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RisikomanagementProzesse und Tools in der Praxis

Vortrag an der TU Dresden, Institut für Software- und Multimediatechnik

25.06.2009Heinz Fabrinsky, PMP®

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Heinz Fabrinsky, PMP®

RisikomanagementProzesse und Tools

AGENDA

• Vorstellung

• Grundbegriffe

• Prozesse

• Methoden und Tools

• Übung

• Fragen und Diskussion

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Heinz Fabrinsky, synserve.de

• PMP seit 2003

• IT-Projekt Management seit 1999

• Selbständig seit 2005

• Industrien– Finance

– Public Services (PMO)

– Telecommunications

• Spezialisierung auf PM-Prozesse– PMO

– Quality Management

– Risk Management

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RisikomanagementProzesse und Tools

Quellen:

• Project Management Institute (Hrsg.); 2008: A Guide To The Project Management Body of Knowledge (PMBoK® Guide) - Fourth Edition

• Mulcahy, Rita; 2003: Risk Management – Tricks of the Trade ® for Project Managers (ISBN 0-9711647-9-7)

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Risiko oder Chance

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Risiko oder Chance

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Risiko oder Chance

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Risikomanagement-Ziele

• Erhöhung der Wahrscheinlichkeit und Auswirkung positiver Ereignisse

• Verminderung der Wahrscheinlichkeit und Auswirkung negativer Ereignisse

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Risiko-Definition

Ein Risiko

ist ein unsicheres Ereignis oder

eine unsichere Bedingung,

die beim tatsächlichen Eintreten

eine positive oder negative Auswirkung auf

mindestens eines der allgemeinen Projektziele

Zeit, Kosten, Umfang oder Qualität hat.

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Risiko-Definition

Ein Risiko

hat eine oder mehrere Ursachen

und im Falle des Auftretens

eine oder mehrere Auswirkungen.

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Risikomanagement-Prozesse

Risiko-managementRisiko-

management-planung

Risiko-identifikation

QualitativeRisikoanalyse

QuantitativeRisikoanalyse

Planung derRisikobearbeitung

Risiko-überwachung

und-kontrolle

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Risiko-management-

planung





Risiko-überwachung

und-kontrolle


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Risiko-management-

planung





Risiko-überwachung

und-kontrolle


Projekt-definition

Projekt-plan

Projekt-bericht

Projekt-abschluss

Änderungs-management

Zeit, Kosten,Qualität,

Kommunikation

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Risiko-management-

planung





Risiko-überwachung

und-kontrolle


Projekt-definition

Projekt-plan

Projekt-bericht

Projekt-abschluss


Zeit, Kosten,Qualität,

Kommunikation

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Risikoidentifikation

WER

• Projektleitung

• Stakeholder

• Experten

• Team

WANN

• Präventiv in der Initiierung

• Intensiv in der Planungsphase

• Iterativ während der Ausführung

• Präventiv im Abschlussprozess

WIE LANGE

• In der Planungsphase, „bis es zu dumm wird“

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Methoden zur Risikoidentifikation

1. Vergleich mit Aufzeichnungen vorhergehender und anderer Projekte („history first“)

2. Vergleich mit Risikokategorien und Risikolisten

3. Brainstorming

4. Pre-mortem-Technik

5. Expertenbefragungen

6. Delphi-Technik

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1.Vergleich mit Aufzeichnungen vorhergehender und anderer Projekte

+ schnell

+ alte Fehler werden nicht wieder gemacht

! Auch alte Dokumente außerhalb des Risikomanagements einbeziehen

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2.Vergleich mit Risikokategorien und Risikolisten

! Sollte nicht im ersten Schritt gemacht werden, weil die wichtigsten Risiken dabei leicht vernachlässigt werden.

! Eine wichtige Kategorie könnte vergessen werden.

! Schränkt die Kreativität und Gruppendynamik bei der Risikofindung ein.

! Ersetzt NICHT die qualitative Risikoanalyse.

o Sinnvoll zur Vervollständigung einer Risikoliste

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RisikoidentifikationGeographic constraintsGoalsGold platingGovernmentGovernment regulationsHand-offHardwareHealthHelp deskHidden objectivesHigh volumesInexperienceInformation distributionInjuryIntegrationIntellectual property expectationsInterfacesInternationalKnowledge baseLaborLack of progressLack of project management knowledgeLack of project management trainingLagLanguageLawsLearning curveLegalLessons learnedLetter of creditLicensesLogisticsMake or buy decisionProduct development life cycle

CultureCurrencyCustomerCustomer acceptanceCustomer requirementsCustomer supportCustomer's end userCustomer's competitionDependenciesDocumentationDrug testingDue datesEgosElectricalEnd usersEnvironmentErrorsEthicsExchange ratesExpertsExternalFailed assumptionsFast trackingFinancialFitFollow-throughForeign Corrupt PracticeForm of Company organizationForm of project organizationFraudFunctional managersFunding

Acceptance criteriaAdministrative proceduresAgeAging workforceApprovalsAssumptionsAttritionAuthorityAvailabilityBankruptcyBribes BugsBusiness unitsBuy-inCash flowChange controlChanges ChemicalsChoice of technologiesCommunicationCommunication channelsCommunication methodsCompany organizationCompatibilityCompetenceCompeting goalsCompetitionCompetitorsComponentsComputersComputer SoftwareConflicting requirementsConflicts of interestConstructionContractsCostCritical path

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RisikoidentifikationSoftwareSpan of control Special provisionsSponsor availabilityStakeholders' interestsStandardsStorageStormsStrategiesSubsurface conditionsSupplierSupportTechnical opinionsTechnologyTerrorismTheftThresholdsTolerance levelsTrainabilityTrainingTransportationTurnoverUnclear requireinentsUnionsUnrealistic usersVandalsVirtual teamsWarWarrantiesWeatherWorkload

ProceduresProcurement ProfitProgressProject closureProject management (including lack of project management, timc, cost, scope, quality, Communications, human resources, procurement, Integration)Project planQualityReligious beliefsReorganizationReportingRequests for Proposal (RFP)RequirementsResistance to changeResource availabilityResource ownersResourcesRevenueRisk management (or lack of risk management)Roll-outsScheduleScopeScope creepScope of workSecuritySenior management meddlingShippingSlack

ManagementManufacturingMarketplaceMeasure progressMeddlingMeetingsMergersMetricsMilestonesModulesMotivationMulti-location issuesMultiple projectsNegotiationNetworkNew methodologyNew technologyObjectivesObsolescenceOperationsOther organizationsOther projectsPackaged SoftwarePaddingPermitsPersonal agendasPersonalitiesPoliticsPoorly designed projectPoorly designed solutionPower/politicsPresentationsPriorities

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3. Brainstorming (I)

! Ideen werden nicht bewertet

Ansatzpunkte:

• Das Projekt als Ganzes

• Einzelne Aufgaben im Projekt

• Risikokategorien

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3. Brainstorming (II)

+ vertraute und bekannte Vorgehensweise

+ Gruppendynamik: In kurzer Zeit werden viele Risiken identifiziert

�Langweilig, weil oft genutzt

�Gruppendynamik unterdrückt ruhige Naturen

�Risiken, die nach den Sitzungen entdeckt werden, können nicht mehr dokumentiert werden.

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Aufgabe gemeldet von

Risiko

URSACHE-RISIKO-AUSWIRKUNG

Eintritts-wahrschein-lichkeit

Auswirkung

Eintrittszeitpunkt Frequenz Kategorie

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AufgabeEingangsseite entwerfen

gemeldet vonOstermann, Ralf; Webdesign

RisikoDurch mangelnde Erfahrung mit dem

Einsatz der neuen Technologie für die Gestaltung der Eingangsseite

kann es zu ungeplanten Effekten und Nacharbeiten kommen, die zur

Kostenerhöhung und Terminverschiebung führen würden.

Eintritts-wahrschein-

lichkeit

6

Auswirkung

7

Eintrittszeitpunkt

Designphase

Frequenz

einmalig

Kategorie

Technologie

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6. Delphi-Technik

+ eignet sich für virtuelle Teams

�Zeitaufwändig

�Erfordert die Interpretation der schriftlich eingereichten Risiken

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Übung 1: Pre-Mortem Betriebsausflug

Ziele

Phasen

Warum war es besonders toll ?

Was hat nicht geklappt ?

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Qualitative Risikoanalyse

? Welche Risiken bedürfen weiterer Bearbeitung und genauerer Beobachtung

? Go/No Go-Entscheidung

�Bewertung der einzelnen Risiken nach

- Eintrittswahrscheinlichkeit und - Auswirkung- Jeweils von 1 bis 10

+ genauere Gewichtung und Priorisierung zwischen einzelnen Risiken

+ Summierung und Mittelwert+ Projektaggregation und Vergleich mit anderen Projekten+ Trendanalyse

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Qualitative RisikoanalyseTricks bei der Bewertung einer großen Zahl von

Risiken:• Frühe Risiken werden zuerst analysiert• Streichen von Extremwerten

Die Risiken werden von fünf Personen bewertet.Der höchste Wert für Wahrscheinlichkeit und Auswirkung wird gestrichen.Für die übrigen Werte wird der Mittelwert berechnet

• TabellenkalkulationAlle Risiken werden in eine Tabelle eingetragenAlle Beteiligten bewerten alle Risiken nach Wahrscheinlichkeit und AuswirkungDie Tabellenkalkulation ermittelt für alle Risiken die Mittelwerte

• SeilquadratÜbung

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Qualitative Risikoanalyse

• Nach Ermittlung der Risikowerte werden die Risiken priorisiert.Siehe Beispieltabelle

• Go/No-Go-Entscheidung– Liegt der ermittelte Risikowert des Projekts über der erlaubten

Schwelle?

– Beispiel: ACE-Analyse

• Vergleich zwischen Projekten– Welche Ressourcen gehen in welches Projekt ?

– Wo liegt der Focus des Managements ?

Example Risk Register

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Risiko-management-

planung





Risiko-überwachung

und-kontrolle


Projekt-definition

Projekt-plan

Projekt-bericht

Projekt-abschluss


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Quantitative Risikoanalyse

• Bewertung der höchsten Risiken– Erwartungswert für Kosten

– Erwartungswert für Zeit

• Ermittlung von Notfall- und Management-Reserven

• Überarbeitung oder Anpassung des Projektplans

• Trendermittlung (bei wiederholter Durchführung)– Liegt der ermittelte Risikowert des Projekts über oder dem

bisherigen Wert

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Risiko-management-

planung





Risiko-überwachung

und-kontrolle


Projekt-definition

Projekt-plan

Projekt-bericht

Projekt-abschluss


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Planung der Risikobearbeitung

• Risiken– Vermeidung

– Minderung

– Annahme

– Übertragung

• Chancen– Ausschlachten

– Verstärken

– Annehmen

– Teilen

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• Einplanung von Reserven

Zeitplan=

Dauer des kritischen Pfads+

Notfallreserve+

Management-Reserve

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• Einplanung von Reserven

Projektkosten=

Kosten der regulären Arbeiten+

Notfallreserve (Erwartungswert)+

Management-Reserve

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Risikoüberwachung und Kontrolle

• Überwachung und Neubewertung dokumentierter Risiken

• Überwachung und Neubewertung dokumentierter Restrisiken

• Trendanalyse

• Überwachung verbrauchter Notfall- und Management- Reserven

• Überwachung getroffener Annahmen

• Identifikation und Bewertung neuer Risiken

Risikomatrix: Example Risk Register

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Danke!

Weitere Fragen oder Vorschläge ?

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