Sales und Vertriebsmanagement - MBA studium · vernichtet Effizienz Achtung!!!! Wird das...

Sales und Vertriebsmanagement

Dozent

Mag. Raimund Hütter CSE

VERÄNDERUNG

Alle Rechte vorbehalten. Jede Verwertung und/oder Vervielfältigung ohne ausdrückliche Zustimmung des Autors sind unzulässig. Alle Angaben erfolgen trotz sorgfältiger Bearbeitung

ohne Gewähr. Jede Haftung des Autors ist ausgeschlossen.1

Dozent

Mag. Raimund Hütter CSE

Raimund Hütter ist studierter Betriebswirt und langjähriger Spezialist fürVertriebsmanagement.

In seiner Karriere war er in unterschiedlichen Unternehmen Geschäftsführer oderVertriebsmanager und brachte sein Know-how in verschiedenen Branchen zur Anwendung.

Zusätzlich hat er durch seine berufliche Karriere große Erfahrung in der Entwicklung undSchulung von Sales und Vertriebsmanagement Themen.

Raimund Hütter hat sein Studium der Betriebswirtschaft an der Karl-Franzens-Universität inGraz absolviert und hat zusätzlich viele Ausbildungen wie zertifizierter Aufsichtsrat CertifiedSupervisory Expert (CSE), Diplom als Trainer in der Erwachsenenbildung und vieleWeiterbildungsseminare für Management und Vertrieb besucht bzw. selber abgehalten.

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Für den Lehrgang Sales und Vertriebsmanagement wurden teilweise Ansätze ausdiesen Büchern als Grundlage verwendet:

• Homburg, C.; Schäfer, H.; Schneider, J.; (2016). Sales Excellence -Vertriebsmanagement mit System. 8. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.

• Kotler, Ph.; Keller, K. L.; Opresnik, (2015). Marketing-Management: Konzepte –Instrumente - Unternehmensfallstudien. 14. Auflage. München: Pearson Studium.

• Maas, M.; (2012). Praxiswissen Vertrieb: Berufseinstieg, Tagesgeschäft und Erfolgsstrategien. 4. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler

• Milz, M.; (2017). Praxisbuch Vertrieb – Die Strategie für maximale Vertriebseffizienz. Frankfurt/New York.: Campus

Zur Vereinfachung erfolgt die Zitierung aus diesen Büchern mit dem Namen des Autors und der Seitenangabe

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Modul 2 Vertriebsorganisation

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Modul 2 Vertriebsorganisation

Strukturen und Prozesse

Schnittstellen im Vertrieb

Planung und Kontrolle

Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb

Vertriebskultur

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Vertriebsorganisation

Vertriebsorganisation

Regelungen Entscheidungen MaßnahmenProzesse

Fasst folgendes zusammen

Die in Verbindung zum Vertrieb stehen

Vertrieb

• Der Vertrieb ist der Teil des Unternehmens, der die Produkte oder Dienstleistungen vermarktet und verkauft und damit die Umsätze des Unternehmens generiert

• Voraussetzung hierfür sind aber eine durchdachte Vertriebsplanung, ein geeignetes Konzept, die zielorientierte Durchführung der Strategie sowie eine kontinuierliche Kontrolle der Vertriebsaktivitäten, der Ziele und der Ergebnisse


Bei der Umsetzung der Vertriebsorganisation ist entscheidend:

• Ziele, Bedingungen und die Vorgehensweisen, wie die Ziele erreicht werden sollen sind jedem Vertriebsmitarbeiter klar und akzeptiert

• notwendige Änderungen werden verständlich und nachvollziehbarkommuniziert

• ein Austausch und Information über fehlende Regelungen und Sonderfälle erfolgt

• die Kommunikations- und Informationswege sind klar definiert und werden entsprechend eingehalten und genutzt

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Vertriebsorganisationen leiden oft unter lähmender Bürokratie, die die Umsetzung einer flexiblen, marktorientierten Vertriebsstrategie verhindert

Ausrichtung einer Vertriebsorganisation erfolgt nach

Regionen

Produkten Absatzkanälen

Kunden

Praxis werden mehrere Strukturierungskriterien mit unterschiedlicher Gewichtung angewendet8

aus Homburg Seite 111

Beispiel einer geographisch orientierte Vertriebsorganisation


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Gliederungskriterium zur Zusammenfassung von Aufgaben im Vertrieb

produktorientierter Struktur Produkte/Leistungen des UN

regionenorientierte Struktur Kontinente/Länder/Regionen

kundenorientierter Struktur verschiedene Kundengruppen z.B. Firmen und Privatkunden, nach Branchen oder Bedeutung für das Unternehmen

absatzkanalorientierte Struktur Wege wie Kunde angesprochen wird (Außen-, Innendienst = Telefonverkauf, E-Commerce)

aus Homburg Seite 111 ff 10

Differenzierung nach

Produkten

Regionen

Absatzkanäle

Kunden

Vorteile Nachteile

• hohes produktspezifisches Know-how• Einfachere Koordination mit anderen

produktorientierten Unternehmens-einheiten

• mangelnde Kundenorientierung• Geringe Ausschöpfung von Cross-

Selling-Potenzialen• Diffuser Auftritt gegenüber Kunden

• Berücksichtigung regionaler Marktbesonderheiten

• Physische Nähe zum Kunden

• vertriebswegspezifische Kenntnisse

• ganzheitliche Sicht des Kunden• Engere Beziehung zum Kunden• Unterstützung des Cross-Selling

• Fehlende Gesamtbetrachtung des Kundenkontaktes

• Geringere produktspezifische Kenntnisse

• Geringere kundenspezifische Kenntnisse

• geringere produktspezifische Kenntnisse

• Notwendige Anpassung der Informations- und Controlling-Systeme

• „Regionalfürstentum“• Problematische Koordination zwischen

Regionen• Erschwerte Bearbeitung internationaler

Kunden


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Vor- und Nachteile dieser Organisationsformen im Überblick


„Hunter & Farmer-Modelle“ = spezielle Ausprägung der kundenorientierten Vertriebsorganisation

➢ Spezialvertriebe, die sich auf die Akquisition von Neukunden bzw. auf die Bindung von Bestandskunden spezialisieren

➢ Interessentengewinnung und Neukundenakquisition durch spezialisierte „Hunter“

➢ Nachgelagerte Betreuung durch andere Abteilungen/Mitarbeiter „Farmer“o Vorteil: bessere Ausnutzen individueller Stärken der Verkaufsmitarbeiter und

gewährleistet, dass auch die Bindung von Bestandskunden funktioniert

o Nachteil: die Übergabe der Kunden ist oft problematisch……..

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Strukturen und ProzesseWichtig!!!!

Organisationsentscheidungen hängen immer von den Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens ab!!!!!!

Aussage: Die kundenorientierte Vertriebsorganisation ist in vielen UN zu schwach gewichtet (meist eine historisch gewachsene produkt- oder regionenorientierte Struktur)

Man kann davon ausgehen, dass durch anspruchsvollere Kunden in vielen Branchen und Unternehmen eine stärkere Kundenorientierung der

Vertriebsorganisationen gefordert sein wird.

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Die 3 wichtigsten Schnittstellen innerhalb des Vertriebes

➢ Zentral- und Regionalvertrieb

➢ Vertriebsbereiche, die für unterschiedliche Produkte verantwortlich sind

➢ Vertriebsbereiche, die unterschiedliche Kontaktwege zum Kunden nutzen

o Beispiel Außen- (persönlicher Kontakt) und Innendienst (Telefon, Fax, mail)

o Problemfeld Preishoheit

❖ Mit anderen Funktionsbereichen wie Produktion, Controlling, Produkt-entwicklung/Anwendungstechnik

❖ Oft unterschätzt ist die Schnittstelle mit dem Marketingbereich


15aus Vertriebszeitung , Schnittstelle Innen- und Außendienst: Missklänge vorprogrammiert, 10.8.2012 Friedrich Heselschwerdt

Gründe für Differenzen

➢ der Außendienst fühlt sich vom Innendienst

o überwacht, kontrolliert und gegängelt

➢ Der Innendienst fühlt sich vom Außendienst

o als Sachbearbeiter missbrauchto der nur die Aufträge abzuarbeiten hat o Unzulänglichkeiten ausbügeln musso unrealistische Termine durchboxen sollo sich darüber hinaus dann noch vom Außendienst arrogant

behandelt fühlt

Schnittstelle Innen- und Außendienst Missklänge vorprogrammiertSchnittstellen im Vertrieb

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➢ Es kostet Zeit

➢ belastet die Mitarbeiter emotional

➢ demotiviert

➢ führt in vielen Fällen zur Resignation

➢ vernichtet Effizienz

Achtung!!!!

Wird das Kunden-Verhältnis belastet, stehen die Warnsignale endgültig auf „reagieren und eine Änderung ist unabdingbar“.

Sehr oft die Aussage: Der Außendienst streicht den Erfolg ein, das Problem erledigt der Innendienst – führt zu Verstimmungen zwischen den Abteilungen


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Lösung dieses Problems

• Gegenseitiges Verständnis und Wertschätzung der jeweils geleisteten Arbeit

• Gut vorbereitete Aufarbeitung der Probleme und Themen gibt die Möglichkeit, Arbeitsabläufe, Inhalte und Vorgehensweisen zu überdenken

• Mitarbeiter bekommen Chance sich einzubringen, Ihre Meinungund Erfahrung ist gefragt, dann Bereitschaft neue Wege zu gehen

• Zusammenarbeit, Teamarbeit bedeutet Verständnis für den anderen und Wertschätzung seiner Arbeit

• Schnittstellen so bearbeiten, damit der Nachfolgende etwas anfangen kann

Gute Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst wird belohnt durch Wertschätzung, Harmonie und Stolz auf den gemeinsamen Erfolg!!!!!


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NachhaltigeVeränderung

Lösung dieses Problems – Start eines Veränderungsprozesses

• die Differenzen und Missverständnisse offen ansprechen • Auswirkungen auf das Arbeitsklima anzeigen • Betroffenheit der Mitarbeiter ernst nehmen

Die richtigen Fragen

• Was ist passiert?• Warum passiert es?• Wer ist davon betroffen?• Welche Folgen entstehen?

• Wie verhalte ich mich richtig?• Bin ich bereit mich zu ändern?• Wie können wir es verbessern?• Welche Schritte führen zum Ziel?

Systemisches Coaching, wo mit professionellen Methoden die richtigen Fragen gestellt werden, sollte das Dilemma an seinen Wurzeln angreifen


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Viele Marketingverantwortliche verstehen den Vertrieb als ausführendes Organ, das allenfalls informiert werden muss (Informationsdefizit)

Vertriebsmanager bezeichnen Marketingmitarbeiter als marktferne Theoretiker, die eher stören als unterstützen

Warum?

Schnittstelle Marketing und Vertrieb

Die Marketingkultur ist eher analytisch-konzeptionell orientiert (=DENKEN)

Die Vertriebskultur ist sehr stark handlungsorientiert (=MACHERN)


20aus Homburg Seite 120ff

Marketing als

Serviceabteilung des Vertriebes

Schnittstelle Marketing und VertriebVertrieb und Marketing in

gleichgewichteter Arbeitsteilung

Vertrieb als Erfüllungsgehilfe

des Marketing

• Vertrieb strategische und operative Führung

• Marketing Serviceaufgaben in Bereichen Werbung und Markt-forschung

Sehr oft in technisch orientiertenBranchen wie Automobilzuliefererund Maschinenbau, Finanz- u.Versicherungsdienstleistungsbereich

• Vertrieb für Preise und Verkaufs-aktivitäten zuständig

• Marketing für Produktmanagement und Werbung

• Relativ paritätische Aufgaben-verteilung zwischen Vertrieb und Marketing

Sehr oft in der Konsumgüterbranche

• Vertrieb primär Kundenbetreuungs-aufgaben

• Marketing strategische und operative Führungsrolle

Sehr oft in der chemischen Industrie, bei Herstellern von in großen Mengen gehandelten Produkten, die leicht zentral zu vermarkten sind. Finanzdienstleistungsgeschäft mit starkem Endkundengeschäft und standardisierten Produktportfolio

Aufgaben und Kompetenzverteilung Vertrieb und Marketing


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handelt von einem ganzheitlich strukturierten Prozess

der unterschiedliche Erkenntnisse mit einbezieht

um dann auf dieser Basis einen Handlungsplan zu erarbeiten

mit dem Ziel

definierte Unternehmensziele zu erreichen

Die Planung ist eine elementareAufgabe: sie ist im Vertrieb, für dasGenerieren von Umsätzenverantwortlich – wie ein Motor desUnternehmens

eine gewissenhafte Vertriebsplanung wofür? Sicherstellung der Abgrenzung von anderen Wettbewerbern längerfristig zur Verfügung stellen eines attraktiven Angebotes

• konzentriert sich auf konkreteMaßnahmen, zur Erreichung derdefinierten Ziele u. Kenngrößen

• strategischen Pläne kommenjedoch häufig zu kurz und erfolgteine Konzentration auf dieoperative Maßnahmenplanung

• stehen Kenngrößen im Vordergrund

• es geht bei der Planung um

Umsätze

Absatzzahlen

Kosten

andere messbare Werte und Ergebnisse


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Strategische Vertriebsplanung Operative Vertriebsplanung

Zuerst Erarbeitung der Vertriebsstrategie und

dann UMSETZUNG der Strategie

ACHTUNG!!!!

Falls das nicht gemacht wird , gibt es einen

„Blindflug“

durch den Markt


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Wichtig dazu ist die operative Vertriebsplanung

❖ jährlich stattfinden❖ Mittelpunkt ist die Absatzplanung

Enge Verbindung der Vertriebsplanung zur

❖ operativen Vertriebskontrolle❖ monatlich/quartalsweise/halbjährlich

Schema eines Planungs- und Kontrollprozesses nach Homburg

Festlegen der Planungsgrundlagen

Top-down-Vorgabe von Vertriebszielen

Dezentrale Vertriebsplanung und Bottom-up-Aggregation

Konsolidierung und Verabschiedung des Plans

Detaillierte Maßnahmenplanung und Budgetierung

Soll-Ist Vergleich

Analyse der Abweichungsursachen

Einleitung von Gegenmaßnahmen Planaktualisierung/Forecast

Planungsphase

Umsetzungsphase mit begleitender Kontrolle


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7

6

5

4

3

2

1


1. Festlegen der Planungsgrundlagen

marktbezogene Prämissen

Entwicklung der Konjunktur (Wirtschaftswachstum, Einkommensentwicklung etc.)

Entwicklung im rechtlichen Umfeld (Umweltauflagen etc.)

Entwicklung am Absatzmarkt (Marktwachstum, -stagnation etc.)

unternehmensbezogene Prämissen

z.B. Kapazitätssituation

2. Vorgabe von Vertriebszielen im Top-down

aggregierte Aussagen über Marktanteile, Absatzmengen, Umsätze, Profitabilität Kundenzufriedenheit

WICHTIG!!! Das mittelfristige Zahlenwerk aus der Vertriebsstrategie ist zu berücksichtigen


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3. Dezentrale Vertriebsplanung ist Aufgabe der dezentralen Vertriebs-organisationen:

Länder, Regionen, Divisionen etc.

detailliertere Aussagen über die Zielerreichung (z.B. Zusammensetzung des Absatzes nach Produkten) als in der Top-down-Vorgabe !!!!!!

Definition von Maßnahmen (z.B. Verkaufsförderung) und Ressourcen (z.B. Personal und Sachmittel) zur Zielerreichung

Ergebnisse der dezentralen Planung (=Teilpläne) werden Bottom-upzusammengefasst


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4. Konsolidierungsphase und Verabschiedung des Plans

Gegenüberstellung von Top-down und Bottom-up Planung ergibt natürlich Abweichungen und hier ist die Konsolidierungsphase extrem wichtig!!!

Häufige Fehler: autoritärer Top-down-Mechanismus korrigiert Zahlenvorschläge der dezentralen Einheiten nach oben ohne Manager einzubindenverantwortliche Manager stehen dadurch nicht mehr hinter den Plänenextremer Zeitdruck in der Konsolidierungsphase beeinträchtigt die Qualität des Planes

Hilfreich: in der Konsolidierungsphase genug Zeit für Abklärungsgespräche einplanen!!!

erst dann Verabschiedung des Plans


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5. Detaillierte Maßnahmenplanung und Budgetierung

Percentage of Sales-Methode All You Can Afford-/Restwertmethode

•Berechnung der Höhe des Budgets einer Vertriebseinheit alsProzentsatz des geplanten Umsatzes (oder letztjährigerreichtem)

• Prozentsatz orientiert sich oft am Vergangenheitswert odereinem branchenüblichen Satz

• Vorteil: einfache Ermittlung und Anpassungen

• Nachteil: Willkür bei Festlegung Prozentsatz

•Budget wird als Residualgröße der Gewinnplanungermittelt

• Budget jener Betrag, der nicht anderweitig genutzt werdensoll (z.B. Verbleibender Gewinn)

• Benötige dazu eine detaillierte Umsatz- und Kosten-rechnung, weiters einen Gewinnverwendungsplan

• Nachteil: schlechtes Jahr – Senkung Budget, Schätzwerte

Competitive Parity - Methode Ziel-Maßnahmen-Methode

• Festlegung Budget paritätisch zur Höhe der geschätztenAusgaben des Hauptmitbewerbers

• Brauche Kenntnisse über die Budgets der Konkurrenz

• Nur anzuwenden, wenn der Markt von vergleichbaren und annähernd gleich großen Unternehmen bearbeitet wird

• Aus Ressourcenperspektive weder Wettbewerbsvorteil noch–nachteil gegenüber Konkurrenz

• Zuerst festlegen der Vertriebsziele und der notwendigenMaßnahmen

• Budget so hoch angesetzt, dass Maßnahmen finanziertsind

• Vorteil: korrekte Abbildung des Ursache-WirkungZusammenhangs zwischen Budget und Zielen

• Nachteil: Anspruchsinflation = zuviele Maßnahmen zurZielerreichung

Wichtig!!! In der Umsetzungsphase Systematische Kontrolle zur Früherkennung von Fehlentwicklungen


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Systematischer Soll-Ist Vergleich findet statt für

➢ Ziele

➢ Maßnahmen

➢ Ressourcen

6. Soll-Ist Vergleich


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➢ Vergleich auf detailliertere Planungsobjekte herunter brechen➢ Querkompensationen werden nur dann akzeptiert, wenn wirkliche

Wechselwirkungen vorliegen (z.B. Ressourcenverlagerung von einem Segment ins andere etc.)

Analyse der Vertriebskennzahlen führt zum Aufspüren und Identifizieren konkreter Abweichungsursachen

Achtung!!! Informationsgehalt vieler Kennzahlen ist bei isolierter Betrachtung gering daher Aussagekraft nur durch geeignete Vergleiche (z.B. mit anderen Unternehmen oder anderen Einheiten im eigenen Unternehmen)

Einteilung erfolgt in die Kategorien

Wirtschaftliche Kennzahlen

Kundenbezogene Kennzahlen

Akquisitionsbezogene Kennzahlen

7. Analyse der Abweichungsursachen

Wichtig!!!! Beschränkung auf eine geringe Zahl an aussagekräftigen Kennzahlen ansonsten unübersichtlicher Zahlenfriedhof – z.B. Verdichtung auf vier bis acht Indikatoren – keine pauschale Empfehlung dazu möglich


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Unternehmens-externe Ursachen

Planungsdefizite

Probleme in anderen Unternehmens-bereichen

Fehler im Vertriebs-management

• Veränderung im Kaufverhalten der Kunden• unvorhersehbare Maßnahmen von Wettbewerbern wie Neuprodukteinführungen• Fehler bei externen Vertriebspartnern

• Unrealistische Planungsprämissen• Inkonsistenzen zwischen Zielen und Ressourcen

• z.B. Verlust von Aufträgen durch einen längeren Ausfall einer Produktionsanlage

• Falsche Personalauswahl• Falsche Personalentwicklung• Fehler bei der Ressourcenallokation


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Wirtschaftliche

Kennzahlen


Akquisitionsbezogene Kennzahlen

Kundenbezogene Kennzahlen

Umsatz/DB bezogen auf

• Produkt/-gruppen

• Kunden/-gruppen

• Weitere Absatzsegmente

• Mitarbeiter

• Vertriebsorgane/-kanäle

• Kundenbesuche

Auftrag/-größenklassen

o Realisierte Verkaufspreise (Abweichung vom Listenpreis

o Lagerbestände

Anzahl

• Neukunden versus Stammkunden

• Verlorene Kunden

• Rückgewonnene Kunden

• Beschwerden

o Kundenzufriedenheit (allgemein, pro Segment)

o Kundenbindung (allgemein, pro Segment)

Anzahl

• Anfragen

• Kundenbesuche

• Zugriffe auf Website

• Aufträge (Eingang/Bestand)

• Anfragen pro Auftrag

• Kundenbesuche pro Auftrag

• Angebote pro Auftrag (Trefferquote)

• Aufträge pro Absatzsegment

o Verweildauer auf der Website

o Durchschnittliche Auftragshöhe

aus Homburg Seite 140


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➢ Beeinflussung des Verhaltens von im gesamten Vertriebsprozess eingebundenen Personen/Unternehmen

o Spezielle Verkaufsförderungsaktionen

o Spezielle absatzmittlergerichtete Maßnahmen

o Mitarbeiterorientierte Maßnahmen (Personalentwicklungsmaßnahmen)

➢ Anpassung der Rahmenbedingungen des Vertriebssystemso z. B. kurzfristige Aufstockung der Kapazitäten

8. Konsequenz Einleitung von Gegenmaßnahmen zu

Soll-Ist-Abweichungen


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➢ Aktualisierung der Plandaten durch regelmäßiges Forecasting

➢ Aktualisierung erfolgt, falls klar ist, dass mit entsprechenden Gegenmaßnahmen die vollständige Planerreichung nicht garantiert werden kann

➢ Kostenkontrolle wird im Vertrieb an Bedeutung gewinnen

9. Aktualisierung Plandaten beim Forecasting


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Die wichtigsten Punkte der Vertriebsplanung und -kontrolle


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Ableitung der Inhalte Vertriebsplanung aus Zielvorgaben der Vertriebsstrategie

Konsistenz der strategischen und operativen Vertriebspläne zueinander

Vertriebsplanung nach Produkten, Marktsegmenten (vielleicht sogar nach einzelnem Kunden)

Anreize für möglichst realitätsnahe Planung (Achtung vor falschen Leistungsanreizen)

Genug Zeit für die Phase der Konsolidierung bei Top-down- und Bottom-up Planung

ausgewogener Mix an harten (Umsatz….) und weichen (Kundenbindung…..) Vertriebszielen im

Rahmen der Planung

Abweichungen sorgfältig analysieren – Achtung vor Ausrede externe Ursachen

Verbindlichkeit des Vertriebsplans gehört für einzelnen Vertriebsmanager sichergestellt

Zeitliches herunterbrechen der Vertriebsziele und Maßnahmen zur Zielerreichung

Keine Machtspiele im Rahmen der Vertriebsplanung!!!!!!

Wichtig!!! Einfluss von Marketing und Vertrieb auf die Planung!!!!!

aus Homburg Seite 140f.


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https://www.google.at/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjn5ufOtfLVAhWHvBQKHTcJAgMQjRwIBw&url=https://sites.google.com/site/tecnologicoao/home/1-1-objetivo-del-curso&psig=AFQjCNFq8JNKMK3qLsPelM9de5jnIdrmAw&ust=1503751436383625

http://www.google.at/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjv5-3Dt_LVAhWHxRQKHVKUBiQQjRwIBw&url=http://www.autossustentavel.com/2014/07/o-terceiro-setor-e-sua-historia-na-sociedade-brasileira.html&psig=AFQjCNELj8shjArx8Hm5hotlPf-vgnxj8Q&ust=1503752167760786

Personalmanagement und Führungsverhalten im VertriebProfessionelles Personalmanagement ist für Führungskräfte notwendig, dadadurch die Fähigkeiten der Mitarbeiter gezielt weiterentwickelt werdenkönnen – ein positiver Einfluss auf ihre Leistung genommen wird und auchder Vertriebserfolg sich positiver entwickelt

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Vertriebsmitarbeiter sind das zentrale Bindeglied zwischen einem Anbieterund seinen Kunden – sie müssen daher Interessenskonflikte zwischen Kunden und Unternehmen für beide Seiten passend lösen

• Im Vergleich zu anderen Funktionen kann im Vertrieb mit gleicher Qualifikation ein deutlich höheres Einkommen erzielt werden

• Kann selbst die Höhe des Einkommens durch Provisionen beeinflussen

• Die Tagesarbeit verschafft den Vertriebsmitarbeitern viele Freiheiten in der Abwicklung und Ausgestaltung der täglichen Arbeit bzw. Aufgabe

• Der Umgang mit Menschen ist ein reizvolles Motiv und man kommt raus zu seinen Kunden und hat Kundenkontakt

• Berufseinsteiger wollen Erfahrungen sammeln und gehen in den Direktvertrieb

• Der Einsteiger möchte persönliche Erfolge erzielen, die auf seine Fähigkeiten und seine Persönlichkeit zurückzuführen sind

Personalmanagement im VertriebMotive für Vertriebseinsteiger

39aus Maas, Seite 23f

➢ Führungskraft kennt Einflussfaktoren der Mitarbeiterleistung nicht

➢ unprofessionelle Mitarbeiterauswahl (Personalgewinnung)

➢ hohe Personalfluktuation (verursacht immense Kosten –Versicherungsbranche)

➢ große Defizite im Führungsstil der Manager

➢ fehlender systematischer Einsatz von Führungsinstrumenten

o z.B. Zielvereinbarung

o leistungsorientierte Vergütungssysteme

Personalmanagement im VertriebProblemfelder im Personalmanagement

Anforderungen an Mitarbeiter ist gestiegen wie z.B. die Leistungszange („Doing more withless“), anspruchsvollere Kunden mit dem Wunsch nach umfassender Beratungs- undLösungskompetenz, komplexere Leistungsbündel, steigender Produktivitätsdruck

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Optimale Ausschöpfung des Leistungspotential eines Mitarbeiters funktioniert nur, wenn Einflussfaktoren, die auf die Leistung eines Mitarbeiters wirken, bekannt sind sollte eine Führungskraft kennen!!!

Personalmanagement im VertriebEinflussfaktoren auf die Leistung eines Mitarbeiters

Diese 5 Faktoren können gezielt durch die Führungsinstrumentea. Personalauswahl und –entwicklungb. den Führungsstilc. die Zielplanung und –vereinbarungd. Leistungsbewertung und Anreizsysteme

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Einflussgrößen:1. Persönlichkeitsmerkmale (Einfühlungsvermögen, Optimismus etc.)2. Sozialkompetenz (Kommunikations- und Wahrnehmungsfähigkeiten etc.)3. Fachkompetenz (produkt- und kundenbezogene Kenntnisse etc.)4. Motivation5. Ziel- und Rollenklarheit (Kenntnis der Ziele und die Erwartungen an sich selbst)

Beeinflusst werden

aus Homburg Seite 143ff

Personalmanagement und Führungsverhalten im VertriebEinflussfaktoren auf die Leistung eines Mitarbeiters

Personalauswahl

Motivation

Leistungs-bewertung &

Anreizsysteme

Zielplanung/-vereinbarung

Führungs-verhalten

Personal-entwicklung Wissen und

Fähigkeiten

Persönlichkeits-merkmale

Ziel- und Rollenklarheit

LEISTUNG

Führungsinstrumente Einflussgrößen Zielgröße

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Hier geht es darum Mitarbeiter mit den gewünschten Merkmalen zu finden:

✓ Persönlichkeitsmerkmale

✓ Sozialkompetenz

✓ Fachkompetenz

Zusätzlich kann auch auf besonders motivierte Bewerber geachtet werden

Fehlentscheidungen hohe Folgekosten (entgangene Aufträge und verlorene Kunden)

Personalmanagement und Führungsverhalten im VertriebPersonalauswahl als erstes Führungsinstrument

Nicht zu unterschätzen sind die Investitionskosten in die Ausbildung – daher bei der Auswahl Professionalität 43

Prozess der Personalauswahl in drei Phasen:

Personalmanagement im VertriebPersonalauswahl

Entwicklung der Anforderungsprofile

Ansprache und Begeisterung potenzieller Mitarbeiter

Auswahlverfahren zukünftiger Mitarbeiter

Phase 1

Phase 2

Phase 3

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Das Anforderungsprofil: beschreibt Merkmale und Fähigkeiten, die ein Bewerber für eine bestimmte Stelle im Vertrieb mitbringen MUSS


Aufgabenanalyse

• Kernaufgaben der zu besetzende Stelle• Verantwortungsbereich der Stelle• mögliche weitere Aufgaben• mit wem muss Stelleninhaber zur Aufgabenerfüllung kommunizieren• besondere Belastungen mit dieser Stelle (Reisetätigkeiten?)• natürliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten aus dieser Stelle

Daraus Ableitung fachlicher und persönlicher Anforderungen

• persönliche und fachliche Anforderungen formuliert und zusammengefasst• Kundenerwartungen an einen Vertriebsmitarbeiter berücksichtigen•Beispiel für fachliche Kompetenzen (logisches u. analytisches Denken, berufsspezifisches Wissen und Können, Arbeitstempo, Kostenbewusstsein, verkaufstechnisches Know-how, Entscheidungskompetenz etc.)• soziale Fähigkeiten (Selbstbewusstsein, -motivation, Empathie, Engagement, Motivationsfähigkeit aktiv und passiv, Konfliktfähigkeit, verkäuferisches Verhalten etc.)45

Erster Schritt ist die Aufgabenanalyse und die Ableitung diverser Anforderungen


a. Ermittlung der Erwartungen an den Arbeitgeber und der Tätigkeit

Beispiele: Übertragung eigener Verantwortung

Abwechslungsreichtum

Weiterentwicklungsmöglichkeiten

b. Bestimmung der Attraktivitätsmerkmale der zu besetzenden Stelle

Beispiele: Aufenthalt bei ausländischer Vertriebsgesellschaft

frühe Verantwortung über ein bestimmtes Umsatzvolumen

Verantwortung für eine Kundengruppe

Entwicklungsmöglichkeiten im Vertrieb = Karrierepfade


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Die Attraktivitätsmerkmale sind die Basis für ein Kommunikationskonzept zur Präsentation als interessantes Unternehmen für potenzielle Mitarbeiter

Planung über welche Medien

mit welchem Inhalt

die relevante Zielgruppe angesprochen wird

(kein „Schrottflintenansatz“=planloses Schalten in Medien - besser gezielt als planlos vorzugehen)

Hochschulkontakte sind zur Personalansprache sinnvoll zu nützen


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Zur Personalauswahl stehen unterschiedliche Instrumente zur Verfügung


Inst

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• Durchsicht der Bewerbungsunterlagen Anschreiben, Lebenslauf, Zeugnisse, Praktika-Nachweise, Zertifikate und Arbeitszeugnisse

• Vorstellungsgespräch – gute Vorbereitung für beide Seiten essentiell• Eignungs- und Einstellungstests: Eignungstests prüfen die Eignung der Kandidaten für

einen bestimmten Berufszweig oder Studium und sind die Einstellungstests auf ein bestimmtes Anforderungsprofil im Unternehmen zugeschnitten

• Potenzialanalyse: Bei der Stärken- Schwächen Analyse geht es meist um ein Selbstbild des Bewerbers bezogen auf seine Kompetenzen, seine Wünsche und Ziele. Wird im Gespräch genauer beleuchtet.

• Assessment Center: Arbeitssituationen werden simuliert und das Verhalten der Bewerber durch ein Komitee bewertet. Sehr zeitaufwändiges aber effektives Werkzeug

• Referenzen: Eher zeitaufwändig und nur bei Bewerbern mit Berufserfahrung möglich• Graphologische Gutachten: Analyse der Handschrift des Bewerbers – fast ausgestorben• Eignungstests – gibt es viele unterschiedliche

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Personalentwicklung wirkt sich auf die Mitarbeiter und deren Leistungdurch die Beeinflussung über die

➢ Sozialkompetenz

➢ Fachkompetenz

➢Motivation aus

Personalmanagement im VertriebPersonalentwicklung als zweites Führungsinstrument

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Definition von Stock-Homburg:„Personalentwicklung sind Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, welche dieaktuellen und zukünftigen Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern steigern(Bildung), sowie Maßnahmen, welche die berufliche Entwicklung von Führungskräftenund Mitarbeitern unterstützen (Förderung)“

Ziele der Personalentwicklung im Vertrieb:• Sicherung des notwendigen vertrieblichen Fach- und Führungskräfte-

bestandes und Deckung des zusätzlichen Bedarfs

• Entwicklung geeigneter Rekrutierungsinstrumente und Karriereangebote im Vertrieb

• Erkennen und Vorbereiten von vertrieblichen Nachwuchsführungskräften und Spezialisten

• Anpassung an Erfordernisse des Marktes

• Als Ziel - mehr Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten

• Verbesserung der fachlichen und persönlichen vertrieblichen Qualifikationen

• Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Personalentwicklungsmaßnahmen

• Verbesserung der Leistungsmotivation durch Karriereperspektiven

• Aufdecken von Fehlbesetzungen und Defiziten im Vertrieb - Kostenfaktor

• Vermittlung von vertrieblichen Schlüsselqualifikationen

• Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu erarbeiten und zu akzeptieren

• Senkung der Fluktuation der Vertriebsmitarbeiter - Kostenersparnis

• Verbesserung der innerbetrieblichen Kooperation und Kommunikation der Abteilungen

Personalmanagement im VertriebPersonalentwicklung

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Ziele aus Mitarbeitersicht

• Verbesserung der persönlichen und fachlichen Qualifikationen

• Finden und Aktivierung bisher ungenutzter Potenziale und Fähigkeiten

• Übertragung neuer bzw. erweiterter Aufgaben und Verantwortungen

• verbesserte Karriere- und Laufbahnmöglichkeiten

• Minderung des Risikos des Arbeitsplatzverlustes durch bessere Ausbildung on the job

• Verbesserung der Selbstverwirklichungschancen und Entfaltung der Persönlichkeit

• Erhöhung des persönlichen Prestiges im Vertrieb

• Ermöglichung einer eignungs- und neigungsgerechten Aufgabenzuweisung im Vertrieb

• Einkommensverbesserung durch gezielte Ausbildung und Karriereentwicklung


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Mit Personalentwicklungsmaßnahmen werden Fähigkeiten der Mitarbeiter geweckt und trainiert führt zur

Steigerung der Produktivität des Unternehmens

Beherrschung von Verkaufstechniken, Verhandlungsführung, Zeitmanagement bringt mehr Produktivität als bei Defiziten in diesen Bereichen!!!

Für Mitarbeiter ist Weiterbildung sehr oft

➢ eine Chance

➢ eine Belohnung

➢ eine Wertschätzung

durch den Vorgesetzten und das Unternehmen


Diese Anerkennung wirkt motivierend

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Personalentwicklung im Vertrieb dient


Der Kommunikation der Vertriebsziele und daraus ergeben sich die Aufgaben für Vertriebsmitarbeiter

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Erhöht die Bindung im Außendienst an das Unternehmen – fördert Commitment der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen

Sicherung eines entsprechenden Ausbildungsniveaus – garantiert damit bestimmten Qualitätsstandard

Überprüfung des Erfolges in 4 Stufen:


Beispiel: es durchläuft ein neuer Mitarbeiter ein klar definiertes 6-monatiges Traineeprogramm

lernt alles über den Vertrieb, Produkte, Marketing, Firmenphilosophie und die Firmenkultur des Unternehmens.In einem 6-wöchigen Rhythmus wechseln sich Außendienst und Schulungen ab.Es gibt einen Mentor, der ihn unterstützt und für Fragen zur Verfügung steht.

1. Zufriedenheit des Mitarbeiters

2. Wissenstest mit Mitarbeiter

3. Erfolg der Wissensanwendung im Job

4. Beitrag zum Unternehmenserfolg54

Nach Leach/Liu 2003

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Personalmanagement im VertriebPersonalentwicklung als Prozess

a. UnternehmensebeneAnalyse des Weiterbildungsbedarfs – der sich aus der Vertriebsstrategie ergibt

Analyse des individuellen Weiterbildungsbedarfs

Festlegung der individuellen Weiterbildungsziele

Kontrolle des Weiterbildungserfolgs

Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen

Bewertung verschiedener Alternativen & Auswahl

Absicherung des Weiterbildungserfolgs

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aus Homburg Seite 149f

1. Auf Unternehmensebene Ermittlung des Weiterbildungsbedarf aus der Vertriebsstrategie

2. Daraus abgeleitet Analyse des individuellen Weiterbildungsbedarfs des Mitarbeiters➢ Ermittlung aktuelle Qualifikation des Mitarbeiters (Ist-Zustand)

➢ Ableitung der notwendigen Qualifikation durch Analyse der zukünftigen Aufgaben des Mitarbeiters

• Inwieweit erfüllt der Mitarbeiter das Anforderungsprofil seiner Stelle?

• Was erwarten Kunden von den Vertriebsmitarbeitern?

• In welchen Bereichen ist das Vertriebspersonal des Wettbewerbs besser?

• Warum ist das Vertriebspersonal des Wettbewerbs besser?

• Welche Weiterbildung hat der Wettbewerber mit dem besten Vertrieb?

Produkt und Verkaufsschulungen finden überall regelmäßig statt – was fehlt sind aber oft Schulungen fürdie Fähigkeiten zur Vermarktung von komplexen Problemlösungen (Vertriebsmitarbeiter brauchtdetailliertes Verständnis des Geschäftsmodells und der Tätigkeit der Kunden – Wissen darüber, wie KundeKosten reduzieren und die Produktivität steigern kann) oder (muss vertragliche Vereinbarungen erstellen –oft Problem, dass Service gratis dazukommt!!!) oder (braucht Fähigkeiten um Ergebnisse zu verkaufen undnicht die Produkteigenschaften)

Personalmanagement im VertriebPersonalentwicklung als Prozess

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3. Festlegung der individuellen Weiterbildungsziele (zu empfehlen wäre die Festlegung im Rahmen der jährlichen Zielvereinbarungsgespräche – gemeinsame Festlegung mit Mitarbeiter, welche Schulung er mit welchem Ergebnis abschließen soll)

4. alternativen Maßnahmen zur Zielerreichung werden bewertet und ausgewählt


Into the jobz.B. Traineeprogramm

EinarbeitungMentoring

On the jobz.B. aufgabenbezogene Seminare, Aufgaben zur

Qualifikationssteigerung, Karriereplanung

Out of the jobz.B.

Ruhestandsvorbereitung, gleitender Ruhestand

Near/off the job z.B. Qualitätszirkel, nicht direkt aufgabenbezogene Seminare

5. Wer führt die Weiterbildung durch? Wie viel Zeit wird aufgewendet?

Abbildung 32: Möglichkeiten für Personalentwicklungsmaßnahmen

(Quelle: Homburg, Christian; Schäfer Heiko; Schneider Janna: Vertriebsmanagement mit System. - 6. Aufl. Wiesbaden:Gabler, 2010 Seite 142)

57

6. Kontrolle des Weiterbildungserfolges zur Absicherung des Trainingserfolges

➢ Messung der Mitarbeiterzufriedenheit mit der Weiterbildung

➢ Test zur Überprüfung des erlernten Wissens und der Fähigkeiten

➢ Vergleich Leistungen vor und nach der Weiterbildung

➢ Vergleich Vertriebserfolg vor und nach der Weiterbildung

Erfolgsgrößen an denen Personalentwicklungsprogramm gemessen werden, gehören schon im Vorfeld festgelegt!!!!

7. Absicherung des Weiterbildungserfolgs

➢ Einmalige Weiterbildung macht wenig Sinn

➢ Weiterbildungserfolg muss langfristig durch kontinuierliche Weiterbildungsmaßnahmen gesichert werden

➢ Mitarbeiter müssen zu einer kontinuierlichen Verbesserung ihrer Kenntnisse motiviert werden lernende Organisation lernen zu lernen


58

Wichtig ist bei der Personalentwicklung die Nachhaltigkeit der Maßnahmen und wird beispielhaft gemessen durch:


59

➢ Fluktationsquote (=Arbeitnehmerveranlasste Austritte/durchschnittlicher

Mitarbeiterbestand)

➢ Commitment der Mitarbeiter zum Unternehmen (gemessen durch jährliche Mitarbeiterbefragung)

➢ Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen (empfehlen sie das Unternehmen als Arbeitgeber weiter)

➢ die „Back-Up Quote“ im Hinblick auf die Nachfolgeplanung im Unternehmen (für welche Schlüsselpositionen wurden bereits Nachfolger identifiziert?)

➢ die „Verbleibs-Quote“ von Potenzialträgern im Unternehmen

➢ die „On-Board-Quote“ misst den Verbleib von Neuzugängen

Der Führungsstil beeinflusst ➢ die Motivation der Mitarbeiter und ➢ die Ziel- und Rollenklarheit

4 grundsätzliche Führungsstile➢ autoritär➢ kooperativ➢ bürokratisch➢ patriarchalisch

Personalmanagement und Führungsverhalten im VertriebFührungsverhalten als drittes Führungsinstrument

Mitarbeiterorientierung• Offenes zwischenmenschliches Verhältnis Vorgesetzter

Mitarbeiter• Zusammenarbeit mit Respekt und Vertrauen• Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse eingebunden und

bringen eigene Ideen ein

Leistungsorientierung• starke Ausrichtung des Führungsstils auf Leistungsziele• anspruchsvolle, realistische Ziele für Mitarbeiter• regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung

60

61

Personalmanagement und Führungsverhalten im VertriebFührungsverhalten

Der eindimensionale Ansatz des Führungsstils (-verhaltens) nach Tannenbaum/Schmidt


autoritär kooperativ

patriarchalisch fürsorglich

bürokratisch

Leis

tun

gso

rie

nti

eru

ng

Mitarbeiterorientierung

Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2016), Sales

Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 8.

Aufl., Wiesbaden, S. 153.

Vier grundlegende Führungsstile

Je nach Ausprägung der Dimension gibt es unterschiedliche Führungsstile

bürokratisch: geringe Leistungs- und Mitarbeiterorientierung, Einhaltung von Regeln im Vordergrund, Anweisungen

patriarchalisch: geringe Leistung und hohe Mitarbeiterorientierung, Wohlergehen der Mitarbeiter wichtiger als Leistungsziele

autoritär: hohe Leistungs- und geringe Mitarbeiterorientierung, Ziele eher diktiert, großer Wert auf Nutzung der Arbeitskraft

kooperativ: hohe Leistungs- und hohe Mitarbeiterorientierung, Wohlergehen der Mitarbeiter aber auch gemeinsam anspruchsvolle, realistische Ziele gemeinsam vereinbart

62

63


Der zweidimensionale Ansatz des Führungsstils(-verhaltens) nach Blake/Mouton/McCanse(Verhaltensgitter/Managerial Grid)

Glacehandschuhe

Autoritär = BefehlÜberleben = Laissez faire

Partizipation

Balance

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Der Autoritäre:Motiv: Wunsch nach Macht, Herrschaft/Angst vor Versagen•Akzeptiert keine Gegenargumente• Initiativen von Mitarbeitern nicht erwünscht• Chef sagt, wo es lang geht• Erteilung von Anweisungen an Mitarbeiter• legt Wert darauf seine Entscheidungen selbst zu treffen• kritisiert nur um Schuld zuzuweisen • ist selber nicht kritikfähig

Der Patriarch: Vorgesetzte, den Mitarbeiter glühend vereehrenMotiv: Wunsch nach Verehrung/Angst vor Zurückweisung• arbeitet mit Lob und Komplimenten• übernimmt die Initiative stets selbst• alles muss in seinem Sinn verlaufen• vertritt festen Standpunkt mit moralischem Unterton• entscheidet alleine• führen mit Zuckerbrot und Peitsche

Der Unbeteiligte:Motiv: Wunsch sich nicht zu engagieren /Angst vor Kündigung• bleibt bei Konflikten neutral• macht Dienst nach Vorschrift• Apathie – versucht Probleme jemanden anderem zuzuschieben• je weniger ich weiß, desto besser ist es• bleibt unverbindlich• ich treffe keine Entscheidungen – ich arbeite nur hier• kein konstruktives Feedback

Damit kann ich leben:Motiv: Wunsch dazu zu-gehören/Angst vor Erniedrigung• verlässt sich auf Traditionen und bewährte Verfahren• so machen wir es hier• nur durch Kompromisse kann man einen Mittelweg finden• neue Lösungen sind zu radikal• alles läuft in bekannten Schienen• bedient sich informeller Kanäle wie Klatsch und Tratsch• geht nach Präzedenzfällen vor• Lob und Motivation für akzeptable Leistung

Einer für alle, alle für einen:Motiv: Wunsch nach Erfüllung durch Mitwirkung/Angst vor Selbstsucht• offener Umgang miteinander• wenige Konflikte• will mit neuen Aktivitäten die Produktivität und Kreativität anregen• setzt Prioritäten• ergreift die Initiative• Fragen und geht in die Tiefe• hört sich alle Meinungen an und entscheidet dann• Kritik nicht wertend oder bewertend erteilt sondern beschreibend

Der People Pleaser:Motiv: Wunsch zu gefallen, Angst vor Ablehnung• nimmt Konflikte persönlich• zur Konfliktvermeidung freundliche Atmosphäre• Konflikte zwischen MA versucht er die Parteien wieder zu versöhnen• legt Wert auf Hilfsbereitschaft• Kann schwer Nein sagen• hat feste Überzeugungen – greift aber nicht gerne in Diskussionen ein• Entscheidungen mit der Gruppe abgestimmt• Will durch Kritik niemanden verletzen

9,1 1,9 9+9 1,1 5,5 9,9

Mitarbeiter-

orientierung

Kunden-

orientierung

Leistungs-

orientierung





Gerade im Vertrieb ist noch eine dritte Dimension im Führungsverhalten wichtig: die Kundenorientierung

Führungskraft lebt den Mitarbeitern Kundenorientierung vor und legt Wert auf kontinuierliche Verbesserung der kundenbezogenen Prozesse.

Aussage: entscheidend ist nicht welchen Führungsstil ein Manager zu praktizieren glaubt – relevant ist wie die Mitarbeiter den Führungsstil wahrnehmenSystematische Bewertung des Führungsstils durch Mitarbeiterbefragungen!!!

65

Kunden-

orientierung

Leistungs-

orientierung

Mitarbeiter-

orientierung

Kunden-

orientierung

Leistungs-

orientierung

Mitarbeiter-

orientierung

Der Treter

Mitarbeiter-

orientierung

Der kundenorientierte

Manager

Kunden-

orientierung

Leistungs-

orientierung

Kunden-

orientierung

Leistungs-

orientierung

Der autoritäre Kundenorientierte

Mitarbeiter-

orientierung

Kunden-

orientierung

Mitarbeiter-

orientierung

Der Softie




Leistungs-

orientierung

Der interne Optimierer


Typische Profile des Führungsstils

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Defizite in der Leistungsorientierung = Abbau durch

Defizite in der Kundenorientierung = Abbau durch

Defizite in der Mitarbeiterorientierung = Abbau

durch

• Delegation von Aufgaben und Verantwortung an den Mitarbeiter

• Verwendung von leistungsorientierten Vergütungssystem

• Formulierung von Leistungszielen

• Einnehmen der Mitarbeiterperspektive, um seine Einstellungen und sein Verhalten besser zu verstehen

• Mitarbeitergespräche zur allgemeinen Zufriedenheit mit dem Unternehmen sowie zu den persönlichen Perspektiven im Unternehmen

• Aktivierung des informellen Informationsaustausches mit dem Mitarbeiter

• Die Schaffung von Möglichkeiten für Kundenkontakte

• Verankerung der Kundenorientierung in den eigenen Zielen und in den Zielen der Mitarbeiter

• Verwendung eines kundenorientierten Vergütungssystems


Ansatzpunkte und Instrumente zum Abbau von Defiziten im Führungsstil

67Dadurch kann man aktiv auf eine Verbesserung hinarbeiten

Zielvereinbarungen als viertes Führungsinstrument

Personalmanagement im Vertrieb

68

69


Was melden wir denn dieses Jahr als Ziel??????

70


Der Begriff Zielvereinbarung bezeichnet eine Führungstechnik bei der sich eine

Führungskraft und ihre Mitarbeiter auf die Realisierung von Zielen der Organisation

einigen.

71


S

M

A

R

T

Qualitätskriterien für gute Ziele

Spezifisch -konkret

Messbar

Terminiert

Realistisch

Anspruchsvoll

Ist das Ziel hinreichend präzise und nachvollziehbar formuliert?Was ist der Nutzen der Zielerreichung für den eigenen Verantwortungsbereich?

Kann ich erkennen, wann ich mein Ziel erreicht habe (quantitativ, qualitiv)?

Stellt das Ziel eine besondere Herausforderung dar? Worin besteht Sie?

Ist das Ziel anspruchsvoll, aber auch realistisch?Habe ich genügend Fachkenntnisse und Erfahrung für die Maßnahmen zur Zielerreichung?Welche externen Einflüsse sind bekannt? Sind diese beeinflussbar?Ist klar was passiert, wenn sich Rahmenbedingungen verändern?

Sind klare Termine festgelegt?Haben wir Zwischenschritte und Teilziele vereinbart? („Milestones“)

aus Maas Seite 89ff

Hier geht es um die operative Mitarbeitersteuerung durch Zielvereinbarungen

Erfolgsfaktoren für die Arbeit mit Zielvereinbarungen:1. Leichte Ziele: weniger Engagement und unrealistische Demotivation

2. Zielakzeptanz: Mitarbeiter steht hinter Ziel und hat es daher verstanden und akzeptiert

3. Exaktheit der Zielbestimmung: präzise Zielformulierungen (Steigerung den Umsatz mit dem Kunden xyum 5%......)

4. Rahmenbedingungen: Überprüfung, ob die Rahmenbedingungen die Zielerreichung ermöglichen –ansonsten Anpassung der Ziele (meine Erfahrungen haben gezeigt, dass dies leider oft nicht passiert….)

5. Kontrolle und Feedback: regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung und Feedback (gibt Branchen, da passiert das automatisiert und wöchentlich, andere monatlich oder zum Quartal) – zur Steuerung empfiehlt sich zumindest monatliches Feedback an den Vertrieb und Maßnahmen ableiten……

6. Belohnung der Zielerreichung: eine Zielerreichung muss sich für den Mitarbeiter lohnen (Anreize materiell aber auch immateriell durch Lob und Anerkennung)

Personalmanagement im VertriebZielvereinbarungen

Der Begriff Zielvereinbarung bezeichnet eine Führungstechnik bei der sich eine Führungskraft und ihre Mitarbeiter auf die

Realisierung von Zielen der Organisation einigen. 72aus Homburg Seite 159

1. Während des Zielgespräches überlegen, ob die notwendigen Ressourcen zur Zielerreichung vorhanden sind (falls nein, Maßnahmen zur Ressourcen-bereitstellung für die Zielerreichung ableiten)

2. Bestimmte Zeitabstände erfolgt Kontrolle der Zielerreichung und daraus eine Abweichungsanalyseo Wurden die Ziele erreicht?

o Ist die Erreichung im vorgegebenen Zeitraum realistisch und wahrscheinlich?

o Gründe für ein eventuelles Nicht-Erreichen der Ziele?

3. Aufgrund dieser Ergebnisse erfolgt die Aktualisierung der Zielvereinbarung bzw. die Zielvereinbarung der kommenden Periode


73

Zielvereinbarungen


Inhalte von Zielvereinbarungen

Ergebnisziele Verhaltensziele

Wirtschaftliche Ergebnisziele

Weiche Ergebnisziele

Verhaltensziele• pos. Effekte sind nicht unmittelbar greifbar bzw. langfristig • Führungskraft motivieren die Mitarbeiter auf regelmäßige Schulungen zu schicken • eine offene Informationspolitik zu allen Abteilungen und Mitarbeitern zu pflegen• Bezug auf operative Arbeitsverhalten von Mitarbeitern – z.B. Verteilung persönliches Zeitbudget auf Kunden• (Beschleunigung zur Umsetzung einer strategischen Neuausrichtung im Vertrieb oder bei der Steuerung noch

unerfahrener Nachwuchskräfte)74

In der Praxis ist es oft so, dass die jungen Nachwuchskräfte zu viel Zeit in potenzialschwache B- und C- Kunden und zu wenig Zeit in A-Kunden investieren

Lösung: in der Zielvereinbarung grobe Vorgaben über die Verteilung des ZeitbudgetsVerhaltensziel ab sofort Terminplanung je Auftrag,

Zielvereinbarungen


75

Weiche Ergebnisziele:Maßzahl ist z.B. die Kundenzufriedenheit, KundenbindungTraditionell sind Zielvereinbarungen im Vertrieb stark umsatzorientiert oder an wirtschaftlichen Ergebnisgrößen ausgerichtet.Warum? Sie sind zahlenmäßig leicht erfassbarNachteile: Umsatzvorgaben führen zu einer kurzfristigen Orientierung (nur Betreuung der umsatzstarken Kunden oder

Produkte….., potenzialstarke aber noch umsatzschwache Kunden werden vernachlässigt), es geht nur um Produkte in den Markt zu drücken, wenig Rücksichtnahme auf wirklichen Kundenbedürfnisse), bei Umsatzeinbußen geraten Mitarbeiter unter Druck (Folge: langfristig falsche Lösungen wie höhere Preisnachlässe und Verkäufe an Kunden, die die Leistung eigentlich nicht benötigen…..)

Problem in Vertriebsorganisationen:

Mitarbeitern fehlt es an Motivation Neukunden zu akquirieren und zu gewinnen

Ist eine unbequeme und schwierige Aufgabe

(will nicht aus seiner Komfortzone…)

Besucht gerne Bestandskunden, die er kennt und auch weiß, was es an Potential gibt

Zielvereinbarungen


76

Lösung: Zielvorgaben getrennt nach Bestands- und Neukunden!!! (verbindlich in der für das Unternehmen passenden Gewichtung) als Zielgröße vorgeben

Balanced Scorecard:

Balance von Zielgrößen, die zur Umsetzung der Vertriebsstrategie und zur langfristigen Entwicklung des Unternehmens beitragen…..

➢ wirtschaftliche Dimensiono Direkter Beitrag des einzelnen Mitarbeiters (Umsatz, Deckungsbeitrag…..)

➢ kundenbezogene Dimensiono Ziele eines Mitarbeiters für die Betreuung seiner Kunden und Marktsegmente

(Kundenzufriedenheit etc.)

➢ interne Prozessdimension o Ziele für Verhaltensweisen, die zur Erfüllung der wirtschaftlichen und

kundenbezogenen Ziele dienen (Dauer der Auftragsbearbeitung, Bearbeitung von Kundenbeschwerden ……)

➢ Lern und Entwicklungsdimensiono Langfristigen Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklung (Qualifizierung und Motivierung

von Mitarbeitern, Pflege und Ausbau Informationssystem….)


77


Be

isp

iel e

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alan

ced

Sco

reca

rd

Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H.,

Schneider, J. (2016), Sales Excellence -

Vertriebsmanagement mit System, 8.

Aufl., Wiesbaden, S. 165.78

Anreizsysteme als fünftes Führungsinstrument


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https://www.google.at/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&ved=0ahUKEwi6usHa_fnVAhWE2xoKHXtPA2MQjRwIBw&url=https://www.die-mediation.de/mit-anreizsystemen-innovationen-foerdern/&psig=AFQjCNF78I3dPwljS2OhKqHUgCOmQ1Q8yg&ust=1504011509714171

Personalmanagement im VertriebAnreizsysteme als fünftes Führungsinstrument

Leistungsorientierte Anreize

monetär nicht monetär

• Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten• Übertragung interessanter Projekte• Zugang zu Netzwerken• interessante Karrieremöglichkeiten• Arbeitszeit• Betriebsklima• Führungskultur• Gesundheitsvorsorge• kulturelle Angebote• Betriebsfeiern• Betriebssport

• Alters- und Berufsunfähigkeitvorsorge• Unfallversicherung• Prämien• Bonus• Gewinnbeteiligung• Dienstwagen• Incentives• Notebook, Diensthandy• Betriebskindergarten• Dienstwohnung• Kantine etc.

80

Schritte bei der Erarbeitung eines leistungsorientierten Vergütungssystem

AnreizsystemeFestlegen der Bemessungskriterien

Festlegung der Bemessungsgrundlage

Festlegung der Auszahlungssumme

Festlegung der Auszahlungsmodalitäten

Laufende Kontrolle


Festlegung der Bemessungsgrundlage z.B. prozentuale Erhöhung des Kundendeckungs-beitrages oder Erhöhung Kundenzufriedenheit

Die meisten Studien empfehlen einen variablen Vergütungsanteil von 10% bis 40%!!!!!!

Auszahlungssumme: 4 Modelle1. Lineare: prozentuale Ausschüttung mit

steigender Zielerreichung2. einfaches Stufenmodell: Ausschüttung

bleibt über Intervall von Zielerreichungsgraden konstant und springt dann bei bestimmten Grad höher

3. linear mit Toleranz: Bereiche mit steigender Ausschüttungsquote werden mit stagnierenden Bereichen kompensiert

4. differenziertes Stufenmodell: wie Modell 2, jedoch sind die Stufen kleiner, in denen Ausschüttungsquote konstant ist

81aus Homburg Seite 166f

Personalmanagement im VertriebAnreizsysteme

Erfolgsfaktoren bei der Gestaltung von leistungsorientierten Vergütungssystemen✓ Transparenz = bekannt und verständlich für Mitarbeiter✓Differenzierung = Berücksichtigung der Aufgabengebiete und

Positionen der Mitarbeiter bei der Gestaltung eines Vergütungssystems

✓ Flexibilität = muss bei veränderten Umweltbedingungen anzupassen sein

✓ Motivation = so ausgerichtet, dass das gewünschte Verhalten, der Mitarbeiter sichergestellt wird

✓ Wirtschaftlichkeit = Das Plus an Vergütung kann nur dem Plus an Leistung Effekte = vermeiden, dass die Nichterreichung eines Zieles durch das Erreichen bzw. Übererfüllung eines anderen kompensiert wird

✓vertikale Konsistenz = die Kriterien für die leistungsbezogene Vergütung der Führungskraft müssen mit den Kriterien seiner Mitarbeiter konsistent sein = durchgängig alle Hierarchiestufen

✓ horizontale Konsistenz = Anreizsysteme in verschiedenen Vertriebsbereichen sind hinsichtlich Zielinhalte und Auszahlungssummen konsistent

✓Adäquate Leistungsorientierung auch im Innendienst = Mitarbeiter im Innendienst werden an ihrer individuellen Leistung gemessen und entlohnt. Prämien für generierten Mehrwert z.B. erfolgreiche Projekte, Beitrag zum Erreichen monetäre Zielgröße im Vertrieb

✓ Berücksichtigung kultureller Unterschiede = Anpassung nationale und regionale Kulturgruppen. Steuerungsinstrumente können sich in verschiedenen Kulturen unterschiedlich auf die Motivation auswirken (USA var. Vergütung, China eher persönl. Wertschätzung

✓ langfristige Ausrichtung = damit Kontinuität und Orientierung für Mitarbeiter gegeben ist

✓ Schrittweises Vorgehen bei Einführung = z.B. Kundenzufriedenheit wurde bei vielen Unternehmen noch nicht gemessen - bei weichen Faktoren Gewöhnung der Mitarbeiter

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KULTUR

WERTE

Vertriebskultur

83

1. Die Kultur begründet Identität und stützt das „Wir-Gefühl“ der Mitarbeiter (das Miteinander)

2. Sie vermittelt den Sinn des unternehmerischen Handelns (motiviert die Mitarbeiter und legitimiert ihr Handeln gegenüber Außenstehenden)

3. Sie stiftet Übereinstimmung (Konsens), weil Sie ein gemeinsames Verständnis über fundamentale Werte und Normen schafft.

4. Sie gibt einen Orientierungsrahmen für das Handeln vor und vereinfacht dadurch die Koordination der Aktivitäten im Unternehmen

5. Sie zeigt Überzeugungen, Werte, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die sich innerhalb der Vertriebsorganisation als erfolgreich erwiesen haben und damit etabliert sind. Sie gelten als richtig. Denn Erfolg gibt Recht.

Vertriebskultur

84

Gelebte Vertriebskultur vereinfacht erklärt…

Abstimmung zwischen allen Akteuren mit Vertriebsbezug

Vorbereitung und Durchführung von Kundengesprächen

Beurteilung von Geschäftschancen

Bearbeitung von Angeboten

Aufbau von Vertrauen mit Kunden und im Unternehmen

Auswahl, Anleitung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern

Vertriebskultur

85

1. Kundenorientierung: • hier steht der Kunde im Zentrum aller Aktivitäten (oft nur Lippenbekenntnisse)

• Ausgangspunkt der Vertriebsarbeit sind die Kundenbedürfnisse

• Umsätze nicht um jeden Preis (kein Aufdrängen von Produkten, die an den Bedürfnissen vorbeigehen)

• Vertrieb ist bei der Entwicklung neuer Produkte aktiv dabei und fungiert als Sprachrohr des Kunden

2. Fehlende Systematik• unterschiedlich attraktive Kunden werden nach „Gießkannenprinzip“ bearbeitet

• Investition in Kunden nach Gefühl und nicht nach Analysen

• Lösung: Vertriebsmitarbeiter stützt sich auf vorhandene bekannte Informationen und macht Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen zur Bewertung von Handlungsalternativen

• bei Problemen schaut man nicht nur auf Symptome, sondern auf die Ursachen (z.B. sinkt der eigene Marktanteil - könnte ein überhöhter Preis die Ursache sein – bei systematischer Betrachtung schaut man hier auf Markttrends, Anbieterwechselverhalten der Kunden und deren Gründe)

Gesunde Kultur für den Vertrieb

Vertriebskultur


3. Offenheit des Informationsaustausches innerhalb des Vertriebs• Proaktive Weiterleitung von Informationen an alle Vertriebsbereiche

• In so einer Kultur ist eine Information eine „Bringschuld“

• Jeder Mitarbeiter fragt sich, für wen seine Informationen noch interessant sind

• Durch den Austausch über Informationen zu Kundenbedürfnissen, die der eigene Vertriebsbereich nicht abdeckt, gibt Cross-Selling Potential

• Best Practice Sharing zwischen den Vertriebsbereichen

4. Offenheit im Informationsaustausch zwischen Vertrieb und anderen Funktionsbereichen (Marketing, Produktion etc.)• die Marketing-Leute oder Controller sprechen aus der Sicht des Vertriebs eine andere Sprache und

denken anders

• vielfach ist im Vertrieb die Einstellung, dass die Informationen über ihre Kunden die anderen nichts angehen – das ist natürlich negativ

• daher muss der Vertrieb seine Informationen an diese Abteilungen weitergeben aber auch gleichzeitig von dort Infos bekommen


Vertriebskultur

87

5. Die abteilungs-übergreifende Kooperation• Verschiedene Abteilungen ziehen an einem Strang, um Problemlösungen für den Kunden zu finden

• Es werden nicht nur Infos ausgetauscht, sondern gemeinsame Projekte bearbeitet

• Durch funktionsübergreifende Zusammenarbeit werden Schnittstellenprobleme und kulturelle Differenzen zwischen den Abteilungen abgebaut

6. Förderung von Kundenkontakten• kundenferner Abteilungen durch den Vertrieb

• Kollegen aus Marketing und Produktentwicklung sollen die Kunden des Vertriebs kennen und verstehen

• Kundenforen, Fokusgruppen oder Messen müssen regelmäßig von internen Bereichen besucht werden

• In der Praxis versucht der Vertrieb oft solche Kontakte zu verhindern – das ist kurzsichtig und gehört abgestellt – andere Funktionsbereiche bekommen ein besseres Verständnis für Probleme und Notwendigkeiten im Vertrieb


Vertriebskultur

88

7. Vertrauen und Eigenverantwortung• In dieser Kultur handelt der Einzelne selbstständig

• Mitarbeiter haben unternehmerischen Freiraum und können Entscheidungen selbst treffen

• Mitarbeiter müssen nicht jede Handlung dokumentieren

• Vertrauenskulturen unterstützen Fehlertoleranz und Experimentierfreude

• Mitarbeiter sind kreativ und können Verbesserungen selbst initiieren

8. Commitment zum Unternehmen• Mitarbeiter fühlt sich mit Unternehmen verbunden und steht gegenüber Dritten zum Unternehmen

• Bei hohem Commitment herrscht Teamgeist und ein positives „Wir-Gefühl“

Gesunde Kultur für den Vertrieb – wie messbar?

Vertriebskultur

89

Bewertung einer Vertriebskultur = Kulturprofile

• Messung der Wahrnehmung der Kulturfacetten durch den Mitarbeiter

• Gegenüberstellung von Wahrnehmungen durch Vertriebsmitarbeiter (Selbsteinschätzung) mit Wahrnehmungen anderer Funktionen oder Führungskräften (Fremdeinschätzung)

Daraus werden dann Maßnahmen abgleitet

Vertriebskultur

90

SelbstverständnisSchulungen/

aktive MitarbeitKommunikation/

Motivation• Leitsätze

• Visionen

• Verhaltensregeln

• Bewusste Gestaltung von Artefakten (Erzählungen, Rituale, Sprache, Architektur)

Zur Verankerung der neuen kulturellen Ausrichtung

• Plakate

• Broschüren

• Hauszeitschriften

• Führungsstile

• Führungsinstrumente

• Veranstaltungen

Zur Akzeptanz und Unterstützung der MA

• Seminare

• Workshops

• Einzelgespräche

Zur Vorbereitung der Mitarbeiter auf neue Anforderungen

Instrumente zur Herbeiführung kultureller Veränderungen

Symbolic Management: • ist das systematische, zielorientierte Gestalten von Artefakten (Erzählungen, Sprache, Rituale)• es sollten abstrakte Werte und Normen anhand von einfach interpretierbaren Gegebenheiten und Situationen

veranschaulicht und mit Leben gefüllt werden

Vertriebskultur


Ende Modul 2

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Sales und Vertriebsmanagement - MBA studium · vernichtet Effizienz Achtung!!!! Wird das...

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