtbare Grundlage für die Stärkung von Motivation und Verant-wortungsgefühl für die gesamtstädtischen Ziele.«


48 Regelungsinhalte

Nachstehend ist die Grobplanung des Restrukturierungsprozesses be-reits abgeschlossen. Es geht nunmehr darum, die Details bzw. die Um-setzung zu planen.

»Die Detailplanungen/Umsetzungsplanungen sowie die sich darausergebenden Durchführungsschritte einschließlich Änderungen derArbeitsablauforganisation/Aufbauorganisation werden mit den zu-ständigen örtlichen Betriebsräten so rechtzeitig und umfassend be-raten, dass deren Anregungen berücksichtigt werden können. DieseBeratung hat anhand geeigneter Unterlagen zu erfolgen.Der örtlich zuständige Betriebsrat ist im Rahmen seiner betriebsver-fassungsrechtlichen Mitbestimmungsrechte bei Qualifizierungs-maßnahmen zu beteiligen.«


Im Folgenden wird der arbeitgeberseitige Planungsprozess beschrieben,einschließlich der Beteiligung des Betriebsrats.

»Ablauf einer ReorganisationsmaßnahmeInformation über RestrukturierungDer Arbeitgeber unterrichtet den Betriebsrat und die Schwerbehin-dertenvertretung frühzeitig und umfassend gemäß den Regelungendes BetrVG über eine geplante Reorganisationsmaßnahme. DieseInformation enthält die Beschreibung des Gegenstands der Unter-suchung zur Restrukturierung. Die […] Unterlagen werden dem Be-triebsrat soweit vorhanden zur Verfügung gestellt.Erstellung eines ArbeitgeberkonzeptesDer Arbeitgeber erstellt, ggf. unter Beteiligung entsprechender Bera-ter, ein Konzept zur Reorganisation […]. Dieses Konzept enthält eineDarstellung der neuen Organisationsstruktur, der Aufgaben sowieder personellen Auswirkungen. Der Arbeitgeber benennt gegenüberdem Betriebsrat den beauftragten Berater und den Gegenstand desBeratungsauftrags.Vorlage des Arbeitgeberkonzeptes/Beteiligung des Betriebsrates,SchwerbehindertenvertretungNach Erstellung des Arbeitsgeberkonzeptes stellt der Arbeitgeberdem Betriebsrat und der Schwerbehindertenvertretung dieses Kon-


zept vor. Diese Information enthält eine Beschreibung der neuen Or-ganisationsstruktur, der entsprechenden Aufgabenänderungen so-wie der sich daraus ergebenden personellen Auswirkungen. DemBetriebsrat werden mit dem Arbeitgeberkonzept auch die im Rah-men der Arbeitgeberentscheidung herangezogenen Grundlagen (Gut-achten, Erhebungen, Zahlenwerke etc.) vorgelegt und die personel-len Auswirkungen personengenau beschrieben.Alternativkonzept des BetriebsratesNach Vorlage des Arbeitsgeberkonzepts […] kann der Betriebsrat, ggf.unter Beteiligung entsprechender Berater, ein Alternativkonzept er-stellen. Der Betriebsrat benennt gegenüber dem Arbeitgeber den be-auftragten Berater und den Gegenstand des Beratungsauftrags. DemArbeitgeber werden mit dem Alternativkonzept auch die im Rahmender Betriebsratsentscheidung herangezogenen Grundlagen (Gutach-ten, Erhebungen, Zahlenwerke etc.) vorgelegt. Das Alternativkon-zept ist innerhalb angemessener Frist ohne schuldhafte Verzögerungseitens des Betriebsrates dem Arbeitgeber vorzulegen, in der Regelinnerhalb von 8 Wochen.«

Landverkehr, 080220/122/2008

Zwar enthalten die vorstehenden Regelungen keine Informations- undBeteiligungsrechte des Betriebsrats, die über den gesetzlichen Anspruchhinausgehen. Dennoch sind sie positiv zu bewerten. Denn: Erfahrungs-gemäß werden Arbeitgeber, die sich auf solche Regelungen einlassen,diese auch beachten. Dies wurde ausdrücklich bestätigt von Betriebs-räten, mit denen vertiefende Interviews geführt wurden. Allerdings istdas in der alltäglichen betriebsrätlichen Praxis durchaus nicht selbstver-ständlich. Ergebnisse einer aktuellen, wenngleich regionalen Betriebs-rätebefragung der Arbeiterkammer Bremen (2010, S. 37f.) zeigen: Nur22% der Betriebsräte fühlen sich gut, hingegen 36% der Betriebsrätefühlen sich sehr schlecht durch den Arbeitgeber informiert. VielfältigeVerstöße gegen das Gebot der rechtzeitigen und umfassenden Infor-mation beschäftigen auch die Arbeitsgerichte. Auch das Recht auf Hin-zuziehung eines Sachverständigen, um Alternativkonzepte zu erarbei-ten, muss häufig gerichtlich durchgesetzt werden. Mitunter läuft es insLeere, wenn es nicht gelingt, die Verhandlungen mit dem Arbeitgeberzeitlich so weit hinauszuschieben, bis Alternativen erarbeitet sind.

50 Regelungsinhalte

Die nachfolgende Regelung zeichnet sich vor allem dadurch aus, dasssich der Arbeitgeber verpflichtet, keine Umsetzungsschritte einzuleiten,bevor nicht das Beratungsverfahren mit dem Betriebsrat abgeschlossenist.

»Ausgliederung von AufgabenBeabsichtigt die […], Aufgaben auszugliedern oder zu verlagern, er-folgt keine organisatorische und personelle Umsetzung ohne Einhal-tung des nachfolgenden Verfahrens:Die […] berät die von ihr beabsichtigten Maßnahmen in der Weisemit dem GBR, dass sie diesem– die dafür erforderlichen Unterlagen zur Verfügung stellt,– die sich aus der Maßnahme ergebenden Auswirkungen auf die Ar-

beitsplatzentwicklung darstellt,– die vorgenannten Informationen so rechtzeitig zur Verfügung

stellt, dass der GBR grundsätzlich innerhalb von 4 Wochen in derLage ist, nach Konsultation mit den Betriebsräten der davon betrof-fenen Betriebe Gegenvorschläge bzw. Modifizierungen zu erarbei-ten; diese können sich sowohl auf den Inhalt und Umfang derMaßnahme, als auch auf die zeitlichen Abläufe ihrer Umsetzungbeziehen.

Die Beratung ist von beiden Seiten mit dem Ziel und dem ernsthaf-ten Willen durchzuführen, zu einer Übereinstimmung zu kommen.Wird eine solche Übereinstimmung nicht erreicht, ist nach Ablaufvon sieben Kalendertagen eine zweite Beratung durchzuführen. Gibtes auch danach keine Einigung, kann eine betriebsverfassungsrecht-liche Einigungsstelle einberufen werden. Die Regelungskompetenzder Einigungsstelle richtet sich dabei nach §112 Abs.3 BetrVG. Eskönnen Sachverständige im Rahmen der gesetzlichen Bestimmun-gen hinzugezogen werden.«

Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 080220/137/2004

Auch hier entspricht die Regelung weitestgehend der Gesetzeslage. Siegeht allenfalls mit der Verpflichtung zu einer zweiten Beratungsrundedarüber hinaus. Häufig sind Betriebräte jedoch gezwungen, ihr Bera-tungsrecht im Wege einer einstweiligen Verfügung zu sichern. Dieswird durch die vorstehende Regelung vermieden, sofern sich der Arbeit-


geber daran hält. Nur in Ausnahmefällen weichen Arbeitgeber von denvereinbarten Regelungen nachträglich doch noch ab, wie Betriebsräte invertiefenden Interviews bestätigten.

2.2.2 Beteiligung des Betriebsrats

Die Formen der Beteiligung des Betriebsrats sind vielfältig. Sie hängensowohl vom Zeitpunkt als auch vom Umfang der Beteiligung ab.Bezüglich des Zeitpunktes lassen sich zwei Beteiligungsformen unter-scheiden: a) Der Betriebsrat wird bereits zu Beginn des Planungsprozes-ses beteiligt; Restrukturierungsmaßnahmen müssen erst noch erarbei-tet werden; der Betriebsrat wirkt daran mit. b) Der Betriebsrat wirdgegen Ende des Planungsprozesses beteiligt; es liegen bereits konkreteVorschläge des Arbeitgebers vor; der Betriebsrat wird über sie infor-miert; sie werden gemeinsam mit dem Betriebsrat beraten.Wird der Betriebsrat bereits zu Beginn des Planungsprozesses beteiligt,bieten die Regelungsvorschläge in den ausgewerteten Vereinbarungenein großes Spektrum: Sie reichen von der Information und Beratungin den einzelnen Planungsphasen bis hin zur konsensualen Entschei-dungsfindung in gemeinsamen Projektteams. Die folgende Regelungbezieht sich nicht auf einen konkreten Restrukturierungsprozess. Sie re-gelt ganz allgemein die Beteiligung des Betriebsrats – im Rahmen beste-hender Gesetze.

»Das Unternehmen informiert den Betriebsrat rechtzeitig, schrift-lich und umfassend über alle im Zuge der Restrukturierung notwen-digen Maßnahmen sowie deren Realisierung gemäß den nachfol-genden Regelungen:– Rechtzeitige Information bedeutet, dass Vorschläge und Alternati-

ven vom Betriebsrat vor einer endgültigen Entscheidung der Ge-schäftsführung eingebracht werden können,

– Gegenstand der Informationen und Beratungen sind insbeson-dereInhalt, Ziel, Ort, Umfang und Zeitraum der jeweiligen Maß-nahme;personelle Auswirkungen;

52 Regelungsinhalte

Auswirkungen auf Arbeitsinhalte, -umfang, -verfahren, -methodenund -abläufe;Auswirkungen auf Arbeitsplätze und technische Anlagen;Qualifikationsanforderungen an die davon betroffenen Mitarbei-ter/innen.«


Auch das folgende Beispiel geht über den gesetzlich vorgeschriebenenRahmen nicht hinaus. Dennoch schafft der vereinbarte zeitliche Ablaufvon Information, Beratung und Beteiligung des Betriebsrats Klarheit füralle Beteiligten.

»Unterrichtung, Beratung und Beteiligung der Arbeitnehmervertre-tungDie rechtzeitige und sachgerechte sowie die vollständige Informa-tion und die Beteiligung des Gesamtbetriebsrates und der örtlichenBetriebsräte/Betriebsobleute sind im Rahmen der Umbauplanungund der Realisierung der Maßnahmen durch die […] unaufgefordertzu gewährleisten.Dies hat so rechtzeitig zu geschehen, dass Vorschläge und Bedenkenseitens des Betriebsrates bei der Planung Berücksichtigung fin-den.Die Maßnahmen im Sinne dieser Gesamtbetriebsvereinbarung wer-den erst dann realisiert, wenn die abschließenden Beratungen mit denentsprechenden Arbeitnehmervertretungen abgeschlossen sind.Der Abschluss der Beratungen ist an folgende Voraussetzungen ge-knüpft:– Vollständige Information des Betriebsrats/Gesamtbetriebsrats ge-

mäß §3 Abs.3 dieser Vereinbarung.– Stellungnahme des Betriebsrats/Gesamtbetriebsrats innerhalb ei-

ner Frist von 14 Tagen nach Posteingang der vollständigen Infor-mation gemäß § 3 Abs.3 dieser Vereinbarung. Äußert sich der Ge-samtbetriebsrat/Betriebsrat innerhalb dieser Frist nicht, so gilt dieInformation als vollständig erteilt.

– Soweit die Stellungnahme weitere Beratungen erforderlich macht,ist ein Termin innerhalb einer Frist von einer Woche anzube-raumen.


Um eine sachgerechte und ausreichende Information gegenüber denMitbestimmungsgremien zu gewährleisten, wird die Geschäftslei-tung die als Anlage vereinbarten Formulare zum frühest möglichenZeitpunkt ausgefüllt übermitteln. Soweit die Geschäftsleitung überBaupläne verfügt, stellt sie diese ebenfalls dem Betriebsrat/Gesamt-betriebsrat zur Verfügung, wobei die Geschäftsleitung auf Wunschfür eine weitergehende Erläuterung der Pläne zur Verfügung steht.«

Gastgewerbe, 080220/35/1990

Zwei Faktoren sind positiv zu bewerten: a) die Klarstellung, dass der Ar-beitgeber dazu verpflichtet ist, den Betriebsrat zu informieren; der Ar-beitgeber hat diesbezüglich eine Bringschuld. b) die Art und Weise derInformation: Es werden vereinbarte Formulare ausgefüllt, in denen dieInformationsinhalte präzisiert werden.Auch das folgende Beispiel bewegt sich im gesetzlichen Rahmen. Es prä-zisiert jedoch die Gegenstände, über die informiert und beraten werdensoll.

»Unterrichtungs- und Informationsrechte der Betriebsräte im Zu-sammenhang mit VeränderungsprozessenRechtzeitig vor der Einleitung von Veränderungsprozessen werdender Gesamtbetriebsrat und die jeweils zuständigen einzelnen Be-triebsräte umfassend informiert. Die Ziele und insbesondere die zudiesem Zeitpunkt absehbaren wirtschaftlichen, personellen und or-ganisatorischen Auswirkungen werden mit ihnen erörtert.Dem zuständigen Betriebsrat wird rechtzeitig mitgeteilt, welche Be-schäftigten von eingeleiteten Veränderungsprozessen betroffen seinwerden.Das Unternehmen berichtet dem Gesamtbetriebsrat oder einem in-soweit zuständigen Gremium des Gesamtbetriebsrats halbjährlichüber den jeweils aktuellen Stand der Veränderungsprozesse, die zweioder mehr Betriebe betreffen. Insbesondere wird über Auswirkun-gen der Veränderungsprozesse auf Arbeitsorganisationen, Arbeits-bedingungen und ggf. erweiterte Anforderungen an die Qualifika-tion der Beschäftigten informiert. Betreffen Veränderungsprozessejeweils nur einen Betrieb, wird dem dort zuständigen Betriebsrat be-richtet.

54 Regelungsinhalte

Darüber hinaus wird der Gesamtbetriebsrat über folgende Punkte in-formiert– Strategien des Unternehmens im Zusammenhang mit Verände-

rungsprozessen.– Auswirkungen der Veränderungsprozesse auf die Personalpla-

nung.– Darstellung der gesetzten Ziele, des Stands der Zielerreichung

sowie der Gründe, warum ggf. Ziele nicht erreicht werden kön-nen.

– Beauftragung eines vom Unternehmen für den jeweiligen Verän-derungsprozess eingesetzten externen Beraters, Zielsetzung desAuftrags, Beratungsumfang.«


Des Öfteren finden sich in den ausgewerteten Vereinbarungen Re-gelungen, in denen sich der Arbeitgeber verpflichtet, keine beabsichtig-ten Restrukturierungsmaßnahmen umzusetzen, bevor die Beratungenmit dem Betriebsrat abgeschlossen sind. Mitunter werden Zeiträumegenannt, innerhalb derer sich die Betriebsparteien verständigen sol-len.

»Der Unternehmer berät die beabsichtigte Maßnahme in der Weisemit dem jeweils zuständigen Betriebsratsgremium, dass er diesem– die dafür erforderlichen Unterlagen zur Verfügung stellt,– die sich aus der Maßnahme ergebenden Auswirkungen auf die

Personalplanung darstellt,– die vorgenannten Informationen so rechtzeitig zur Verfügung stellt,dass das Betriebsratsgremium grundsätzlich innerhalb von vier Wo-chen in der Lage ist, bei Zuständigkeit des Konzernbetriebsrats bzw.unternehmensweit zuständigen Betriebsratsgremiums nach Konsul-tation mit den Betriebsräten der betroffenen Betriebe Gegenvorstel-lungen bzw. Modifizierungen zu erarbeiten; diese können sich so-wohl auf den Inhalt und Umfang der Maßnahme, als auch aufdie zeitlichen Abläufe ihrer Umsetzung beziehen. Betrifft die Maß-nahme mehr als ein Unternehmen des […] Konzerns und kann dieseMaßnahme sowie deren Auswirkungen nicht durch die einzelnenGesamtbetriebsräte/Betriebsräte geregelt werden, beträgt der vorbe-


zeichnete Zeitraum acht Wochen, zu einer Übereinstimmung zukommen.Die Verhandlung ist mit dem Ziel und dem ernsthaften Willen beiderSeiten durchzuführen. Gibt es keine Einigung, kann eine betriebs-verfassungsrechtliche Einigungsstelle einberufen werden. Die Rege-lungskompetenz der Einigungsstelle richtet sich dabei nach §§111,112 BetrVG.Die Maßnahmen nach Abs.1 werden organisatorisch und personellohne Einhaltung des vorbezeichneten Verfahrens nicht umge-setzt.«

Landverkehr, 080220/116/2001

In vielen Veröffentlichungen zur Restrukturierung wird darauf hinge-wiesen, dass ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei Restrukturierungspro-zessen darin besteht, dass Betriebsrat und Beschäftigte frühzeitig einbe-zogen werden. Nicht zuletzt auch deshalb, weil damit Widerstände undZeitverluste in der Umstrukturierungsphase besser vermieden werdenkönnen. In der Praxis haben sich zwei Vorgehensmodelle bewährt: a) dieEinrichtung einer Arbeitsgruppe auf Betriebsratsseite parallel zu denPlanungsgremien des Arbeitgebers und die Verpflichtung des Arbeitge-bers mit dieser Arbeitsgruppe zusammenzuarbeiten und b) die Mitar-beit von Betriebsrat, manchmal sachkundigen oder betroffenen Beschäf-tigten sowie vereinzelt Vertretern der zuständigen Gewerkschaft in denGremien, die am Planungsprozess beteiligten sind.Nachstehend ist die Zusammenarbeit von Betriebsrat und Projektlei-tung in getrennten Gremien geregelt.

»Projektbeteiligung der ArbeitnehmervertretungenZiel der nachfolgend beschriebenen Beteiligung der Arbeitnehmer-vertretungen bei der Durchführung des Projekts […] ist es, nach Mög-lichkeit einvernehmliche Projektergebnisse mit hoher betrieblicherAkzeptanz zu erreichen.Zur Beteiligung der im Geltungsbereich des Betriebsverfassungsge-setzes betroffenen Arbeitnehmervertretungen bestimmt der Konzern-betriebsrat einen Arbeitskreis, der sich aus Repräsentanten der Be-triebsratsgremien der vom Projekt betroffenen Konzernunternehmensowie der Konzernschwerbehindertenvertretung zusammensetzt.

56 Regelungsinhalte

Dieser Arbeitskreis wird gemäß §80 Abs.3 BetrVG nach näherer Ab-stimmung mit der Gesellschaft von Sachverständigen für die be-triebswirtschaftlichen und rechtlichen Aspekte des Projekts begleitetund unterstützt. […]Der Arbeitskreis wird in einem zweiwöchigen Turnus durch die Pro-jektleitung in geeigneter Art und Weise (i.d.R. in zweistündigen Ter-minen) in einer mit dem Vorsitzenden des Arbeitskreises vorab ab-gestimmten Struktur über die wesentlichen Entwicklungen undErgebnisfortschritte des Projekts und seiner Teilprojektgruppen so-wie die dort erarbeiteten Ergebnisse und Maßnahmen informiert.Dieser Information schließt sich jeweils eine Beratung über die ver-mittelten Inhalte an. Auf diesem Wege sollen möglichst einvernehm-liche Projektergebnisse geschaffen, potentielle Konfliktfelder und da-raus erwachsene Regelungsstreitigkeiten frühzeitig erkannt undmöglichst zügig ausgeräumt werden.Der Arbeitskreis ist berechtigt, den Konzernbetriebsrat bzw. denKonzernbetriebsausschuss über den Projektstand sowie über in derBeratung sichtbar gewordene potenzielle Konfliktfelder zu unterrich-ten. Im letztgenannten Falle wird diese Unterrichtung zuvor der Pro-jektleitung zur Kenntnis gebracht.Projektleitung und/oder Arbeitskreis können und sollen die Behand-lung von Konfliktfeldern im oben genannten Sinne auf die Parteiendieser Vereinbarung delegieren, um diesen oder von diesen be-nannten und bevollmächtigten Vertretern die Möglichkeit zu geben,in kurzfristig anzuberaumenden Beratungen bzw. Verhandlungenmöglichst frühzeitig einvernehmliche Projektgrundlagen wiederherzustellen und spätere Regelungsstreitigkeiten einschließlich evtl.Einigungsstellenverfahren zu vermeiden. […]Die betriebsverfassungsrechtlichen Beteiligungsrechte, insbesondere§§111ff. BetrVG bleiben bei und nach Durchführung der in diesemAbschnitt geregelten Verfahren unberührt. Dies gilt insbesonderehinsichtlich der Verpflichtung, vor der Umsetzung von Betriebsän-derungsmaßnahmen Interessenausgleichsverhandlungen durchzu-führen.«



Wichtig ist hier, dass die Vereinbarung über die Zusammenarbeit zwi-schen Arbeitgeber und Betriebsrat die betriebsverfassungsrechtlichenBeteiligungsrechte unberührt lässt. Dies garantiert die Handlungsfrei-heit des Betriebsrats.Im folgenden Beispiel arbeitet der Betriebsratsvorsitzende verant-wortlich in der Projektleitung. Betriebsratsmitglieder bzw. vom Be-triebsrat benannte sachverständige Beschäftigte wirken in Teilprojektenmit.

»Rolle des Betriebsrates in den ProjektenZur Beschleunigung der Entscheidungsabläufe und verbesserten In-tegration der Beschäftigten in das Projekt arbeitet der Betriebsrats-vorsitzende verantwortlich in der Projektleitung. In Teilprojektenwirken jeweils zuständige Betriebsratsmitglieder bzw. vom Betriebs-rat benannte sachverständige Beschäftigte in vorheriger Abstim-mung mit dem Personalmanagement mit.«

Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, 080220/10/2000

Die vorstehende Regelung ist nicht unproblematisch. Man kann davonausgehen, dass die Projektleitung aus mehr als zwei Personen besteht.Daher kann der Betriebsratsvorsitzende vermutlich immer überstimmtwerden. Verantwortung kann aber nur übernehmen, wer über entspre-chenden Einfluss verfügt. Hinzu kommt, dass der Betriebsratsvorsit-zende für sein Votum die Rückendeckung seines Betriebsratsgremiumsbenötigt. Deshalb muss vor Abstimmungen in der Projektleitung eineentsprechende Rückkoppelung erfolgen.Im folgenden Beispiel arbeiten die Betriebsparteien bei der anstehendenHaushaltskonsolidierung in einem gemeinsamen Gremium zusam-men. Auch die zuständige Gewerkschaft ist beteiligt.

»Die Beteiligten verpflichten sich, sich über Pläne und Entwürfe imZusammenhang mit der Haushaltskonsolidierung, die die Belangeder Beschäftigten berühren oder berühren könnten, im Vorstadiumzu unterrichten. Es wird davon ausgegangen, dass die Unterrichtungin jedem Fall vor Veröffentlichung entsprechender Vorplanungenund Entwürfe erfolgt. Bereits in diesem Stadium ist über die Auswir-kungen auf die Beschäftigten und über sozialadäquate Bedingungen

58 Regelungsinhalte

zu beraten. […] Dazu wird eine Arbeitsgruppe gebildet, der folgendeMitglieder ständig angehören:– Mitglieder des Personalrates,– Mitglieder der Betriebsleitung,– Vertreter der Gewerkschaften.Die Arbeitsgruppe tagt regelmäßig einmal im Monat, ansonsten beiBedarf, bei Eilvorlagen bzw. -entscheidungen ausnahmsweise kurz-fristig vor deren abschließender Beratung. Sie ist unverzüglich ein-zuberufen, wenn dies mindestens drei der Arbeitsgruppe ständig an-gehörende Personen verlangen.Die Beteiligungsrechte des Personalrates und der Schwerbehinder-tenvertretung werden durch das Tätigwerden der Arbeitsgruppenicht tangiert.«


Bisweilen werden in Vereinbarungen die Beratungsinhalte präzisiert.

»In der Arbeitsgruppe sind insbesondere folgende Maßnahmen zuerörtern:– Ausgliederung einzelner Bereiche– Auslagerungen von Aufgaben– Grundsätzliche Festlegungen zu Stellenbesetzungssperren, Nicht-

besetzung von Stellen oder Stellenstreichungen– Wesentliche Änderungen der Arbeitsorganisation– Maßnahmen zum Abbau bzw. zur Abflachung von Hierarchien– Maßnahmen, die sich auf grundsätzliche Fragen der Frauenförde-

rung oder Veränderungen am Frauenförderplan beziehen– Bedeutsame Veränderungen von Aus-, Fort- und Weiterbildung– Kündigungen von Dienstvereinbarungen– Abweichungen von Regelabsprachen– Abbau und Veränderungen von Sozialleistungen– Beurteilungssysteme– Leistungs- und Anreizsysteme– Nutzung von Personal- und Informationssystemen– Maßnahmen, die durch das GSG [Gerätesicherheitsgesetz] erfor-

derlich werden.«Gesundheit und Soziales, 080220/44/1997


Nur vereinzelt finden sich Regelungen, in denen paritätisch besetzte Gre-mien vereinbart und einvernehmliche Lösungen angestrebt werden.Laut folgender Regelung wird ein gemeinsamer Lenkungsausschusseingerichtet. Seine Aufgabe besteht darin, Restrukturierungsprojekte zusteuern, zu bewerten und zu kontrollieren sowie einvernehmliche Emp-fehlungen an die Betriebsparteien abzugeben.

»Es wird ein gemeinsamer Lenkungsausschuss zur Steuerung, Be-wertung und Kontrolle der Kooperationsprojekte und -maßnahmeneingerichtet. Der Lenkungsausschuss besteht aus Vertretern desManagements und den Interessenvertretungen der an dem Prozessbeteiligten Einrichtungen. Neben der Einsetzung, Steuerung undÜberwachung aller Kooperationsaktivitäten obliegt es dem Len-kungsausschuss, notwendige Entscheidungsempfehlungen an diejeweiligen Entscheidungsgremien der Kooperationspartner zu er-arbeiten. Ziel ist es, Vorgaben, Richtlinien und Beschlussfassungendes Lenkungsausschusses einvernehmlich zu erarbeiten.«


Die unterhalb des Lenkungsausschusses angesiedelten Kooperationspro-jekte sollen beteiligungsorientiert organisiert und durchgeführt werden.

»Kooperationsprojekte und ggf. örtliche Veränderungsprozesse wer-den beteiligungsorientiert organisiert und durchgeführt. D.h. vorallem:– Kooperationsprojekte und/oder unterstützende Veränderungspro-

jekte vor Ort können vom Management, von den Interessenvertre-tungen und von Abteilungs-/Bereichsleitungen angeregt werden.Über die tatsächliche Durchführung eines Projektes entscheidetder Lenkungsausschuss.

– Die Interessenvertretungen der betroffenen Einrichtungen habendas Recht, in allen Projekten und Teilprojekten mitzuarbeiten.«


Oftmals ist es erforderlich, dass die Projektmitglieder entsprechend qua-lifiziert und von ihrer beruflichen Tätigkeit im erforderlichen Umfangfreigestellt werden.

60 Regelungsinhalte

»Die Lenkungsausschuss-, Kernteam- und Projektmitglieder werdenfür die Projektarbeit und ggf. notwendige Qualifizierungen von ihrerregulären Arbeit freigestellt. Für die freigestellten Mitarbeiter ist beiBedarf personeller Ersatz durch die jeweiligen Betriebsleitungen/Ge-schäftsführungen zu stellen.Die Interessenvertretungen erhalten das Recht, bei Bedarf gemein-same Workshops, Klausurtagungen und Arbeitstreffen durchzufüh-ren. Auch hierfür gilt o. g. Freistellungsregelung.«


Nachstehend ist eine paritätisch besetzte Steuerungsgruppe eingesetzt.Sie trägt die Gesamtverantwortung für den Restrukturierungsprozessund ist mit entsprechenden Entscheidungsbefugnissen ausgestattet.Die Geschäftsführung hat nur dann ein Vetorecht bezüglich getroffenerEntscheidungen der Steuerungsgruppe, wenn dadurch die Geschäfts-und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gefährdet erscheint. AufBetriebsratsseite ist ein Vertreter der zuständigen Gewerkschaft Mitgliedder Steuerungsgruppe.

»Es wird eine mit sechs Mitgliedern paritätisch besetzte Steuerungs-gruppe gebildet. Drei Mitglieder werden durch die Arbeitgeberseiteund drei durch die Arbeitnehmerseite benannt, wobei davon ein Mit-glied durch die Gewerkschaft […] zu stellen ist.Die Steuerungsgruppe trägt die Gesamtverantwortung für den Opti-mierungsprozess und hat folgende Aufgaben:– Einrichtung der notwendigen Projektgruppen– Festlegung des jeweiligen Projektauftrages– Abschließende Beurteilung und Bewertung der Projektgruppener-

gebnisse– Beurteilung und Bewertung der Einzelvorschläge von Beschäftig-

ten– Die Umsetzung der Projektergebnisse zu veranlassen– Das Budget festzulegen, das an die Beschäftigten zur Ausschüt-

tung gelangt.Die Steuerungsgruppe kann auch eigenständig Vorschläge erarbei-ten, die zur Prozessoptimierung beitragen.Die Steuerungsgruppe setzt die/den Projektbeauftragte/n ein.


Die Steuerungsgruppe trifft ihre Entscheidungen im Konsensver-fahren.Die Geschäftsführung […] hat das Recht, die Entscheidungen derSteuerungsgruppe auf Einhaltung der in der Präambel genanntenZielsetzung zu überprüfen und nötigenfalls zu korrigieren, wenn sieim Einzelfall eine Gefährdung der Geschäfts- und Wettbewerbsfähig-keit […] sieht.Zur methodisch organisatorischen Unterstützung der Steuerungs-gruppe wird ein/e Moderator/in eingesetzt.«


Eine Sonderregelung zur Beteiligung des Betriebsrats am Restrukturie-rungsprozess lautet wie folgt: Der Betriebsrat legt – im Rahmen seinergesetzlichen Beteiligung – ein Alternativmodell zu den Planungen desArbeitgebers vor. In diesem Fall wird ein paritätisch zusammengesetztesKonzeptteam gebildet. Dessen Aufgabe besteht darin, einen konsensfä-higen Vorschlag zu erarbeiten.

»Bildung eines KonzeptteamsSollte der Betriebsrat ein Alternativkonzept […] dem Arbeitgeber vor-legen, wird innerhalb von 2 Wochen nach Vorlage des Alternativkon-zepts ein Konzeptteam gebildet.Das Konzeptteam besteht höchstens aus 10 Personen (5 Arbeitge-bervertreter/5 Betriebsratsvertreter). Sowohl die Arbeitgeber- alsauch die Betriebsratsseite benennt ihre Mitglieder des Konzept-teams sowie Ersatzmitglieder. Jede Partei kann entsprechend denRegelungen des Betriebsverfassungsgesetzes Berater hinzuzie-hen. […]Die Beratungen haben zeitnah und zügig und ohne unnötige Ver-zögerungen zu erfolgen. […]Nach Erarbeitung des Konsenses […] erfolgt die Entscheidung desArbeitgebers und des Betriebsrates über die Annahme des Konsens-vorschlages innerhalb von 4 Wochen. […]Sofern eine Einigung über ein Konzept erfolgt ist, haben die Be-triebsparteien dies in einem Interessenausgleich festzuhalten. So-fern innerhalb des Konzeptteams keine Einigung erzielt wurde bzw.eine Einigung vom Arbeitgeber oder dem Betriebsrat abgelehnt

62 Regelungsinhalte

wurde […], gilt der Interessenausgleich als endgültig gescheitert. Esgelten dann die Bestimmungen des BetrVG.«

Landverkehr, 080220/122/2008

2.2.3 Information und Einbeziehung der Beschäftigten

Der Erfolg von Restrukturierungsmaßnahmen hängt neben der recht-zeitigen Einbeziehung des Betriebsrats auch davon ab, dass die Beschäf-tigten frühzeitig über die Ziele des Restrukturierungsprozesses in-formiert und möglichst in die Erarbeitung von Lösungsvorschlägeneingebunden werden. Das wird am ehesten dann gelingen, wenn dieBeschäftigten nicht befürchten müssen, »Restrukturierungsopfer« zuwerden, z.B. durch Verlust des Arbeitsplatzes oder Einbußen bei derVergütung (vgl. Kap. 2.2.4). Entsprechend sehen viele ausgewertete Re-strukturierungsvereinbarungen vor, dass die Beschäftigten frühzeitigund umfassend informiert werden.

»Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den betroffenen Dienst-stellen sind frühzeitig und umfassend, d.h., vor Beginn des beab-sichtigten Veränderungsprozesses, zu informieren. […]Die Information der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist vorzuneh-men, wenn bedeutende organisatorische oder personalwirtschaftli-che Veränderungen anstehen, die sich auf die Arbeitssituation derBeschäftigten auswirken und eine Gruppe von Beschäftigten betref-fen. […]Beschäftigte in Organisationseinheiten, die unmittelbar von einerVeränderungsmaßnahme betroffen sind, werden vor Beginn in einerMitarbeiterversammlung über Ziele und Zwecke der Maßnahmeinformiert und auf die Beteiligungsmöglichkeiten nach Ziffer 6 hin-gewiesen. Darüber hinaus ist eine Information über erreichte Zwi-schenstände zu gewährleisten. Über wichtige Vorhaben wird zusätz-lich in der Mitarbeiterzeitung berichtet.«


Laut zahlreichen ausgewerteten Vereinbarungen werden die Beschäftig-ten an der Erarbeitung von Lösungsvorschlägen beteiligt. Ihre Kompetenz


und berufliche Erfahrung sollen so für Veränderungsprozesse genutztwerden. Solche Regelungen finden sich vor allem im Bereich der öffent-lichen Verwaltung, die bürgernah und bürgerfreundlich umstrukturiertwerden soll. Zwei Beispiele hierzu werden im Folgenden genannt. VonBedeutung ist insbesondere im ersten Fall, dass es gegenüber den Be-schäftigten begründet werden muss, falls ihre Veränderungsvorschlä-gen nicht berücksichtigt werden. Dies soll einer absehbaren Demotiva-tion entgegenwirken.

»Die mit dem jeweiligen Veränderungsprozess beauftragte Dienst-stelle/Projektgruppe ist gehalten, die Kreativität sowie die beruflicheund fachliche Kompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter inder Umsetzungsphase zu nutzen.Die Motivation zur Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterist von den Führungskräften zu fördern. Die Mitarbeiterinnen undMitarbeiter werden an Entscheidungsfindungen im Rahmen der Ver-änderungsprozesse beteiligt.Die Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kann durchfolgende Angebote ermöglicht werden:– Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tragen ihre Anregungen der/

dem unmittelbaren Vorgesetzten der von der Veränderung be-troffenen Dienststelle vor. Die/der Vorgesetzte bringt in der jeweilsgeeigneten Form die Anregungen in den Prozess ein.

– Unmittelbarer Dialog zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern und der mit der Veränderung beauftragten Projektgruppe/Ar-beitsgruppe.

– Behandlung der Thematik in Dienstbesprechungen oder Kon-zeptionsseminaren der von der Veränderung betroffenen Dienst-stellen.

– Befragungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über dieQualität abgelaufener Veränderungsprozesse.

Die Gründe die Nichtumsetzung von Anregungen werden denMitarbeiterinnen und Mitarbeitern unverzüglich erläutert. Die vor-handenen und noch geplanten Instrumente des Personalentwick-lungsprogramms sind zu nutzen.«


64 Regelungsinhalte

Im zweiten Beispiel wird auf das Prinzip der Freiwilligkeit gesetzt.

»Unverzichtbare Bestandteile einer modernen ›Unternehmenskul-tur‹ sind die gelebten Prinzipien von Offenheit, Fairness und Ver-trauen. Die Beschäftigten werden über alle wichtigen Entscheidun-gen, die bei Einführung der Elemente des Neuen Steuerungsmodellsgetroffen werden, informiert. Durch diese Information haben die Be-schäftigten die Möglichkeit, die Gestaltung ihrer Arbeitsplätze, Ar-beitsabläufe und die Entscheidungsprozesse zu beeinflussen undihre Praxiserfahrung in den Umgestaltungsprozess mit einzubrin-gen. Das Recht des Personalrates zur Einberufung von Teil-, Vollper-sonalversammlungen bleibt davon unberührt.Die verbesserte Wirtschaftlichkeit soll beiden Seiten zugute kom-men, wobei der finanzielle Aspekt, die sinnvolle Arbeitsgestaltung,verbesserte Arbeitsbedingungen und die sicheren Arbeitsplätze nachAbwägung aller Kriterien berücksichtigt werden sollen. […]Die Beteiligung ist für alle Betroffenen offen und geschieht nachdem Prinzip der Freiwilligkeit. […]Eine Beschäftigtenbeteiligung ist bei allen Maßnahmen der Dienst-stelle zur Einführung einzelner Elemente des Neuen Steuerungsmo-dells verbindlich.Die Beteiligung setzt ein Höchstmaß an aktiver Einbeziehung inGestaltungs- und Entscheidungsprozesse voraus. Die gleichbe-rechtigte Beteiligung von Männern und Frauen ist sicherzustel-len. […]Die Beschlussrechte des Rates und seiner Gremien und die Beteili-gungsrechte des Personalrates/der Schwerbehindertenvertretungbleiben unberührt.«


2.2.4 Schutz der Beschäftigten

Die Beteiligung der Beschäftigten an Restrukturierungsprozessen kannnur gelingen, wenn sie weitgehend sicher sein können, dass a) ihre Vor-schläge nicht dazu verwendet werden, Arbeitsplätze zu vernichten undEinkommen zu senken und b) bei Befragungen im Zusammenhang mit


Prozessanalysen die Befragungsergebnisse nicht zu Leistungs- und Ver-haltenskontrollen missbraucht werden. Betriebs- und Personalräte le-gen daher großen Wert darauf, dass personenbezogene Daten möglichstgar nicht erfasst werden.

»Bei der Untersuchung werden keine Daten einzelner Mitarbeiter er-fasst oder Mitarbeiter namentlich genannt, sondern nur Prozesse,Tätigkeiten und Abteilungen.Die erfassten Daten beziehen sich nur auf Gruppen und nicht aufEinzelpersonen.Es erfolgt keine personenbezogene Leistungskontrolle.Es wird gewährleistet, dass […] keine Verwertung personenbezogenerDaten per Datenverarbeitung erfolgt.«


Wichtig ist, dass personenbezogene oder -beziehbare Daten soweit ano-nymisiert werden, dass sie nicht Einzelpersonen zugeordnet werdenkönnen. Die Nichtbeteiligung an der Befragung darf nicht zu Nachteilenführen.

»Die in den Interviews erhobenen Daten werden grundsätzlich nurin Zusammenhang mit der Prozessanalyse verwendet. Eine andereBenutzung braucht die Zustimmung der jeweils betroffenen Perso-nen unter Anhörung des Betriebsrates. Die aus der Prozessanalysegewonnenen anonymisierten Daten werden veröffentlicht und wei-terverwendet. Eine Verwendung dieser Daten zur Leistungs- undVerhaltenskontrolle ist ausgeschlossen.Eine Benachteiligung der Beschäftigten durch den Vorgesetzten auf-grund der Beteiligung oder Nichtbeteiligung an der Prozessanalyseist unzulässig.«


Sinnvollerweise werden Erhebungsbögen vernichtet, nachdem sie aus-gewertet wurden.

»Die Erhebungsbögen werden nach der Auswertung spätestens am31.03.1995 vernichtet. Die Ergebnisse dürfen nur in anonymisierter

66 Regelungsinhalte

Form weiter verarbeitet werden. Das Ergebnis ist dem Betriebsratausführlich mitzuteilen.«


Viele Beschäftigte hegen die (berechtigte) Befürchtung, durch ihre Be-teiligung an einer Organisationsanalyse daran mitzuwirken, dass dereigene Arbeitsplatz oder der des Kollegen vernichtet wird. Dem kann ambesten dadurch begegnet werden, dass betriebsbedingte Kündigungen –zumindest befristet – ausgeschlossen werden.

»Die Organisationsanalyse hat nicht das Ziel Arbeitsplätze abzu-bauen, sondern Geschäftsprozesse zu verbessern und allgemein dieArbeitsplätze für die Zukunft zu sichern. Somit sind betriebsbe-dingte Beendigungskündigungen ausgeschlossen.«


Bisweilen verzichtet der Arbeitgeber für die Laufzeit der Betriebsverein-barung darauf, betriebsbedingte Kündigungen auszusprechen.

»Während der Laufzeit dieser BV wird auf Kündigungen, die aufeine Veränderung der Aufbauorganisation zurückzuführen sind, ver-zichtet.«


Auch die nachfolgende Regelung schützt vor dem Verlust des Arbeits-platzes und sichert den Verdienst weitgehend. Außerdem wird – vonAusnahmen abgesehen – die Umsetzung von Restrukturierungsmaß-nahmen an die Zustimmung der betroffenen Beschäftigten und des Be-triebsrats gekoppelt.

»Kündigungen mit dem Ziel der Beendigung des Arbeitsverhältnis-ses auf Grund der Ergebnisse der Prozessanalyse werden […] nichtausgesprochen.Es wird angestrebt, alle aus der Prozessanalyse kommenden Ände-rungsvorschläge grundsätzlich nur im Einverständnis mit den di-rekt Betroffenen und dem Betriebsrat umzusetzen. Ist es in Einzel-fällen erforderlich, eine Funktionsänderung ohne Einverständnis


des Betroffenen durchzuführen (Änderungskündigungen), wirddem Betroffenen mindestens eine gleichwertige Tätigkeit mit ent-sprechender Eingruppierung angeboten. Sind hierzu Schulungs-bzw. Fortbildungsmaßnahmen erforderlich, ermöglicht [der Arbeit-geber] diese Maßnahmen und übernimmt grundsätzlich die Kosten,ist der Betroffene trotz angemessener Einarbeitung und Schulungnicht in der Lage, die übertragene Tätigkeit auszuführen, ist bei einererneuten Funktionsänderung eine erforderliche gehaltsmäßige He-rabstufung aus diesem Grund um insgesamt maximal eine Lohn-oder Gehaltsstufe möglich. Tarifliche Regelungen bleiben davon un-berührt […].«


Nachstehend stimmen Arbeitgeber und Betriebsrat die Unternehmens-und Personalplanung gemeinsam ab. Dies gilt als Voraussetzung da-für, dass die Ergebnisse des Restrukturierungsprozesses umgesetztwerden.

»Vorstand und Betriebsrat sind sich einig, dass im Hinblick auf zu er-wartende oder sich aus der Organisations- und Effizienzanalyse erge-bende Ansatzpunkte für personelle Veränderungen personelle Maß-nahmen nur dann ergriffen werden, wenn eine vorausschauende,mit dem Stellenplan abgestimmte Unternehmens- und Personalpla-nung gemeinsam mit Vorstand und Betriebsrat vorgenommen wird.Diese Planung soll die absehbaren Produkt-, Technik- und Organi-sationsänderungen sowie die sich daraus ergebenden Auswirkun-gen für die Beschäftigung und Qualifizierung der Mitarbeiter/innenberücksichtigen und ausdrücklich die Maßnahmen enthalten, diegrundsätzlich negative Auswirkungen für die Mitarbeiter/innen ver-hindern.«


Die Zusage zum Kündigungs- und Abgruppierungsschutz wird nachfol-gend nur eingehalten, wenn dadurch nicht die wirtschaftliche Existenzdes Unternehmens aufs Spiel gesetzt wird.

68 Regelungsinhalte

»Die sich aus der Durchführung technischer und organisatorischerRationalisierungsmaßnahmen ergebenden Auswirkungen dürfenfür die unmittelbar und mittelbar betroffenen Mitarbeiter/innen we-der hinsichtlich der Sicherheit noch der Wertigkeit ihrer Arbeits-plätze zu Nachteilen führen, soweit durch die Einhaltung dieser Ver-pflichtungen die wirtschaftliche Existenz der [Firma] nicht gefährdetist.«


Der Ausschluss betriebsbedingter Kündigungen erfasst nicht Kündi-gungen aus wichtigem Grund bzw. aus personen- oder verhaltensbe-dingten Gründen. Auch dürfen Aufhebungsverträge abgeschlossen wer-den mit Beschäftigten, die ausscheiden wollen. Insofern handelt es sichbei der nachfolgenden Regelung lediglich um eine Klarstellung.

»Aufgrund der Auswirkungen des Strategieprozesses wird es zu kei-nen betriebsbedingten Kündigungen von Beschäftigten […] kom-men. Der [Firma] bleibt das Recht zur Kündigung aus wichtigemGrund (§626 BGB) oder aus personen- oder verhaltensbedingtenGründen vorbehalten. Aufhebungsverträge aufgrund von Maßnah-men des Strategieprozesses werden vor Abschluss den zuständigenPersonalräten bekanntgegeben.«


Mitunter sind Arbeitgeber dazu bereit, einen befristeten Kündigungs-schutz zu vereinbaren. Sie haben ein Interesse daran, Beschäftigte, de-ren Arbeitsplatz restrukturierungsbedingt wegfällt, notfalls im Wege derÄnderungskündigung auf einen möglichst gleichwertigen und zumut-baren Arbeitsplatz versetzen zu können.

»Im Zusammenhang mit Maßnahmen nach dieser Vereinbarungwerden keine betriebsbedingten Kündigungen ausgesprochen, so-weit diese Vereinbarung keine Ausnahme regelt. Dies schließtjedoch Änderungskündigungen zum Zwecke von zumutbaren Ver-setzungen bzw. Umgruppierungen nicht aus.Sollten Mitarbeiter infolge von Maßnahmen nach dieser Vereinba-rung um- bzw. versetzt werden müssen, ist [der Arbeitgeber] ver-


pflichtet, den Betroffenen vor Ort einen gleichwertigen und zumut-baren Arbeitsplatz im Unternehmen anzubieten; dies gilt auch,wenn ein Betriebsteil gemäß §613a BGB auf einen anderen Inhaberübergeht und der/die betroffene Mitarbeiter/in dem widersprochenhat.Ist dies nicht möglich, muss ein funktional, materiell, räumlich undsozial zumutbarer Arbeitsplatz an einem anderen Standort angebo-ten werden.Ist auch dies im Ausnahmefall nachweislich nicht möglich, ist demMitarbeiter ein unzumutbarer Arbeitsplatz am selben Standort anzu-bieten; ist auch das nicht möglich, kann ein unzumutbarer Arbeits-platz an einem anderen Standort angeboten werden.«


Um es Betroffenen zu erleichtern, einer neuen Tätigkeit zuzustimmen,wird manchmal als Anreiz ein zeitlich befristeter Kündigungsschutzvereinbart.

»Wird einem Beschäftigten infolge von Neu-/Umstrukturierungs-maßnahmen eine neue Tätigkeit übertragen, darf das Arbeitsverhält-nis während des ersten Jahres dieser Tätigkeit nicht wegen mangeln-der Einarbeitung oder Eignung gekündigt werden.«


Die nachfolgende Regelung enthält zwar keinen expliziten Kündigungs-schutz. Dennoch dürfte es dem Arbeitgeber kaum möglich sein, be-triebsbedingte Beendigungs- oder Änderungskündigungen mit demZiel der Versetzung auf einen geringer eingruppierten Arbeitsplatzrechtssicher zu begründen.

»Die Betriebsparteien stimmen darin überein, dass das Projekt nichtdem Abbau von Arbeitsplätzen oder der Senkung von Löhnen undGehältern dient. Eingespartes Arbeitsvolumen wird zur Umsetzungder o.g. inhaltlichen Unternehmensziele eingesetzt, dafür werdenzu vereinbarende Weiterbildungsprogramme entwickelt und ange-boten.«


70 Regelungsinhalte

Neben dem Verlust des Arbeitsplatzes befürchten Beschäftigte oft, dasssich ihre materiellen Besitzstände durch Restrukturierungsmaßnah-men verschlechtern. Deshalb enthalten die ausgewerteten Vereinbarun-gen häufig Regelungen zur Einkommenssicherung und zum Besitz-stand.

»Wird dem Arbeitnehmer durch Versetzung, Änderungsvereinba-rung oder Änderungskündigung eine Stelle übertragen, deren Auf-gabengebiet niedriger als seine bisherige Stelle bewertet ist, wird derArbeitnehmer entsprechend niedriger eingruppiert. Als Ausgleichfür die damit verbundenen finanziellen Nachteile wird ein Siche-rungsbetrag gezahlt. […] Rechte aus der bisherigen Eingruppierungund Fallgruppenzuordnung, z.B. Bewährungs-/Tätigkeitsaufstiege,bleiben im Rahmen des Besitzstandes erhalten. Fehlende Bewäh-rungszeiten müssen auf der neuen Stelle abgeleistet werden.«

Landverkehr, 080220/122/2008

Gelegentlich wird Beschäftigten, die von Privatisierung betroffen sind,ein Rückkehrrecht in die öffentliche Verwaltung eingeräumt, falls sieunverschuldet ihr Arbeitsverhältnis im privatisierten Betrieb verlierensollten.

»Sollten […] Aufgaben, die bisher durch die Stadtverwaltung wahrge-nommen werden, privatisiert werden, ist dies im Einvernehmen mitdem Personalrat unter Berücksichtigung der Bestimmungen desLPVG […] und des LGG […] vorzunehmen.Bei Rückkehr in ein Arbeitsverhältnis der Stadt werden die Dienst-jahre und sonstigen erworbenen Rechte in der Gesellschaft aner-kannt. Die Stadt verpflichtet sich, das vor der Ausgründung oder Pri-vatisierung begründete Arbeitsverhältnis wieder aufleben zu lassen,wenn das Arbeitsverhältnis mit der Gesellschaft endet. Das gilt nicht,wenn die Beendigung des Arbeitsverhältnisses auf Gründen beruht,die der/die Arbeitnehmer/in zu vertreten hat.«


Die folgende Regelung steht im Zusammenhang mit der Ausgründungvon Unternehmensteilen in Tochtergesellschaften. Es galt, dem Be-

Umsetzungsorientierte Vereinbarungen 71

triebsrat (und der Gewerkschaft) die Befürchtung vor einer möglicher-weise beabsichtigten Tarifflucht zu nehmen und so deren Zustimmungzur Ausgründung zu erhalten. Hierfür wurde vereinbart, die Tarifbin-dung beizubehalten.

»Die […] wird Tochtergesellschaften mit Mehrheitsbeteiligung nurmit solchen Unternehmen zusammen gründen, die bereit sind, dieMitgliedschaft der Tochtergesellschaften in den maßgeblichen Ar-beitgeberverbänden (Vereinigung der kommunalen Arbeitgeberver-bände […]) durch Beitritt zu begründen.«


Durch die Verpflichtung, Mehrheitsgesellschafter in dem ausgegründe-ten Unternehmen zu bleiben, bleibt zumindest auch die Konzernzuge-hörigkeit für das Unternehmen erhalten.

2.3 Umsetzungsorientierte Vereinbarungen

In diesem Kapitel werden Vereinbarungen zusammengefasst, bei denendie Planung der Restrukturierung (weitestgehend) abgeschlossen ist.Sie beziehen sich auf die Umsetzung der geplanten Reorganisations-maßnahmen – so genannte umsetzungsorientierte Vereinbarungen. Esdominieren die aus anderen Vereinbarungen bekannten »klassischen«Regelungsinhalte zu Interessenausgleichen, Sozialplänen und zur Be-schäftigungssicherung. Zur intensiven Auseinandersetzung mit diesenThemen sei auf die Veröffentlichungen von Göritz u. a. (2010) und Laß-mann/Rupp (2010) verwiesen. Im Folgenden werden nur Regelungs-inhalte betrachtet, die über die klassischen Interessenausgleichs- undSozialplaninhalte hinausgehen. Dabei liegt der Analyseschwerpunktinsbesondere auf Regelungen, die darlegen, wie sich Nachteile für Be-troffene weitgehend vermeiden lassen. Vereinzelt spielt auch der Ar-beits- und Gesundheitsschutz im Rahmen betrieblicher Veränderungs-prozesse eine Rolle.

72 Regelungsinhalte

2.3.1 Betriebsratstruktur

Die Spaltung von Unternehmen darf nicht zu einer Zersplitterung derInteressenvertretung und damit zu einer verschlechterten Wahrneh-mung der Interessen führen. Um dies zu vermeiden, wird in den beidenfolgenden Beispielen ein einheitlicher Betriebsrat über mehrere Unter-nehmen hinweg als Gemeinschaftsbetriebsrat i. S. v. §3 Abs.3 BetrVGvereinbart.

»Einheitlicher BetriebsratDie Parteien sind sich darüber einig, dass es einer wirksamen undzweckmäßigen Interessenvertretung der Arbeitnehmer unter denneuen organisatorischen Strukturen dienlich ist, auch zukünftig nureinen einheitlichen Betriebsrat zu installieren. So ist insbesondere an-gesichts der Arbeitnehmerüberlassung […] an die verselbstständigtenUnternehmen (§1) eine einheitliche Arbeitnehmervertretung unterEinbeziehung aller vorn Geltungsbereich der Tarifverträge erfasstenArbeitnehmer zur Optimierung der Mitbestimmungsausübung er-strebenswert. Aus diesen Gründen werden mit diesem Tarifvertragentsprechend §3 I Nr.3 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) abwei-chende betriebsverfassungsrechtliche Arbeitnehmervertretungsstruk-turen vereinbart.Sämtliche, sich durch die rechtliche Verselbstständigung ergeben-den Unternehmen bilden zusammen mit der Muttergesellschaft […]oder deren Rechtsnachfolger eine betriebsverfassungsrechtliche Or-ganisationseinheit, welche durch eine einheitliche tarifliche Interes-senvertretung der Arbeitnehmer (einheitlicher Betriebsrat) vertretenwird. Dieser einheitliche Betriebsrat tritt an die Stelle der ohne dieseRegelung nach dem BetrVG zu schaffenden einzelnen Betriebsräte.Die Amtszeit des […] bestehenden Betriebsrats endet mit Bekannt-gabe des Wahlergebnisses für die Wahl des einheitlichen Betriebs-rats, dessen Funktion er bis dahin wahrnimmt.«


»Gemeinsamer BetriebDie Standorte der Geschäftsbereiche, die gem. Ziffer 1.1. a-d dieserBetriebsvereinbarung ausgegliedert und auf die dort genannten Un-


ternehmen übertragen werden, sind zusammen mit der Hauptver-waltung […] ein gemeinsamer Betrieb im Sinne des § 1 Satz 2 desBetriebsverfassungsgesetzes.Der gemeinsame Betrieb wird in sozialen und personellen Angele-genheiten des Betriebsverfassungsgesetzes von der […] Holding zen-tral geleitet und geführt.«


2.3.2 Betriebsübergänge

Zahlreiche Restrukturierungsmaßnahmen sind mit Betriebsübergän-gen gemäß § 613a BGB verbunden. Nach ständiger Rechtsprechung desBAG können Nachteile, die ausschließlich auf die gesetzliche Regelungzurückzuführen sind, nicht durch einen erzwingbaren Sozialplan gemil-dert oder ausgeglichen werden (BAG vom 21.10.1980, AP Nr.8 zu §111BetrVG). Dennoch finden sich unter den ausgewerteten Vereinbarun-gen einige freiwillige Vereinbarungen mit dem Ziel, Nachteile im Zu-sammenhang mit Betriebsübergängen zu vermeiden.Nachstehend verpflichtet sich der Arbeitgeber dazu, denjenigen Be-schäftigten, die dem Betriebsübergang widersprechen, ein zumutbaresWeiterbeschäftigungsangebot zu unterbreiten.

»Bei einem Arbeitgeberwechsel durch Verlagerungen von Betriebenoder Betriebsteilen auf Gesellschaften außerhalb des Konzerns […]nach Maßgabe des § 613a Abs.1 BGB (Outsourcing) wird ein Ange-bot auf Weiterbeschäftigung auf einem zumutbaren Arbeitsplatz […]beim bisherigen Vertragsarbeitgeber zu im übrigen unverändertenArbeitsbedingungen unterbreitet.[…] Keine räumliche Veränderung von Arbeitsplätzen durch Verle-gungen von Betrieben und Betriebsteilen (Sitzverlegung) außerhalbder politischen Grenzen des jeweiligen Standorts (hierzu gehörenbei Großstädten auch die angrenzenden Landkreise) durchzufüh-ren.[…] Keine Veränderung der bestehenden Arbeitsbedingungen.«


74 Regelungsinhalte

In den zwei folgenden Beispielen wird den Beschäftigten alternativdie Personalgestellung bzw. Arbeitnehmerüberlassung angeboten, umeinen Betriebsübergang zu vermeiden. Nachstehend werden die Be-schäftigten regelrecht dazu aufgefordert, ihr Widerspruchsrecht auszu-üben, um insbesondere die Rechtsfolgen eines Betriebsübergangs zuvermeiden. Sie erhalten die Gelegenheit, ihre Arbeitsleistung im Wegeder Arbeitnehmerüberlassung zu erbringen.

»Die Vertragspartner sind sich darüber einig, dass die Übertragungvon Teilen der Personalsachbearbeitung auf die [Gesellschaft] einenTeilbetriebsübergang gemäß §613a Bürgerliches Gesetzbuch (BGB)darstellt.Die [Bank] wird die betroffenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ge-mäß §613a Abs.5 BGB unter anderem darauf hinweisen, dass einschriftlich erklärter Widerspruch den Übergang des Arbeitsverhält-nisses auf die […] verhindert. Insbesondere wird sie die Mitarbeiterund Mitarbeiterinnen auf die gesetzliche Frist von einem Monat zurErklärung des Widerspruches, auf deren Beginn sowie das gesetz-liche Schriftformerfordernis (§613a Abs.6 BGB) aufmerksam ma-chen.Die [Bank] verpflichtet sich hiermit unwiderruflich, Mitarbeitern undMitarbeiterinnen, die dem Übergang ihres Arbeitsverhältnisses aufdie […] widersprechen, zur Vermeidung von andernfalls an sich mög-lichen betriebsbedingten Kündigungen und zur dauerhaften Wah-rung ihres rechtlichen Besitzstandes die Gelegenheit zu verschaffen,im Rahmen einer Arbeitnehmerüberlassung für die […] tätig zu wer-den. Die […] hat hierzu bereits vorab gleichfalls ihr Einverständnis er-klärt.«


Fast immer muss in solchen Fällen der Arbeitsvertrag um eine entspre-chende Arbeitnehmerüberlassungsklausel ergänzt werden. Das ist nurdann nicht der Fall, wenn für die Betroffenen der TVöD zur Anwendungkommt. Denn dieser sieht in §4 Abs.3 eine Personalgestellung vor. Mit-unter steht die Personalgestellung als Alternative zum Betriebsübergangunter dem Vorbehalt der Wirtschaftlichkeit.


»Vor einem Betriebsübergang ist vorrangig zu prüfen, ob die Per-sonalgestellung nach §4 Abs.3 TVöD, Ziff. 5.3 dieser Vereinbarungwirtschaftlich sinnvoll ist.Betriebsübergänge sind durch den vorherigen Abschluss eines Per-sonalüberleitungsvertrags abzusichern.«


Die Beschäftigten, die von einem Betriebsübergang betroffen sind, er-halten eine Zusage über eine zeitlich degressiv gestaffelte Abfindung.Sie gilt für den Fall, dass nach dem Betriebsübergang seitens des neuenArbeitgebers eine betriebsbedingte Kündigung erfolgt.

»Beschäftigte, die von anderen Firmen im Rahmen eines Betriebs-überganges nach §613a BGB übernommen werden, erhalten fürden Fall, dass ihr Arbeitsverhältnis im Wege einer betriebsbeding-ten Kündigung seitens des betriebsübernehmenden Unternehmensrechtswirksam beendet wird, folgende Leistungen:– bei Beendigung innerhalb der ersten drei Jahre nach Übergang

100%,– innerhalb des vierten Jahres 75%,– innerhalb des fünften Jahres 50%der Abfindungszahlung, die dem Mitarbeiter per Stichtag des Be-triebsübergangs gemäß Anlage 5 zu dieser Betriebsvereinbarung zu-gestanden hätte, wenn er zu diesem Termin nicht übergegangenwäre.Die [Firma] kann die Zahlung der Abfindung durch Angebot einesder Qualifikation entsprechenden Arbeitsplatzes (unter Anerken-nung der früheren Betriebszugehörigkeit) abwenden.«

Fahrzeughersteller von Kraftwagenteilen, 080220/3/2000

Bisweilen erfolgt eine über §613a BGB hinausgehende dynamische Be-sitzstandssicherung, die zusätzlich über einen Personalüberleitungsta-rifvertrag abgesichert wird.

»Die [Firma] verzichtet zukünftig auf die Möglichkeit, nach Ablaufeines Jahres (seit dem Betriebsübergang) Leistungen zum Nachteilder Mitarbeiter zu ändern.

76 Regelungsinhalte

Für die Mitarbeiter, die im Rahmen des (Teil-)Betriebsübergangs indie [Firma] übergehen, gelten auch künftig die Inhalte des Bundes-angestellten-Tarifvertrages sowie alle in diesem Zusammenhang er-lassenen Verordnungen und Vorschriften.Die Mitarbeiter nehmen ihre heutige Vergütung mit und nehmen ankünftigen tariflichen Änderungen jeder Art teil.Freiwillige SozialleistungenAlle freiwilligen sozialen Leistungen aus ihrem bisherigen Arbeits-verhältnis – zum Zeitpunkt des Übergangs – nehmen die Mitarbeiterebenfalls mit in die [Firma]. Diese freiwilligen sozialen Leistungenbleiben grundsätzlich (stichtagsbezogen zum Zeitpunkt des Über-gangs) erhalten und werden auch nach dem Übergang weiterhin andie jeweiligen Regelungen […] angepasst.Die freiwilligen Sozialleistungen ergeben sich aus der Anlage 2 die-ser Vereinbarung und sind Gegenstand dieses Personalüberleitungs-vertrages.«


2.3.3 Gesundheitsschutz

Mitunter sind durch Restrukturierungsprozesse Veränderungen von Ar-beitsplätzen beabsichtigt. Vereinzelt finden sich explizite Regelungenzum Gesundheitsschutz.

»Die Parteien sind darüber einig, dass durch die Neuorganisationauch Veränderungen in den Betriebsräumen, in denen die Mitarbei-ter beschäftigt werden, erforderlich sind. Bei allen diesen räumlichenVeränderungen sind die Anforderungen, die der Gesundheitsschutzstellt, zu beachten. Um dies sicherzustellen, wird ein Sachverständi-ger zur Begutachtung der Einhaltung von Vorschriften der Arbeits-stättenverordnung, des Gesundheitsschutzes und aller damit in Zu-sammenhang stehenden Vorschriften beauftragt. Darüber hinauswird durch diese autorisierte Person auch eine Gefährdungsanalysedurchgeführt. Die Parteien werden über die Berufung des Sachver-ständigen gemeinsam entscheiden.Sollten im Rahmen dieser Überprüfungen und Analysen etwaige


Mängel oder sonstige Probleme festgestellt werden, so werden diesegemeinschaftlich aufgegriffen und einer Lösung zugeführt.«


Arbeits- und Gesundheitsschutz und dabei vor allem auch der Abbauvon Belastungen spielen eine wichtige Rolle.

»Die mit der Gruppenarbeit verbundenen arbeitsmedizinischen, er-gonomischen und arbeitssicherheitsmäßigen Fragen werden inkurz-, mittel- und langfristig zu lösende Probleme zerlegt.Danach ist zu klären, welche dieser Probleme unmittelbar durch die[…]-Fachleute angegangen werden können. Bereits vorhandene Un-tersuchungen der […]-Fachabteilungen sind zu berücksichtigen.Die nicht durch […]-Fachleute allein lösbaren Probleme werden in Zu-sammenarbeit mit einem anerkannten Institut für Arbeitsmedizin,Ergonomie und Arbeitsschutz untersucht. Aus den Ergebnissen wer-den konkrete Maßnahmen erarbeitet und eingeleitet. Zur Reduzie-rung körperlicher Belastungen sind zusätzliche Spezialisten für Be-wegungs-/Handhabungshilfen bzw. Manipulatoren hinzuzuziehen.In Fragen der Arbeitssicherheit, der Arbeitsergonomie und der Ar-beitsmedizin müssen den Gruppen aus den Abteilungen […] festeAnsprechpartner zur Verfügung stehen.Jede Arbeitsgruppe hat die besondere Aufgabe, sich ständig im Rah-men des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses um den weiterenAbbau von Belastungen zu bemühen.«


Dazu gehört auch die Erarbeitung geeigneter Dienstplanmodelle.

»Es sind Dienstplan-Modelle zu erproben, die Erleichterung undEntlastung für die Beschäftigten bringen und Flexibilität, Effizienzsowie Abstimmung auf den täglichen Belastungsanfall sicherstellen.Dabei sind folgende Zielvorstellungen zu verfolgen:– Ausrichtung der Dienstpläne an den Notwendigkeiten der Grup-

penarbeit (Förderung stabiler Gruppen, z.B. Einbau von Zeitblö-cken für Gruppengespräche)

– größere Zeitautonomie

78 Regelungsinhalte

– langfristige Dienstplansicherheit– Entlastung der Beschäftigten– zumutbare Arbeitsbedingungen– gesundheitlich und sozial verträgliche Arbeitszeiten– Orientierung an der Arbeitsorganisation– Mitspracherecht der Gruppe.«


Dem Ziel Gesundheitsschutz – im Sinne von Vermeidung von Über-und Unterforderung – dienen auch die folgenden Zielvorgaben zurStrukturierung der Arbeit.

»BR und Vorstand verstehen die Entwicklung einer neuen Arbeits-struktur als dauernden Anpassungsprozess. […] Die folgenden Krite-rien und Zielvorgaben sind dabei als Mindestanforderung an denEntwicklungsprozess zu verstehen.Kriterien zur Entwicklung der Arbeitsstruktur Arbeitsanforderun-gen sind danach zu analysieren und konzipieren, ob Aufgabenanrei-cherungen (Job Enrichment) erfolgen können. D.h., dass qualitativverschiedenartige, also auch z.B. planende, organisierende und kon-trollierende Arbeitselemente zu einer Aufgabe zusammengefügtund somit der Handlungsspielraum der/des Beschäftigten erweitertwerden. Dies liegt für eine Arbeitsaufgabe vor, wenn folgende fünfMerkmale erfüllt sind:Abwechslungsreiche ArbeitsinhalteArbeit ist abwechslungsreich, wenn– sie unterschiedliche Tätigkeiten umfasst, die von den Beschäftig-

ten unterschiedliche Kenntnisse und Fähigkeiten abverlangen– eher monotone Tätigkeiten mit Aufgaben abwechseln, die hohe

qualifikatorische Anforderungen an die Arbeitnehmer/innen stel-len;

– an verschiedenen Arbeitsgegenständen mit unterschiedlichen Ar-beitsmitteln gearbeitet wird.

Ganzheitliche ArbeitsinhalteMit ganzheitlichen Arbeitsinhalten ist gemeint, dass der/die Be-schäftigten eine inhaltlich sinnvoll zusammenhängende Aufgabezu bearbeiten hat. Anfang, Bearbeitung und Abschluss der einzel-

Die Rolle des Europäischen Betriebsrats bei Restrukturierungsprozessen 79

nen Aufgabe sollen eine Einheit bilden. Dazu gehören insbesondere,planende, organisierende, ausführende und kontrollierende Tätig-keiten.SelbständigkeitDer/die Beschäftigte sollte möglichst große Selbständigkeit bei derErfüllung seiner/ihrer Aufgabe haben. Dies bedeutet z.B., daß er/sieüber Spielräume bei der zeitlichen Einteilung und bei der Vorge-hensweise verfügt. […]Soziale KontakteBei technisch-organisatorischen Veränderungen müssen in ange-messenem Umfang arbeitsbedingte Kontakte erhalten bleiben. […]LernmöglichkeitenDie Arbeitsaufgabe sollte Lernmöglichkeiten umfassen, so dass dieArbeitnehmer/innen sich fachlich und sozial weiterbilden können.«

Landverkehr, 080220/34/1995

Hier werden nur in allgemeiner Form gesundheitliche Präventionsmaß-nahmen zugesagt, die im Einzelfall präzisiert werden müssen.

»Um physische oder psychische Belastungen der Beschäftigten zubegrenzen, werden erforderliche Präventionsmaßnahmen angebo-ten und durchgeführt.«


2.4 Die Rolle des Europäischen Betriebsratsbei Restrukturierungsprozessen

Der Europäische Betriebsrat (EBR) ist eine Arbeitnehmervertretung ingrenzüberschreitend tätigen Unternehmen in der Europäischen Union.Der EBR hat Informations- und Konsultationsrechte, jedoch keine Mit-bestimmungsrechte, wie sie etwa dem deutschen Betriebsrat zustehen(vgl. Kap. 6.3).Seit geraumer Zeit beschäftigt sich die Europäische Kommission ver-stärkt mit den sozialen Auswirkungen von Restrukturierungen. Gegen-

80 Regelungsinhalte

wärtig wird ein Grünbuch zur Restrukturierung diskutiert. Nicht zuletztvor diesem Hintergrund haben namhafte europäische Konzerne mit ih-ren EBR Vereinbarungen über deren Konsultationsrechte bei Um- bzw.Restrukturierungsprozessen getroffen.

2.4.1 Informations- und Beteiligungsrechte des EBR

In fast allen dieser Vereinbarungen wird darauf hingewiesen, dass wei-tergehende nationale Beteiligungsrechte auf Grund von Gesetzen oderVereinbarungen von der Regelung unberührt bleiben.

»Ziel dieser Vereinbarung ist es, notwendige Maßnahmen der Um-strukturierung zur Positionierung der Unternehmen im Markt undim Wettbewerb aus Sicht der Arbeitnehmer/innen zu begleiten undeventuelle nachteilige Folgen für die Beschäftigten zu minimieren.Dabei sind die nationalen Unterschiede bei den Unterrichtungs- undAnhörungsrechten der Arbeitnehmervertretungen bei Umstruktu-rierungsmaßnahmen zu beachten. In dieser Vereinbarung werdenMindeststandards geregelt, weitergehende nationale Beteiligungs-rechte auf Grund von Gesetzen oder Vereinbarungen bleiben davonunberührt.«


Rechtzeitige und umfassende Information als Voraussetzungfür die Umsetzung von RestrukturierungsmaßnahmenNachstehend wird definiert, was unter rechtzeitiger und umfassenderInformation zu verstehen ist. Voraussetzungen für die Umsetzung einerMaßnahme sind: die korrekte Unterrichtung und Konsultation sowie inmitbestimmungspflichtigen Angelegenheiten auch die Zustimmungder Arbeitnehmervertretung.

»Der Anspruch auf Unterrichtung beinhaltet die rechtzeitige undumfassende Information der betrieblichen Arbeitnehmervertretung,um ihr Gelegenheit zur Kenntnisnahme und Meinungsbildung zuden behandelten Sachverhalten zu geben. ›Rechtzeitig‹ bedeutet,über Maßnahmen bereits zu Beginn eines Planungsprozesses zu in-


formieren. ›Umfassend‹ bedeutet, dass sämtliche relevanten Aspekteund Daten verständlich dargelegt werden. Die Umsetzung einerMaßnahme setzt die vorherige Unterrichtung voraus.Der Anspruch auf Konsultation beinhaltet einen aktiven Dialog zwi-schen betrieblicher Arbeitnehmervertretung und Geschäftsleitung.Ziel der Konsultation ist ein Initiativ- und Einspruchsrecht der Ar-beitnehmervertretung zu den behandelten Sachverhalten sicher-zustellen und gegebenenfalls über die Vermeidung negativer Aus-wirkungen zu beraten. Die Umsetzung einer Maßnahme setzt dievorherige Konsultation voraus.Der Anspruch auf Mitbestimmung beinhaltet ein Zustimmungs-,Kontroll- und Initiativrecht der betrieblichen Arbeitnehmervertre-tung für ein aktives Mitentscheiden und Mitverantworten. Die Um-setzung einer Maßnahme setzt die vorherige Zustimmung voraus.«


Zeitpunkte und Inhalte der InformationDamit Konsultationen auf der Ebene des EBR überhaupt wirksam wer-den können, muss er zeitlich vor den nationalen Arbeitnehmervertre-tungen konsultiert werden.

»Die Informations- und Anhörungsprozesse auf nationaler und aufeuropäischer Ebene müssen artikuliert und koordiniert werden, umihre Effektivität zu optimieren. In anderen Worten:– der Europäische Betriebsrat muss vor oder gleichzeitig mit den na-

tionalen Instanzen unterrichtet werden, jedoch nicht nach ihnen,– der nationale Anhörungsprozess darf nicht vor Abschluss des eu-

ropäischen Prozesses abgeschlossen werden.«Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 100100/673/2011

Inhalte, Zeiträume und Zeitpunkte der Informationen für den EBR wer-den bisweilen präzisiert.

»Einmal im Jahr, grundsätzlich im Juni, präsentiert die Konzernlei-tung dem Europäischen Betriebsrat spezifische Informationen hin-sichtlich der Aktivitätsprognosen für den Zeitraum von 2–3 Jahren,die Folgendes beinhalten:

82 Regelungsinhalte

– Strategischer Überblick– Marktentwicklungen– Kapazität und Auslastung– Entwicklung der Finanzeckdaten (Umsatz, Auftragsbestand, [For-

schung und Entwicklung], Investitionsaufwand […])– Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit, Entwicklung von Investitions-

plänen und von [Forschung und Entwicklung]– Personalpolitische Maßnahmen (Personaleinstellung, Fortbildung,

Entwicklung der Mitarbeiterzahlen).Die folgenden Kennzahlen nach Sektor werden dem EuropäischenBetriebsrat regelmäßig schriftlich gemeldet:Viermal pro Jahr:– Auftragseingänge– Umsatz– Investitionen– Mitarbeiterzahl– Zweimal pro Jahr:– Ergebnis der Betriebstätigkeit– Freier Cashflow.«


Außerdem sollen Alternativen bzw. Optionen zu den geplanten Maß-nahmen beraten werden.

»Es wird vereinbart, dass im Rahmen des Verhandlungsprozesses imFalle eines Restrukturierungsverfahrens und/oder einer Standort-schließung alle möglichen Optionen abgewägt werden. Dies beinhal-tet insbesondere:– Reduzierung der Arbeitszeit– Kurzarbeit– Balancierung der Arbeitsauslastung zwischen Standorten.– Entwicklung von Aktivitäten– interne Neupositionierung– Reindustrialisierungsprojekt– Neuqualifizierungsprojekt.«



Im folgenden Beispiel sind Mindeststandards definiert, die bei länder-übergreifenden Umstrukturierungsentscheidungen zu beachten sind.

»Bei Umstrukturierungen – soweit sie mindestens zwei der Länderbetreffen – hat das EEF [= der EBR] die in der Auflistung der Unter-richtungs- und Anhörungsrechte in Artikel 7 der Rahmenvereinba-rung definierten Beteiligungsrechte.Um diese Beteiligungsrechte des EEF wirksam wahrnehmen zukönnen, ist es erforderlich, dass die Arbeitnehmervertreter/innenauf nationaler Ebene über nahezu zeitgleiche und vergleichbare In-formationen des Unternehmens über beabsichtigte Umstrukturie-rungsmaßnahmen verfügen. Nur diese Informationen machen esmöglich, im EEF darüber zu diskutieren und im Ziel zu einer ge-meinsamen Stellungnahme zu kommen.Folgende Mindeststandards sind bei Umstrukturierungsentschei-dungen […] durch die jeweilige Unternehmensleitung zu beachten:– Die Beratung mit Arbeitnehmervertretungen bzw. Gewerkschaf-

ten erfolgt rechtzeitig und umfassend unter Vorlage aller für dieEntscheidung maßgeblicher Dokumente vor der endgültigen Fest-legung von Umstrukturierungsmaßnahmen.

– Den Arbeitnehmervertretungen muss mit dieser rechtzeitigen undumfassenden Beratung die Erarbeitung eigener Stellungnahmenermöglicht werden, damit die eigene Position Berücksichtigung imEntscheidungsprozeß findet.

– Der in den jeweiligen nationalen Gesetzen definierte Rechtswegbleibt von dieser Regelung unberührt.«


2.4.2 Beteiligung der Arbeitnehmervertreter

Hier ist in der Vereinbarung geregelt, in welcher Weise die Arbeitneh-mervertretung an wirtschaftlichen Angelegenheiten beteiligt wird.

»Eine regelmäßige und frühzeitige Unterrichtung der Arbeitneh-mervertretung in wirtschaftlichen Angelegenheiten ist die Grund-voraussetzung für eine qualifizierte und verantwortungsvolle Wahr-nehmung der weiteren definierten Beteiligungsrechte.

84 Regelungsinhalte

Das Unternehmen informiert regelmäßig und frühzeitig die Arbeit-nehmervertretung über die wirtschaftliche Lage, Strategieplanun-gen, Produktereignisse, Mittelfristplanungen zu Belegungen, Pro-dukten und Investitionen.Das Unternehmen gewährt den Arbeitnehmervertretungen beigrundsätzlichen Veränderungen von Produktionsabläufen, Prozes-sen und Produkten sowie Restrukturierungsmaßnahmen den An-spruch auf Konsultation. Dies beinhaltet auch die Verlagerung oderOutsourcing von Geschäftsprozessen.Die Arbeitnehmerrechte bei Restrukturierungen, insbesondere beigeplanten grenzüberschreitenden Verlagerungen, sind abschließendin den Vereinbarungen über die Zusammenarbeit zwischen der Kon-zernleitung und dem Weltkonzernbetriebsrat und der Vereinbarungüber die Zusammenarbeit zwischen der Konzernleitung und demEuropäischen Konzernbetriebsrat geregelt. Sie werden durch dieseCharta nicht berührt, eingeschränkt oder erweitert.Einmal jährlich findet an den Standorten ein Standortsymposiumzwischen Geschäftsleitung und Arbeitnehmervertretung statt. Esdient dem Dialog und Informationsaustausch über die Entwicklungdes Standortes für den jeweiligen Planungszeitraum.«


Auch Beteiligungsrechte der Arbeitnehmervertretungen an personal-politischen und sozialen Angelegenheiten werden präzisiert.

»Die Beteiligungsrechte der Arbeitnehmervertretung sind in folgen-den Regelungsangelegenheiten zu gewährleisten:– Personelle und Soziale Regelungen– Arbeitsorganisation– Vergütungssysteme– Information und Kommunikation– Aus- und Weiterbildung– Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz– Prozesscontrolling– Soziale und Ökologische Nachhaltigkeit«



Des Weiteren soll laut der gleichen europäischen Vereinbarung jeweilsein »Standortspezifischer Partizipationsvertrag« abgeschlossen werden.Das dafür vorgesehene Verfahren umfasst mehrere Phasen.

»BestandsaufnahmeDie Arbeitnehmervertretung und die Geschäftsleitung am jeweiligenStandort erarbeiten gemeinsam eine Bestandsaufnahme der gegen-wärtigen Zusammenarbeit, um die geltenden Rechte und Pflichtenbeider Seiten darzustellen.Auswahl der Beteiligungsrechte und Konkretisierung der Regelungs-inhalteZur Verhandlung des ›Standortspezifischen Partizipationsvertrages‹wählt die Arbeitnehmervertretung vor Ort die Beteiligungsrechteaus. Die Auswahl der Beteiligungsrechte obliegt den Arbeitnehmer-vertretern.Die Konkretisierung der einzelnen Regelungsinhalte erfolgt einver-nehmlich zwischen den Beteiligten und wird mit einem Entwick-lungspfad belegt.Stufenplan und QualifizierungsmaßnahmenDer ›Standortspezifische Partizipationsvertrag‹ enthält einen zeitlichund inhaltlich fixierten Stufenplan zur Umsetzung dieser Charta.Die Arbeitnehmervertretung und die Geschäftsleitung am jeweiligenStandort erarbeiten gemeinsam den Stufenplan.Im Stufenplan ist Folgendes festzulegen: Der Zeitpunkt für die Um-setzung der angeführten Beteiligungsrechte und die entsprechendenVoraussetzungen dafür.Im Stufenplan wird festgelegt, welche betrieblichen Arbeits- und Ab-stimmungsstrukturen notwendig sind, um die Beteiligungsrechtewahrnehmen zu können. Für die Umsetzung der neuen Strukturenwird ein Zeitplan erstellt.Um die im ›Standortspezifischen Partizipationsvertrag‹ angeführtenBeteiligungsrechte wahrnehmen zu können, sind die Arbeitnehmer-vertreter aufgefordert, entsprechend ihrem Aufgabenbereich undihrer Funktion an regelmäßigen Qualifizierungsmaßnahmen teilzu-nehmen.Im Rahmen des Stufenplans wird zwischen den Beteiligten abge-stimmt, welche konkreten Qualifizierungsmaßnahmen für die betei-

86 Regelungsinhalte

ligten Arbeitnehmervertreter zum Erwerb der erforderlichen Kom-petenzen durchgeführt werden.Die Qualifizierungsmaßnahmen werden vom Unternehmen ange-boten bzw. unterstützt.«


In einem Fall wurde ein gemeinsamer Ausschuss im Sinne eines zu-kunftsgerichteten Forums gebildet. Er dient dem Gedanken- und Infor-mationsaustausch und soll sich länderübergreifend mit Fragen hinsicht-lich der vorliegenden Vereinbarung beschäftigen.

»Auf europäischer Ebene wird ein […]-Ausschuss gegründet. […] Ertritt zweimal im Jahr zu einer ordentlichen Sitzung zusammen. IhreHauptaufgaben bestehen darin:– die großen Trends in der Industrie frühzeitig zu erkennen, indem

sie gegebenenfalls auf externe Experten zurückgreift,– die sozialen Veränderungen im Zusammenhang mit größeren or-

ganisatorischen und technologischen Projekten des Konzernsfrühzeitig zu erkennen,

– darauf zu achten, dass das Berufsverzeichnis weiterentwickeltwird,

– die Umsetzung und die Ergebnisse der verschiedenen in den je-weiligen Ländern eingeleiteten Maßnahmen unter diesem Aspektzu beobachten,

– die demographischen Daten auf europäischer Ebene zu untersu-chen.

Einmal im Jahr informiert die […]-Konzernleitung den EuropäischenBetriebsrat über die Konzernstrategie […] und legt ihm einen zusam-menfassenden Bericht über die je Land und Sparte durchgeführtenMaßnahmen vor.Bei dieser Gelegenheit trägt der […]-Ausschuss seine Analysen und/oder Anliegen in Bezug auf die Situation und die Veränderung derTätigkeiten und der Beschäftigungslage innerhalb des […]-Konzernsvor.«


Förderung der beruflichen Mobilität und Neuorientierung der Beschäftigten 87

2.5 Förderung der beruflichen Mobilität undNeuorientierung der Beschäftigten

Bei der Auswertung der Vereinbarungen zur Restrukturierung fiel auf,dass neben den klassischen Inhalten von Sozialplänen (Versetzungs-und Abfindungsregelungen) und Beschäftigungssicherungsvereinba-rungen insbesondere ein weiterer Aspekt geregelt wurde: die Förderungder beruflichen Mobilität und beruflichen Neuorientierung der Beschäf-tigten. Dies erfolgte unabhängig davon, ob es sich um prozess- oder um-setzungsorientierte Vereinbarungen oder Vereinbarungen mit dem EBRhandelte. Deshalb sei hier auf dieses Thema gesondert eingegangen.

2.5.1 Berufliche Mobilität und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen

Berufliche Mobilität zu fördern, sollte eigentlich in allen Unternehmen –unabhängig von Restrukturierungsanlässen – ein ernsthaftes Anliegensein, allein schon, um den zukünftigen Bedarf an Fachkräften decken zukönnen. Vielen Unternehmen ist diesbezüglich die Bedeutung von qua-lifizierten und motivierten Beschäftigten für die eigene Wettbewerbsfä-higkeit sehr bewusst.

»Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind von größter Bedeu-tung für die Wettbewerbsfähigkeit […]. Daher sind der Erhalt unddie Stärkung der Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und desKnow-how seiner Mitarbeiter eine der wesentlichen personalpoliti-schen Zielsetzungen des Unternehmens. […] Unternehmensleitungund Gesamtbetriebsrat sind davon überzeugt, dass eine gezielte Qua-lifizierung und Personalentwicklung zur Zukunftssicherung des Un-ternehmens und seiner Arbeitsplätze erforderlich sind. Sie dienender Motivation und Bindung der Mitarbeiter ebenso wie der Steige-rung der Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber.«


Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden dabeigleichermaßen in die Verantwortung genommen.

88 Regelungsinhalte

»Aufgabe der Führungskräfte ist es, ihre Mitarbeiter in diesem Pro-zess zu unterstützen. Sie identifizieren und besprechen mit ihrenMitarbeitern anforderungsbezogene Qualifizierungsmaßnahmen,individuelle Potenziale und Erwartungen ihrer Mitarbeiter. Sie sor-gen dafür, dass entsprechende zeitliche Freiräume für notwendigeQualifizierungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen zur Verfü-gung stehen. Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeiter bei derUmsetzung des Erlernten in die betriebliche Praxis.Das Unternehmen fordert von seinen Mitarbeitern die Bereitschaftzur Qualifizierung zum Erhalt/Verbesserung der eigenen Beschäfti-gungsfähigkeit. Das Unternehmen erwartet, dass seine Mitarbeitersich aktiv um den Erhalt ihrer Qualifikation und ihre Weiterentwick-lung kümmern. Dazu gehört auch die Offenheit zur Veränderungund zum Wechsel in neue Aufgabengebiete.«


Berufliche Mobilität als Voraussetzung für BeschäftigungssicherungIn Restrukturierungsvereinbarungen finden sich solche Regelungenvor allem dort, wo auch ein Verzicht auf betriebsbedingte Kündigungenvereinbart ist. Dies wird praktiziert, um Beschäftigte, die vom Arbeits-platzverlust bedrohte sind, auf anderen, möglichst zukunftsträchtigenArbeitsplätzen weiterbeschäftigen zu können – sei es im Betrieb, Unter-nehmen oder Konzern.Im folgenden Beispiel erfolgt die betriebsinterne Vermittlung einesneuen Arbeitsplatzes durch sogenannte Beschäftigungskonferenzen.

»Aufbauende wie abbauende Fachbereiche können bei Bedarf ›Be-schäftigungskonferenzen‹ zur Unterstützung der Vermittlung be-troffener Mitarbeitender auf Bereichsebene an den jeweiligen Stand-orten zwischen den Führungskräften des abbauenden Fachbereichsund denjenigen von aufnehmenden Einheiten durchführen. Dabeiwerden die Personaleinheit und der zuständige Betriebsrat einge-bunden. Der Bedarf an derartigen Veranstaltungen wird zwischender Leitung des betroffenen Fachbereichs, der zuständigen Personal-leitung und dem zuständigen Betriebsrat festgestellt.«



Nach Auskunft des Betriebsratsvorsitzenden funktionieren diese Be-schäftigungskonferenzen sehr gut, denn: Die Führungskräfte der auf-nehmenden Fachbereiche wissen, dass sie in Zukunft auch in die Rolledes abgebenden Fachbereichs geraten können. In diesem Fall könntensie auf ein kooperatives Verhalten der anderen Führungskräfte in poten-ziell aufnehmenden Fachbereichen angewiesen sein. Nachstehend ver-einbaren Arbeitgeber und Betriebsrat ein internes Beschäftigungsmana-gement.

»Die Geschäftsleitung […] und der GBR stimmen darin überein, dassbei evtl. erforderlichen Personalbestandsanpassungen unter Berück-sichtigung der betrieblichen Bedürfnisse die Interessen der Beschäf-tigten Beachtung finden müssen.Die [Firma] verpflichtet sich, im Wege eines internen Beschäfti-gungsmanagements zur Erreichung eines aufgabenbezogenen Per-sonalbestands sämtliche wirtschaftlich vertretbaren Maßnahmen zuergreifen, um evtl. auftretende Nachteile für die Beschäftigten zuvermeiden bzw. zu vermindern. Dies kann u. a. durch flexible Ar-beitszeitgestaltung, Umschulungsmaßnahmen, unternehmensweitePrüfung von Einsatzmöglichkeiten, Förderung des vorzeitigen so-zialverträglichen Ausscheidens (Überhang) bzw. u. a. durch Über-nahme von Auszubildenden, Entleihungen bzw. Einstellungen […]und internen Personalausgleich (Unterbestand) geschehen.«


Bei der nachfolgenden Regelung steht die konzernweite Arbeitsplatzver-mittlung im Mittelpunkt.

»Vermittlung eines Arbeitsplatzes in einem KonzernunternehmenDie [Bank] versteht sich als ein Arbeitgeber. Sie bietet in ihren zahl-reichen konzernangehörigen Unternehmen eine Vielzahl von inte-ressanten Arbeitsplätzen. Der Wechsel der Mitarbeiter von einemKonzernunternehmen in ein anderes wird intensiv gefördert, nichtnur, um attraktive Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter aufzu-zeigen, sondern auch, um Arbeitsplätze im Konzern zu sichern. BeiWegfall eines Arbeitsplatzes in der Bank aufgrund struktureller und/oder organisatorischer Maßnahmen wird sich diese daher auch be-

90 Regelungsinhalte

mühen, einen gleichwertigen oder gleichwertig zumutbaren Arbeits-platz in einem Konzernunternehmen zu vermitteln. Beim Wechselin ein Konzernunternehmen gelten die Regelungen des jeweiligenUnternehmens. Die Bank wird dem Mitarbeiter in geeigneter Weisedie Unterschiede bzw. eventuellen Vor- und/oder Nachteile in derVergütungsregelung, den Zusatzleistungen und/oder der betriebli-chen Altersversorgung transparent machen und die Regelung eineseventuellen Ausgleichs anstreben.«


Beschäftigungssicherung ist manchmal nur um den Preis eines Wohn-ortwechsels möglich. Deshalb wird neben der beruflichen mitunterauch die örtliche Mobilität gefördert. Im folgenden Beispiel sind dieLeistungen bei einem Arbeitsortswechsel ohne Wohnortwechsel ge-regelt.

»Mobilitätsförderung bei Wechsel des ArbeitsortesMitarbeiter, die aufgrund organisatorischer und/oder strukturellerMaßnahmen ihren Arbeitsplatz wechseln, werden von der Bank wiefolgt unterstützt: […]Ist die Versetzung mit einem Wechsel des Arbeitsortes verbunden,erhält der Mitarbeiter die nachgewiesenen Mehrkosten für die Fahrtzum neuen Arbeitsort erstattet.Grundsätzlich werden die Mehrkosten öffentlicher Verkehrsmittelerstattet (Bahn 2. Klasse incl. ICE/IC und ähnlicher Zuschläge).Wenn in Einzelfällen die öffentliche Verkehrsanbindung so ungüns-tig ist, dass auf Individualverkehrsmittel (PKW, Motorrad etc.) zu-rückgegriffen werden muss, erstattet die Bank ein Kilometergeld inHöhe von DM 0,60 je zusätzlichem Entfernungskilometer zwischenWohnort und neuer Arbeitsstätte. Etwaige Steuern trägt der Mitar-beiter.In den ersten vier Jahren nach der Versetzung erfolgt keine Anrech-nung des Fahrtkostenzuschusses. Ab dem 5. Jahr nach der Ver-setzung kann der Fahrtkostenzuschuss maximal in Höhe der Tarif-erhöhungen und außertariflichen Zulagen auf diese angerechnetwerden.Zusätzlich erhält der Mitarbeiter zum Ausgleich sonstiger mit dem


Wechsel des Arbeitsortes verbundener Belastungen einen Pauschal-betrag in Höhe von DM 3000,– brutto pro Jahr für maximal 3 Jahre.«


Die Mobilität wird jedoch auch bei versetzungsbedingtem Wohnort-wechsel gefördert.

»Mitarbeiter, die versetzungsbedingt einen Wohnortwechsel vor-nehmen, erhalten die nachfolgend ausgeführten Ausgleichsleis-tungen:– Umzugskosten gemäß Bundesumzugskostengesetz– Zwei Reisen des Mitarbeiters und seiner Familie zum neuen

Wohnort– Bei doppelter Haushaltsführung: hierdurch anfallende Kosten ein-

schließlich einer wöchentlichen Familienheimfahrt für max.12 Monate (im Rahmen der steuerlichen Möglichkeiten)

– Mietzuschuss: Kostenübernahme in Höhe der Differenz der bis-herigen zur künftigen Miete für vergleichbare Wohnung und max.12 Monate (max. EUR 515,– pro Monat bzw. nach Maßgabe geson-derter Vereinbarung).

– Mobilitätsprämie: Pauschale in Höhe von EUR 10250,–.«Kreditgewerbe, 100300/339/2003

Eine weitere Möglichkeit, um die berufliche Mobilität zu fördern, bietetdas Probearbeiten: Wechselwillige arbeiten zunächst probehalber andem neuen Arbeitsplatz, der zur Aussicht steht. Sie können sich so kon-kret am neuen Arbeitsplatz mit dessen beruflichen Anforderungen, denneuen Kollegen und Vorgesetzten vertraut zu machen.

»Befristetes ProbearbeitenZur Förderung der Wechselbereitschaft der betroffenen Arbeitneh-mer bietet der Arbeitgeber dem wechselwilligen Arbeitnehmer dieMöglichkeit, die neue Stelle auf Probe anzunehmen. Dies können sogenannte Schnuppertage sein, Probearbeiten oder die Versetzungauf Zeit. Ziel ist es, dass der Arbeitnehmer den neuen Arbeitsplatzkennen lernen kann, um zu sehen, ob er den Anforderungen diesesArbeitsplatzes genügt. Ein Eingliederungsplan ist […] zu erstellen.

92 Regelungsinhalte

[…] Das Probearbeiten ist zeitlich befristet auf maximal 6 Monate undkann im Einzelfall verlängert werden.Nach Abschluss der sogenannten Probearbeit ist ein Feedback-Ge-spräch zwischen dem neuen Vorgesetzten und dem Arbeitnehmerzu führen. Auf Wunsch des Arbeitnehmers kann ein Vertreter desBetriebsrates hinzugezogen werden. Die Gründe für eine Nichtan-nahme der Stelle bzw. Nichtangebot seitens des Fachbereichs sindvon beiden Seiten zu begründen und zu dokumentieren.«

Landverkehr, 080220/122/2008

2.5.2 Qualifizierung als wesentliches Element beruflicher Mobilitätund Neuorientierung

Unbedingt erforderlich und in der Praxis üblich ist es, Beschäftigte aufdie neuen Anforderungen ausreichend vorzubereiten.

»Einarbeitung und WeiterbildungDie Parteien stimmen darin überein, dass die Neustrukturierung mitveränderten Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter verbun-den sein kann und auf diese Veränderungen durch geeignete undrechtzeitige Weiterbildungsmaßnahmen seitens [der Firma] zu rea-gieren ist.Mitarbeiter, die im Zusammenhang mit der Neustrukturierung einneues Arbeits- und Aufgabengebiet übernehmen, werden unter Be-rücksichtigung der jeweiligen Vorkenntnisse angemessen eingear-beitet und falls erforderlich durch geeignete interne oder externeSchulungsmaßnahmen qualifiziert. Den durch die Neustrukturie-rungsmaßnahmen betroffenen Mitarbeitern steht das Recht auf Wei-terbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen zu, die sie in die Lageversetzen, den Anforderungen und dem Wandel ihres bestehendenbzw. eines absehbaren Arbeitsplatzes gerecht zu werden. Dies giltfür alle notwendigen marktgerechten Qualifizierungsmaßnahmenund für alle von der Neustrukturierung betroffenen Beschäftigten.Die Kosten für die Weiterbildungsmaßnahmen einschließlich derReisekosten trägt [die Firma] soweit nicht Dritte dafür aufkommen.Scheiden Mitarbeiter aus dem Unternehmen aus, sind sie nicht zur


Rückzahlung von nach dieser Vereinbarung angefallenen Qualifizie-rungs- oder Weiterbildungskosten verpflichtet.Hinsichtlich aller betroffenen Mitarbeiter ist aus Anlass seiner Ver-setzung ein individueller Schulungs- und Qualifizierungsplan sofortzu erarbeiten, der einen Zeitraum von mindeste 12 Monaten um-fasst.«


§98 BetrVG gewährt dem Betriebsrat das Recht, an der Erstellung indi-vidueller Qualifizierungspläne mitzubestimmen.

»Maßnahmen zur Qualifizierung der BeschäftigtenDie Partner dieser Vereinbarung sind sich darin einig, dass Qualifi-zierungsmaßnahmen für Beschäftigte des Unternehmens zur Be-wältigung der aktuellen und künftigen Anforderungen geboten sind,die sich im Zuge der Umstrukturierung des Unternehmens, aberauch durch Veränderungen im technischen Bereich ergeben.Dazu verpflichtet sich die Geschäftsleitung, in Abstimmung mit demBetriebsrat, Qualifizierungspläne zu erstellen und durchzuführen.In den Qualifizierungsplänen sind Anspruchsberechtigte, Ziele, In-halte sowie zeitlicher Umfang der Qualifizierungsmaßnahmen fest-zulegen.«


Die folgende Regelung geht besonders weit: Neben Einarbeitungs- undSchulungsmaßnahmen besteht ggf. sogar ein Anspruch auf eine Um-schulung (Erlernen eines anderen Berufes).

»Qualifikationssicherung und -förderungDie Gestaltung von Arbeitsinhalten und -organisation dient auchdem Ziel, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Sicherung undFörderung ihrer beruflichen Qualifikation zu ermöglichen, d.h.Qualifikationsanforderungen entsprechen auch nach Änderungengrundsätzlich mindestens den bisherigen Anforderungen.Wenn sich die Tätigkeit eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin in-folge von technischen und organisatorischen Maßnahmen ändert,hat er/sie Anspruch auf qualifizierte Einarbeitung und Schulung.

94 Regelungsinhalte

Für Mitarbeiter/innen, die infolge technischer und organisatorischerRationalisierungsmaßnahmen an ihren bisherigen Arbeitsplätzennicht weiter beschäftigt werden können, besteht ein Anspruch aufqualifizierte Einarbeitung und Schulung für den neuen Arbeitsplatz,gegebenenfalls auch auf Umschulung bzw. Weiterbildung.Die Kosten dieser Umschulungs- bzw. Weiterbildungsmaßnahmenträgt die [Firma], soweit kein anderer externer Kostenträger in Be-tracht kommt.«


Auch nachstehend kann eine Umschulung erfolgen. Allerdings bestehtdie Gefahr, nach erfolgreichem Abschluss nicht übernommen zu wer-den. Die Alternative war hier vermutlich der Arbeitsplatzverlust bei Zah-lung einer Abfindung. Der Arbeitgeber zeigte sich bereit, die ansonstennotwendigen Aufwendungen für eine Sozialplanabfindung in die Finan-zierung einer fachspezifischen Ausbildung umzuwidmen. Gleichzeitigist das Einkommen befristet gesichert.

»Bei Wegfall ihres Arbeitsplatzes ist die Bank bereit, Mitarbeitern un-ter der Voraussetzung von Qualifikation und Eignung die Ausbildungzum Bankkaufmann oder einem weiteren innerhalb der Bank mögli-chen Ausbildungsweg anzubieten oder eine entsprechende externeAusbildung zu fördern. Maßgeblich für die Beurteilung der Qualifika-tion und Eignung sind das [Mitarbeitergespräch] und die Potentialein-schätzung, des Vorgesetzten sowie ein persönliches Gespräch (Perso-nalabteilung und gegebenenfalls entsprechende Fachabteilung).Im Falle einer entsprechenden einvernehmlichen Vereinbarung wirddas Anstellungsverhältnis in ein Ausbildungsverhältnis umgewan-delt. Der Mitarbeiter erhält dann zusätzlich zur Ausbildungsvergü-tung eine monatliche Ausgleichszahlung in Höhe der Differenz zumbisherigen Bruttomonatsgehalt nach folgender Maßgabe:– ab 10 Dienstjahren für die Dauer von 24 Monaten– ab 5 Dienstjahren für die Dauer von 12 Monaten– bis 5 Dienstjahre beträgt die Höhe der insgesamt max. zu leisten-

den Ausgleichszulage DM 10000,–.Das Arbeitsverhältnis wird mit Ablauf der regulären Ausbildungs-dauer betriebsbedingt beendet, falls die Bank nicht in der Lage ist,


dem betroffenen Mitarbeiter einen freien Arbeitsplatz anzubieten.Bei gleicher Eignung sind die betroffenen Mitarbeiter vorrangig ge-genüber nicht von Maßnahmen betroffenen internen Bewerbern zuberücksichtigen.«


Alternativ wird Beschäftigten, die von Arbeitsplatzverlust bedroht sind,angeboten, sie in eine betriebsinterne Zeitarbeitsagentur mit befriste-tem Arbeitsvertrag zu versetzen.

»Für einen befristeten Zeitraum (max. 12 Monate) werden geeigneteMitarbeiter von der Bank unter Aufrechterhaltung der Betriebszuge-hörigkeit in ein Projektteam […] aufgenommen. Aus diesem Projekt-team erfolgt die Vermittlung an den internen und externen Zeitar-beitsmarkt mit dem Ziel, den Mitarbeitern einen neuen Arbeitsplatzzu vermitteln. Voraussetzung für die Projektteilnahme sind die indi-viduelle Eignung, die Erfolgsaussichten zur Vermittlung sowie dasInteresse des jeweiligen Mitarbeiters im Hinblick auf die Projektteil-nahme. Dazu wird ein Orientierungs- und Potenzialgespräch mitdem Mitarbeiter durchgeführt.Mit dem Eintritt […] wird zum einen der bestehende Arbeitsvertragfür die Projektteilnahme an die Erfordernisse der gewerblichen Ar-beitnehmerüberlassung (AÜG) angepasst und einvernehmlich zumEnde des Projekts aufgehoben.«


Ziel der zuletzt zitierten Regelung ist es, Arbeitnehmende ggf. auch au-ßerhalb des Unternehmens in neue Arbeit zu vermitteln. Gelingt diesnicht im vereinbarten Zeitraum von 12 Monaten, endet das befristete Ar-beitsverhältnis. Da die Beschäftigungsdauer von 12 Monaten über derindividuellen Kündigungsfrist liegt, sind auch keine Nachteile durch dieBundesagentur für Arbeit zu erwarten.Die folgende Regelung gilt für Beschäftigte, die durch Restrukturie-rungsmaßnahmen vom Arbeitsplatzverlust bedroht sind. Sie sollen vor-rangig für den internen Arbeitsmarkt qualifiziert werden – allerdingsauch für den externen, falls eine Weiterbeschäftigung nicht möglich ist.Analog zum Modell der Transfergesellschaft bzw. Transferagentur wer-

96 Regelungsinhalte

den den Betroffenen Orientierungskurse und Bewerbungstrainings an-geboten. Die Weiterbeschäftigung im Betrieb steht im Vordergrund.

»OrientierungsseminarAllen betroffenen Mitarbeitenden wird die Möglichkeit eingeräumt,an jeweils einem […] -internen Orientierungsseminar teilzunehmen,das durch die Personaleinheit […] initiiert und begleitet wird. Die Ori-entierungsseminare dauern in der Regel bis zu zwei Tage und habenfolgenden Inhalt:– Erarbeiten der individuellen Qualifikationen und Kompetenzen

sowie Unterstützung bei der Erstellung des individuellen Qualifi-kationsprofils;

– Herausarbeiten der individuellen Stärken und Schwächen;– Individuelle berufliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten.BewerbungstrainingAllen betroffenen Mitarbeitenden wird die Möglichkeit eingeräumt,an Bewerbungstrainings teilzunehmen, die durch die Personalein-heit […] initiiert und begleitet wird. […] Die Bewerbungstrainings ha-ben das Ziel, Mitarbeitende für interne Bewerbungen besser zu qua-lifizieren.«


Qualifizierungspläne werden gelegentlich individuell entwickelt. Dies sollvorrangig ermöglichen, dass freie interne Arbeitsplätze besetzt werden.

»Sofern das Qualifikationsprofil von betroffenen Mitarbeitendennicht den Anforderungsprofilen der zu besetzenden Arbeitsplätzeentspricht, werden entweder individuell oder für vergleichbare Grup-pen von betroffenen Mitarbeitenden geeignete Qualifizierungspläneentwickelt und entsprechende Maßnahmen zur Anpassungsqualifi-zierung (Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen) durchgeführt. Im be-gründeten Einzelfall unterstützt […] die an ihrem Personalbedarf aus-gerichtete zielorientierte berufsbegleitende Absolvierung beruflicherQualifizierungsmaßnahmen, gegebenenfalls auch mit einem aner-kannten Berufsbildungsabschluss. […] trägt die Kosten der Qualifizie-rung und stellt in notwendigem Umfang bezahlt von der Arbeit frei.«



Auf der Grundlage der vorstehenden Regelung haben alle 42 vom Ar-beitsplatzverlust Betroffenen unterschiedlichsten Alters einen neuenFacharbeiterabschluss erworben. Sie konnten so auf neuen Arbeitsplät-zen weiterbeschäftigt werden.Mitunter wird der Inhalt eines Qualifizierungsplans vorgegeben.

»Bei dem für den einzelnen Arbeitnehmer zu erstellenden Qualifi-zierungsplan sollte folgendes berücksichtigt werden:– Ausbau und Förderung der fachlichen, methodischen und sozialen

Kompetenz des Arbeitnehmers– Qualifizierung der Arbeitnehmer in Bezug auf neue/geänderte Ar-

beitsverfahren und Veränderungen der Arbeitsorganisation– Vermittlung und Vertiefung relevanter aktueller Kenntnisse und

Fertigketten– Förderung des Arbeitnehmers für weiterführende Tätigkeiten.Inhalte und Ergebnisse des Qualifizierungsgesprächs werden indem Qualifizierungsplan für den einzelnen Arbeitnehmer doku-mentiert. Hierzu wird vom Personalbereich im Einvernehmen mitdem Betriebsrat ein Formular ›Qualifizierungsplan‹ entwickelt.«

Landverkehr, 080220/122/2008

Auch wenn eine interne Weiterbeschäftigung nicht möglich ist, soll eineQualifizierung bis hin zu einem anerkannten Berufsbildungsabschlussermöglicht werden. Die Arbeitszeit soll allerdings durch die Beschäftig-ten eingebracht werden, z. B. durch Verbrauch von Arbeitszeitguthaben.

»Ist eine solche Weiterqualifizierung nicht am Personalbedarf ausge-richtet, jedoch im Interesse sowie auf Wunsch der/des Mitarbeiten-den und führt zum Erwerb eines anerkannten Berufsbildungsab-schlusses eines […]-Berufsbildes, so trägt [das Unternehmen] dieKosten der Qualifizierungsmaßnahme gegen Nachweis, die Arbeits-zeit wird jedoch durch die/den Mitarbeitenden eingebracht.«


Vorausschauende PersonalplanungDie Förderung der beruflichen Mobilität und Neuorientierung gelingtam besten durch eine vorausschauende, strategische Personalplanung,

98 Regelungsinhalte

in die auch die Betriebsräte bzw. deren Ausschüsse mit eingebundensind.

»Die vorausschauenden Personalplanungsprozesse sowie die Maß-nahmen nach dieser Vereinbarung und sonstigen Umstrukturie-rungsmaßnahmen sind mit veränderten Qualifikationsanforderun-gen an die Mitarbeiter verbunden. Auf diese Veränderungen ist zurSicherung der Weiterbeschäftigung rechtzeitig und umfassenddurch eine strategische Bildungsplanung zu reagieren. Deshalb wirdinnerhalb des Leistungsmanagementsystems für jeden Mitarbeiterein zielorientierter Entwicklungsplan erstellt. In diesen zielorientier-ten Entwicklungsplan werden die vorhandenen Kompetenzen desMitarbeiters mit den Kompetenzen, die zur Zielerreichung erfor-derlich sind, abgeglichen, und/oder evtl. innerbetriebliche und/oderaußerbetriebliche Weiter- bzw. Umschulungsmaßnahmen verein-bart.Darüber hinaus sollen Personalentwicklungspläne mit dem Ziel er-stellt werden, Qualifikationsdefizite zwischen Anforderungsprofilder Arbeitsplätze einerseits und dem Mitarbeiterprofil der Betroffe-nen andererseits ebenfalls durch Bildungsmaßnahmen auszuglei-chen. Diese Qualifizierungsbedarfe fließen in die BudgetplanungBildung ein. Zu diesem Zweck erstellt […] jährlich eine Qualifizie-rungsplanung für alle Standorte. Diese Planung ist vorher mit demWirtschaftsausschuss und dem Bildungsausschuss des GBR zu be-raten.Darüber hinaus ist das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates nach§98 BetrVG zu beachten. Der Betriebsrat kann für seinen Standorteigene Vorschläge zur Einführung einer Personalentwicklungs- undBildungsplanung einschließlich der Maßnahmen und ihrer Durch-führung machen.Kommt eine Einigung nicht zustande, entscheidet eine zu bildendeEinigungsstelle gemäß §76 Abs.5 BetrVG verbindlich.Alle Weiterbildungsmaßnahmen finden grundsätzlich während derpersönlichen Arbeitszeit des Mitarbeiters statt. Bei einer Teilnahmeaußerhalb der persönlichen Arbeitszeit werden diese Zeiten auf dieregelmäßige Arbeitszeit angerechnet.«



2.5.3 Bedeutung der Beschäftigungsfähigkeit im Rahmendes EU-weiten sozialen Dialogs

In den meisten europäischen Vereinbarungen wird betont, dass einsozialer Dialog mit den Arbeitnehmervertretungen und den Gewerk-schaften notwendig sei. Erhebliches Gewicht liegt auf dem Erhalt der Be-legschaft und der Förderung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter (»Employability«).Nachstehend wird die Notwendigkeit eines aktiven und ständigen sozia-len Dialogs hervorgehoben. Er sei Voraussetzung für den antizipieren-den Umgang mit Veränderungsprozessen.

»Die Parteien erkennen die wichtige Rolle des sozialen Dialogs inEuropa, landesweit und auf lokaler Ebene an. Der Erhalt eines sozia-len Dialogs auf hohem Niveau sollte insbesondere in einer Zeit derständigen Kürzungen und zeitweiligen Stilllegung von Werkzeugenund Werken Vorrang vor allen anderen Angelegenheiten erhalten.Die Parteien werden den sozialen Dialog innerhalb Europas undauf lokaler Ebene fördern. Der soziale Dialog […] zielt darauf ab,die Zukunft vorauszuplanen und die nachhaltige Entwicklung desKonzerns durch den Aufbau einer bleibenden und vertrauensvol-len Beziehung zwischen Management und Gewerkschaften zu fes-tigen. […].Die Hilfsmittel zum sozialen Dialog lauten: Information, Beratungund Verhandlung. Sie werden entsprechend den staatlichen Geset-zen, Konventionen und Traditionen auf unterschiedliche Art undWeise angewandt. Die den sozialen Dialog praktizierenden Körper-schaften des öffentlichen Rechts mögen sich unterscheiden (Gewerk-schaften, Arbeitnehmervertreter […]), jedoch beruht der soziale Dia-log in jedem Land auf dem Repräsentationsgrad der Gewerkschaften,der Einhaltung der EU-Richtlinien für Soziales sowie auf der jeweili-gen nationalen Rechtsprechung.«


Des Öfteren wird die wichtige Rolle der europäischen und nationalenGewerkschaften im Rahmen des sozialen Dialogs bei Restrukturie-rungsprozessen bekräftigt.

100 Regelungsinhalte

»Zusätzlich zu den Informationen und der Beratung der europäi-schen, nationalen und lokalen Arbeitnehmervertretungen wird die[…] bestehende Gruppe für sozialen Dialog neu strukturiert und er-hält mehr Entscheidungsbefugnis.Die Gruppe für sozialen Dialog wird aus 12 Gewerkschaftsvertreternund 12 Vertretern des Managements von […] bestehen. […]Die der Gruppe für sozialen Dialog anvertrauten Aufgaben sind:– Sicherstellen eines aktiven und ständigen Austauschs auf hohem

Niveau bezüglich der Konzernstrategie,– Handeln als soziales und gewerbliches Observatorium,– Gemeinsame Überprüfung der Rentabilität aller Standorte,– Überwachung und Nachverfolgung dieser Vereinbarung […] und

Auftreten als Kontrollausschuss auf Unternehmensebene.«Metallerzeugung und -bearbeitung, 080220/159/0

Der Erhalt der Belegschaft wird als eigenständiges Ziel formuliert.

»Erhalt der Belegschaft[Der Konzern] weiß die Bedeutung des Humankapitals seiner Be-legschaft zu schätzen und wird alle Mittel aufbringen, um diese zuerhalten und wird dazu alle möglichen Alternativlösungen nutzen –wie z.B. Kurzarbeit und Schulungsangebote für Zeiten wirtschaft-licher Kürzungen.Das Schulungsangebot wird für alle Beschäftigten bereitgestellt undzielt darauf ab, das Fachwissen und die Kenntnisse der Belegschaftzu erhalten, Möglichkeiten zur Karriereentwicklung und lebens-lange Lernmöglichkeiten für jeden einzelnen anzubieten, die Werk-zeuge und Maschinen der Standorte zu erhalten und wieder einzu-führen und die damit erforderlichen Sicherheitsanforderungen zuschaffen.[Der Konzern] möchte nicht auf Zwangsentlassungen zurückgreifen.Falls nach Ausschöpfung aller Möglichkeiten Entlassungen in Erwä-gung gezogen werden müssen, verpflichten sich [der Arbeitgeber]und die Gewerkschaften, einen Prozess auf Verhandlungsbasis undohne böse Absicht einzuleiten, der mit dem nationalen Recht, denTraditionen und der Kultur übereinstimmt, um langfristige Lösun-gen für die Zukunft des Erwerbs-Pools zu schaffen.


Der soziale Dialog und die Suche nach Verhandlungslösungen bil-den die grundsätzlichen Konzepte dieser Rahmenvereinbarung.«


In der folgenden Regelung steht die nachhaltige Entwicklung der Mitar-beiterkompetenzen im Vordergrund.

»Personal- und KompetenzplanungDie Unterzeichnerparteien sind der Auffassung, dass die Entwick-lung der Mitarbeiterkompetenzen in einer Welt steten Wandels fürdas Unternehmen unabdingbar ist und die Beschäftigungsfähigkeitdes Mitarbeiters sichert.SchwerpunktbereicheUm die Personal- und Kompetenzplanung zu fördern, einigen sichdie Parteien auf folgende Prioritäten:– Vorabinformationen über die Prioritäten und die Hauptausrich-

tungen der Gruppe– Förderung der Identifizierung aktueller und zukünftiger Fähigkei-

ten und Qualifikationsanforderungen– Entwicklung einer proaktiven Schulungspolitik, die allen Mitarbei-

tergruppen zugänglich ist.«Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 100100/673/2011

Ein zentrales Thema ist u. a. die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterwährend ihres gesamten beruflichen Werdegangs.

»[Der Konzern] verfolgt und verstärkt ein Konzept zur Sicherstellungder Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter während ihres gesamtenberuflichen Werdegangs unter Beachtung der Vielfalt, Gerechtigkeitund Chancengleichheit. […] setzt alles daran, die Weiterbeschäfti-gung der Mitarbeiter auch bei auftretenden Schwierigkeiten zu ge-währleisten.Parallel zu den Einstellungsplänen muss das Karrieremanage-ment:– der notwendigen Anpassung der Stellen an die Projekte des Unter-

nehmens, der Weiterentwicklung der Tätigkeiten und den Wün-schen der Mitarbeiter gerecht werden,

102 Regelungsinhalte

– den Mitarbeitern Karrieremöglichkeiten bieten, die sie in ihrer be-ruflichen Entwicklung voranbringen,

– den Mitarbeiter eine Umschulung ermöglichen, wenn dies not-wendig sein sollte,

– vorhandene Kompetenzen gemäß den Wünschen der Arbeitneh-mer weiterentwickeln.

Bei Umschulungen oder Umsetzungen haben Konzern-Arbeitneh-mer Vorrang gegenüber externen Kandidaten, wenn es darum geht,freie Stellen zu besetzen. Die persönliche Entwicklung eines jedenMitarbeiters ist dabei zu berücksichtigen. Diese Vorgehensweisemuss sich maßgeblich auf die Entwicklung und Anwendung folgen-der Instrumente stützen:– Veröffentlichung und Aushang (in noch zu benennenden Medien)

freier Stellen und zukünftiger Tätigkeiten, um eine individuelleAnalyse des beruflichen Werdegangs zu fördern,

– Gespräche über die Wünsche bezüglich der persönlichen Entwick-lung, sodass der Mitarbeiter in regelmäßigen und sinnvollen Ab-ständen die Möglichkeit hat, die Entwicklung seiner Kompetenzenzu planen, wobei diese Gespräche mindestens alle fünf Jahre statt-finden sollen,

– Karriere- oder Kompetenzbilanz,– berufliche Aus- und Weiterbildung,– Validierung erworbener beruflicher Kompetenzen,– Fortbildungsurlaub,– berufliche Entwicklung.«


Zentrale Rollen spielen auch die Requalifizierung, Neupositionierungund Entwicklung von Alternativtätigkeiten innerhalb und außerhalb desUnternehmens.

»Folgende Begleitmaßnahmen können von den Arbeitnehmerver-tretern oder den Gewerkschaftsvertretern in den verschiedenen Län-dern vorgeschlagen werden:– externe Neupositionierung– Begleitmaßnahmen zur Neueinstufung– Unterstützung persönlicher Laufbahnprojekte


– Reaktivierung örtlicher Beschäftigung– Suche nach neuen Tätigkeiten für den Standort– Suche nach Industriepartnern, die in der Lage sind, dem Standort

eine Zukunft zu bieten.Es wird vereinbart, dass die obigen Maßnahmen mit dem Ziel, diefaire Behandlung der Mitarbeiter in den verschiedenen Ländern si-cherzustellen, besprochen werden, und dass niemand bei der Ent-wicklung seiner beruflichen Laufbahn alleine gelassen wird.Im Falle eine strukturellen Änderung– verpflichtet sich [die Firma], die industriellen Aktivitäten eher im

Konzern auszubauen anstatt nach externen Lösungen zu suchen.– und die Beschäftigungszone zu stimulieren, wenn die geplanten

Aktivitäten Auswirkungen auf die örtliche Wirtschaft haben.«Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 100100/673/2011

Bei der folgenden Regelung steht die persönliche Entwicklung der Ar-beitnehmer, die in der zweiten Hälfte ihrer beruflichen Laufbahn ste-hen, im Vordergrund.

»In Absprache mit den Belegschaftsvertretern und gemäß den jewei-ligen nationalen Regeln und Grundätzen wird der Einhaltung derPrinzipien der Chancengleichheit für Arbeitnehmer, die in der zwei-ten Hälfte ihrer beruflichen Laufbahn stehen, insbesondere bezüg-lich Einstellung, Aufstiegschancen, Bezahlung und gleichmäßigerKarriereentwicklung besondere Aufmerksamkeit gewidmet.Diese Mitarbeiter profitieren insbesondere:– von der Karrierebilanz.– von einem Anpassungs- und Betreuungsprogramm,– von Entsendemöglichkeiten in zugängliche Funktionen und Tätig-

keiten, um ihre Beschäftigungsfähigkeit zu gewährleisten.«Energiedienstleister, 010100/35/2008

104 Mitbestimmungsverfahren, -prozeduren und -instrumente

3. Mitbestimmungsverfahren, -prozedurenund -instrumente

Zahlreiche Vereinbarungen enthalten Verfahrensregelungen, die einereibungslose Wahrnehmung gesetzlicher Beteiligungsrechte des natio-nalen Betriebsrats (Information, Beratung, Mitbestimmung) sowie Kon-sultationsrechte (Information, Beratung) des Europäischen Betriebsratssicherstellen. In einigen wenigen Fällen wurden dem Betriebsrat überdie gesetzliche Regelung hinaus erweiterte Mitbestimmungsrechte imwirtschaftlichen und personellen Bereich zugestanden.

3.1 Informations- und Beratungsrechte

In Kap. 2.2 wurden für die nationale Ebene und in Kap. 2.4 für die euro-päische Ebene ausführlich Verfahrensregelungen dargestellt, die sichauf die Wahrnehmung von Informations- und Beteiligungsrechten derBetriebsräte in Restrukturierungsprozessen beziehen.Im Folgenden werden einige weitere Regelungen wiedergegeben, in de-nen vor allem die Informationspflichten des Arbeitgebers und der Bera-tungsanspruch des Betriebsrats präzisiert werden. Nachstehend werdendie Informationspflichten des Arbeitgebers gegenüber dem jeweiligenBetriebsratsgremium hinsichtlich des Zeitpunkts, der Form sowie demInhalt und der Qualität der Information festgelegt.

»Die zuständigen Betriebsratsgremien sind von den jeweiligen Ar-beitgebern mit Beginn eines Planungsverfahrens rechtzeitig – bei-spielhaft der Zeitpunkt der Beauftragung einer Machbarkeitsstudie –und fortlaufend über das Planungsverfahren zu informieren. DerArbeitgeber hat initiativ zu werden. […]Die Information kann entweder schriftlich oder nach vorheriger An-

Informations- und Beratungsrechte 105

kündigung in einer Tagesordnung auch mündlich im Rahmen vonGesprächen zwischen dem Unternehmen und dem zuständigen Be-triebsratsgremium, etwa im Rahmen von Monatsgesprächen, erfol-gen. Über die Gespräche ist ein Protokoll zu fertigen und dem Be-triebsrat zur Verfügung zu stellen. […]Es wird ein gleicher Informationsstand zwischen dem Unternehmenund dem zuständigen Betriebsratsgremium angestrebt. Der Be-triebsrat muss in die Lage versetzt werden, den Sachverhalt anhandder mitgeteilten Informationen nachzuvollziehen, um gegebenen-falls weiteren Informationsbedarf anzumelden.Demgemäß sind Informationen zu erteilen, die mindestens fol-gende Inhalte aufweisen:– eine funktions- oder funktionsbereichsorientierte Beschreibung

der Maßnahmen mit einer Gegenüberstellung von Ist- und Sollzu-stand,

– die hierdurch betroffenen Mitarbeiter.Dazu gehören Informationen und Erörterungen zu den voraussicht-lichen Kosten und Erlöse der geplanten Veränderungen und Unter-nehmensentscheidungen, zur Zuordnung der Kosten und Erlöse zuden jeweiligen Betrieben, Abteilungen und Kostenstellen (Deckungs-beitragsrechnung), sowie zur internen Verrechnung. Die Informatio-nen müssen dem Betriebsrat einen Vergleich der geplanten Verände-rungen mit dem Istzustand und Änderungsalternativen ermöglichen(beispielsweise Informationen über das Leistungsverzeichnis, dasSollkonzept und das Pflichtenheft).«


Hier wird ein Berichtssystem und Prozesscontrolling unter Verwendungvon Prozess-, Finanz- und mitarbeiterbezogenen Kennzahlen vereinbart.

»Für die Entwicklung und Umsetzung […] wird ein geeignetes Pro-zesscontrolling implementiert. Basis ist ein einheitliches, visualisier-tes und standardisiertes Berichtswesen, das ein zügiges Eingreifenbei sich abzeichnenden Fehlentwicklungen ggf. bis auf Mitarbeiter-ebene ermöglicht. Derzeit umfasst es folgende Kennzahlencluster:– Prozesskennzahlen (z.B. verbrauchte Zeit, Durchlaufzeit, Umlauf-

bestände, Direktläufer etc.)


– Kundenzufriedenheit intern/extern (z.B. Qualitätsdaten wie Feh-lerhäufigkeit etc.)

– Finanzkennzahlen (z. B. Rendite, Lieferantenbewertungen etc.)– Direkt mitarbeiterbezogene Kennzahlen (z. B. Qualität der Füh-

rung, Mitarbeiterzufriedenheit, ergonomische und alternsgerechteArbeitsplatzgestaltung etc.).

Im Zuge einer intensiven Vernetzung der Standorte soll auf Basisdieses Berichtswesens ein kontinuierlicher ›Best-practice‹-Transferinitiiert werden.«


Bei Anwendung des Best-Practice-Ansatzes sollten Betriebsräte daraufachten, dass nur Vergleichbares miteinander verglichen wird. Das isthier der Fall, da die Benchmarks aus den einzelnen Standorten ein unddesselben Unternehmens miteinander verglichen werden. Kritisch istes, wenn die Benchmarks von Unternehmensberatern zur Verfügunggestellt werden, die sich zugleich weigern, Auskunft über die Herkunftder Benchmarks – der Unternehmen, in denen sie ermittelt wurden –zu geben. Auch ist es nicht sinnvoll, Unternehmen unterschiedlicherGrößen und Branchen miteinander zu vergleichen. Ebenso der Ver-gleich von tarifgebundenen mit nicht tarifgebundenen Unternehmen istnicht sinnvoll, es sei denn, das Ziel ist die betriebswirtschaftliche Be-gründung für Tarifflucht.Nachahmenswert ist der Best-Possible-Ansatz. Auch hier orientiertman sich an den Benchmarks der besten Vergleichsunternehmen. Da-bei werden strukturelle Nachteile eines Unternehmens, korrigierendberücksichtigt, die es dem Unternehmen unmöglich machen, in sozialverträglicher Weise bestmögliche Leistungs- und Kostenstrukturen zuerreichen: z. B. bestehende Altersversorgungssysteme, hohes Durch-schnittsalter der Belegschaft, Tarifbindung.

»Die Zielkosten ›best-possible‹ sind die von einem Wirtschafts-prüfer auf der Grundlage eines Benchmarks ermittelten Kosten fürdie Produktion jeweils der Stadtbahn- und Busleistungen, die sichan den Kostenstrukturen des besten Vergleichsunternehmens ori-entieren, dabei jedoch die strukturellen Nachteile des Unterneh-mens berücksichtigen, die es dem Unternehmen unmöglich ma-

Informations- und Beratungsrechte 107

chen, in allen Prozessen die bestmöglichen Kostenstrukturen zuerreichen«.

Landverkehr, 080220/118/2001

Die folgende Regelung zeichnet sich dadurch aus, dass für den Infor-mations- und anschließenden Beratungsprozess Zeitfenster vereinbartsind. Sie ermöglichen es dem Betriebsrat, eigene Vorschläge, ggf. unterHinzuziehung von Sachverständigen, zu erarbeiten und in den Bera-tungsprozess einzubringen.

»Der Unternehmer berät die beabsichtigte Maßnahme in der Weisemit dem jeweils zuständigen Betriebsratsgremium, dass er diesem– die dafür erforderlichen Unterlagen zur Verfügung stellt,– die sich aus der Maßnahme ergebenden Auswirkungen auf die

Personalplanung darstellt,– die vorgenannten Informationen so rechtzeitig zur Verfügung

stellt, dass das Betriebsratsgremium grundsätzlich innerhalb vonvier Wochen in der Lage ist – bei Zuständigkeit des Konzernbe-triebsrats bzw. unternehmensweit zuständigen Betriebsratsgremi-ums nach Konsultation mit den Betriebsräten der betroffenen Be-triebe – Gegenvorstellungen bzw. Modifizierungen zu erarbeiten;diese können sich sowohl auf den Inhalt und Umfang der Maß-nahme, als auch auf die zeitlichen Abläufe ihrer Umsetzung bezie-hen. Betrifft die Maßnahme mehr als ein Unternehmen des […]Konzerns und kann diese Maßnahme sowie deren Auswirkungennicht durch die einzelnen Gesamtbetriebsräte/Betriebsräte gere-gelt werden, beträgt der vorbezeichnete Zeitraum acht Wochen,

– unter den Voraussetzungen von § 80 Abs.3 BetrVG die Möglichkeitsachverständiger Beratung eröffnet. […]

Die Maßnahmen nach Abs.1 werden organisatorisch und personellohne Einhaltung des vorbezeichneten Verfahrens nicht umgesetzt.«

Landverkehr, 080220/116/2001

Häufig leiden die Informationen des Arbeitgebers daran, dass sie nichtauch über – erwogene, aber verworfene – Alternativen informieren. Lautfolgender Regelung sollen sämtliche Alternativen in den Beratungspro-zess einfließen.


»Das mit externer Beratung erstellte Konzept zur Effizienzsteige-rung der Werke wird mit den Sozialpartnern und unter Einbezie-hung einer für den Gesamtbetriebsausschuss tätigen Beraterfirmaintensiv erläutert und beraten. Hierbei werden alle durch die Gutach-ter (im Auftrag der Arbeitnehmervertreter und der betroffenen Kom-munen und Länder) erarbeiteten Ergebnisse und dargestellten Alter-nativen in den Beratungsprozess einbezogen.«

Landverkehr, 080220/118/2001

Heute sind die meisten Informationen in Datenbanksystemen gespei-chert. Ein (begrenzter) Zugriff auf solche Datenbanksysteme ermöglichtdem Betriebsrat im Unterschied zu schriftlichen Informationen eineleichtere Verarbeitung dieser Informationen. Mitunter steht ein solchesZugriffsrecht den einzelnen Betriebsratsgremien zu.

»Die […] stellt sicher, dass die Betriebsratsgremien (z. B. Stand-ortbetriebsräte, Gesamtbetriebsräte, Konzernbetriebsräte, Wirt-schaftsausschüsse) die für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben undBeteiligungsrechte erforderlichen Informationen entsprechendder bisherigen Unternehmenskultur und abgesprochenen Rege-lungen erhalten. Die dafür notwendigen Zugriffsrechte auf dieDatenbanksysteme werden den Betriebsratsgremien bzw. den vonden Interessenvertretungen beauftragten Betriebsratsmitgliedernerteilt.«

Gummi- und Kunststoffherstellung, 080220/135/2007

In einer Rahmenvereinbarung zu Restrukturierungsprozessen sind Re-gelungsbausteine vereinbart, auf die im Beratungsprozess im konkretenEinzelfall zurückgegriffen werden kann.

»Teil dieser Beratung ist die einvernehmliche Verwendung geeig-neter Bausteine aus dieser Vereinbarung für abzuschließende be-triebliche Vereinbarungen im konkreten Restrukturierungsfall. Indiesem Zusammenhang stellt […] bei Beginn der Restrukturierungs-maßnahme sowie im folgenden Verlauf in konkret zu vereinbarendenAbständen Übersichten über Stand und zu erwartende Veränderun-gen des Personalbestandes – orientiert an den Qualifikationen/Tätig-

Erweiterte Mitbestimmung 109

keiten der Mitarbeitenden in der von der Restrukturierung betroffe-nen Einheit – zur Verfügung.Die weitere Beteiligung und Information wird in der konkretisieren-den Vereinbarung näher beschrieben.Es besteht Einigkeit darüber, dass diese Informationen und Beratun-gen vor der Abwicklung eventueller personeller Einzelmaßnahmenerfolgen.«


3.2 Erweiterte Mitbestimmung

Einige Regelungen räumen dem Betriebsrat Mitbestimmungsrechteein, die über das gesetzliche Maß hinaus gehen. Beispielsweise werdenin einem paritätisch besetzten Gremium wesentliche unternehmerischeEntscheidungen getroffen, die der Zustimmung der Betriebsratsvertre-ter bedürfen.

»BeteiligungsverfahrenAuf der obersten Ebene wird ein Lenkungsgremium aus Vorstandund Betriebsrat gebildet. Das Gremium besteht aus vier Vorstands-mitgliedern und vier Mitgliedern des Betriebsrates […]. Es– erteilt Freigaben für Untersuchungskonzepte bzw. weitere Ent-

scheidungsvorlagen der Beauftragten;– entscheidet grundsätzliche Richtungsfragen im Umstrukturie-

rungsprozess– erteilt weitere (Untersuchungs-)Aufträge und– trifft Festlegungen zur Umsetzung genehmigter Organisationsvor-

haben.Das Lenkungsgremium gibt sich eine Geschäftsordnung.«


Nachstehend verfügt der Betriebsrat vereinbarungsgemäß eigenständigüber einen Teil des Budgets für Qualifizierungsmaßnahmen.


»QualifizierungZur Umsetzung dieses Qualifizierungsprogramms stellt das Unter-nehmen für die nächsten drei Jahre ein Jahresbudget von 1,6 Mio. E

zur Verfügung. Das Qualifizierungsbudget beinhaltet insbesondereKosten für:– Arbeitszeit für interne Weiterbildung (blaues und weißes Pro-

gramm)– Arbeitszeit für externe Weiterbildung– Kosten für Trainer, Referenten und Reisespesen– Arbeitszeit für Querqualifizierung zur Erhöhung der Flexibilität– Arbeitszeit für das Qualifizieren von Mitarbeitern auf neue Ar-

beitsplätze z.B. aufgrund von Portfolioänderungen oder aufgrunddes Einsatzes neuer Produkte/Technologien

– Arbeitszeit für die Weiterentwicklung der Gruppenarbeit (nicht er-fasst sind jedoch laufende Gruppengespräche etc.).

[…] Dieses Jahresbudget wird auf der Grundlage des beschlossenenQualifizierungsprogramms verwendet. Das Mitbestimmungsrechtdes Betriebsrats nach BetrVG ist zu berücksichtigen.Bis zu 5 % des Budgets können für Qualifizierungsmaßnahmen ver-wendet werden, die vom Betriebsrat gefordert werden, auch wennder Arbeitgeber diese für nicht notwendig hält.«


3.3 Hinzuziehung von Sachverständigen

Der Betriebsrat kann zu seiner Unterstützung Sachverständige hinzu-ziehen, sofern dies erforderlich ist (vgl. Kap. 2.2 und 2.3). Grundsätzlichmuss dies einvernehmlich mit dem Arbeitgeber geschehen (§80 Abs.3BetrVG). Bei Betriebsänderungen in Unternehmen mit mehr als 300 Be-schäftigten bedarf es nicht der Zustimmung des Arbeitgebers (§111BetrVG). Sofern in den ausgewerteten Vereinbarungen dem Betriebsratdas Recht auf Hinzuziehung eines Sachverständigen zugestanden wird,entspricht dies der gesetzlichen Forderung, Einvernehmen mit dem Ar-beitgeber herzustellen.

Konfliktlösungsregelungen 111

3.4 Konfliktlösungsregelungen

In den meisten ausgewerteten Vereinbarungen finden sich Regelungenzur Lösung von Konflikten. Dabei ist zu beachten, dass eine Konfliktre-gelung nur greift a) bei Konflikten zwischen Arbeitgeber und Betriebsratüber die Auslegung einzelner Bestimmungen der Vereinbarungen, dieim Rahmen der erzwingbaren Mitbestimmung zustande gekommensind sowie b) in allen Fällen, in denen die Betriebsparteien dies aus-drücklich vereinbart haben und sich vorab oder nachträglich demSpruch der Einigungsstelle unterwerfen (§76 Abs.6 BetrVG). Eine Kon-fliktregelung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat bezogen auf Kon-flikte zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten ist nicht möglich. Dieswürde eine unzulässige Schiedsabrede gemäß § 4 ArbGG darstellen, diein die Rechte Dritter (nämlich der Beschäftigten) eingreifen würde (BAGvom 20.11.1990, DB 1991, S. 1025).Die Konfliktlösungsmechanismen sind sehr unterschiedlich ausgestal-tet. In einigen Fällen wird lediglich geregelt, dass Meinungsverschieden-heiten innerbetrieblich beigelegt werden.

»Für die Beilegung von Meinungsverschiedenheiten bei der Aus-legung dieser Vereinbarung wird eine paritätische Kommission ge-bildet. Diese besteht aus je vier vom Konzernvorstand bzw. vomKonzernbetriebsrat benannten Vertretern. Als Vertreter eines Kon-zernbetriebsratsmitglieds kann auch ein Sachverständiger tätig wer-den.Die Hinzuziehung von Auskunftspersonen ist zulässig.Die paritätische Kommission kann von den Parteien dieser Vereinba-rung oder den unternehmensweit zuständigen Betriebsratsgremiender betroffenen Unternehmen angerufen werden. Die Kommissiontritt innerhalb von 14 Tagen nach Anrufung zusammen.«

Landverkehr, 080220/144/2010

Kommt es hier zu keiner Lösung, bleibt den Beteiligten nur der Weg zurEinigungsstelle oder zum Arbeitsgericht, je nach dem, worum es sichbei dem Konflikt handelt.Meist wird jedoch auch der Fall mitgeregelt, dass eine innerbetriebliche


Einigung nicht zustande kommt. Dann wird beispielsweise ein Schlich-ter eingeschaltet.

»Sollten sich bei der Auslegung dieser Gesamtbetriebsvereinbarungoder bei deren Anwendung Unstimmigkeiten ergeben, wird zu de-ren Klärung eine paritätische Kommission gebildet, die aus zwei Mit-gliedern des Gesamtbetriebsrates […] sowie einem Mitglied des je-weiligen örtlichen Betriebsrates, sowie einer entsprechenden Anzahlvon Mitgliedern oder Beauftragten der Geschäftsführung […] be-steht.Diese Kommission wird über strittige Fragen mit dem ernsten Wil-len zur Einigung verhandeln und Vorschläge für die Beilegung derMeinungsverschiedenheiten entwickeln.Sofern die Kommission nicht zu einer mehrheitlichen Entscheidungkommt, kann jede der beiden Seiten [das Arbeitsgericht] um Vermitt-lung ersuchen. In diesem Fall führt [der Richter des Arbeitsgerichts]den Vorsitz in der Kommission. Die Rechte der Arbeitnehmerver-tretung zur Einlegung von Rechtsmitteln werden hiervon nicht be-rührt.«

Einzelhandel (ohne Kfz.), 080220/83/1999

Führt auch die Schlichtung nicht zum Erfolg, ist der Rechtsweg (Eini-gungsstelle oder Arbeitsgericht) eröffnet.In den meisten Fällen wird für den Fall, dass die innerbetriebliche Eini-gung nicht erfolgreich verläuft, die Einigungsstelle als Konfliktlösungs-mechanismus gewählt.

»Meinungsverschiedenheiten, die im Verlauf der Durchführung derOrganisations- und Effizienzanalyse oder aus Anlass dieser Betriebs-vereinbarung auftreten, werden vertrauensvoll zwischen Vorstandund Betriebsrat diskutiert und einvernehmlich zwischen Vorstandund Betriebsrat geregelt.Bei Nichteinigung haben Vorstand und Betriebsrat das Recht, eineEinigungsstelle nach §76 BetrVG anzurufen. Für den Fall, dass sichauch dort keine einvernehmliche Regelung erzielen lässt, unterwer-fen sich beide Seiten dem Spruch der Einigungsstelle.«


Konfliktlösungsregelungen 113

Mitunter handelt es sich bei der vereinbarten Einigungsstelle um einefreiwillige Regelung. In diesem Fall ersetzt der Spruch der Einigungs-stelle nur dann die fehlende Einigung der Betriebsparteien, wenn diesesich Vorab dem Spruch der Einigungsstelle unterwerfen – so wie vor-stehend geschehen – oder ihn nachträglich annehmen (§76 Abs.6BetrVG).

114 Offene Probleme

4. Offene Probleme

Mangelnde frühzeitige Beteiligung von Betriebsräten undBelegschaftenNach wie vor befinden sich die meisten Betriebsräte in der Situation, aufRestrukturierungsmaßnahmen nur reagieren zu können. Ursächlich isthierfür vor allem die mangelnde Bereitschaft auf Arbeitgeberseite, denBetriebsrat frühzeitig einzubeziehen. Das äußert sich a) in einer zurück-haltenden Informationspolitik, die sich häufig als Pflichtverletzung(»Information als Bringschuld«) erweist und b) in dem Unwillen undmanchmal auch der Unfähigkeit, den Betriebsrat als kompetenten Be-triebspartner anzuerkennen. In einer solchen Situation kann ein Be-triebsrat seine Co-Management-Funktion objektiv unmöglich wahrneh-men. In einigen Interviews wurde deutlich, dass der Betriebsrat – soferndies gewollt war – seine Co-Management-Funktion erst ausüben konnte,als es zu personellen Veränderungen im Management kam. In Unter-nehmen, die sich mehrheitlich in kommunalem Eigentum befinden(Verwaltungen, Kliniken, Stadtwerke, Verkehrsbetriebe), ist auch diepolitische Zusammensetzung der Aufsichtsorgane von wesentlicher Be-deutung.Die Bereitschaft von Arbeitgebern, Beschäftigte bei Restrukturierun-gen frühzeitig einzubeziehen, korrespondiert deutlich mit ihrer Bereit-schaft, konstruktiv mit dem Betriebsrat zusammenzuarbeiten. Dort, wodie Beschäftigten in vielfältigen Formen frühzeitig bei geplanten Re-strukturierungsmaßnahmen einbezogen wurden, waren die Erfahrun-gen überwiegend positiv. Vereinbarungen zur Beschäftigungssicherungund zum Bestandsschutz erwiesen sich dabei als außerordentlich hilf-reich. So mussten die Beschäftigten nicht befürchten, mit gut gemein-ten Vorschlägen sich oder ihre Kollegen um den Arbeitsplatz oder dasEinkommen zu bringen.

Offene Probleme 115

Mangelnde Nachhaltigkeit von RestrukturierungsmaßnahmenDie Zyklen, in denen Betriebe, Unternehmen und Konzerne von Re-strukturierungswellen erschüttert werden, werden immer kürzer. Oftbleibt kaum noch Zeit, den Erfolg einer Rationalisierungsmaßnahmebeurteilen zu können, da sie schon von der nächsten Maßnahme abge-löst wird. Nachhaltige Lösungen werden in Festtagsreden vielfach be-schworen, aber auf dem Altar der Finanzmärkte viel zu schnell geopfert.Die Pflicht zur Quartalsberichterstattung börsennotierter Unternehmenund oftmals kurzfristig wirkende finanzielle Anreizsysteme des Ma-nagements tun ein Übriges. Im Corporate Governance Kodex (Ziff. 4.2.3sowie Ziff. 5.4.6) wird die Umgestaltung der Vergütungssysteme für Vor-stands- aber auch für Aufsichtsratsmitglieder empfohlen. Neben einemfesten wird auch ein erfolgsabhängiger Vergütungsteil gezahlt. Er orien-tiert sich am langfristigen Unternehmenserfolg und soll verhindern,dass unangemessene Risiken eingegangen werden.Diese Empfehlung befolgen bereits über 90% der im DAX und SDAXnotierten Unternehmen (vgl. v. Werder/Talaulicar 2010, S. 859). Mankann nur hoffen, dass die teilweise irrationalen Kursbewegungen an deninternationalen Börsenplätzen infolge der weltweiten Finanzkrise, diesich völlig losgelöst von der tatsächlichen Verfassung der Unternehmenvollziehen, zu folgender Einsicht bei den Entscheidungsträgern führt:Der Börsenkurs des eigenen Unternehmens ist kein geeigneter Indi-kator für erforderliche Restrukturierungsmaßnahmen. Zudem bleibt zuhoffen, dass anstelle des verengten Shareholder-Value-Ansatzes einMulti-Stakeholder-Value-Ansatz tritt, der auch stärker die betroffenenBeschäftigten und die betroffenen Regionen und Gemeinden einbe-zieht.Innerhalb der EU wird von verantwortlicher Seite schon seit Längeremein strategisch und operational vorausschauender Umgang mit Restruk-turierungen propagiert. Dies sei Grundvoraussetzung für die Bewälti-gung des Strukturwandels und für den Erhalt und die Förderung derglobalen Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen (vgl. Kirsch u. a. 2011,S. 20ff.). Dabei geht es darum, einen effektiven, erweiterten und inno-vativen Sozialdialog über Restrukturierungsmaßnahmen zu etablierenunter Einbeziehung der betroffenen Beschäftigten. Er findet bisher al-lenfalls in großen europäischen bzw. internationalen Konzernen statt.Dieser Sozialdialog muss dringend erweitert und vertieft werden und

116 Offene Probleme

insbesondere auch kleine und mittelständische Unternehmen mit ein-beziehen (ebd., S. 22ff.).

Mangelnde Berücksichtigung von Aspekten des GesundheitsschutzesDie ausgewerteten Vereinbarungen enthielten nur in AusnahmefällenRegelungen zum Gesundheitsschutz. Die Erkenntnis, dass Restruktu-rierungen erhebliche Auswirkungen auf die Gesundheit der Beschäftig-ten haben können, scheint noch nicht weit verbreitet zu sein. Hier sinddie Sozialpartner gefordert. Weitere Anknüpfungspunkte bieten die ent-sprechenden Initiativen auf EU-Ebene (vgl. ebd., S. 22).

Gesetzliche VeränderungenAuf EU-Ebene werden zahlreiche gesetzliche Veränderungen ange-mahnt, die dann in nationales Recht umgesetzt werden müssen. EinigeStichworte sollen hier genügen (vgl. ebd., S. 22ff.):• Überarbeitung der EU-Richtlinie zur Massenentlassung, um die ver-

schiedenen Formen der Vertragsbeendigungen zu erfassen• stärkere Mitspracherechte der betroffenen Beschäftigten und ihrer In-

teressenvertreter• Vorrang der beruflichen Neuorientierung vor finanzieller Entschädi-

gung• besserer Zugang zu Maßnahmen der beruflichen Neuorientierung

(auch für Leiharbeitskräfte)• Anerkennung von Krankheiten, die im Zusammenhang mit Restruk-

turierungen stehen, als Berufskrankheiten• Verpflichtung der Unternehmen, jährlich einen Change-Manage-

ment-Bericht zu veröffentlichen• systematische, EU-weite Überwachung von Umstrukturierungen und

deren Auswirkungen auf Unternehmen, Regionen und Gemeinden.

Zusammenfassende Bewertung 117

5. Zusammenfassende Bewertung

Restrukturierung ist in einer globalisierten, sich ständig wandelndenWelt eine permanente Herausforderung sowohl für das Management alsauch für die Beschäftigten und ihre Interessenvertretungen. Nicht seltenhaben Betriebsräte in ihrer langjährigen Betriebsratspraxis eine Vielzahlvon Unternehmensumstrukturierungen erlebt. Eine Betriebsrätebefra-gung im Jahr 2006 ergab, dass mehr als ein Drittel der befragten 2000Betriebsräte in den vergangenen 10 Jahren zwischen 5 und 17 Umstruk-turierungen erlebt haben (vgl. Kädtler/Behrens 2006).Die ausgewerteten Vereinbarungen lassen sich in drei Gruppen zusam-menfassen: a) Vorausschauende Vereinbarungen, die ohne konkretenRestrukturierungsanlass geschlossen wurden. Dabei handelt es sich vorallem um Vereinbarungen der EBR mit den Konzernleitungen europäi-scher bzw. internationaler Konzerne. Sie orientieren sich stark an denVorgaben bzw. Empfehlungen der EU-Kommission zur Voraberken-nung und Steuerung des wirtschaftlichen Wandels. Hinzu kommeneinige wenige so genannte Rahmenvereinbarungen: Sie sollen dazu bei-tragen, die Vorgehensweise bei geplanten Restrukturierungen im Unter-nehmen oder Konzern zu vereinheitlichen. Sie werden bei Bedarf durchdie örtlichen Betriebsräte durch konkretisierende Vereinbarungen aus-gefüllt. Unter diese Gruppe fielen insgesamt 15 Vereinbarungen, davon9 auf EBR-Ebene.b) Bei der zweiten Gruppe handelt es sich um Vereinbarungen, die imVorfeld von geplanten Restrukturierungsmaßnahmen getroffen wer-den. Im Vordergrund stehen dabei der gesamte Planungsprozess der Re-strukturierung, die Beteiligung des Betriebsrats, die Information undEinbeziehung der Belegschaft sowie Schutzbestimmungen für die Be-schäftigten. Das Rollenverständnis vieler Betriebsräte, die solche pro-zessbegleitenden Vereinbarungen abgeschlossen haben, orientiert sichstark an der Rolle des Betriebsrats als Co-Manager. Insgesamt konnten62 Vereinbarungen (etwa 42%) dieser Gruppe zugeordnet werden. Die

118 Zusammenfassende Bewertung

interviewten Betriebsräte kamen alle aus dieser Gruppe und sahen sichselbst überwiegend als Co-Manager. In den Interviews wurde deutlich,dass in einigen Fällen erst personelle Veränderungen im Managementdie Voraussetzungen schafften, um dieses Rollenverständnis umsetzenzu können. Dort, wo innerhalb des Betriebsrats Skepsis bezüglich desveränderten Rollenverständnisses herrschte, ist diese Skepsis angesichtsder Erfolge breiter Zustimmung gewichen. In einigen Interviews wurdebetont, dass Beschäftigungs- und Einkommenssicherung eine wichtigeVoraussetzung für ein solches Rollenverständnis sei. Dem Managementsei dies durchaus bewusst. Beschäftigungs- und Einkommenssicherungwar für einige der Interviewten eine unabdingbare Voraussetzung dafür,die Beschäftigten in den gesamten Restrukturierungsprozess erfolg-reich einzubeziehen.c) Zahlenmäßig ist die Gruppe der umsetzungsorientierten Vereinba-rungen mit 69 Vereinbarungen (47%) geringfügig stärker. Bei diesenhandelt es sich inhaltlich fast ausschließlich um Interessenausgleicheund Sozialpläne im Rahmen von Betriebsänderungen. Hier stehen dieklassischen Regelungsinstrumente wie Abfindungsregelungen, Verset-zungsregelungen, Transfermaßnahmen sowie beschäftigungssicherndeund beschäftigungsfördernde Maßnahmen im Vordergrund. Da hierzubereits ausführliche Analysen und Gestaltungshinweise vorliegen (vgl.Göritz u. a. 2010 und 2012), wurden diese Regelungselemente nicht indie vorliegende Auswertung einbezogen.Betrachtet man die Analyseergebnisse im Zeitablauf, lässt sich fest-stellen: Insbesondere in Vereinbarungen, die in den letzten Jahrenabgeschlossen wurden, fanden verstärkt Regelungen zu verbesserterBeschäftigungsfähigkeit (Employability) und beruflichen Mobilität Ein-gang. Ebenfalls erst in den letzten Jahren – von Ausnahmen abgesehen –gewinnt das Thema Gesundheitsschutz im Zusammenhang mit Re-strukturierung an Bedeutung, wenn auch immer noch in zu geringenMaße.Abschließend sei darauf hingewiesen, dass die vorgestellten Regelungenin einer jeweils besonderen Konstellation zustande gekommen sind, dievon vielfältigen Faktoren bestimmt wurde: z.B. von der Art der Betriebs-änderung, der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens, der Stärkedes Betriebsrates, der Mitbestimmungskultur im Unternehmen sowieder Arbeitsmarktsituation in der betroffenen Region und Branche. Ohne

Zusammenfassende Bewertung 119

Kenntnis des Gesamtzusammenhangs lassen sich die Regelungen des-halb nicht als generell »gut« oder »schlecht« beurteilen. Trotzdem kön-nen die einzelnen Kapitel und Abschnitte der vorliegenden Auswertungals Gedankenstütze dienen, um zu klären, welche Bereiche im Rahmeneiner anstehenden Betriebsänderung überhaupt zu regeln sind. Die vor-gestellten Regelungen seien als Ideensammlung verstanden. Sie bietenAnregungen für die konkrete Ausgestaltung eigener Vereinbarungen.Über das Dargestellte hinaus finden sich zahlreiche weitere Regelungs-beispiele auf der beiliegenden CD-ROM. Ausschlaggebend für die eigenePraxis kann jedoch nur die jeweils spezifische betriebliche Situationsein.

120 Beratungs- und Gestaltungshinweise

6. Beratungs- und Gestaltungshinweise

Die nachfolgenden Beratungs- und Gestaltungshinweise für die Ausge-staltung von Vereinbarungen zur Restrukturierung sind das Ergebnisder vorliegenden Auswertung von Vereinbarungen zur Restrukturie-rung. Sie zeigen, welche Regelungspunkte möglich sind. Welche tat-sächlich angestrebt werden, hängt von der konkreten betrieblichen Si-tuation ab.Die Zielsetzung der Veröffentlichung, vorliegende betriebliche Regelun-gen zu analysieren und einen Überblick über die verbreitete Regelungs-praxis zu geben, erlaubt es nicht, allzu sehr in Einzelheiten zu gehen. Esist jedoch möglich, ein kompaktes Resümee zu ziehen.

6.1 Gestaltungsraster

Die Auswertung der Vereinbarungen zur Restrukturierung hat zahlrei-che Hinweise für die betriebliche Praxis von Betriebsräten ergeben, diein den folgenden Merkpunkten zusammengefasst sind. Es handelt sichdabei nicht um einen geschlossenen Gestaltungsvorschlag zur unmittel-baren Anwendung im Betrieb, sondern um einen anregenden Katalogfür eigene Überlegungen. Es ist ein Angebot, sich die möglichen Rege-lungspunkte einer Vereinbarung zur Restrukturierung noch einmal imÜberblick zu verdeutlichen, um die zentralen Punkte für den eigenenBetrieb herauszufiltern.

PräambelAnlass für die Restrukturierungsvereinbarung, Art der Unternehmens-krise, sonstiger Anlass, z. B. Strategie-, Erfolgs- oder Liquiditätskrise,Änderung der gesetzlichen Rahmenbedingungen

Gestaltungsraster 121

Geltungsbereichräumlich, sachlich, zeitlich und personell

Prozessorientierte Vereinbarungen• Organisation des Planungsprozesses beschreiben (einschl. der Beteili-

gung des Betriebsrats und der Beschäftigten; s. unten Verfahrensrege-lungen)

• Informationszeitpunkte und -inhalte festlegen• Unterstützung durch Sachverständige sichern

Umsetzungsorientierte Vereinbarungen• Betriebsratsstrukturen vereinbaren (z.B. Gemeinschaftsbetriebsrat,

unternehmenseinheitlicher Betriebsrat, Spartenbetriebsrat)• Personalgestellung bzw. konzerninterne Arbeitnehmerüberlassung

als Alternative zu Betriebsübergängen vereinbaren• berufliche Mobilität der Beschäftigten fördern (z. B. durch Beschäfti-

gungskonferenzen, unternehmens-/konzerinterne Arbeitsmärkte,Jobbörsen, Qualifizierungspläne, vorausschauende Personalplanung)

• Sozialplanregelungen zum Ausgleich oder zur Milderung wirtschaftli-cher Nachteile vereinbaren

Verfahrensregelungen• Betriebsrat und Wirtschaftsausschuss informieren und beraten• gemeinsame Arbeitgruppen• Beschäftigte informieren und beteiligen• erweiterte Mitbestimmung bei Personal- und Investitionsentschei-

dungen

Schutzbestimmungen• Kündigungsschutz• Entgeltschutz• Schutz vor Leistungs- und Verhaltenskontrollen• Datenschutz• Arbeits- und Gesundheitsschutz


Regelungen zur Förderung der beruflichen Mobilität• Qualifizierungsbedarfe ermitteln• (individuelle) Qualifizierungspläne erstellen• (konzerninterne) Arbeitsmärkte organisieren• Anreize zur Erhöhung der beruflichen Mobilität schaffen• Profiling und Outplacement• Transferagenturen und -gesellschaften einrichten

Konfliktlösungsmechanismen• Konflikte einvernehmlich lösen• innerbetriebliche Konfliktlösung durch paritätisch besetzte Kommis-

sion• innerbetriebliche Konfliktlösung durch paritätisch besetzte Kommis-

sion mit wechselndem Vorsitz und Doppelstimmrecht des Vorsitzen-den

• Einigungsstelle einschalten gemäß §76 Abs.6 BetrVG (mit oder ohnevorzeitige Unterwerfung unter den Spruch der Einigungsstelle)

6.2 Ausgangspunkte für die gestaltende Einflussnahmeder Interessenvertretung

Freiwillige oder erzwingbare Regelung?Die Möglichkeit des Betriebsrats zur Einflussnahme hängt wesentlichdavon ab, ob die beabsichtigten Restrukturierungsmaßnahmen der er-zwingbaren Mitbestimmung des Betriebsrats unterliegen oder nicht.Besteht kein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats, kommt nur einefreiwillige Vereinbarung in Betracht.Dennoch finden sich gerade im Bereich der prozessorientierten Verein-barungen (Kap. 2.2.) mehrere beachtenswerte Regelungen, die nichtoder nicht im vollen Umfang der erzwingbaren Mitbestimmung un-terliegen. Voraussetzung dafür ist zunächst, dass der Betriebsrat die-sen gestaltenden Einfluss tatsächlich ausüben will (Stichwort: Co-Ma-nagement). Dass sich Arbeitgeber hierauf einlassen, hat verschiedeneGründe: In einigen Fällen trug in kommunalen Unternehmen die poli-

Ausgangspunkte für die gestaltende Einflussnahme der Interessenvertretung 123

tische Zusammensetzung des Aufsichtsrats wesentlich dazu bei, dassder Geschäftsführung aufgetragen wurde, Restrukturierungen ein-vernehmlich mit dem Betriebsrat durchzuführen. In anderen Fällenwirkten die Erfahrung der Vergangenheit: Nachdem die ungenügendeBeteiligung des Betriebsrats bei der späteren Umsetzung von Restruktu-rierungsmaßnahmen zu erheblichen Reibungsverlusten geführt hatte,wollte man dies zukünftig vermeiden.Bei teilmitbestimmten Regelungen konnte der Betriebsrat in eini-gen Fällen sein erzwingbares Mitbestimmungsrecht dazu nutzen, imRahmen zulässiger Koppelungsgeschäfte (vgl. z. B. BAG, Urteil vom9.6.2011 – 6 AZR 132/10) Zugeständnisse des Arbeitgebers in Berei-chen zu erwirken, die nicht der Mitbestimmung unterliegen (vgl. auchFrias/Hopmann 2010, S. 247ff.).Umsetzungsorientierte Vereinbarungen unterliegen fast immer dem er-zwingbaren Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats, da es sich um Be-triebsänderungen handelt (§112 BetrVG).

Berücksichtigung tariflicher BestimmungenBei der Ausgestaltung der betrieblichen Regelungen zu Restrukturie-rungsmaßnahmen müssen die tariflichen Rahmenbestimmungen be-rücksichtigt werden. Das bezieht sich insbesondere auf Regelungenzum Rationalisierungsschutz, zur Qualifizierung und Beschäftigungssi-cherung – sie sind (üblicherweise) Gegenstand von Tarifverträgen undunterliegen der Regelungssperre des Betriebsverfassungsgesetzes. Diesgilt, soweit es sich nicht um sozialplanpflichtige Regelungen handelt,die nicht der Regelungssperre des §77 Abs.3 BetrVG unterliegen.Tarifvertragliche Regelungen stellen aber nicht nur Grenzen dar, son-dern eröffnen zugleich auch Möglichkeiten für die Betriebsparteien, in-dem sie Handlungsspielräume definieren und damit auch Anregungenfür betriebliche Gestaltung geben. Allerdings sollte die vom BAG gefor-derte Rechtsquellenklarheit beachtet werden: Regelungen, die gemäß§77 Abs.3 BetrVG der Regelungssperre unterliegen, müssen in einemTarifvertrag separat geregelt und von den Tarifvertragsparteien unter-schrieben werden. Das gilt auch, wenn eine betriebliche Regelung ver-einbart werden soll, die eine Änderung eines bestehenden Tarifvertragesnotwendig macht. Ebenso gilt dies, falls ein solcher Tarifvertrag nicht be-steht, aber die Regelungssperre gemäß §77 Abs.3 BetrVG greift.


6.3 Wesentliche rechtliche Grundlagen

Betriebsverfassungsrecht – Aufgaben des BetriebsratsDie Aufgaben des Betriebsrats sind in allgemeiner Form in §80 BetrVGbeschrieben. Bei der Restrukturierung von Betrieben, Unternehmenund Konzernen sind insbesondere Nr.2 (Beantragung von Maßnahmen,die dem Betrieb und der Belegschaft dienen), Nr.8 (Förderung und Si-cherung der Beschäftigung im Betrieb) und Nr.9 (Förderung von Maß-nahmen des Arbeits- und betrieblichen Umweltschutzes) einschlägig.Damit der Betriebsrat diese Aufgaben wahrnehmen kann, muss er um-fassend informiert werden. Zudem müssen ihm alle erforderlichen Un-terlagen zur Verfügung stehen. Falls erforderlich, kann er nach nähererVereinbarung mit dem Arbeitgeber gemäß §80 Abs.3 BetrVG oder auchohne das Einverständnis des Arbeitgebers nach § 111 BetrVG (externe)Sachverständige hinzuziehen.Weitere Beteiligungsrechte des Betriebsrats ergeben sich im Einzelfallaus den §§87, 90, 91, 92, 92a, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 111, 112, 112a BetrVG.Einige dieser Rechte sind als Initiativrechte ausgestattet (§§92, 92a, 95Abs.2, 96 Abs.1, 98 Abs.1 BetrVG). Der Betriebsrat kann eigeninitiativtätig werden und dem Arbeitgeber entsprechend unbeschränkt Vor-schläge unterbreiten. Dem weitreichenden Vorschlagsrecht des Be-triebsrats steht die Beratungspflicht des Arbeitgebers gegenüber.Plant der Arbeitgeber Maßnahmen, die weitere Beteiligungsrechte desBetriebsrats auslösen, müssen diesem unaufgefordert alle Informa-tionen zur Verfügung gestellt werden. Damit kann der Betriebsrat denUmfang seines Beteiligungsrechts einschätzen und ggf. weitere Maß-nahmen (z. B. zusätzliche Informationen, Hinzuziehung eines Sachver-ständigen) in die Wege leiten.Sind Bereiche der erzwingbaren Mitbestimmung betroffen – insbeson-dere in den Fällen der §§87 Abs.1, 94 Abs.1, 97 Abs.2, 111ff. BetrVG –kann der Betriebsrat eine Regelung über die Einigungsstelle erzwingen.Ein Beispiel: Erkennt der Betriebsrat, dass sich die Anforderungen aneine Tätigkeit verändert haben und die Beschäftigten deshalb zusätz-liche Kenntnisse erwerben müssen, um diesen neuen Anforderungengerecht zu werden, kann er nach §97 Abs.2 BetrVG die Einführung be-trieblicher Bildungsmaßnahmen erzwingen. Im Gegensatz zu §98

Wesentliche rechtliche Grundlagen 125

Abs.4 BetrVG unterliegt hier nicht nur die Frage wie, sondern auch obMaßnahmen ergriffen werden, der Mitbestimmung des Betriebsrats.Mitbestimmungsrechte nach § 87 Abs.1 BetrVG kommen in Betrachtu. a. hinsichtlich der Arbeitsgestaltung (Nr.3), der betrieblichen Lohnge-staltung (Nr.10 und 11), der Grundsätze über das betriebliche Vor-schlagswesen (Nr.12) sowie der Durchführung von Gruppenarbeit(Nr.13).Bei der Durchführung von Organisationsanalysen werden regelmäßigErhebungsbögen eingesetzt, die auch personenbezogene Informationenzum Gegenstand haben. Hier greift dann das Mitbestimmungsrecht desBetriebsrats nach §94 Abs.1 BetrVG. Entscheidend für das Vorliegeneines erzwingbaren Mitbestimmungsrechts des Betriebsrats ist nichtder Erhebungszweck (hier: Organisationsanalyse), sondern der Inhaltder Fragen (vgl. FESTL 2010, Rn. 7 zu § 94 BetrVG). Durch zulässigeKoppelungsgeschäfte kann hier Einfluss auf den Erhebungszweck ge-nommen werden.Meist handelt es sich bei der Restrukturierung um eine mitbestim-mungspflichtige Betriebsänderung gemäß §111 BetrVG, die Informa-tions-, Beratungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats auslöst.Im Konfliktfall wird die Einigungsstelle eingeschaltet, die aber nur fürden Sozialplan einen Spruch fällen kann (§112 Abs.3 und 4 BetrVG).Selbst wenn sich am Horizont noch keine interessenausgleichs- und so-zialplanpflichtige Betriebsänderung abzeichnet, kann der Betriebsratvorsorglich tätig werden, ohne insoweit später in seinen Rechten nach§§111ff. BetrVG eingeschränkt zu sein. Im Falle einer ablehnenden Hal-tung des Arbeitgebers kann der Betriebsrat bei später anstehenden Ver-handlungen über einen Interessenausgleich auf seine Vorschläge zu-rückgreifen (vgl. ebd. Rn. 3 zu §92a BetrVG).

Informations- und Beratungsanspruch des WirtschaftsausschussesBei der Planung von Restrukturierungsmaßnahmen in Betrieben undUnternehmen muss regelmäßig der Wirtschaftsausschuss beteiligt wer-den. Dessen Informations- und Beratungsanspruch ergibt sich aus §106Abs.3 BetrVG. Er besteht parallel zu möglichen Informations-, Bera-tungs- und Mitbestimmungsrechten des Betriebsrats und ist diesen zeit-lich vorgelagert.


Verhältnis von BetriebsvereinbarungenDas Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats – generell seine Regelungs-kompetenz – ist beschränkt, soweit eine zwingende gesetzliche Rege-lung oder ein Tarifvertrag besteht (§ 77 Abs.3 BetrVG). Ist ein Tarifver-trag nicht allgemeinverbindlich, muss der Arbeitgeber tarifgebundensein und der Betrieb muss zudem in den räumlichen, fachlichen undpersonellen Geltungsbereich des Tarifvertrages fallen. Dann greift dieRegelungssperre. Der Tarifvertrag als stärkere Rechtsquelle hat Vorranggegenüber der schwächeren betrieblichen Regelung. Auch das Güns-tigkeitsprinzip greift nicht. Gestattet der Tarifvertrag den Betriebspar-teien jedoch eine abweichende Regelung (so genannte Öffnungsklau-sel), dann kann der Betriebsrat seine Beteiligungsrechte dennochausüben.In der Praxis finden sich so genannte dreigliedrige Vereinbarungen: Ver-einbarungen, die zwischen Arbeitgeber, Gewerkschaft und dem Be-triebsrat getroffen wurden. In die vorliegende Auswertung wurdenvier dreigliedrige Vereinbarungen einbezogen. Meist sind diese Verein-barungen von allen drei Parteien unterschrieben, ohne die einzelnenRechtsquellen (Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung) der einzelnenRegelungsinhalte eindeutig zu bezeichnen. Dieser Praxis hat das BAGmit Urteil vom 15.4.2008 (Az.: 1 AZR 86/07 –, NZA 2008, S. 1074ff.)einen Riegel vorgeschoben. Im ersten Leitsatz der Entscheidung heißtes: »Bestimmungen in gemischten, von Arbeitgeber, Gewerkschaft undBetriebsrat gemeinsam unterzeichneten Vereinbarungen sind unwirk-sam, wenn sich nicht aus diesen selbst ohne weiteres und zweifelsfreiergibt, wer Urheber der einzelnen Regelungskomplexe ist und um wel-che Rechtsquellen es sich folglich handelt […].«Dreigliedrige Vereinbarungen sind nur dann wirksam, wenn sich dieeinzelnen Regelungsbereiche deutlich voneinander abgrenzen lassenund deren Urheber jeweils eindeutig erkennbar wird. Teilweise vertre-ten Experten daher die Auffassung, dass eine bloße Unterteilung durchÜberschriften in tarifliche und betriebliche Bereiche dem Gebot derRechtsquellenklarheit widerspricht (vgl. Grau/Döring 2008, S. 1338).Möglich wäre eine Trennung in zwei einzelne Regelungswerke. Dietarifliche Regelung müsste per Öffnungsklausel ausdrücklich den Ab-schluss einer gleichlautenden Betriebsvereinbarung erlauben. Dadurchkönnte aber die nicht zu unterschätzende Signalwirkung, dass alle Betei-

Wesentliche rechtliche Grundlagen 127

ligten an einem Strang ziehen, nicht erzielt werden. Vorzugswürdig istdaher die Zusammenfassung der tariflichen und betrieblichen Regelungin einer Urkunde. In einem ersten Abschnitt werden alle Maßnahmender Restrukturierung umfassend im Rahmen eines Tarifvertrags festge-halten. Die tarifliche Regelung erlaubt zudem in allen Regelungsbe-reichen ausdrücklich den Abschluss einer entsprechenden Betriebsver-einbarung (Öffnungsklausel). Unmittelbar daran kann sich in einemzweiten Abschnitt die entsprechende Betriebsvereinbarung anschlie-ßen, die sich im Geltungsbereich nur auf die nicht gewerkschaftlich or-ganisierten bzw. übertariflichen Arbeitnehmer bezieht. Bei der Unter-zeichnung ist jeweils darauf hinzuweisen, welche Vertragspartei fürwelchen Abschnitt zeichnet.

Rechtliche Grundlagen für den EBRRechtliche Grundlage des EBR ist die Europäische Betriebsratsrichtlinievom 22. September 1994, die am 6. Mai 2009 novelliert wurde. Die Richt-linie wurde in Deutschland durch das Gesetz über Europäische Betriebs-räte (EBRG) vom 28. Oktober 1996 (BGBI. I S. 1548) in nationales Rechtumgesetzt. Ziel der Richtlinie ist es, eine grenzüberschreitende Arbeit-nehmervertretung mit Konsultations- und Informationsrechten in euro-paweit tätigen Unternehmen zu schaffen. Die Kriterien für ein gemein-schaftsweit operierendes, EBR-pflichtiges Unternehmen sehen vor, dasses mindestens 1000 Arbeitnehmende in den Mitgliedstaaten beschäftigtund dass mindestens 150 Arbeitnehmer in mindestens zwei Mitglied-staaten beschäftigt werden. Die Richtlinie gilt auch für die in EU-Län-dern befindlichen Niederlassungen internationaler Konzerne, die ihrenHauptsitz außerhalb der EU haben.Als zentrale Institution zur Konstituierung eines EBR bestimmt dieRichtlinie das »besondere Verhandlungsgremium« der Arbeitnehmen-den, dessen Wahlmodus nicht weiter festgelegt wird (die Vorschriftenbleiben der nationalen Gesetzgebung überlassen). Es soll eine Vereinba-rung über die Zusammensetzung und Befugnisse eines zu gründendenEBR aushandeln. Im Anhang der Richtlinie werden Mindestvorschrif-ten aufgeführt. Diese »subsidiären Vorschriften« sehen vor, dass derEBR mindestens drei und höchstens 30 Mitglieder hat, dass jährlich ein-mal eine Sitzung mit der zentralen Leitung stattfindet, in der diese überdie »voraussichtliche Entwicklung der Geschäfts-, Produktions-, Absatz-


und Beschäftigungslage, Änderungen der Organisation, Einführungneuer Arbeitsverfahren, Verlagerungen, Fusionen oder Schließungen«unterrichten muss. Der EBR kann hierzu seine Stellungnahme abgebenund muss die Arbeitnehmervertreter an den nationalen Standorten überInhalt und Ergebnisse der Unterrichtung und Anhörung informieren.Aufgrund historisch bedingter Unterschiede der Arbeitnehmervertre-tungen der einzelnen europäischen Länder schreibt die Richtlinie ledig-lich Minimalanforderungen an den EBR vor.

Sozialrecht (SGB III)Im Sozialgesetzbuch III sind im Hinblick auf die Restrukturierung dieUnterstützungsleistungen der Arbeitsagentur hinsichtlich Weiterbil-dung und beruflicher Qualifikation sowie allgemein Maßnahmen zurSchaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen zusammengefasst.

TransferleistungenArbeitnehmer, deren Arbeitsplätze durch eine Betriebsänderung gefähr-det sind, können durch so genannte Transfermaßnahmen gefördertwerden. Dies sind alle Maßnahmen, die zur Eingliederung der Arbeit-nehmenden in den Arbeitsmarkt dienen (i.d.R. Qualifizierung). Unter-schieden wird dabei zwischen Transfermaßnahmen gemäß §110 (ehe-mals: §216a) SGB III und Transferkurzarbeitergeld gemäß §111(ehemals: §216b) SGB III (vgl. Göritz u. a. 2010, S. 86ff.).

Förderung der beruflichen QualifizierungDiese Fördermaßnahmen sind in vielen Ausprägungen im SGB III zufinden. Arbeitgeber haben z.B. die Möglichkeit, Fördermittel für dieAusbildungsvergütung (§§56ff.), Einstiegsqualifizierung (§54a) sowiezur beruflichen Eingliederung Behinderter (§§73ff.) zu beantragen. Ar-beitnehmer können darüber hinaus weitere Fördermittel für die Berufs-bildungsförderung (§§81ff.) erhalten.

Bestand der Vereinbarungen 129

7. Bestand der Vereinbarungen

Bei den 146 ausgewerteten Vereinbarungen zur Restrukturierunghandelt es sich um 7 Tarifverträge, 114 Betriebsvereinbarungen (davon48 Gesamtbetriebsvereinbarungen, 13 Konzernbetriebsvereinbarungenund 9 Vereinbarungen des EBR), 19 Dienstvereinbarungen (davon einevom Hauptpersonalrat und 4 vom Gesamtpersonalrat abgeschlosseneVereinbarungen) sowie 4 Vereinbarungen, die sowohl von den Betriebs-als auch von den Tarifparteien unterzeichnet worden waren (so genanntedreigliedrige Vereinbarungen).

Tabelle 1: Art und Anzahl der Vereinbarungen

Das Spektrum der Branchen, in denen Vereinbarungen zur Restruktu-rierung abgeschlossen werden, ist breit gefächert. Eine Häufung lässtsich in den Branchen Kredit- und Versicherungsgewerbe feststellen.Dies hat vermutlich mit der Bankenkrise und der strategischen Neuaus-richtung der Versicherungswirtschaft und zu tun.

Art der Vereinbarung Anzahlabsolut

Art der Vereinbarung Anzahlabsolut

Betriebsvereinbarung 114 Dreigliedrige Vereinbarung 4

Dienstvereinbarung 19 Sprecherausschuss 2

Tarifvertrag 7

Gesamt 146

130 Bestand der Vereinbarungen

Tabelle 2: Branchenverteilung der Vereinbarungen

Branchen Anzahl absolut

Abwasser- und Abfallbeseitigung, Entsorgung, Recycling 1

Baugewerbe 2

Börse/Makler 3

Chemische Industrie 9

Datenverarbeitung u. Softwareentwicklung 9

Einzelhandel (ohne Kfz.) 3

Energiedienstleister 12

Ernährungsgewerbe 1

Fahrzeughersteller Kraftwagen 2

Fahrzeughersteller von Kraftwagenteilen 7

Gastgewerbe 1

Gesundheit und Soziales 8

Großhandel (ohne Kfz.) 2

Grundstücks- und Wohnungswesen 2

Gummi- und Kunststoffherstellung 1

Informationstechnikhersteller 1

Kohlebergbau 1

Kreditgewerbe 17

Landverkehr 14

Maschinenbau 5

Mess-, Steuerungs- und Regelungstechnik 5

Metallerzeugung und -bearbeitung 2

Öffentliche Verwaltung 3

Postdienstleistungen 4

Sonstige Verkehrsdienstleister 5

Telekommunikationsdienstleister 4

Unternehmensbezogene Dienstleistungen 3

Verlags- und Druckgewerbe 3

Versicherungsgewerbe 16

Gesamt 146

Bestand der Vereinbarungen 131

Der zeitliche Schwerpunkt der Vereinbarungen zur Restrukturierungliegt in den Jahren 1995 bis 2003. Rückschlüsse auf Restrukturierungs-politik von Unternehmen und Konzernen können daraus aber nicht ab-geleitet werden. Vermutlich ist die Häufung eher der Art und Weise derDatenbeschaffung geschuldet.

Tabelle 3: Abschlussjahr der Vereinbarungen

Informationen zu den InterviewsIn vier ausgesuchten Fällen aus unterschiedlichen Branchen (Landver-kehr, Öffentliche Verwaltung, Gesundheit und Soziales, Chemische In-dustrie) wurde die Anwendung der vereinbarten prozessorientierten Re-gelungen in der Praxis analysiert. Dazu wurden strukturierte Interviewsmit Betriebsräten, die an den Verhandlungen beteiligt waren, geführt,um herauszufinden, a) ob mit den Vereinbarungen die jeweils verbunde-nen Intentionen erreicht wurden, b) ob aus heutiger Sicht Änderungsbe-darf besteht, c) was die Betriebsparteien heute anders machen würdenund warum. Die Interviews fanden im Zeitraum September bis Novem-ber 2011 statt. In den Interviews wurde erfragt: die Unternehmenssitua-tion bei Aufnahme der Verhandlungen zur Restrukturierung (wirtschaft-liche und finanzielle Lage, Anlass für Restrukturierung), die Initiative zurAufnahme der Verhandlungen, die angestrebten Restrukturierungsziele,der Verhandlungsprozess, die Zielerreichung, Umsetzungsprobleme,Anschlussvereinbarungen sowie die Bewertung der Vereinbarung durchden Betriebsrat aus heutiger Sicht.

Abschlussjahr Anzahl absolut Abschlussjahr Anzahl absolut

vor 1990 5 2004 9

1990 bis einschließlich 1994 12 2005 5

1995 bis einschließlich 1999 32 2006 5

2000 14 2007 8

2001 8 2008 9

2002 10 2009 5

2003 14 2010 6

Gesamt 146

132 Literatur- und Internethinweise

Literatur- und Internethinweise

Literatur

Arbeiterkammer Bremen (2010): Betriebsrätebefragung 2010; Downloadunter: www.arbeiterkammer.deBerger, Roland (2003): Restrukturierung in Deutschland – früher,schneller und härter, aber noch nicht gut genug, DüsseldorfBerger, Roland (2008): Restrukturierung in Deutschland 2008, Düs-seldorf; Download Präsentation unter http://www.rolandberger.com/media/pdf/Roland_Berger_Restrukturierung_Deutschland2008_20091016.pdfCreditreform (2004): Insolvenzen, Neugründungen, Löschungen,NeussDKKW (2012) (Däubler, Wolfgang/Kittner, Michael/Klebe, Thoma/Wedde, Peter): BetrVG, Kommentar für die Praxis, 13. Aufl., Frankfurta.M.EU-Kommission (2009): Umstrukturierung in Europa, BrüsselFESTL (2010) (Fitting, Karl/Engels, Gerd/Schmidt, Ingrid/Trebinger,Yvonne/Linsenmaier, Wolfgang): Betriebsverfassungsgesetz, Handkom-mentar, 25. Aufl., MünchenFrias, Mona/Hopmann, Benedikt (2010): Koppelungsgeschäfte. Auswei-tung der Mitbestimmung bei Arbeitszeit- und Pausenplänen, in: Ar-beitsrecht im Betrieb 4/2010, S. 247ff.Göritz, Berthold/Hase, Detlef/Laßmann, Nikolai/Rupp, Rudi (2010): In-teressenausgleich und Sozialplan, Reihe Betriebs- und Dienstvereinba-rungen, Hans-Böckler-Stiftung (Hg.), 2. Aufl., Frankfurt a. M.Göritz, Berthold/Hase, Detlef/Rupp, Rudi (2012): Handbuch Interessen-ausgleich und Sozialplan, Handlungsanleitung bei Umstrukturierun-gen, 6. Aufl., Frankfurt a. M.

Literatur- und Internethinweise 133

Grau, Timon/Döring, René (2008): Unwirksamkeit dreigliedriger Stand-ortsicherungsvereinbarungen bei unklarem Normcharakter als Tarifver-trag oder Betriebsvereinbarung, Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht, 25.Jg., 2008, S. 1335ff.Kädtler, Jürgen/ Behrens, Martin (2006): Die Rolle des Managements beider betrieblichen Restrukturierung, WSI-Mitteilungen 11/2006Kirsch, Johannes/Mühge, Gernot/Weingarten, Jörg (2011): Umstruk-turierungen planen und verwalten mit Sicht auf Nachhaltigkeit: Hand-lungsprinzipien und Empfehlungen (DE). Ein Vorschlag des IRENE-Netzwerks. Coordinateurs: Rachel Guyet, Claude Emmanuel Triomphe,ParisKnuth, Mattias (2010): Antizipation & Bewältigung von Restrukturie-rung in Deutschland, Europäische Kommission (Hg.); Download unterec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=5738&langId=deKotthoff, Hermann (1998): Mitbestimmung in Zeiten interessenpoliti-scher Rückschritte. Betriebsräte zwischen Beteiligungsofferten und»gnadenlosem Kostensenkungsdiktat«; Download unter http://www.boeckler.de/pdf/hbs_kotthoff.pdfLaßmann, Nikolai/Rupp, Rudi (2010): Beschäftigungssicherung, ReiheBetriebs- und Dienstvereinbarungen, Hans-Böckler-Stiftung (Hg.),2. Aufl., Frankfurt a. M.Laßmann, Nikolai/Rupp, Rudi (2011): Handbuch Wirtschaftsausschuss,8. Aufl., Frankfurt a. M.Leidig u. a. (2003): Früherkennung von Unternehmenskrisen und Insol-venzgefahren, Börsenverein des Deutschen Buchhandels e.V. (Hg.), Ver-leger-Ausschuss, Frankfurt a. M.Lünendonk, Jonas/Renke, Jens (2009): Restrukturierung: ErfolgreicheNeuausrichtung von Unternehmen, Sonderdruck, KaufbeurenMüller, Rainer (1986): Krisenmanagement in der Unternehmung – Vor-gehen, Maßnahmen, Organisation, 2. Aufl., Frankfurt a. M.Müller-Jentsch u. a. (1998): Betriebsräte-Befragung und Analyse derIndustriepolitik im Maschinen- und Anlagebau. Modernisierung vonArbeitssystemen und industrielle Beziehungen im Maschinenbau. Ab-schlussbericht zum DFG-Forschungsprojekt (Mu 572/5–1). Lehrstuhlfür Mitbestimmung und Organisation, Ruhr-Universität Bochum

134 Literatur- und Internethinweise

Piorr, Rüdiger/Wehling, Pamela (2002): Betriebsratshandeln als unter-nehmerischer Erfolgsfaktor? Einflussnahme der Arbeitnehmervertre-tung bei der Durchführung von Reorganisationsmaßnahmen; Down-load unter www.hampp-verlag.de/ArchivIndB/3_02_Piorr_Wehling.pdfSchölzel, Günther (1998): Co-Management des Betriebsrats in Verände-rungsprozessen, in: Antoni, C./Eyer, E./Kutscher, I. (Hg.) (1998): Fach-bibliothek »Das flexible Unternehmen« (CD-ROM), Wiesbadenv. Werder, Axel/Talaulicar, Till (2010): Kodex Report 2010: Akzeptanz derEmpfehlungen und Anregungen des Deutschen Corporate GovernanceKodex, in: Der Betrieb 2010, S. 859Wieselhuber&Partner (2002): Unternehmenskrisen im Mittelstand. Kri-senursachen und Erfolgsfaktoren der Krisenbewältigung, München

Internethinweise

Eurofound: Europäische Stiftung zur Verbesserung der Arbeits- und Le-bensbedingungen in Europa, Portal mit zahlreichen Informationen:http://www.eurofound.europa.eu/

Europäischer Restrukturierungsmonitor (European Restructuring Mo-nitor (ERM): Public instruments to support restructuring in Europe –ERM Report 2011, Download unter: http://www.eurofound.europa.eu/emcc/

Irene-Netzwerk, ein Zusammenschluss internationaler Fachleute aufder Suche nach nachhaltigen Ansätzen zum Thema Umstrukturierun-gen: http://www.irene-network.nl/

Europäische Kommission: Grünbuch: Umstrukturierung und Antizi-pierung von Veränderungen: Lehren aus den jüngsten Erfahrungen:http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=7310&langId=en

Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der Hans-Böckler-Stiftung 135

Das Archiv Betriebliche Vereinbarungender Hans-Böckler-Stiftung

Die Hans-Böckler-Stiftung verfügt über die bundesweit einzige bedeut-same Sammlung betrieblicher Vereinbarungen, die zwischen Unterneh-mensleitungen und Belegschaftsvertretungen abgeschlossen werden.Derzeit enthält unser Archiv etwa 12 000 Vereinbarungen zu ausgewähl-ten betrieblichen Gestaltungsfeldern.Unsere breite Materialgrundlage erlaubt Analysen zu betrieblichen Ge-staltungspolitiken und ermöglicht Aussagen zu Trendentwicklungender Arbeitsbeziehungen in deutschen Betrieben.Regelmäßig werten wir betriebliche Vereinbarungen in einzelnen Ge-bieten aus. Leitende Fragen dieser Analysen sind: Wie haben die Ak-teure die wichtigsten Aspekte geregelt? Welche Anregungen geben dieVereinbarungen für die Praxis? Wie ändern sich Prozeduren und Instru-mente der Mitbestimmung? Existieren ungelöste Probleme und offeneFragen? Die Analysen betrieblicher Vereinbarungen zeigen, welche Re-gelungsweisen und -verfahren in Betrieben bestehen. Die Auswertun-gen verfolgen dabei nicht das Ziel, Vereinbarungen zu bewerten, dieHintergründe und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungen sinduns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubilden,Trends aufzuzeigen und Gestaltungshinweise zu geben.Bei Auswertungen und Zitaten aus Vereinbarungen wird streng aufAnonymität geachtet. Die Kodierung am Ende eines Zitats bezeichnetden Standort der Vereinbarung in unserem Archiv und das Jahr des Ab-schlusses. Zum Text der Vereinbarungen haben nur Mitarbeiterinnendes Archivs und Autorinnen und Autoren Zugang.Zusätzlich zu diesen Auswertungen werden vielfältige anonymisierteAuszüge aus den Vereinbarungen auf der beiliegenden CD-ROM undder Online-Datenbank im Internetauftritt der Hans-Böckler-Stiftung zu-sammengestellt.Unser Ziel ist es, anschauliche Einblicke in die Regelungspraxis zu ge-ben und Vorgehensweisen und Formulierungen anzuregen.

136 Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der Hans-Böckler-Stiftung

Darüber hinaus, gehen wir in betrieblichen Fallstudien gezielt Fragennach, wie die abgeschlossenen Vereinbarungen umgesetzt werden undwie die getroffenen Regelungen in der Praxis wirken.Das Internetangebot des Archivs Betriebliche Vereinbarungen ist un-mittelbar zu erreichen unter www.boeckler.de/betriebsvereinbarungen. An-fragen und Rückmeldungen richten Sie bitte an [email protected] oder direkt anDr. Manuela Maschke0211-7778-224, E-Mail: [email protected] Poesche0211-7778-288, E-Mail: [email protected] Pohler0211-7778-167, E-Mail: [email protected]

Stichwortverzeichnis 137

Stichwortverzeichnis

Abgruppierungsschutz 67Anlässe der Restrukturierung

20Arbeitnehmerüberlassung 21, 42,

72, 74, 95, 121Ausgliederung 37, 39, 50, 58Auswirkungen von Restrukturie-

rungsmaßnahmen 14BBeschäftigungsfähigkeit 44, 88,

99, 101, 103, 118Beschäftigungskonferenzen 88,

89, 121Beschäftigungssicherung 71, 88,

90, 114, 123, 133Best-Practice-Ansatz 106Beteiligung des Betriebsrats 27,

44, 48, 51, 52, 61, 117, 121,123

Beteiligungsrechte der Arbeitneh-mervertretungen 84

Betriebsänderung 18, 19, 33, 36,37, 38, 39, 118, 125, 128

Betriebsübergang 37, 38, 41, 73,74, 75

DDatenschutz 65EEinigungsstelle 50, 55, 98, 111,

112, 113, 122, 124, 125

Einkommenssicherung 70, 118Erfolgsfaktor bei Restrukturie-

rungsprozessen 55Erfolgskrise 11, 20, 28erweiterte Mitbestimmung

109FFörderung der beruflichen Mobi-

lität 87, 97, 122formale Privatisierung 38Ggemeinsamer Lenkungsaus-

schuss 59Gemeinschaftsbetrieb 39Gemeinschaftsbetriebsrat 72,

121Gesundheitsschutz 71, 76, 77, 78,

84, 116, 118, 121HHinzuziehung von Sachverstän-

digen 107, 110IInformations- und Beteiligungs-

rechte der Betriebsräte 104Informations- und Beteiligungs-

rechte des EBR 80Informationspolitik 18, 40, 47,

114Instrumente zur Personalreduzie-

rung 15

138 Stichwortverzeichnis

Konfliktlösungsregelungen111

konzernweite Arbeitsplatzver-mittlung 89

Kündigungsschutz 66, 68, 69,121

LLiquiditätskrise 11, 13, 20, 30, 31,

120MModernisierung der Verwaltung

39, 40OOrganisationsanalyse 35, 36, 66,

125Pparitätisch besetzte Steuerungs-

gruppe 60Personalgestellung 21, 41, 42, 74,

75, 121Personalüberleitungstarifvertrag

75Planungsprozess 44, 45, 48, 55,

117Planungsprozess der Restruktu-

rierung 44, 117QQualifizierungspläne 93, 96, 121,

122

Rechtsquellenklarheit 25, 123,126

Rechtzeitige und umfassendeInformation 80

Restrukturierungsmaßnahmen11, 13, 19, 21, 22, 27, 29, 32, 33,36, 44, 45, 51, 54, 62, 66, 70, 73,80, 84, 95, 114, 115, 117, 122,123, 125

Rolle des Betriebsrats 17, 117Rückkehrrecht 70SSozialdialog über Restrukturie-

rungsmaßnahmen 115Strategiekrise 11, 18, 20, 21, 22,

26, 27, 31TTarifbindung 38, 71, 106UUnternehmenskrise 11, 12, 13,

21, 120VVerschmelzung von Unterneh-

men 21, 38vorausschauende Personal-

planung 97ZZeitpunkte und Inhalte der Infor-

mation 81

139

Reihe Betriebs- und Dienstvereinbarungen

Bereits erschienen:

Rudi RuppRestrukturierungsprozesse in Betrieben und Unternehmen 978-3-7663-6206-3 2012

Michaela DälkenManaging Diversity 978-3-7663-6204-9 2012

Thomas BreisigGrundsätze und Verfahren der Personalbeurteilung 978-3-7663-6117-2 2012

Kerstin Hänecke · Hiltraud Grzech-SukaloKontinuierliche Schichtsysteme 978-3-7663-6174-5 2012

Marianne Giesert · Adelheid Weßling FallstudienBetriebliches Eingliederungsmanagement in Großbetrieben 978-3-7663-6118-9 2012

Sven HinrichsPersonalauswahl und Auswahlrichtlinien 978-3-7663-6116-5 2011

Edgar Rose · Roland KöstlerMitbestimmung in der EuropäischenAktiengesellschaft (SE) 978-3-7663-6088-5 2011

Hiltraud Grzech-Sukalo · Kerstin HäneckeDiskontinuierliche Schichtsysteme 978-3-7663-6061-8 2011

Nikolai Laßmann · Rudi RuppBeschäftigungssicherung 978-3-7663-6076-2 2010

Regine RomahnBetriebliches Eingliederungsmanagement 978-3-7663-6071-7 2010

Gerd Busse · Claudia KleinDuale Berufsausbildung 978-3-7663-6067-0 2010

Karl-Hermann BökerZeitwirtschaftssysteme 978-3-7663-3942-3 2010

Detlef UllenboomFreiwillige betriebliche Sozialleistungen 978-3-7663-3941-6 2010

Nikolai Laßmann · Dietmar RöhrichtBetriebliche Altersversorgung 978-3-7663-3943-0 2010

Marianne Giesert FallstudienZukunftsfähige Gesundheitspolitik im Betrieb 978-3-7663-3798-6 2010

Thomas BreisigAT-Angestellte 978-3-7663-3944-7 2010

Reinhard BechmannQualitätsmanagement und kontinuierlicherVerbesserungsprozess 978-3-7663-6012-0 2010

Berthold Göritz · Detlef Hase · Nikolai Laßmann · Rudi RuppInteressenausgleich und Sozialplan 978-3-7663-6013-7 2010

140

Thomas BreisigLeistung und Erfolg als Basis für Entgelte 978-3-7663-3861-7 2009

Sven HinrichsMitarbeitergespräch und Zielvereinbarung 978-3-7663-3860-0 2009

Christine ZumbeckLeiharbeit und befristete Beschäftigung 978-3-7663-3859-4 2009

Karl-Hermann BökerOrganisation und Arbeit von Betriebs- und Personalräten 978-3-7663-3884-6 2009

Ronny HeinkelNeustrukturierung von Betriebsratsgremiennach § 3 BetrVG 978-3-7663-3885-3 2008

Christiane Lindecke FallstudienFlexible Arbeitszeiten im Betrieb 978-3-7663-3800-6 2008

Svenja Pfahl · Stefan Reuyß FallstudienGelebte Chancengleichheit im Betrieb 978-3-7663-3799-3 2008

Karl-Hermann BökerE-Mail-Nutzung und Internetdienste 978-3-7663-3858-7 2008

Ingo HammFlexible Arbeitszeit – Kontenmodelle 978-3-7663-3729-0 2008

Werner Nienhüser · Heiko Hoßfeld ForschungVerbetrieblichung aus der Perspektivebetrieblicher Akteure

für die Praxis

978-3-7663-3905-8 2008

Martin RenkerGeschäftsordnungen von Betriebs- und Personalräten 978-3-7663-3732-0 2007

Englische AusgabeIntegrating Foreign National Employees 987-3-7663-3753-5 2007

Karl Hermann BökerFlexible Arbeitszeit – Langzeitkonten 978-3-7663-3731-3 2007

Hartmut Klein-SchneiderFlexible Arbeitszeit – Vertrauensarbeitszeit 978-3-7663-3725-2 2007

Regine RomahnEingliederung von Leistungsveränderten 978-3-7663-3752-8 2007

Robert Kecskes FallstudienIntegration und partnerschaftliches Verhalten 978-3-7663-3728-3 2006

Manuela Maschke · Gerburg ZurholtChancengleich und familienfreundlich 978-3-7663-3726-2 2006

Edgar Bergmeier · Andreas HoppePersonalinformationssysteme 978-3-7663-3730-6 2006

Regine RomahnGefährdungsbeurteilungen 978-3-7663-3644-4 2006

Reinhild ReskaCall Center 978-3-7663-3727-0 2006

Englische AusgabeOccupational Health Policy 978-3-7663-3753-5 2006

Gerd Busse · Winfried HeidemannBetriebliche Weiterbildung 978-3-7663-3642-8 2005

Englische AusgabeEuropean Works Councils 978-3-7663-3724-6 2005

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Berthold Göritz · Detlef Hase · Anne Krehnker · Rudi RuppInteressenausgleich und Sozialplan 978-3-7663-3686-X 2005

Maria BüntgenTeilzeitarbeit 978-3-7663-3641-X 2005

Werner Nienhüser · Heiko Hoßfeld ForschungBewertung von Betriebsvereinbarungendurch Personalmanager

für die Praxis

978-3-7663-3594-4 2004

Hellmut GohdeEuropäische Betriebsräte 978-3-7663-3598-7 2004

Semiha Akin · Michaela Dälken · Leo MonzIntegration von Beschäftigtenausländischer Herkunft 978-3-7663-3569-3 2004

Karl-Hermann BökerArbeitszeiterfassungssysteme 978-3-7663-3568-5 2004

Heinz Braun · Christine EggerdingerSucht und Suchtmittelmissbrauch 978-3-7663-3533-2 2004

Barbara Jentgens · Lothar KampBetriebliches Verbesserungsvorschlagswesen 978-3-7663-3567-7 2004

Wilfried Kruse · Daniel Tech · Detlef Ullenboom FallstudienBetriebliche Kompetenzentwicklung* 978-3-935145-57-8 2003

Judith Kerschbaumer · Martina PerrengBetriebliche Altersvorsorge 978-3-9776-3514-6 2003

Frank Havighorst · Susanne Gesa UmlandMitarbeiterkapitalbeteiligung 978-3-7663-3516-2 2003

Barbara Jentgens · Heinzpeter HöllerTelekommunikationsanlagen 978-3-7663-3515-4 2003

Karl-Hermann BökerEDV-Rahmenvereinbarungen 978-3-7663-3519-7 2003

Marianne Giesert · Heinrich GeißlerBetriebliche Gesundheitsförderung 978-3-7663-3524-3 2003

Ferdinand GröbenBetriebliche Gesundheitspolitik 978-3-7663-3523-5 2003

Werner Killian · Karsten SchneiderUmgestaltung des öffentlichen Sektors 978-3-7663-3520-0 2003

Hartmut Klein-SchneiderPersonalplanung* 978-3-935145-19-5 2001

Winfried Heidemann Hrsg.Weiterentwicklung von Mitbestimmung imSpiegel betrieblicher Vereinbarungen* 978-3-935145-17-9 2000

Hans-Böckler-StiftungBeschäftigung – Arbeitsbedingungen– Unternehmensorganisation* 978-3-935145-12-8 2000

Englische AusgabeEmployment, working conditionsand company organisation* 978-3-935145-12-6 2000

Lothar KampTelearbeit* 978-3-935145-01-2 2000

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Die in der Liste nicht gekennzeichneten Buchtitel gehören insgesamt zu den »Analysen und Handlungs-empfehlungen«.

Die mit einem *Sternchen gekennzeichneten Bücher sind über den Buchhandel (ISBN) oder den Setz-kasten per Mail: [email protected] (Bestellnummer) erhältlich. Darüber hinaus bieten wir diese Bü-cher als kostenfreie Pdf-Datei im Internet: www.boeckler.de an.

Susanne Gesa Umland · Matthias MüllerOutsourcing* 978-3-935145-08-X 2000

Renate Büttner · Johannes Kirsch FallstudienBündnisse für Arbeit im Betrieb* 978-3-928204-77-7 1999

Winfried HeidemannBeschäftigungssicherung* 978-3-928204-80-7 1999

Hartmut Klein-SchneiderFlexible Arbeitszeit* 978-3-928204-78-5 1999

Siegfried LeittretterBetrieblicher Umweltschutz* 978-3-928204-77-7 1999

Lothar KampGruppenarbeit* 978-3-928204-77-7 1999

Hartmut Klein-SchneiderLeistungs- und erfolgsorientiertes Entgelt* 978-3-928204-97-4 1998

Restrukturierungsprozesse in Betrieben und Unternehmen · Bibliografische Information der Deutschen...

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