S. 46 der Zustellung umgehen S. 82 personal - Haufe · „Zukunft Personal“ (Halle 2.2, Forum 8)...

personalmagazin09/2011 | 11,80 EUR

MANAGEMENT, RECHT UND ORGANISAT ION www.personalmagazin.de

TALENTMANAGEMENT

Wie Sie die besten Köpfe in schweren Zeiten binden S. 34

FRAUENQUOTE

Warum ein Gesetz immer wahrscheinlicher wird S. 46

KÜNDIGUNG

Wie Sie die Fallstricke bei der Zustellung umgehen S. 82

MAT

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1

Die 40 führenden KöpfeVordenker und Vorbilder im Personalwesen 2011 S. 12

Messeguide

Zukunft Personal:

Trends, Programm

und AusstellerS. 55

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3FÜHRENDE KÖPFE

EDITORIAL

09 / 11 personalmagazin

Veränderungen in der Personalwelt

Mit dem Aufbau des Bundesverbands der Personal-manager (BPM) hat Airbus-Arbeitsdirektor Joachim Sauer den „Branchenprimus“ Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) ganz schön alt aussehen

lassen: Mit einer hochtourigen PR-Maschine, gepaart mit Auf-bruchsgeist und Gestaltungswillen, gelang es dem BPM, sich als neues Netzwerk für Personalmanager zu etablieren. Die Erfolge sind beeindruckend: Der größte Personalkongress, weiter stei-gende Mitgliederzahlen, die Mobilisierung des Mittelstands. Der DGFP-Vorsitzende Stefan Lauer und sein Geschäftsführer Gerold Frick reagierten: Öffnung für Kooperationspartner, Gründung eines Nachwuchsnetzwerks, Dialoginitiativen mithilfe von Blogs, umfassendes Redesign im Auftritt. Erfolge lassen sich noch kaum erkennen, für eine Bilanz ist es aber zu früh.

Im Machtkampf der beiden „Berufsverbände“ verlor die HR-Alliance als dritte Gestaltungskraft an Aufmerksamkeit, was auch mit dem unglücklichen Ausscheiden einiger ihrer Führungsper-sonen aus der operativen Verantwortung zu tun hat. Auch „Über-vater“ Thomas Sattelberger war mit anderen Dingen beschäftigt: Mit seiner Pioniertat zur Frauenquote bei der Telekom bestimmte er monatelang die Debatte in Berlin und in den Chefetagen der Wirtschaft. Er läutete damit eine Veränderung ein, die das Perso-nalmagazin von Anfang an begleitete: Mit Dammann, Stachelhaus, Suckale und Ederer hatte es erstmals vier Arbeitsdirektorinnen in den Dax-30-Unternehmen gegeben. Wobei die Mutigste von ihnen bereits das Handtuch warf. In unserer Liste der „40 führenden Köpfe“ ist sie dennoch. Lesen Sie, warum.

„Vier Arbeitsdirektorinnen hatte es in den Dax-30-Unter-nehmen gegeben. Die Mutigste warf bereits das Handtuch.“

Reiner Straub, Herausgeber

n Neujustierung des Urlaubsrechts nacheuropa rechtlichen VorgabenProf. Franz Josef DüwellVorsitzender des 9. Senats des BAG

n VIP-Karten in der GrauzoneSylvia SchenkSchmalz Rechtsanwälte, VorstandTransparency International Deutschland

n Nutzen und Risiken vonflexiblen BeschäftigungsformenHolger Dahlroland lukas KONFLIKTLÖSUNGEN

n Vom Bewerberfragebogen bis zum AlumniDr. Stefan BrinkLeiter Privater Datenschutz beim Landesbe-auftragten für den Datenschutz RLP

n Kündigen nach Emmely!Peter RölzFachanwalt für Arbeitsrecht

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Die Experten und ihre Themen:

„Arbeitsrecht im Wandel“Donnerstag, 29. September 2011 von 9:00 bis 17:00 Uhr

im Steigenberger Hotel Hamburg

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in Kooperation mit

29.09.2011SAVE THE DATE

Veranstaltung

nach §15 FAO

Weitere Arbeitsrechtstage:

n 6. Arbeitsrechtstag Rhein-Main 30.8.2011 Hyatt Regency Mainzn Arbeitsrechtstag Stuttgart 15.11.2011 Steigenberger Graf Zeppelinn 7. Arbeitsrechtstag Rhein-Main 22.2.2012 Steigenberger Airport Frankfurt

4 SEPTEMBER 2011

personalmagazin 09 / 11

Die 40 führenden Köpfe Vierzig Gesichter von vierzig Menschen, die sich in den vergangenen beiden Jahren mit Themen und Taten Gehör verschafft haben, die der Profession der Personaler zu mehr Geltung verholfen haben, die sich über das normale Maß hinaus im und für das Personalwesen enga-giert haben. Viele neue Gesichter sind allerdings nicht darunter. Gerade in der Wissenschaft fehlen weiterhin Top-Forscher, die sich an die Praxis wenden. Wie sich die anderen für die Liste qualifziert haben, lesen Sie ab S. 12

„Ich habe gar keinen Briefkasten“Die rechtsgültige Zustellung einer Kündigung ist häufi g Thema vor den Arbeitsgerichten. Experten klären die wichtigsten Fragen. S. 82

SZENE

08 News und Events

10 Selbstständig und doch nicht allein Wie Lothar Hoss seine Arbeit als

Personalleiter im Interimseinsatz und Verbandsvorstand meistert

TITELTHEMA

12 Die 40 führenden Köpfe Zum fünften Mal präsentieren wir

Ihnen die 40 führenden Vordenker und Vorbilder im Personalwesen

16 Die Manager

18 Die Berater

20 Die Forscher

22 Die Juristen

MANAGEMENT

26 News

28 Dienstleistungsmarkt

30 Ernüchternde Ergebnisse Studie: Welche Kompetenzen den

Führungskräften noch fehlen und wie diese zu entwickeln sind

34 Ständig auf dem Sprung Wie Firmen ihre guten Leute auch in

schwierigen Zeiten halten können, erklärt Professor Peter Cappelli

38 Nicolas von Rosty, Corporate Vice President von Siemens, erläutert sein Talentmanagement

40 Auf die Zielgruppe zugehen Enge Märkte, Social Media und be-

sonders aktive Ansprache: Überblick zu den Trends im Recruiting

ORGANISATION

42 News

44 Softwaremarkt

46 Ist die Luft raus? Die Debatte zur Frauenquote kommt

nicht zum Erliegen. Aus gutem Grund: Die Firmen tun zu wenig

49 Die Angst wächst Viele Arbeitnehmer leiden unter

Ängsten, die ihre Leistung mindern. Wie Sie vorbeugen können

52 Aufwändigere Scheidungen bAV: Beim Versorgungsausgleich

sind Kosten und Verwaltungsauf-wand die größte Herausforderung

SPEZIAL

55 Messeguide Zukunft Personal

56 Vorbericht Eine Vorschau zur Zukunft Personal

58 Apps binden Manager ein Wie mobile Anwendungen für mehr

Qualität im Arbeitsablauf sorgen

60 Social Media kann mehr Wie Facebook, Xing & Co. auf unter-

schiedlichen Feldern der Personal-arbeit zum Einsatz kommen können

64 Erfolg darf kein Zufall sein Wie eine wirklich exakte Personal-

bedarfsplanung in der Praxis der Fertigungsindustrie gelingen kann

66 Eine Branche auf Wachstumskurs Die Weiterbildungs- und Tagungs-

anbieter warten mit einigen neuen Entwicklungen auf

68 Ausstellerinformationen

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5SEPTEMBER 2011

INHALT

09/ 11 personalmagazin

Social Media kann mehrOb Gezwitscher auf Twitter oder Fans auf Facebook: Unternehmen nutzen inzwischen das Social Web für ihre Zwecke. Personaler setzen es meist im Recruiting und Personalmarketing ein. Aber es gibt noch mehr spannende Einsatzfelder. Welche, lesen Sie ab S. 60

RECHT

74 News

76 Aktuelles aus der Rechtsprechung

78 Elena-Daten unverzüglich gelöscht Was der Stopp von Elena bedeutet

80 Verwirrung um das Fragerecht Darf bei der Bewerbung nach einer

Schwerbehinderung gefragt werden? Das BAG klärte dies unzureichend

81 Professor Martin Henssler erläutert die Folgen des Urteils für die Praxis

82 „Ich habe gar keinen Briefkasten“ Experten klären Fragen zur rechts-

gültigen Kündigungszustellung

86 Vorsicht vor tarifwidrigen Regeln BAG: Am Tarifpartner vorbei getrof-

fene Regeln können teuer werden

89 Doppelt gemoppelt Ein Plädoyer für die Überprüfung

von „ererbten“ Vertragsklauseln

PERSÖNLICH

90 Self Service Vergütung: Personalentwickler

91 Buchtipps

92 HR für HR Wie HR sich selbst entwickeln muss

94 Jobfi tness

98 Kollegentipp

RUBRIKEN

03 Editorial 96 Impressum06 Online 96 Vorschau95 Termine 96 Rückblick

6 www.personalmagazin.de


ONLINE IM SEPTEMBER

Neue Downloads im September

● Vergütungs-Check: Das verdienen Perso-nalentwickler

● Personaler-Stellenmarktindex HR-Stix● Auszüge der Studie zur Wirksamkeit von

Zielvereinbarungen der Saaman AG● Ungekürzter Beitrag von Professor Heike

Bruch: Organisationale Energie● Alle Downloads

Download-Ergänzungen zum aktuellen Heft fi nden Sie auf unserem Zeit-schriftenportal unter www.personalmagazin.de. Dort können Sie sich alle Checklisten, Marktübersichten und Arbeitshilfen, die wir im Heft zu den einzelnen Artikeln ankündigen, im PDF-Format herunterladen. Von dort können Sie auch über den Link „Zum Downloadarchiv“ zu den Downloads vergangener Ausgaben gelangen. Im September bieten wir Ihnen einen Vergütungs-Check für Personalentwickler und den Stellenmarktindex HR-Stix sowie weiterführende Texte, die Sie bitte dem nebenstehenden Kasten entnehmen.

Ergänzende Downloads

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Feedback-Systeme stellen sicher, dass Mitarbeiter ein offenes und klares Meinungsbild ih-

rer Führungskraft über die eigene Leis tung erhalten. Eine konsequente Führungskräfte- und Personalent-wicklung ist ohne ein Feedback-System nicht möglich. In unserem Top-Thema lesen Sie, wie das System gut vorbereitet und gängige Fehler vermieden werden. Denn allein das

System an sich, bringt noch nicht automatisch eine bessere Personal-entwicklung. Nur wenn zum Beispiel überhaupt Klarheit über die Stellen-anforderungen herrscht und auch die Stellenziele (und nicht nur der Aufga-ben) für den Vorgesetzten selbst und für den Mitarbeiter ersichtlich sind, kann ein erfolgreiches Feedback-Sys-tem erst aufgestellt werden.

Top-Thema: Feedback-Systeme

www.haufe.de/personal

Ist ein Arbeitnehmer arbeitsunfähig erkrankt, muss der Arbeitgeber das Entgelt für die Dauer der Arbeitsunfä-

higkeit weiterzahlen, maximal für sechs Wochen. Doch was tun, wenn Zweifel an der Arbeitsunfähigkeit bestehen oder der Mitarbeiter im Urlaub erkrankt? Unser Top-Thema gibt Auskunft zu den wich-tigsten Fragen. So wird darin unter ande-rem geklärt, ob jede Erkrankung zu einem Arbeitsausfall führt und was Arbeitneh-mer während einer Krankschreibung dür-fen – und was nicht.

Top-Thema: Entgeltfortzahlung

Entgelt: Was bei Krankheiten gilt.www.haufe.de/personal

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8 NEWS UND EVENTS

SZENE Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]


Ein Tag rund um Karrieren und Talentförderung im Per-sonalwesen: Am 22. September steht auf der Messe „Zukunft Personal“ (Halle 2.2, Forum 8) der Nachwuchs

im Mittelpunkt der Themenreihe „HR Career“. Höhepunkt ist die Verleihung des „HR Next Generation Award“ an Personal-fachkräfte unter 35 Jahren, die Personalarbeit professionell gestalten, überdurchschnittlich viel Verantwortung schultern und innovative Akzente setzen. Unter 21 Bewerbungen konnte die Jury auswählen, fünf Finalisten stellten sich persönlichen Audits, alle werden sie geehrt, ein Nachwuchstalent aus dieser Runde bekommt zusätzlich die begehrte Trophäe. Überreicht wird sie von der Vorjahressiegerin Jana Schmidt (Foto), die von ihren Erfahrungen im Preisträgerjahr berichten wird. Im Anschluss an die Verleihung treffen sich Teilnehmer, Förderer und Interessierte beim Sponsor, dem Bundesarbeitsministeri-um mit seiner Initiative INQA, zum Kennenlernen und Feiern. Des Weiteren diskutieren Hochschullehrer mit ihren Alumni, was von den Studieninhalten in der Praxis von Nutzen war. Eine andere Gesprächsrunde fragt danach, wie man im Perso-nalwesen Karriere macht. www.hr-next-generation-award.de.

Highlights für HR-Talente

REKRUTIERUNG

Drei Fragen an ...

Frage eins: Wie schwierig ist es für Sie, Leute für die Computervirenjagd zu rekrutieren? Antwort: Derzeit gibt es für Virenjäger noch keine Ausbil-dungs- oder Studienmöglichkeiten. Virenanalysten müssen im Unternehmen ausgebildet werden. Als Grundlage müssen sie aber nicht unbedingt Informatik studiert haben – wichtig sind ein klares Verständnis von und ein unbän-diges Interesse an der Analyse von Computerschädlingen und der Wirkungsweise von Schadprogrammen. Nur dann ist es möglich, schnell die entsprechenden Signaturen zu erstellen, die die Nutzer vor den Schädlingen schützen.

Frage zwei: Wie gelingt es Ihnen, „Hobby-Hacker“ auf Einstiegsmöglichkeiten bei Ihnen aufmerksam zu machen?Antwort: Unter anderem waren wir in diesem Jahr auf der Jobfi t-Messe präsent, sind aber auch immer wieder bei kleineren Nachwuchsveranstaltungen zu fi nden. Wie schon gesagt, sind uns Erfahrung und Engagement wichtiger als etwa ein Studienabschluss. Man muss kein Informatiker sein, um Virenanalyst zu werden. So sind in unserem Moskauer Virenlabor etwa auch Philosophie-Absolventen tätig. Wichtig sind technisches Interesse, Neugier und das Verständnis technischer Abläufe.

Frage drei: Wie erfolgreich war Ihre internationale Nach-wuchskonferenz in München für die Rekrutierung?Antwort: Eine Besonderheit der Konferenzreihe ist, dass ein Austausch auf höchstem Niveau zwischen Professoren, Studenten und den Kaspersky-Experten stattfi ndet. Somit können wir mit dieser Veranstaltung junge Menschen für das Unternehmen und unsere Technologien begeistern – und damit auch die besten Nachwuchskräfte fi nden und fördern. Die Konferenzreihe ist mit der Münchener Veranstaltung aber noch nicht abgeschlossen, sodass wir hier erst die Ergebnisse abwarten müssen, um konkrete Aussagen über den Rekrutierungserfolg treffen zu können.

Der Head of Human Resources DACH bei Kaspersky Lab ist laufend auf der Suche nach geeignetem Personal. Auch eine internationale Nachwuchskonferenz soll helfen, Computervirenjäger zu fi nden.

Catalin Votav

Vorjahressiegerin Jana Schmidt mit ihrem „HR Next Generation Award“.

Das Motto der 7. Perso-nalmesse München lautet „Investitionen

in das Personal“. Am 27. Sep-tember informieren im Mes-se-Kongresszentrum ICM mehr als 20 Aussteller über ihre Produkte und Dienstleis-

tungen für HR. Zusätzlich gibt es ein Fachvortragspro-gramm mit zwei parallelen Foren. Dort stellen verschie-dene Software-Anbieter und Dienstleister aktuelle Lö-sungen und Best Practices vor.

Personalmesse in München

www.personal-world.de

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FLUE

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9NEWS UND EVENTS


Namen und Nachrichten

Joachim Coers

Der Arbeitsdirektor und Finanzvorstand der Tognum AG übernimmt zum 1. Oktober den Vorstandsvorsitz. Der 45-Jährige wird auch weiterhin Arbeits-direktor und damit verantwortlich für den Personalbereich bleiben.

Heiko Hutmacher

Der 53-Jährige, bislang Vice President für HR bei Akzo Nobel, wird Personal-vorstand der Metro AG. Der Konzern hatte seit dem Ausscheiden von Zygmunt Mierdorf keinen gesonderten Personalverantwortlichen im Vorstand.

Christoph Kübel

Zum 1. Januar 2012 wird Christoph Kübel neuer Personalchef und Mitglied der Geschäftsführung bei Robert Bosch. Der 51-Jährige ist derzeit Vorsitzen-der des Bereichsvorstands im Geschäftsbereich Automotive Electronics.

Ingo Metzger

Vom 1. September an wird der 43-Jährige als Personalleiter für den Energiean-lagenhersteller Tognum tätig. Bislang ist Metzger als Leiter Network Manage-ment Türkei, Mittlerer Osten und Afrika in Istanbul im Einsatz.

Dirk Rauser

Zum 1. September übernimmt der 42-Jährige die Leitung des Bereichs Perso-nal & Organisation der Mediengruppe RTL Deutschland. Zuvor war er kauf-männischer Geschäftsführer beim Produktionsunternehmen Infonetwork.

Martin Rosik

Zum 1. Juli hat der 49-Jährige die Personalleitung der Marke Volkswagen Pkw übernommen. Der Industriekaufmann folgte Jochen Schumm nach, der kon-zernintern gewechselt hat. Rosik ist seit 2003 im Volkswagen-Konzern.

Colette Rückert-Hennen

Die 50-jährige Juristin ist als Chief Human Resources and Brand Offi cer in den Vorstand der Solarworld AG berufen worden, der dafür von vier auf fünf Mitglieder aufgestockt wurde. Rückert-Hennen war davor bei Thomas Cook.

Marion Schick

Die ehemalige Ministerin soll das Vorstandsressort Personal bei der Deut-schen Telekom von Thomas Sattelberger übernehmen, dessen Vertrag im Mai 2012 ausläuft. Vor ihrer Berufung ins Stuttgarter Kultusministerium war sie Vorstand für Personal und Recht bei der Fraunhofer-Gesellschaft München.

Online

Die neusten Personalien und Stellenwechsel aus der Personalszene fi nden Sie tages-aktuell in der Rubrik „Arbeitswelt und Unternehmen“ auf www.haufe.de/personal

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10 PORTRÄT

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Lothar Hoss war rund zehn Jahre im Personalmanagement großer Unternehmen tätig, bevor er sich als Personalleiter selbstständig machte.

Weder Marionette noch EinzelkämpferPORTRÄT. Auf eigenen Füßen und doch nicht allein – als selbstständiger Perso-nalleiter mit Verbandsanschluss kann Lothar Hoss gleich mehrfach profi tieren.

Von Daniela Furkel (Red.)

Während die meisten Perso-nalleiter in Deutschland über mehrere Jahre hinweg in einem Unternehmen tä-

tig sind, um dann vielleicht in eine neue Position mit mehr Verantwortung oder in ein größeres Unternehmen zu wech-seln, hat Lothar Hoss alle drei bis 24 Mo-nate einen neuen Job als Personalleiter. Konkret heißt das, der 45-Jährige ist als selbstständiger Personalleiter tätig. „In knapp sechs Jahren waren es bisher drei längerfristige Aufträge und eine Reihe von Kleinaufträgen, die sich zum Teil

aus ehemaligen Kontakten ergeben ha-ben“, berichtet Lothar Hoss.

Gleichzeitig ist er Vorsitzender des Bundesverbands Selbstständiger Perso-nalleiter (BVSP), der deutschlandweit mehr als 40 Mitglieder zählt. Diese ver-teilen sich auf zwei Gruppen. Zum einen in Mitglieder, die in ihrer Personallei-terfunktion zeitlich befristet in jeweils einem Unternehmen tätig sind, also HR-Interimsmanager, und zum anderen in Mitglieder, die die Personalleiterfunkti-on in mehreren Unternehmen gleichzei-tig ausüben, indem sie dort regelmäßig einmal pro Woche oder zweimal im Mo-nat tätig werden.

Gemeinsam ist allen, dass sie einen festen Kundenstamm haben, und dass sie – eine Aufnahmevoraussetzung beim BVSP – mindestens fünf Jahre in leiten-der Position im Personalwesen tätig wa-ren und zudem schon mehrere Jahre aus Überzeugung selbstständig sind.

Erfahrung ist entscheidendLothar Hoss erfüllt diese Kriterien mit Leichtigkeit. Vor seiner Selbstständigkeit hatte er unter anderem die Gesamtlei-tung Human Resources & Organization im DHL-Konzern inne, war zudem Stell-vertreter des Arbeitsdirektors. Auch im Handel und im Verlagswesen hat er

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OTHA

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11PORTRÄT

SZENE


Erfahrung in verschiedenen Personal-funktionen gesammelt. 2005 entschied er sich dann für die Selbstständigkeit. „Ich habe eine Berufs- und Lebenspla-nung, die vorsieht, dass ich ab einem Al-ter von 55 Jahren mein Know-how in der Unternehmensberatung noch möglichst lange verkaufe“, erläutert er. „Um dies erreichen zu können, habe ich mich mit Anfang 40 für das Interimsmanagement entschieden. Auch berufl iche Umstände haben in diese Richtung geführt.“

Lothar Hoss gehört also zur erstge-nannten Gruppe der BVSP-Mitglieder, den selbstständigen Personalleitern, die als Interimsmanager tätig sind. Seitdem hat er etwa die Funktion des Director Hu-man Resources & Legal im TNT-Konzern ausgeübt, eine HR- und Kommunikati-onsstrategie entwickelt und eine Reor-ganisation bei einem Unternehmen der Kunststoffi ndustrie durchgeführt sowie am Aufbau eines weltweiten HR-Ma-nagements bei einem Automobilzuliefe-rer mitgewirkt. Den ersten Kontakt zum BVSP nahm er bei einer Networking-Veranstaltung auf, wo er einen heutigen Verbandskollegen kennenlernte.

Weiterbildung und NetworkingLothar Hoss und seine Kollegen vom BVSP sind keine Exoten in Deutschland. Allein im Rhein-Main-Gebiet sind knapp 70 Personen in dieser Rolle tätig, ergab eine Umfrage des BVSP. Außergewöhn-lich sind jedoch die Aktivitäten und Zielsetzungen des Verbands: Dreimal im

Jahr fi ndet ein Akademietag statt, der der Weiterbildung dient. Darüber hinaus veranstaltet der Verband auch Lehrgän-ge zu Themen wie Change Management, die über ein Jahr laufen. Ein weiterer Schwerpunkt ist das Networking, das auf den Mitgliederversammlungen und auf einer jährlichen Partnerveranstaltung im Mittelpunkt steht. „Ziel ist, dass wir uns so gut kennen, dass wir im Hintergrund

als kollegiales Team funktionieren. Eben weil wir keine anonyme Organisation sind“, sagt Lothar Hoss. Durch diese en-ge Vernetzung hätten die Mitglieder die Möglichkeit, ihren Kunden das gesamte Know-how des Verbands zur Verfügung zu stellen, beschreibt er das nach sei-ner Ansicht größte Plus des Zusammen-schlusses. Dieser übernimmt übrigens keine Anbieterfunktion für selbststän-dige Personalleiter. Jedes Mitglied akqui-riert seinen eigenen Kundenkreis.

Die Vorteile der SelbstständigenDie Nachfrage nach selbstständigen HR-Experten wächst ständig – vornehmlich im Interimsmanagement. Die Funktion der selbstständigen Personalleiter mit festem Kundenkreis ist dagegen noch nicht so bekannt. „Genau dies wollen wir verändern“, nennt Hoss ein weiteres Ziel des BVSP. In diesem Zusammenhang be-tont er, dass er und seine Kollegen sich nicht als „Konkurrenzveranstaltung für den fest angestellten Personalleiter“ se-hen. Der Einsatz eines Selbstständigen sei besonders dann ratsam, wenn die Un-ternehmensgröße einen fest angestellten Personalleiter nicht zulasse, wenn des-sen Know-how nicht dauerhaft benötigt werde oder wenn bestimmte Projekte durch das eigene Personal nicht durch-geführt werden sollen beziehungsweise

wenn sie durch die eigenen Leute nicht erfolgreich umgesetzt wurden.

Als Angestellter will Lothar Hoss nicht mehr arbeiten, zu wichtig ist für ihn eine Tätigkeit unbelastet von politischen und organisationalen Restriktionen. Zu häu-fi g bemerkt er Fälle von Betriebsblind-heit in den Einsatzbetrieben. „Vielfach ist der Personalmanager nicht Treiber seiner Arbeit, sondern wird von den an-

deren Bereichen oder der Geschäftsfüh-rung auf Themen angesetzt, die diesen Personen jetzt wichtig sind“, berichtet er. Gerade in Krisenzeiten seien viel-fach Weiterbildungsbudgets gestrichen worden. Geschehe dies über Jahre, fi nde irgendwann keine systematische Perso-nalentwicklung mehr statt, strategische Personalplanung und Talentmanage-ment ebenfalls nicht. „Vielfach wird HR dann auf die reine Administration reduziert. Das heißt, dass selbst die Per-sonalentwickler ihren Aufgabenbereich verlassen und andere Aufgaben über-nehmen“, so Hoss.

Dass fest angestellte Personalleiter solche Entwicklungen selten bemerken, liegt seiner Ansicht nach daran, dass sie in dem gelebten System verhaftet sind. „Sie haben kaum die Übersicht über Best Practices aus anderen Unternehmen, Branchen und Situationen.“ Und sie könnten sich nicht regelmäßig im weiten Feld Personalmanagement weiterbilden – im Gegensatz zu den BVSP-Managern, die sich zu permanenter Weiterbildung verpfl ichtet hätten und sich gegenseitig ihr Know-how aus der Projektarbeit zur Verfügung stellen. Hoss: „Festangstell-ten fehlen dagegen häufi g die Anreize und die Möglichkeiten, Best Practices kennenzulernen und ins eigene Unter-nehmen zu transferieren.“

Selbstständige sind unbelastet von politischen und organisationalen Restriktionen und können eine mögliche Betriebsblindheit vermeiden.

Lothar Hoss

ist seit 2005 als selbstständiger Personalleiter im Interimseinsatz bei verschiedenen Unternehmen. Seit 2010 ist er Vorsitzender des Bundesverbands Selbstständiger Personalleiter (BVSP). Der Verband fördert seit elf Jahren die Weiterbildung und den Erfahrungsaus-tausch der gut 40 Mitglieder. Dabei ver-folgt er keine Gewinnerzielungsabsicht, sondern setzt auf Qualitätssicherung.

12



40 FÜHRENDE KÖPFE

Wer im Rampenlicht bestehtPERSONALLISTE. Zum fünften Mal präsentieren wir führende Persönlichkeiten im Personalwesen. Die Auswahl ist gering, öffentlich anerkannt sind wenige.

Womit wir gewöhnlich unse-re Betrachtungen zur Liste der „40 führenden Köpfen des Personalwesens“ be-

schließen, soll diesmal ganz am Anfang stehen. Es ist die Feststellung: Ja, es gibt im deutschen Personalwesen mehr als die in unserer Liste versammelten Köpfe, die gute Ideen haben und umsetzen, die hervorragende Arbeit machen, die das Personalwesen in kleinen Schritten und im überschaubaren Umfeld voranbrin-gen. Ihre Leistung kann nicht genug gelobt werden. Dennoch stehen diese „Hidden Champions“ nicht im Fokus un-serer Erhebung. Seit nunmehr acht Jah-ren durchleuchten wir die Personalszene nach Persönlichkeiten, die sich mit ihren Themen und Taten ins Rampenlicht wa-gen, sich Bekanntheit und Anerkennung erwerben und damit einer Profession, die immer noch zum „Understatement“ neigt, Geltung verschaffen.

Unsere KriterienAuch im fünften Durchlauf unserer Erhebung haben unsere Beurteilungs-kriterien der ersten Stunde Bestand.Diese sind: Sie oder er

hat Vorbildcharakter für andere, ●

nimmt breitenwirksam Einfl uss auf ●

die Meinungsbildung, hat ein Thema vorangebracht, ●

ist ein Machtfaktor, ●

steht möglichst aktiv im Berufsle- ●

ben, repräsentiert die Arbeitgeberseite ●

(ausgenommen davon sind Richter).

Die Liste selbst erstellt die Redaktion des Personalmagazins in drei Schrit-ten. Zuerst haben wir ein Panel aus 60 Szenekennern gebeten, neue Köpfe für die Kür im Jahre 2011 vorzuschlagen. Wer hier aus verschiedenen Lagern Zu-spruch erfuhr, wurde als Newcomer von der Redaktion nominiert. Eine Liste aus neuen Köpfen sowie den Platzhirschen

des Jahres 2009 stellten wir dann auf unserer Website zur Abstimmung. Mehr Leser denn je machten von der Möglich-keit Gebrauch, die „40 führenden Köpfe“ im Internet zu bewerten. Auf diese Weise konnten wir insgesamt 521 vollständig ausgefüllte Fragebögen zu den Mana-gern, Beratern, Wissenschaftlern und Juristen in unsere Entscheidung einbe-ziehen.

Unser VorgehenIn gut 40 vertiefenden Interviews mit un-seren Szenekennern haben wir in einem dritten Schritt besonders Zweifelsfälle eingehender diskutiert. Auch hier achte-ten wir darauf, alle Lager und Schulen in der Personalszene, der Wissenschafts-landschaft und der Beraterszene nach ihrer Einschätzung zu befragen. Denn nicht allein in der Verbändelandschaft zeigt sich im Nebeneinander von DGFP, HR Alliance und BPM, dass Gräben das

Personalwesen durchziehen. Auch in der Wissenschaft oder in der Beratung stehen sich Lager gegenüber: Sei es die Personalökonomie und die klassische Personalwirtschaftslehre, sei es die stra-tegieorientierte Managementberatung und die systemisch ausgerichtete Per-sonalentwicklungsschule. Allerdings, auch das ist eine Erkenntnis unserer Ge-

spräche, nehmen diese Gräben erfreuli-cherweise an Bedeutung ab.

Die letzten Entscheidungen traf dann die Redaktion. Wie jedes Jahr haben wir um sie gerungen. Bestätigt hat sich nämlich eine Erkenntnis, die bereits 2009 galt: Allenfalls ein gutes Dutzend unserer Gekürten sitzt so fest im Sattel, dass sich lange Diskussionen darüber, ob sie in die Liste gehören, erübrigen. So diese Personen Kritiker haben, sprechen unsere Befragten ihnen dennoch nicht die Eignung ab, als „führender Kopf“ ge-nannt zu werden.

Bei der Mehrheit unserer Kandida-tinnen und Kandidaten fällt das Urteil der von uns Befragten allerdings nicht so eindeutig aus.

Frauen im FeuerSo schafften es fünf Managerinnen und Manager neu in unsere Liste. Besonders heftig diskutiert haben wir dabei die

Von Randolf Jessl (Red.)

Auf der Liste sind Persönlichkeiten, die sich und einer zum „Understatement“ neigenden Profession mit Themen und Taten Geltung verschaffen.

13

TITEL


40 FÜHRENDE KÖPFE

Der David von Michelangelo steht auch in diesem Jahr stellvertretend für die „40 führenden Köpfe des Personalwesens“.

weiblichen Führungskräfte. Der Diskurs um die Frauenquote hat Neubesetzungen selbst auf Vorstandsebene befördert, er erschwert – wie von den Kritikern be-fürchtet – aber auch die unvoreingenom-mene Beurteilung der Person.

Bei den Beratern haben wir nur einen Neuzugang, was überrascht. Denn üb-licherweise ist hier die Fluktuation am größten. Berater kommen und gehen mit ihren Themen. Bei Gero Hesse, der wie kein Zweiter das Trendthema Social

Media virtuos besetzt, hat das zur Auf-nahme geführt.

Spitzenforscher im ElfenbeinturmErnüchternd bleibt die Bilanz in den Wissenschaften. Mit Dieter Frey und Wolfgang Hüther haben wir zwei neue Köpfe. Ansonsten aber besteht das Fra-gezeichen, das wir 2009 in unsere Liste setzten, weiterhin. Denn nach wie vor suchen junge, international anerkannte deutsche Spitzenforscher in Personal-

themen kaum Kontakt zur Praxis, noch nehmen sie Einfl uss auf die Meinungs-bildung. Um dies zu ändern, wird die Haufe Gruppe ab Oktober mit einem renommierten Wissenschaftsbeirat ein Journal auf den Markt bringen, das die Brücke zwischen Wissenschaft und Pra-xis dauerhaft und fundiert schlägt.

Bei den Juristen dominieren weiter Männer und „alte Hasen“. Die exzel-lenten Frauen in Kanzleien müssen stär-ker auf sich aufmerksam machen.

14 40 FÜHRENDE KÖPFE



Die Nominierten

Die Personalmanager

Siegfried Baumeister

Dr. Wolfgang Brezina

Dr. Angelika Dammann

Wolfgang Göbel

Brigitte Hirl-Höfer

Rudolf Kast

Harald Krüger

Stefan Lauer

Oliver Maassen

Prof. Dr. Gunther Olesch

Dr. Jürgen Pfi ster

Michael Picard

Dr. Michael Prochaska

Dr. Gerhard Rübling

Thomas Sattelberger

Joachim Sauer

Ulrich Sieber

Magret Suckale

Regine Stachelhaus

Karl Heinz Stroh

Die Personalforscher

Prof. Dr. Felix C. Brodbeck

Prof. Dr. Heike Bruch

Prof. Dr. Dieter Frey

Prof. Dr. Gerald Hüther

Prof. Dr. Rüdiger Kabst

Prof. Dr. Stephan Kaiser

Prof. Dr. Jutta Rump

Prof. Dr. Christian Scholz

Prof. Dr. Heinz Schuler

Prof. Dr. Fritz B. Simon

Prof. Dr. Dirk Sliwka

Prof. Dr. Ursula Staudinger

Prof. Dr. Stefan Süß

Prof. Dr. Sven Völpel

Prof. Dr. Tim Weitzel

Die Berater

Prof. Dr. Christoph Beck

Martin Claßen

Klaus Doppler

Manuel Egger

Dr. Juergen Erbeldinger

Prof. Gerold Frick

Werner Fürstenberg

Dr. Michael Geke

Heike Gorges

Frank Hauser

Gero Hesse

Prof. Dr. Wolfgang Jäger

Dr. Walter Jochmann

Dr. Roswita Königswieser

Michael Kramarsch

Prof. Dr. Peter Kruse

Prof. Dr. Rainer Strack

Prof. Dr. Armin Trost

Dr. Dagmar Wilbs

Wolfgang Witte

Die Juristen

Prof. Dr. Georg Annuß

Prof. Dr. Jobst-Hubertus Bauer

Prof. Dr. Frank Bayreuther

Prof. Klaus Bepler

Prof. Dr. Björn Gaul

Prof. Dr. Martin Henssler

Prof. Dr. Hans-Joachim Kanzler

Thomas Karl

Prof. Dr. Michael Kliemt

Dr. Mark Lembke

Prof. Dr. Stefan Lunk

Prof. Dr. Frank Maschmann

Dr. Anja Mengel

Prof. Dr. Ulrich Preis

Dr. Barbara Reinhard

Prof. Dr. Volker Rieble

Dr. Werner Schmalenberg

Ingrid Schmidt

Prof. Dr. Gregor Thüsing

Thomas Ubber

Diese Personen standen zur WahlDie Redaktion und ein Panel aus 60 Szenekennern hatten folgende 75 Personen für die Kür der „40 führenden Köpfe 2011“ zur Wahl gestellt. Darunter waren sämtliche Listeninhaber des Jahres 2009 sowie vielversprechende Newcomer.

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40 FÜHRENDE KÖPFE


Der Leitwolf

Der AllrounderThomas Sattelberger behauptet sich seit vielen Jahren souverän als Leitwolf der Personalszene. Mit der Einführung der Frauenquote hat der Arbeitsdirektor der Deutschen Telekom das Land aufgewühlt, auch wenn ihm zunächst weder andere Dax-Vorstände noch die Kanzlerin folgen wollten. Mit Leidenschaft verfolgt er politische Initiativen (Bologna, HR Alliance, Frauen), hat gleichzeitig aber das Personalmanagement der Telekom vorangebracht: Er hat einerseits harte Sanierungsmaßnahmen geräuschlos durchgesetzt, andererseits den Konzern zur Arbeitgebermarke gemacht. Sein Abgang von der Telekom wird, so wetten wir, kein Abgang aus der Personalwelt.

Professor Gunther Olesch verantwortet in der Geschäftsleitung von Phoenix Contact nicht nur Personal, sondern auch IT und Recht. Dass ihm HR-Themen dabei besonders am Herzen liegen, zeigt seine Präsenz als Redner und Autor. Der pro-movierte Wirtschaftspsychologe bricht HR-, Gesundheits- und Kulturthemen konsequent auf den Mittelstand herunter und hat Mut, zu experimentieren.

Der Forsche

Die Platzhirsche waren geschockt, als sich im Herbst 2009 Joachim Sauer mit einem Dienstleister anschickte, aus heiterem Himmel ei-nen Bundesverband der Personalmanager zu gründen. Der BPM hat mittlerweile seinen zweiten Kongress veranstaltet, wächst rasant (2.750 Mitglieder) und mischt sich ein. Das ist vor allem seinem Präsidenten, dem Arbeitsdirektor von Airbus Operations Hamburg, zu verdanken. Sauer rührt die Trommel für Verband und Profession wie sonst nur einer (siehe oben). Er liebt die Provokation. Was er bei Airbus als HR-Manager bewegt, ist vielen aber (noch) unklar.

Der zähe Verhandler

Vor zwei Jahren wurde Stefan Lauer Vor-standsvorsitzender der DGFP und hat dieser eine Frischzellenkur verordnet: Manches hat Lauer, der auch Präsidiumsmitglied bei BDA und BDI ist, auf den Weg gebracht, doch eine starke Stimme ist die DGFP noch nicht. Als Arbeitsdirektor kann er sich seit über elf Jahren bei der Deutschen Lufthan-sa behaupten; als gewiefter Verhandlungs-führer sichert er seine Position.

Die Rebellin

Es bleibt unklar, ob persönliche Gründe, eingebüßte Privilegien oder gekränkte Eitelkeit ausschlaggebend für ihren Rückzug wa-ren. Klar ist jedoch, dass Angelika Dammann couragiert wichtige Themen besetzte. Bereits bei Unilever initiierte sie Umstruktu-rierungen und setzte diese entschlossen um. Resolut versuchte sie bei SAP einen Kulturwandel voranzutreiben. Sie sei eine „kleine Rebellin mit guten Absichten“, sagte Dammann einmal in einem Firmenvideo, und sie liebe es, den Status quo infrage zu stellen. Vielleicht auch ein Grund für ihren Abgang, jedenfalls aber ein Argument mehr, sie in unsere Liste aufzunehmen.

Die PersonalmanagerGute Personalarbeiter gibt es viele. Doch nur wenige verbinden das interne Engagement mit Einsatz für ein Thema oder die Profession. Diese hier schon.

Deutsche Telekom

Thomas Sattelberger

Bis 6/2011 bei SAP

Angelika Dammann

Phoenix Contact

Gunther Olesch

Lufthansa AG

Stefan Lauer

Airbus Operations

Joachim Sauer

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TITEL


40 FÜHRENDE KÖPFE

Der Turbo-Trainee

Der Unentbehrliche

Technisch machen ihm seine Mitarbeiter wenig vor, ist Harald Krüger doch gelernter Ingenieur. Als Trainee vor 20 Jahren bei BMW eingestiegen, arbeitete er sich über den Produktions- in den Personalbereich vor. Dort setzt er sich leidenschaftlich für HR-Themen ein, etwa Demografi e. So wurde die Arbeitswelt 2017 beim Autobauer simuliert, um auf künftige Probleme bei Arbeitszeit, Coaching oder ergonomischen Arbeitsplätzen vorzubereiten. Bei allem, was er tut, profi tiert Krüger von der starken Arbeitgebermarke sowie, für diese Liste, von Vorschuss-lorbeeren. Wir sind gespannt, ob er diesen gerecht wird.

Eigentlich war Siegfried Baumeister im Ruhestand. Sein Arbeitgeber aber holte ihn zurück. Der Bereichsleiter Personal und Organisation soll für den Maschinenbauer Voss das Mexiko- und Chinageschäft aufbauen. Wer nach einem HR-Partner im Business ohne Großmannssucht sucht, wird bei Bau-meister fündig. Der Vollblutpersonaler gehört zudem zu den wenigen, die die Rolle des Mitarbeiterchampions ernst nehmen. Auf Podien und in Publikatio-nen wirbt er für seine Sicht auf HR.

Die Stehauf-Frau

Vor zwei Jahren war sie „Die Frontfrau“. Als Shooting-Star unter den weiblichen Personalern machte sie bei der Deutschen Bahn eine gute Figur. Nach dem Datenskandal schrieben sie einige schon ab, aber dafür hat diese Frau einen zu langen Atem. Viel Stehvermögen bescheinigen ihr die Experten, und so hat sie ihr Comeback bei der BASF geschafft: Als Leiterin „Global Human Resources – Executive Management and Development“ verant-wortete sie bei ihrem Einstieg im Chemieriesen das weltweite Personalprojekt „Diversity and Inclusion“. Seit April ist sie nun Mitglied des Vorstands und oberste HR-Verantwortliche.

Der Förderer

Wer Dr. Michael Prochaska bei einem seiner Kongressauftritte in letzter Zeit erlebt hat, weiß, dass das vorschnelle Urteil und die simple Wahrheit nicht die Welt des Direktors Personal der Haniel Gruppe sind. Wie auch, gestaltet der promovierte Psychologe doch die Personalarbeit in einem mehr als hete-rogenen Firmen-Konglomerat. Und das in unruhigen Zeiten. Hinhören, analysieren, überzeugen, klare Ziele setzen – und ansonsten die Bereiche machen lassen: Das ist es, was man von Prochaska lernen kann. Besonders kümmert sich Prochaska um die junge Generation – auch der eigenen Profession. Der Schwabe bringt sich mit hohem Einsatz in HR-Nachwuchspreise ein. Bei Haniel hat er zudem die „Innovation Days“ gegründet. Hier denken junge Leute, Personaler und externe Gäste über Personalarbeit der Zukunft nach. Dass er sich nun in den bei Haniel dominierenden Männerbran-chen besonders der Frauenförderung annimmt, ist nur folgerichtig.

Der Burger-Meister

Seit 2007 ist Wolfgang Göbel Perso-nalvorstand bei McDonald‘s. Seitdem hat sich das Arbeitgeberimagedes Unternehmens grundlegend geändert. Dazu trug unter anderem eine groß angelegte Personalmar-ketingkampagne mit TV-Spots von realen Mitarbeitern bei. Göbel selbst hat das Burger-Business von der Pike auf gelernt, als er 1985 als Trainee im Restaurant am Kölner Dom begann. Daher sind seine Bemühungen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen, zu den Weiterbildungs- und Karrieremöglich-keiten durchaus glaubhaft. Und das wirkt auch nach außen, zusätz-lich zu der teuren Personalmarketingkampagne: Bereits 2009 fand sich McDonald‘s auf Rang 36 unter den 100 Top-Arbeitgebern für Schüler. Göbel engagiert sich außerdem für kulturelle Vielfalt am Arbeitsplatz und initiierte ein Pilotprojekt für eine neue gewerb-lich orientierte Berufsausbildung für Hauptschulabsolventen.

BMW Group

Harald Krüger

McDonald‘s

Wolfgang Göbel

Haniel Gruppe

Michael Prochaska

Voss Automotive

Siegfried Baumeister

BASF

Margret Suckale

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40 FÜHRENDE KÖPFE

Das Talent

Der EntwicklerVor zwei Jahren nannten wir Armin Trost wegen seiner Themen-expertise den „Talentmanager“. Dieses Jahr ist er selbst „Das Talent“. Denn erstens hat er sein thematisches Feld erweitert: Sein neuestes Buch heißt „Personalentwicklung 2.0“. Zweitens hat er die Begabung, seine Thesen fundiert in die Praxis und in Debatten hineinzutragen. Er ist gefragter Interviewpartner, einer der meistgeklickten Blog-Schreiber beim Harvard Business Ma-nager sowie ein bekannter Redner. Und drittens ist der Professor für Human Resource Management ein Talent, das seinen Zenit noch nicht erreicht hat: Alle trauen ihm künftig noch mehr zu.

Wenn Dr. Walter Jochmann auf seiner stetig wachsenden Kienbaum-Jahrestagung zu Entwicklungen in HR referiert, sprechen Insider von „der Rede zur Lage der Nation“. Falsch ist das nicht. Denn Psychologe Jochmann ist eine Persönlichkeit, die scharf diagnostiziert, sich selbst weiterentwickelt – und das Personalwesen gleich mit.

Die BeraterAls Vermittler zwischen Theorie und Praxis erfüllen sie eine wichtige Funktion. Als Themenspezialisten oder Allrounder profi lieren sie sich am Markt.

Promerit AG, Hoch-schule Furtwangen

Armin Trost

Kienbaum

Walter Jochmann

Die Fragende

Dr. Roswita Königswieser gehört zu den Pionieren der systemischen Orga-nisationsberatung. Ihre Instrumente wie die „Refl exionsschleifen“, das „zirkuläre Fragen“ oder die „para-doxen Interventionen“ sowie das Vertrauen auf die Kräfte der Selbst-steuerung gehören heute zum Allge-meinwissen. Außerdem hat sie sich in der Ausbildung systemischer Berater hervorgetan. Ihre Bücher und Fachartikel sind zum Fachliteraturstandard der systemischen Szene geworden – wie zum Beispiel das bahnbrechende Buch „Systemische Intervention“, das sie 1998 zusammen mit Alexander Exner schrieb. Königswieser ist Vorsitzende der Geschäftsführung von Königswieser & Network, Wien. Zuletzt machte sie sich für eine stärkere Zusammenarbeit von klassischer Unternehmensberatung (Fachberatung) und systemischer (Prozess-)Beratung stark und prägte dafür den Begriff der „Komplementärberatung“. Neuer-dings kümmert sich die 67-Jährige mehr um die Metathemen des Beratungsgeschäfts – zum Beispiel um die Frage, welche Lehren aus der Weltwirtschaftskrise des Jahres 2009 zu ziehen sind. Es ist das Kennzeichen von Königswieser, dass sie eine Fragende und so als Sparringspartner für das Top-Management erfolgreich geblieben ist.

Königswieser & Network

Roswita Königswieser

Der Fern-Seher

HR-PR, „Mobile Recruiting“ und „Social Media Controlling“ – die Themen, die Wolfgang Jäger erarbeitet, sind meist ihrer Zeit voraus. Deshalb ist der Professor für Media-Management und HR-Berater einer der meist gebuchten Redner auf HR-Kongressen und Dauer-gast auf dieser Liste. Beständig bringt er neue Gedanken und Anregungen.

Hochschule Rhein-Main

Wolfgang Jäger

Der Global Player

Es ist stiller geworden um Professor Rainer Strack, der die Praxisgruppe HR weltweit bei BCG leitet. Untä-tigkeit ist nicht der Grund dafür. Im Gegenteil. Strack ist der einzige deut-sche Berater, der im internationalen Maßstab strategische HR-Themen verkörpert. Er publiziert im Harvard Business Review und referiert auf dem Weltwirtschaftsforum.

Boston Consulting Group

Rainer Strack

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TITEL


40 FÜHRENDE KÖPFE

Der Schaffer Der Handfeste

Seit fast vier Jahren ist Professor Gerold Frick Geschäftsführer der DGFP und arbeitet an der Modernisierung der Fachorganisation: Community, Young Professional Network, Website mit Expertenchats, Blogs und ein Bewertungsportal für Dienstleister, das gelungene Redesign, die Dialog-offensive zu Themen wie Tarifeinheit oder Frauenquote. Aber die Modernisierung bewegt noch wenig, Kongress und Messe stagnieren. Der schwäbische Schaffer hat die Fassade gestrichen, jetzt muss er an die Innenarchitektur ran.

Als Verfasser einer detaillierten Jobbörsenstudie und als Initiator des stark beachteten Recruiting Convents machte sich Professor Christoph Beck einen Namen als Experte für Personalmarketing und Recruiting – sowohl was die wissenschaftliche als auch die praktische Seite betrifft. Besondere Beachtung erlangte er aber mit seiner HR-Image-Studie, mit der er den Personalmanagern in Deutschland mutig den Spiegel vorhielt. Zusammen mit Yougov-Psychonomics befragte er bereits zum zweiten Mal Arbeitnehmer zu ihrer Sicht auf das Perso-nalwesen. Auch die Studie aus dem Frühjahr 2011 belegt, dass das HR-Produkt- und -Dienstleistungsportfolio nur eine geringe Marktorientierung aufweist und dass es Personalern nicht gelingt, ihre Leistungen entsprechend zu kommunizieren. Ob Personalmar-keting, Recruiting oder HR-Image – Christoph Becks Ergebnisse zeichnen sich durch starke Praxisnähe und -relevanz aus. Der Koblenzer gehört zu den handfesten Größen an der Schnittstelle zwischen Forschung und Beratung.

Der Business Partner

Martin Claßen hat die Change-Manage-ment-Sparte von Capgemini verlassen und sich selbstständig gemacht. Geschadet hat ihm das nicht. Im Gegenteil. Befreit von allen Zwängen, brilliert er im vertraulichen Sparring mit führenden Personalentscheidern genauso wie im öffentlichen Diskurs zu Themen wie „Leadership Bubble“, Pro-fessionalisierung in HR, Systemikerdominanz im Change Management. Viele schätzen zudem sein Buch „Business Partner“. Und selbst wer den darin enthaltenen Gedanken skeptisch gegenübersteht, hat Claßen im Business gern an seiner Seite.

Mr. Social Network

Ohne gutes Saatkorn keine Ernte. Und ohne Gero Hesse keine „Saatkorn“-Blogs im Web 2.0. Der ehemalige Senior Vice President Human Resour-ces von Bertelsmann lebt die Themen „Employer Branding“ und „Social Media“ derart, dass er nicht nur regelmäßig live von Social-Media-Kongressen und -Konferenzen berich-tet, sondern dass er seine langjährige Position im HR-Bereich aufgab und eine Beratertätigkeit rund um diese Themen aufnahm. Seit Januar 2011 verantwortet Hesse als Mitglied der Geschäftsleitung der Medienfabrik Gütersloh den Geschäftsbereich „Embrace“, einen Beratungszweig für Employer Branding, Personalmarketing und Social Media. Zudem ist er Vorstandssprecher des Berufsverbands Queb („Quality Employer Branding“). Er setzt sich in dieser Funktion für Qualitätsaspekte im Employer Branding und Personalmarketing ein. Bei Bertels-mann prägte Hesse das konzernweite Employer Branding mit der Initiative „Create Your Own Career“, die 2008 als eine der ersten in Deutschland zahlreiche Social-Media-Kanäle integrierte.

Der Kultusminister

Frank Hauser ist der leistungsstarke Motor hinter dem Wettbewerb „Deutschlands beste Arbeitgeber“, dem führenden Benchmark im Thema mitarbeiterorientierte Unternehmens-kultur weltweit. Er ist aber auch ein ergebener Diener, lateinisch Minister, der Grundidee von „Great Place to Work“. Diese lautet: Arbeitsplatzkul-tur ist ein Wettbewerbsfaktor und hat Einfl uss auf den Unterneh-menserfolg. Darüber lässt sich streiten. Gewinn aus einer solchen Kontroverse zieht aber nur, wer sich mit Frank Hauser misst. Denn der ist in diesen Fragen sattelfest und Überzeugungstäter.

DGFP

Gerold Frick

Great Place to Work

Frank Hauser

Medienfabrik Gütersloh

Gero Hesse

Fachhochschule Koblenz

Christoph Beck

People Consulting

Martin Claßen

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40 FÜHRENDE KÖPFE


Der Leuchtturm

Das Personalhirn

Mit Leidenschaft und Überzeu-gung einer akademischen Schule angehören und dennoch weit über sie hinaus sehen und wirken: Das gelingt nur Dirk Sliwka. Der Perso-nalökonom gehört zur ersten Liga seiner Forschungsrichtung, sorgt international für Aufsehen und schafft es dennoch, den Anschluss an die Welt der Praxis zu wahren – ja sogar stetig zu intensivieren. Gerade in seiner Kerndisziplin „Leistungsanreize und Personalbeurtei-lung“ forscht er im Schulterschluss mit namhaften Unternehmen und bereichert deren Praxis durch Erkenntnisse aus Laborexperimenten. Selbst Skeptiker seiner oft zu modellhaft operierenden Schule konze-dieren: „Wenn nur alle wären wie Sliwka, gäbe es keine Gräben.“

Die Neurobiologie und ihre Er-kenntnisse für die Arbeitswelt sind gerade ein absoluter Hype. Einer der bekanntesten, die von diesem Hype profi tieren, ist Hirnforscher Gerald Hüther. Zahlreiche Fachbücher und populärwissenschaftliche Publikatio-nen stammen aus seiner Feder. Sein Wissen um die verborgenen Vorgänge im menschlichen Hirn vermittelt er inspirierend und verständlich. Das macht ihn zu einem gefragten Redner auf Personalkongressen. Wie funktioniert eine hirngerechte Führung? Warum wirkt Stress nicht auf jeden Mitarbeiter gleich? Die-se und weitere Fragen geht er an und macht seine Erkenntnisse für die Personalarbeit nutzbar. Besonders profi tiert hiervon die Debatte um zukunftsweisende Ansätze im Gesundheitsmanagement. Sein neustes Projekt ist die Initiative „Kulturwandel in Unternehmen und Organisationen“. Sie hat zum Ziel, einen „supportiven Führungsstil“ in den Unternehmen zu verankern. Die Klammer um all seine Aktivitäten – auch in Verbänden – ist es, menschliche Potenziale zur Entfaltung zu bringen. Ein Personalerthema, das er mit Hirn und Herz besetzt.

Das Urgestein

Eigentlich ist er schon emeritiert. Und eigentlich sollte bald ein Nachfolger für ihn gefunden werden. Aber an Professor Heinz Schuler kommt man einfach nicht vorbei – auch bei den „40 führenden Köpfen“, so das einhellige Urteil. Schließlich ist er im positivsten Sinne ein Urgestein der Personalpsychologie. Er hat mit seinen Grundlagenpublikationen die Studenten stets begleitet und so ein Lebenswerk geschaffen, das zu ehren mehr als lohnt. Zudem ist er immer noch an seinem Lehrstuhl anzutreffen, wo er sich um alle Belange seiner Doktoranden kümmert. Der Psychologe ist weiter-hin in der Forschung zur Eignungsdiagnostik und Beratung aktiv. Schuler bringt damit seine Erkenntnisse immer wieder in die Praxis ein, zuletzt mit dem Berufsprofi ling für ältere Langzeitarbeitslose. Doch ein Wermutstropfen zum Ende seiner Universitätslaufbahn muss noch erwähnt werden: Sein eigener Lehrstuhl wird künftig den Namen „Kommunikationspsychologie“ tragen. Sein Nachfolger wird lediglich eine Honorarprofessur antreten können – das Ende der Ära Schuler naht.

Die Umtriebige

Jutta Rump ist ein Energiebündel – und die ultimative Symbiose aus Wissen-schaftlerin und Managerin. Als Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability an der Fachhochschule Ludwigshafen macht sie mit Modellpro-jekten zur „lebensphasenorientierten Personalarbeit“, mit Studien zu „HR-Praktiken“ und zur „neuen Arbeitswelt“

und natürlich mit ihrer Paradedisziplin „Employability“ von sich reden. Sie tourt durch die Republik mit Vorträgen, ist an mehreren Unis Gastdozentin, sammelt Mandate in Wirtschaft, Politik, Stiftungen und Verbänden und versammelt die Personalprominenz der Rhein-Main-Region bei ihren Ludwigshafener Personalgesprächen. Das ist manchem Beobachter schon zu viel des Guten. Ihr noch nicht.

Die PersonalforscherFragen rund um das Personalmanage-ment werden in mehreren Disziplinen und konkurrierenden Schulen behan-delt. Der Spagat zwischen Theorie und Praxis gelingt dabei nur wenigen.

FH Ludwigshafen

Jutta Rump

Universitäten Göttin-gen und Mannheim

Gerald Hüther

Universität Hohenheim

Heinz Schuler

Universität zu Köln

Dirk Sliwka

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TITEL


40 FÜHRENDE KÖPFE

Der praktische Ethiker Das Korrektiv

Alles, was die Menschen in ihrem sozialen Umfeld betrifft, interes-siere ihn, hat Professor Dieter Frey einmal in einem Interview gesagt. Das macht ihn einerseits sehr sympathisch und menschennah. Andererseits bearbeitet er damit ein sehr breites Feld, ohne sich thematischen Schranken unter-zuordnen. Konstant ist dabei seine Suche nach dem praktischen Bezug, der Relevanz für die Anwender. „Nichts ist praktischer als eine gute Theorie“ heißt einer seiner Aufsätze. Das steht für seine Grundhaltung. Für herausragende wissenschaftliche Leistung mit hoher praktischer Relevanz erhielt er bereits 1998 den Deutschen Psychologie-Preis. Als charmanter und begeisternder Redner trägt er unermüdlich seine Botschaften in die Personalerwelt hinaus. Und er gibt seinen Praxisbezug auch gerne an den Nachwuchs weiter – sowohl innerhalb seines Lehrstuhls als auch als Leiter der Bayerischen Eliteakademie und des „Center for Leadership and Peo-ple Management“ an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Wichtig ist ihm dabei, dass er die ethikorientierte Führung in die Praxis hineinträgt. Exzellenz entsteht für ihn nur im Schulterschluss mit Menschenwürde. In seinen Publikationen tauchen entsprechend häufi g die Stichwörter „Vertrauen“, „Werte“ und „Fairness“ auf. Diese setzt er in den konkreten Zusammenhang zu Trends, die er immer wieder aufspürt. Frey ist immer aktuell und deshalb schon lange überfällig auf dieser Liste.

Wer Praktiker danach fragt, wer die deutsche Personalforschung verkör-pert, hört nach wie vor den Namen Christian Scholz. Der Saarbrücker Hoch-schullehrer arbeitet weiter an seinen Themen Humankapital, HR-Professio-nalisierung und Darwiportunismus. Wahrgenommen, zumal mit neuen Impulsen oder ausgefeilter Forschung, wird er dabei allerdings immer weniger. Das liegt vielleicht auch daran, dass er derzeit die Leitung der Rechts- und wirtschaftswis-senschaftlichen Fakultät seiner Uni übernommen hat. Wesentlich präsenter ist Scholz dagegen mit markigen Aussagen zu Wissenschaft, Forschung und Personalpolitik. Hier stellt sich der streitbare Professor gerne gegen „den Mainstream“. Ob Bologna, Frauenquote, Berater-qualität, Employer Branding oder Business-Partner: Scholz hat eine Meinung, die er in seinem FAZ-Blog oder in Kolumnen in „Welt“ und „Standard“ pointiert vertritt. Die Dinge „zurechtzurücken“ ist dabei gleichermaßen rhetorisches Prinzip wie Ausdruck echten Sendungsbe-wusstseins. Scholz lebt den Titel seines neusten Buchs „Hochleistung braucht Dissonanz“. Das honorieren selbst Gegner schriller Töne.

Die Wendige

„Die Populäre“, titelten wir zu Heike Bruch vor zwei Jahren. Daran hat sich nichts geändert. Nach wie vor ist die Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen eine mitrei-ßende Rednerin auf Kongressen, eine gefragte Beirätin in Gremien (etwa Deutsches Demographie Netzwerk, DGFP, Sounding Board McKinsey) und Projekten (zum Beispiel Top-Job, Zukunftsgipfel der Bundeskanzlerin) sowie eine erfolg-reiche Unternehmerin in ihrer Energy Factory St. Gallen AG. Doch Popularität ist fl üchtig, so man nicht am Puls der Zeit bleibt. Das gelingt Bruch hervorragend. Ihre Modelle in den Forschungsfeldern „Leadership“, „Organisationale Energie“ und „Managerhandeln“ hat sie entschlossen in den Dienst an Zeitgeistfragen gestellt. Mit ihren Ausführungen zur „Beschleunigungsfalle“, zum „organisatio-nalen Burnout“ und zum Zusammenhang von Altersmischung und Leis tung liefert sie Impulse für die Debatte um Demografi e, Pro-duktitivät und Gesundheit. Die „Energiewende“ im Management nach Bruch‘scher Lehre wäre ein Wende zu mehr Nachhaltigkeit.

Das Bindeglied

Noch bevor die Debatte zu „Rigour and Relevance“ (Ist unsere Forschung theoretisch-methodisch fundiert und zugleich für die Praxis relevant?) in den Wirtschaftswissenschaften überhaupt weitere Kreise zog, hatte Rüdiger Kabst sich schon positioniert. Nämlich exakt auf der Mitte. Trotz Abstoßungsreaktionen die beiden Pole

zusammenzubringen, ist seine heimliche Mission. Er bestellt ein weites Feld: Die weltweit größte Studie zu HR-Praktiken „Cranfi eld“, Forschung zu Effi zienz, Mehrwert und Nachhaltigkeit in HR sowie zu internationalem HR-Management gedeihen darauf. Gesundheitlich bedingt ist Kabst zuletzt kürzergetreten – um, da sind wir uns sicher, schon bald wieder weit ausholen zu können.

Universität Gießen

Rüdiger Kabst

Uni Saarbrücken

Christian Scholz

Universität St. Gallen

Heike Bruch

Universität München

Dieter Frey

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40 FÜHRENDE KÖPFE


Der Dauerbrenner

Der Gepriesene

Er ist und bleibt ein Schwerge-wicht, an Professor Gregor Thüsing kommt man nicht vorbei. Egal, welche arbeitsrechtliche Frage beantwortet werden muss, seine Meinung ist auf fast allen Bühnen gewünscht. Dies hat sich sogar bis zur Bundesfamilienministerin Kristina Schröder herumgespro-chen, die Thüsing in die Liste der Sachverständigenkommission auf-nahm. Das Gremium erstellt den jährlichen Familienbericht. Wetten, dass im Familienbericht 2011 arbeitsrechtliche Komponenten eine nicht unbedeutende Rolle spielen werden? Schließlich ist Thüsing selbstredend mittlerweile zum Vorsitzenden der Kommission avan-ciert. Ein echter Coup, wie auch seine (wenigen) Kritiker zugeben.

Nach wie vor gerät Professor Ulrich Preis ins Schwärmen, wenn er zu den Vorteilen des von ihm zusammen mit seinem Fachkollegen Martin Henssler konzipierten Entwurfs eines Arbeitsvertragsgesetzes befragt wird. Ein Vorhaben, was bekanntlich allseits hochgelobt wird, dem aber tragischer-weise in der politischen Realität keine wirkliche Chance gegeben wird. Aber niemand unserer Befragten kam auf die Idee, Preis auf den Verfechter eines (gescheiterten) Arbeitsgesetzbuchs zu reduzieren. Im Gegenteil: Die Spitzenleistung seiner Arbeit steht nach wie vor außer Frage. Seine Liste der Veröf-fentlichungen wächst jährlich in beeindruckender Manier, und Preis ist bei den Themen Vertrags-, Kündigungsschutz- und Befristungsrecht auch im Hinblick auf die zunehmende Relevanz der EuGH-Recht-sprechung stets an vorderster Front. Seine Meinung hat auch im Falle gerichtlicher Auseinandersetzungen hohes Gewicht. So sind Urteile des Bundesarbeitsgerichts in der Regel gespickt mit Hinweisen auf Veröffentlichungen des Kölner Professors. Auch das zeigt eindrucks-voll, dass man sich im Ernstfall auf seine Autorität stützen kann.

Der Provokateur

Viele ablehnende Stimmen musste Professor Volker Rieble dieses Jahr bei unseren Expertengesprächen ein-stecken. Vor zwei Jahren war er „der Unbequeme“, und das gilt noch heute, auch und vor allem im positiven Sinne. Legt er doch immer wieder bei aktu-ellen Themen den Finger in die Wunde und weist auf Missstände hin. Auch wenn Juristen seine Lösungen häufi g als zu einseitig verwerfen, wird er fachlich zu Recht kaum infrage gestellt. Daher ist auch klar: Als kluger Kopf – wenn auch als unbequemer – gehört er in unsere Liste. Allerdings, und genau hier liegt das Problem, diskutiert man zusehends nur noch über die Person Rieble. Inhalte geraten in den Hintergrund, weil er bei der Art und Weise der Kritik und im Um-gang mit den Kollegen das nötige Augenmaß vermissen lässt. Even-tuell ein Grund dafür, weshalb Rieble seit Kurzem nicht mehr zum Herausgeberkreis einer wichtigen Arbeitsrechtzeitschrift gehört. Wir hoffen daher, dass er sich wieder mehr auf originär arbeitsrechtliche Themen stürzt und dort für Furore sorgt. Eine erste Möglichkeit dazu bietet sich Rieble als Schlichter im Fluglotsenstreit.

Der Brückenbauer

Was bereits in der Vergangenheit für die Kür von Professor Martin Henssler maßgebend war, wurde wie bei keinem anderen Kandidaten auch dieses Mal als Argument für eine Wiederwahl genannt: Martin Henssler, so brachte es ein Kenner der Szene auf den Punkt, verstehe es wie kein anderer, immer wieder aufs Neue die

Brücke vom Arbeitsrecht zu den sonstigen unternehmensrelevanten Rechtsgebieten zu schlagen. Der honorige Professor überzeugt durch seinen ganzheitlichen Ansatz. Die Art der Verknüpfung von Wissen-schaft und Praxis, die Henssler an seinem Kölner Institut für Arbeits- und Wirtschaftsrecht praktiziert, hat Vorbildcharakter. Das beweist auch sein hoher Bekanntheitsgrad und sein fachliches Renommee.

Die JuristenSie prägen durch ihre Vorträge, Publikationen oder Mitwirkung an der Rechtsfortbildung, bestechen durch ihre Fachkompetenz und beraten nicht selten führende Unternehmen.


Martin Henssler


Ulrich Preis

Universität München

Volker Rieble

Universität Bonn

Gregor Thüsing

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TITEL


40 FÜHRENDE KÖPFE

Der Aufräumer Der Weichensteller

Dass nicht nur die arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen Einfl uss auf die Personalarbeit haben, sondern dass auch die Auslegung lohnsteuerrecht-licher Sachverhalte im Arbeitsalltag eine Rolle spielt, das zeigt das Votum für den Steuerjuristen Professor Hans-Joachim Kanzler. Der Grund für dessen Wahl: Innerhalb kurzer Zeit ist es dem 6. Senat des Bundesfi nanzhofs unter seinem Vorsitz gelungen, Ordnung in eine Verwaltungspraxis zu bekommen, bei der das sprichwörtliche Wiehern des Amtsschimmels jahrzehnte-lang lautstark zu vernehmen war. Die Rede ist von der Abrechnung sogenannter Warengutscheine. Bis in die Vorstandsetagen hatte sich hier schon die groteske Geschichte von den Bezingutscheinen herumgesprochen: Lohnsteuerprüfer achten danach penibel darauf, dass kein Geldbetrag, sondern nur die Treibstoffmenge auf einem Gutschein vermerkt wird. Da der Bezinpreis bekanntlich schwankt, muss vor jeder Gutscheinausstellung bei der örtlichen Tankstelle der aktuelle Bezinpreis abgefragt werden. Dem Lohnsteuersenat von Professor Kanzler ist es zu verdanken, dass jetzt in der Praxis eine vernünftige und unbürokratische Abgrenzung zwischen Barlohn und Sachbezügen erfolgen kann. Umso erfreulicher, da der „Kanzler-Senat“ mit seiner Urteilsbegründung nicht nur über Einzelfälle entschieden hat, sondern die Lohnsteuerrichtlinien auf das zurecht gestutzt hat, was sie eigentlich sind: Lediglich eine interne Verwaltungsmeinung.

Wenn die überwiegende Mehrheit der Befragten einen weiteren Bundes-richter in die Reihe der „40 führenden Köpfe“ gewählt hat, so zeigt dies ein-mal mehr, dass die Verantwortung der Rechtsprechung des Bundesarbeits-gerichts für das Personalwesen in der Praxis hoch bewertet wird. Dies gilt umso mehr, als dass Professor Klaus Bepler Vorsitzender desjenigen Senats ist, der sich mit dem brisanten Thema „Tarifrecht“ befassen muss. Das Gremium hat bekanntlich mit der Abkehr vom Begriff der Tarifeinheit einen Meilenstein im kollektiven Arbeitsrecht gesetzt. Beplers Verdienst ist es hier, ein jahrzehntelang verdrängtes Grundproblem offengelegt zu haben, das da heißt: Der Gesetzgeber hat es versäumt, eine gesetzliche Regelung des Rechts der Koalitionen zu schaffen. Die Lösung dieses Vakuums wird die Experten wohl noch lange beschäftigen. Diese waren sich in unseren Befragungen aber sicher, das hierbei das Wort Beplers, sei es in Form von Urteilsbegründungen, seiner universitären Lehrtätig-keit oder seiner Veröffentlichungen und Vorträge, für die Praxis von erheblichem Gewicht sein wird.

Die Würdenträgerin

Als Präsidentin des höchsten deut-schen Arbeitsgerichts genießt Ingrid Schmidt hohes Ansehen. Ihr Wort hat Gewicht, auch außerhalb des Gerichts-saals. Gerade dort beteiligte sich die ehemalige hessische Sozialrichterin beispielsweise an der Diskussion um die sogenannte Bagatellkündigung, speziell im Fall „Emmely“. Dabei sorgte sie durchaus auch für Kontro-versen, weil ihre Interviewaussagen nicht überall auf Zustimmung gestoßen sind und gerade in der Politik kritisch beäugt wurden. Im Gerichtssaal beschäftigt sich die Vorsitzende Richterin des ersten Senats vor allem mit Betriebsverfassungs- und Arbeitskampfrecht. Für die meiste Aufmerksamkeit und Brisanz sorgte und sorgt noch immer die Entscheidung dieses Senats zur Tariffähigkeit der Tarifgemeinschaft der Christlichen Gewerkschaften (CGZP). Die Folgen des Beschlusses sind noch nicht endgültig absehbar. Die Entscheidung hat die Zeitarbeitsbranche aber schwer getroffen und zählt zu den wichtigsten in den letzten zwei Jahren, fast schon auf einer Stufe mit dem Urteil des vierten Senats zur Tarifeinheit.

Der Altmeister

Will man die führenden Köpfe im Arbeitsrecht benennen, so kam und kommt man an Professor Jobst-Hu-bertus Bauer nicht vorbei. Das zeigte sich auch dieses Jahr im Gespräch mit den Experten. Seine Einschätzung zählt und hat Gewicht, sein Ruf ist glänzend. Zwar ist der frischgebacke-ne Honorarprofessor weniger in der

Öffentlichkeit zu sehen, was auch damit zusammenhängt, dass er in der Zwischenzeit vorwiegend Vorstandsangelegenheiten bearbeitet. Wenn der 66-Jährige aber in Erscheinung tritt, etwa als Vorsitzender der Arbeitsgemeinschaft Arbeitsrecht im Deutschen Anwaltsverein (DAV) oder als Referent bei ausgewählten Veranstaltungen, dann wie immer punktgenau und fachlich ohne jeden Zweifel.

Kanzlei Gleiss Lutz

Jobst-Hubertus Bauer

Bundesarbeitsgericht

Klaus Bepler

Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts

Ingrid Schmidt

Bundesfi nanzhof

Hans-Joachim Kanzler


24 40 FÜHRENDE KÖPFE


Der Verhandlungsprofi Der Überirdische

Wenn es um gerichtliche Eilentscheidungen im Zusam-menhang mit Streiks geht, taucht regelmäßig der Name Thomas Ubber auf. Wenn ihm deswegen in den Umfragen die Bezeichnung „Tarifkämpfer“ zugesprochen wird, ist dies falsch und richtig zugleich. Falsch deswegen, weil Ubber kein Verbandsjurist ist, der für seine Auftraggeber um Prozente bei Gehaltsverhandlungen feilscht. Richtig, weil Ubber als der Kämpfer in allen juristischen Belangen rund um das Thema Arbeitskampf zu bezeichnen ist. Kämpfen muss Ubber hier manchmal an vielen Fronten. So kann es sein, dass vor drohenden bundesweiten Warnstreiks seine Schriftsätze vorsorglich bei allen Arbeitsgerichten im Bundesgebiet als sogenannte Schutzschriften hinterlegt werden. Aber nicht die dogmatische Auseinandersetzung, sondern die lö-sungsorientierte Strategie ist das, was die Qualität des Tarifrechtlers auszeichnet. Sein Wechsel von einer Großkanzlei zu der anderen hat offensichtlich dieser Beurteilung keinen Abbruch getan. Im Kollegen- und Konkurrentenkreis hatte dies zwar für heftigen Gesprächsstoff gesorgt, unsere Interviews zeigten jedoch auch, dass Mandate nicht an Kanzleien, sondern an Köpfe vergeben werden. Wenn dann noch kurz vor Druckschluss die Aufnahmen aus einem Gerichtssaal über den Fernseher fl immern, in dem gerade Ubber über den Warnstreik der Fluglotsen verhandelt, dann kann dies die Auswahl des Top-Anwalts nur noch einmal bekräftigen.

Wenn wir in unseren Experten-gesprächen die Frage nach einer persönlichen Begegnung mit Professor Björn Gaul gestellt haben, dann wurde schnell klar: An seinem Kölner Dienstsitz mit Blick auf den Rhein ist er höchst selten anzutreffen. Dagegen zeugt die Präsenz von Gaul auf Kon-gressen und Fachtagungen geradezu von überirdischer Allgegenwart. Die Liste der Institutionen, bei denen Gaul aktiv ist, ist lang. Sie reicht vom Vorsitz beim Arbeitskreis für HR-Professionals über die Mitglied-schaft in der „Employment Lawyers Association“ (EELA), bis hin zur Arbeitsgemeinschaft betriebliche Altersversorgung (ABA). Das Attribut überirdisch wird ihm dabei regelmäßig auch qualitativ zugesprochen. Denn das, was Gaul überzeugend und rhetorisch perfekt vorträgt, wird allseits als erstklassig bewertet. Allerdings ist in diesen Höhen die Luft dünner. So hört man auch leise Kritik daran, dass sich Gaul zu wenig in Randbereiche des Arbeitsrechts vorwagt. Wahrlich eine große Forderung – aber nicht vermessen, bedenkt man das Niveau, auf dem der Omnipräsente seiner Arbeit nachgeht.

Mr. Zeitarbeit

Bislang hat er die wichtigsten Verfahren verloren, und dennoch an Anerkennung von allen Seiten gewonnen. Dr. Mark Lembke brachte dieses Kunststück in den Prozessen um die Tariffähigkeit der CGZP fertig. Als Vertreter des Arbeitgeberverbands Mittelständischer Personaldienstleister (AMP) kämpft er an der Seite der Christlichen Gewerkschaften für die Anerkennung der Tarifverträge mit der CGZP. Ein schwieriges Mandat, das ihm aber aufgrund sei-ner brillanten Argumentation großes Lob einbrachte, sogar von der Richterschaft. Mehr habe man in diesen Verfahren nicht erreichen können, sind sich die Experten einig. Dass er das Maximum heraus-geholt hat, verwundert nicht. Bereits seit einigen Jahren gilt er als ausgewiesener Experte, auch und vor allem auf dem Gebiet der Arbeitnehmerüberlassung. Durch Kommentierungen, Aufsätze oder Vorträge besetzt der Lehrbeauftragte der Universität Heidelberg das Thema wie kaum ein Zweiter. Darüber hinaus zeige Lembke aber wenig Präsenz bei anderen Themen, merken Kritiker an. Mal sehen, ob dieser Einwand in zwei Jahren noch immer besteht.

Der akademische Praktiker

Kaum ein Kenner der Szene bezweifelt, dass Dr. Georg Annuß zu den Top-Anwälten und klügsten Köpfen zählt. Die logische Konsequenz ist die erneu-te Wahl zu einem der „40 führenden Köpfe“. Annuß zehrt ohne Zweifel von seinem akademischen Hintergrund und ist wie kaum ein anderer halb Wissenschaftler, halb Anwalt. Beide

Seiten kann er glänzend bedienen. Seine Veröffentlichungen werden häufi g zitiert, er ist ein geschätzter Referent, aber eben auch ein anerkannter Berater. Zuletzt war Annuß aber weniger umtriebig, zumindest in der öffentlichen Wahrnehmung. Es bleibt zu hoffen, dass er künftig wieder häufi ger auftritt und mit dem ihm eigenen Scharfsinn Themen platziert.

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Georg Annuß

KanzleiCMS Hasche Sigle

Björn Gaul

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Mark Lembke

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TITEL

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26 AKTUELLES


MANAGEMENTNEWS

NACHRICHTEN

Jobwechsel: Weiterentwicklung ist wichtiger GrundNicht nur Routine im Job kann das Aus für ein Arbeitsverhältnis bedeuten. Für 50 Prozent der befragten Finanz- und Personalprofi s ist die Aussicht auf die berufl iche Weiterentwicklung beim neuen Arbeitgeber ein Grund, den Job zu wechseln. Das geht aus einer aktuellen Studie des Personaldienstleisters Robert Half hervor. Fast zwei Drittel der Finanz- und Personalexperten in Deutschland, Österreich und der Schweiz würden bei der Aussicht auf spannendere Aufgaben das aktuelle Unternehmen verlassen. www.roberthalf.de

Mehr Weiterbildung gewünscht58 Prozent der Befragten im „Randstad Arbeitsbarometer 2011“ geben an, dass ihre Tätigkeit jetzt mehr Qualifi zie-rung und Training erfordert als je zuvor. Zu Weiterbildungen wären sie bereit, vorausgesetzt, sie werden durch ihren Arbeitgeber ausreichend unterstützt. Doch gerade da hapert es noch: Immer-hin 40 Prozent der Befragten vermissen genau diese Unterstützung. www.randstad.de

DGB-Studie: Viele Fachkräfte arbeitslosTrotz der Engpässe bei Fachkräften sind auch viele qualifi zierte Beschäftigte ohne Job, zeigt eine aktuelle Studie des Deutschen Gewerkschaftsbunds (DGB). Danach haben sich in der ersten Hälfte dieses Jahres 110.000 Beschäftigte mit Hoch- oder Fachschulabschluss arbeits-los gemeldet. Das waren 3,6 Prozent aller Beschäftigten mit entsprechendem Bildungsniveau. Der Arbeitsmarktexper-te beim DGB-Bundesvorstand, Wilhelm Adamy, vermutet, dass viele Fachkräfte an den Bedürfnissen des Arbeitsmarkts vorbei qualifi ziert würden. www.dgb.de

Viele Unternehmen setzen Zielvereinbarungen in der Personalarbeit ein. Allerdings

ist ihre Wirkung umstritten, wie ei-ne Umfrage der Saaman AG unter 656 Unternehmen zeigt. Denn die Ziele sind gerade einmal 27 Prozent der Mitarbeiter präsent. 24 Prozent könnten sie nicht auswendig nennen. Die Führungskräfte kennen ihre Ziele schon etwas besser. Knapp über die Hälfte von ihnen könnten sie nennen.

Danach befragt, ob Konsequenzen folgen, wenn sie die Ziele nicht er-reichen, antworten nur neun Prozent der Mitarbeiter und 14 Prozent der Führungskräfte mit einem eindeu-tigen „ja“. Ganze 66 Prozent der Mit-arbeiter sagen sogar, dass eher keine oder bestimmt keine Konsequenzen folgen. Im Top-Thema „Zielvereinba-rungen richtig gestalten“ können Sie weitere Ergebnisse nachlesen. Sie fi nden es unter

Ziele sind den meisten nicht präsent


Purer Wettbewerb macht Männer leistungsbereiter als Teamwork in Gruppen,

während Frauen auf nicht mone-täre Anreize kaum reagieren. Zu diesem Ergebnis kommen italie-nische Wissenschaftler in einem Feldversuch unter Studieren-den. Untersucht wurde das Leis-tungsverhalten der angehenden Wirtschaftsfachleute bezie-hungsweise wie dieses angesta-chelt werden kann. Die Studie verzichtet auf monetäre Anreize und sucht nach neuen Ansätzen. Was wirkt besser: Anreizsysteme wie der Wettbewerb um Extrapunkte für gute Noten oder die Förderung von Teambildung zum gemeinsamen Erreichen des Ziels? Die Studenten wurden dabei einem der ausgewählten Systeme nach dem Zufallsprinzip zugeordnet. Ein Zweierteam, in dem der Wettbwerb gefördert wurde, ein größeres Team, das kooperieren und Informationen austauschen konnte, und ein Team, dem der Informationsaustausch nicht gestattet war. Wie bereits in früheren Stu-dien stellte sich heraus, dass Männer deutlich anfälliger für Wettbewerbssi-tuationen sind als Frauen. So betrug der geschätzte Mehraufwand, den etwa direkt konkurrierende männliche Studenten erbrachten, zwischen 33 und 49 Prozent. Die untersuchten weiblichen Studierenden waren dafür weitaus anfälliger für monetär äquivalente Anreize in Form von Bonuspunkten für gute Noten. Auch dies entspricht älteren Untersuchungen. Insgesamt wurde geschlechterunabhängig festgestellt, dass die Ergebnisse der Teamarbeit in Kooperation nicht zwingend besser oder vielfältiger waren, als etwa die Er-gebnisse der Wettbewerber Mann gegen Mann.

Männer stellen sich gerne dem Wettbewerb.

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Direkter Wettbewerb ist effi zienter

27AKTUELLES

Die Sandwich-Position als solche empfi nden die Managerinnen und Manager auf mittlerer Ebe-ne nicht als Problem, wie die Studie „Führung

im Mittelmanagement“ des Beratungshauses Comteam unter 559 Fach- und Führungskräften, davon 231 Mittel-manager, aus Deutschland, Österreich und der Schweiz ergab. Rund zwei Drittel äußert sich positiv über ihre Autonomie und Handlungsspielräume sowie die He-rausforderungen ihres Jobs.

Doch Konkurrenzgerangel und knappe Ressourcen machen ihnen das Leben schwer: 54 Prozent der be-fragten Mittelmanager gaben an, dass Machtspiele im Kollegenkreis sie belasten, 18 Prozent sogar sehr stark. Über mangelnde Ressourcen klagen 51 Prozent. Während auf der eigenen Hierarchieebene Auseinan-dersetzungen dieser Art herrschen, kommt von oben zu wenig Beachtung. Laut Studienautoren fühlen sich die Mittelmanager von ihren direkten Chefs, den Ge-schäftsführern und Vorständen, allein gelassen.

Das mittlere Management hat die Machtspiele satt

www.comteam-ag.de


In eigener Sache: Die Haufe Akademie und das re-nommierte Tagungszentrum Schloss Krickenbeck werden künftig zusammenarbeiten. Schloss Kri-

ckenbeck konzentriert sich dabei auf das Tagungsge-schäft mit Beherbergungsangebot sowie das Event- und Kongressprogramm. Die Haufe Akademie übernimmt das Bildungsangebot und stärkt damit ihr Portfolio in der Führungskräfteentwicklung.

Neue Kooperation

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Das Tagungszentrum im Gemäuer von Schloss Krickenbeck.

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Besuchen Sie uns auf derZukunft Personal 2011in Köln20. – 22.09.2011Halle 2.1, Stand H21

Die zehn größten Zeitarbeitsunternehmen in Deutschland haben im Jahr 2010 von der großen Nachfrage im Automobilsektor profi tiert und ih-ren Umsatz deutlich erhöht. Doch wegen der steigende Nachfrage nach

Zeitarbeit kommt es bei der Rekrutierung von Zeitarbeitnehmern inzwischen zu Engpässen. Im vergangenen Jahr wurden 29 Prozent der Zeitarbeitnehmer über Kontakte zu den Arbeitsagenturen rekrutiert. Das waren laut aktueller Lünendonk-Studie 2011 fünf Prozentpunkte mehr als im Vorjahr. Während die großen Zeitarbeitsunternehmen noch von ihrer Markenbekanntheit profi tie-ren, müssen kleinere Anbieter immer öfter neue Wege bei der Rekrutierung gehen.

28


MANAGEMENTNEWS

Zeitarbeitnehmer schwerer zu fi nden

AKTUELLES DIENSTLEISTUNGSMARKT

Neues von den Stellenmärkten

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LOKALE JOBBÖRSE. Im Juli hat Jobsin-town.de eine lokale Plattform für die Stadt Karben vorgestellt: Jobs-karben.de. Zunächst als Pilotprojekt gedacht, soll das Portal jenen Unter-nehmen weiterhelfen, die Mitarbei-ter vor Ort suchen. Das Konzept soll später sukzessive auf andere Städte übertragen werden. www.jobs-karben.de

ÖKO-STELLENPORTAL. Im Juli ist eine laut Anbieter CO2-neutrale Jobbörse an den Start gegangen. Sie will Un-ternehmen und Vereinen mit Um-weltengagement eine Plattform für

Welche Jobbörse ist die richtige für das jeweilige Unterneh-men? Eine Antwort auf diese

Frage will die 9. Aufl age der „Marktstu-die über deutsche Jobbörsen“ liefern, die am 4. Oktober 2011 erscheint. Die Marktanalyse untersucht Generalisten- und Spezialistenportale im Hinblick auf deren strategische Positionierung und Marketingaktivitäten, betrachtet Innovationen, Kooperationen und Me-diadaten und nennt auch die Preise für die Anzeigenschaltung. Darüber hinaus gibt sei einen Überblick über mögliche Sonderwerbeformen und beleuchtet die Profi le der Lebenslauf- und Bewerberda-tenbanken. Herausgeber ist die Agentur Aktor Interactive für internationales E-Recruiting und Online-Personalmarke-ting.

Neue Marktstudie über Jobbörsen

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Aus Bewerbersicht sind die Vorstö-ße zu einer anonymen Bewerbung nicht sinnvoll. Nur 13 Prozent

sind der Meinung, dass die Firmen nur noch anonymisierte Bewerbungen ak-zeptieren sollten. Zwölf Prozent sehen ihre eigenen Chancen durch eine anony-misierte Bewerbung verbessert und elf Prozent wollen bei einer Bewerbung auf ein Foto verzichten. Das ergab die Stu-die „Bewerbungspraxis 2011“. Weiterhin zeigt sich: Bei den Befragten ohne deut-sche Staatsbürgerschaft sind die Aus-sagen etwas anders. Fast jeder Fünfte von ihnen rechnet sich bessere Chancen durch anonymisierte Bewerbungen aus. 21 Prozent möchten auf ein Lichtbild ver-zichten. Bei den weiblichen Teilnehmern wollen 13 Prozent Bewerbungen ohne Fotos versenden.

Bewerber wollen keine Anonymität

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SOCIAL MEDIA. BeKnown ist eine neue Applikation, mit der Facebook-Nutzer ein Business-Netzwerk in-nerhalb der Social-Media-Plattform aufbauen können. Sie soll Nutzern ermöglichen, berufl iche und private Kontakte zu trennen. Unternehmen können passende Profi le für Stel-lenangebote identifi zieren und ihre Kontakte verwalten. www.monster.de

Übersicht

Quelle: Lünendonk, 2011

Die zehn größten Zeitarbeitsfi rmen Umsatz 2010 Umsatz 2009

Randstad Deutschland 1.729 1.320

Adecco Germany 1.197 990

ManpowerGroup 596 451

Personal Service 538 328

AutoVision 443 287

I.K. Hofmann 310 163

ZAG Zeitarbeits-Gesellschaft 285 201

USG People Germany 273 215

Orizon 237 187

TimePartner 226 174

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FÜHRUNG

Ernüchternde ErgebnisseSTUDIE. Die Qualität der Führung ist in vielen Unternehmen weltweit immer noch nicht ausreichend. Aber das Problem ist zumindest erkannt.

Verglichen mit den Vorgängerstudien der vergangenen zehn Jahre stagniert die Führungsqualität. Allerdings fällt die Bewertung je nach Führungsebene unterschiedlich aus. Je höher die Be-fragten in der Hierarchie stehen, desto positiver sehen sie die Führungsqualität im eigenen Unternehmen – vermutlich weil sie selbst nur mit den Fähigsten zu tun haben oder weil sie die eigene Ver-antwortung schmälern wollen.

Die Studie ergab weiterhin, dass Trai-nings- und Entwicklungsprogramme als wirkungsvoller bewertet werden als Personalauswahl, Performance Manage-ment und Nachfolgeplanung – wenn auch auf niedrigem Niveau, denn das Problem der geringen Führungsqualität

bleibt auch in der Zukunft bestehen: Nur 37 Prozent der Führungskräfte bezeich-nen die Qualität der Entwicklungsmaß-nahmen in ihrem Unternehmen als „gut“ oder „sehr gut“. Das ist kein Fortschritt gegenüber früheren Untersuchungen: Bei 37 Prozent stand die Zufriedenheit auch schon 2006, in der Zwischenzeit lag sie noch tiefer (29 Prozent). Europa-weit liegt die Zufriedenheit mit 41 Pro-zent aktuell etwas besser.

Noch besorgniserregender ist, dass weltweit nur 18 Prozent aller HR-Verant-wortlichen glauben, dass ihr Unterneh-men eine ausreichende Kapazität und Qualität an Führungskräften besitzt, um künftige Wettbewerbsherausfor-derungen zu meistern. Sinkende Ent-wicklungsbudgets sind aber nicht das Problem. In jeweils etwa 40 Prozent aller Unternehmen bleiben die Investitionen 2011 gleich oder steigen – allerdings mit internationalen Unterschieden. So stei-gern 52 Prozent der asiatischen Unter-nehmen ihre Entwicklungsinvestitionen gegenüber 35 Prozent in Europa und nur 24 Prozent in den USA.

Nun sind andere Kompetenzen gefragtFähigkeiten, die in einer Krise nötig sind, unterscheiden sich von den erforder-lichen Fähigkeiten in einer Boomphase. Einige entscheidende Führungskompe-tenzen bleiben laut den Befragten aber unverändert wichtig, wie Veränderungen vorantreiben und managen, andere coa-chen und entwickeln sowie die Umset-zung der Unternehmensstrategien.

Daneben gewinnen zwei neue Fähig-keiten an Bedeutung: Die Identifi zierung

Von Wolfgang Doerfl er

Bei der Führungsqualität man-gelt es noch ziemlich. Das können wir mit unserer Studie „Global Leadership Forecast“

belegen, für die wir die Antworten von mehr als 12.000 Führungskräften und 1.800 HR-Verantwortlichen aus 74 Län-dern ausgewertet haben. Weltweit be-zeichnen gerade einmal 38 Prozent aller Führungskräfte die Qualität der Füh-rung in ihrem Unternehmen als hoch – auf Europa heruntergebrochen sogar nur 32 Prozent. Ihre Kollegen aus dem Personalbereich vergeben noch schlech-tere Noten: Nur 26 Prozent klassifi zieren weltweit die Führungsqualität als hoch.

Wichtige Fähigkeiten – bisher und in Zukunft

Die Fähigkeiten, künftige Talente zu identifi zieren und zu entwickeln sowie Kreativität und Innovation zu fördern, erfahren für die befragten Führungskräfte den größten Bedeu-tungszuwachs im Aufschwung nach der Finanzkrise. Quelle: DDI

Veränderungen vorantreiben und managen

Künftige Talente identifi zieren und entwickeln

38 %

19 %

in den vergangenen drei Jahren in den kommenden drei Jahren

Kreativität und Innovation fördern

Andere coachen und entwickeln

15 %

28 %

Unternehmensstrategie umsetzen 29 %

48 %

36 %

35 %

32 %

32 %

31

MANAGEMENTFÜHRUNG

und Förderung von künftigen Talenten sowie die Förderung von Kreativität und Innovation (siehe Grafi k auf Seite 30). Allerdings berichten mehr als 40 Pro-zent der Führungskräfte, dass sie diese fünf wichtigsten Kompetenzen für die Zukunft nicht oder nur unzureichend besitzen (siehe Grafi k auf Seite 32).

Hier gibt es wiederum internationale Unterschiede: Innovationen gehören bei asiatischen Führungskräften ganz oben auf die Agenda. In Nordamerika, in Aus-tralien und Westeuropa haben sie hin-gegen nicht die höchste Priorität. Dabei müssen die Führungskräfte selbst nicht kreativ sein – sie müssen nur das inno-vative Potenzial erkennen, Hindernisse aus dem Weg räumen und die notwen-dige Kultur fördern. Talente standen in Krisenzeiten nicht im Fokus, jetzt gewin-nen sie wieder an Wichtigkeit.

Führungskräfte, die Veränderungen, Talente und Innovationen fördern sollen, dürfen nicht zu sanftmütig und regel-orientiert sein. Dagegen stehen weit-verbreitete Schwächen im Management, erklären die HR-Verantwortlichen in der Studie. Viel zu viele Führungskräfte sind

in Stresssituationen risikoscheu (58 Pro-zent) und agieren misstrauisch und an-gepasst (je 44 Prozent).

Mix an EntwicklungsmaßnahmenDie erfolgreichsten Programme der Füh-rungskräfteentwicklung setzen auf einen Maßnahmenmix und verwenden eine

sig nifi kant höhere Anzahl an Methoden. Die befragten Führungskräfte sind sich einig: Für sie sind die drei wirkungs-vollsten Entwicklungsmaßnahmen for-male Trainings (73 Prozent), Coachings durch Vorgesetzte sowie Sonderprojekte und -aufgaben (63 und 66 Prozent). Die HR-Verantwortlichen sehen das, mit ge-ringen Abweichungen, genauso.

Webbasierte und virtuelle Trainings sind weniger beliebt, obwohl sie nach DDI-Meinung, im richtigen Mix und

zielführend aufgesetzt, die Führungs-kräfteentwicklung effektiv unterstützen können. Weitgehend ungenutzt sind in-terne (39 Prozent) und externe Coachs (27 Prozent). Gerade Vorgesetzte werden jedoch häufi g als Coachs als weniger geeignet bewertet, offensichtlich, weil ihnen weitgehend die Praxis und das

erforderliche Feedback fehlen. Für eine effektive Führungskräfteentwicklung ist die 70-20-10-Regel eine gute Grund-lage: Zehn Prozent sollten aus formalen Trainings bestehen, 20 Prozent aus dem Lernen von anderen, zum Beispiel durch Coachings, und 70 Prozent aus Training on the job.

Führungskräfteentwicklung ist jedoch keine einmalige Aktion, sondern muss nachhaltig die Herausforderungen eines Unternehmens und den Umgang der

Nach der Krise sind andere Führungskompetenzen wichtiger. Gerade die Fähigkeit, Innovation und Kreativität zu fördern, rangiert ganz oben.



GeschäftsführerDDI Deutschland GmbH

Wolfgang Doerfl er

Führungskräfte damit widerspiegeln. Sie beginnt mit der Analyse aller verfüg-baren Daten sowie der Entwicklungsde-fi zite der Zielgruppe. Auf dieser Basis wird ein Lernpfad aufgesetzt, der die geschäftliche Perspektive, die Verbesse-rung der individuellen und der allgemei-nen Führungsqualität sowie die eigene Entwicklung abdeckt.

Auswahl der Talente ist entscheidendEin weiteres wichtiges Ergebnis des „Global Leadership Forecast“ ist, dass die wichtigsten Bausteine eines Talent-managementsystems nach Meinung der HR-Verantwortlichen Führungskräf-teauswahl (79 Prozent), Performance Management (77 Prozent) und Nachfol-geplanung (77 Prozent) sind. Allerdings sieht eine überwiegende Mehrheit von 78 Prozent der Personalexperten die der-zeitigen Nachfolgemanagementsysteme als nicht effektiv an – die Werte der Füh-rungskräfte sind nur wenig besser.

Eine schlechte Auswahl – rund ein Drittel sind Fehlgriffe – kann keine Entwicklungsmaßnahme und kein Performance-Managementsystem mehr wettmachen. Weniger als ein Drittel der Befragten aus beiden Gruppen bezeich-nen die Auswahl als effektiv. Den Füh-rungskräften fehlen Leitbilder in Form von Erfolgsprofi len, die sich an die Dyna-mik des Wettbewerbs anpassen sollten.

Mängel im Performance ManagementPerformance Management ist für die HR-Verantwortlichen nach der Personal-auswahl der zweitwichtigste Baustein im Talentmanagement. Dabei werden Ziele und Strategien für den Einzelnen defi -niert, nach denen sich die Entwicklung der Führungskräfte optimal ausrichten soll. Diese Vorgaben sehen die Mitar-beiter selbst als die wirkungsvollste al-ler Talentmanagementmaßnahmen an. Mehr als die Hälfte halten sie trotzdem immer noch für ineffektiv.

Fast 50 Prozent aller Führungskräfte bezeichnen ihre Feedback-Gespräche als nicht zielführend. Doch die Qualität

des Performance Managements liegt genau in fortlaufenden und nicht nur einmaligen Diskussionen zwischen den Ebenen, in klaren Vorgaben und Unter-stützung sowie in zeitnahem Feedback zur jeweiligen Leistung.

Nachfolge über alle Ebenen steuernDas Nachfolgemanagement, drittwich-tigster Baustein des Talentmanage-ments, hängt eng mit dem Performance Management zusammen. Es zielt aber ausschließlich auf die Zukunft mit dem Ziel, stets kompetente Führungskräf-te auf allen Ebenen einer Organisation auch bei unsicheren Geschäftsentwick-lungen zur Verfügung zu haben. Es ist ein Missverständnis, dass sich die Nach-folgeplanung nur auf das Top-Manage-ment beziehen würde. Vielmehr betrifft es die gesamte Führungsriege.

Der Effektivität von Nachfolgema-nagementsystemen stellen die HR-Ver-antwortlichen aber international mit 22 Prozent schlechte Zensuren aus. Australien weist mit neun Prozent die schlechtesten Werte auf. Asien (21 Pro-zent) und Europa (26 Prozent) haben die höchsten Werte.

Seit der Vorgängerstudie von vor zwei Jahren hat der Anteil an formalen Nach-folgesystemen abgenommen. Inzwischen plant weniger als die Hälfte aller Unter-nehmen ihren Nachwuchs konsequent, und nur ein Drittel verfügt über formale

Entwicklungsprozesse für High Potenti-als. Was den meisten fehlt, ist ein System, das den Karriereweg langfristig über al-le Ebenen hinweg konsequent fördert und bei dem Entwicklungsmaßnahmen schon in der Vorbereitung auf eine neue Rolle einsetzen. Nur ein Viertel bezeich-net den Wechsel in die nächst höhere Führungsebene daher als einfach, auch weil potenzielle Schwächen zuvor nicht erkannt und angegangen wurden.

Führung beeinfl usst GesamturteilDie DDI-Studie zeigt, dass sich die Kom-petenz der Führungskräfte auf die selbst angenommene Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen (Geschäftsergebnis, Kundenzufriedenheit, Produktivität und Servicequalität) auswirkt. Immerhin zwei Drittel der Führungskräfte, die die Führungsqualität in ihrem Unterneh-men als hoch bewerten, glaubt an den eigenen Unternehmenserfolg. Demge-genüber sind nur vier Prozent der Füh-rungskräfte, die die Führungsqualität im eigenen Unternehmen als schwach bewerten, vom eigenen Unternehmens-erfolg überzeugt.

Wenig ausgeprägte Führungseigenschaften

Befragt nach ihren Schwächen im Führungsverhalten, geben die Hälfte der Führungskräfte an, dass sie nicht wissen, wie sie Kreativität und Innovation fördern können. Quelle: DDI

Veränderungen vorantreiben und managen

Zukünftige Talente identifi zieren/entwickeln

43 %

43 %

Kreativität und Innovation fördern

Andere coachen und entwickeln

50 %

43 %

Unternehmensstrategie umsetzen 40 %

32 FÜHRUNG

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TALENTMANAGEMENT

Ständig auf dem Sprung TREND. Wie können Unternehmen ihre guten Leuten fördern – und auch halten?Professor Peter Cappelli präsentierte bei der Hay-Group-Konferenz seine Lösung.

In den 50er-Jahren blieben Führungskräfte 24 Jahre im Unternehmen. Das ist heute nicht mehr so.

man darunter die interne Entwicklung: Arbeitgeber investieren in bestimmte Mitarbeiter und erhalten mit der Zeit einen Ertrag in Form von besserer Lei-stung. Auf diese Weise können Unter-nehmen Mehrwert schaffen. Sie können aber auch Geld verlieren, wenn ihnen diese Investition abhandenkommt.

Die andere Möglichkeit ist die Rekru-tierung von außen, bei der Unternehmen für das Know-how und die Erfahrung be-zahlen, die sie bekommen. Auf diesem Weg können sie allerdings keinen wei-teren Mehrwert generieren.

Die Verweildauer sinktEin Blick zurück: In den 50er- und 60er-Jahren blieben die Führungskräfte eines durchschnittlichen Fortune-500-

Unternehmens rund 24 Jahre bei ihrem Arbeitgeber. Ein typischer Karriereweg sah ein zwölf- bis 18-monatiges Training, eine Jobrotation von 18 bis 21 Monaten und ein High-Potential-Programm für einen beschleunigten Karriereweg vor. Der Geschäftsführer oder CEO eines Un-ternehmens blieb in den 50er-Jahren im Durchschnitt zehn Jahre im Amt. In den 60er-Jahren waren es noch fünf Jahre. Heute beträgt die Verweilzeit weniger als drei Jahre.

Das Modell der internen Entwicklung verkümmert immer mehr. Die Menschen verlassen das Unternehmen, weil ihre Berufsaussichten dort ungewiss sind und weil eine sichere, langfristige Karri-ere in ein und demselben Unternehmen immer weniger vorstellbar ist. Die Kar-

Von Peter Cappelli

Das Thema Talentmanagement ist eng verwoben mit dem The-ma Mitarbeiterbindung. Das zeigt sich bei einem Rückblick

auf die vergangenen Jahre. Als sich die Wirtschaft nach der Krise der 80er-Jahre wieder erholte, begannen die Angestell-ten, von Firma zu Firma zu wechseln. Die Arbeitgeber fragten sich, wo die Loyalität ihrer Mitarbeiter geblieben war. Mitar-beiterbindung war plötzlich die neue Herausforderung – hervorgerufen durch den Wandel auf dem Arbeitsmarkt.

Doch das ursprüngliche Thema, das eigentlich dahintersteckt, ist Talentma-nagement. Es geht letztlich darum, den richtigen Mitarbeiter an der richtigen Stelle zur richtigen Zeit zu beschäftigen. Nur dann fühlt er oder sie sich auch wohl und wertgeschätzt.

Eine Frage des GeldesDie Erfahrung aus vielen Unternehmen zeigt: Menschen verlassen gerade dann ein Unternehmen, wenn sie für dieses wertvoll geworden sind. Die Mitbewer-ber können diesen qualifi zierten Leuten mehr Geld bezahlen, weil sie nicht mehr in deren Entwicklung investieren müs-sen, bis sie produktiv arbeiten können. Das hat ja bereits der erste Arbeitgeber übernommen. Die Schlussfolgerung daraus ist: Mitarbeiterbindung ist vor-nehmlich ein fi nanzielles Problem – al-les dreht sich ums Geld.

Für Unternehmen gibt es zwei Möglich-keiten, um an „human capital“ zu kom-men. Im traditionellen Modell verstand

35

MANAGEMENTTALENTMANAGEMENT

riere wird heute vor allem durch Stel-lenwechsel vorangetrieben. Das belegen Zahlen aus den USA: 66 Prozent aller offenen Stellen in Unternehmen werden dort inzwischen durch externe Bewerber besetzt.

Gründe der FluktuationWas hat sich aufseiten der Angestellten verändert? Wie reagieren sie auf das Ende der lebenslangen Festanstellung? Antworten liefert eine Umfrage von Pri-cewaterhouse Coopers unter 1.500 Stu-dierenden weltweit, die von Universum durchgeführt wurde. Die Studierenden wurden gefragt, welche Eigenschaften ihres ersten Arbeitgebers für sie am wichtigsten sind. Von 42 Prozent der Be-fragten und damit am häufi gsten wurde genannt: „Eine gute Referenz für meine weitere Karriere.“

Im Universum-Ranking der be-liebtesten Arbeitgeber der USA lande-te im Jahr 2010 Google auf dem ersten Platz. Meiner Meinung nach lag dies da-ran, dass das Unternehmen in eine groß angelegte Personalmarketingkampagne investiert hatte, um der Öffentlichkeit mitzuteilen, was es alles für seine Mit-arbeiter tut. Nike ist unter den Top Ten der Arbeitgeber zu fi nden, weil sich das Unternehmen sozial engagiert. Solche Arbeitgeber-Rankings sagen jedoch nichts darüber aus, wie erfolgreich Mit-arbeiterbindung und Talentmanagement in einem Unternehmen sind.

Faktoren für die BindungDie Mitarbeiterbindung wird in großem Maße dadurch beeinfl usst, wie aggressiv die Mitbewerber eines Unternehmens dessen Personal abwerben. Rund 50 Prozent der frisch von der Hochschule eingestellten jungen Mitarbeiter verlas-sen ihren ersten Arbeitgeber innerhalb von fünf Jahren wieder.

Der wichtigste Grund für Mitarbeiter, um in einem Unternehmen zu bleiben, ist die soziale Integration. Die Hauptur-sache dafür, dass Mitarbeiter ein Unter-nehmen verlassen, sind Konfl ikte mit

Vorgesetzten. Meist kündigen Mitarbei-ter weniger ihrem Unternehmen als viel-mehr ihrem Vorgesetzten. Verbunden sind sie auch weniger dem Namen eines Unternehmens oder dessen Produkten als vielmehr ihrem Job und den Men-schen, die sie im Beruf umgeben.

Ein Beispiel aus der Praxis: Das Logi-stikunternehmen UPS verzeichnete eine hohe Fluktuation unter seinen Fahrern, die häufi g wegen Rückenproblemen kün-digten. Da die Fahrer meist enge Kon-takte zu den Kunden pfl egten, gingen dem Unternehmen mit jeder Kündigung


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36 TALENTMANAGEMENT

lehrt Management an der Wharton School.

Prof. Dr. Peter Cappelli

auch viele Kunden verloren. UPS stell-te fest, dass die Rückenprobleme daher rührten, dass die Fahrer ihre Fahrzeuge selbst beladen mussten. Als Lösung stell-te das Unternehmen spezielle Packer ein. Seitdem ist die Fluktuationsquote insgesamt zwar nicht gesunken, aber das ist nicht so wichtig. Relevant für das Unternehmen und den Kundenstamm ist, dass die Fahrer nun länger im Unter-nehmen bleiben.

Vier neue HerausforderungenAll dies führt zu vier neuen Herausfor-derungen für das Talentmanagement in einem Unternehmen: Erstens gilt es, ei-ne Entscheidung zwischen interner Ent-wicklung und externer Rekrutierung zu treffen. Interne Talententwicklung ist, wenn sie sich im Wettbewerbsumfeld als sinnvoll erweist, besser und preiswerter für das Unternehmen. Sie erhöht auch die Bindung der Mitarbeiter auf den un-teren Ebenen – wegen der Aussicht auf eine Laufbahn im Betrieb. Es gilt abzu-wägen: Ein Arbeitgeber, der nur von au-ßen rekrutiert, begibt sich in die Gefahr, seine Unternehmenkultur zu verlieren. Ein Arbeitgeber, der indes nur intern entwickelt, wird langweilig und verarmt an neuen Perspektiven und Ideen.

Zweitens gilt es, mit Ungewissheit umzugehen. Welches Know-how wird in Zukunft benötigt? Wohin geht die Ent-wicklung? Eine Lösung besteht darin, Entwicklungsprogramme zu zentralisie-ren und ein Just-in-time-Talentmanage-ment einzuführen. Vergessen kann man getrost das Thema Nachfolgeplanung. Viele Firmen versuchen vorherzusehen, welche Spe zialistenfunktionen in fünf Jahren benötigt werden und welche Per-sonen diese Aufgaben dann ausfüllen können. Doch das funktioniert wegen der schnellen Veränderung der Berufsbilder nicht. Besser ist es, Talentpools und eine grundlegende Talententwicklung aufzu-bauen, die den vordringlichsten neuen Anforderungen entspricht.

Karrierepfade aufzeigenPrinzipiell stellt sich die Frage, wie Unternehmen Mitarbeiter entwickeln können, wenn sie befürchten, dass die-se anschließend kündigen. Daher gilt es – drittens – den fi nanziellen Aspekt der Mitarbeiterfl uktuation anzugehen. Ein Lösungsansatz ist, die Entwicklungs-kosten zu reduzieren und preiswertere Maßnahmen zu fi nden. Ein zweiter Weg ist, die Mitarbeiterbindung zu stärken. Die dritte Lösungsmöglichkeit heißt:

Entwicklungskosten mit den Mitarbei-tern teilen. In den USA übernimmt der Arbeitgeber häufi g die Weiterbildungs-kosten, während die Mitarbeiter ihre Zeit investieren. Dies ist die größere Investition. Firmen sollten außerdem High-Potential-Programme abbauen und stattdessen Work-based-Trainings ein-führen. Wichtig sind die Erfahrungen, die ein Mitarbeiter im Unternehmen und in der Branche sammelt. Ein Beispiel: IBM investierte 250 Millionen US-Dollar, um eine Datenbasis zu entwickeln, die zeigt, welche Erfahrungen die Mitarbei-ter im Unternehmen sammeln.

Viertens gilt es, Karrierepfade im Un-ternehmen aufzuzeigen. Das Thema Karrierepfade wird in den USA derzeit intensiv diskutiert und wird bald auch Eu-ropa erreichen. Bislang herrscht in vielen Unternehmen das Schachspielermodell vor: Das Management entscheidet wie ein Schachspieler, wer in welcher Position auf dem Feld steht. Doch diese Fremdbestim-mung ist für viele ein möglicher Kündi-gungsgrund. Einen ganz anderen Ansatz verfolgen interne Mobilitätsprogramme. Sie machen es Mitarbeitern leichter, einen neuen Job innerhalb des Unternehmens zu fi nden, und ermöglichen ihnen eine eige-ne interne Karriereplanung. Das Problem dabei ist jedoch, dass viele Mitarbeiter gar nicht wissen, wohin sie sich entwickeln sollen. Es stellt sich also die Frage, wie viel Lenkung und Hilfestellung durch das Un-ternehmen nötig sind. Dieses Problem ist noch nicht gelöst. Dennoch denke ich, dass dieses Modell zukunftsfähig ist. Das zeigt auch ein Beispiel aus der Fidelity-Gruppe: Diese ließ eine Datenbank erstellen, die für jede Managementposition erfasst, über welche Karriereschritte die letzten drei Stelleninhaber auf die jeweilige Position gekommen sind.

TALENTMANAGEMENT

Die neuen Herausforderungen

● Entscheiden Sie sich: Wie viel interne Entwicklung, wie viel externe Rekrutierung ist für Ihr Unternehmen und Ihre Branche sinnvoll?

● Zentralisieren Sie Ihre Talententwicklung und führen Sie Talentpools ein, um der Ungewissheit des in Zukunft benötigten Know-hows besser begegnen zu können. Verabschieden Sie sich von Ihrer Nachfolgepla-nung.

● Erhöhen Sie die Effi zienz Ihrer Talententwicklung, indem Sie Entwick-lungskosten reduzieren, die Mitarbeiterbindung erhöhen und Weiter-bildungskosten mit den Mitarbeitern teilen.

● Führen Sie interne Mobilitätsprogramme ein und befähigen und er-mutigen Sie Ihre Mitarbeiter dazu, interne Karrierepfade zu erkennen und zu nutzen.

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„Zurück zu unseren Wurzeln“INTERVIEW. Wie Siemens Leadership fördert und welche aktuellen Ansätze das Unternehmen beim Talentmanagement verfolgt, erläutert Nicolas von Rosty.

personalmagazin: Welche Eigenschaften sind für eine Führungskraft wichtig?Dr. Nicolas von Rosty: Generell kann man drei Typen von Führungspersönlich-keiten unterscheiden. Der eine ist der direktive Leader, jemand, der für seine Mitarbeiter meistens die Lösung bereit-hält und sie dementsprechend los-schickt. Das ist für mich die niedrigste Stufe von Leadership. Dann gibt es die Führungspersönlichkeit, die andere Menschen inspiriert, selbst Verantwor-tung zu übernehmen. Dieser „Enabler“ steht eine Stufe über dem direktiven Leader. Die höchste Stufe von Leader-ship stellen Personen dar, die ein grup-penweites Momentum schaffen können, die in der Lage sind, Teams miteinander zu verbinden und auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Sie können die Zusammenarbeit in einem Konzern so ausrichten, dass mehr erreicht wird, als es die Addition der Arbeitskraft der ein-zelnen Mitarbeiter eigentlich zulässt. Es gibt nur wenige Personen, die hierzu in der Lage sind.

personalmagazin: Sind alle drei Typen für Unternehmen nötig?Von Rosty: Nur mit direktiven Leadern wird heute kein Unternehmen erfolg-reich sein. Ich denke, die Unternehmen benötigen vor allem diejenigen Leader, die andere anregen, Höchstleistung zu erbringen. Und die einfach durch ihre Persönlichkeit inspirierend wirken. Wenn wir uns die Generation Y anse-hen, die sich nicht mehr alles vorschrei-ben lässt und hoch qualifi ziert ist, so achtet diese stärker auf die Persönlich-

keit als auf die fachliche Kompetenz eines Vorgesetzten. Diese muss natür-lich auch vorhanden sein, aber wenn ein Vorgesetzter keine überzeugende und authentische Persönlichkeit ist, wird er schnell als schlechte Führungs-kraft enttarnt.

personalmagazin: Wie wird Leadership bei Siemens ermittelt und gefördert?Von Rosty: Zum einen dadurch, dass wir die Werteorientierung wieder stark in den Vordergrund unseres unterneh-merischen Handelns gestellt haben. Wir sind zurück zu unseren unterneh-merischen Wurzeln gekommen. Das andere Thema ist Internationalität und Flexibilität. In einem globalen Konzern

werden Sie nur dann eine größere Führungsrolle übernehmen, wenn Sie eine globale Ausrichtung haben. Selbst wenn Sie in einem lokal verankerten Bereich tätig sind, müssen Sie immer mit dem Gesamtkonzern interagieren. Ansonsten sind die Vermittlung un-ternehmerischer Zielorientierung, der Spaß daran, Verantwortung zu über-nehmen, und Innovationskraft für ein Engineering-Unternehmen wie Siemens extrem wichtig.

personalmagazin: Wie sehen Ihre Wurzeln aus und was wurde weiterentwickelt? Von Rosty: Siemens hat sich schon immer durch eine exzellente Engineering-Kultur ausgezeichnet. Diese gibt es in unserem Unternehmen seit mehr als 160 Jahren. Begründet hat sie 1847 Werner von Siemens, der die ersten Telegrafenleitungen durch den Atlantik in die USA verlegte. Dieser Innovati-onsgeist ist sozusagen die historische Wurzel, die sich durch die gesamte Unternehmensgeschichte gezogen hat. Als unser neuer Vorstandsvorsitzen-der Peter Löscher 2007 an Bord kam, wurde darüber hinaus das sogenannte CEO-Prinzip konsequent eingeführt. Während wir früher ein Vier-Augen-Prinzip hatten, so haben wir heute eine viel stärkere Verantwortung einzelner Personen für ihre Geschäfte. Auch die Gesamtorganisation wurde umgestaltet, indem Zwischenebenen herausge-nommen wurden und indem es keine Holding-Strukturen mehr gibt, sondern nur noch operative vertikale Verant-wortlichkeiten mit klarer Zuordnung.

38 TALENTMANAGEMENT



ist Corporate Vice President von Sie-mens und verantwortlich für die Beset-zung von Schlüsselfunktionen und die globalen Programme für Top-Talente.

Dr. Nicolas von Rosty

39TALENTMANAGEMENT

MANAGEMENT

In den vergangenen drei bis vier Jahren hat unser Unternehmen dadurch eine schnellere Entscheidungsstruktur erhalten.

personalmagazin: Inwieweit haben Sie Ihr Talentmanagement daran angepasst?Von Rosty: In den vergangenen drei Jahren haben wir die Förderung von Talenten stark vorangetrieben. Die Talentförderung an sich gab es na-türlich schon immer, aber wir haben sie noch stärker systematisiert. Unter anderem haben wir sie durch ein voll integriertes IT-System unterstützt, das uns weltweit einen Überblick über die bei uns existierenden Talentpotenzi-ale gibt. Dadurch haben wir eine sehr

systematische Nachfolgeplanung, die auch Diversity-Aspekte nicht außer Acht lässt. Das heißt, wir fi schen nun in einem viel größeren Pool, als wir das früher getan haben, weil wir jetzt einfach mehr Mitarbeiter bewerten können.

personalmagazin: Wie wichtig ist Talent-management für Ihr Unternehmen – mit Blick auf den Fachkräftemangel?Von Rosty: Es ist von immenser Bedeu-tung. Wir haben in unserem Portfolio alle Voraussetzungen, um wachsen zu können. Talentmanagement ist hier einer der wichtigsten Hebel, dass uns das auch gelingt. Natürlich müssen wir auch Personalentwicklung und

Rekrutierung an strategischen Zielen ausrichten. Das heißt, wir defi nieren zunächst die Strategie, dann sehen wir uns unsere Organisation an, ob sie die Strategie stützt. Danach checken wir, ob die Mitarbeiter die passenden Kompe-tenzen haben. Früher haben Unterneh-men dies oft umgekehrt gemacht. Das macht ein Unternehmen sehr langsam und bürokratisch. Wir bei Siemens sind viel schneller in der Umbesetzung von Positionen geworden. So hat die interne Rotation in den letzten drei Jahren stark zugenommen. Dabei haben wir auch viel Management ausgetauscht. Gerade das hat viel in Bewegung gebracht.

Das Interview führte Daniela Furkel.

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40 UNTERRUBRIK BLINDTEXT


Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected] MANAGEMENT40 AKTUELLES SERIE: RECRUITING

Aktiv auf die Zielgruppe zugehenSERIE. Wie können Recruiter auf engen Märkten neue Mitarbeiter fi nden? Verdrängt Social Media andere Rekrutierungswege? Eine Markteinschätzung.

zu ihren Zielgruppen passen und von ihnen genutzt werden“, folgert Udo Völke, Geschäftsführer von Personal-werk. Der Personalmarketingexperte rät davon ab, nur auf bestimmte Stel-lenmärkte zu setzen, etwa weil sie den Unternehmen interessante Konditionen bieten, ohne dabei die Bedürfnisse und Interessen der Zielgruppe zu kennen. „Auch eine Printanzeige oder ein Spot im Lokalradio können sinnvoll sein, wenn ein Unternehmen regional veran-kerte Kandidaten sucht“, sagt er. „Wich-tig ist, dass das Unternehmen aktiv

einen Weg fi ndet, um seine Zielgruppe zu erreichen. Es muss seinen potenziellen Be-werbern etwas anbieten und nicht umgekehrt.“

Klassisches MarketingFakt ist: Es wird schwieriger, eine ausreichende Anzahl an passenden Bewerbern zu an-zuziehen. Udo Völke rät des-halb dazu, die Erfahrungen aus dem klassischen Mar-keting für die Rekrutierung zu nutzen. Dort sei bekannt, wie viel Traffi c benötigt wird, um ein Umsatzziel zu errei-chen. Der Personalbereich müsse ähnlich rechnen. Um eine Stelle zu besetzen, sind beispielsweise fünf persön-liche Interviews nötig. Um fünf Kandidaten persönlich zu interviewen, benötigt man im Schnitt 50 Kandi-daten. „Nun geht es darum,

auf Basis des Webseiten-Reportings zu ermitteln, welcher Webseiten-Traffi c zu 50 Kandidaten führt“, so Völke. Die ses Wissen in Kombination mit weiteren Marketingdaten ließe dann eine zielge-richtete Budgetplanung zu, fährt er fort. „Die Kunst dabei ist, die Zielgruppen-defi nitionen des Personalmarketings in die Defi nitionen des klassischen Marke-tings zu überführen.“

Er empfi ehlt Recruitern, enger mit ihrem hauseigenen Marketing zusam-menzuarbeiten und zu testen, welche Marketinginstrumente für ihren Bedarf infrage kommen. So können Recruiter selbst Marktforschung in Auftrag ge-ben, um Informationen über die Berufs-erfahrungen und das Freizeitverhalten der Zielgruppe zu erheben. Zudem empfi ehlt er, auch Guerilla-Marketing einzusetzen, also ungewöhnliche Maß-nahmen, die mit geringem Mitteleinsatz große Wirkung erzielen. Warum nicht in Produktanzeigen „Recruiting-Störer“ veröffentlichen? Oder auf Dienstwagen Aufkleber mit Stellenangeboten für Außendienstler anbringen? Auch klas-sische PR sei denkbar: Warum nicht über das soziale Engagement des Un-ternehmens berichten? Wichtig sei, ausgetretene Pfade zu verlassen und Erfahrungen anderer Abteilungen zu nutzen.

Sind soziale Medien sinnvoll?Auch Social Media kann in gewisser Weise für das Recruiting eingesetzt werden. Über die konkreten Erfolge sind sich die Experten allerdings noch uneinig. Sicherlich bietet es sich für


Ein aufschlussreiches Bild vom Recruiting in Deutschland lie-fert das Institute for Competi-tive Recruiting mit seiner neuen

Studie: Diejenigen Jobportale, die in der Gunst der Unternehmen ganz vorn ste-hen, sind aus Bewerbersicht nicht at-traktiv. Bei denen führen ganz andere Jobportale die Beliebtheitsskala an.

„Die Unternehmen müssen stärker auf ihre Zielgruppen achten. Sie müs-sen sich fragen, welche Stellenbörsen

Auch Jobbörsen setzen auf Guerilla-Marketing.

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AKTUELLES


41

einige Firmen an, diese Medien für das Personalmarketing zu nutzen – etwa, in-dem sie im Videoportal You-Tube-Filme über Ausbildungsmöglichkeiten in ihrem Unternehmen veröffentlichen oder indem sie Trainees über ihre ersten Erfahrungen im Betrieb bloggen lassen. So kann man Online-Besucher anlocken und sich für den Dialog mit Interessenten öffnen.

Aber die Frage, ob Unternehmen über Xing, Twitter oder Facebook tatsächlich und wirtschaftlich sinnvoll neue Mitar-beiter einstellen können, wurde bislang noch nicht beantwortet. Erstens steckt das Social-Media-Controlling noch so sehr in den Kinderschuhen, dass die allermeis-ten Firmen keine konkreten Zahlen zu ihren Rekrutierungserfolgen über diese Kanäle haben. Zweitens schalten bislang nur knapp 13 Prozent aller deutschen Un-ternehmen überhaupt Stellenanzeigen im Business-Netzwerk Xing. In Twitter inse-rieren lediglich acht Prozent, in Facebook sieben und in LinkedIn sechs Prozent. Auch die aktive Mitarbeitersuche in die-sen Netzwerken wird nur von sehr weni-gen Firmen betrieben, ergab eine Studie der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main.

Herkömmliche Anzeigen bleibenDennoch: Social Media ist und bleibt in aller Munde. Doch dieses starke Interes-se wird auch in Zukunft nicht dazu füh-ren, dass Social Media die traditionellen Stellenmärkte vom Markt verdrängt. Laut einer Studie von Kelly Service haben 39 Prozent der befragten Personen ihre kürz-lich erworbene Position über eine Online-Stellenanzeige gefunden, sieben Prozent über Printanzeigen und nur ein Prozent über Social-Media-Seiten. Bestätigt wer-den die se Ergebnisse durch eine Umfrage des Ifo-Instituts und Randstad unter 1.000 Personalchefs in Deutschland: Nur weni-ge Unternehmen setzen soziale Medien ein – knapp zehn Prozent – und diesenutzen sie vornehmlich, um darüber auf Jobausschreibungen auf ihren Karriere-seiten zu verweisen und um auf Fragen rund um die Bewerbung zu antworten.

Es geht also vornehmlich darum, in den sozialen Netzwerken Besucherverkehr zu erzeugen. Zentrale Schaltstellen für das Recruiting bleiben dennoch die Karriere-seiten der Unternehmen.

Deshalb sehen auch die Online-Jobbör-sen den Social-Media-Boom eher gelassen. „Stellenanzeigen sind weiterhin die Kno-tenpunkte in den Beziehungsnetzen zwi-schen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Auch die Social-Media-Kanäle, die für das Recruiting eingesetzt werden, landen frü-her oder später bei der Online-Stellenan-zeige“, sagt Stefan Kölle, Geschäftsführer von Stellenanzeigen.de. Unternehmen, die ihren Stellenanzeigen mehr Reich-weite verschaffen wollten, könnten dies gut über Social Media erreichen. Auch viele Online-Jobbörsen würden diese Me-dien nutzen, um die eigene Marke und die Reichweite der Online-Anzeigen zu stei-gern. Sein eigenes Portal habe beispiels-weise eine Fanpage bei Facebook und verbreite auch über Twitter Neuigkeiten und Infos zu neuen Stellenangebote.

Stefan Kölle sieht Social Media daher als sinnvollen Bestandteil der Arbeit-geberkommunikation an, aber nicht als Alternative zum klassischen E-Recrui-ting. „Auf diesen Kanälen erreichen Ar-beitgeber eine interessante Gruppe von Multiplikatoren. Sie können mit den Be-werberzielgruppen einen offenen Dialog führen, um wichtiges Feedback zu ihrer Attraktivität als Arbeitgeber zu erhalten“, sagt er. „Im Hinblick auf ihre Verwertbar-keit für das Recruiting fehlen derzeit je-doch belastbare Daten.“

SERIE

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42 AKTUELLES

ORGANISATIONNEWS


NACHRICHTEN

Übernahme: HKP baut den Kompensationsbereich ausMit Wirkung zum 1. August hat Hostettler, Kramarsch & Partner (HKP)die Aktivitäten des auf Vergütungsstu-dien, Benchmarking und Technologie spezialisierten Beratungsunternehmens Corporate Consulting & Technology SA (CCT) mit Sitz in Genf übernommen. Dadurch entsteht der neue Geschäfts-bereich „Compensation Insights & Tech-nology“ bei HKP. Der Bereich verfügt dann über mehr als 150.000 Vergü-tungsdatensätze für Executives und Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen, insbesondere aus Banken und Pharmaunternehmen. www.hkp.com

Compliance gut für WettbewerbsfähigkeitLaut einer Studie der Berliner E-Lear-ning-Agentur Digital Spirit unter rund hundert Compliance-Verantwortlichen deutscher Großunternehmen wird die strategische Bedeutung von Compliance langfristig zunehmen. 72 Prozent der Befragten sind überzeugt, dass ihre Fir-ma dadurch wettbewerbsfähiger wird. Knapp die Hälfte der hundert befragten Unternehmen beschäftigen bereits bis zu drei Vollzeitmitarbeiter in diesem Bereich. www.digital-spirit.de

Umfrage zu Erfolgsfaktoren im Change ManagementDie Managementberatung Kienbaum hat in Zusammenarbeit mit der WHU Otto Beisheim School of Manage-ment eine Umfrage gestartet, die die Erfolgsfaktoren von Change-Projekten identifi zieren soll. Zur Teilnahme aufge-rufen sind Mitglieder sowohl der ersten Führungsebene in Unternehmen als auch der Ebenen darunter sowie Leiter von Veränderungsprojekten. www.kienbaum.de/go/change_studie_2011/

Gesundheitsmanagement: Individuelle Maßnahmen wirken am besten

Die Wirksamkeit von Maßnah-men im betrieblichen Ge-sundheitsmanagement (BGM)

steigt mit dem Umsetzungsgrad. Das ist das Ergebnis einer Studie der BAD GmbH, die 72 Unternehmen da-zu befragt hat. Die Wirkung äußert sich laut der Studie vor allem bei den weichen Faktoren wie in einem Plus beim Gesundheitsbewusstsein, beim Wohlbefi nden und bei sozi-

aler Verantwortung. Unternehmen, die bereits viele BGM-Maßnahmen eingeführt haben, sehen auch posi-tive Effekte auf die Motivation und Arbeitgeber attraktivität. Aber auch verbesserte wirtschaftliche Daten ergeben sich offenbar aus BGM: 53,1 Prozent der Unternehmen mit vielen Maßnahmen geben an, dass sich ihre Produktivität mit dem BGM erhöht hat.

70 Prozent für Frauenquote

Während sich die Politik noch gegen eine gesetzliche Frauenquote sträubt, ist die Mehrheit der Bundesbürger bereits für die Einfüh-rung, um die Zahl von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen, so

das Ergebnis einer repräsentativen Umfrage im Auftrag des Bundesfamilien-ministeriums. Demnach haben sich 70 Prozent der Bevölkerung für eine ge-setzliche Regelung ausgesprochen, berichtete die „Welt am Sonntag“ aus der bis dahin unveröffentlichten Umfrage. 79 Prozent der Frauen und 62 Prozent der Männer in Deutschland sind danach der Meinung, die Politik solle eine höhere Zahl an weiblichen Führungskräften gesetzlich verankern. Zudem denken 95 Prozent der Frauen, es gebe in Deutschland genügend Frauen, die für das Topmanagement geeignet seien.

www.bad-gmbh.de/bgm-studie


Umsetzungsgrad und Wirksamkeit

Bei den Unternehmen, die schon zwischen 21 und 31 BGM-Maßnahmen im Unterneh-men implementiert haben, sind auch große Effekte auf die Arbeitgeberattraktivität und die Motivation festzustellen.

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Quelle: BAD

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Umsetzungsgrad Wirksamkeit

Angaben in Prozent

43AKTUELLES


Vermehrtes Wohlgefühl

Das Wohlbefi nden am Arbeitsplatz der deutschen Arbeitnehmer ist nach einem Rückgang im ers-ten Quartal 2011 wieder leicht gestiegen. Auf

einer Skala von eins (sehr schlecht) bis zehn (sehr gut) hat sich der Zufriedenheitsindex im zweiten Quartal 2011 leicht von 7,5 auf 7,6 erhöht und liegt wieder auf dem Niveau von Ende 2010. Die Zufriedenheit wurde im zweiten Quartal maßgeblich beeinfl usst durch eine hö-here Bewertung des Gehalts. Zwar liegt das Arbeitskli-ma mit 52 Prozent nahezu unverändert an erster Stelle, was den Einfl uss auf das Wohlbefi nden am Arbeitsplatz angeht. Doch im Vergleich zum ersten Quartal stieg der Stellenwert des Einkommens um fünf Prozentpunkte auf 39 Prozent an. Das geht aus dem repräsentativen Arbeitsklimaindex der Job AG, Fulda, hervor, für den mehr als 1.100 Berufstätige in allen Regionen Deutsch-lands befragt wurden.

Interessant ist auch die Auswertung nach Altersgrup-pen: Seit Beginn der Untersuchungen im Jahr 2008 wurde noch nie eine größere Arbeitsklimaveränderung beobachtet als bei den Über-60-Jährigen im ersten Quar-tal 2011. Die Frage „Wie wohl fühlen Sie sich derzeit an Ihrem Arbeitsplatz?“ bewertete diese Befragungsgruppe im Durchschnitt mit 6,9. Im zweiten Quartal stieg der Wert wieder an auf 8,0 und nimmt in der aktuellen Be-fragung wieder den Spitzenwert ein. www.job-ag.de

29

Einfluss aufs Wohlbefinden

Auf die Frage, was das Wohlbefi nden am Arbeitsplatz derzeit am stärksten beeinfl usst, wird am häufi gsten das Arbeitsklima genannt. Quelle: Job AG, Fulda

Arbeitsklima

Gehalt

52

39

Aufgaben

Sicherheit des Arbeitsplatzes

38

Angebote zur Work-Life-Balance

Persönlichkeit des Vorgesetzten

16

12

Entwicklungsmöglichkeiten

Unternehmenskultur

11

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10

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Sozialleistungen/Altersversorgung

Förderung/Weiterbildung

Finanzberatermit Griechischkenntnissen

Berlin

Jobbörse & Stadtportal: Die ideale Kombination für mehr Reichweite

Lokal & regional: weil immer mehr Bewerber vor Ort suchen

Größter deutscher Ausbildungsmarkt: Ihr Nachwuchs sucht bei uns

jobs.meinestadt.de

In jeder Stadt zur Stelle

der Stellenmarkt von meinestadt.de

Angaben in Prozent



ORGANISATIONAKTUELLES44

Sommerzeit ist Urlaubszeit und somit müssen Personalabteilungen die freien Tage der Angestellten planen und verwalten. Doch im Durchschnitt bearbeiten 33 Prozent der deutschen Unternehmen mit mehr als 20 Mit-

arbeitern Urlaubsanträge immer noch manuell oder mit Excel. Dies ergab der 8. Sage HR-Trendindex Personalarbeit, den die Sage HR Solutions AG im Mai 2011 erstellt hat. An der aktuellen Befragung nahmen insgesamt 420 Personal-entscheider aus deutschen Unternehmen und Institutionen teil, darunter 370 aus mittelständischen Unternehmen.

„Die händische Bearbeitung von Urlaub und Fehlzeiten ist meist mit einem langwierigen Genehmigungsprozess verbunden, führt zu Fehlern und ist somit ein echter Zeitkiller. Erstaun-lich ist daher, dass selbst in Firmen mit mehr als 1.000 Angestellten 34 Pro-zent der Befragten angaben, dass sie Urlaub und Fehl-zeiten mit Excel oder manuell bearbei-ten“, kommentiert Matthias Schnei-der, Vorstand der Sage HR Solutions AG, die Ergebnisse. www.sage.de/trendindex

Urlaubsplanung oft nur auf Papier

SOFTWAREMARKT

Höhere E-Mail-Sicherheit bei Cisco

Cisco hat einige Neuerungen auf den Markt gebracht: Zu den Verbesserungen bei der

Ironport-E-Mail-Sicherheitslösung von Cisco gehören der Schutz vor gezielten Angriffen sowie erweiterte Verschlüsselungsfunktionen und eine einfachere Benutzeroberfl äche. Der verbesserte Cisco-Ironport-Outbreak-Filter nutzt Anomalien zum Schutz vor neuartigen Bedrohungsformen. Die sogenannte „dynamische Quaran-täne“ stoppt verdächtige Botschaften, um deren Inhalt und Kontext genauer zu untersuchen. Zudem werden nun verdächtige Links zur „Scan Safe

Engine“ weitergeleitet, welche diese auf Malware in Bildern, Dateien, Scripts oder dem Quellcode unter-sucht. Schädlicher Code wird somit automatisch blockiert, während die sicheren Bestandteile einer Seite an-gezeigt werden.

Die Ironport-Business-Class-E-Mail von Cisco wird unter anderem um umfassende Verschlüsselungs-algorithmen, automatische Mecha-nismen zur Nutzerauthentifi zierung und zusätzliche E-Mail-Kontrollfunk-tionen erweitert. Zudem hat Cisco die Leistungsfähigkeit von Cloud-Anwendungen erhöht. www.cisco.de

NACHRICHTEN

Elektronische BewerbungsmappeIn Zeiten des Fachkräftemangels sollte Personalern kein aussichtsreicher Kandidat durch die Lappen gehen. Allerdings scheitern einige Bewerber an den technischen Anforderungen für eine E-Mail-Bewerbung. Eine Lösung, die Unternehmen hier empfehlen könnten, ist die Bewerbungsmappe „Digimap“ der Stuttgarter Kommunikationsagentur Goldwert. www.digimap-bewerbung.de

HR Tech & Enterprise ToolsAm 2. und 3. November fi ndet die „HR Tech & Enterprise Tools Conference“ in Amsterdam statt. Abonnenten des Personalmagazins erhalten einen Rabatt von 15 Prozent auf den Eintrittspreis (Code: PMD). www.hrtecheurope.com

SD Worx von der ITSG zertifi ziertDie Entgelt-Software Accurat HCM Personnel Administration and Payroll von SD Worx wurde erneut von der Informationstechnischen Servicestelle der gesetzlichen Krankenversicherung (ITSG) zertifi ziert. Das Zertifi kat be-scheinigt, dass es sich bei der Software um eine Lösung zum ordnungsgemäßen maschinellen Erstellen und Übermitteln von Meldungen und Beitragsnachweisen von Zahlstellen und zur Verarbeitung der Rückmeldungen von den Krankenkassen handelt. www.sdworx.de

Zu Infoniqa Payroll verschmolzenMit der Verschmelzung der Münchner Infoniqa IT Solutions GmbH und der P & C Midrange GmbH zur Infoniqa Payroll GmbH konzentriert die Infoniqa-Gruppe ihre deutschen Aktivitäten im Bereich Entgeltabrechnung nun vollständig am Standort Böblingen. Die Fusion der deutschen Tochter ist Teil der Neu-strukturierung der HR-Aktivitäten der Infoniqa-Gruppe. www.infoniqa-payroll.de

manuell

(auf Papier

oder Excel)

Urlaubsplanung

Die meisten geben zwar an, dass sie Urlaub und Fehlzeiten mittels Software planen und verwalten. Doch immerhin ein Drittel der Befragten geht noch händisch vor.

sonstiges mit Software

und einem

Mitarbeiterportal

mit Software

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Quelle: Sage HR Solutions AG

Angaben in Prozent

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46



Ist die Luft raus?UMFRAGE. Trotz des massiven Drucks der Politik forcieren die meisten Firmen Frauenförderung halbherzig. Eine gesetzliche Regelung scheint unausweichlich.

Schön bunt sind die Träume der Diversity-Verfechter, abgefl aut die Hoffnungen, es täte sich was.

lung, die kaum ein Unternehmen will. Nach Meinung des DJB können zusätz-liche Fördermaßnahmen den politischen Druck nicht lockern. Die an sich hätten nämlich bislang nicht zum Bruch der viel zitierten gläsernen Decke geführt, heißt es aus der Bundesgeschäftsstelle. Jutta Rump, Betriebswirtschaftsprofes-

sorin und HR-Forscherin, bescheinigt Unternehmen gar Stillstand. Seit der Krise 2008 befragte sie rund 500 Un-ternehmen jährlich zu deren Personal-arbeit – auch zur Frauenförderung. 60 Prozent der Befragten kommen aus dem Mittelstand, die anderen 40 Prozent aus Großunternehmen. „2009 lag die Quote der engagierten Firmen bei insgesamt zehn Prozent“, so die Professorin. „Mit

dem Vorstoß der Telekom 2010 schoss sie auf 30 Prozent, wo sie meiner Umfra-ge vom letzten Juni zufolge stagniert. Auf meinem Radar tauchen keine neuen Fir-men auf, die sich des Themas annehmen. Die Luft ist raus.“ Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt die Umfrage des Bun-desfamilienministeriums „Dynamische

Arbeitsmarktlandschaft Deutschland: Beschäftigungspotenziale für Frauen” unter rund 11.000 Unternehmen. Das Fazit: Ohne externe Unterstützung und politischen Druck bleibe die Verände-rungsbereitschaft der Firmen zu gering.

Gegen derlei Lageberichte und Initia-tiven legen Personaler vehement Widerspruch ein. Ihre Begründung: Vorschriften von außen störten den

Von Stefanie Heine

Am 21. Januar in Bochum, erster Termin: ThyssenKrupp. Weiter am 25. zu Siemens in München. Danach Tui am 9. Februar in

Hannover. Der Fahrplan ist dicht. 75 Fir-men, 47 Tage, eine Aktion: Mitglieder des Deutschen Juristinnenbunds e.V. (DJB) reisen mit einer Vollmacht in der Tasche auf Aktionärshauptversammlungen und machen Vorständen und Aufsichtsräten Dampf. Ihr Ziel: Unternehmen mit Fra-gen zur Frauenförderung festnageln.

Aktionäre hätten schließlich Aus-kunftsrechte, verteidigen sich die entrüs-teten Aktivistinnen. Von diesen machen sie mit einem Fragenkatalog im Stil einer Checkliste Gebrauch: „Ist die Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen ein Bestandteil der Zielvereinbarung für die Vorstandsvergütung? Wie haben Sie sichergestellt, dass in den Besetzungs-gremien auch Frauen vertreten sind?“ Solchen und weiteren Fragen sollen sich die Interviewten stellen. Viele kontern laut DJB-Protokoll recht zugeknöpft.

„Die vom Bundesfamilienministerium geförderte Aktion geht dieses Jahr in die zweite Runde. Im Vergleich zum Vorjahr haben viele Unternehmen neue Maßnah-men zur Frauenförderung gesetzt“, so DJB-Projektmitarbeiterin Birgit Kersten. „Letztes Jahr gaben noch 71 Prozent der Dax-30-Unternehmen nichts an. Nun nennen sie sogar auch geplante Quoten für Aufsichtsräte und Führungspositio-nen, aber fast nie für die Vorstände.“

Eines steht schon jetzt fest: Nur Fak-ten verhindern eine gesetzliche Rege-

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47FRAUENQUOTE

Organismus ihrer Unternehmen, kurzfristige Maßnahmen seien un-nütz. Langfristig entwickeln hieße das Schlüsselwort – da müsse sich die Politik schon gedulden. Kaum ein Unternehmen will von sich sa-gen, dass seine Frauenförderung am Anfang steht. Wenig offenherzig gibt man konkrete Quotenziele und die aktuelle Zahl von Frauen in Füh-rungspositionen bekannt. Fast alle Personaler verweisen zuerst auf ihre Familienförderung, vor allem auf ih-re fl exiblen Arbeitszeitmodelle und Betriebskindergärten – selbst wenn diese aus dem Jahr 1970 stammen.

Nur Work-Life-Balance reicht nichtDas bestätigt, was der DJB-Bericht schon im vergangenen Dezember verkündete: 23 der Dax-30-Unter-nehmen bieten vor allem fl ankie-rende Work-Life-Balance-Angebote. Deren Nutzen für Frauenkarrieren wurde aber von Experten noch nie hoch eingeschätzt. „Die meisten Un-ternehmen verfallen dem Irrtum, das Thema über die Work Life Balance steuern zu können. Es muss aber ganzheitlich angegangen werden“, erklärt Dr. Sascha Armutat von der Deutschen Gesellschaft für Perso-nalführung. „Man sollte die Dimen-sionen Dürfen, Können und Wollen berücksichtigen. Vor allem aber kommt es auf ein modernes Füh-rungsverständnis und eine Verände-rung der Zugangsvoraussetzungen für Karrieren an.“

Wie sich ein höherer Frauenanteil erzielen lässt, darüber gehen die Er-fahrungen und Anschauungen in den Unternehmen auseinander. Während die einen auf ein umfassendes Port-folio schwören und das zum Unter-nehmensthema machen, unken die anderen, zu viel Engagement bringe Unruhe in die Belegschaft. Die Drit-ten freuen sich über vergleichsweise hohe Frauenquoten, ohne dass sie die Trommel dafür gerührt hätten.

Die Deutsche Post zählt sich zu je-nen, die alle Register ziehen wollen: „Wir verankern die Frauenförderung ganz oben und machen sie zum Or-ganisationsentwicklungsthema. Das Können der Frauen ist kein Thema mehr. Die haben alle nötigen Kompe-tenzen. Von beispielsweise 374 Stu-denten unserer dualen Hochschule sind 186 weiblich. Unter derzeit 71 Top-Azubis sind 31 Mädchen, und in unserem Nachwuchsführungs-kräfteprogramm sitzen 40 Prozent Frauen“, so Personalvorstand und Arbeitsdirektor Walter Scheurle. Aktuell wolle man erst die Ursachen für Blockaden identifi zieren, diese transparent machen und dann erst entsprechende Maßnahmen ablei-ten. Moderierte Gesprächsgruppen und eine Onlineumfrage unter Fach- und Führungskräften sowie dem Führungskräftenachwuchs sollen Klarheit schaffen. Geplant sei zum Beispiel ein Gender-Awareness-Trai-ning zur Refl exion von Rollenbildern und Netzwerkgruppen.

Bei den Frauen nachfragenErst mal hören, was die Kolleginnen wollen – das beschäftigt aktuell auch andere Personaler; selbst dann, wenn man eigentlich schon weit gekom-men ist, so wie Microsoft. Die Frau-enförderung sei – angefangen beim Familienservice über die Vertrauens-arbeitszeit bis zu Teilzeitangeboten – breit aufgestellt, so Personalchefi n Brigitte Hirl-Höfer. Dennoch sei das Ende der Fahnenstange noch nicht erreicht. Derzeit beteilige man sich an einer Fraunhofer-Studie, die unter Mitarbeiterinnen verschiedener Un-ternehmen erhebe, wie Karrierebrü-che entstehen und vermieden werden könnten. Von den Ergebnissen wolle Microsoft Hindernisse und Maßnah-men für die raschere Entwicklung von weiblichen Topkräften ableiten. Generell sei das Thema im Diversity-Management aufgehängt, mit dem

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FRAUENQUOTE

Tenor, dass Vielfalt die Kreativität des Unternehmens sichere und damit zum wirtschaftlichen Erfolg beitrage.

Auch der RWE-Konzern fragt bei Frauen nach. Das HR-Portfolio sei zwar auf dem Stand der Kunst, doch noch zu frisch, um Erfolg zu zeitigen, so Henning Rentz, Leiter des Führungskräftema-nagements. „Wir forcieren Frauenförde-rung seit fünf Jahren. Heute bieten wir Work-Life-Balance-Angebote, Präsentati-onstrainings, interne Frauennetzwerke, Mentoring und fl exible Arbeitszeitmo-delle. Der Weg ist trotzdem noch weit. Wir wollen den Frauenanteil in Füh-rungspositionen von derzeit elf Prozent bis 2018 verdoppeln. Dafür müssen wir weiterhin zahlreiche Damen entdecken und entwickeln.“ Weil nicht völlig klar sei, welche Aktion wie wirke, wolle man dazu Mitarbeiterinnen befragen und Entwicklungspfade erfolgreicher Mana-gerinnen analysieren.

Netzwerken ist nun angesagtDie befragten Kolleginnen dürften ant-worten, dass vor allem Frauennetzwerke und Mentoring der Karriere den rich-tigen Kick geben. Personaler, die sich damit befassen, bestätigen das. So auch das Pharma- und Chemieunternehmen Merck: „Seit zehn Jahren unterhalten wir mit Firmen wie der Deutschen Bahn, Fraport und Bosch ein Cross-Mentoring-Programm für Frauen. Viele Teilneh-merinnen sind bislang aufgestiegen. Da aber die Plätze in diesem Netzwerk begrenzt sind, haben wir dieses Jahr ein internes Programm eingeführt“, so Pres-sesprecherin Judith Rahner. Auch bei Merck sei Frauenförderung ein Kultur-thema, um das sich seit dem ersten April dieses Jahres eine Diversity-Managerin kümmere, deren Schwerpunkte zusätz-lich auf Alter und Nationalität lägen.

Allerdings fi nden Diversity-Manager, wie Kritiker meinen, wenig Gehör beim Vorstand. Jutta Rump zufolge begehen Firmen einen strategischen Fehler, wenn Frauenkarrieren auf den Tischen der Diversity-Manager landen, die hätten

nämlich oft weniger zu sagen als ihre HR-Kollegen. Sollte das stimmen, sieht das Ergebnis der DJB-Studie 2010 weni-ger gut aus: 28 der Dax-30-Unternehmen behandeln Frauen als Diversity-Katego-rie.

Auch ohne Aufwand das Ziel erreichtAber es gibt auch noch die Wunder-kinder der HR-Szene: Firmen, in denen Frauen ohne großes Aufhebens darüber aufsteigen. TNT Express zählt sich da-zu. „14 Prozent unserer Seniormanager sind weiblich. Vor zehn Jahren waren es

fast null Prozent. Die Quote steigt weiter. Jedes Jahr nehmen ein bis zwei Frauen mehr an den Management-Meetings teil, und das obwohl wir nichts explizit forcie-ren“, erklärt Jürgen Seifert, Geschäfts-führer für HR, Corporate-Services, Customer-Services und ICS. „Unser börsennotierter Mutterkonzern hat ak-tuell andere Themen auf dem Tisch. In Deutschland wollen wir keine großen Maßnahmen in Form von Aktionen oder Seminaren ergreifen, weil wir fürchten, dass Kollegen sich übergangen fühlen. Allerdings formuliert die Geschäftslei-tung, dass wir Frauen als Managerinnen wollen. Unser Vorstandsvorsitzender ist eine Frau, das allein hat Wirkung.“

Den Erfolg begründet Seifert so: Das erdige Firmenimage vom kaffeetrinken-den, rauchenden und malochenden Spe-diteur sei vom Tisch. Dass TNT Express heute ein hochtechnologisches Logistik-unternehmen sei, erleichtere Damen den Zugang zur ehemaligen Männerdo-mäne. Im Führungskräftetraining lerne der Nachwuchs, mit allen Potenzialen zu arbeiten und Unterschiede zu achten – Männer seien eher Generalisten und Frauen Kreative. Bei Besetzungen stün-

den sie auf Shortlisten. Wenn einzelne Frauen aufsteigen, ermutige das Kolle-ginnen, diesen Schritt auch zu tun.

Das Modehaus Gerhard Rösch – Ge-winner des Frauenförderpreises „Vic-tress 2008“ – verweist auf satte Zahlen: 50 Prozent Frauen seien in allen Hie-rarchieebenen vertreten, berichtet Per-sonalleiterin Melanie Müller. Allein an den Work-Life-Balance-Angeboten liege das nicht. Vielmehr habe der Unterneh-mensgründer die Achtung aller Talente mit den Worten „Wir sind ein Spiegel der Gesellschaft“ gefordert. Er habe die Bes-

ten gewollt, und dazu eben auch Frauen in Top-Positionen berufen. „Wir meinen sogar, dass die Debatte um eine Frau-enquote nur der erste Schritt hin zu ei-ner Achtung aller Persönlichkeiten sein kann. Menschen sind verschieden, es gibt eher feminine Männer und forsche Frauen, man sollte aufhören zu unter-scheiden“, so Müller.

Ein Handwerkskoffer vom BPMEs geht also auch ohne ein dickes Maß-nahmenpaket, wenn man nur will. Malte Hansen, Personalleiter bei Veolia Wasser und Leiter der zwölfköpfi gen Arbeitsgrup-pe „Women Up“ beim Bundesverband der Personalmanager (BPM), meint, dass viele Personaler erst mit einem Hand-werkskoffer für das Thema zu gewinnen seien. Sie wüssten weder wie ihre aktu-ellen Frauenquoten aussähen noch wie sie das Thema intern ansprechen sollten. Tipps dazu können sie sich beim BPM abholen. Die Empfehlungspapiere setzen vor allem auf Kommunikationskonzepte, Formeln zur Berechnung der Quote sowie Netzwerk- und Mentoringideen.

Wenn Frauenförderung mit Work-Life-Balance-Angeboten erledigt wäre, hätten die Unternehmen gute Karten. Doch Experten kritisieren dies heftig.

Stefanie Heine ist freie Journalistin in Wien.

49GESUNDHEITSMANAGEMENT

ORGANISATION


Die Angst wächstSERIE. Viele Arbeitnehmer leiden unter Ängsten, die ihre Leistung beeinfl ussen. Personaler müssen Bewusstsein für dieses Problem schaffen und vorbeugen.

in Existenzängste, Versagensängste so-wie soziale Ängste sinnvoll. Diese Kate-gorien schlägt Professor Ralf Schwarzer von der FU Berlin vor. Im Folgenden werden diese jeweils an einem Beispiel der Top 5 der Ängste aus der erwähnten Befragung erläutert.

Existenzängste: Angst vor JobverlustDie Angst vor einem Jobverlust ist für viele Beschäftigte derart bedeutend, weil in der heutigen gesellschaftlichen Wahrnehmung Identität und Anerken-nung sehr stark mit dem Arbeitsplatz verknüpft sind. Ein Jobverlust bedroht neben der gesellschaftlichen auch die

erreichte fi nanzielle Stellung und die gewohnten sozialen Kontakte. Eine Hauptsorge der Betroffenen ist in die-sem Zusammenhang die Frage, ob sie schnell einen adäquaten neuen Arbeits-platz fi nden können. Dabei wirkt die unsichere Arbeitsmarktlage, die neben Wachstumsphasen mit entsprechendem Ausbau der Belegschaften immer wieder wirtschaftliche Krisenzeiten mit Entlas-sungswellen kennt, natürlich verschär-fend.

Hauptanzeichen für diese Angstform ist ein wahrnehmbarer Leistungsverlust, der sich vor allem in Entscheidungs-schwäche, sinkender Motivation und

Von Denis Jdanoff

Die Arbeitswelt hat sich radi-kal gewandelt: Immer höhere fachliche und technologische Anforderungen sowie eine

knappe Personalplanung und damit ein zunehmender Leistungsdruck sind heute bestimmende Faktoren in vielen Betrieben. Da ist es wenig erstaunlich, dass immer mehr Arbeitnehmer unter psychischen Problemen leiden.

Während das Burn-out in aller Munde ist, gibt es aber auch andere Formen der psychischen Beeinträchtigung, die weni-ger im Gespräch sind. Sie kommen im betrieblichen Alltag häufi g vor, werden jedoch in ihren Anfangsstadien oft nicht erkannt: Ängste am Arbeitsplatz.

Aus Unternehmenssicht liegen Ängs-te außerhalb der gewohnten rationalen Sachebene, was oft zu einer Tabuisie-rung dieses Themas und damit zu einer Verschärfung vorhandener Probleme in diesem Bereich führt. Dabei besteht hier Handlungsbedarf. Professor Wienfried Panse und Wolfgang Stegmann von der Fachhochschule Köln betonen in ihrem Buch „Angst – Macht – Erfolg“ aus dem Jahr 2007, dass Ängste am Arbeitsplatz zu etwa 20 Prozent Leistungsminderung führen können. Bei ihrer Befragung vom Jahr 2005 wurde die Angst vor dem Ar-beitsplatzverlust am häufi gsten genannt (70,5 Prozent). Danach folgten die Angst vor Krankheit oder Unfall (70 Prozent) und die Angst davor, Fehler zu machen (62 Prozent, siehe Grafi k rechts).

Um das Thema systematisch anzuge-hen, ist eine Kategorisierung der Ängs te

SERIE: PSYCHISCHE GESUNDHEIT

Studie: Die zehn häufigsten Ängste

Die Angst vor Arbeitsplatzverlust ist am häufi gsten. Aber auch andere Ängste beeinfl us-sen die Arbeitnehmer stark und sind nicht zu unterschätzen. Quelle: Fachhochschule Köln

Angst vor Arbeitsplatzverlust

Angst vor Krankheit oder Unfall

70,5 %

70,0 %

Angst, Fehler zu machen

Angst vor Wertschätzungsverlust 56,4 %

Angst vor Konkurrenten

Angst vor Fehlinformationen

45,8 %

44,2 %

Angst vor Innovationen

Angst vor Autoritätsverlust

39,4 %

33,9 %

24,7 %Angst, Mitarbeitern nicht gerecht zu werden

Angst vor Überforderung 22,0 %

62,0 %

50 GESUNDHEITSMANAGEMENT



schwankenden Arbeitsleistungen mit einer höheren Fehlerquote äußert.

Wie können Mitarbeiter des Perso-nalbereichs dieser Angstform entgegen-wirken? In dieser Situation sollte das Unternehmen eine offensive Kommuni-kationsstrategie verfolgen. Konkret sollte die Unternehmensleitung bei einer ange-spannten Wirtschafts- oder Auftragsla-ge oder einer geplanten Reorganisation frühzeitig über die strategische Planung der Unternehmensleitung und beabsich-tigte Organisations- und Personalmaß-nahmen informieren.

Gleichzeitig ist es wichtig, gegenüber den Beschäftigten Offenheit zu signali-sieren für Fragen und Sorgen zu ihrer persönlichen Zukunft im Betrieb und der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens insgesamt. Wenn der Personalbereich die innerbetriebliche Kommunikation erweitert und intensiviert, kann er den Informationsfl uss im Sinne des Unter-nehmens steuern und gleichzeitig einen wichtigen Einblick in die Stimmung der Mitarbeiter gewinnen.

Entscheidend aber ist, dass mit diesem Vorgehen Unsicherheiten frühzeitig ge-klärt werden können, was Ängste um den Arbeitsplatz und damit Leistungsverluste bereits in ihrer Entstehung verhindert oder zumindest reduziert. Besonders für tatsächlich von einem geplanten Perso-nalabbau betroffene Mitarbeiter bringt diese frühzeitige Information Klarheit für ihre Zukunftsplanung. Zusätzlich sollte, in Zusammenarbeit mit den Füh-rungskräften, eine intensive Unterstüt-zung bei der Suche nach einer neuen Stelle erfolgen, um die typischerweise mit berufl icher Veränderung verbun-denen Ängste zu minimieren.

Versagensängste: Fehler befürchtetAuch bei der Angst vor Fehlern und Misserfolgen ist ein gesellschaftlicher Zusammenhang erkennbar: Zum einen gilt Leistung als wichtiger Maßstab für soziales Ansehen, zum anderen lässt das Ideal der Perfektion wenig Raum für Fehler. Daher ist die Befürchtung,

den gestellten Leistungsanforderungen nicht zu genügen, eng verbunden mit der Angst, Status und Ansehen im Un-ternehmen zu verlieren.

Misserfolgsangst wirkt aber nicht au-tomatisch destruktiv und leistungshem-mend. Denn wenn das Sicherheitsgefühl zu hoch ist, kann ebenso die Produkti-vität sinken und Nachlässigkeit auf-treten. Die Angst wirkt allerdings nur positiv, wenn sie nicht zu stark ausge-prägt ist, nur gelegentlich auftritt und der Mitarbeiter die Situation aus eige-ner Kraft, mit den eigenen Mitteln und innerhalb des individuellen Handlungs-spielraums lösen kann. Erst das immer wiederkehrende oder dauerhafte Gefühl von Kontrollverlust – das heißt, von Leistungsanforderungen, die jenseits der eigenen Möglichkeiten liegen – ruft

ein negatives Angstgefühl hervor. Das kann wiederum Fehler provozieren.

Wie David McClelland und John Atkin-son in „The Achievement Motive“ bereits 1957 feststellten, hängt die Misserfolgs-angst maßgeblich von der individuellen Leistungseinstellung ab, die bereits vor dem Berufsleben geprägt wird und daher relativ stabil ist. Misserfolgsängstliche Beschäftigte vermeiden die Übernah-me von Verantwortung und setzen sich entweder sehr leichte oder sehr schwere Ziele. Die daraus resultierenden, eher schwach ausgeprägten Erfolgserlebnisse oder Misserfolge bestätigen und verstär-ken in einer selbsterfüllenden Prophe-zeiung ihr geringes Selbstvertrauen.

Vertrauensatmosphäre schaffenMitarbeiter des Personalbereichs und Führungskräfte müssen gemeinsam geeignete Maßnahmen fi nden, um bei dieser Mitarbeitergruppe die Angst vor Fehlern und Misserfolgen nicht zu einem permanenten Leistungshemmnis wer-den zu lassen. Solche Mitarbeiter brau-chen eine Vertrauensatmosphäre, in der sie Leistungs- oder Versagensängste of-fen ansprechen können. Unterstützend kann eine in der Unternehmenskultur verankerte Fehlertoleranz wirken, die nicht die begangenen Fehler, sondern die daraus resultierenden Lerneffekte in den Vordergrund stellt.

Auch bei der individuellen Entwick-lung misserfolgsängstlicher Mitarbeiter sollten sich diese Ansätze wiederfi nden. Konkret können die Führungskräfte das Niveau der individuellen Zielvereinba-rungen behutsam anheben, um wirk-same Erfolgserlebnisse zu erreichen. Angesichts der Stabilität dieser persön-lichen Leistungseinstellung sind aber langfristige Anstrengungen erforderlich, um den beschriebenen Teufelskreis zu durchbrechen und durch einen Kreislauf positiver Bestätigung zu ersetzen.

Soziale Ängste: Wertschätzung bedrohtSoziale Ängste, wie zum Beispiel die Angst vor Verlust der Wertschätzung

TIPPS

Ängsten vorbeugen

Um die drei Arten von Ängsten am Ar-beitsplatz präventiv anzugehen, sollten Personaler folgende Aspekte beachten.

Angst vor dem Verlust

des Arbeitsplatzes

● Offensive Kommunikationsstrategie bei geplanten Veränderungen

● Offenheit für Fragen der Mitarbeiter ● Unterstützung bei der Stellensuche

Angst vor Fehlern und Misserfolgen

● Vertrauensatmosphäre schaffen ● Bei Fehlern Lerneffekte in den

Vordergrund stellen ● Niveau individueller Zielvereinba-

rungen behutsam anheben

Angst vor Verlust der Wertschätzung

● Sensibilisierung der Führungskräfte ● Schulungen zum Konfl iktmanagement● Wertschätzende Organisationskultur ● Sicherheitsinseln

SERIE: PSYCHISCHE GESUNDHEIT

51

ORGANISATION

durch Kollegen oder Vorgesetzte, hän-gen eng mit dem menschlichen Bedürf-nis nach Gruppenzugehörigkeit und positivem Feedback zusammen, die Grundlagen für das individuelle Selbst-wertgefühl sind. Ein Verlust dieser Wert-schätzung bedroht somit nicht nur die berufl iche Position des Mitarbeiters, sondern auch das gesamte Selbstbild. Hauptauslöser für diese Angstform ist mangelnde Anerkennung vonseiten des berufl ichen Umfelds, die in Extremfäl-len bis zum Mobbing gehen kann. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese Wahrneh-

mung objektiv gerechtfertigt ist oder vom betroffenen Mitarbeiter nur subjek-tiv empfunden wird.

Äußeres Anzeichen dieser Angstform ist eine Verschlechterung des Arbeitskli-mas und zunehmende zwischenmensch-liche Konfl ikte. Betroffene Mitarbeiter reagieren mit verbaler Aggression oder aber sie ziehen sich aus ihrem Ar-beitsumfeld zurück und kapseln sich ab, um angstauslösende Momente wie Kritik an Leistung oder Verhalten zu vermeiden. Oft ist auch eine sinkende Motivation zu beobachten, wobei hier die Abgrenzung zu anderen Angstformen schwierig ist.

Eine wichtige präventive Maßnahme: Die Führungskräfte sensibilisierenAuch bei dieser Angst kann die Perso-nalabteilung präventiv wirken. Hilfreich ist an erster Stelle eine deutlich kommu-nizierte Offenheit für zwischenmensch-liche Probleme und dadurch verursachte soziale Ängste sowie eine entsprechende Sensibilisierung der Führungskräfte für diese Themen. Auch Schulungen zum Konfl iktmanagement auf allen hierar-

chischen Ebenen können helfen, soziale Stressfaktoren gering zu halten. Basis für eine tiefer gehende Verbesserung ist die prinzipielle Bereitschaft des Un-ternehmens, mögliche innerbetriebliche Ursachen ergebnisoffen zu analysieren und angstauslösende oder -verstärkende Arbeitsbedingungen zu verändern.

Ziel sollte eine Arbeitsumgebung sein, die geprägt ist von expliziter Wertschät-zung (Stichwort: ehrlich gemeintes Lob), im Arbeitsalltag gezeigtem Vertrauen in die Mitarbeiter und ausreichendem Raum für Eigenverantwortung. Nur so können Sicherheitsinseln entstehen, die aus Mitarbeitersicht in einem Umfeld ständiger Veränderung und Unsicherheit unbedingt notwendig sind, wie Professor Felix von Cube betont, der Unternehmen zu Führungs- und Motivationsfragen berät.

Lehrbeauftragter an der HS Osnabrück, Consul-tant bei Towers Watson

Dr. Denis Jdanoff

SERIE

● Ausgabe 7/2011:

Arbeitsverdichtung

● Ausgabe 8/2011:

Information Overload und Informa-tionssucht

● Ausgabe 9/2011:

Ängste am Arbeitsplatz

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BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG


Aufwändigere ScheidungenSTUDIE. Beim Versorgungsausgleich in der bAV stellen die Kosten und der ad-ministrative Aufwand die größte Herausforderung dar, wie eine Studie zeigt.

gerichtlichen Beschlüssen gesammelt. Der reformierte Versorgungsausgleich bringt weiterhin erhebliche Heraus-forderungen für die Unternehmenspra-xis mit sich. Das bestätigt eine Umfrage, die Towers Watson bei 130 Unternehmen im April 2011 durchgeführt hat.

Meist interne VerfahrensanweisungAbgewickelt wird der Versorgungsaus-gleich meist anhand interner Verfah-rensanweisungen: Rund drei Viertel der Unternehmen hat sich für die Erstellung sogenannter Teilungsordnungen ent-schieden. Eine Betriebsvereinbarung haben 20 Prozent abgeschlossen. Nur vier Prozent beschränken sich auf Ein-zelfallregelungen. In den betrieblichen

Regelungen wird ebenso eindeutig die Barwertteilung als bevorzugte Teilungs-variante festgelegt: 82 Prozent der Unternehmen teilen mit dem Barwert den versicherungsmathematisch zu be-rechnenden Betrag, den die zukünftige Betriebsrente zum Ende der Ehe unter Berücksichtigung von Zins und Biome-trie wert ist. Für eine Halbierung der nominal zugesagten Rente beziehungs-weise des Guthabens auf dem Versor-gungskonto haben sich nur 18 Prozent entschieden.

Bezüglich der Wahl des Teilungsgrund-satzes gestalten sich die Regelungen diffe-renzierter: 57 Prozent der Unternehmen übertragen die Vermögenswerte für das neu entstehende bAV-Anrecht des Aus-gleichsberechtigten (des Ex-Ehepartners ihres Mitarbeiters) an einen externen Versorgungsträger. Eine solche externe Teilung kann – im Rahmen gesetzlich vorgegebener Wertgrenzen – einseitig vom Unternehmen verlangt werden, ansonsten ist die Zustimmung des Aus-gleichsberechtigten erforderlich. Für die interne Teilung (vom Gesetzgeber als Re-gelfall vorgesehen) haben sich hingegen nur 43 Prozent entschieden. Hier wird das neue Anrecht intern begründet und der Ex-Ehepartner des Mitarbeiters wie ein unverfallbar ausgeschiedener Mitar-beiter geführt.

Ansatz von TeilungskostenDie Kosten, die bei der internen Teilung durch die Begründung und Administra-tion eines zusätzlichen bAV-Anrechts entstehen, kann das Unternehmen in angemessener Höhe jeweils hälftig mit

Von Michael Karst und Frank Hellenthal

Seit der Neuregelung des Versor-gungsausgleichs treffen den Ar-beitgeber bei der Scheidung eines Mitarbeiters umfangreiche Mit-

wirkungspfl ichten bei der Berechnung der Ansprüche aus der betrieblichen Altersversorgung (bAV) auch des Ehe-partners. Inzwischen haben die meisten Unternehmen als Versorgungsträger nicht nur Prozesse und Rechtsgrund-lagen zur betrieblichen Umsetzung des neuen Versorgungsausgleichs ent-wickelt. Gut eineinhalb Jahre nach In-krafttreten des Gesetzes haben sie auch verstärkt Erfahrungen mit der Bear-beitung dieser Fälle und den familien-

Bei Scheidungen der Mitarbeiter muss die Personalabteilung den Versorgungsausgleich klären.

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ORGANISATIONBETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG

den Anrechten der beiden Ex-Ehepartner verrechnen. Nur wenige Unternehmen defi nieren die Teilungskosten als festen

Eurobetrag und setzen (noch) keine Tei-lungskosten an. In den meisten Fällen (79 Prozent) wird pauschal ein Pro-zentsatz vom Barwert des während der Ehezeit erworbenen Anrechts als Teilungskosten erhoben. Dabei folgen fast alle Unternehmen (92 Prozent) den

Überlegungen des Gesetzgebers und veranschlagen zwischen zwei und drei Prozent. Dieser pauschale Ansatz von

Teilungskosten folgt dem Gedanken einer Mischkalkulation, die vom OLG Stuttgart (25.6.2011 – 15 UF 120/10) mittlerweile auch ausdrücklich aner-kannt wurde. Zur Vermeidung sehr ho-her nominaler Teilungskosten gebietet das vom Gesetzgeber vorgegebene Kri-

terium der Angemessenheit allerdings, eine Höchstgrenze einzuziehen. Umge-kehrt erscheint es gleichermaßen denk-bar, eine Mindestgrenze festzulegen.

Wird die Höchstgrenze für die Tei-lungskosten als fester Eurobetrag defi -niert (in 41 Prozent der Unternehmen), liegt sie in einer Bandbreite von 250 bis 6.000 Euro und im Durchschnitt bei rund 1.300 Euro. Ein Drittel der Unternehmen legt die Höchstgrenze als Prozentsatz ei-ner defi nierten Bemessungsgrundlage fest (Beitragsbemessungsgrenze in der gesetzlichen Rentenversicherung oder monatliche Bezugsgröße nach § 18 SGB IV). Umgerechnet in Eurobeträge reicht die Bandbreite 2011 von 660 bis 3.300 Euro, bei einem Durchschnittswert in

Die Höchstgrenze für die Teilungskosten liegt in einer Bandbreite zwischen 250 und 6.000 Euro, im Durchschnitt bei rund 1.300 Euro.

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BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG


Höhe von rund 2.000 Euro. 18 Prozent der Unternehmen haben keine Höchst-grenze festgelegt, bei 11 Prozent variiert sie je nach Durchführungsweg.

Ein Zehntel der Unternehmen legt auch die Mindestgrenze für die Teilungskosten in Abhängigkeit vom Durchführungsweg fest, 43 Prozent verzichten ganz auf sie. Als fester Eurobetrag defi niert (von 30 Prozent der Unternehmen), bewegt sich die Mindestgrenze zwischen zehn und 300 Euro und beträgt durchschnittlich rund 150 Euro. Als Prozentsatz einer defi -nierten Bemessungsgrundlage bestimmt (von 17 Prozent der Unternehmen), liegt die in Eurobeträge umgerechnete Min-destgrenze für die Teilungskosten 2011 durchschnittlich bei rund 250 Euro und bewegt sich in einer Bandbreite von rund 200 bis 400 Euro.

Erfahrungen mit den FamiliengerichtenKnapp die Hälfte der Unternehmen hat schon Diskrepanzen zwischen ihren Teilungsvorschlägen und den familien-gerichtlichen Beschlüssen festgestellt, sodass die Versorgungsausgleichsfälle nicht wie vorgesehen umgesetzt werden konnten. Häufi g wird der Versorgungs-träger im Gerichtsbeschluss nicht richtig bezeichnet. Unterschiede zwischen Vor-schlag und Gerichtsbeschluss zeigen sich auch beim Ansatz der Teilungskosten, dem aktuell am meisten diskutierten The-ma des neuen Versorgungsausgleichs.

In weniger zahlreichen Fällen wird die Beschlussformel beziehungsweise der Teilungsvorschlag abgelehnt oder der vorgeschlagene Ausgleichswert im Beschluss nicht übernommen. Ferner beklagen die Unternehmen, dass unter anderem der bei den Berechnungen zu-grunde gelegte Rechnungszins vom Fa-miliengericht angezweifelt wird.

Ein Drittel der Unternehmen legt grundsätzlich Rechtsmittel gegen ihrer Ansicht nach nicht korrekte Gerichtsbe-schlüsse ein, rund die Hälfte (51 Prozent) vollzieht diesen Schritt nur in Fällen mit fi nanziellen Auswirkungen. 16 Prozent der Unternehmen verzichten grund-sätzlich darauf – eine Strategie, die an-gesichts der guten Erfolgsaussichten zu überdenken wäre. So geben nahezu alle Unternehmen, die dies bereits beurtei-len können, an, dass das Einlegen von Rechtsmitteln immer oder zumindest meistens erfolgreich war.

Neben den Abweichungen der Ge-richtsbeschlüsse von den Teilungsvor-schlägen sehen sich viele Unternehmen mit Nachfragen vonseiten der Famili-engerichte konfrontiert: Nur gut ein Drittel gibt an, nie zur Stellungnahme – beispielsweise zur besseren Nachvoll-ziehbarkeit der Berechnungen oder des Ansatzes der Teilungskosten – aufgefor-dert zu werden.

Insgesamt jedoch scheint sich die Zu-sammenarbeit zwischen den Unterneh-

men und den Familiengerichten mehr und mehr einzuspielen. So beurteilen 42 Prozent der Unternehmen ihre Er-fahrungen mit den Gerichten mit we-nigstens durchschnittlich, 43 Prozent empfanden sie eher positiv und sechs Prozent sogar sehr positiv.

Größte HerausforderungenEindeutig wird die Frage nach den aktuell größten Herausforderungen beantwortet (siehe Grafi k). Die Kosten und admini-strativen Aufwände nennen 81 Prozent der Unternehmen und belegen so, wo der Schuh am meisten drückt. Immerhin 40 Prozent verweisen auf die Nachfragen der Familiengerichte oder der Verfah-rensbeteiligten, 39 Prozent auf das Er-stellen der Auskünfte und 16 Prozent auf Diskrepanzen zwischen Teilungs-vorschlägen und Gerichtsbeschlüssen. Als sonstige Herausforderungen werden – wenig erstaunlich – die Diskussion mit den Familiengerichten über die Höhe der angesetzten Teilungskosten genannt, die lange Dauer der Verfahren sowie die Tatsache, dass die Versorgungsträger als Verfahrensbeteiligte verstärkt ins „Scheidungsdrama“ ihrer Mitarbeiter einbezogen werden.

Einen insgesamt dennoch versöhn-lichen Ausblick bietet die Zustimmung von fast drei Vierteln der Unternehmen zur Aussage, dass der neue Versorgungs-ausgleich zwar mit erheblichem Mehr-aufwand verbunden ist, dieser allerdings mithilfe neuer interner Prozesse und / oder externer Dienstleistungen gut be-wältigt werden kann.

ist Leiter Legal/Tax bei Towers Watson in Reutlingen.

Dr. Michael Karst

ist Consultant bei Towers Watson in Reutlingen.

Dr. Frank Hellenthal

Als die größten Herausforderungen beim Versorgungsausgleich sehen die Personal-abteilungen den hohen administrativen Aufwand und dessen Kosten. Quelle: Towers Watson

Nachfragen Familiengericht/Beteiligte 40 %

Erstellen der Auskunft

Diskrepanz Teilungsvorschlag/Beschluss

39 %

16 %

Sonstiges 19 %

81 %Kosten oder Verwaltungsaufwand

Umfrageergebnisse

55INFOS UND TRENDS

MESSEGUIDEZUKUNFT PERSONAL

Drei Tage für Personalprofi sMesseüberblick: Drehscheibe für HR-Experten S. 56 Software-Einsatz: Mobile Apps binden Manager ein S. 58 Social Media kann mehr S. 60 Personalplanung: Erfolg darf kein Zufall sein S. 64 Weiterbildungstrends: Eine Branche auf Wachs-tumskurs S. 66 Ausstellerinformationen S. 68


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56 FACHMESSE

sowie Podiumsdiskussionen zu aktuellen Themenstellungen.

Haufe-Vorträge und -DiskussionenAuch das Personalmagazin geht bei ei-ner Podiumsdiskussion einem aktuellen Themenfeld auf den Grund: Wie können Unternehmen ihren Rekrutierungserfolg messen? Wie können sie ihn sichern? Diesen Fragen widmen wir uns im Ge-spräch mit Alfred Lukasczyk (Evonik), Markus Schroll (BVDW), Bernd Kraft (Monster Worldwide) und Hermann Ar-nold (Umantis). Die Podiumsdiskussion fi ndet am ersten Messetag statt (20. Sep-tember, 10 Uhr 15, Forum 6).

Am zweiten Messetag berichten Dr. Peter Rambach, Fachanwalt für Arbeits-

Drehscheibe für HR-ExpertenÜBERBLICK. Im September wird Köln erneut zu einem Forum für Produkte, Dienstleistungen, Fachinformationen und Kontakte rund um das Thema HR.

Das Konzept der Fachmesse „Zukunft Personal“ mit ihren zahlreichen Parallelveranstal-tungen hat sich bewährt. 2010

waren 532 Aussteller und 11.837 Besu-cher nach Köln gekommen. Für dieses Jahr erwarten die Messeveranstalter wiederum rund 500 Aussteller und 11.000 bis 12.000 Besucher. Das Messe-programm wird sich aus mehr als 220 Vorträgen und Diskussionen auf acht zeitgleichen Foren zusammensetzen. Im Programm fi nden sich deutsch- und eng-lischsprachige Vorträge und Best Prac-tices, Trendberichte vom Arbeitsmarkt und aus der Rechtsprechung, Keynotes

recht, und Christoph Tillmans, Vorsitzen-der Richter am LAG Baden-Württemberg, über aktuelle arbeitsrechtliche Ände-rungen durch Rechtsprechung und Ge-setzgebung und erläutern, worauf künftig bei der Personalarbeit zu achten ist (21. September, 10 Uhr 15, Forum 5).

Um das künftige Aufgabenprofi l des HR-Managements geht es dann am 22. September (14 Uhr 30, Forum 5): Her-mann Arnold, Geschäftsführer der Um-antis AG, nimmt eine Neudefi nition der Personalarbeit vor. Er präsentiert ein Orientierungsraster, anhand dessen sich Aufgaben defi nieren und Strategien für deren Erfüllung ableiten lassen.

Inspirationen für die KarriereInspirationen für die eigene Karriere bie-tet die Themenreihe „HR-Career“, die am 22. September stattfi ndet. Ein Vortrag, zwei Podiumsdiskussionen und die Ver-leihung des dritten „HR Next Generation Award“ veranschaulichen, welche He-rausforderungen und Entwicklungsmög-lichkeiten in der Personalarbeit stecken. Der „HR Next Generation Award“ ist eine Initiative von Spring Messe-Management und Personalmagazin zur Förderung des HR-Nachwuchses. Unterstützt wird sie von den Young Professionals in der Selbst-GmbH, der Beratungsgesellschaft Promerit sowie dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales. Vor der Preis-verleihung (22. September, 12 Uhr 45, Forum 8) kommen Professoren und Hochschulabsolventen, die bereits im Berufsleben ihre Frau und ihren Mann stehen, zu Wort. Sie berichten, welchen praktischen Nutzwert das an der Hoch-


Das Vortragsprogramm der acht zeitgleichen Messeforen zieht traditionell viele Besucher an.

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57FACHMESSE


und Weiterbildungsmanagement bis hin zum Nachfolgemanagement.

Bereits im Vorfeld können sich die Leser des Personalmagazins bis zu zwei kostenlose Eintrittskarten für die Messe sichern. Schicken Sie bis zum 16. Septem-ber 2011 eine E-Mail an [email protected] und geben Sie Ihre vollständige Postanschrift an. Ihre Eintrittskarten er-halten Sie rechtzeitig bis zur Messe zuge-sandt. Schnell sein lohnt sich, denn das Kartenkontingent ist begrenzt.

Keynote-Sprechern und Referenten aus Wissenschaft und Praxis. Für den PLE-Besuch fallen separate Gebühren an.

Im Messeumfeld werden zudem zwei Preise für Vorreiter aus der Weiterbil-dung vergeben. Am 21. September wird der diesjährige Preisträger des „Leonar-do“, des „European Corporate Learning Award“, gekürt. Zudem wird auf der Mes-se die Finalrunde für den Internationalen Deutschen Trainingspreis des BDVT aus-getragen. Nominiert sind 20 Finalisten, die sich und ihre Konzepte auf der Son-derfl äche des BDVT in Halle 2.2 (Stand R.09) präsentieren.

Freikarten für Personalmagazin-LeserDie Leser des Personalmagazins sind herzlich eingeladen, die Messestände von Haufe-Lexware (Halle 2.1, Stand I.20) und der Haufe Akademie (Halle 2.2, Stand S.28) zu besuchen. In Halle 2.1 stellt Haufe-Lexware in Kooperation mit der Umantis AG eine neue, webba-sierte Talentmanagement-Software vor. Diese deckt den gesamten Prozess des Mitarbeitermanagements ab – von der Bewerbung über Zielvereinbarungen

schule vermittelte Fachwissen aus ihrer Sicht hat.

Themenreihen und FachkongressWeitere Themen für spezielle Interes-sengebiete gibt es an den ersten beiden Messetagen: Am 20. September infor-miert die Themenreihe „Personal & Ge-sundheitswirtschaft“ über die Situation der Personalarbeit im Gesundheitswe-sen und über entsprechende Lösungs-möglichkeiten. Am 21. September geht es in der Themenreihe „Personal & Ver-waltung“ um die Personalsituation in öffentlichen Verwaltungen.

Parallel zur „Zukunft Personal“ fi ndet der 2. Europäische Fachkongress für E-Learning, Wissensmanagement und Personalentwicklung unter dem Titel „Professional Learning Europe“ (PLE), statt. Im Kongresszentrum Ost werden Best-Practice-Beispiele für betriebliches Lernen präsentiert. Weiterhin gibt es Workshops rund ums Thema E-Learning sowie ein englischsprachiges Program-mangebot für global tätige Unterneh-men. In diesem Umfeld präsentiert sich auch das Partnerland Niederlande mit

Daten und Fakten

Zukunft Personal

● 20. bis 22. September 2011, 9 bis 17 Uhr 30

● Kölnmesse, Messeplatz 1, 50679 KölnHalle 3.2, 2.1 und 2.2 (Eingang Süd)

● 75 Euro (Tageskarte vor Ort)65 Euro (Tageskarte, E-Ticket) www.zukunft-personal.de

Zukunft PERSONAL, Köln20.– 22. September 2011Halle 3.2, Stand C.21

VEDA HR Kompetenzmanager –Leistung bis in die Spitzen.

Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter – das wichtigste Kapital.

Zentrale Herausforderung ist es, Mitarbeiter gezielt zu fördern und sie langfristig an das Unternehmen zu binden. Moderne Personalentwicklung stellt Leistungsfähigkeit an jeder Stelle sicher.Kompetenzmanagement verbindet Unternehmensstrategie und Mitarbeiterziele zu funktionierenden Prozessen.

Kompetenzen erkennen, Karrieren fördern.

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Verfügung stellen. Führungs-kräfte haben normalerweise weder Zeit noch Lust zu auf-wendigen Schulungen. Selbst moderne workfl ow-basierte HR-Systeme scheitern deshalb häufi g an mangelnder Akzep-tanz der Anwender außerhalb der Personalabteilung. Nicht selten wurden in der Vergan-genheit bereits eingeführte elektronische Lösungen ab-geschafft und wieder durch den ursprünglichen papier-basierten Prozess ersetzt, weil sie einfach nicht genutzt wurden.

Unter diesen Vorausset-zungen ist das geänderte Nutzungsverhalten durch die mobilen Endgeräte weniger ein Problem als vielmehr ei-ne Chance. Dazu muss es dem Personalbereich gelin-gen, die Erwartungshaltung seiner internen Kunden ge-schickt mit entsprechenden Anwendungen zu bedienen. Der Markt hat bereits darauf reagiert: Einige mobil einsetzbare Anwendungen für Smart-phones und Tablet-PC (sogenannte Apps) stehen für den Gesamtkomplex Human Resources schon jetzt zur Ver-fügung. Zunächst stand dabei die exter-ne Bewerbersicht im Mittelpunkt – also zum Beispiel mobile Stellenbörsen oder für die geringere Aufl ösung der mobilen Displays optimierte Karriereseiten. Sol-che Anwendungen sind heute für ganz verschiedene mobile Endgeräte – von

Mobile Apps binden Manager einTREND. Mobile Anwendungen können die Kommunikation zwischen HR und dem Linienmanagement verbessern und für mehr Qualität im Workfl ow sorgen.

Der Siegeszug von mobilen, in-ternetfähigen Endgeräten hat die Mediengewohnheiten tief-greifend verändert. Damit geht

für alle Arten von Softwarelösungen eine deutlich gesteigerte Erwartungshaltung an Bedienbarkeit und Komfort einher: E-Mails werden überall gelesen, Einkäufe per Klick vom Sofa aus vorgenommen und Wetter- oder Börseninformationen nach Belieben auf einem Touchpad ab-gerufen. Auch im Arbeitsalltag schwin-det das Verständnis für komplexe und schwer bedienbare Workfl ow-Lösungen. Dieser Wandel berührt IT-Lösungen für das Human Resources Management insbesondere außerhalb klassischer Ex-pertenlösungen, also bei Prozessen, an denen Personen beteiligt sind, die nicht im Personalmanagement arbeiten – wie Linienmanager oder Fachvorgesetzte.

Akzeptanz ist Voraussetzung Für viele HR-Prozesse ist Schnelligkeit in der Interaktion mit den Fachabteilungen und Linienmanagern ein entscheidendes Qualitätskriterium. Ob Führungskräfte Rückmeldung zu einer Bewerbung geben oder einen Mitarbeiter in einem Potenzial-managementprozess beurteilen sollen: HR kann nur dann effi zient arbeiten, wenn diese zeitnah Feedback geben. Um die Akzeptanz und das Problembewusst-sein des Linienmanagements zu sichern, muss die Personalabteilung zum einen einfache Prozesse defi nieren. Zum an-deren muss sie den Führungskräften leicht bedienbare Anwendungen zur

iPhone und iPad über Android-Telefone bis zu den Blackberries – verfügbar.

Zudem gibt es erste Business-Anwen-dungen, die HR-Geschäftsprozesse un-terstützen. So ermöglicht iPeople von Sovanta den Zugriff auf Personaldaten und Funktionen aus dem SAP-ERP-Sys-tem. Damit können Linienmanager ver-schiedene Kennzahlen auf dem Tablet-PC zusammenstellen und berechnen lassen oder Personalprozesse überwachen und die ihnen zugedachten Schritte direkt per Touchscreen vornehmen. SAP selbst

Von Ralph Dennes und Michael Kern



58 SOFTWAREEINSATZ

HR-Prozesse werden über mobile Geräte schneller erledigt.

Personalfunktion ist, dass die Nutzer die Anwendung ohne Schulungsauf-wand bedienen können. Da dafür nicht nur Usability- und Technologie-kenntnisse, sondern auch umfang-reiches HR- und Prozess-Know-how nötig sind, haben bislang nur wenige Anbieter Lösungen bereitgestellt.

Empfehlungen für UnternehmenWenn Unternehmen Teile ihrer Per-sonalprozesse auch mobil anbieten wollen, sollten sie sich zunächst auf einzelne sinnvolle Anwendungen konzentrieren, in denen Nutzer au-ßerhalb von HR eine entscheidende Rolle spielen. Wenn die Anwendungs-fälle und Nutzer identifi ziert sind, ist es entscheidend, nur die wirklich relevanten Prozessabschnitte und Informationen auf die mobile Ober-fl äche zu übertragen. Das muss mit viel Prozessverständnis geschehen, damit die Anwendung später leicht-fällt, gleichzeitig aber auch keine relevanten Informationen oder Funk-tionen vergessen werden.

Wird dies beachtet und werden die Stärken der mobilen Endgeräte ausgespielt, so können iPad & Co. einen großen Beitrag zur besseren Kommunikation zwischen Linienma-nagement und Personalbereich leis-ten. Grundvoraussetzung ist auch, dass schon bei der Konzeption der Anwendungen daran gedacht wird, dass alle identifi zierten Nutzergrup-pen später auch tatsächlich freien Zugang zur Hardware haben.

stellt einige Zusatzlösungen für seine Produkte zur Verfügung, die es zum Beispiel ermöglichen, Interview-ergebnisse über mobile Endgeräte im E-Recruiting zu erfassen und zu dokumentieren. Zudem gibt es kon-krete Ansätze, wie etwa die Unter-stützung von Führungskräften bei der Leistungs- und Potenzialbeur-teilung sowie der Personalentwick-lungsplanung aussehen kann. Diese Anwendungen setzen bei Prozessen an, die außerhalb der Arbeitsumge-bung von HR zu fi nden sind, also im Bereich der Managementinformation und Führung.

Genauso wie iPhone und Co. dazu beitragen, dass Mitarbeiter wesent-lich eher (und auch in ihrer Freizeit) E-Mails lesen und beantworten, führt die Kombination aus einfacher Anwendung und gefälliger Bedien-barkeit dazu, dass lästige Prozesse weniger aufgeschoben werden: Das Feedback auf eine Bewerbung ist auch aus dem ICE heraus möglich, Kennzahlen sind einfach im Meeting abrufbar. Die Tatsache, dass sich diese Prozesse durch die ständige Verfügbarkeit und die einfachere Bedienung der mobilen Endgeräte besser in den Alltag von Führungs-kräften einfügen, führt zu einer deutlich höheren Akzeptanz.

Kein fl ächendeckender EinsatzAuf der Bewerberseite haben sich mobile Anwendungen für die Job-suche schon durchgesetzt, der Markt für HR-Business-Anwendungen ist dagegen noch sehr überschaubar. Das liegt vor allem daran, dass die einfache und mediengerechte Gestal-tung der Bedienoberfl ächen für Ma-nagementnutzer mit vergleichsweise komplexen Prozessen und einer auf-wendigen technischen Integration in die Systemlandschaft in Einklang gebracht werden muss.

Voraussetzung für die Akzeptanz mobiler HR-Lösungen außerhalb der


SOFTWAREEINSATZ 59

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Ralph Dennes

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Michael Kern

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60

MESSEGUIDEZUKUNFT PERSONAL ENTERPRISE 2.0

blogs wie Blogger oder Twitter dienen primär der Informationsbereitstellung und Meinungsäußerung (Blogs) und der Kommunikation (Mikroblogs). Social-Sharing-Plattformen wie etwa YouTube oder Kununu unterstützen auch primär die Informationsbereitstellung und die-nen zudem der Bewertung von Inhalten.

Diese Social-Media-Instrumente kön-nen grundsätzlich bei allen HR-Funk-tionen eingesetzt werden. Allerdings unterscheiden sich die Einsatzmöglich-keiten und Ziele bei den Teilfunktionen doch erheblich. So hat der Einsatz von sozialen Netzwerken bei der Personal-entwicklung einen ganz anderen Fokus als etwa beim Personaleinsatz. Die Ab-bildung auf Seite 64 gibt einen Überblick über die verschiedenen Einsatzvarian-ten. Es handelt sich um Beispiele, die tatsächlichen Möglichkeiten gehen da-rüber hinaus. Aus Platzgründen kann im Folgenden nicht auf alle Personal-managementfunktionen eingegangen werden. Im Blickpunkt stehen daher die Bereiche Personalmarketing und -be-

schaffung, Personalentwicklung sowie Personalführung und -motivation.

Personalmarketing und -beschaffung Der Einsatz von Social Media dominiert aktuell die Felder Personalmarketing und -beschaffung. Der Stand der Dinge ist, dass hier zwar bereits einige Unter-nehmen aktiv sind, jedoch meist eher experimentell als auf Basis einer klaren Strategie. Wie etwa die Studien von Pro-fessor Thorsten Petry und Florian Schre-ckenbach sowie von Professor Christoph Beck und Gero Hesse aus dem Jahr 2010 zeigen, stecken die meisten Firmen noch in den sprichwörtlichen Kinderschuhen. Die angestrebten Nutzenpotenziale wer-den selten realisiert. So gaben laut Pe-try und Schreckenbach nur 18 Prozent der Firmen an, messbare Erfolge in der Stärkung der Arbeitgebermarke erzielt zu haben. Ähnlich sieht es bei den Be-werbern aus. Nur für neun Prozent der Kandidaten hat bisher überhaupt ein Unternehmen durch Social-Media-Aktivitäten an Arbeitgeber attraktivität

Von Martin Vaßen und Thorsten Petry

Social Media zählt derzeit zwei-fellos zu den viel diskutierten Themen. Ist im HR-Umfeld die Rede vom Einsatz von Social Me-

dia, werden jedoch fast ausschließlich Anwendungsfälle in Personalmarketing und -beschaffung beschrieben. Wenig Beachtung fi nden die anderen HR-Funk-tionen wie Personalentwicklung oder Führung. Doch auch bei diesen Teilfunk-tionen gibt es erhebliche Potenziale für die Social-Media-Nutzung.

Das Spektrum der InstrumenteEin Wesensmerkmal von Social Media ist, dass die Nutzer selbst Inhalte er-stellen. Die vielfältigen Instrumente und Plattformen lassen sich dabei fol-gendermaßen einteilen: Bei sozialen Netzwerken wie zum Beispiel Facebook oder Xing steht die Beziehungspfl ege im Vordergrund. Wikis wie etwa Wikipedia dienen der Informationsbereitstellung und Kollaboration. Blogs und Mikro-

Social Media kann mehrANALYSE. Die Einsatzfelder von Social Media gehen über Personalmarketing und Recruiting weit hinaus. Ein Überblick über die vielfältigen Möglichkeiten.

61ENTERPRISE 2.0

gewonnen. Auch mit Blick auf die Perso-nalbeschaffung zeigen sich noch große Optimierungspotenzia le. Nur 21 Prozent der aktiven Firmen können hier bislang messbare Erfolge aufweisen.

PersonalentwicklungSpricht man in Bezug auf Social Media und Personalmarketing von Kinder-schuhen, muss man bei anderen HR-Funktionen im Grunde sogar noch vom Strampelanzug sprechen. Vielen Firmen wird erst langsam klar, dass Social Me-dia nicht nur nach außen, sondern auch nach innen funktioniert. Für die Perso-nalentwicklung erscheinen dabei insbe-sondere zwei Themen interessant: zum einen das informelle Lernen, also selbst organisiertes Lernen ohne institutiona-lisierten Rahmen, das durch den Zugriff via Social Media vereinfacht wird, zum anderen das Lernen mittels kleiner und kleinster Lerninhalte, die über Social Media bereitgestellt werden können („micro learning“).

Als Instrumente bieten sich dabei sozi-ale Netzwerke und Social-Sharing-Platt-formen an, aber auch Wikis und Blogs. Soziale Netzwerke unterstützen die Ver-netzung der Teilnehmer von Aus- und Weiterbildungen. So besteht die Möglich-keit, dass es zu einem langfristigen infor-mellen Wissensaustausch kommt, was den Lernprozess effi zienter und nach-haltiger macht. Auch informelles Lernen kann auf diese Weise gefördert werden. Zeigen Mitarbeiter in einem Netzwerk, dass sie über Expertenwissen verfügen, werden sie schnell zum Anlaufpunkt für Fragen zu diesem Themenkomplex. Solche Netzwerke können, müssen aber nicht rein unternehmensintern aufge-setzt sein. Ein Beispiel für unterneh-mensübergreifendes informelles Lernen ist die Gruppe „Human Resources“ bei Xing, wo sich mehr als 21.000 Mitglieder fachlich aus tauschen.

Der Einsatz von Social-Sharing-Ins-trumenten bietet die Möglichkeit, grö-ßere Lernerfolge zu erzielen. Stellt man Lerneinheiten in Form kurzer Audio-

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62 ENTERPRISE 2.0

Einsatzmöglichkeiten von Social Media

HR-Funktionen Wikis Blogs und Mikroblogs Soziale Netzwerke Social-Sharing-Plattformen Einfl uss von Social Media

Personalpolitik und

-strategie

Erarbeitung von Strategien Transparenz des Strategieprozesses

Meinungsbilder erheben Vorrstellung von Zielen und Strategien

Social-Media-Strategie und Richtlinien werden nötig

Personalmarketing Dokumentation eigener Best Practices

Bereitstellung von Informationen Vernetzung mit Talenten und Dialog

Bereitstellung von Imagevideos Menschen reden über das Unternehmen

Pesonalführung und

-motivation

Einbindung von Mitarbeitern Kommunikationsplattfom (Aktuelles)

Statusupdates und Fragen Kommunikationsplattform (Hintergrundinfos)

Offene Führung und Kommunikation

Personalplanung Konsolidierung von Bedarfen Kommunikationsplattform (Prozess)

Kommunikationsplattform (Fragen)

Vorstellung von Personalplänen Schaffen von Social-Media-Positionen

Personalbeschaffung Dokumentation von Maßnahmen und deren Erfolg

Bereitstellung von Informationen Identifi kation, Ansprache und Dialog

Bereitstellung von Karrierevideos Multiplikatoren- undZeitunabhängigkeit

Personalentwicklung Wissensmanagement (eher dauerhaft)

Wissensmanagement (eher dynamisch)

Aufbau von “communities of practices”

Audio- und Videotrainings Interaktivität und Zeitunabhängigkeit

Pesonaleinsatz und

-beurteilung

Dokumentation von Arbeits- und Projektergebnissen

Kommunikation von Arbeits- und Projektfortschritt

Identifi kation von Experten Kommunikation von Arbeits- und Projektergebnissen

Social-Media-Integration in Prozesse

Personalfreisetzung Häufi ge Fragen zu Outplacement-Prozessen

Kommunikationsplattform Alumniarbeit Akzeptanzarbeit Diskussion auf Bewertungs-portalen

Personalcontrolling Konsolidierung von Kennzahlen Kommunikationsplattform (Prozess)


Multimediales Reporting Notwendigkeit neuer Kennzahlen

Personalverwaltung und

-service

Gemeinschaftliche Pfl ege von Wissensbeständen (FAQ)

Kommunikationsplattform (Prozess)


Bedienungsanleitungen Stärkere Einbeziehung interner Kunden in Prozesse

Die Einsatzmöglichkeiten von Social-Media-Instrumenten sind vielfältig. Eine zwanghafte Nutzung aller Instrumente in allen HR-Funktionen

ist sicher wenig effektiv, aber jeder HR-Manager sollte sich mit den Potenzialen für sein Unternehmen auseinandersetzen.

Quelle: Petry, Vaßen (2011)

ist Professor an der Wies-baden Business School, Hochschule Rhein-Main.

Thorsten Petry

studiert an der Wies-baden Business School, Hochschule Rhein-Main.

Martin Vaßen

oder Videodateien („learning nuggets“) zur Verfügung, kann dies Mitarbeiter zur stärkeren Wahrnehmung von Fort- und Weiterbildungsangeboten bewegen. Durch die Bereitstellung entsprechender Sharing-Plattformen könnte sogar eine Kultur geschaffen werden, die Mitar-beiter dazu motiviert, Inhalte selbst zu produzieren und zu teilen. Dies demons-triert beispielhaft eine Lernplattform, die Alcatel-Lucent Anfang 2010 einge-führt hat. Dort werden Videos nicht nur durchs Unternehmen bereitgestellt, son-dern auch durch die Mitarbeiter selbst.

Personalführung und -motivationAuch im Bereich der Personalführung und -motivation ergeben sich vielfältige Einsatzmöglichkeiten. Denn gerade hier spielt Kommunikation eine entschei-dende Rolle. Als Instrumente bieten sich insbesondere Blogs und Mikroblogs an, aber auch Wikis. Blogs und Mikro-

blogs sind eine gute Möglichkeit, um Mitarbeiter und Kollegen über aktuelle Veränderungen und Themen auf dem Laufenden zu halten (Mikroblogs) oder um Gedankengänge eingehender zu erläutern (Blogs). Im Gegensatz zu den üblicherweise eingesetzten Einwegkom-munikationskanälen bietet Social Media die Möglichkeit, Meinungen der Mitar-beiter und Verbesserungsvorschläge zu erfassen. Gerade bei umfangreichen Veränderungsprozessen bietet dies die Chance, Mitarbeiter einzubinden und mitzunehmen. Der Einsatz von Wikis als primär kollaborativ ausgerichtetes Instrument bietet sich zur Erarbeitung von Konzepten unter Einbeziehung der Betroffenen an. Wikis können die Quali-tät der Konzepte verbessern und zudem Transparenz und Akzeptanz schaffen.

Unabhängig vom Einsatz konkreter Instrumente ist davon auszugehen, dass sich die Personalführung in den kom-

menden Jahren im Zuge der durch Social Media veränderten Lebens- und Arbeits-kultur ebenfalls verändern wird. Social Media bedingt eine offenere Kultur mit einer höheren Informationstransparenz, mehr Kommunikation und mehr Parti-zipation. Entsprechend muss auch die Personalführung offener werden und sich vom Hierarchiedenken lösen. Diese Entwicklung ist nicht neu, wird sich aber durch Social Media beschleunigen.


Hier sprechen die Meinungsführer!

Monatlich bestätigen 120.000 Leser: Mit »personalmagazin« stellen Sie die richtigen Weichen für Management, Recht und Organisation. Und sich.


Und hier.

Weichen für Arbeitgeber werden hier gestellt.

7387-002_PM_ReiTag_21x28_4c 1 05.10.2009 11:22:18 Uhr

Arbeitszeiten so optimal wie möglich zu gestalten. Nicht bedarfsgerechter Perso-naleinsatz führt zu Leerzeiten und Über-stunden und zu vermeidbaren Kosten.

Die Grundlage der BedarfsermittlungGrundlage einer bedarfsorientierten Per-sonaleinsatzplanung kann eine compu-tergestützte Personalbedarfsermittlung sein. Hier wird ein Vorschlag erstellt, der das verfügbare Personal unter Be-rücksichtigung der Dringlichkeit oder vorgegebener Regeln den jeweiligen Arbeitsplätzen automatisch zuteilt. Eine computergestützte Personalbedarfspla-nung muss einer Personaleinsatzpla-nung nicht zwingend vorgeschaltet werden. Entscheidet sich das Unterneh-

Erfolg darf kein Zufall seinPRAXIS. Personalplanung ist eine hochkomplexe Aufgabe. Sie kann nur so gut sein wie die verfügbaren Daten. Ein Plädoyer für exakte Bedarfsermittlung.

Eine zentrale Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg ist der effi ziente Umgang mit der Res-source Mensch. Diesen können

die Unternehmen unter anderem durch eine optimierte, am Bedarfsverlauf ori-entierte Planung des Personaleinsatzes sicherstellen. Als Personaleinsatzpla-nung bezeichnen wir die systematisch ablaufende Planung des benötigten Per-sonals, hinterlegt mit unternehmens-, arbeitsplatz- und mitarbeiterspezi-fi schen Regeln. Die Ziele bestehen unter anderem darin, bezahlte Mehrarbeiten zu vermeiden und den Personaleinsatz innerhalb der vertraglich vereinbarten

men für eine Bedarfsplanung, ist die Ermittlung des Bedarfs allerdings nicht ganz trivial. So müssen zahlreiche Fak-toren sowohl auf der Bedarfsseite als auch auf der Seite des Personals bei der Planung berücksichtigt werden, um zu einem guten Ergebnis zu kommen.

Zu den wichtigsten Rahmenbedin-gungen, die Unternehmen auf der Per-sonalseite zu berücksichtigen haben, zählen die Bereitstellung der benötigten Qualifi kationen bei den Mitarbeitern, die Vermeidung von Unter- und Überbeset-zungen, tarif- und arbeitsvertragliche Be-schränkungen, die Berücksichtigung der Zeitkonten sowie die Einhaltung der ge-setzlichen Rahmenbedingungen zur Ar-beitszeit. Last, but not least sind auch die Wünsche der Mitarbeiter zu berücksich-tigen. Diese Aufzählung macht deutlich, dass die Erstellung eines Personalein-satzplans eine hochkomplexe Aufgabe ist, zumal einige der genannten Bedin-gungen in Abhängigkeit zueinander ste-hen. Ohne einen gut strukturierten, nachvollziehbaren Planungsprozess ist der Einsatzplan eher das Ergebnis von Zufälligkeiten. Dennoch reicht oftmals auch ein gut strukturierter Planungs-prozess nicht mehr aus, um tatsächlich bedarfsorientiert zu planen.

Das Beispiel IndustrieIn der Fertigungsindustrie bildet häufi g ein Fertigungsauftrag die Ausgangsbasis für eine Personalbedarfsplanung. Dieser ist in einem bestimmten Zeitraum, in ei-ner festgelegten Losgröße, auf einer be-stimmten Planungseinheit (Maschine/Arbeitsplatz) mit entsprechend qualifi -

Von Christine Lötters

Alles muss bei der Personalplanung zusammenpassen, erst dann ist die Arbeit wirklich effi zient.

MESSEGUIDE ZUKUNFT PERSONAL


64 PERSONALPLANUNG

chend gleichartige Aufgaben anderer Produktionslinien. Diese können aber nur dann genutzt werden, wenn die anderen Linien auch produzieren. Gleiches gilt für einen Staplerfahrer. In allen Fällen müssen die exakten Personalbedarfe einbezogen werden. Ergänzt man diese Anforderungen durch die Hinzunahme sogenannter Muss- und Kannbestimmungen, die sich aus gesetzlichen oder tarifl ichen Bestimmungen ergeben, wird die Komplexität der Aufgabenstellung deutlich.

Grundsätzlich stellt die Perso-nalbedarfsermittlung aber nur einen ersten Vorschlag dar. Je länger eine Planung in die Zukunft geht, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass es zu Abweichungen kommt.

Der Bedarf bestimmt die Qualität Während sich der Bedarf in der In-dustrie, wie beschrieben, ableiten lässt, greift der Handel auf Umsatz- und Kundenfrequenzdaten der Ver-gangenheit unter Berücksichtigung aktueller Trends, abhängig von Wo-chentag und Jahreszeit, zurück und projiziert diese auf die Zukunft. Im Krankenhaus und in der Logistik werden wieder andere Verfahren an-gewendet.

Unabhängig von der Branche gilt jedoch: Wichtig ist, dass die Ermitt-lung des Bedarfs möglichst exakt erfolgt, da nur so das Planungser-gebnis der Personaleinsatzplanung für das Unternehmen wirtschaftlich ist. Je genauer der Bedarf ermittelt wird, desto genauer lassen sich auch erforderliche Mitarbeiter planen. Nur wenn die Unternehmen künftig ihren Personaleinsatz noch bedarfs-orientierter planen, lassen sich Über-stunden vermeiden und die Effi zienz weiter steigern. Der Erfolg wird so-mit kein Zufall mehr sein.

zierten Mitarbeitern zu produzieren. Daraus wird der Vorgabewert er-mittelt. Auf Basis der vorgegebenen Personalverfügbarkeit, inklusive des bekannten Schichtrhythmus und hinterlegter Stamm- und Ersatzqua-lifi kationen je Mitarbeiter, kann nun ein erster Abgleich je Planungsein-heit erfolgen. Als Ergebnis wird die Personalüber- oder Personalunter-deckung je Mitarbeiterqualifi kation ermittelt.

Nun sind aber nicht alle benötigten Mitarbeiter unmittelbar abhängig von der Anzahl und den Losgrößen der in der Fertigung geplanten Auf-träge. Es gibt Qualifi kationen wie den Meister oder den Instandhalter, deren tatsächliche produktionstech-nische Inanspruchnahme schlecht vorhersehbar und daher nicht plan-bar ist. Zudem gibt es Mitarbeiter, die unabhängig von einer Produktion zur Aufrechterhaltung des Betriebs erforderlich sind, etwa einen mit der Arbeitssicherheit beauftragten Mit-arbeiter. Hier arbeitet man norma-lerweise mit Erfahrungswerten, die manuell im Sinne von Stammdaten einzupfl egen und den betreffenden Abteilungen und Kostenstellen zuzu-ordnen sind.

Ableitende Bedarfe ermittelnDes Weiteren sind sogenannte ab-leitende Bedarfe zu unterscheiden. Zum Beispiel in der Nahrungsmit-telindustrie: Um eine Abfülllinie für Joghurt oder Quark zu betreiben, ist im Hintergrund mindestens ein Laborant erforderlich, der die plan-mäßig vorgesehenen Probennahmen überwacht, kontrolliert und damit die Qualität der Erzeugnisse sicher-stellt. Nun ist dieser Mitarbeiter mit seiner Leistung für nur eine Produk-tionslinie bei Weitem nicht ausgela-stet. Es könnte sein, dass er nur mit 15 Prozent seiner Kapazität für eine Produktionslinie arbeitet. 85 Prozent seiner Kapazität sind frei für entspre-


PERSONALPLANUNG 65

Dr. Christine Lötters ist Head of Marketing and Communication bei der GFOS mbH.

AusgezeichneterZutrittSeit mehr als 50 Jahren ist der iFdesign award ein weltweites, aner-kanntes Markenzeichen, wenn esum ausgezeichnete Gestaltung geht.In diesem Jahr konnte das neueCorporate Product Design von Kabagleich drei der begehrten iF productdesign awards gewinnen. Der KabaDigitalzylinder wurde dabei mitdem iF product design award 2011gold ausgezeichnet.

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personalmagazin 09 /11


66 TAGUNGSTRENDS

Videokonferenzen sparen Zeit, werden persönliche Treffen aber nicht verdrängen.

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Dennoch: Die Krise bleibt bei den Un-ternehmen im Gedächtnis und Sparsam-keit ist weiterhin angesagt. Das zeigt sich etwa in einem Trend zu markengebun-denen Hotelketten und Budget-Hotels. Offenbar haben sich die Geschäftsreisen-den und Tagungsplaner an die schma len Etats gewöhnt und sehen noch keinen Anlass, zum früher üblichen Kosten-rahmen zurückzukehren. So haben Ho-telbuchungsplattformen, die nicht nur einen raschen Preisvergleich ermögli-chen, sondern zudem durch eine inte-grierte Abrechnung Verwaltungskos ten sparen, deutlich zugelegt.

Auch bei den Flügen macht sich der Spartrend bemerkbar. Bei Kurz- und Mit-telstrecken buchen die Unternehmen laut CWT zu 90 Prozent die Economy-Klasse. Lediglich bei den Langstreckenfl ügen wurden die strikten Sparvorgaben, die in der Wirtschaftskrise aufkamen, gelo-ckert und der Anteil der Business-Klasse-

Eine Branche auf WachstumskursTREND. Die Tagungs- und Weiterbildungsbranche ist auf der „Zukunft Personal“ stark vertreten. Und sie kann mit einigen positiven Entwicklungen aufwarten.

Mit dem wirtschaftlichen Aufschwung kommt auch die Tagungs- und Weiterbil-dungsbranche wieder auf

Touren. So gab Carlson Wagonlit Tra-vel (CWT) kürzlich eine Umsatzsteige-rung von 23 Prozent im Vergleich zum Vorjahr bekannt. Der Dienstleister im Geschäftsreisemanagement erreichte damit fast wieder das Umsatzniveau vor der Finanz- und Wirtschaftskrise.

Mehr ÜbernachtungenDer Einbruch bei Geschäftsreisen, Kon-gressen und Meetings ist offenbar über-wunden. Auch der Gastroverband Dehoga traut dem laufenden Jahr einiges zu: Bis Ende 2011 rechnet man in Deutschland mit mehr als 400 Millionen Übernach-tungen. Im Vorjahr waren es noch 380 Millionen Übernachtungen.

Flüge erhöhte sich von 38 Prozent (2009) auf 42 Prozent (2010).

Auch der Veranstaltungsbereich von CWT erholte sich 2010 von den Ein-sparungen des Vorjahres und erreicht schon fast wieder die durchschnittliche Kongressaufenthaltsdauer von 2,5 Ta-gen. Allerdings stellt der Geschäftsreise-dienstleister auch eine gestiegene Nachfrage nach virtuellen Lösungen fest. „In den anderthalb Jahren, in de-nen die Geschäftsreisebranche die Wirt-schaftskrise voll zu spüren bekam, ist viel passiert. Das merken wir auch jetzt während des Aufschwungs“, sagt August Gossewisch, Senior Executive Vice Presi-dent Central & Eastern Europe bei CWT.

Mehr virtuelle MeetingsBestätigt wird dies vom Imex-Global-Insights-Bericht: Virtuelle Meetings lie-gen im Trend. Verdrängen werden sie die persönlichen Treffen aber nicht, ledig-lich einige Veranstaltungsformate erset-zen. Für das Geschäft wichtige Treffen werden weiterhin persönlich durchge-führt. Die verbesserten technische Mög-lichkeiten für virtuelle Meetings bringen vielmehr etwas Entspannung für die Rei-senden, die sich nun auf die wichtigen Termine konzentrieren können.

Eine weitere Entwicklung: Auch in der Meeting-Branche sind die Themen Social Media, Blogs und mobile Anwendungen angekommen. Wie eine Umfrage der Imex-Messe ergab, spielen Facebook, Twitter und LinkedIn eine immer größe-re Rolle für Dienstreise- und Tagungspla-ner. An erster Stelle steht dabei Facebook, das 71 Prozent zur Online-Kontaktpfl ege


TAGUNGSTRENDS

MESSEGUIDEZUKUNFT PERSONAL 67

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BesuchenSie uns auf derZukunft Personalvom 20.–22. Sept. 2011in KölnHalle 2.1, Stand I.26

virtuellen Klassenräumen (59 Prozent). Weitere Web-2.0-Elemente wie Blogs (27 Prozent) und Twitter (14 Prozent) wer-den von den Experten als weniger wich-tig angesehen.

Insgesamt untermauern die Prognosen des „MMB Learning Delphi“ einen Trend, der sich bereits in den beiden Vorjahren abgezeichnet hat. Unternehmen werden künftig vor allem auf eine Mischung aus traditionellen Lernformen und digitalem Lernen setzen, wobei Letzteres zuneh-mend über Web-2.0-Angebote läuft. Hier sind vor allem solche Techniken Erfolg versprechend, die sich in begrenzten Netzwerken einsetzen lassen, während Werkzeuge wie etwa Twitter, die eine breite, schwer abzugrenzende Öffent-

nutzen. Es folgen LinkedIn mit 69 Pro-zent, Twitter mit 41 Prozent und Youtube mit 25 Prozent.

Mehr mobile WeiterbildungAuch in der Weiterbildung werden So-cial Media und mobile Anwendungen stärker eingesetzt. Das belegt die Trendstudie „MMB Learning Delphi 2011“. Demnach sprechen 76 Prozent der Befragten mobilen Anwendungen eine zentrale Bedeutung als Lernform im Unternehmen zu. 72 Prozent sehen „Lerner-Communities“ oder soziale Netz-werke als wichtig an und weisen diesen mittlerweile eine höhere Bedeutung für das betriebliche Lernen zu als web-basierten Trainings (71 Prozent) oder

lichkeit ansprechen, als weniger rele-vant eingestuft werden.

Was heißt das für den Anbietermarkt? Den größten kommerziellen Erfolg sagen die Experten mobilen Anwendungen vo-raus (79 Prozent). Deutlich weniger wirt-schaftliches Potenzial prognostizieren sie für „Lerner-Communities“ (37 Prozent), Blogs (fünf Prozent) und Mikroblogs (drei Prozent). Was die Zukunftstrends betrifft, erwarten die Fachleute, dass Lernen immer mobiler, vernetzter und spielerischer wird. Im Trend sind zudem das „Mikrolernen“, die Nutzung kleinster Lernmodule zur Problemlösung am Ar-beitsplatz, und natürlich „Cloud Compu-ting“, die Nutzung entfernter Hard- und Software-Infrastruktur.

68

DATEV eG

Paumgartnerstraße 6–1490329 NürnbergTelefon 0911 319-0Telefax 0911 319-3196

Kontakt

[email protected] 0800 1001116www.datev.de/personalwirtschaft

Elektronische Prozesse bringen mehr Effi zienz Etwa 80 Prozent der Kosten, die bei der Lohn- und Gehaltsabrech-nung anfallen, sind nach Schätzungen von Experten durchschnitt-lich durch Personalaufwand verursacht. Dieser lässt sich erheblich senken, wenn mit moderner Lohn-Software konsequent auf elek-tronische Ablage und Archivierung umgestellt wird sowie manuelle Tätigkeiten in Sortierung und Verteilung reduziert werden. Beim Einsatz von DATEV-Programmen für die Lohn- und Gehaltsabrech-nung steht für eine automatisierte und effi ziente Abwicklung die-ser Aufgaben zusätzlich das Rechen-, Druck- und Versandzentrum der DATEV in Nürnberg zur Verfügung.Neben der Zeit- und Raumersparnis beim Archivieren erleichtert die elektronische Ablage auch das Auffi nden von Dokumenten. Die Anzeige erfolgt im Originallayout, sodass das Dokument im Bedarfsfall problemlos per E-Mail weiterversendet oder – wenn gewünscht – auch ausgedruckt werden kann. Dabei sind die Unter-lagen im DATEV-Rechenzentrum revisionssicher archiviert. Bei einer anstehenden Betriebsprüfung können die Daten des relevanten Prüfzeitraums auf einer Lohn-Archiv-DVD ausgegeben werden, die dem Prüfer alle erforderlichen Auswertungen zur Verfügung stellt.

Komfortables Controlling und BescheinigungswesenIndividuelle Auswertungen, Berichte und Statistiken für das Perso-nal-Controlling können aus der DATEV-Software komfortabel und schnell elektronisch generiert werden. Ebenfalls rationalisieren lässt sich das Bescheinigungswesen. Auch bei den Bescheinigungen macht die digitale Speicherung eine Papierablage überfl üssig und ermöglicht bei Rückfragen eine schnelle Auskunftsbereitschaft. Meldungen an Krankenkassen, Finanzämter, Banken oder Berufs-genossenschaften können zudem über das DATEV-Rechenzentrum auf hohem Sicherheitsstandard elektronisch übermittelt werden.Mit den DATEV-Lohn-Lösungen lassen sich nahezu alle Vergü-

Software für die Lohnabrechnung von mehr als zehn Millionen Arbeitnehmern

Die DATEV eG bietet umfangreiche Personalwirtschafts-Programme vom Erfassungssystem bis zu Lohn-Komplettlösungen, die unabhängig von Betriebsgröße und Branche eingesetzt werden können – auch im Application Service Providing. Anwendungen für das Personal-management, die Reisekostenabrechnung und das Fahrtenbuch runden das Angebot ab.

Produkte

LODAS, Lohn und Gehalt, Personal-Managementsysteme, Reisekosten, elektronisches Fahrtenbuch

Auszug aus unserer Kundenliste

Adecco Personaldienstleistungen GmbH, Arbeiterwohlfahrt KV Augsburg-Stadt e.V., Deutscher Fußball-Bund (DFB), Deutsches Rotes Kreuz, KV Heidenheim e.V., DIS AG, HANSA-FLEX Hydraulik GmbH, Klinik am Steigerwald, Lielje Gruppe (Fachkliniken), MÜLLERBÄCK GmbH, Paul Becker GmbH, Rastal GmbH & Co. KG, VDE Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e.V.

tungsarten abrechnen, inklusive der Besonderheiten, wie sie beispielsweise im Baulohn, bei Heimarbeit, im Akkord, bei der Lohnabrechnung für behinderte Menschen oder im Öffentlichen Dienst vorkommen. Schnittstellen zur Finanzbuchführung, zu Personalmanagement- und Zeitwirtschaftssystemen, zur Reiseko-stenabrechnung, zum Zahlungsverkehr sowie zum Online-Banking sorgen für einen reibungslosen Datenfl uss im Unternehmen und in der Kanzlei. Für den Großteil dieser Anforderungen bietet DATEV eigene Programme an, die sich mit der Lohn-Software zu einem Gesamtsystem integrieren lassen.

Server im DATEV-Rechenzentrum: Die Anwendungen können auch

im Application Service Providing in Nürnberg betrieben werden.

Halle 3.2 l Stand D.24 DATEV eG

ADVERTORIALS


MESSEGUIDEZUKUNFT PERSONAL69ADVERTORIALS


Great Place to Work® Institut

Deutschland

Sülzburgstraße 104-10650937 KölnTelefon 0221 93335-0Telefax 0221 93335-100

Kontakt

[email protected] Telefon 0221 93335-0www.greatplacetowork.de

Arbeitsplatzkultur überprüfen – Unternehmenserfolg steigern! Zahlreiche Studien belegen: Unternehmen, die von ihrem Personal als besonders attraktiv und mitarbeiterorientiert wahrgenommen werden, haben motiviertere Beschäftigte, bessere Chancen auf dem Personalmarkt und größeren wirtschaftlichen Erfolg. Daher lohnt es sich, den eigenen Standort in punkto Arbeitsplatzkul-tur zu bestimmen und diese kontinuierlich weiterzuentwickeln. Königsweg ist die Durchführung einer Great Place to Work® Mit-arbeiterbefragung sowie eine Auditierung der Maßnahmen und Programme im Personalbereich. Dies kann auf individuellem Wege erfolgen oder besonders kos-tengünstig im Rahmen der Benchmark-Studie „Deutschlands Beste Arbeitgeber“. Diese wird vom Great Place to Work® In-stitut seit 2002 jährlich in Kooperation mit dem Bundesminis-terium für Arbeit und Soziales und seiner Initiative „Neue Qualität der Arbeit“ (INQA), dem Lehrstuhl für Personalwirt-schaft der Universität zu Köln sowie dem Handelsblatt und dem Personalmagazin als Medienpartnern durchgeführt. Weitere Un-terstützer sind das Demographienetzwerk ddn und die Jobbörse Stepstone.

Standortbestimmung für alle – Auszeichnung für die BestenDer Vorteil: Sie erfahren, wie die Mitarbeiter die Arbeitsplatzkultur Ihres Unternehmens bewerten und wie attraktiv diese im Vergleich zu anderen ist. Alle Teilnehmer erhalten differenzierte Ergebnis-reports, wertvolle Benchmarks und Unterstützung für die Weiter-entwicklung als attraktiver Arbeitgeber. Die besten Unternehmen werden darüber hinaus mit dem international anerkannten Great Place to Work® Arbeitgeber-Gütesiegel ausgezeichnet und der Öf-fentlichkeit vorgestellt.

Die Experten für Arbeitsplatzkultur

Das Great Place to Work® Institut unterstützt Unternehmen aller Größen und Branchen bei der Entwicklung einer mitarbeiterorientierten Arbeitsplatzkultur und einer hohen Arbeitgeberattraktivität. Von der Standortbestimmung über die Zielsetzung bis hin zur erfolgreichen Weiterentwicklung.

Produkte

Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung, Kultur-Audit, Training, Beratung. Jährliche Bench-markstudien „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ und „Beste Arbeitgeber im Gesundheitswesen“

Auszug aus unserer Kundenliste

3M, Caritas, Cisco Systems, ConVista Consulting, Danone, Dow Deutschland, Heiligenfeld Kliniken, Hilti, ING-DiBa, Microsoft, R+V Versicherung, SAS Institute, SMA Solar Technology, Techniker Krankenkasse, Telefónica O2, W.L. Gore

Besuchen Sie uns auf der Zukunft Personal!Gerne stellen wir Ihnen unsere Leistungen persönlich vor. Sie fi nden uns in Halle 2.1 am Stand M.25.

Halle 2.1 l Stand M.25 Great Place to Work

70 ADVERTORIALS


Fraunhofer Academy

Hansastraße 27c80686 MünchenTelefon 089 1205-1599Telefax 089 120577-1599www.academy.fraunhofer.de

Kontakt

Ingrid BreitenbergerTelefon 089 [email protected]

Halle 2.2 l Stand P.33 Fraunhofer Academy

Angebots-Schwerpunkt:

Berufl iche WeiterbildungUSP in Kürze: Weiterbildung „Made by Fraunhofer“ heißt Forschungswissen zur Anwendung bringen, anerkannte Abschlüsse für die Wirtschaft, moderne Bildungskonzepte und exzellente Qualifi kation für die Zukunft.

Die Fraunhofer-Gesellschaft betreibt in Deutschland mehr als 80 Forschungseinrich-tungen. Mehr als 18 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bearbeiten das jährliche For-schungsvolumen von 1,65 Milliarden Euro. Mit ihrer klaren Ausrichtung auf die ange-wandte Forschung und ihrer Fokussierung auf zukunftsrelevante Schlüsseltechnologien spielt die Fraunhofer-Gesellschaft eine zentrale Rolle im Innovationsprozess Deutschlands und Europas.

Die Fraunhofer AcademyDurch die enge Zusammenarbeit mit Industrie und Wirtschaft kennt Fraunhofer die aktuellen technischen und gesellschaftlichen Heraus-forderungen und setzt Forschungsergebnisse schnell und zielgerichtet in nutzbare Innova-tionen um. Dieses aktuelle Wissen aus der Praxis schlägt sich im Weiterbildungsangebot der Fraunho-fer Academy, dem renommierten Fachanbie-

ter für berufsbegleitende Weiterbildung der Fraunhofer-Gesellschaft, nieder. Fach- und Führungskräfte profi tieren in Studi-engängen, Zertifi katskursen und Seminarrei-hen von einem einzigartigen Wissenstransfer aus der Fraunhofer-Forschung in die Unter-nehmen. In alle Lehrinhalte fl ießen neueste Erkennt-nisse aus Wissenschaft und Forschung unmit-telbar mit ein.

Unser WeiterbildungsangebotIn dem umfassenden Angebot der Fraunho-fer Academy mit insgesamt 25 Programmen in folgenden fünf übergeordneten Themen-feldern, spiegelt sich die thematische Breite der forschenden Fraunhofer-Institute wider: 1. Technologie und Innovation2. Energie und Nachhaltigkeit3. Logistik und Produktion4. Fertigungs- und Prüftechnik5. Information und Kommunikation

ATOSS Software AG

Am Moosfeld 381829 MünchenTelefon 089 42771-0Telefax 089 42771-100www.atoss.com

Kontakt

Elke JägerTelefon 089 [email protected]

Halle 3.2 l Stand C.30 ATOSS Software AG

Mitarbeiter-Anzahl: 250Anzahl aktiver Lizenzen: 4.000 KundenSoftware-Schwerpunkt: Integrierte Lösungen für effi zientes Workforce Management und bedarfsoptimierten PersonaleinsatzUSP in Kürze: Über 20 Jahre Erfahrung im Workforce Management, höchste Funktionalität bei intuitiver Bedienung, modernste JAVA-Technologie

Die Globalisierung und der steigende Verände-rungs- und Kostendruck zwingen Unternehmen dazu, ständig neue Wege zur Produktivitäts-steigerung zu fi nden. Dabei muss der Einsatz der Mitarbeiter kurzfristig und fl exibel an sich ändernde Begebenheiten und Prozesse ange-passt werden. Mit ganzheitlichen Lösungen aus Consulting, Software und Services unter-stützt ATOSS Unternehmen dabei, ihre Chancen rund um die wertvolle Ressource Personal zu erkennen, schnell zu agieren und dabei Gestal-tungsspielräume konsequent zu nutzen.

Wertschöpfung im FokusNeben der Produktivität steht vor dem Hinter-grund des demographischen Wandels das ef-fi zientere Wirtschaften mit immer knapperen Ressourcen im Fokus. Es gilt, den Personalein-satz bedarfsoptimiert zu gestalten und dabei teure Überstunden und Leerlaufzeiten zu ver-meiden. Konsequent eingesetzt führt Work-force Management in kürzester Zeit zu mehr Wirtschaftlichkeit und Servicequalität bei ge-

ringeren Kosten. Gleichzeitig steigt aufgrund der gewonnenen Transparenz und der faireren Planung die Motivation der Mitarbeiter.

Auf Zukunft programmiertATOSS Software zeichnet sich durch höchste Funktionalität, Anwenderfreundlichkeit und modernste JAVA-Technologie aus. Das bedeu-tet Plattformunabhängigkeit, Investitionssi-cherheit und fl exible Anpassungsfähigkeit an Unternehmensspezifi ka. Die modularen Lö-sungen integrieren die Funktionen Arbeitszeit-management, Zutritt, Personaleinsatzplanung, Bedarfsermittlung, Managementanalysen und Employee & Manager Self Services.

Unser Know-how für Ihren ErfolgSeit über 20 Jahren prägt ATOSS den Markt für Workforce Management. Unternehmen wie ALDISÜD, BLG Logistics Group, Coca-Cola, Douglas, Deutsche Bahn, EDEKA, RoMed Klinikum Rosen-heim, Lufthansa, PUMA, s.Oliver, Sixt und Stif-tung Alsterdorf setzen auf unsere Lösungen.

MESSEGUIDEZUKUNFT PERSONAL71AUSSTELLERPORTRÄTS

09 / 11 personalmagazin 09 / 11 personalmagazin

Firma und Anschrift Halle/Stand Firmenbeschreibung

aconso AGBavariaring 26, 80336 MünchenTel. 089 [email protected]

Halle 3.2 Stand C.11

Die aconso AG, Erfinder der Digitalen Personalakte im Web und Marktführer für die system-unabhängige Digitale Personalakte überzeugt neben einem einzigartigem Personal-Know-how durch zahlreiche Erfahrungen aus über 100 Projekten. Das breite Produktspektrum besteht neben der DiPa zudem aus folgenden Produkten: aconso SAP, aconso iAkte, aconso SaaS, aconso Creator - erfahren Sie mehr am Stand C.11

ATOSS Software AGAm Moosfeld 3, 81829 MünchenTel. 089 [email protected]


ATOSS ist Spezialist für modernes Workforce Management. Rund 4.000 Unternehmen aller Branchen und Größen nutzen ATOSS Software, um Mitarbeiter flexibel und kostenoptimiert einzusetzen. So erhöhen sie die Produktivität, verbessern die Servicequalität und sichern ihre Wettbewerbsfähigkeit. Unser Portfolio: Bedarfsanalysen, Arbeitszeitmanagement, Einsatzplanung, Managementanalysen, Employee & Manager Self Service.

Axel Springer AG, DIE WELT/WELT KOMPAKTAxel-Springer-Straße 65, 10888 BerlinTel. 030 [email protected]/karriere

Halle 2.2 Stand S.48

KarriereWELT, die wöchentliche Beilage im handlichen Tabloidformat, erscheint samstags in DIE WELT und montags in WELT KOMPAKT. Sie bietet Anzeigenkunden eine hohe Reichweite, eine junge, attraktive Zielgruppe und hervorragende redaktionelle Qualität. Die crossmediale Präsenz durch die Vernetzung mit WELT ONLINE und StepStone macht KarriereWELT zum idealen Werbe-partner der Personalbranche.

Bremer Rechenzentrum GmbHUniversitätsallee 5, 28359 BremenTel. 0421 [email protected]

Halle 3.2Stand D.09

Das Bremer Rechenzentrum (BRZ) ist seit ca. 40 Jahren professioneller Partner für IT-Lösungen und Services rund um die Lohn- und Gehaltsabrechnung. Unser Angebot ist auf eine Vielzahl von Anforderungen abgestimmt: PAISY-Entgeltabrechnung mit BRZ-HR im Teil- und Full-Outsourcing, Personalmanagement, Personalkostenplanung, digitale Personalakte, Melde-/Bescheinigungs-wesen, Bewerbermanagement, u.v.m.

Cornerstone OnDemandMaximilianstr. 35a, 80539 MünchenTel. 089 [email protected]

Halle 2.2Stand S.54

Cornerstone OnDemand ist ein führender Anbieter von „on demand-“ Unternehmenslösungen für das Talent Management. Die Cornerstone Talent Management Suite stellt ein voll integriertes System für Lernen, Mitarbeiter Beurteilung, leistungsabhängige Bezahlung,Nachfolgeplanung, Compliance und internes Recruiting sowie ein robustes Werkzeug für das Reporting und die Analyse zur Verfügung.

DATEV eGPaumgartnerstraße 6-1490329 NürnbergTel. 0911 [email protected], www.datev.de

Halle 3.2Stand D.24

Die DATEV eG bietet umfangreiche Personalwirtschafts-Programme vom Erfassungssystem bis zu Lohn-Komplettlösungen, die unabhängig von Betriebsgröße und Branche eingesetzt werden können – auch im Application Service Providing. Anwendungen für das Personalmanagement, die Reisekostenabrechnung und das Fahrtenbuch runden das Angebot ab.

Exact Software Deutschland GmbHKarl-Hammerschmidt-Str. 4085609 München-DornachTel. 089 [email protected], www.exact.de

Halle 3.2Stand D.25

Exact Software Deutschland bietet Unternehmen aller Größen branchenübergreifend Software, Service und Weiterbildung rund um HR und Entgeltabrechnung: die Lohn- und Gehaltssoftware Exact LohnXL/XXL (Lizenz und ASP), das Lohn-Outsourcing-Angebot Exact Payroll Service sowie die BPM-Lösung Exact Synergy. Dazu umfangreichen Support, Schulungen und Consultings.

Fraunhofer AcademyHansastraße 27c, 80686 MünchenTel. 089 [email protected]

Halle 2.2Stand P.33

Die Fraunhofer Academy ist der Fachanbieter für berufsbegleitende Weiterbildung der Fraunhofer-Gesellschaft und wendet sich mit ihren Studiengängen, Zertifikatskursen und Seminarreihen insbesondere an Fach- und Führungskräfte mit natur- und ingenieurswissenschaftlichem Hinter-grund. Die Forschungsergebnisse der Fraunhofer-Institute führen schnell und zielgerichtet zu neuem Wissen und fließen in alle Lehrinhalte der Fraunhofer Academy mit ein.

GFOS mbHCathostraße 5, 45356 EssenTel. 0201 [email protected]

Halle 3.2Stand B.32

Das Workforce Management System der GFOS mbH unterstützt Sie dabei, Ihre wertvollste Ressource „Mitarbeiter“ richtig und effizient einzusetzen. Mit über 20 Jahren Erfahrung bietet Ihnen GFOS eine umfassende, modular aufgebaute Personalmanagementlösung u.a. mit PEP, Personalbedarfsplanung, Zeiterfassung, Employee Self Service, Projektzeiterfassung, bis hin zur Zutrittskontrolle.

Great Place to Work® Institut DeutschlandSülzburgstraße 104-106, 50937 KölnTel. 0221 [email protected]

Halle 2.1Stand M.25

Das Great Place to Work® Institut Deutschland unterstützt Unternehmen und Organisationen beim Aufbau einer attraktiven, mitarbeiterorientierten Arbeitsplatzkultur. Das Leistungsspektrum umfasst die individuelle Standortbestimmung, Benchmarkings und die Beratung relevanter Entwicklungs-prozesse. Zudem ermittelt das Institut in Kooperation mit namhaften Partnern jährlich „Deutsch-lands Beste Arbeitgeber“ und „Beste Arbeitgeber im Gesundheitswesen“.

Haufe-Lexware GmbH & Co. KGMunzinger Straße 9, 79111 FreiburgTel. 0761 898-0 [email protected]

Halle 2.1Stand I.20

Die Haufe-Lexware GmbH & Co. KG ist eines der innovativsten Medien- und Softwarehäuser auf den Gebieten Wirtschaft, Recht und Steuern. Im HR-Bereich steht die Marke Haufe für integrierte Arbeitsplatz- und Gesamtlösungen zur erfolgreichen Gestaltung personalwirtschaftlicher Aufgaben. Mit Hilfe der neuen Software „Haufe Talent Management“ können nun auch die wesentlichen HR-Prozesse für alle Mitarbeiter eines Unternehmens einfach abgebildet werden.

HFH • Hamburger Fern-HochschuleAlter Teichweg 19, 22081 HamburgTel. 040 35094360E-Mail: [email protected]

Halle 2.2 Stand S.24

Die Hamburger Fern-Hochschule ist mit 10.000 Studierenden eine der größten privaten Hoch-schulen Deutschlands. Berufs- und ausbildungsbegleitend bietet sie Bachelor- und Master-Studien-gänge in den Fachbereichen Gesundheit und Pflege, Technik sowie Wirtschaft im Fernstudium an. Über 40 Studienzentren in Deutschland, Österreich und der Schweiz ermöglichen eine wohnortnahe Betreuung der Studierenden.

72 AUSSTELLERPORTRÄTS



HR4YOU Solutions GmbH & Co. KGSchulstraße 1, 91320 EbermannstadtTel. 09194 [email protected]


HR4YOU ist Spezialist für HUman Relationship Management Systeme und entwickelt webbasierte, kundenspeziefische Anwendungssoftware für: Personalberatungen, -ermittlung, Zeitarbeit, Out- und Newplacement, Transfergesellschaften sowie Unternehmensrecruiting und Bewerbermanage-ment. HR4YOU bietet Speziallösungen für Stellenportale /Jobbörsen und Lösungen im Bereich der Online-Diagnostik.

HS - Hamburger Software GmbH & Co. KGÜberseering 29, 22297 HamburgTel. 040 [email protected]


Über 30 Jahre Erfahrung, 26.000 Kunden: HS - Hamburger Software ist einer der führenden deutschen Hersteller von ERP-Lösungen für kleine und mittlere Unternehmen. 1.000.000 Entgelt-abrechungen werden monatlich mit HS Programmen erstellt. Vollintegrierbare Module für die Bereiche Digitale Personalakte, Personalentwicklung und Stellenmanagement schaffen Freiraum für qualitative Personalarbeit.

Insights Group Deutschland GmbHDircksenstraße 41, 10178 BerlinTel. 030 [email protected]

Halle 2.2Stand P.40

Als Dachorganisation in Deutschland sind wir Ansprechpartner für den Einsatz und die Imple-mentierung des weltweit renommierten Diagnosetools Insights Discovery zur Präferenzanalyse. Das IT-gestützte Instrument ist in 25 Sprachen verfügbar und wird in über 35 Ländern erfolgreich eingesetzt. Exklusiv führen wir regelmäßig Ausbildungen zum zertifizierten Insights Discovery Practitioner durch.

Interflex Datensysteme GmbH & Co. KGZettachring 16, 70567 StuttgartTel. 0711 [email protected]

Halle 2.2Stand U.36

Interflex Datensysteme GmbH & Co. KG stellt auf der Zukunft Personal 2011 viele Produkt-neuheiten und -erweiterungen ihres marktführendes Lösungsangebots für die Bereiche Personal-einsatzplanung und Zeitwirtschaft vor. Das Stuttgarter Unternehmen ist Spezialist für integrierte Hardware- und Softwaresysteme und zeigt verbesserte Workflows für einen zeit- und kosten-sparenden Employee Self Service.

IQDoQ GmbHTheodor-Heuss-Straße 59, 61118 Bad VilbelTel. 06101 [email protected]

Halle 3.2 Stand D.10

IQDoQ ist das auf Software zum Dokumentenmanagement spezialisierte Tochterunternehmen der MATERNA-Gruppe. Seit über 25 Jahren realisiert IQDoQ prozessoptimierende digitale Aktenlösungen. Der Geschäftsbereich IQAkten fasst das umfangreiche Know-how aus rund 1.000 Projekten zu individuell anpassbaren und kostengünstigen Standardlösungen zusammen, z.B. zur digitalen Personalakte IQAkte Personal.

PCS Systemtechnik GmbHPfälzer-Wald-Str. 36, 81539 MünchenTel. 089 [email protected]

Halle 3.2Stand B.24

PCS ist ein führender deutscher Hersteller von Hard- und Software für Zeiterfassung, Zutritts-kontrolle, Video und BDE. Über 100 Software- und Systemhaus-Partner realisieren professionelle Lösungen aus allen Bereichen der Zeitwirtwirtschaft u. Sicherheitstechnik mit PCS Systemen. Heute sind 165.000 installierte INTUS Terminals weltweit im Einsatz, mit RFID, Biometrie auch an SAP ERP HCM(HR+PP).

Persis GmbHErchenstraße 1289522 Heidenheim an der BrenzTel. 07321 [email protected], www.persis.de

Halle 3.2Stand B.14

Die Persis GmbH wurde 1987 gegründet und bietet Ihnen modernste, branchenunabhängige Softwarelösungen für das Personalwesen. Im Mittelpunkt steht der Anspruch der absoluten Kundennähe, d. h.,Lösungen zu schaffen, die sich ausschließlich an den Kundenanforderungen und -bedürfnissen orientieren. Stützpunkte in Berlin, Düsseldorf, Paderborn, Rüsselsheim, Leonberg, München und Wien.

RZV GmbHGrundschötteler Straße 21, 58300 WetterTel. 02335 [email protected]

Halle 3.2Stand D.28

Die RZV GmbH stellt mit KIDICAP P5 den Marktführer für Personalsoftware im öffentlichen Dienst bereit. Derzeit betreut die RZV GmbH 390 Kunden (Verbände aus dem sozialen Bereich, Diakonische Werke, Institutionen des öffentlichen Dienstes). Mit ca. 290.000 abgerechneten Personalfällen monatlich zählt die RZV GmbH deutschlandweit zu den größten Anbietern von Personalwirtschafts-Dienstleistungen

SD Worx GmbHIm Gefierth 13c, 63303, DreieichTel. 06103 [email protected]

Halle 3.2Stand C.20

Mit SD Worx Connect ist es kleinen und auch großen Unternehmen möglich, die grenzübergrei-fende Entgeltabrechnung in 25 Ländern zu realisieren. Wir bieten Payroll-Lösungen, die auch auf individuelle Anforderungen unserer Kunden perfekt zugeschnitten sind, mit HR-Expertise, Rechtsberatung und anwenderfreundlicher Software.

SoftDeCC Software GmbHKapuzinerstr. 9, 80939 MünchenTel. 089 [email protected]

Halle 2.2Stand S.47

TCmanager® Seminarverwaltungs-Software mit integrierter Elearning-Plattform und Test-generator bildet durch viele Konfigurationsmöglichkeiten Ihre Prozesse wirtschaftlich und profes-sionell ab. Flexible Weboberflächen, myTCmanager für Trainer, Teilnehmer und Manager (MSS), sowie Qualifikationsmanagement, Bildungskampagnen, Ressourcenplanung, automatische Termin-planung, Buchung und Korrespondenz.

time4you GmbH communication & learningMaximilianstr. 4, 76133 KarlsruheTel. 0721 [email protected], www.time4you.de

Halle 2.2Stand S.42

time4you GmbH ist führender Software-Hersteller und Dienstleister für Lern-, Kompetenz- und Trainingsmanagement. Wir bieten unseren Kunden maßgeschneiderte schlüssel-fertige High-End-Lösungen an. Unsere IBT® SERVER-Software garantiert Ihren Kunden, Mitarbeitern und Geschäftspartnern „just in time“ und „just in place“ Zugang zu den entscheidenden Trainings- und Personalentwicklungsprozessen.

tisoware Gesellschaft für Zeitwirtschaft mbHLudwig-Erhard-Str. 52, 72760 ReutlingenTel. 07121 [email protected]

Halle 3.2Stand B.38

tisoware zeigt anlässlich der Zukunft Personal 2011 das komplette Angebot für moderne Zeit-wirtschaft. Im Fokus der Fachmesse für das Personalmanagement stehen Lösungen für die Bereiche Human Resources (HR), die die tägliche Personalarbeit erleichtern. Gemeinsam mit den Partnern aus dem bob hr circle sowie den Hardwarepartnern Kaba und PCS bietet tisoware neueste HR-Lösungen.


MESSEGUIDEZUKUNFT PERSONAL73AUSSTELLERPORTRÄTS

*Quelle: Hügel-Anzeigenstatistik 1–12/2010, Stellenangebote am Haupterscheinungstag, Anzeigenstückzahlen, Vergleich Berliner Abonnementzeitungen.


Technische Universität Kaiserslautern Distance and Independent Studies Center (DISC)Erwin-Schrödinger-Straße, Gebäude 5767663 KaiserslauternTel. 0631 [email protected], www.zfuw.de

Halle 2.2Stand S.36

Das Distance and Independent Studies Center (DISC) an der Technischen Universität Kaiserslautern bietet 14 postgraduale, berufsbegleitende Fernstudiengänge in den Bereichen Human Resources (Personalentwicklung, Erwachsenenbildung, Schulmanagement), Management & Law und Science & Engineering. Einschreibungen sind immer zum Wintersemester eines Jahres möglich. Anmeldefrist WS11/12: 31.08.2011

Ullstein GmbH, Berliner MorgenpostAxel-Springer-Straße 65, 10888 BerlinTel. 030 [email protected]/job

Halle 2.1 Stand I.35

In der Berliner Morgenpost finden Sie jeden Sonntag Berlins größten Stellen- und Bildungsmarkt im Kompakt-Format: „Karriere“ ist mit 76 % Marktanteil bei den Stellen- und 52 % bei den Bildungsanzeigen der Marktführer der Region Berlin-Brandenburg. Ergänzt wird das Angebot durch umfangreiche redaktionelle Beiträge und ein breites Serviceangebot rund um die Themen Karriere, Aus- und Weiterbildung.*

VRG HR GmbHMittelkamp, 110-11826125 OldenburgTel. 0441 [email protected], www.vrg-hr.de

Halle 3.2Stand C.33

Als Spezialist für Personalabrechnung und -verwaltung bietet die VRG HR GmbH ein breites Branchen Know-how mit über 45-jähriger Erfahrung. Mit herausragendem Service und moderner Informationstechnologie unterstützen wir Unternehmen dabei, kostengünstig und professionell zu arbeiten. Unterschiedliche Abrechnungssysteme und individuelle Servicelevel sorgen für eine bedarfsgerechte Lösung.

xft GmbHAltrottstr. 31, 69190 WalldorfTel. 06227/54 555 [email protected]

Halle 3.2 Stand A.10

Elektronisches Akten,- Dokumenten- und Prozessmanagement für SAP ERP HCM: xft personnel file setzt den Standard für digitale Personalakten im SAP-Umfeld. Die vollständig in SAP integrierte Lösung beinhaltet sämtliche Funktionen zur elektronischen Verwaltung Ihrer Personalakten. Zusätzlich bietet eine leistungsstarke Workflow-Verwaltung beste Unterstützung für das Personal-prozessmanagement.

„Es ist hier nicht meine Absicht, König Ramses II mit der Theben AG zu vergleichen. Dennoch darf ich unserer Namensverwandtschaft halber mit einem Schmunzeln darüber philosophieren, wie ein licht- und klimagesteuertes Theben die unfassbaren Ausmaße dieser Königsstadt in Szene gesetzt hätte: Riesige Statuen, die durch künstliches Licht bei hereinbrechender Dunkelheit erstrahlen und das bei angenehmen Temperaturen um die 24 Grad Celsius! Um die Produktion von Nilschlammziegeln zu optimieren, hätte ich König Ramses II übrigens wärmstens BDE von tisoware empfohlen.Denn Wachstum geht nur mit starken Partnern. tisoware ist so einer. Womit wir wieder im Hier und Jetzt wären.“

Winfried Ringwald Leiter Informations-Technologie, Theben AG Haigerloch, tisoware-Kunde seit 1992

Was die Theben AG mit dem Pharaonenreich zu tun hat.

Die Zeit im Griff! Seit mehr als 20 Jahren.www.tisoware.com



NACHRICHTEN

Kirchhof gibt nicht auf und stellt neues Steuermodell vorDer als Steuerrebell bekannte frühere Verfassungsrechtler Paul Kirchhof hat wieder einmal einen Entwurf für ein neues Bundessteuergesetzbuch vorgelegt. Radikal verzichtet dieser auf die Unterscheidung zwischen Berufs-gruppen: Statt der bisher insgesamt sieben Einkommensarten mit jeweils unterschiedlichen Rechtsfolgen, soll es nach dem aktuellen Modell nur noch eine einheitliche Besteuerungsart geben. Kirchhof bezeichnet seinen Entwurf als das „sozialste Steuerrecht“ aller Zeiten.

Vergütung von Praktikanten wird angerechnetWird an Studenten, die während des Studiums ein Praktikum absolvieren,eine Vergütung bezahlt, so kann dies dazu führen, dass das Kindergeld weg-fällt oder gekürzt wird. Entstehen etwa bei einem Praktikum im Ausland auch Kosten für Miet- und Verpfl egungsauf-wand, so sind diese nicht abzugsfähig, wenn gleichzeitig der Wohnsitz am eigentlichen Studienort aufgegeben wird (BFH-Urteil vom 9.6.2011, Az. III R 28/09).

Arbeitsvertrag zum Schein sorgt nicht für KrankenversicherungWird ein Arbeitsvertrag offensichtlich allein nur deswegen vereinbart, um gegen Krankheit abgesichert zu sein, entsteht dadurch keine Mitgliedschaft in der gesetzlichen Krankenversiche-rung. Das hat das LSG Sachsen-Anhalt am 19. Mai 2011 in einem jetzt veröf-fentlichten Urteil (Az. L 10 KR 52/07) entschieden. Im konkreten Fall hatte die nicht krankenversicherte Tochter eine Beschäftigung im Imbissbetrieb ihres Vaters aufgenommen.

74 AKTUELLES

Gerichtshof für Menschenrechte schützt Whistleblower

Darf ein Arbeitneh-mer seinen Chef anschwärzen? Auf

welchem dünnen Eis sich hier das geltende Arbeits-recht bewegt, zeigt eine spektakuläre Entscheidung des Europäischen Gerichts-hofs für Menschenrechte (EGMR). Eine Arbeitneh-merin hatte ihren Ar-beitgeber aufgrund von mutmaßlichen Missständen im Betrieb bei der Staatsan-waltschaft angezeigt. Ihre Kündigung war arbeitsge-richtlich bestätigt worden. Ganz anders entschied jedoch der EGMR. Die von der Arbeitnehmerin offen-gelegten Informationen seien im öffentlichen Interesse gewesen und durch das Recht auf freie Meinungsäußerung geschützt.

Das Urteil hat die Diskussion um eine gesetzliche Defi nition des Anzeige-rechts neu belebt. Hierzu gab es schon 2008 (vergleiche Ausgabe 7/2008, Seite 75) einen Entwurf, der als „Whistleblowing-Paragraph“ eine hitzige Dis-kussion ausgelöst hatte und als politisch nicht durchsetzungsfähig vorläufi g auf Eis gelegt wurde.

Den Chef verpfeifen ist arbeitsrechtlich mitunter erlaubt.

Korrigiert der EuGH das Urlaubsrecht?

Wenn Urlaub krankheits-bedingt nicht mehr ge-nommen werden kann, so

verfällt er nicht und ist auch noch Jahre später zu gewähren oder im Falle des Ausscheidens aus dem Arbeitsverhältnis abzugelten. Diese Rechtsfolge, die der Europäische Ge-richtshof (EuGH) bereits Januar 2009 angeordnet hat, wird jetzt vom selben Gericht möglicherweise relativiert.

Aufgrund einer Vorlage des LAG Hamm muss sich der EuGH mit der Frage beschäftigen, ob die Urlaubs-

übertragung wegen einer Langzeiter-krankung zwar weiterhin geboten, aber der maximale Übertragungs-zeitraum auf 18 Monate zu beschrän-ken ist. Für viele überraschend hat Generalanwältin Verica Trstenjak in ihrem Schlussantrag die Ansicht vertreten, dass durch nationales Ur-laubsrecht eine derartige Beschrän-kung europarechtlich zulässig sei.

Neues zum Urlaubsrecht lieferte auch das BAG, indem es urteilte, dass die Urlaubsabgeltung tarifl ichen Ausschlussfristen unterliegt.

www.coe.int/t/d/menschenrechtsgerichtshof/

75AKTUELLES

RECHTNEWS

Soli bleibt vorerst

Mit zwei am 21. Juli 2011 verkündeten Urteilen hat der Bundesfi nanzhof entschieden, dass die Fest-setzung des Solidaritätszuschlags bis zum Jahr

2007 verfassungsgemäß war. Eine Pfl icht des Gesetzge-bers, den Solidaritätszuschlag zeitlich zu begrenzen, sei nicht herleitbar. Es sei auch nicht erforderlich, dass die zu fi nanzierenden Aufgaben genau bezeichnet werden oder dass es zu einer konkreten Zweckbindung der Einnahmen komme.

Lohnsteuerkarte

Aufgrund von Fehlmeldungen aus der allgemeinen Presse, in denen von einer Verzögerung bei der elek-tronischen Lohnsteuerkarte die Rede war, bemühte

sich das Wirtschaftsministerium um Schadensbegrenzung und stellte klar: Die geplante Einstellung des „Elena“-Ver-fahrens (vergleiche Seite 78 in dieser Ausgabe) habe mit der Elektronisierung des Lohnsteuerrechts nichts zu tun. Bürger müssten also nicht damit rechnen, dass die papie-rene Lohnsteuerkarte auch für das Jahr 2012 wieder neu aufgelegt oder die Geltungsdauer für die Lohnsteuerkarte 2010 noch um ein weiteres Jahr verlängert wird.

Noch mehr Ärger mit der Ergo

Die Ergo-Versicherungsgruppe kommt nicht zur Ru-he. So war unmittelbar nach der medienwirksamen Affäre um einen Betriebsausfl ug mit Bordellpro-

gramm (vergleiche Personalmagazin Ausgabe 08/2011, Seite 62) von Unregelmäßigkeiten in privaten Riester-Verträgen berichtet worden. Jetzt wirft man der Düsseldor-fer Versicherungsgruppe auch noch unlautere Praktiken bei Abschlüssen von Betriebsrenten vor. So berichtete das Handelsblatt am 27. Juli 2011 unter der Überschrift: „Ergo trickste bei Betriebsrenten“, dass Versicherungsvertreter zahlreichen Mitarbeitern günstige Sondertarife vorenthal-ten hätten, um saftige Provisionen zu kassieren. Man habe den Unternehmen zunächst Rahmenverträge mit günstigen Konditionen angeboten. Die Unternehmen hätten darauf-hin ihre Mitarbeiter über das vermeintliche Sonderangebot unterrichtet. Bei den Einzelabschlüssen hätten die Ergo-Vertreter in zahlreichen Fällen jedoch nur die üblichen Ver-sicherungspolicen mit deutlich ungünstigeren Konditionen angeboten. Die Ergo-Versicherung räumte die Unregelmä-ßigkeiten ein. Man untersuche den Fall und habe bisher bei 160 Unternehmen „Auffälligkeiten“ feststellen müssen. Betroffen, so spekuliert das Handelsblatt, sind damit wo-möglich Hunderttausende von Betriebsrenten, denn Ergo betreue schließlich auch Großbetriebe mit 50.000 Mitar-beitern.

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(Quelle: Handelsblatt vom 27.7.2011)

76



URTEILSDIENST

Diese Frage sollte aus Sicht der meisten Arbeitgeber gerade keine Rolle spielen. Wie ein Urteil des BAG zeigt, könnte eine Differenzierung aber immer dann sinnvoll sein, wenn der Arbeitgeber aus

ZUSAMMENFASSUNG Tritt ein Arbeitnehmer nachdem ein Arbeitge-ber seine Verbandsmitgliedschaft beendet hat in die Gewerkschaft ein, so wirkt der frühere Tarifvertrag nach § 4 Abs. 1 TVG unmittelbar und zwingend nach.

RELEVANZ Das Urteil beschäftigt sich mit der brisanten Frage, ob ein Arbeitgeber unmittelbar nach seinem Austritt aus dem Arbeitgeber-verband mit einzelnen Mitarbeitern Abweichungen vom Tarifvertrag vereinbaren kann, beispielsweise mit ihnen individuelle Wochen-arbeitszeiten abschließen kann, die über der früheren tarifl ichen Höchstgrenze liegen. Mit nicht organisierten Arbeitnehmern, wären derartige Vereinbarungen zunächst wirksam. Was aber ist, wenn diese Arbeitnehmer nach dem Verbandsaustritt des Arbeitgebers noch schnell in die Gewerkschaft eingetreten sind? Dann sind sie, so das BAG, nicht mehr an ihre Unterschrift gebunden, die Nachbindung des Tarifvertags wirkt auch zu ihren Gunsten.

Quelle BAG, Urteil vom 6.7.2011, 4 AZR 424/09

Zum Thema ... Personalmagazin 9/2010, Seite 70

Tarifbindung durch Gewerkschaftseintritt

Quelle BAG, Urteil vom 25.7.2006, Az. 3 AZR 134/05


Vertragliche Bezugnahmeklausel

ZUSAMMENFASSUNG Bei der Berechnung des Elterngelds ist eine Kürzung durch vorherige Elternzeiten zulässig. Es liegt keine Un-gleichbehandlung zu Anspruchsbeziehern vor, die keine vorange-gangenen Elternzeiten hatten, sondern erwerbslos waren.

RELEVANZ Bei der Elterngeldberechnung bleiben die Zeiten des Bezugs von Elterngeld für ein älteres Kind oder früheres Mutter-schaftsgeld bei der Einkommensermittlung unberücksichtigt. Gegen diese Berechnungsweise hatte eine Arbeitnehmerin Verfassungs-klage eingelegt. Ihrer Auffassung nach sollte das Elterngeld unter Ausklammerung von früherer Elternzeit berechnet werden. Das Bundesverfassungsgericht lehnte die Klage schon durch Beschluss mangels Erfolglosigkeit von vornherein ab. Zu einer weitergehenden Förderung der Kindesbetreuung durch Berücksichtigung von fi ktiven Einkommensanteilen sei der Gesetzgeber nicht verpfl ichtet.

Quelle BVerfG, Beschluss vom 6.6.2011, 1 BVR 2712/09


ZUSAMMENFASSUNG Grundsätzlich verbleibt es bei der Pfl icht für den Betriebsrat, sich für Betriebsratsaufgaben beim Arbeitgeber abzumelden und die Dauer der Betriebsratstätigkeit mitzuteilen.

RELEVANZ Mit dem Verfahren hatte ein Betriebsrat versucht, eine Änderung von der bisherigen einheitlichen Rechtsprechung zur Ab-meldepfl icht bei Betriebsratstätigkeiten herbeizuführen. Er war der Ansicht, dass es Tätigkeiten gibt, bei denen eine Abmeldepfl icht keinen Sinn mache, weil der betreffende Betriebsrat seine Arbeit-nehmertätigkeit autark durchführt. Das Bundesarbeitsgericht hat dazu lapidar festgestellt: „Die umstrittene Pfl icht lässt sich weder

generell verneinen noch be-jahen.“ Das Absehen von der Meldepfl icht könne jedoch nicht allgemein, sondern nur im konkreten Einzelfall bejaht werden. Dies nur in den Fällen, in denen eine vorübergehende Umorgani-sation der Arbeitseinteilung „nicht ernsthaft in Betracht“ kommt.

Quelle BAG, Beschluss vom 29.6.2011, 7 ABR 135/09


dem Verband ausgetreten ist und dann eigentlich mit nicht organisierten Ar-beitnehmern abweichende Regelungen, beispielsweise die Heraufsetzung der Arbeitszeit, vereinbaren könnte. Er

Sind Sie in der Gewerkschaft? sollte dabei allerdings beachten: Durch den bloßen Beitritt in die Gewerkschaft, kann sich ein solcher Arbeitnehmer unter Umständen wieder von seinem früheren Einverständnis lösen.

ZUSAMMENFASSUNG Eine Bezugnahmeklausel, die auf einen Tarif-vertrag für die Deutsche Bundespost gerichtet war, kann nicht auf einen späteren Haustarifvertrag erweitert werden.

RELEVANZ Das Urteil ist für alle Unternehmen, die größere Umstruk-turierungen planen, von Wichtigkeit. Wird in einem Folgeunterneh-men ein Haustarifvertrag gebildet, so können danach Arbeitnehmer nicht an diesen aufgrund einer früheren Bezugnahmeklausel ge-bunden werden.

Betriebsrat nicht am Platz?

Berechnung des Elterngelds

Abmeldepflicht von Betriebsratsmitgliedern

77URTEILSDIENST

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Stand B.32Quelle LAG Hamm, Urteil vom 26.5.2011, 8 Sa 2293/1006,


Diskriminierung wegen Schwerbehinderung

ZUSAMMENFASSUNG Allein der Umstand, dass ein schwerbehinderter Bewerber – ab-weichend von § 82 SGB IX – nicht zum Vorstellungsgespräch eingeladen worden ist, rechtfertigt nicht den Schluss, dass der Bewerber wegen seiner Behinderung nicht berücksichtigt worden ist.

RELEVANZ Das LAG hat lesenswerte Ausführungen zur Frage der Indizwirkung nach dem AGG niedergeschrieben. Danach muss der sich diskriminiert fühlende Bewerber über die bloße Nichtberücksichtigung beim Vorstellungsgespräch weitere Gründe vortragen, um einen Schadensersatzanspruch zu bekommen.




Betriebsratsanhörung

ZUSAMMENFASSUNG Die Nichtbeachtung der Betriebsratsanhörung führt zur Unwirk-samkeit der Kündigung. Dies gilt auch dann, wenn die Wahl des Betriebsrats beim Arbeitsgericht angefochten wurde und nach dem Zugang der Kündigung rechtskräftig für ungültig erklärt wird, die Wahl aber nicht von Anfang an nichtig war.

RELEVANZ Das Bundesarbeitsgericht stellt klar, dass auch eine erfolgreiche Anfechtung der Betriebsratswahl, einen Fehler bei der erforderlichen Betriebsratsanhörung im Rahmen einer Kündigung nicht ausbügeln kann.



Betriebsrentenanwartschaft und Diskriminierung

ZUSAMMENFASSUNG Die Vorschriften für den Insolvenzschutz können dazu führen, dass Arbeitnehmer, die in jüngerem Alter ein Arbeitsverhältnis begonnen haben, bei gleicher Betriebszugehörigkeit eine geringere Versorgung haben, als solche, die mit höherem Alter begonnen haben. Dies stellt keine unzulässige Diskriminierung dar.

RELEVANZ Das Urteil setzt über den Einzelfall hinaus gewichtige Maßstäbe für die Relevanz des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) im Bereich der Be-triebsrenten fest. Das Bundesarbeitsgericht bezieht sich dabei auf die Rechtspre-chung des Europäischen Gerichtshofs (EuGH), nach der eine Ungleichbehandlung durch ein rechtmäßiges Ziel von Allgemeininteressen gerechtfertigt ist, soweit die Mittel zur Erreichung dieses Ziels angemessen und erforderlich sind. Im vorlie-genden Fall sei diese Grenze nicht überschritten. Dazu das Bundesarbeitsgericht: „Der Gesetzgeber war danach berechtigt, darauf abzustellen, dass betriebliche Altersversorgung als Gegenleistung für die gesamte mögliche Betriebszugehörig-keit, zwischen dem Beginn des Arbeitsverhältnisses und der festen Altersgrenze, angesehen wird.“ Eine Aushöhlung des Verbots der Altersdiskriminierung sei damit nicht verbunden.

Elena-Daten werden unverzüglich gelöschtÜBERBLICK. Wirtschaftsminister Philipp Rösler hat die Reißleine gezogen. „Elena“ ist vom Tisch und Millionen von Datensätzen wandern in den Papierkorb.

Elena wird eingestampft. Mit einer in dürren Worten gehal-tenen Pressemitteilung kapi-tulierten die Ministerien für

Arbeit und Wirtschaft „bedingungslos“. Das heißt auch, eine abgespeckte Versi-on des Datenbestands soll nicht verwer-tet, alle Daten „unverzüglich“ gelöscht werden. Es bleibt der Rückblick auf eine sechsjährige, unrühmliche Geschichte von „Elena“, die mit immensen Investiti-onen verbunden war. Vom Ärger, den das System im operativen Geschäft der Per-sonalabteilungen verursacht hat, ganz zu schweigen. Aber der Reihe nach: Wir schreiben das Jahr 2006. Die sogenannte Hartz-Kommission hat sich zur Aufga-be gemacht, auch die Einführung einer modernen elektronischen Vorgangs- und Meldeverwaltung zu fordern. Angesichts von 500 Millionen Euro an Verwaltungs-kosten, die für das Bescheinigungswe-sen angeblich anfallen, ein lohnendes Projekt. Soweit die Theorie.

Experiment zu Beginn gescheitertWir schreiben das Jahr 2010, und eigent-lich sollte Elena auf Knopfdruck laufen. Aber so gut wie nichts funktioniert, was im Personalmagazin (Ausgabe 4/2010) mit dem Titel „Elena – Das große Ex-periment“ im Detail nachzulesen ist. Die damalige Erkenntnis der Redaktion lautete: Softwaretechnisch wurde den Betrieben eine Beta-Version präsen-tiert, bei der die Entgeltabrechner als Versuchskaninchen eingesetzt wurden. Zu Jahresbeginn 2011 erfolgt noch ein letzter Versuch das Projekt zu retten, in-

dem die besonders umstrittene Abfrage nach Kündigungsgründen aus den Ein-gabemasken entfernt wird.

Neues Konzept wird angekündigtDie offi zielle Begründung für das Ende von Elena ist eher trivial. Grund sei die fehlende Verbreitung der elektronischen Signatur, also ein Webfehler ganz am Ende des Workfl ows, der suggeriert,

MELDEPFLICHT78



RECHT

dass Elena eigentlich funktioniere, nur nicht ausreichend nutzbar sei. Die Pein-lichkeit, jetzt Kosten im sechsstelligen Millionenbereich in den Sand gesetzt zu haben, versuchen die politisch Ver-antwortlichen jetzt mit dem Vorsatz zu kaschieren, die Strukturen von Elena für ein neues Konzept einzusetzen. Man darf gespannt sein, wie dieses Argument belegbar sein wird.

Von Thomas Muschiol (Red.)

KOMMENTAR

Sehr geehrter Herr Dr. Rösler, gemeinsam mit Ihrer Kollegin vom Arbeits-minis terium haben Sie uns jetzt versprochen, dafür Sorge zu tragen, dass „die Arbeitgeber von den bestehenden elektronischen Elena-Meldepfl ichten entlastet werden“. Im Namen der geplagten Lohnabrechner, die jetzt fast zwei Jahre lang nicht unbeträchtliche Mehrarbeit mit dem Projekt Elena hatten, bedanken wir uns für diese gute Nachricht. Da Sie aber noch nicht so lange im Amt sind, erlau-ben wir uns darauf hinzuweisen, dass die bisherige Begründung Ihres Hauses für Elena war, dass dieses moderne System die Arbeitgeber erheblich entlasten werde. Offi ziell werden wir also jetzt von einer Entlastung entlastet? Sei es drum, als Politi-ker wissen Sie sicherlich, entscheidend ist, was am Ende rauskommt. Angesichts der Erfahrungen, die wir mit Elena gemacht haben, macht uns allerdings der letzte Satz Ihrer Pressemitteilung Angst. Darin wird verkündet, dass ein Konzept erarbeitet werden soll, wie die bereits bestehende Infrastruktur des Elena-Verfahrens für ein „einfaches und unbürokratisches Meldeverfahren“ genutzt werden kann. Mit Verlaub: Auch Elena ist uns als einfaches Verfahren verkauft worden. Haben Sie daher Verständnis dafür, dass Ihre Ankündigung eher an Goethes Faust erinnert, in dem es heißt: „Die Botschaft hör ich wohl, allein mir fehlt der Glaube.“

Thomas Muscchiol

ist Rechtsanwalt in Freiburg und leitet das Ressort Recht im Personalmagazin.

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RECHT



80 SCHWERBEHINDERUNG

Verwirrung um das FragerechtAUSLEGUNG. Darf im Bewerbungsverfahren nach einer Schwerbehinderung gefragt werden? Ein Urteil des BAG gibt der Fachwelt neue Rätsel auf.

Die Frage nach der Schwerbehinderung bleibt umstritten wie auch wichtig für Arbeitgeberpfl ichten.

den ist. Dies wäre in der Tat sensationell. Die Vorinstanz, das Hessische Landes-arbeitsgericht (LAG), hatte noch eindeu-tig die derzeit herrschende Meinung wiedergegeben: Die tätigkeitsneutrale Frage nach einer anerkannten Schwer-behinderung oder Gleichstellung sei un-zulässig, stellten die Richter des LAG in ihrem Urteil fest.

Alles wartet auf die UrteilsgründeDas BAG könne es so, wie es die Über-schrift der Pressemitteilung suggeriert, nicht gemeint haben. Das waren denn auch häufi ge Antworten einer Blitzum-frage des Personalmagazins zu dem Ur-teil. Alle Befragten mussten allerdings eingestehen, dass man das Rätsel erst dann lösen könne, wenn die Entschei-dungsgründe vorliegen. Bis dahin gilt: Die Entscheidung des BAG hat einst-

weilen nur akademischen Charakter, nämlich soweit darin allgemein gültige Aussagen über das Phänomen der An-fechtung wegen arglistiger Täuschung gemacht werden. Hat man einem Ar-beitnehmer nachgewiesen, dass er bei der Einstellung gelogen hat, muss die-se Lüge ursächlich für die Einstellung gewesen sein. Allein die Tatsache, dass jemand nicht ehrlich war, reicht dazu nicht aus. Im vorliegenden Fall hatte der Arbeitgeber sogar eingeräumt, dass er die Bewerberin auch dann eingestellt hätte, wenn sie die Frage wahrheitsge-mäß beantwortet hätte.

Revisionszulassung geht ins LeereEnttäuscht vom Urteil des BAG werden wohl auch die Richter der Vorinstanz sein. Das Hessische Landesarbeitsge-richt hatte nämlich die Revision unter anderem deswegen zugelassen, weil es geklärt haben wollte, ob das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) auch bei Kündigungsstreitigkeiten vollum-fänglich anzuwenden ist. Insbesondere ging es darum, ob eine Entschädigung nach § 15 Abs. 2 AGG möglich ist. Darauf hat sich das BAG erst gar nicht eingelas-sen und in der Pressemitteilung lapidar mitgeteilt: „Der Senat hat nicht entschie-den, ob § 15 AGG bei unzulässig diskri-minierenden Kündigungen überhaupt anwendbar ist.“ Das wiederum macht das (hoffentlich nicht zu lange) Warten auf die schriftlichen Entscheidungsgrün-de noch ein Stück spannender. Selbstre-dend, dass das Personalmagazin auf die „Verwirrentscheidung“ aus Erfurt wie-der zurückkommen wird.


Dass Gerichtsurteile mitunter statt zur Rechtsklarheit zu Rät-selraten führen können, zeigt eine Entscheidung des Bundes-

arbeitsgerichts (BAG) vom 7. Juli 2011 (2 AZR 396/10). Diese beginnt mit dem Satz: „Die falsche Beantwortung einer dem Arbeitnehmer bei der Einstellung zulässigerweise gestellten Frage, kann den Arbeitgeber dazu berechtigen, den Arbeitsvertrag wegen arglistiger Täu-schung anzufechten.“ Die Überschrift der Pressemitteilung lautete auch noch wie folgt: „Falsche Beantwortung der Frage nach einer Schwerbehinderung“. In einem ersten Refelex herrschte Un-sicherheit zu der Frage, ob jetzt ein Fra-gerecht nach einer Schwerbehinderung durch das BAG (wieder) zulässig gewor-

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SCHWERBEHINDERUNG 81

INTERVIEW

„Leider keine Rechtssicherheit“ personalmagazin: Das BAG hat sich in einer aktuellen Entscheidung mit der Frage nach einer Schwerbehinderung auseinandergesetzt und von einer „zulässigerweise gestellten Frage“ gesprochen. Welche Schlüsse muss der Praktiker jetzt aus dieser Entscheidung ziehen?Martin Henssler: Zunächst liegt bislang nur eine Presseerklärung vor, für eine genauere Analyse wird man die Entscheidungsgründe abwarten müssen. Im konkreten Fall durfte das BAG zudem die Frage als nicht entschei-dungserheblich ansehen. Der Arbeitgeber hatte sich nämlich darauf eingelassen, er habe die Frage in erster Linie gestellt, um die Schwerbehindertenquote erfüllen zu können. Die Täuschung sei, so das BAG, gar nicht ursächlich für den Abschluss des Arbeitsver-trags gewesen.

personalmagazin: Der Entwurf für das neue Beschäftigtendatenschutzgesetz enthält ein klares Verbot für Fragen nach der Schwerbehinderung. Werden ab Inkrafttreten des neuen Gesetzes Anfechtungen nicht mehr möglich sein?Henssler: Ich bin zunächst einmal – auch nach der Sachverständigenanhörung im Innenausschuss des Bundestags Ende Mai – eher skeptisch, ob die Neuregelung überhaupt kommt. Im aktuellen Gesetzgebungsverfahren sind die Fronten verhärtet, ein Kompromiss zeichnet sich trotz der seit Langem geführten Diskussion nicht ab. Da die Frage nach der Schwerbehinderung im Regelfall im Sinne des § 22 AGG als Indiz für eine unzulässige Diskriminierung zu werten ist, sollten Fragen nach der Schwerbehinderung schon deshalb vermieden werden. Vorzugswürdig erscheint es, konkrete, das Anforderungsprofi l des Arbeitsplatzes betreffende Fragen zu stellen und so die Eignung für die zu besetzende Stelle vorab zu überprüfen.

personalmagazin: Wäre es nicht wünschenswert gewesen, das BAG hätte in Sachen Fragerecht bei der Schwerbehinderung zumindest eine Korrektur der Rechtsprechung angekündigt, anstatt sich vor dieser entscheidenden Frage zu drücken?Henssler: Sie haben natürlich recht: Die Praxis wartet seit langem auf diese Klarstel-lung, denn das BAG hat zuletzt mit Urteil vom 18. Dezember 2000 die Frage nach der Schwerbehinderung unter Bestätigung einer bis dahin gefestigten Rechtspre-chung für zulässig erklärt. Ändert das BAG eine solch gefestigte Rechtsprechung, dann bietet es sich an, diese Korrektur zuvor in einem „obiter dictum“ anzukündi-gen. Auf diese Weise lässt sich ein Mindestmaß an Rechtssicherheit gewährleisten, die bei der Tätigkeit des BAG als Ersatzgesetzgeber häufi g schmerzlich vermisst wird.

Das Interview führte Thomas Muschiol.

Prof. Dr. Martin Henssler

Direktor des Instituts für Ar-beits- und Wirtschaftsrecht,Universität zu Köln

82 KÜNDIGUNGSSCHREIBEN



„Ich habe gar keinen Briefkasten“EINBLICK. Oft hängt das Wohl und Weh einer Entlassung an der Vorfrage, ob und wann die Kündigung zugegangen ist. Zwei Experten geben Antworten.

mäß zugeht? Dass dies problematisch werden kann, haben schon zahlreiche arbeitsgerichtliche Verfahren gezeigt. Wie Arbeitgeber den Problemen und Ein-wendungen in diesem Zusammenhang begegnen, das erläutern die beiden Ar-beitsrechtler Peter H.M. Rambach und Christoph Tillmanns.

Fallstrick 1Der Zugang wird generell bestritten „Ich habe nie eine Kündigung bekom-men.“ Wie wird im Streitfall dieses Ar-gument behandelt und wie sieht es hier mit der Beweislast aus.

PETER H.M. RAMBACH: Eine Kündigung ist eine auf Rechtsfolgen, nämlich die

Beendigung eines Vertragsverhält-nisses, gerichtete Erklärung einer Per-son. Rechtstechnisch nennt man dies eine einseitige Willenserklärung. Bei einer einseitigen Willenserklärung, die gegenüber einem Abwesenden abgege-ben wird, ist gesetzlich geregelt, dass diese erst wirksam wird, wenn sie dem Empfänger zugeht. Den Zugang der Wil-lenserklärung muss immer derjenige beweisen, der sich auf die von der Erklä-rung ausgelösten Rechtsfolgen beruft. Das heißt beweispfl ichtig ist derjenige, der aus der Erklärung für sich Rechte herleitet oder herleiten möchte. Bei der Kündigung ist dies in der Praxis fast immer derjenige, der die Kündigung


Eigentlich hatte Franziska M., alles richtig vorbereitet. „Franz Schultze muss unbedingt heute noch seine Kündigung über-

reicht bekommen“, so der Auftrag ihres Chefs. Nachdem sie jedoch vergeblich am Firmenausgang gewartet hatte, er-fuhr sie von einem Mitarbeiter: „Herr Schultze hat sich heute um 14 Uhr ab-gemeldet. Ihm war nicht wohl und er ist noch zum Arzt.“ Franziska steht vor einem arbeitsrechtlichen Standardpro-blem. Wie schafft sie es, dass noch am selben Tag Herrn Schultze das Kündi-gungsschreiben rechtlich ordnungsge-


Wurde der Brief auch rechtzeitg zugestellt? Nicht immer kann ein Kündigungsschreiben beweistüchtig und fristgerecht seinen Empfänger erreichen.

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83KÜNDIGUNGSSCHREIBEN

RECHT

ausgesprochen hat und das Arbeitsver-hältnis damit beenden möchte. Hat der Arbeitgeber gekündigt, muss dieser den Zugang der Kündigung beweisen. Das Zugangsproblem kann man dadurch vermeiden, dass man das Kündigungs-schreiben übergibt oder übergeben lässt. Dann handelt es sich nämlich nicht um eine Erklärung gegenüber einem Ab-wesenden. Eine Kündigung, die einem Anwesenden durch Übergabe des Kün-digungsschreibens ausgesprochen wird, geht dem Empfänger sofort, das heißt im Zeitpunkt der Übergabe zu. Dabei ist es gleichgültig, ob der Empfänger das Kün-digungsschreiben liest. Allerdings muss der Kündigende natürlich auch hier die Übergabe des Kündigungsschreibens be-weisen, zum Beispiel durch einen Zeu-gen, der bei der Übergabe dabei war.

Fallstrick 2Umschlag ja, Kündigung nein„Da ist ein Brief gekommen, ich glaube aber, der Umschlag war leer oder es war irgendein Rundschreiben des Arbeitge-bers drin.“ Muss sich ein Gericht auch mit diesem Einwand befassen?

CHRISTOPH TILLMANNS: Es muss. Auch hier bleibt es bei der Grundregel: Der Arbeit-geber muss beweisen, dass der Arbeit-nehmer die Kündigung erhalten hat, also ihm das im Original unterschriebene Schreiben zugegangen ist. Es reicht also gerade nicht aus, wenn der Arbeitgeber zwar nachweisen kann, dass der Arbeit-nehmer einen Brief von ihm erhalten hat – es aber dann unklar bleibt, was denn in dem Briefumschlag enthalten war. Typische Situation: Der Arbeitge-ber beauftragt einen Boten, das Kündi-gungsschreiben dem Arbeitnehmer zu überbringen. Das macht der auch. In der Beweisaufnahme vor dem Arbeitsge-richt wird er dann gefragt, was denn in dem überbrachten Brief enthalten war. Entrüs tet antwortet der Arbeitnehmer, dass er doch nicht in die Post des Chefs hineinschaut. Hier kommt der Arbeit-geber in Beweisnot, denn es ist gerade erforderlich, vor dem Arbeitsgericht lü-

ckenlos die Kette vom Einkouvertierens des im Original eigenhändig unterschrie-benen Kündigungsschreibens bis hin zu dessen Übergabe an den Arbeitnehmer nachweisen zu können. Kann der Ar-beitgeber allerdings nachweisen, dass der Arbeitnehmer zeitnah zu der vom Arbeitgeber behaupteten Kündigung einen Brief des Arbeitgebers erhalten hat, dann hat sich der Arbeitnehmer zu-mindest zu erklären, was denn in dem Umschlag gewesen ist. Wenn es dem Arbeitgeber dann noch gelingt, nach-zuweisen, dass es am betreffenden Tag keinen anderen Postversand an die Mit-arbeiter gegeben hat und dass auch ein unterschriebenes Kündigungsschreiben ein kouvertiert wurde, dann hängt es von der Beweiswürdigung durch das Gericht

ab, ob es von einem Zugang der Kündi-gung ausgeht.

Fallstrick 3Die nachweisliche Abwesenheit„Ich habe die Kündigung erst nach mei-ner Rückkehr aus dem Urlaub vorgefun-den. Mein Chef wusste davon, dass ich drei Wochen auf Mallorca bin. Er hat so-gar noch meine Urlaubsadresse verlangt und bekommen.“ Nachweisliche Abwe-senheit zum Zustellungszeitpunkt, das ist ein häufi ges Argument. Zieht es aber im Streitfall?

TILLMANNS: Das nützt dem Arbeitneh-mer zunächst nichts, auch wenn der Ar-beitnehmer in Urlaub ist, geht ihm die in den Hausbriefkasten eingeworfene Kündigung zu diesem Zeitpunkt (auf je-



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den Fall aber am nächsten Tag) zu. In der ihm eigenen anmutigen Art formuliert der Jurist den rechtlichen Zugangszeit-punkt nämlich wie folgt: Die Kündigung geht dem Arbeitnehmer in dem Moment zu, zu dem nach dem gewöhnlichen Lauf der Dinge mit ihrer Kenntnisnahme zu rechnen ist. Es kommt also nicht auf die konkrete Situation an, sondern auf „den gewöhnlichen Lauf der Dinge“ – und ge-wöhnlich ist der Arbeitnehmer zu Hause und nicht im Urlaub. Entsprechendes gilt, wenn er im Krankenhaus liegt, und auch den Fall der Inhaftierung hat das BAG schon in diesem Sinne entschieden. Das ganze gilt selbst dann, wenn der Ar-

beitgeber von dem Urlaubsaufenthalt wusste und auch, wenn der Arbeitgeber damit den Hintergedanken verfolgt hat, dass der Arbeitnehmer dann vielleicht die Klagefrist für die Kündigungsschutz-klage versäumt. Letzteres ist übrigens ein Trugschluss, da die Kündigungs-schutzklage auf Antrag nachträglich zu-gelassen werden kann.

Fallstrick 4Die Zustellung mit der Firmenpost„In meinem Büropostfach, die Küdigung? Ich habe nichts gesehen. An die Fächer

kann ja auch jeder ran.“ Kündigungs-schreiben werden mitunter auch via Hauspost versendet. Wie sieht es dann rechtlich mit dem Zugang aus und wel-che Beweisschwierigkeiten drohen?

RAMBACH: Für die Zustellung einer Kün-digung über das persönliche Postfach im Büro oder via Hauspost gibt es keine Be-sonderheiten. Es gelten die allgemeinen Grundsätze, die Herr Tillmanns gerade bei dem Fall der Urlaubsabwesenheit erläutert hat. Die Kündigung geht in dem Moment zu, zu dem nach dem ge-wöhnlichen Lauf der Dinge mit ihrer Kenntnisnahme zu rechnen ist. Wird das Kündigungsschreiben zum Beispiel am Nachmittag eines Tages in das Bü-ropostfach gelegt und wird das Postfach vom Adressaten grundsätzlich nur ein-mal täglich, und zwar am späten Vor-mittag gelehrt, gilt die Kündigung erst als am nächsten Tag zugegangen. Eine Besonderheit gilt aber für den Fall, dass das Postfach und damit auch die dort hi-neingelegte Post allgemein zugänglich sind. Das ist beispielsweise dann der Fall, wenn es sich um einen (offenen) Brief-/Ablagekorb oder eine Ablagebox in einem Postzimmer oder zum Bei-spiel neben dem Zeiterfassungstermi-nal handelt. Das Übermittlungsrisiko trägt der Kündigende. Die Kündigung muss – juristisch gesprochen – in den sicheren Machtbereich des Empfängers kommen. Dafür muss der Kündigende sorgen. Wenn die Gefahr besteht, dass Dritte die Post an sich nehmen können, sollte auf diese Form der Übermittlung verzichtet werden. Schließlich würde man ein Kündigungsschreiben bei feh-lendem Briefkasten auch nicht einfach vor die Haustür des Adressaten legen, wenn dieser in einem Mehrfamilienhaus wohnt und regelmäßig zahlreiche ande-re Personen vorbeikommen.

Fallstrick 5Der Empfang durch einen Dritten„Mein Sohn hat ein Schreiben entgegen-genommen. Er hat gedacht, es sei Wer-bung und es im Kaminofen verbrannt.“

Was ist, wenn ein Dritter das Kündi-gungsschreiben entgegennimmt?

TILLMANNS: Solange die Kündigung im Verfügungsbereich eines Dritten ist, ist sie im Regelfall noch nicht zugegangen, sondern erst, wenn diese Person sie an den Arbeitnehmer weitergibt. Ver-schlampt die Person die Kündigung, geht sie eben nicht zu. Davon gibt es ei-ne wichtige Ausnahme: Der sogenannte Empfangsbote. Ein Empfangsbote des Ar-beitnehmers ist eine Person, die dieser entweder ausdrücklich damit beauftragt hat, für ihn ein Schreiben entgegenzu-nehmen, oder von der man allgemein an-nimmt, dass sie eine solche Befugnis hat.

Zu der letzten Gruppe zählen vor allem Ehepartner in der gemeinsamen Woh-nung, aber auch größere (!) Kinder oder verwandte des Arbeitnehmers, wenn sie mit ihm in einem Haushalt leben. Das gilt auch, wenn sie die Kündigung nicht an der Haustür, sondern außerhalb der Wohnung entgegennehmen.In dem Fall geht die Kündigung dem Ar-beitnehmer in dem Moment zu, zu dem nach dem gewöhnlichen Lauf der Dinge mit der Aushändigung der Kündigung durch das Familienmitglied an den Ar-beitnehmers zu rechnen ist. Stöbert also

Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht in Freiburg

Dr. Peter H. M. Rambach

Vorsitzender Richter am Landesarbeits-gericht Baden-Württemberg

Christoph Tillmanns


RECHT



der Chef den Sohn des Arbeitnehmer abends in dessen Lieblingskneipe auf und übergibt ihm eine Kündigung für seinen Vater, geht diese erst am nächs-ten Tag dem Vater zu, weil vorher mit der Übergabe nicht zu rechnen ist.

Fallstrick 6Der fehlende Briefkasten„Ich habe gar keinen Briefkasten.“ Was, wenn der Bote vor der Tür steht und weit und breit kein Briefkasten zu sehen ist?

TILLMANNS: Wenn ein Arbeitnehmer kei-nen Briefkasten hat – die Fälle gibt es auch heute noch – dann gibt es meist irgendeine andere Vorrichtung, in die der Postbote die Briefe ablegt. Wir hat-ten kürzlich einen Fall zu entscheiden, da gab es keinen Briefkasten, aber einen Holzstapel, in den die Post gelegt wur-de. Eines Tages ging es um die Frage, ob die verschwundene Kündigung zuge-gangen war. Sie war es, denn es konnte nachgewiesen werden, dass sie in den Holzstapel gelegt worden war – und da sind wir wieder bei der Regel, dass die Kündigung dann zugeht, wenn sie in den Machtbereich des Arbeitnehmers gelangt ist. Der Machtbereich kann auch mal ein Holzstapel sein. Ist kein Briefka-sten da, kann also die Kündigung auch in anderer Weise in den Machtbereich des Arbeitnehmers gelangen, zum Beispiel durch das Hindurchschieben unter der Tür oder der Einwurf durch ein Fenster. Oder es muss versucht werden, die Kün-digung anderweitig zuzustellen: An der Tür klingeln und sie persönlich abgeben, einen Nachbarn bitten, sie abzugeben (Namen notieren und ihn die Abgabe schriftlich bestätigen lassen). Manchmal hilft auch ein Geschenkpaket – da siegt die Neugier und es wird angenommen.

Sinnvoll ist es in solchen Fällen, mehrgleisig zu fahren und verschiedene Zustellungswege zu versuchen. Das Berufen auf eine treuwidrige Zugangs-vereitelung hat wenig Erfolg. Wenn gar nichts mehr hilft, besteht die Möglich-keit, die Zustellung durch den Gerichts-vollzieher zu versuchen. Wenn dieser

auf der Zustellungsurkunde bescheinigt, die Kündigung eingeworfen oder in der Wohnung übergeben zu haben, ist die Zustellung gelungen.

Fallstrick 7 Die Kündigung zur Unzeit„Am Heiligabend kann man doch keine Kündigungen zustellen.“ Mitunter kommt auch der Einwand, an bestimmten Tagen gehöre es sich nicht, zu kündigen.

RAMBACH: Allgemein gilt, dass der Grundsatz von Treu und Glauben (§ 242 BGB) eine allen Rechten, Rechtslagen und Rechtsnormen immanente Inhalts-begrenzung bildet. Eine gegen Treu und Glauben verstoßende Rechtsausübung oder Ausnutzung einer Rechtslage ist im-mer unzulässig. Welche Anforderungen sich aus Treu und Glauben ergeben, lässt sich dabei nur unter Berücksichtigung der Umstände des Einzelfalls ermitteln. Tatsächlich ist ein typischer Tatbestand der treuwidrigen Kündigung der Aus-spruch einer Kündigung zur Unzeit. Dabei führt allerdings im Regelfall nicht allein der den Arbeitnehmer besonders

belastende Zeitpunkt der Arbeitgeber-kündigung (die Unzeit der Kündigung) zu der Rechtsfolge der Unwirksamkeit der Kündigung. Das BAG verlangt für die Annahme einer Treuwidrigkeit der Kün-digung vielmehr das Vorliegen weiterer Umstände. Das heißt es müssen immer weitere Umstände hinzukommen, die die Kündigung zur Unzeit in die Nähe der ungehörigen Kündigung rücken. Zum Beispiel ist der bloße zeitliche Zu-sammenhang einer Kündigung mit einer Fehlgeburt der gekündigten Arbeitneh-merin für eine Treuwidrigkeit ebenso we-nig als ausreichend angesehen worden wie der Zugang der Kündigung am 24. Dezember oder im Zusammenhang mit dem Tod des Lebensgefährten. Im Hin-blick auf die besonderen Umstände des Einzelfalls hat das LAG Bremen aber ein-mal eine Kündigung für unwirksam er-klärt, die dem Arbeitnehmer nach einem schweren Arbeitsunfall am gleichen Tag im Krankenhaus unmittelbar vor einer auf dem Unfall beruhenden Operation ausgehändigt worden ist. Das war aber insgesamt ein Ausnahmefall.

HINTERGRUND

Erst mit der Zustellung erlangt eine Kündigung ihre rechtsgestaltende Wirkung. Was aber ist die Konsequenz, wenn eine Kündigung nach dem ursprünglich beabsichtigten Zeit-punkt beim Empfänger ist? Zunächst gilt, dass erst mit dem Zugang die Berechnung der einschlägigen Kündigungsfristen beginnt. Man kann also bei einer verspäteten Zustellung ein Kündigungsfenster verpassen. Zwar ist eine Kündigung mit einer falschen Frist nicht unwirksam. Sie wird umgedeutet und ist erst mit der richtigen Frist wirksam. Je nach Be-triebszugehörigkeit kann dies aber eine Verlängerung der Frist um mehrere Monate be-deuten. Kritischer sind Zustellungsfehler bei Kündigungen während der sechsmonatigen Wartezeit. Hier kann ein Tag Verspätung bedeuten, dass das Kündigungsschutzgesetz zur Anwendung kommt. Apropos Kündigungsschutzgesetz: Muss eine Kündigung erneut zu-gestellt werden, so können zwischenzeitlich Ereignisse eintreten, die einen besonderen Kündigungsschutz zur Folge haben (Schwangerschaft, Pfl egezeit, Schwerbehinderung). Ganz gravierend können Zustellungsfehler bei außerordentlichen Kündigungen durch-schlagen, weil nach § 626 Abs. 2 BGB derartige Kündigungen innerhalb von zwei Wochen erfolgen müssen. Die Frist beginnt mit dem Zeitpunkt, in dem der Kündigungsberechtigte von den für die Kündigung maßgebenden Tatsachen Kenntnis erlangt.

Was bei einer gescheiterten Zustellung passieren kann

86



BETRIEBSVERFASSUNG

RECHT

Vorsicht walten lassenENTSCHEIDUNG. Ein Urteil des BAG belegt einmal mehr, dass tarifwidrige betriebliche Regelungen zum teuren Experiment werden können.

Immer wieder unternehmen Arbeit-geber und Betriebsräte Versuche, betriebliche Regelungen zu verein-baren, die eine Materie betreffen,

die exklusiv den Tarifpartnern vorbe-halten ist. Meist geschieht dies unter dem Eindruck eines schwierigen wirt-schaftlichen Umfelds. Wenn dann die Belegschaft noch „mit an einem Strang zieht“, scheint nach dem Motto „wo kein Kläger, da kein Richter“ alles in Ordnung zu sein.

Gewerkschaft darf sich einmischenDass dies eine trügerische Annahme ist, belegen zwei wichtige Entschei-dungen des Bundesarbeitsgericht (BAG). So hat der 1. Senat bereits in seiner „Burda-Entscheidung“ aus dem Jahr 1999 der Gewerkschaft einen – ge-setzlich nicht normierten – „koalitions-rechtlichen“ Unterlassungsanspruch zuerkannt, wonach die Gewerkschaft unter bestimmten Voraussetzungen beanspruchen kann, die Anwendung tarifwidriger Arbeitsbedingungen zu unterlassen. Dabei hatte der erkennende Senat schon damals ausgeführt, dass dies nicht die Befugnis einschließt, Indi-vidualansprüche der Gewerkschaftsmit-glieder einzuklagen.

Das Urteil des BAG vom 17. Mai 2011Im aktuellen Fall galt aufgrund eines Tarifvertrags eine wöchentliche Arbeits-zeit von 35 Stunden. Diese hatten die Betriebsparteien mittels Betriebsver-einbarung auf 40 Stunden erhöht. Als Gegenleistung hatten sie sich auf einen

zusätzlichen leistungs- und erfolgsab-hängigen Bonus geeinigt. Das wiederum brachte die Gewerkschaft auf den Plan, die eine Unterlassung der vereinbarten 40-Stundenwoche jedoch nicht mehr verlangen konnte, da die Betriebsver-einbarung zwischenzeitlich wieder aufgehoben worden war. Gleichwohl klagte die IG Metall und verlangte vom Unternehmen, dass dieses den Arbeit-nehmern die über die tarifl iche Wochen-arbeitszeit hinaus geleistete Arbeitszeit vergüte. Die Gewerkschaft war in allen drei Instanzen unterlegen. Nach der Er-kenntnis des BAG liegt der Eingriff in die

verfassungsrechtlich durch Art. 9 Abs. 3 GG geschützte Betätigungsfreiheit der Gewerkschaft nicht in der Vorenthaltung tarifl icher Leistungen, sondern im Ab-schluss der tarifwidrigen Betriebsver-einbarung. Mit deren Aufhebung endete die Beeinträchtigung der kollektiven Ko-alitionsfreiheit.

Keinesfalls sollte aus diesem Urteil nun gefolgert werden, dass bei recht-zeitiger Beendigung einer tarifwidrigen Betriebsvereinabarung die Gefahr von Nachzahlungen vom Tisch ist. Vielmehr ist davon auszugehen, dass die Gewerk-schaften im Fall tarifwidriger betrieb-

Von Katrin Stamer

Die Aufteilung, aber nicht der Umfang der Arbeitszeit ist durch Betriebsvereinbarung veränderbar.

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87BETRIEBSVERFASSUNG


licher Regelungen weiteres Geschütz auffahren werden, indem sie ihre Mitglieder dazu motiviert, die tarif-lichen Ansprüche gerichtlich durch-zusetzen. Daher sollen im Folgenden Grundregeln deutlich gemacht wer-den, wie Unternehmen tarifwidrige Betriebsvereinbarungen vermeiden.

Tarifvorrang und TarifvorbehaltNach dem Tarifvorrang gemäß § 87 Abs. 1 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) bestehen Mitbestimmungs-rechte des Betriebsrats nur, soweit eine gesetzliche oder tarifl iche Re-gelung nicht besteht. Regelt also ein Tarifvertrag eine nach § 87 Abs. 1 BetrVG mitbestimmungspfl ichtige Angelegenheit und ist jedenfalls der Arbeitgeber tarifgebunden, greift der Tarifvorrang. Je nach Inhalt und Umfang der tarifl ichen Regelungen ist das Mitbestimmungsrecht des Be-triebsrats nach § 87 Abs. 1 BetrVG in diesem Fall beschränkt oder gar ausgeschlossen.

Anders als bei § 87 Abs. 1 BetrVG ist für den Tarifvorbehalt nach § 77 Abs. 3 BetrVG eine Tarifgebunden-heit des Arbeitgebers nicht erfor-derlich. Notwendig ist nur, dass der Betrieb unter den persönlichen, be-trieblichen und fachlichen Geltungs-bereich des Tarifvertrags fällt, der die Sperrwirkung entfalten soll.

Hinsichtlich des Verhältnisses von Tarifvorrang nach § 87 Abs. 1 BetrVG und Tarifvorbehalt nach § 77 Abs. 3 BetrVG hat das BAG die sogenannte Vorrangtheorie übernommen. Da-nach ist im Bereich der Mitbestim-mungsrechte nach § 87 Abs. 1 BetrVG nur dessen Einleitungssatz zu beach-ten, § 77 Abs. 3 BetrVG gilt nicht.

Günstigkeitsprinzip gilt nichtWenn der Tarifvertrag selbst keine abweichenden Abmachungen ge-stattet, sind solche nach dem soge-nannten Günstigkeitsprinzip nach § 4 Abs. 3 Tarifvertragsgesetz (TVG)

gleichwohl gesetzlich zulässig, wenn sie eine Änderung der Regelungen zugunsten des Arbeitnehmers ent-halten. In der Burda-Entscheidung hatte der Arbeitgeber im Gegenzug für Verschlechterungen bei Arbeits-entgelt und Arbeitszeit eine Beschäf-tigungsgarantie gegeben.

Der Anwendung des Günstigkeits-prinzips hatte das BAG eine Absage erteilt. Ein Vergleich von Regelungen, deren Gegenstände sich thematisch nicht berühren („Äpfel mit Birnen“), sei methodisch unmöglich und mit § 4 Abs. 3 TVG nicht vereinbar. Je-ne Vorschrift verlange vielmehr, so das BAG weiter, dass die zu ver-gleichenden Regelungen in einem sachlichen Zusammenhang stehen (Sachgruppenvergleich). Arbeitszeit oder Arbeitsentgelt einerseits könnten mit einer Beschäftigungsgarantie an-dererseits nicht verglichen werden.

Ansprüche der GewerkschaftenBesteht eine tarifwidrige Betriebs-vereinbarung, können die Gewerk-schaften eine Unterlassung nach § 23 Abs. 3 BetrVG beanspruchen. Hinsichtlich der Reichweite der Sperrwirkung des § 77 Abs. 3BetrVG hat das BAG in der Burda-Entscheidung klargestellt, dass jene Vorschrift nur tarifwidrige Betriebs-vereinbarungen, nicht aber tarifwid-rige sogenannte Regelungsabreden verbietet. Ein Unterlassungsanspruch der Gewerkschaft nach § 23 Abs. 3 BetrVG wurde folglich abgelehnt, weil im zugrunde liegenden Fall kei-ne Betriebsvereinbarung abgeschlos-sen worden war.

Allerdings hat das BAG der Ge-werkschaft einen koalitionsrecht-lichen Unterlassungsanspruch nach § 1004 in Verbindung mit § 823 BGB und Art. 9 Abs. 3 GG zuerkannt, der einen Eingriff in die Tarifauto-nomie voraussetzt. Jener wiederum setzt voraus, dass für den fraglichen Tarifvertrag die beiderseitige Tarif-

88


BETRIEBSVERFASSUNG


gebundenheit oder eine „Allgemeinver-bindlicherklärung“ bestehen. Überdies bedarf es einer betrieblichen Regelung, die einheitlich wirkt und an die Stelle der Tarifnorm treten soll. Das ist nach An-sicht des BAG insbesondere dann der Fall, wenn vertragliche Einheitsregelungen auf einer sogenannten Regelungsabrede be-ruhen oder die entsprechenden Vertrags-angebote ausdrücklich vom Betriebsrat unterstützt werden.

Damit steht fest, dass bei Tarifbindung des Arbeitgebers ein gewerkschaftlicher Unterlassungsanspruch nicht nur im Fall einer tarifwidrigen Betriebsver-einbarung, sondern vielmehr auch bei sonstigen tarifwidrigen betrieblichen Re-gelungen in Betracht kommt. Nach dem Prinzip „wo kein Kläger, da kein Rich-ter“ kann also nicht verfahren werden, auch wenn innerbetrieblich Einverneh-men aller Beteiligten besteht. Überdies können die Arbeitnehmer gegebenfalls Nachzahlungsan sprüche geltend ma-chen, wenn der Tarifvertrag für ihr Ar-beitsverhältnis anwendbar ist.

Aber auch der nicht tarifgebundene Arbeitgeber sollte sich angesichts des betriebsverfassungsrechtlichen Unter-lassungsanspruchs nach § 23 Abs. 3 BetrVG vor tarifwidrigen Betriebsver-einbarungen hüten. Auch formlose Rege-lungsabreden verhelfen hier nicht zum Erfolg, da sie keine normative Wirkung für die Arbeitnehmer erzeugen. Ihre Durchsetzung setzt vielmehr fl ankieren-de vertragliche Vereinbarungen mit den Arbeitnehmern voraus.

Bleibt die Frage nach pragmatischen Auswegen. Lohnend ist es stets, zu-nächst Vorliegen und Ausmaß einer Sperrwirkung durch sorgfältige Analyse des Geltungsbereichs eines Tarifvertrags zu prüfen.

Ist der Arbeitgeber nicht tarifgebun-den und der Tarifvertrag auch nicht allgemeinverbindlich, kommt also ein koalitionsrechtlicher Unterlassungsan-spruch nicht in Betracht. Gleichwohl ist weiter zu prüfen, ob bei der Sperr-wirkung nach § 77 Abs. 3 BetrVGgegebenenfalls abweichende arbeitsver-tragliche Regelungen getroffen werden können. Bei einer Tarifgebundenheit des Arbeitgebers ist auch insoweit Vorsicht geboten. Zwar wird teilweise angenom-men, ein koalitionsrechtlicher Unterlas-sungsanspruch der Gewerkschaft gegen solche Regelungen bestünde nur, wenn ein gewisser Mindestanteil tarifgebun-dener Arbeitnehmer an der Gesamtbe-legschaft besteht. Allerdings lässt sich das Erfordernis eines solchen Mindest-anteils jedenfalls aus den Gründen der Burda-Entscheidung nicht ohne Weiteres ableiten. Zudem wäre in solchen Fällen stets das Risiko von Ansprüchen der ta-rifgebundenen Arbeitnehmer aus dem Gesichtspunkt der Nichtanwendung der tarifl ichen Arbeitsbedingungen zu be-rücksichtigen.

Unter Umständen ist es aber mög-lich, dass der tarifgebundene Arbeit-geber mit den nicht organisierten Arbeitnehmern untertarifl iche Arbeits-bedingungen vereinbart. Nach den

Ausführungen des BAG in der Burda-Entscheidung kann die Gewerkschaft im Allgemeinen nicht verlangen, dass der Arbeitgeber den Vollzug einer ta-rifwidrigen Regelung auch hinsichtlich der Tarifaußenseiter unterlässt.

Ausweg Haustarif oder Tariffl ucht Als Alternative zu einer betrieblichen Regelung kommt der Abschluss eines Haustarifvertrags in Betracht, der ver-schlechternde Arbeitsbedingungen enthält. Als speziellerer Tarifvertrag verdrängt der Firmentarifvertrag einen Verbands- oder Flächentarifvertrag. Einzuräumen ist allerdings, dass die Gewerkschaften solchen Regelungen erfahrungsgemäß lediglich bei echtem Sanierungsbedarf zustimmen. Schon bei kleineren Unternehmen, für die die tarifl ichen Arbeitsbedingungen jeden-falls eine Herausforderung darstellen können, ist die Bereitschaft der Ge-werkschaften mitunter ausgesprochen gering, abweichende Firmentarifverträ-ge abzuschließen.

Ein anderer Ansatz sind Restruk-turierungsmaßnahmen mit dem Ziel, aus dem Geltungsbereich eines Tarif-vertrags herauszuwachsen. Hier ist in-dessen die geänderte Rechtsprechung des BAG zu Bezugnahmeklauseln in ab dem 1. Januar 2002 geschlossenen Arbeitsverträgen zu beachten. Enthal-ten demnach auch die neueren Arbeits-verträge unbedingte zeitdynamische Verweisungsklauseln auf die teureren Tarifverträge, verhelfen Restrukturie-rungsmaßnahmen nicht zum Ausstieg.

Eine Ausnahme gilt dann, wenn es gelingt, zugleich die Arbeitnehmer zu einer Änderung der arbeitsvertrag-lichen Bezugnahmeklauseln zu bewe-gen.

HINWEIS

Die Arbeitszeit neu festlegen, fl exibel gestalten oder den modernen Formen der Arbeits-welt anpassen. Dies wird nach Ansicht vieler Experten zum beherrschenden Thema der Zukunft. Wir tragen daher dieser Entwicklung in den nächsten Ausgaben mit einer Serie zum Thema Arbeitszeit Rechnung. Starten werden wir in Ausgabe 10/2011 mit einer eigenen Titelstrecke zur Arbeitszeit.

Artikelserie zum Thema „Arbeitszeit“

Rechtsanwältin beiGragert StamerHamburg

Dr. Katrin Stamer

89

RECHT


AGB-KONTROLLE

Liebe Lohnexperten, immer wenn es um Zusatzleistungen geht, stößt man in Arbeitsverträgen, Zusatzvereinbarungen oder sonstiger Korrespondenz auf Formu-lierungen, die alle einer berechtigten Sorge entspringen, nämlich: Nur nicht beim Arbeitneh-mer den Eindruck erwecken, dass die zusätzliche Leistung als garantierte Dauergabe versprochen wird. Regelrechte Tradition hat folgende angeblich „rechtssichere“ Formulierung: „Es wird ausdrücklich darauf aufmerksam gemacht, dass es sich um eine rein freiwillige Leistung handelt, die jederzeit widerrufen werden kann.“ Einmal eingeführt, hat sich dieser Klauseltext in unzäh-ligen Personalabteilungen über Generationen hinweg per „copy and paste“ weiterverbreitet. Wer jedoch einen Blick in aktuelle Formular-handbücher wirft, muss feststellen, dass die Au-toren von ihrer jahrzehntelang bombensicheren Empfehlung Abstand genommen haben. Um das Bild von der Bombensicherheit weiterzuführen: Genau diese Formulierung hat sich mittlerweile als Blindgänger herausgestellt, der – einmal ausgegraben – dem Arbeitgeber noch Jahrzehnte später um die Ohren fl iegen kann.

Minenfelder durch das AGB-Gesetz

Was war passiert? Seit dem Jahr 2002 besteht eine neue Rechtslage, die nicht nur die erwähnte Doppelklausel gezündet hat. Vielmehr wurden schlagartig ganze Vertragswerke zu gefährlichen Minenfeldern. Die Rede ist von der Neudefi -nition arbeitsvertraglicher Vereinbarungen als Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB). Seitdem bringen Arbeitsgerichte manchmal

im Wochenrhythmus Formulierungen zu Fall, über deren Rechtssicherheit jahrzehntelang kein Diskussionsbedarf bestanden hatte. Die besondere Gemeinheit dabei ist: Im AGB-Recht gilt das Alles-oder-nichts-Prinzip. Bei Fehlern ist ein Zusammenstauchen auf ein zulässiges Maß nicht möglich, sodass die gesamte Formulierung

leitet das Ressort Recht im Personalmagazin.

Thomas Muschiol

KOLUMNE. Auch im Arbeitsrecht gilt: Manchmal wäre weniger mehr gewesen. Ein Plädoyer für die Überprüfung von „ererbten“ Vertragsklauseln.

Doppel gemoppelt hält nicht immer besser ©

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AGB-Falle!

Vertrags-

klauseln

checken

für die Katze ist. Dies gilt insbesondere für die Unklarheitenregelung, mit der auch unsere Ausgangsklausel zu Fall gebracht wurde. Dazu das BAG : Eine freiwillige Leistung könne nicht gleichzeitig auch noch widerrufbar gestaltet sein, denn ein Widerruf mache nur Sinn, wenn keine freiwillige Leistung bestünde. Liest ein Arbeitnehmer eine derartige Doppelformu-lierung, so kommt er nach Ansicht des BAG offensichtlich in einen Konfl ikt. Ihm sei nicht klar, was der Arbeitgeber denn gemeint habe. Wenn die Bundesrichter gleichwohl betonen, dass sowohl ein Freiwilligkeitsvorbehalt als auch ein Widerrufsvorbehalt möglich sei, nur nicht in einer Klausel hintereinander, dann kann man schon die Frage nach dem gesunden Menschen-verstand stellen, die aber bekanntlich bei Gericht wenig ausrichtet.

Kritischer Blick auf „Geerbtes“ werfen

Was bleibt, ist der unbedingte Rat zu einem Blick auf vermeintlich rechtssichere Formulierungen, vor allem wenn Sie diese von einem Vorgänger „geerbt“ haben. Was bei diesem noch rechts-sicher war, kann bei Ihnen als Anfängerfehler gebrandmarkt werden, denn wie sagte schon ein bekannter Jurist in den 50er-Jahren: „Im Arbeitsrecht ist eine Woche eine lange Zeit.“Alles Gute und bis zur nächsten Ausgabe.

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Das verdienen Personalentwickler

Die Gehälter der wichtigsten Tätigkeits-felder im Personalwesen stellt das Per-sonalmagazin in Zusammenarbeit mit

dem Gehaltsexperten Personalmarkt Services in jeder Zeitschriftenausgabe unter der Rubrik „Vergütungs-Check“ vor. Die vorgestellten Tä-tigkeitsfelder reichen vom Personalentwickler bis zum -disponenten. Im Internet fi nden Sie darüber hinaus eine Aufl istung der jeweiligen Gehälter mit Prämien und Zusatzleis tungen so-wie einen Überblick über die im Jahresverlauf erschienenen Vergütungs-Checks. Zudem gibt es ein Tool, mit dem Sie Ihr eigenes Gehalt prü-fen können.

Vergütungs-Check: Personalentwicklung

Firmengröße (in Mitarbeiter) Q1 Median Q3

< 21 32.488 € 40.752 € 49.779 €

21–50 33.964 € 41.193 € 50.477 €

51–100 35.870 € 44.724 € 52.198 €

100–1000 39.462 € 48.361 € 56.995 €

> 1000 43.353 € 52.704 € 67.774 €

ÜBERSICHT

Sept.: Personalentwickler

Okt.: Fachlicher Trainer

Nov.: Persönlichkeitstrainer

Dez.: Syndikus

Jan.: Lohn und Gehalt

Feb.: Personalmarketing

März: Personalleiter

April: Personalreferent

Mai: Personalsachbearbeiter

Juni: Personalberater

Juli: Personaldisponent

Aug.: Branchenvergleich

Q3: oberes Quartil (25 % aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr) Q1: unteres Quartil (25 % unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): Plus 3,8 %. Quelle: PersonalMarkt, 2011

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Noch mehr Stellenofferten

Während im zweiten Quartal der allgemeine Wirtschafts-aufschwung in Deutschland

etwas abgefl aut ist, ging es auf dem Stellenmarkt für Personalexperten da-gegen weiterhin steil nach oben. Die Stellenangebote stiegen laut HR-Stel-lenmarktindex HR-Stix stark an – um gut 4.000 Offerten auf insgesamt fast 30.000 Vakanzen für Personalexper-ten. Wie die kontinuierliche Auswer-tung von 71 Print- und Online-Medien durch das Personalberatungsnetz-werk Personal Total in Zusammenar-beit mit dem Personalmagazin weiter zeigt, werden die meisten HR-Profi s im Bereich Personalberatung und -vermittlung gesucht. Hier wurden über 9.700 Stelleninserate gezählt. An zweiter Stelle steht die Zeitar-beit mit mehr als 6.500 Offerten. Die meisten Anfragen kamen aus dem Postleitzahlengebiet 6. Den ausführ-lichen HR-Stix fi nden Sie zum Down-load unter

HR-Stix

Seit Mitte 2009 befi ndet sich der Stellenmarkt für Personalexperten kontinuierlich im Aufwind. Auch im zweiten Quartal 2011 nahm die Nachfrage nach HR-Profi s stark zu. Innerhalb von zwei Jah-ren haben sich die Stellenofferten nahezu verdreifacht. Quelle: Index, im Auftrag von Personal Total, 2011

30.000

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24.995

25.490

91BUCHTIPPS

PERSÖNLICH


BESCHÄFTIGUNGSFÄHIGKEIT

Das Konzept der Em-ployability ist aus fünf Perspektiven zu se-hen: als Arbeits- und Lebenskonzept für das Individuum, als Gestal-

tungskonzept für den Arbeitsvertrag, als Regulierungskonzept für das System Ar-beit, als moralisches Konzept für die Ge-sellschaft und als Qualifi zierungskonzept für Unternehmen. Das heißt: Employabi-lity ist ein Thema, das nicht nur Unter-nehmen betrifft. Unternehmen können aber durch eine strikt auf Employability ausgerichtete Personalentwicklung ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit si-chern. Wie dies funktioniert, zeigt das Buch mittels Beispielen aus der Praxis.BEWERTUNG: Das Buch verbindet Grundla-gen, Handlungsvorschläge, Messinstru-mente und Praxis und stellt somit ein wertvolles Instrument für HR dar. (dfu)

Das Personal langfris tig befähigen

Jutta Rump, Thomas Sattelberger (Hrsg.): Employability

Management 2.0. 490 Seiten, Wissenschaft & Praxis,

Sternenfels, 2011. 48,00 Euro.

Chip Heath, Dan Heath: Switch – Veränderungen wagen

und dadurch gewinnen. 319 Seiten, S. Fischer Verlag,

Frankfurt/Main, 2011. 18,95 Euro.

MARKETING Was in einer Gesellschaft allgemein als wahr, richtig und wirklich angesehen wird, ist letztlich das Ergebnis von sozialer Konstruktion. Reso-nanzfelder heißt der

Begriff, auf dem die Buchautoren ihre Argumentation für wirkungsvolle Mar-ketingeffekte aufbauen. Resonanzfelder sind ihrer Defi nition nach massenhaft verbreitete einheitliche Vorstellungen, die im Bewusstsein der Menschen fest verankert sind und auch für kommer-zielle Zwecke genutzt werden können. Ein Beispiel: Moskau assoziieren viele Menschen mit Gewalt. Warum also nicht ein deutsches Inkassobüro „In-kasso-Team Moskau“ nennen und die-sen Effekt nutzen? Das Buch beinhaltet natürlich auch harmlosere Beispiele, die vornehmlich das Produktmarketing betreffen.BEWERTUNG: Arbeitgebermarketing kommt hier nur am Rande vor, aber die Beispiele können durchaus Inspirationen für neue Personalmarketingideen sein. (dfu)Klaus Brandmeyer, Peter Pirck, Andreas Pogoda, Luise

Althanns: Markenkraft zum Nulltarif. 217 Seiten, Gab-

ler Verlag, Wiesbaden, 2011. 42,95 Euro.

FÜHRUNGSKRÄFTE Profes-sor August-Wilhelm Scheer, der selbst auf 25 Jahre als Unternehmer und einige Jahre als Präsident des Bitkom-Verbands zurückblickt, will mit diesem Buch

neue Impulse für die Führungskräfte-entwicklung liefern. Er erläutert, welche Managertypen für ein erfolgreiches Team nötig sind, etwa Daniel-Düsentrieb- und Albert-Einstein-Manager, und er gibt Tipps für Führungskräftekarrieren.BEWERTUNG: Das Buch bietet nützliche Informationen sowohl für Personalent-wickler als auch für all jene, die selbst eine Managerkarriere anstreben. (dfu)August-Wilhelm Scheer: Spiele der Manager. 176 Sei-

ten, IMC AG, 2010. 14,98 Euro.

Von Düsentrieb- undEinstein-Managern

Kulturell verankerte Resonanzen nutzen

auch der emotionale, bequeme, verände-rungsunwillige Teil des Hirns dabei ist. Im Anhang stellen die Autoren Problem-lösungsleitfäden und Hintergrundinfor-mationen zur Verfügung.BEWERTUNG: Das Buch geht das Thema vor-nehmlich aus der Selbstmanagement-perspektive an, gibt aber auch Tipps für Veränderungen in Unternehmen und in der Gesellschaft. (dfu)

CHANGE MANAGEMENT Ver-änderungen verlaufen auf vielen Ebenen – in-dividuell, betrieblich und gesellschaftlich. Die Autoren, Chip und Dan Heath, behandeln

diese Ebenen nicht getrennt, sondern setzen bei Verhaltensänderungen an. An-hand teils skurriler Beispiele erläutern sie, wie man den Wandel und die per-sönliche Veränderung in Gang bringen kann. Ihr Fazit: Veränderungen können gelingen, wenn nicht nur der rationale Teil des Hirns mitmacht, sondern wenn

Der Bequemlichkeit ein Schnippchen schlagen

MENTORING Trotz der Vorteile die Mentoring bietet, wird es nur in wenigen Unternehmen eingesetzt. Für diese Studie haben die Buch-autoren Mentoren zu ih-

rer Motivation und ihren Erwartungen an die Verantwortlichen und Mentees befragt. Auch Qualifikationen von Mentoren, Potenziale und Rahmenbe-dingungen der Programme und Verbes-se-rungsvorschläge wurden abgefragt.BEWERTUNG: Die Studie behandelt ausführ-lich alle Aspekte des Mentoring – von der Vorbereitung auf die Rolle bis hin zum Matching der Tandems. (dfu)

Wissen teilen – und dabei lernen

Frank Edelkraut, Nele Graf: Der Mentor – Rolle, Erwar-

tungen, Realität. 211 Seiten, Pabst Science Publishers,

Lengerich, 2011. 49,00 Euro.

92 PERSONALENTWICKLUNG



HR für HRANALYSE. Für erfolgreiche HR-Transformationen braucht es hoch qualifi zierte Personalmitarbeiter. Bisher bestehen hier aber noch einige Kompetenzprobleme.

fristig umgesetzt werden kann, hängt der langfristige Erfolg der Entwicklung der HR-Business-Partner von dem kontinu-ierlichen Aufbau neuer Fähigkeiten ab. Die untenstehende Abbildung verdeut-licht dies besonders eindrucksvoll: Die Grafi k zeigt für elf Fähigkeitskategorien, wie Personal- und Linienmanager die Relevanz und gegenwärtige Kompetenz der Kategorien für das Unternehmen

einschätzen und darüber hinaus, wie groß die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit aus HR-Sicht beziehungs-weise aus Sicht der Linie ist. Die größte Kluft zwischen Ideal und Realität ergibt sich aus HR-Sicht hinsichtlich der drei Fähigkeiten „Analytisches Know-how“, „Business Planning“ und „Management interner Kunden“. Hier klaffen Relevanz und Kompetenz am weitesten auseinan-

Von Torsten Kordon und Rainer Strack

Seit vielen Jahren verfolgen HR-Verantwortliche das Ziel, die Rolle der Personalabteilung von einem Dienstleister hin zu einem

strategischen Partner zu wandeln. In der Studie der World Federation of People Management Associations (WFPMA) und der Boston Consulting Group (BCG) „Creating People Advantage 2010“, für die die BCG weltweit über 5.000 HR- und Linienmanager befragt hat, wurden die Probleme analysiert, die den Wandel von HR auf dem Weg zu einem strategischen Partner für das Management hemmen.

Große Lücke bei den HR-KompetenzenStrukturen ändern sich schnell, Men-schen nicht. In den vergangenen Jahren orientierte man sich bei Transformatio-nen von Personalabteilungen sehr häufi g an einem Drei-Säulen-Modell: Transak-tionale HR-Aktivitäten werden in „Sha-red Services“ gebündelt (in 61 Prozent der in der Studie befragten Unternehmen existieren HR-Shared-Services), experti-seabhängige Themen werden in „Cen-ters of Excellence“ zusammengefasst (30 Prozent) und HR-Business-Partner treiben die Koordination zwischen Ge-schäftsanforderungen und Personalma-nagement voran (73 Prozent).

An der angestrebten Transformation der HR-Abteilungen zeigt sich das Pro-blem, wenn strukturelle Änderungen und die Veränderung individueller Fä-higkeiten und Verhaltensmuster nicht gleichzeitig erfolgen. Während die Ein-führung einer neuen Rolle formal kurz-

HR-Kompetenzen

Die Grafi k zeigt für elf Kategorien, wie Personal- und Linienmanager die Relevanz und die entsprechende Kompetenz von HR-Business-Partnern einschätzen. Es wird ersichtlich, wie groß die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit aus Personal- und Liniensicht ist.

Quelle: The Boston Consulting Group (BCG) / World Federation of People Management Associations (WFPMA)

Management interner Kunden

Business Planning

Umsetzung der Unternehmenspolitik

Konfl iktmanagement

HR-Know-how

Analytisches Know-how

Management externer Dienstleister

Marketing

Projektmanagement

IT-Know-how

Ressourcenmanagement

Kompetenz Kompetenz

Relevanz Relevanz Gering Hoch Gering Hoch

Personalmanager Linienmanager

93PERSONALENTWICKLUNG

PERSÖNLICH

der. Besonders auffallend ist die Tatsa-che, dass spezifi sches HR-Know-how, welches aus HR-Sicht die entscheidende Kompetenz eines Business Partners darstellt, für die Linie nur an fünfter Stelle hinsichtlich der Relevanz steht. Li-nienmanager – die wichtigsten internen

Kunden der HR-Mitarbeiter – legen also weitaus größeren Wert auf business-relevantes Wissen, Beziehungsmanage-ment und analytisches Know-how.

Rekrutieren, Entwickeln, RotierenWie kommen die Unternehmen aus die-ser Fähigkeitenfalle? Mehr HR für HR! Was heute in vielen Personalabteilungen zu kurz kommt, ist die Entwicklung der eigenen Mitarbeiter. Die vorhandenen Entwicklungsmaßnahmen wiederum konzentrieren sich stark auf die ohnehin schon vorhandene HR-Kompetenz, wäh-rend etwa ein Training für HR-Mitarbei-ter zu geschäftsrelevanten Kompetenzen von weniger als der Hälfte der für die Studie Befragten angeboten wurde.

Um dieser Fähigkeitenfalle zu ent-kommen, stehen grundsätzlich drei Hebel zur Verfügung. Der erste ist die Rekrutierung: Wichtig ist, HR-Mitarbei-ter mit unterschiedlichem Hintergrund zu rekrutieren. Google macht vor, wie dies gelingen kann. Laszlo Bock, Vice President People Operations bei Google, beschrieb in einem für die BCG-Studie durchgeführten Gespräch ihren Ansatz. Ein Drittel der HR-Mitarbeiter komme aus dem traditionellen Personalbereich, ein Drittel komme von Strategiebera-tungen und ein Drittel seien Mitarbeiter mit einem Master oder einer Promotion aus unterschiedlichsten analytischen Fachrichtungen. Was sich zunächst ein-fach anhört, ist aber eine schwierige Ge-

staltungsaufgabe für das Management: Im Kampf um „High Potentials“ tun sich HR-Abteilungen naturgemäß schwer. Erfolge sind hier künftig abhängig von einem Imagewandel der HR-Arbeit.

Der zweite Hebel ist die Entwicklung: Über die Personalrekrutierung allein

wird sich der notwendige Wandel von HR nicht bewerkstelligen lassen. Notwendig sind gezielte Entwicklungsmöglich-keiten für die vorhandenen Mitarbeiter. BCG hat in einem HR-Business-Partner Capability-Building-Projekt für ein Fi-nanzinstitut konkrete Wege aufgezeigt, wie hier sehr rasch effektive Ergebnisse erzielt werden können. Dabei wurden zunächst zwölf erfolgskritische „Con-sulting Skills“ identifi ziert. Das Trai-ningsprogramm kombinierte sodann halbjährliche Training-Sessions mit de-taillierten Fallstudien, Lernen „on the job“ und E-Learning-Programmen.

Der dritte Hebel ist die Umsetzung von Rotationsprogrammen. Diese ist – nicht nur im HR-Bereich – schwierig, aber mit den steigenden Anforderungen an die Mitarbeiter unabdingbar. Betrachtet man nicht nur die Fähigkeiten der meis-ten HR-Mitarbeiter, sondern darüber hinaus auch, welche Berufserfahrung sie aufweisen, dann fi ndet man in den meis-ten HR-Abteilungen wenige Mitarbeiter mit langfristiger internationaler Berufs-erfahrung oder Erfahrungen außerhalb der HR-Funktion, wie etwa Business-Controller oder operative Manager. Oft hat die Mehrheit das gesamte Berufsle-ben im Personalwesen verbracht, viele seit vielen Jahren in derselben Position und am selben Ort.

In einer sich zunehmend globalisie-renden Arbeitswelt ist dies fatal. Denn die immer relevantere Fähigkeit des

globalen Denkens und Handelns ent-wickelt man nur durch das Angebot von funktions- und geschäftsfeldübergrei-fenden Rotationsmaßnahmen oder in-ternationalen Entsendungen, durch die die Mitarbeiter den eigenen Horizont erweitern können.

Analyst, The Boston Consulting Group

Torsten Kordon

Senior Partner und Managing Director, The Boston Consulting Group

Prof. Dr. Rainer Strack


ANZE IGE

Personaler müssen selbst durch einige gezielte Entwicklungsmaßnahmen mehr analytische und strategische Fähigkeiten erlangen.

94 JOBFITNESS

Schreiben Sie uns an: [email protected]


Studium für Personalentwickler

Am 16. September startet der 15. Jahrgang des Weiterbildungsstudi-ums Personalentwicklung WSPE. Das WSPE ist modular aufgebaut, berufsbegleitend und umfasst 22 Präsenztage. Das Studium richtet

sich an alle, die sich auf Fach- und Führungstätigkeiten in der Personal-entwicklung vorbereiten wollen, und an Personalentwickler, die ihre PE-Kompetenz aktualisieren und erweitern möchten. Die elf Module reichen inhaltlich von den Grundlagen der PE bis zum Themenfeld Organisations-entwicklung und zu Rollenaspekten innerhalb der PE. www.wspe.de

HR-Netzwerke

Unterhalten auch Sie einen nicht kommerzi-ellen Personaler-Treff und sind offen für neue Mitglieder? Dann schreiben Sie uns an [email protected], Stichwort „HR-Netze“.

Ansprechpartner: Siegfried HandtE-Mail: [email protected]

Rund um das Thema Personal in der Energie-wirtschaft und um die Herausforderungen dieser Branche geht es beim Personaler-Netzwerk HR-4-Energy, das mehr als hundert Mitglieder aus Deutschland, Österreich und der Schweiz verbindet. Das Netzwerk setzt sich für die Stärkung des HR-Images ein, fördert den Dialog der Personaler im Energiemarkt und will einen konstruktiven Beitrag zum Arbeitgeberimage der Energiewirtschaft leisten. Eingeladen sind Perso-nalverantwortliche aus dem Energiesektor. Die Mitgliedschaft ist kostenfrei, lediglich die jähr-lichen Kongresse sind kostenpfl ichtig. Im Oktober fi ndet in Köln das Personalforum Energie statt, ein zweitägiger Kongress mit Themen wie Social Media, E-Recruiting, Demografi emanagement und Coaching (www.personalforum-energie.de). Zudem gibt es Studien, Experten-Round-Table-Gespräche und Workshops, unter anderem zum Thema „Employer Brand Energie“. Mehr Informationen zum Netzwerk und den aktuellen Blogs unter www.energycareer.net.

HR-4-Energy

Die Energiebranche hat spezielle

Herausforderungen zu bewältigen.

Weiterbildung für Personalprofi sSERVICE-CENTER. Wie man ein HR-Shared-Services-Center aufbaut und professionell führt, lernen die Teilnehmer der Ausbildung zum „Leiter HR-Shared-Services-Cen-ter“. Der Lehrgang dauert fünf Tage und vermittelt unterschiedliche Or-ganisationsmodelle, Kennzahlen, technische Umsetzungen und Ent-scheidungsgrundlagen. Die Kurs fi ndet im Oktober in Düsseldorf statt. www.dgfp.de

PSYCHOLOGIE. Der Hochschulzertifi -katskurs „Psychologie für Perso-nalmanager“ vermittelt Kenntnisse in Sozialpsychologie, Persönlich-keitspsychologie und Eignungs-diagnostik. Vor dem Hintergrund der psychologischen Disziplinen setzen sich die Teilnehmer mit

Fragestellungen aus dem HR-All-tag auseinander, etwa bezüglich der Dynamiken und Prozesse in Gruppen und der Individualität der Mitarbeiter. Die Regelstudienzeit beträgt acht Monate. www.euro-FH.de

SOCIAL MEDIA. Beim Fernlehrgang „Social-Media-Manager“ lernen die Teilnehmer in zwölf Monaten, wie sie zielgruppengerechte Social-Me-dia-Maßnahmen für Unternehmen konzipieren und umsetzen. Sie erhalten eine Einführung ins Blog-gen, Twittern und die Podcast-Er-stellung sowie Hintergrundwissen zu Rechtsfragen und Social-Media-Monitoring. Das Studienmaterial umfasst Online-Übungen, Begleit-seminare und ein lehrgangseige-nes Wiki. www.ils.de

Die diversen Rollen eines Personalentwicklers vermittelt ein Weiterbildungsstudium.

95TERMINE

PERSÖNLICH

DASA-Symposium Gibt es das Glück bei der Arbeit überhaupt? Und wer kann es dort wie fi nden? Diesen und anderen Fragen stellt sich das zweite DASA-Sym-posium mit dem Titel „Das Glück bei der Arbeit. Constructing the Future of Work. Über Flow-Zustände, Arbeitszufriedenheit und das Schaffen attraktiver Arbeitsplätze“. Der Kongress fi ndet am 7. und 8. November in der DASA-Arbeitswelt-Ausstellung in Dortmund statt.

Tel. 02 31 / 90 71 26 28,

www.dasa-dortmund.de

Top-Termine

Messen und Kongresse

2. ZUKUNFTSWERKSTATT:

STRATEGISCHE

PERSONALPLANUNG

19. Oktober,München

Das Demographie NetzwerkTel. 02 31 / 90 71 28 46www.demographie-netzwerk.de

HUMAN-RESOURCES-GIPFEL 23. bis 25. Oktober,Bad Doberan

Marcus EvansTel. 00 35 7 (0) 2 28 49 / 3 56www.hr-gipfel.com

B.O.B. HR-FACHKONGRESS 3. und 4. November,Frankfurt

b.o.b. HR-FachkongressTel. 04 21 / 2 01 52 34www.bob-hr.de

ZEITARBEIT 2011 7. bis 9. November,Köln

Neue Deutsche Kongress GmbHTel. 0 69 / 63 00 66 99www.zeitarbeitskongress.de

Termine im Oktober und November

Persönliche Kompetenzen

Personal-Fachthemen

KONFLIKTMANAGEMENT 24. und 25. Oktober,München

Managementforum StarnbergTel. 0 81 51 / 27 19 16www.management-forum.de

FÜHREN MIT WERTEN 7. und 8. November,Raum Fulda

Neulands AcademyTel. 06 61 / 93 41 40 www.neulands-academy.de

KOMMUNIKATIONSTRAINING

UND GESPRÄCHSFÜHRUNG

FÜR PERSONALFACHLEUTE

18. und 19. November,Wuppertal

Akademie für Personalmanagement und UnternehmensentwicklungTel. 02 02 / 7 49 52 71www.taw.de

MOBBING – ESKALATION

AM ARBEITSPLATZ

5. bis 7. Oktober,Dresden

IAG DresdenTel. 03 51 /4 57 19 18www.dguv.de/iag-seminare

BETRIEB OHNE

TARIFBINDUNG

24. Oktober,Würzburg

Poko-InstitutTel. 02 51 / 13 50 60 60www.poko.de/personal

DEMOGRAFISCHER WANDEL:

MODELLE DER ENTGELT-

ABRECHNUNG

15. November,Stuttgart

Haufe AkademieTel. 07 61 / 8 98 44 22www.haufe-akademie.de

Online

Immer aktuell auf dem Laufenden: Die Termine für Messen und Kongresse im Monat September fi nden Sie auf unserem Online-Portal. Stichwort: „Aktuelle Termine“ www.personalmagazin.de

09 / 11 personalmagazin 08 / 11 personalmagazin

B.O.B. HR FACHKONGRESS

3. und 4. November, Frankfurt, b.o.b. HR Fachkongress,

Frankfurt, www.bob-hr.de

ZEITARBEIT 2011 - „WACHSTUM OHNE GRENZEN“

5. BRANCHENTREFFPUNKT FÜR PERSONALDIENSTLEISTER

7. bis 9. November 2011, Hyatt Regency Hotel, Köln, www.zeitarbeitskongress.de

DEMOGRAFISCHER WANDEL:

MODELLE DER ENTGELT-ABRECHNUNG

15. November, Haufe Akademie, Stuttgart, www.haufe-akademie.de

ANZE IGE

LESERBRIEFE96

VORSCHAU

Betriebsratsrechte

● Titel: Arbeitszeitmodelle● Management: Mitarbeiterbefragung● Organisation: Jobbörsen● Recht: Entsendung

96 RÜCKBLICK



PERSÖNLICH

Personalmagazin 07/2011, Seite 70ff.

In unserer Juli-Ausgabe berichteten wir über wichtige Rechtsfolgen bei einem unzuläs-sigen Einsatz eines Ersatzmitglieds. Dazu hatte ein Leser eine Frage.

Aus dem Artikel geht nach meinem Verständnis hervor, dass das Ersatz-mitglied unter den besonderen Kün-digungsschutz nach § 15 KSchG fällt und somit auch den nachwirkenden Kündigungsschutz genießt, sobald ein Betriebsratsmitglied verhindert ist. Und zwar auch dann, wenn es kei-ne Betriebsratsaufgaben wahrnimmt. Konkret haben wir das Problem, dass ein Ersatzmitglied Betriebsratsauf-gaben wahrgenommen hat, obwohl noch die Stammmitglieder (zwei von drei Mitgliedern) im Haus waren. Er wollte sich in die Gesetze einlesen, um zu überprüfen, ob der Stammbe-triebsrat seine Aufgaben ordnungs-gemäß wahrgenommen hat. Hierzu hat er sich 39 Minuten von der Arbeit abgemeldet. Die Geschäftsleitung hat ihn aufgefordert, seine Arbeit wieder aufzunehmen, und die Arbeitszeitun-terbrechung nicht bezahlt. Jetzt klagt dieses Ersatzmitglied und fordert die Erstattung der ausgefallenen Arbeits-zeit. Konkret geht es aber hier um die Erlangung des Kündigungsschutzes, da dieser für dieses Ersatzmitglied aufgrund des nachwirkenden Kün-digungsschutzes bereits abgelaufen ist. Ist es denn tatsächlich so, dass, sobald ein oder zwei Mitglieder ver-

ABONNENTEN-SERVICE UND VERTRIEBTel. 01 80/50 50 169*Fax 01 80/50 50 441*E-Mail: [email protected] / HERAUSGEBER Reiner StraubREDAKTIONRandolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur)E-Mail: [email protected] Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: [email protected] Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: [email protected] Schmitt (ks)E-Mail: [email protected] Rößler (mer)E-Mail: [email protected] Enderle (end)E-Mail: [email protected] Miller (mim)E-Mail: [email protected] Schmieder, Telefon 07 61 / 89 83-032Brigitte Pelka, Telefon 07 61/89 83-921, Telefax: -898-993-921E-Mail: [email protected] UND MITARBEITER DIESER AUSGABEProf. Dr. Peter Cappelli, Ralph Dennes, Wolfgang Doerfl er, Stefanie Heine, Dr. Frank Hellenthal, Dr. Thomas Heyn, Dr. Denis Jdanoff, Dr. Michael Karst, Michael Kern, Torsten Kordon, Dr. Christine Lötters, Thorsten Petry, Dr. Katrin Stamer, Prof. Dr. Rainer Strack, Martin VaßenGRAFIK / LAYOUT Melanie ProbstANZEIGEN Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2011Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung WürzburgUnternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 Würzburg, ANZEIGENLEITUNG (verantwortlich für Anzeigen)Klaus Sturm, Tel. 09 31/27 91-733E-Mail: [email protected] ACCOUNT MANAGEMENTMichael Kretschmer, Tel. 09 31/27 91-562E-Mail: [email protected] Castillo, Tel. 09 31/27 91-751E-Mail: [email protected] Dotzler, Tel. 09 31/27 91-559, Fax: -477,E-Mail: [email protected] Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euro inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001, ISSN: 1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht und Praxis“ und der CD-ROM „Haufe Personal Offi ce“ sowie „Haufe Steuer Offi ce Premium“ erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.ERSCHEINUNGSWEISE Monatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 13. JahrgangVERBREITETE AUFLAGE 38.725 Exemplare im 2. Quartal 2011DRUCK Echter Druck Center WürzburgURHEBER- UND VERLAGSRECHTE Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das gilt auch für Entscheidungen und deren Leitsätze, wenn und soweit sie redaktionell bearbeitet oder redigiert worden sind. Soweit die Rechte an Bildern bei Dritten liegen, ist dies gekennzeichnet. Ansonsten liegen die Nutzungsrechte beim Verlag.NACHDRUCK Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Bildmaterialien übernimmt der Verlag keine Haftung.LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen.

Aktuelle Informationen zu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Mediengruppe fi nden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.

Impressum

* 0,14 €/Min. aus dem dt. Festnetz, max. 0,42 €/Min. mobil. Ein Service von dtms.

VERLAG Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg

Jörg Frey, Birte Hackenjos, Matthias Mühe, Markus Reith wiesner, Joachim Rotzinger, Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifi kations nummer: DE 812398835

Kommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRB 5557 Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank,

ANTWORT VON THOMAS MUSCHIOL, RESSORT-

LEITER RECHT: Ersatzmitglieder können die besonderen Rechte für vollwertige Betriebsräte erst dann in Anspruch nehmen, wenn es zu ihrer Bestellung kommt. Dabei ist zu unterscheiden: Rückt ein Ersatzmitglied auf Dauer nach, weil ein Vollmitglied ausge-schieden ist, hat es vom Beginn der Bestellung an alle Rechte eines voll-wertigen Betriebsratsmitglieds. Wird ein Ersatzmitglied nur temporär bestellt, etwa wegen der vorüberge-henden Verhinderung eines vollwer-tigen Betriebsratsmitglieds, so bestehen die Betriebsratsrechte nur für die konkrete Vertretungssituation. Sind für diesen konkreten Fall Vorbe-reitungen notwendig, so ist das Er-satzmitglied während dieser Tätigkeit wie ein Vollbetriebsratsmitglied zu behandeln. Ein von diesen Situationen unabhängiges Recht, sich allgemein in der Arbeitszeit auf eventuelle Auf-gaben als Betriebsrat vorzubereiten, gibt es darüber hinaus nicht.

hindert sind, immer automatisch die Ersatzmitglieder in den Kündi-gungsschutz gelangen, obwohl keine ordentlichen Sitzungen stattfi nden? Kann ein Ersatzmitglied während der Abwesenheit ordentlicher Mitglieder anführen, es sei von einem Arbeit-nehmer auf eine Betriebsratsaufgabe angesprochen worden und sei aus diesem Grund mit Betriebsratsauf-gaben beschäftigt gewesen? Somit wären ja immer alle Ersatzmitglieder automatisch im Kündigungsschutz.

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PERSÖNLICH


98


KOLUMNE

Treiber oder Getriebene? Sattelberger gibt die AntwortTIPP. Warum stellen wir nicht mehr Führungsfrauen ein? Während andere schwadronieren, hat der Tele-kom-Vorstand gehandelt. Sein Mut verdient Respekt.

Haben Sie sich schon gefragt, warum der

Neandertaler ausstarb? Anthropologen meinen, er war ein Anpassungsfl op, Sozialmuffel und Fortpfl anzungsverweigerer. Kein Wunder, dass der Homo sapiens mit ihm aufräumte. Der war genetisch moderner, innovativer, hatte bessere Sozialstrukturen.

Viele Personalchefs deutscher Unternehmen

kommen mir wie Neandertaler vor. Sie sind un-fähig, den demografi schen Wandel zu gestalten, unfähig zur Erneuerung, unfähig, die Gegenwart zu deuten und für die Zukunft zu handeln. Darum brauchen wir Visionäre und Revolutionäre wie Thomas Sattelberger. Manager, denen es nicht reicht, Innovation nur auf Produkte zu schreiben. Innovation bedeutet mehr. Innovation bedeutet, auch das System Arbeit von Grund auf neu zu

denken. Mit klarem Blick für die Wirklichkeit, ohne Systemerhaltungsbrille.

Das braucht Mut. Und den hat Sattelberger stets

bewiesen. Zuletzt mit seinem Plädoyer für mehr Frauen in Chefpositionen. Klar, dass sein Vorstoß im Neandertal für Aufregung sorgte. Blinden Ak-tionismus, durchsichtige Ablenkungsmanöver und eitle Imagepfl ege hat man ihm vorgeworfen. Und schadenfroh gefeixt, weil ihn nächstes Jahr eine Frau ablösen wird. Manche Revolutionen, hieß es, fressen ihre Kinder, andere den Vater.

Was für ein Geschwätz! Verbreitet von denen, die sonst gern von Unternehmenskultur schwadro-nieren. Aber was soll das sein? Ein Parallelsys-tem, das sich von der gesellschaftlichen Realität abkoppelt? Die Art und Weise, wie Unternehmen geleitet werden, ist nicht mehr repräsentativ für den demografi schen Status quo. Frauen stellen die Hälfte der Bevölkerung, sie erlangen mehr Hochschulabschlüsse als Männer. Trotzdem saß 2010 bei 90 Prozent der 100 größten Unterneh-men keine einzige Frau im Vorstand, in den Dax-30-Unternehmen lag die Quote bei 2,2 Prozent.

Thomas Sattelberger hat keine Fensterreden

geschwungen, er hat gehandelt. Weil er von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt ist. Weil er Positionen nicht nur vertritt, sondern umsetzt, weil er bereit ist, die Konsequenzen zu tragen. Und weil er recht hat: Gemischte Teams sind erfolgreicher, kreativer, produktiver. Unternehmen mit hohem Frauenanteil erzielen bessere Ergebnisse. Und weil endlich Schluss sein

muss mit den Weitpinkelwettbewerben auf den Vorstandsetagen.

Jedes Jahr laufen Dutzende von Dax-Verträgen

aus – aber was passiert? Warum stellen wir als Personalverantwortliche nicht mehr Frauen ein? Warum packen wir nicht das Nötige an? Was zu tun ist, ist klar: Jetzt müssen wir uns entschei-den, ob wir als Neandertaler überrollt werden oder als Homo sapiens überleben wollen, ob wir Treiber oder Getriebene sind. Sattelberger hat die Frage für sich beantwortet. Wie mutig sind wir?

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S. 46 der Zustellung umgehen S. 82 personal - Haufe · „Zukunft Personal“ (Halle 2.2, Forum 8)...

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