SAP-Training - Leseprobe - SAP PRESS - … · Eric Scherer Dorothea Schaffner SAP-Training...

Eric SchererDorothea Schaffner

SAP-TrainingKonzeption, Planung und Realisierung

Inhalt 5

Teil 1 Einführung

1.1 SAP bedeutet organisatorischen Wandel ............................................. 251.1.1 Grenzen der Innovation ........................................................... 261.1.2 »Störfaktor« Endanwender? ..................................................... 271.1.3 Schlüssel Qualifizierung ........................................................... 281.1.4 Ein Blick zurück voraus ............................................................ 29

1.2 Qualifizierung ist mehr als nur ein lästiger Zwang ............................... 301.2.1 Nutzen nachhaltiger Qualifizierung .......................................... 311.2.2 Hindernisse für eine nachhaltige Qualifizierung ........................ 32

1.3 Leitlinien für die SAP-Qualifizierung .................................................... 341.3.1 Vom Gießkannenprinzip zur doppelten Wirtschaftlichkeit ........ 351.3.2 Engpässe überwinden und Mehrwert realisieren ...................... 36

Teil 2 Grundlagen einer SAP-Qualifizierung

2.1 Organisationstrends in der industriellen Praxis .................................... 44

2.2 Mythen und Realitäten in Veränderungsprojekten .............................. 462.2.1 SAP bringt organisatorischen Mehrwert ................................... 462.2.2 SAP legt Missstände offen ....................................................... 482.2.3 Reorganisation am Rande des Chaos ........................................ 492.2.4 Change Management in SAP-Projekten: eine Logik des

Misslingens? ............................................................................ 52

Inhalt

Danksagung 15

Vorwort 17

Zu diesem Buch 21

1 Erfolgsfaktor Qualifizierung 25

2 Mythen und Realitäten der betrieblichen Reorganisation 43

6 Inhalt

2.3 Schlüssel Arbeitsorganisation .............................................................. 532.3.1 Tagesgeschäft und Arbeitsorganisation .................................... 542.3.2 Neuorientierung durch Prozessorientierung ............................. 552.3.3 Ressourcen zur Abwicklung von Geschäftsprozessen:

Mensch und Informatik ........................................................... 57

2.4 Einführung von SAP und die Folgen für die individuelle Arbeitsorganisation .............................................................................. 60

2.5 Change Mangement – aber richtig ....................................................... 64

3.1 Grundlagen des Change Managements ............................................... 673.1.1 Vom Ist zum Soll ..................................................................... 673.1.2 Ziele und Aufgaben des Change Managements ........................ 683.1.3 Handlungsfelder des Change Managements ............................ 693.1.4 Der soziotechnische Ansatz ..................................................... 723.1.5 Kriterien zur Gestaltung soziotechnischer Systeme .................. 733.1.6 Veränderung sozialer Systeme ................................................. 753.1.7 Individuelle Entwicklungsprozesse ........................................... 79

3.2 Change Management in der SAP-Projektpraxis ................................... 823.2.1 Problemfelder des Change Managements ................................ 823.2.2 Methoden des Change Managements ..................................... 863.2.3 Den richtigen Zeitpunkt finden ............................................... 89

3.3 Resultierende Anforderungen an eine SAP-Qualifizierungsinitiative ... 93

4.1 Lerninhalte bei Einführung und Betrieb von SAP ................................. 994.1.1 Lernfelder einer SAP-Qualifizierung ......................................... 100

4.2 Gesellschaftliche Entwicklungen und ihr Einfluss auf Lernen und Lehren ........................................................................................... 1034.2.1 Gesellschaftliche Entwicklungen .............................................. 1034.2.2 Lebenslanges Lernen ............................................................... 1044.2.3 Zunehmende Vermischung von Arbeit und Privatleben ........... 106

4.3 Lernen als individueller und organisationaler Prozess ......................... 1074.3.1 Definition der wichtigsten Begriffe .......................................... 1074.3.2 Individuelles Lernen ................................................................ 1114.3.3 Arten des individuellen Lernprozesses ..................................... 1164.3.4 Organisationales Lernen .......................................................... 118

3 Qualifizierung und Change Management bei der Einführung von SAP 67

4 Lernen als ganzheitlicher Prozess 99

Inhalt 7

4.4 Nachhaltige und ganzheitliche SAP-Qualifizierung .............................. 1244.4.1 Stufenweise Qualifizierung ...................................................... 1244.4.2 Erfolgsfaktoren für die Gestaltung der SAP-Qualifizierung ........ 1254.4.3 Berücksichtigung der Lern- und Vergessenskurve ..................... 130

Teil 3 Organisation einer SAP-Qualifizierung

5.1 Ziele einer SAP-Qualifizierungsinitiative .............................................. 135

5.2 Vorgehensmodell und Aufgabenfelder im Überblick ............................ 1375.2.1 Relation von SAP-Projektphasen zu den Phasen der

SAP-Qualifizierung .................................................................. 1395.2.2 Stufen- und Phasenkonzept der Qualifizierung an sich ............. 140

5.3 Phasen und Aktivitäten im Detail ......................................................... 1415.3.1 Bedarfsanalyse ......................................................................... 1415.3.2 Ausbildungskonzeption ........................................................... 1445.3.3 Produktionsvorbereitung ......................................................... 1455.3.4 Durchführung .......................................................................... 1475.3.5 Support ................................................................................... 1485.3.6 Querschnittsaufgaben .............................................................. 148

5.4 Zielgruppen .......................................................................................... 149

5.5 Organisatorische Einbindung in die SAP-Projektorganisation .............. 152

5.6 Rollen und Verantwortlichkeiten rund um die Qualifizierung .............. 1535.6.1 SAP-Projektleiter (zentral) ........................................................ 1535.6.2 (Teil-)Projektleiter Qualifizierung (zentral) ................................ 1535.6.3 Verantwortliche (Teilprojektleiter) Module/Prozesse (zentral) .. 1545.6.4 SAP-Basis/-Administration (zentral/Werk) ................................ 1555.6.5 Schulungsverantwortlicher (Werk/Bereich) .............................. 1565.6.6 Schulungssekretariat (zentral/Werk) ......................................... 1575.6.7 Key-User (Werk) ...................................................................... 1575.6.8 Trainer .................................................................................... 1585.6.9 Führungskraft (Werk/Linie) ...................................................... 1595.6.10 Mitarbeiter (Werk/Linie) .......................................................... 159

6.1 Individuelle Erfahrungen ...................................................................... 162

6.2 Und was sagt die Statistik? .................................................................. 1676.2.1 Wer ist für die SAP-Qualifizierung verantwortlich? ................... 1686.2.2 Breite Palette an Schulungsmaßnahmen ................................... 168

6.3 Qualifizierung benötigt einen gesunden Menschenverstand ............... 170

5 Elemente einer SAP-Qualifizierungs-initiative 135

6 Umsetzung einer SAP-Qualifizierungs-initiative 161

8 Inhalt

Teil 4 Methoden der Wissens- und Informationsvermittlung

7.1 Lehrmethoden zur SAP-Qualifizierung ................................................. 1767.1.1 Klassenzimmerschulung .......................................................... 1767.1.2 Mitarbeiterinformationen ........................................................ 1797.1.3 Bücher, Dokumente und Texte ................................................ 1797.1.4 E-Learning: CBT/WBT ............................................................. 1807.1.5 Spiele ...................................................................................... 1817.1.6 Learning-on-the-job ................................................................ 1817.1.7 Floorwalking ........................................................................... 1827.1.8 Online-Hilfe ............................................................................ 1837.1.9 Peer-Support und Einsatz von Key-User .................................. 1837.1.10 Helpdesk und Supportsystem .................................................. 184

7.2 Der optimale Methodenmix ................................................................. 1847.2.1 Lehrmethoden im Vergleich .................................................... 1847.2.2 Individuelle Lernstile ............................................................... 1857.2.3 Kollektive Lernprozesse ........................................................... 1867.2.4 Projektphasen und Lehrmethoden .......................................... 1867.2.5 Der richtige Methodenmix ...................................................... 187

8.1 Die soziale Realität von »Kommunikation« .......................................... 1908.1.1 Kommunikation in der Praxis .................................................. 1918.1.2 Best Practices für die individuelle Kommunikation im

Rahmen der Qualifizierung ...................................................... 1948.1.3 Das eigene Verhalten ändern .................................................. 197

8.2 Die Rolle der Sprache in SAP-Projekten ............................................... 1988.2.1 Sprache – Medium der Kommunikation .................................. 1988.2.2 Sprache bei SAP-Projekten ...................................................... 1998.2.3 Über SAP sprechen ................................................................. 200

8.3 Kommunikation auf Ebene der Projektorganisation ............................. 2038.3.1 Projektkommunikation institutionalisieren ............................... 2048.3.2 Entwicklung und Umsetzung einer Kommunikationsstrategie .. 206

8.4 Tipps und Tricks für die Kommunikation in SAP-Projekten ................. 211

8.5 Auf dem Weg zur nachhaltigen Kommunikationskultur ...................... 217

7 Lehrmethoden 175

8 Projektkommunikation und Kommunika-tion im Projekt 189

Inhalt 9

9.1 Prozessqualifizierung ............................................................................ 2209.1.1 Visualisierung der Prozesse ...................................................... 2209.1.2 Qualifizierung entlang der Prozesse ......................................... 221

9.2 Führungskräftequalifizierung ................................................................ 2249.2.1 Sensibilisieren, ausbilden und kommunizieren ......................... 2259.2.2 SAP-Führungskräfteausbildung ................................................ 226

10.1 E-Learning im Aufwind ......................................................................... 23110.1.1 Anwendungsfelder für E-Learning ............................................ 23210.1.2 Ambivalenter Markt ................................................................. 23210.1.3 Ohne Bedarf versandet E-Learning .......................................... 23210.1.4 E-Learning und SAP ergänzen sich ........................................... 233

10.2 Anwendung von E-Learning ................................................................. 23410.2.1 Nutzenpotenziale von E-Learning ............................................ 234

10.3 Charakterisierung und Typologisierung von E-Learning-Systemen ...... 23610.3.1 Technologische Grundlagen ..................................................... 23610.3.2 Klassifikation von E-Learning-Systemen ................................... 23710.3.3 Anpassbarkeit der Inhalte ........................................................ 24310.3.4 Blended Learning – der richtige Trainingsmix ........................... 244

10.4 E-Learning-Systeme für die SAP-Qualifizierung ................................... 24510.4.1 Marktüberblick E-Learning-Systeme für SAP ............................ 24610.4.2 Einsatzfelder von E-Learning-Systemen für die

SAP-Qualifizierung .................................................................. 24710.4.3 Einsatz von SAP für die SAP-Qualifizierung .............................. 249

10.5 Umsetzung von E-Learning in die Praxis .............................................. 25110.5.1 Organisation und Didaktik des Lernvorgangs beim Einsatz

von E-Learning ........................................................................ 25110.5.2 Kritische Erfolgsfaktoren .......................................................... 25210.5.3 Aufbau einer unternehmensweiten E-Learning-Strategie .......... 254

10.6 E-Learning als Kernkompetenz ............................................................. 255

9 Komplexe Zusammenhänge verständlich machen: Prozess- und Management-schulungen 219

10 Wissensvermittlung durch E-Learning 231

10 Inhalt

11.1 Spiele sind etabliert ............................................................................. 25911.1.1 Der Nutzen von Spielen .......................................................... 26111.1.2 Anwendungsfelder von Spielen ............................................... 26211.1.3 Arten von Spielen ................................................................... 26311.1.4 Elemente und Aufbau von Spielen .......................................... 264

11.2 Rollenspiele ......................................................................................... 265

11.3 Simulationsspiele ................................................................................. 26911.3.1 Rollen im Spiel ........................................................................ 26911.3.2 Typischer Spielverlauf .............................................................. 26911.3.3 Worauf muss geachtet werden? .............................................. 273

11.4 Spiele für die SAP-Qualifizierung – ein Fazit ........................................ 277

12.1 Sind die Mitarbeitenden fit für ein SAP-Training? ............................... 279

12.2 PC-Ausbildung bei der SAP-Qualifizierung .......................................... 28012.2.1 Zielgruppe einer PC-Ausbildung .............................................. 28012.2.2 Durchführung der PC-Ausbildung ........................................... 281

12.3 Zertifizierung von PC-Wissen ............................................................... 282

12.4 Grundsätze für die PC-Ausbildung ....................................................... 283

Teil 5 Schritte einer SAP-Qualifizierung im Detail

13.1 Aufgaben der Bildungsbedarfsplanung ................................................ 28713.1.1 Elemente der Bildungsbedarfsplanung ..................................... 28813.1.2 Zusammenführung in ein durchgängiges Kursprogramm .......... 289

13.2 Best Practices einer Bildungsbedarfsplanung ....................................... 290

14.1 Einsatz von internen Trainern .............................................................. 301

14.2 Schritte zur Qualifizierung interner Trainer .......................................... 30214.2.1 Trainerauswahl ........................................................................ 30214.2.2 Fachliche Qualifizierung (SAP-Wissen) .................................... 30414.2.3 Pädagogische Qualifizierung (Train-the-Trainer) ....................... 30614.2.4 Weitere Unterstützung ............................................................ 306

11 Spiele als Mittel zur Wissensvermittlung 259

12 PC-Kenntnisse 279

13 Bildungsbedarfsanalyse und Entwicklung Kursangebot 287

14 Trainerqualifizierung und Train-the-Trainer 301

Inhalt 11

14.3 Aufbau eines Train-the-Trainer-Workshops ......................................... 307

14.4 Aufbau einer SAP-Schulungseinheit ..................................................... 309

15.1 Anforderungen an ein Dokumentationskonzept .................................. 315

15.2 Arten von Dokumenten und Kursmaterial ............................................ 316

15.3 Aufbau Transaktionsdokumentation .................................................... 318

15.4 Dokumentation als Teil des Wissensmanagements ............................. 322

16.1 Qualitätssicherung für SAP-Qualifizierung ........................................... 325

16.2 Grundlagen zur Evaluation von Bildungsmaßnahmen .......................... 32616.2.1 Arten von Evaluation ............................................................... 32716.2.2 Methoden zur Datenerhebung ................................................ 329

16.3 SAP-Anwender-Zertifizierung: der »SAP-Führerschein« ....................... 333

16.4 Organisation einer SAP-Qualifizierungsevaluation ............................... 33416.4.1 Gründe für die Durchführung einer SAP-Qualifizierungs-

evaluation ............................................................................... 33416.4.2 Aufbau einer strukturierten Evaluation ..................................... 33516.4.3 Probleme und Gefahren einer Evaluation ................................. 33716.4.4 Faktoren für eine erfolgreiche SAP-Qualifizierungsevaluation ... 338

17.1 Was passiert beim Go-Live? ................................................................. 341

17.2 Aufgabenprofil Key-User ...................................................................... 343

17.3 Planung einer Key-User-Organisation .................................................. 34517.3.1 Ziele eines Key-User-Konzeptes ............................................... 34517.3.2 Belastung Key-User ................................................................. 34617.3.3 Gliederung der Verantwortungsbereiche .................................. 34717.3.4 Auswahl und Ausbildung der Key-User .................................... 34817.3.5 Planung von Entlastungs- und Begleitmaßnahmen ................... 349

17.4 Aufbau eines SAP-Anwendernetzwerkes im Rahmen des SAP CCC ..... 349

15 Dokumentation und Kursmaterial-entwicklung 315

16 Qualitätssicherung und Evaluation von SAP-Qualifizierung 325

17 Key-User und Qualifizierung nach dem Go-Live 341

Teil 6 IT-Aspekte

19.1 Typischer Aufbau einer SAP-Systemumgebung ............................. 365

19.2 Aufbau eines SAP-Schulungssystems ............................................ 36619.2.1 Anforderungen an ein Schulungssystem ........................... 36619.2.2 Aufgaben für den Aufbau eines Schulungssystems ............ 36719.2.3 Wichtige Aspekte bei Aufbau eines Schulungsrechners ..... 367

19.3 Kooperation mit der SAP-Basis ..................................................... 374

Teil 7 Spezifische Aspekte

20.1 Budget für die Qualifizierung ........................................................ 377

20.2 Kosten-Nutzen-Vergleich .............................................................. 379

21.1 Externe Dienstleistungen für die innerbetriebliche SAP-Qualifizierung ........................................................................ 38221.1.1 Ein breit gefächertes Angebot .......................................... 38221.1.2 Gliederung des Anbietermarktes ...................................... 38321.1.3 Anbieter im Überblick ...................................................... 384

Teil 8 … für den eiligen Manager

18 Rollen und Berechtigungen 359

19 Aufbau eines Schulungssystems 365

20 Kosten- und Nutzenaspekte 377

21 Externer Dienstleistungsmarkt 381

22 Betriebliche Mitbestimmung 389

23 Qualifizierung für den eiligen Manager 399

Inhalt 13

Anhang

A Methodenverzeichnis 405

B ASAP-Dokumente 409

C Literatur zum Weiterlesen 411

D Quellen 415

E Die Autoren 423

Index 425

Vorwort 17

Vorwort

SAP ist in gewisser Weise ein basisdemokratisches System, bei dem jeder Mitarbeiter tagtäglich durch seine Qualifikation und Motivation selbst über Erfolg und Misserfolg bestimmt.

SAP hat sich mit seinen Produkten fest auf dem Markt etablieren können.Dennoch stellt die Einführung von SAP jedes Unternehmen noch immervor erhebliche Herausforderungen. Seit Mitte der 90er Jahre wird diesemUmstand immer mehr Rechnung getragen. Methoden und Werkzeuge –wie die Projektmethodikbaukasten ASAP oder die WissensdatenbankenSAP Knowledge Warehouse und SAPnet – haben wesentlich zur Kompe-tenzsteigerung und Professionalisierung beigetragen. Auch die Erkennt-nis, dass ein SAP-Projekt wesentlich mehr ist als nur die technische Ein-führung einer Software, hat sich so fest etabliert, dass man hierbei fastschon von einer Plattitüde sprechen kann.

Unter den vielen »weichen« Erfolgsfaktoren wird immer wieder an pro-minenter Stelle die Wichtigkeit von richtigem Training und von Schulun-gen hingewiesen. Im Tagesgeschäft lebt SAP über das Wissen und dieKompetenz der Endanwender. SAP ist dabei in gewisser Weise ein basis-demokratisches System, bei dem jeder Mitarbeiter tagtäglich durch seineQualifikation und Motivation selbst über Erfolg und Misserfolg bestimmt.Betrachtet man Training und Schulung als bedeutende Erfolgsfaktoren, soist es wichtig, nicht beim reinen Einkauf und der Durchführung von Schu-lungen stehen zu bleiben, sondern eine ganzheitliche und nachhaltigeLösung anzustreben. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, werdendie Autoren im Folgenden den Begriff Qualifizierung verwenden, der überein reines Training sowohl inhaltlich als auch vom zeitlichen Rahmen herhinausgeht.

Der erste Schritt zum Erfolg ist, SAP im Einsatz nicht als Software, son-dern als soziales System zu verstehen. Erst wenn man diesen Umstandbeherzigt und sich konsequent damit auseinandersetzt, kann man nach-haltig Erfolg haben. Dies bedeutet auch, den weit verbreiteten »Autis-mus« abzulegen und nicht vordergründig ständig technischen Neuerun-gen und Releaseständen hinterherzujagen, sondern sich konsequent mitden Potenzialen im eigenen Unternehmen zu beschäftigen und mit denUmständen, die es bisher verhindert haben, diese vollständig zum Erfolgumzusetzen.

18 Vorwort

Der Bedeutung von Qualifizierung im Rahmen von SAP-Projekten stehtder eklatante Mangel von Literatur auf dem frei zugänglichen Wissens-markt gegenüber. Während zu zahlreichen SAP-relevanten Themen schonBücher auf dem Markt zur Verfügung stehen, wenn seitens SAP nicht vielmehr als eine Idee oder ein Prototyp existiert, bietet der Bereich »SAP-Qualifizierung« kaum mehr als gähnende Leere. Außer ein paar Zeilen indiversen Projektmanagementbüchern und ein paar kurzen Bänden imProjektberichtsstil gibt es nichts zu diesem Thema.

An diesem Punkt wollen die Autoren ansetzen und erstmals versuchen,ein umfassendes Buch zum Thema SAP-Qualifizierung zusammenzustel-len. Ziel war es dabei, einen umfassenden Titel zu präsentieren, dersowohl die theoretischen Grundlagen aufzeigt als auch als praktischerWegweiser dienen kann. Dabei sollte der im Bereich der SAP-Literaturimmer wieder zu beobachtende Widerspruch zwischen Powerpoint-lasti-ger Hochglanzoberfläche und der eher etwas grauen Realität vieler SAP-Projekte überwunden werden.

Kenner der Szene sprechen von »Schlammschlachten« (engl. »Blood onthe streets«, Tom Peters), der »SAP-Guerilla« (Andreas Blume) oder dem»Wilden Westen« (Michael Doane), wenn sie über die Realität von SAP-Projekten berichten. Daher hier schon vorweg: Dieses Buch ist gewisser-weise ein politisches Buch, da man sich, um eine wirklich erfolgreicheSAP-Qualifizierungsinitiative planen und umsetzen zu können, damit aus-einandersetzen muss, dass weder SAP noch eine zeitaufwändige Qualifi-zierung bei einer im Tagesgeschäft verstrickten Linienorganisation rund-weg auf Begeisterung stoßen. In einem der ersten Artikel, die Eric Schererzu diesem Thema verfasst hat, hat er dieses Syndrom einmal den »Stör-faktor Endanwender« genannt, ohne den ein SAP-Projekt doch so vieleinfacher wäre.

Eine erfolgreiche SAP-Qualifizierung muss die »Masse« der Endanwenderals Ansammlung von Individuen betrachten, die einen kollektiven Verän-derungsprozess durchmachen. Diese kollektive Veränderung hat zahlrei-che Aspekte, sie macht kollektive Lernprozesse notwendig und verknüpftdie Aufgabe der Qualifizierung aufs Engste mit der Aufgabe des ChangeManagements. Qualifizierung muss dabei als Kernkompetenz des eigenenUnternehmens selbst betrachtet werden, schließlich handelt es sich beiSAP-Wissen um Business-Wissen entlang der Kernprozesse. Das Gießkan-nenprinzip oder ein vorschneller Einkauf bei einem externen Schulungs-anbieter sind daher fehl am Platz.

Vorwort 19

Das Positive an Qualifizierung ist jedoch, dass sie im höchsten Maß wirt-schaftlich ist und direkt zur Investitionssicherung eines SAP-Projektes bei-trägt. Dazu muss Qualifizierung jedoch »organisiert« werden. Wer dasRichtige richtig machen möchte und SAP-Qualifizierung ernst nimmt,dem sei die Lektüre dieses Buches empfohlen. Die Autoren wünschenviel Erfolg bei der Umsetzung im eigenen Projekt.

Zürich, im Februar 2003

Eric Scherer und Dorothea Schaffner

Zu diesem Buch 21

Zu diesem Buch

ZielgruppeDas vorliegende Buch richtet sich in erster Linie an Personen, die sichinnerhalb von Unternehmen mit SAP-Schulungen, Training und Qualifi-zierung beschäftigen. Dies sind in gleicher Weise Projektleiter, Teilpro-jektleiter, Projektteammitglieder, Mitglieder des Lenkungsausschussesund Führungskräfte. Daneben richtet sich das Buch an Trainer und Bera-ter, die im Bereich SAP-Einführung, Change Management und natürlichQualifizierung tätig sind.

SAP- und ASAP-Kompatibilität

Das Buch baut auf den gängigen SAP-IMG-(Implementation-Management-Guide-)Vorgehensmodellen und der ASAP-(Accelerated-SAP-)Methodikauf. Es berücksichtigt dabei auch die üblichen Praktiken und Konventionenim Bereich Projektorganisation, Rollen und Verantwortlichkeiten, Prozess-modellierung, Blueprint-Erstellung, System- und Mandantenaufbau undBerechtigungen. Diese dienen jeweils als Basis für die Darstellung der not-wendigen Strategien und Methoden für den Bereich der Qualifizierung. Indiesem Sinne kann man von einer durchgängigen SAP- und ASAP-Kompati-bilität sprechen.

Was meinen wir mit SAP?

Wenn im Folgenden von »SAP« die Rede ist, ist in aller Regel das Soft-waresystem SAP gemeint. Grundsätzlich gelten die Überlegungen sowohlfür die klassischen ERP-Produkte der SAP AG – SAP R/3 und seine Nach-folger, etwa SAP R/3 Enterprise –, als auch für andere SAP-Produkte, ins-besondere die früher treffend mit »New Dimensions« bezeichnetenLösungen in den Bereichen CRM, SCM usw. Die vorgestellte Methodik istgrundsätzlich unabhängig von jeglichen Releaseständen. Es bleibt zuerwähnen, dass das Buch auch im Nicht-SAP-Bereich, also bei anderenERP-Systemen und bei Systemen rund um das eigentliche SAP-System, ingleicher Weise Anwendung finden kann.

Handbuch und Lesebuch in einem

Das vorliegende Buch soll Handbuch, Lesebuch und Fallsammlung ineinem sein. Um bestimmte Methoden und Strategien zu verstehen, wer-den immer wieder die theoretischen und wissenschaftlichen Grundlagenaufgezeigt. Dabei versucht das Buch, den interdisziplinären Charakter vonQualifizierung aufzugreifen, und baut auf Grundlagen aus den Bereichender Pädagogik, Arbeits- und Organisationspsychologie, der Kommunika-tionswissenschaften, Betriebswirtschaft und Wirtschaftsinformatik auf.Ziel ist es dabei, das Verstehen und Begreifen zu unterstützen – das Buchist jedoch nicht als Ersatz für die wissenschaftliche Basisliteratur zu verste-hen.

22 Zu diesem Buch

Lektüre auch fürManager und

Praktiker

Damit Qualifizierung innerhalb eines Projektes die richtige Stellung ein-nehmen kann, ist ein verständnisvolles Sponsoring seitens des Manage-ments unumgänglich. Das Buch ist daher in Teilen auch als Reader imSinne eines Managementbuches konzipiert. Um den Blick in die Praxisnicht zu verlieren und damit das Buch quasi »Fleisch an die Knochen«bekommt, wurden zahlreiche Fallbeispiele und Dokumente aus der Praxisintegriert. Eine wichtige Ergänzung, die auch einmal einen subjektivenBlick auf die Realität ermöglicht, sind Interviews mit verschiedenenExperten und Rollenvertretern, die ihre persönliche Erfahrung schildern.

VerschiedeneLesertypen –verschiedene

Lesepfade

Ein Buch mit mehr als vierhundert Seiten Umfang zu lesen ist gerade imschnelllebigen SAP-Projektgeschäft eine Herausforderung. Daher wurdedas Buch in mehrere Teile aufgeteilt, die sowohl ein schnelles als auch eingründliches Lesen zulassen und es erlauben, sich bestimmtes Wissendurch gezielte und kapitelweise Lektüre anzueignen.

Abbildung Aufbau des Buches

Sprachform Grundsätzlich werden in diesem Buch die weiblichen und männlichenFallformen als gleichwertig betrachtet.

Buch-Zusatz-angebot

Als Leser dieses Buches finden Sie auf der Verlags-Website unter www.sap-press.de umfangreiches Zusatzmaterial zum Thema SAP-Training: z.B.Checklisten für die Qualifizierungs-Phasen, Tools zur Bildungsbedarfsana-lyse und ebenso Präsentationen für Kick-Off- und Informationsveranstal-tungen sowie Trainer-Workshops.

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Projektkommunikation und Kommunikation im Projekt 189

8 Projektkommunikation und Kommunikation im Projekt

»Die Menschen interessieren sich doch prinzipiell nur für das, was sie betrifft. Also, woran sie gerade arbeiten, wo sie fest-stecken und an welcher Stelle ein und dasselbe Problem immer wieder auftritt.«

Prof. Peter Senge, MIT

Die Realität des Projektalltags zeigt, dass es an praktischen Konzepten füreine wirksame Projektkommunikation mangelt. SAP bringt etwas Neuesins Haus, dessen allfälliger Nutzen in weiter Ferne liegt. Neben demgewohnten Tagesgeschäft möchte kaum jemand den notwendigenZusatzaufwand aufbringen, der mit der Einführung von SAP verbundenist. Unsicherheiten und Ängste der Mitarbeitenden, fehlende Motivation,Widerstand oder gar Ablehnung beherrschen den SAP-Projektalltag.Sucht man nach möglichen Methoden, auf diese Probleme einzugehen,stößt man schnell auf die Problematik der mangelnden Kommunikation.

SAP einführen heißt kommuni-zieren

Tatsache ist, dass die eher weichen und unscharfen Faktoren – wie etwaKommunikation – durch das Management und die Projektleitung immernoch als untergeordnete Aufgabe der Projekttätigkeit wahrgenommenwerden. Kommunikation spielt in SAP-Projekten jedoch eine entschei-dende Rolle: Sie erfolgt über alle Hierarchiestufen und zu allen Phasendes Projektes. Die Inhalte und die Formen der Kommunikation verändernsich dabei erheblich. Eine SAP-Qualifizierungsinitiative selbst benötigt einumfassendes Kommunikationsmanagement. Für die wechselseitigeBeziehung von Qualifizierung und Kommunikation ergeben sich verschie-dene Feststellungen:

� Kommunikation ist als Marketinginstrument für eine SAP-Qualifizie-rungsinitiative unerlässlich, da durch die Qualifizierung und den damitverbundenen Zeit- und Organisationsaufwand ein großer Einschnitt indas Tagesgeschäft erfolgt. Mit dem Start der eigentlichen Schulungsak-tivitäten sind alle Anwender – alle (!) – ohne jede Ausnahme betroffen.Sie müssen angesprochen und in einer Form informiert werden, dassdas Gesagte auch verstanden wird.

� Qualifizierung selbst ist eine zentrale Kommunikationsplattform desChange Managements bei jedem SAP-Projekt, da im Rahmen vonSchulungen eine wechselseitige Kommunikation stattfinden kann und


gleichzeitig alle vom Projekt unmittelbar Betroffenen in einem kontrol-lierten Umfeld agieren.

� Die Erhöhung der Kommunikationskompetenz eines Projektteams isteine der ersten und vordringlichsten Qualifizierungsaufgaben. Diesemuss unabhängig davon erfolgen, wie hoch die Kompetenz des einzel-nen Projektteammitgliedes ist, und sich konsequent auf die Kommuni-kationsfähigkeit des Teams als Ganzes konzentrieren.

� Innerhalb von Schulungen stellt Kommunikation das wichtigste Mittelzum Lehren und Lernen dar. Durch geschickte Kommunikationstechni-ken wie etwa richtiges Fragen kann die Nachhaltigkeit bei der Wissens-vermittlung erheblich verbessert werden.

Individuelle Kommunikation selbst ist ein zentrales Mittel der Projektar-beit sowohl für das gesamte SAP-Projekt als auch für den Bereich Qualifi-zierung. SAP einführen heißt kommunizieren. Im Folgenden soll dasThema »Kommunikation« auf den beiden Ebenen (1) Projektkommunika-tion – man spricht häufig auch vom Projektmarketing – und (2) individu-elle Kommunikation näher erläutert werden.

8.1 Die soziale Realität von »Kommunikation«Kommunikation

ist ein sozialerProzess

Kommunikation entsteht durch Interaktion zwischen zwei oder mehrerenPersonen (siehe Abbildung 8.1). Kommunikation ist somit ein sozialerProzess und in ein soziales Umfeld eingebettet. Entsprechend kann manKommunikation nicht ausschließlich nach rein sachlich-rationalen Krite-rien gestalten, sondern muss eine Vielzahl von eher weichen Einflüssenberücksichtigen:

� Emotionen und persönliche Stimmungslage

� Situative Umstände und Umgebung, z.B. auf Gang, in Sitzung, in derKantine

Ebene Ziel Mittel

Projektkommunikation/Projektmarketing

Institutionalisierung als Teil der Projektabwick-lung

� Kommunikationsplan:ZielgruppenInhalteMittel

Kommunikationskultur bei der Projektarbeit/Individu-elle Kommunikation

Persönliche Entwicklung/Professionalisierung

� Regeln

� Ausbildung

� Übung

Tabelle 8.1 Ebenen der Kommunikation in SAP-Projekten

Die soziale Realität von »Kommunikation« 191

� Zeitliche Rahmenbedingungen, z.B. Zeitdruck, Stress etc.

� Interesse am Inhalt

� Eigene Kommunikationserfahrung

� Gegenseitiges Kennen der Kommunikationspartner

� Fachliches Wissen

� Kenntnis der Rahmenbedingungen, Vorgeschichte etc.

Die Aufzählung lässt sich beliebig fortsetzen.

Abbildung 8.1 Kommunikation heißt Interaktion und bedingt eine wechselseitige Beziehung.

8.1.1 Kommunikation in der Praxis

Ziel jeder Kommunikation ist letztendlich die Umsetzung des gesproche-nen Wortes in das (Arbeits-)Handeln des Kommunikationspartners. Kom-munikation folgt dabei einer Art »Phasenmodell«: Nicht alles, was gesagtwird, wird auch gehört; nicht alles, was gehört wird, wird auch verstan-den; nicht mit allem, was man verstanden hat, ist man auch einverstan-den; nicht alles, mit dem man einverstanden ist, wird auch ins eigeneHandeln umgesetzt (siehe Abbildung 8.2).

Abbildung 8.2 Phasenmodell der Kommunikation: vom »Sagen« zum »Handeln«

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Analysiert man die Realität von Kommunikation in der Praxis, ergebensich verschiedene Feststellungen, die den Kommunikationsprozess näherbeschreiben:

Kommunikationheißt mehr als nur

sprechen

� Kommunikation findet in weiten Teilen nonverbal statt»Ein Bild sagt mehr als tausend Worte.« Diese Alltagsweisheit trifftauch die für Kommunikation im Arbeits- und Projektalltag zu. Nonver-bale Elemente überlagern die gesprochenen Kommunikationsinhalte:

� Visuelle Form und Verhalten, etwa Mimik, Gestik und Haltung

� Tonfall und Art, etwa aggressiv oder emotionslos

� Rang und angemessene Kleidung – in Relation zur jeweiligen Situa-tion

Gerade Emotionen und der eigene »Ich-Zustand« beeinflussen dieQualität der Kommunikation in hohem Maße.

� Kommunikation findet gleichzeitig auf der sachlichen und der emo-tionalen Ebene statt

Kommunikation ist Emotionen unterworfen. Hier spielen Sympathienund Antipathien zwischen Personen eine genauso große Rolle, wieSympathien und Antipathien für eine Sache. Inhalte, die sachlich undargumentativ gut aufbereitet vermittelt werden, scheitern häufigdaran, dass eine grundlegende Antipathie besteht. Dieser Umstand istim Falle von SAP-Projekten gerade bei der Kommunikation zwischenProjektteammitgliedern – gewissermaßen Sympathisanten der Verän-derung – und Managern der Linienorganisation – die in der Regel jederForm von Veränderung kritisch gegenüberstehen – problematisch.

Das Verstandenesteht im Vorder-grund, nicht das

Gesagte

� Wahr ist nicht, was der Sender sagt, sondern was der EmpfängerverstehtDer Umstand unterschiedlicher »Sichtweisen« ist ein klassisches Pro-blem der Kommunikation (siehe Abbildung 8.3). Häufig ist der »Sen-der« so sehr von seiner Argumentation überzeugt, dass er den anderenErfahrungs- und Kommunikationshintergrund des »Empfängers« ver-gisst. Kommunikation heißt damit auch »Übersetzen« von technisch-sachlichen Inhalten in eine Sprache, die der Empfänger versteht. Dazuist es als Sender wichtig zu verstehen, wie der Empfänger bestimmteSachinhalte im Normalfall – also aus seinem Arbeits- und Erfahrungs-hintergrund heraus – interpretiert.


Abbildung 8.3 Wir sehen die Dinge nicht, wie sie sind – wir sehen sie, wie wir sind.

Kommuniziert wird immer

� »Man kann nicht nicht-kommunizieren«Kommunikation findet statt, ob man es will oder nicht will. »Nichtssa-gen« ist auch eine Form von Kommunikation. So erwartet der Kommu-nikationspartner – z.B. der Mitarbeiter eines Unternehmensbereiches,in dem SAP eingeführt wird – bestimmte Aussagen. Erhält er diesenicht, zieht er selbstständig seine Schlüsse daraus.

� Aktives Zuhören setzt die Basis für eine gute Kommunikation unddas beste VerständnisKommunikation ist ein Gegenstand des eigenen Verhaltens und dereigenen Einstellungen. Gerade um Barrieren zu überwinden und Brü-cken zu bauen, ist es notwendig, dass beide Kommunikationspartneraufeinander zugehen. In diesem Sinne ist es auch notwendig, dass sichder Empfänger bemüht, die Inhalte zu verstehen – also aktiv zuhört –,und, falls er Verständnisprobleme hat, diese dem Sender auch zurück-meldet. So kann die Kommunikation schrittweise verbessert werden.

� Interpretation führt oft zu falschen Vorstellungen und zu Überbe-wertungDie Fehlbewertung von Aussagen führt gerade bei der Projektarbeit –bei der viele Mitarbeiter über längere Zeit am Rande ihrer Belastungs-grenze stehen – zu großen Problemen. Dieser Umstand wird durch denEinsatz von elektronischen und passiven Medien, z.B. E-Mail und Pro-tokolle, häufig verstärkt. Schwierigkeiten, die in einer E-Mail drastischformuliert werden, sind häufig beim Lesen bereits gelöst. In SAP-Pro-jekten ist daher ein sparsamer Umgang mit Ausnahmesituationen unddie Einigung auf gewisse »Standardinterpretationen« unumgänglich.

� »Alle haben Recht!«Kommunikation bedeutet Konsensbildung. Diese Konsensbildungmuss unter dem Primat der Sache stehen. Dabei sind unterschiedliche


Sichten bzw. Ansichten normal und sogar zweckdienlich. Diese zuignorieren, da sie den eigenen Ansichten zuwiderlaufen, wäre falschund würde bedeuten, dass wichtige Informationen, z.B. über die Rah-menbedingungen einer Umsetzung, verloren gingen.

� Kommunikation findet häufig auch dann vor Publikum statt, wenndieses nominal von der Kommunikation ausgeschlossen istIn vielen Projekten wird Information wie eine Ware gehandhabt, dieman nicht teilen möchte. Als Folge davon kommt es immer wieder vor,dass man Personen zwar von der Informationsverteilung ausschließt,diese die Informationen aber dennoch erhalten und spüren, dass sieeigentlich ausgeschlossen sind. Die formelle Nicht-Kommunikationwird also von einer informellen Kommunikation begleitet, die dazu imGegensatz steht.

8.1.2 Best Practices für die individuelle Kommunikation im Rahmen der Qualifizierung

Richtiges Fragenals einer

Kommunikations-beziehung

Im Rahmen von SAP-Qualifizierungsmaßnahmen, etwa bei Schulungen,spielt die Kommunikation zwischen Trainer und Lernendem eine großeRolle. Fragen zwingen den Gesprächspartner, seine Gedanken, sein Wis-sen, seine Intentionen oder zumindest seine aktuelle Einstellung offen zulegen. Durch den Einsatz von Fragen kann man Interesse am zuvor Gesag-ten wecken und so aus einer einseitigen Kommunikationssituation herausschrittweise eine wechselseitige Kommunikation aufbauen. Hierzu sinddas Beherrschen einer wirksamen Fragetechnik und der Aufbau einerFeedbackkultur notwendig.

Arten und Formen von wirksamen Fragen

Wer fragt, führt Durch Fragen übernimmt man in der Kommunikation eine aktive Rolle(siehe Abbildung 8.4). Fragen werden gestellt, um

� Informationen zu gewinnen

� Denkprozesse anzustoßen und dem Denken des Gesprächspartnerseine neue Richtung zu geben

Eine Funktion des Fragens liegt in der Entschlüsselung bzw. dem Auf-zeigen von Mehrdeutigkeiten und alternativen Sichtweisen.

� Den anderen zu verstehen, beim anderen Verständnis zu schaffenund dadurch besser zu argumentieren

Richtiges Fragen bedeutet, Interesse an der anderen Person zu zeigen.Durch Fragen entsteht Klarheit, Fehlinterpretationen und Missver-ständnisse können verhindert werden.


� Festgefahrene (Gesprächs-)Situationen aufzulösen

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen offenen und geschlossenenFragen. Offene Fragen – »Was?«, »Wie?«, »Weshalb?«, usw. – aktivie-ren. Sie geben weiterführende Informationen, überprüfen und wehrenunsachliche Angriffe ab. Geschlossene Fragen führen zu Entscheidun-gen.

Abbildung 8.4 Richtiges Fragen

Fragetyp Beispiele Resultierende Antwort

Geschlossene Fragen »Sind Sie mit diesem Vor-schlag einverstanden?«

»Um wieviel Uhr sehen wir uns?«

»Ja« oder »Nein« – Ent-scheidungsfrage

»Um 14 Uhr« – begrenzte Frage

Offene Fragen »Wie stellt sich das Problem dar?«

Stellungnahme wird ausge-löst

Anschlussfragen an eine erste Antwort

»Wenn sich die Situation Ihrer Meinung nach also so darstellt, wie würden Sie dann handeln?«

Detailliertere und vertiefte Stellungnahmen werden eingefordert.

Tabelle 8.2 Arten und Formen von wirksamen Fragen

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Feedback-Kultur

Feedback ist einVertrauensbeweis

Feedback bedeutet gegenseitiges Spiegeln der Wahrnehmungen. EineFeedback-Kultur bedeutet, Feedback geben und annehmen. Feedback istalso umkehrbar.

Wie schafft man eine gute Feedback-Kultur?

� Offene und vertrauensvolle Atmosphäre

� Feedback immer auf eine konkrete Sache, einen Umstand, ein Ereignisbeziehen

� Ich-Aussagen verbalisieren die Emotionen und stellen die eigeneAnsicht dar. Sie können nicht in Frage gestellt werden – sie sind vor-handen und sollten daher nicht sofort angezweifelt werden.

� Bedürfnisse und Erwartungen offen legen

� Informationsdefizite ausgleichen

� Kritische Auseinandersetzung mit dem eigenen Verhalten zulassen

Hypothetische Fragen »Angenommen, diese Situa-tion wäre nie eingetreten, wie hätten Sie dann...?«

Anleitung zur Vorstellung einer Lösung

Konkretisierungsfragen »Also Sie beklagen sich über Herrn Müller, können Sie mir ein Beispiel nennen, welches Ihren Ärger begrün-det?«

Stellungnahme mit konkre-ter Beschreibung als Ziel

Klärende Fragen »Wie erklären Sie sich denn diese Fehlerhäufigkeit?«

Zusammenhänge und Hin-tergründe transparent machen

Selbstwertgefühl stärkende Fragen

»Wie könnten wir dabei Ihr Know-how nutzen?«

Stärkung des Selbstwertge-fühles fördert die Kommu-nikation

Tipps zur richtigen Fragekultur bei Schulungen

� Blickkontakt ist das A und O

� Pausen machen, um auf Antworten warten zu können

� Wertneutral fragen

� Kontext der Fragestellung aufzeigen

Fragetyp Beispiele Resultierende Antwort

Tabelle 8.2 Arten und Formen von wirksamen Fragen (Forts.)


8.1.3 Das eigene Verhalten ändern

Kommunikation und Verhalten

Es gilt zu bedenken, dass die formale Kommunikation nur ein Teil derKommunikation ist. Viele Inhalte werden auch über das Verhalten kom-muniziert. Spricht beispielsweise eine Vorgesetzte positiv und verständ-lich von der neuen Organisation und dem Verlauf des neuen SAP-Prozes-ses, agiert aber noch immer gemäß alter Verhaltensmuster, wird dies vonden Mitarbeitenden wahrgenommen. Die Mitarbeitenden werden mitgroßer Wahrscheinlichkeit dem Verhalten der Vorgesetzten und nicht denAussagen folgen. Aus diesem Grund ist es einleuchtend, dass auf eineKohärenz zwischen Aussage und Verhalten geachtet werden muss. Vor-bildliches Handeln erhält somit eine wichtige Rolle als Ergänzung zurSprache.

Führung heißt Kommunikation

Merke: Wirkungsvolles Feedback ist direkt

� Feedback ist nie als Angriff zu verstehen! Deshalb keine Verteidi-gungsargumente oder Abwehr!

� Brauchbares Feedback kann zur Verhaltensänderung führen.

� Feedback ist dann am wirkungsvollsten, wenn der Feedbacknehmerauch darum bittet.

� Zur richtigen Zeit – nicht zu spät, am besten unmittelbar!

� Kurz, klar und logisch nachvollziehbar formulieren

� Feedback ist als »Geschenk« bzw. Vertrauensbeweis zu betrachten.

Führungsstil und Kommunikationsstil

Führungsstil und Kommunikationsstil sind gleichermaßen verantwort-lich für Erfolg oder Misserfolg von Führungsmaßnahmen und damitauch für den Unternehmens- oder Projekterfolg. Kommunikation alsTeil von Führung ist mehr als nur zu informieren: Kommunikation istein Prozess der Verhaltensänderung. Es liegt an der Führungskultur, obeine gute Mitarbeiter- und Projektkommunikation gepflegt wird undob das Unternehmen mit dem Einsatz all seiner Mitarbeiter rechnenkann.


8.2 Die Rolle der Sprache in SAP-Projekten»SAPisch« sorgt

für UnverständnisDurch die häufig sehr unterschiedliche Mitarbeiterzusammensetzung vonSAP-Projekten – Externe und Interne, SAP-Spezialisten, Fachpersonen ausdem Anwenderbetrieb und Meinungsführer – ergibt sich immer wiederdas Problem, eine gemeinsame Sprache zu finden. Häufig ist die Tendenzzu beobachten, dass die eher technische Sprache und der zweckrationaleArgumentationsstil von SAP-Spezialisten – hier stehen die externen Bera-ter an erster Stelle – mit der Zeit auf das gesamte Projektteam übergrei-fen. Die Folge ist, dass das Projektteam anfängt, »SAPisch« zu sprechen.Bei Gesprächen mit der »Außenwelt«, also Mitarbeitern und Managernder Linienorganisation, ist man häufig gar nicht mehr in der Lage, vonSAPisch auf eine deutsche, allgemein verständliche Sprache umzustellen.Für die Mitarbeiter aus Linienbereichen entsteht schnell der Eindruck,dass die jeweils angesprochenen Themen nichts mit dem eigenen Tages-geschäft zu tun haben. Anstatt ein gemeinsames Problemverständnis zuentwickeln, entstehen dabei Gräben.

8.2.1 Sprache – Medium der Kommunikation

Kommunikation erfolgt zu einem überwiegenden Teil über das MediumSprache. Alle Mitteilungen über die Einführung von SAP, aber auch kon-kret die Einweisung in die Anwendung von SAP, werden in Worte gefasstund entweder schriftlich oder mündlich vermittelt. Hinzu kommt, dassdie Zusammenarbeit im Rahmen einer SAP-Einführung Vertreter unter-schiedlicher Disziplinen und Hierarchiestufen eines Unternehmenszusammenbringt. Ein Projektteam setzt sich nicht selten aus Vertreternder Linienmitarbeiter, Mitarbeitern der Aus- und Weiterbildung, Vorge-setzten, aber auch externen SAP-Beratern zusammen. Es ist keine leichteAufgabe, diese verschiedenen Welten und daraus resultierenden Kulturenso weit zu integrieren, dass ein gegenseitiges Verstehen mit einer gemein-samen Sprache und eine Zusammenarbeit möglich werden.

Abgesehen davon, dass bei einem falschen Einsatz von Sprache das Kom-munikationsziel, nämlich die Vermittlung eines bestimmten Inhaltes,nicht erreicht wird, hat die Verwendung einer nicht adäquaten Spracheweitere Wirkungen. Bewusst oder unbewusst verwendet, hat der Einsatzeines bestimmten Sprachstils verschiedene Wirkungen:

� GruppenzusammengehörigkeitDas Sprechen der »gleichen Sprache« führt zu einer Verstärkung desGruppenzusammenhalts. Das heißt die Verwendung derselben Aus-drücke bewirkt eine Zunahme des Zusammengehörigkeitsgefühls: Man

Die Rolle der Sprache in SAP-Projekten 199

versteht die anderen und wird von den anderen Verstanden. Gibt mandem SAP-Projekt einen bestimmten Namen und benennt man die Teil-projekte mit verständlichen Begriffen – nicht Modulnamen –, entstehtbald ein Sprachgebrauch, der von allen verstanden wird und zu einerverstärkten Identifikation mit der Gruppe und dem Projekt führenkann.

� AusgrenzungGenauso wie das Verwenden einer gemeinsamen Sprache zu einer Ver-festigung des Gruppenzusammenhalts führen kann, können mit Spra-che auch Personen oder Personengruppen ausgegrenzt werden: Ver-wenden eingeweihte Projektteammitglieder nur »ihre« Sprache, dienur von ihnen verstanden wird, grenzen sie damit die anderen Mitar-beiter aus. Sprache schafft somit nicht nur Verständigung, sonderndient auch als Mittel zur Abgrenzung, zur Bildung von Eliten und »In-Groups«.

� Einfachheit ist schwierigNicht zuletzt verschaffen sich Berater oder Systemanbieter durch denGebrauch technisch-formaler Begriffe einen gewissen Respekt. Dabeierfolgt die Sicherung des Expertendaseins über den Sprachgebrauchnicht unbedingt bewusst oder geplant. Komplexe Sachverhalte werdenoft auch deswegen kompliziert beschrieben, weil die Vereinfachung,die Reduktion auf das Wesentliche, sehr viel schwieriger ist.

� AbwehrreaktionenDie Verwendung einer nicht verständlichen Sprache kann sehr schnellauch zu Abwehrreaktionen führen. Im Zusammenhang mit Verände-rung werden eine nicht verstandene Vorgehensweise und in der Folgedie nicht transparent gewordenen Auswirkungen als Bedrohung wahr-genommen. Die Mitarbeitenden verstehen nicht, wie sie in Zukunftarbeiten sollen, wenn sie nicht einmal die Grundlagen und Strategieverstehen.

8.2.2 Sprache bei SAP-Projekten

Eine der ersten Aufgaben bei der SAP-Qualifizierung

Vor diesem Hintergrund kommt dem Gebrauch von Sprache in SAP-Pro-jekten eine besondere Bedeutung zu. Die Verwendung einer bestimmtenArt von Sprache erfolgt meist unbewusst. Hinzu kommt, dass die Wir-kung von bestimmten Sprachformen oftmals anderen Faktoren zuge-schrieben wird. Verstehen die Anwender oder Linienvertreter einenbestimmten Sachverhalt nicht, wird dies in der Regel nicht mit der ver-wendeten technokratischen Sprache in Verbindung gebracht, sondern


mit dem mangelnden Verständnis und Interesse der Betroffenen begrün-det. Aufgrund der unbewussten Nutzung eines bestimmten Sprachstilsund der unklaren Wirkung des Sprachgebrauchs wird dieser Sachverhaltoftmals nicht realisiert, und es bleibt unklar, wie wichtig Sprache und ihrbewusster Einsatz sind. Auch im Kontext der SAP-Qualifizierung ist esunabdingbar, die verschiedenen Arten des Sprachgebrauchs und ihreAuswirkungen bei den Anwendern zu kennen. Das Schaffen einer gemein-samen Sprache und eines adäquaten Umgangs damit ist eine der erstenAufgaben bei der SAP-Qualifizierung. Adressaten der Qualifizierungsmaß-nahme sind das SAP-Projektteam, wobei hier Interne wie Externe in glei-cher Weise angesprochen sind.

8.2.3 Über SAP sprechen

Eine technischeSprache birgt die

Gefahr derAusgrenzung

SAP ist ein Softwaretool, das einen hohen technologischen Entwicklungs-stand aufweist und komplexe Prozesse und Funktionen abbildet. Diesäußert sich auch in der Tatsache, dass im Umfeld von SAP-Projekten inaller Regel eine sehr technische Sprache Verwendung findet [Zurfluh &Baumgartner 2001]. Vorteil dieser technischen Fachsprache ist es, bei derErledigung der technischen Aufgaben eines Projektes schnell, einfach undpräzise kommunizieren zu können. Die technische, für einen Außenste-henden komplexe Sprache setzt eine umfassende Kenntnis von SAP vor-aus. In diesem Zusammenhang entstehen schnell Probleme, da vieleinterne Projektteammitglieder dazu neigen, SAPisch zu imitieren, ohne eswirklich zu verstehen. Der Sprachbruch vollzieht sich also bereits inner-halb der Projektorganisation. Die tagtägliche Anwendung von »SAPisch«im Projektteam führt schrittweise zu einem immer technokratischerenEinsatz von Sprache. In der Folge wird der Bruch an vielen Stellen sicht-bar, nicht zuletzt dort, wo Mitglieder des Projektteams auf vermeintlichAußenstehende, wie etwa Mitarbeiter aus Linienbereichen, treffen.

TechnokratischeSprache

Sprachgebrauch im Projektalltag – Beispiele aus einem Kommunikationstraining für SAP-Projektleiter

Im Rahmen einer Projektleiterschulung wurden die Teilnehmer mit fol-gender Aufgabe konfrontiert: Wie erklären Sie einem unerfahrenenMitarbeiter, wie man SAP einführt? Für die Antworten hatten die Teil-nehmer drei Minuten Zeit.

Die Rolle der Sprache in SAP-Projekten 201

Metaphern helfen verstehen

Beim Sprechen »über SAP« sollte die Verwendung einer technokratischenSprache vermieden werden. Erklärungsmodelle und allgemein bekannteAnalogien oder Metaphern in einer bildhaften Sprache ermöglichen einintuitives Verstehen. Sie sind geeignete Instrumente, um Visionen zuübermitteln und komplexe Vorgänge, wie sie mit der Einführung von SAPunweigerlich verbunden sind, verständlich und begreifbar zu machen.Mit der Verwendung von Metaphern wird eine Brücke zwischen der nochfremden Welt – hier der Welt einer langwierigen SAP-Einführung – undder eigenen Erlebenswelt – dort beispielsweise das Erlebnis einesanspruchsvollen Bergaufstiegs – geschlagen (siehe Abbildung 8.5).

� Beispiel 1»Zuerst erfolgt das Scoping im Projektplan. Auf dieser Basis wird derBusiness Blue Print erstellt. Anschließend folgt das Prototyping.Wenn das Prototyping erfolgreich verlaufen ist, kann mit dem Cus-tomizing begonnen werden …«

Dieses Beispiel des Versuches, einem Laien das Vorgehen zur Ein-führung von SAP zu erklären, veranschaulicht den Gebrauch einertechnokratischen Sprache – typisch SAPisch! Ein Laie, dem die SAP-Sprache nicht vertraut ist, wird mit diesen Aussagen wenig anfangenkönnen. Die Erklärung wird nicht verstanden. In der Folge kommtes zu Missverständnissen, Ängsten und möglicherweise sogar zumangelnder Akzeptanz für das ganze Projekt.

� Beispiel 2»SAP einführen ist im Prinzip wie ein Haus bauen. Wenn man einHaus baut, muss man zuerst genau herausfinden, was man eigent-lich will. Dann wird geplant. Erst dann kann mit dem Rohbaubegonnen werden. Danach kommen die Detailarbeiten – die Fens-ter, die Türen, die Küche … Ein SAP-Projekt verläuft grundlegendganz ähnlich«.

Mit diesem Beispiel wird vor Augen geführt, wie Metaphern undAnalogien in SAP-Projekten zur Erklärung komplexer Sachverhalteeingesetzt werden können. Indem der Vorgang einer SAP-Einfüh-rung in Beziehung gesetzt wird zum Bau eines Hauses, kann der LaieBekanntes – den Bau eines Hauses – mit unbekannten Sachverhal-ten – der Einführung von SAP – in Verbindung bringen und so seineErfahrungen und sein Erleben in den Kontext zu SAP setzen.

Verständliche Sprache


Im Gegensatz zu einer technokratischen Sprache steht der Gebraucheiner bildhaften Sprache mit Metaphern und Analogien. Die Metapherwird traditionell als die wichtigste rhetorische Figur betrachtet. EineMetapher wird definiert als »abgekürzter Vergleich bzw. eine Ersetzungdes ‘eigentlichen’ durch einen metaphorisch ‘uneigentlichen’ Ausdrucknach dem Kriterium der Entsprechung bzw. der Ähnlichkeit« [Lakoff &Johnson 1980]. Bei Metaphern werden Zielbereiche von Quellbereichenunterschieden. Metaphern im Projektumfeld werden häufig aus denQuellbereichen wie Reisen, Wandern, Sport, Hausbau aber auch Wett-kampf und – eher als unschöne Sitte – Krieg entlehnt.

Abbildung 8.5 Sprache in SAP-Projekten

Mit dieser Vorgehensweise wird das Kommunikationsziel viel ehererreicht, und die angesprochenen Anwender verstehen den Inhalt, derihnen vermittelt werden soll. Über das Verständnis kann Vertrauen aufge-

Wirkungen von Metaphern

� Metaphern bringen implizites Wissen zum Vorschein.

� Metaphern haben sehr wenig Selbstdarstellungscharakter. ImGegensatz zu einer technokratischen Sprache wird mittels Meta-phern kein Bild über die Person vermittelt.

� Mittels Metaphern können auch Emotionen vermittelt werden.

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Kommunikation auf Ebene der Projektorganisation 203

baut werden. Dieses Vertrauen führt dazu, dass die Anwender die not-wendige Motivation für das Lernen des zum Umgang mit SAP erforderli-chen Wissens aufbauen.

8.3 Kommunikation auf Ebene der Projektorganisation

Projektorientierte Kommunikation muss gut geplant sein

Große Projekte in Unternehmen wie die Einführung von SAP bergen eingroßes Potenzial an unternehmerischer Innovation in sich, aber auch einegroße Verunsicherung aller Beteiligten. Es reicht jedoch nicht, Strukturenund Prozesse zu verändern, wenn alte Denkweisen nicht hinterfragt odergar abgeschafft werden. Der mögliche Abbau von Arbeitsplätzen, dieNeudefinition von Geschäftsprozessen und Arbeitsinhalten und das Ver-lassen gewohnter Denk- und Arbeitsprozesse verursachen bei den Mitar-beitenden Unsicherheiten und Ängste, die Widerstand hervorrufen undden Erfolg eines Projektes ernsthaft gefährden. Auch die besten Konzeptewerden scheitern, wenn die Mitarbeiter nicht vollständig dahinter stehenkönnen! Zwischen Projektzielen und deren Realisierung müssen eine Viel-zahl von Problemen und Hindernissen überwunden werden. Macht mansich die Mühe und stellt bei einem beliebigen Projekt zu einem beliebi-gen Zeitpunkt die jeweiligen Probleme zusammen, so ist immer wiederfestzustellen, dass diese mit den »scharfen« Methoden des formellen Pro-jektmanagements gar nicht angegangen werden können. Vielmehr fehlenimmer wieder die Motivation und Akzeptanz sowie eine klare Führung.Hier steht eine projektbezogene Kommunikation an. Sie hilft, Ziele undInhalte zu vermitteln, bevor diese wirklich erreicht werden, und versucht,den nicht selten steinigen Weg eines Projektes zu erleichtern.

Grundsätze für den Umgang mit Sprache in SAP-Projekten

� Schaffen Sie eine Projektsprache, die von allen verwendet und ver-standen wird. Erreicht wird damit eine Verstärkung der Identifika-tion mit dem Projekt und seinen Zielen.

� Der Einsatz einer stark technischen Sprache sollte im Umgang mitMitarbeitenden, die SAP noch nicht kennen, vermieden werden.

� Verwenden Sie eine bildhafte Sprache. Versuchen Sie, die Bedeu-tung von SAP mit Metaphern und Analogien zu vermitteln.

� Vorbildliches Handeln in Übereinstimmung mit der Sprache ist vongroßer Bedeutung.


Kommunikationstabilisiert ein

Projekt

Eine professionelle und gut geplante, projektbegleitende Kommunikationhat die Aufgabe, die Mitarbeiter auf dasjenige, was auf sie zukommt, vor-zubereiten. Ziel ist es, dass sie dem Projekt in Bezug auf Motivation undAkzeptanz »die Stange halten«, und das zu einem Zeitpunkt, wo zwar dasSAP-Projekt – in der Regel als Belastung empfunden – schon läuft, SAPselbst – als Entlastung verheißen – aber noch nicht.

Durch projektbegleitende Kommunikation sollen die Mitarbeiter in dieLage versetzt werden, das aktuelle Projektgeschehen zu verfolgen und zuverstehen, um die künftig auf das Unternehmen zukommenden Aufgabenzu erkennen und sich diesen Herausforderungen zu stellen (siehe Abbil-dung 8.6).

Abbildung 8.6 Projekthindernisse durch Kommunikation angehen

Dabei ergänzt die projektbezogene Kommunikation die reguläre interneKommunikation und ist ein zentrales Mittel, um eine nachhaltige organi-satorische Innovation zu fördern. Ihre besondere Stärke ist der konkreteKontextbezug, der es erlaubt, Kommunikation nicht als Seifenblasen-schlacht zu betreiben, sondern auf echte – d.h. auch von den Betroffenenals solche empfundene – Bedürfnisse einzugehen.

8.3.1 Projektkommunikation institutionalisieren

Bereits in der Planungsphase eines SAP-Projektes nehmen die Konzipie-rung und Ausarbeitung einer professionellen Kommunikationsstrategieeine wichtige Rolle ein. Die Kommunikationsstrategie definiert dabei alleauf ein Projekt bezogenen Formen der Kommunikation zwischen allen

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am Projekt Beteiligten und davon Betroffenen: oberem Management,Projektteam, allen betroffenen MitarbeiterInnen, Fachberatern, Kunden,Lieferanten, anderen Dienstleistenden. Sie umfasst im Allgemeinen dreiwesentliche Felder [vgl. Hilse & Jankte 1999]:

� InformationAlle Beteiligten müssen informiert werden über die Ziele und Strate-gien eines Projektes, über die aktuellen Arbeitsergebnisse, Entschei-dungen und Entwicklungen.

� Förderung von Akzeptanz und MotivationDurch die Projektkommunikation sollen Ängste abgebaut werden unddas persönliche Engagement, die Kreativität und Begeisterung allerBeteiligten für das Projekt gefördert werden.

� KoordinationProjektkommunikation soll das Schaffen der Beteiligten auf eingemeinsames Ziel hin ausrichten. Dazu müssen Identifikation mit denZielen des Projektes, das Vertrauen und die Loyalität gegenüber allenProjektbeteiligten gefördert werden.

Durch konsequente Projektkommunikation sollen die folgenden Zieleerreicht werden:

� Ausrichtung aller Tätigkeiten im Unternehmen auf die Erreichung derProjektziele

� Erreichen und Umsetzen einer »Unité de doctrine« bei allen am Pro-jekt Beteiligten nach dem Prinzip »Viele Sprecher – eine Stimme«

� Eindeutige Abgrenzung der Verantwortlichkeiten

� Optimierung und Stabilisierung der Projektabwicklung

� Förderung von Motivation und Akzeptanz

� Abbau von Unsicherheiten und Ängsten

� Vermeidung von Redundanzen

� Kontinuierliche Rückmeldung über den Verlauf des Projektes (Soll-Ist-Abweichungen)

� Schaffung eines Dialogs für Vorschläge der Betroffenen im Projekt alsErgänzung der unmittelbaren Partizipation

In einem SAP-Projekt ist es von zentraler Bedeutung, dass die Kommuni-kationswege, die Kommunikationsmittel und die Zielgruppen allen klarsind und konsequent eingehalten werden. Kommunikation darf nichtausschließlich unidirektional sein, sondern sollte möglichst oft bidirektio-


nal sein. Daher müssen verschiedene Plattformen zur Verfügung stehen,um möglichst allen Betroffenen die Möglichkeit zu geben, am Kommuni-kationsprozess teilzuhaben.

8.3.2 Entwicklung und Umsetzung einer Kommunikations-strategie

Das in Abbildung 8.7 dargestellte Schema zeigt ein Modell für die Pla-nung und Umsetzung einer projektbezogenen Kommunikationsstrategie.

Abbildung 8.7 Schritte zur Planung und Umsetzung einer Projektkommunikation

Bewusstseinsbildung

Der erste Schritt Als erster Schritt muss das Bewusstsein bezüglich der Bedeutung einerprojektbezogenen Kommunikation im Top Management gebildet wer-den. Das Management muss vorerst sensibilisiert und mit allen Aspektender prozessorientierten Kommunikation vertraut gemacht werden, dennes führt seine Mitarbeitenden aus dem vertrauten Gleichgewicht in dieUnsicherheit der Veränderung. Je glaubwürdiger das Top Managementden festen Willen zur Veränderung und damit einer offenen Kommunika-tion persönlich vorlebt, desto mehr Vertrauen, Motivation und Akzeptanzfür ein Projekt kann unter den Mitarbeitenden entstehen, umso mehrreduziert sich die Angst vor der Veränderung.

Positionierung der projektbezogenen Kommunikation

Projektbezogene Kommunikation darf nicht dem Zufall überlassen wer-den. Deshalb muss sie im Rahmen der Projekt- und Unternehmensorga-

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nisation klar positioniert werden. Als Teil des Kick-Off-Meetings werdenLücken und Faktoren, die für die zukünftige Kommunikation relevantsind, ermittelt und die Verantwortung für die Projektkommunikation ein-deutig festgelegt.

Definition des Kommunikationsleitbildes

Einheitliche Kom-munikation ist wichtig

Für den Erfolg der Projektkommunikation ist es wichtig, dass einheitlichkommuniziert wird. Unkoordinierte Kommunikation kann die dringendnotwendige »Unité de doctrine« schnell aufweichen. Um sicherzustellen,dass alle Beteiligten dieselbe Kommunikationsstrategie verfolgen, müssenRahmenbedingungen erarbeitet werden. Sie beinhalten ein Leitbild, dasdie Kommunikationsziele und allgemeine Kommunikationsregeln festlegtsowie Maßnahmen zur Durchsetzung der formulierten Regeln definiert.Zu diesen Regeln sind insbesondere die folgenden Punkte zu beachten:

� Die Führungsgrundsätze müssen in den Kommunikationsleitlinien ver-ankert sein.

� Die Unternehmensleitung muss die Kommunikation aktiv tragen. Nurso wird die Glaubwürdigkeit eines Projektes erreicht.

� Projektbezogene Kommunikation muss in einem ausreichenden Maßin die Linienführung, z.B. wöchentliche Abteilungssitzungen, integriertwerden und darf unter keinen Umständen völlig getrennt davon lau-fen.

� Die projektbezogene Kommunikation muss eine Antwort auf die situ-ativen Bedürfnisse der Mitarbeiter geben.

Konkretisierung und Maßnahmenplanung

Zur Konkretisierung ist es notwendig, dass ein Plan zur Koordination derKommunikation erstellt wird. Ein solcher Plan enthält die Kommunikati-onsmaßnahmen und -ziele, die für die verschiedenen Gruppen notwen-dig sind. Durch die Verbindung von Zielgruppen mit den Aufgabenfeldernder Kommunikation entsteht ein Kommunikationsdiagramm, das als Basisfür die Ausarbeitung und Verifizierung von Kommunikationsmaßnahmendienen kann.


Für die drei Felder des Kommunikationsdiagramms bieten sich verschie-dene Kommunikationsmethoden an:

� Maßnahmen, die zum Informieren dienen, sollten verlässlich, kontinu-ierlich und aktuell sein.

� Motivation geschieht eher anlassbezogen, überraschend, situativ undkreativ.

� Die Kommunikation von Führungsinhalten hat vor allem persönlichenCharakter und muss glaubwürdig sein.

Kommunikations-felder sind

projektindividuell

Im einem nächsten Schritt werden die Kommunikationsfelder festgelegt.Die Definition von Kommunikationsfeldern ist relativ offen und hängt v.a.von der Situation im Unternehmen, der Stellung des Projektes und demAusmaß und Bereichen der Veränderung ab. In der Praxis haben sich fol-gende Kommunikationsfelder als geeignete Gliederungshilfe erwiesen:

� Unternehmensstrategie

� Wirtschaftlichkeit/Projektfortschritts-Controlling

� Projekt als Organisation

� Prozess-/Strukturgestaltung

� Arbeitsorganisation/Erfahrung/individuelles Wissen

� Individuum, Emotion und individuelle Qualifikation

� Informatik und Systemdesign

Kommunikations-inhalte verändern

sich mit der Zeit

Während eines Projektverlaufs können die Inhalte und Formen der Kom-munikation sehr unterschiedlich sein und sich verändern. Mit Hilfe von

Ziel-gruppe

Felder

Unternehmens-führung

Linienmanagement Mitarbeiter

Informieren Projektziele ver-mitteln, Mitarbei-terdialog vorbe-reiten

Relevante Fakten kommunizieren

Informationsbedürf-nisse decken

Motivieren Change als Chance

Aufbruchstimmung vermitteln

Aufbruchstimmung vermitteln

Führen Führungsqualitä-ten fördern

Ziele transparent machen

Orientierung geben

Tabelle 8.3 Beispiel eines Kommunikationsdiagramms mit Zielgruppen und möglichen Inhalten


Verlaufsszenarien ist es möglich, verschiedene Kommunikationsinhalte zubestimmen und den verschiedenen Projektphasen zuzuordnen. ZurBestimmung der Kommunikationsinhalte können die Ergebnisse derChange-Impact-Analyse genutzt werden. Aus der Kommunikationsmatrixwird ersichtlich, zu welchem Zeitpunkt in einem Projekt welche Inhaltekommuniziert werden sollen. Damit ermöglicht sie einen Gesamtüber-blick über die Inhalte und Maßnahmen, die im Laufe des Projektes zutreffen sind (siehe Abbildung 8.8).

Abbildung 8.8 Beispiel einer Kommunikationsmatrix entlang der Projektphasen und Kommunikationsinhalte

Da Kommunikation über verschiedene Formen und Kanäle erfolgenkann, ist es wichtig, den richtigen Mix an Kommunikationsmitteln –mündliche Kommunikation, Printmedien, audiovisuelle und elektroni-sche Medien etc. – zu ermitteln (siehe Abbildung 8.9).

Auswahl der Kom-munikationsmittel

Zur Auswahl der geeigneten Kommunikationsmittel ist entscheidend, wieviele Personen damit erreicht werden sollen. Bei der Wahl der Kommuni-kationsmittel und -wege ist zu beachten, was mit der Projektkommunika-tion erreicht werden soll. Soll primär informiert werden? Dann erfolgt dieKommunikation einseitig. Die Information geht von einer Stelle oder Per-son zur anderen. Beispiele für entsprechende Kommunikationsmittel sindetwa die Mitarbeiterzeitung, schwarze Bretter, Mitarbeiterbriefe oderE-Mail-Newsletter. Maßnahmen, die zum Informieren dienen, solltenverlässlich, kontinuierlich und aktuell sein.

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WechselseitigeKommunikation

ermöglichtgemeinsame

Reflexion

Soll mit der Projektkommunikation eine kontrollierbare Reaktion der Mit-arbeiter erreicht werden, wie etwa Motivationsförderung, bedarf es einerKommunikation, bei der ein Austausch zwischen den Beteiligten stattfin-den kann. Die Beteiligten müssen die Möglichkeit haben, Fragen zu stel-len und ihre Anregungen und Befürchtungen einzubringen. Dadurch ent-steht die Möglichkeit, über Kommunikation zu reflektieren und alsSender das Reflexionsverhalten – etwa Zustimmung oder Ablehnung –kennenzulernen. Wechselseitige Kommunikation wird von vielen Unter-nehmen als zu aufwändig und zu teuer betrachtet. Man muss wechselsei-tige Kommunikation aber als Investition betrachten, die ihren »Return«situativ v.a. dann bringt, wenn eine gelebte Kommunikationskulturschnelle und auch einschneidende Dinge vermitteln muss.

Abbildung 8.9 Einsatzfelder verschiedener Kommunikationsmittel

Umsetzung

Benennung einesVerantwortlichen

Für die Umsetzung der projektbezogenen Kommunikation sollte ein Ver-antwortlicher ernannt werden. Für diese erfolgskritische Aufgabe sollteeine erfahrene Führungspersönlichkeit ausgewählt werden. Interne Kom-munikation muss fest in der Projektorganisation verankert sein. Auf kei-nen Fall sollte diese Tätigkeit einem Mitarbeiter einer tiefen Hierarchie-stufe oder als Nebenaufgabe einer Stabsstelle überlassen werden.

Erfolgsmessung und Bewertung

PeriodischeÜberprüfung

Die im Rahmen der Projektkommunikation getroffenen Maßnahmen sollenperiodisch auf ihre Wirksamkeit hin geprüft werden. Wenn die getroffenenMaßnahmen nicht die erwarteten Ergebnisse erbringen sollten, dannbesteht immer die Möglichkeit einer Korrektur. Der Maßnahmenplan muss

einseitig(Information)

Große Zielgruppe

KleineZielgruppe

wechselseitig(Kommunikation)

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Tipps und Tricks für die Kommunikation in SAP-Projekten 211

immer wieder an die aktuelle Situation eines Projektes angepasst werden.In diesem Sinn ist die Projektkommunikation ein kontinuierlicher, dynami-scher Lernprozess. Wie die Wirksamkeit der Projektkommunikationgemessen wird, hängt von der Art ab, wie kommuniziert wird.

Ist die Kommunikation ergebnisbezogen wie etwa eine Informationsver-anstaltung oder ein Workshop, sollten das Verständnis der Aussagensowie die kognitive und motivationsbezogene Reaktion auf die Veranstal-tung bewertet werden. Diese Bewertung wird gleich im Anschluss an eineVeranstaltung vorgenommen.

Bei periodisch durchgeführtem Monitoring der Projektkommunikationwerden hingegen das Verständnis der Gesamtheit der Aussagen sowie diekognitive und motivationsbezogene Reaktion darauf untersucht. Das Pro-jektmonitoring kann in persönlichen Gesprächen, mittels E-Mail-Umfra-gen oder Verteilung der Fragebögen geschehen.

8.4 Tipps und Tricks für die Kommunikation in SAP-Projekten

Der kreative Spiel-raum ist groß

Die Möglichkeiten, die grundsätzlichen Anforderungen an eine nachhal-tige Kommunikation in die Projektpraxis umzusetzen, sind vielfältig. Demkreativen Spielraum sind kaum Grenzen gesetzt. Im Folgenden solleneinige Methoden und Kriterien vorgestellt werden, die sich in der Pro-jektpraxis besonders gut geeignet haben und die Anregungen für eigeneIdeen geben können.

Projekt-CI

Es ist durchaus sinnvoll, für ein Projekt von Beginn an ein positives Imageim Sinne einer CI (Corporate Identity) aufzubauen. Möglich ist hier z.B.ein eigenes Logo – wobei es durchaus sinnvoll ist, hier nicht den Projekt-leiter als Designer zu engagieren – oder ein eigener Projektname. Insbe-sondere wenn sich hinter dem SAP-Projekt ein ganzes Reorganisations-projekt verbirgt und auch andere EDV-Systeme eingeführt bzw. angepasstwerden, ist es sinnvoll, ein Projekt intern nicht einfach »SAP« zu nennen,sondern einen Namen zu suchen, der auch ein Motto wiedergibt. Nutztman einen CI-basierten Ansatz, ist es unabdingbar, diesen auch konse-quent umzusetzen.


Intranet

Der Empfängerkann die Informa-tionsmenge selbst

bestimmen

Ein Hilfsmittel, das sich als Kommunikationsplattform geradezu anbietet,ist das firmeninterne Intranet. Insbesondere, wenn man mit der Zeit vorhat, das Intranet auch für die eigentliche Qualifizierung zu nutzen, z.B.durch den Einsatz von E-Learning oder im Rahmen der Kursausschrei-bung und Anmeldeadministration, ist es sinnvoll, das Intranet zur Kom-munikationsdrehscheibe auszubauen. Die Gründe hierfür sind u.a.

� Einfache und flächendeckende Verfügbarkeit von Information an allenArbeitsplätzen

� Integration von qualifizierungsbezogener Information in eine etab-lierte Informationsumgebung – insofern Intranet im Unternehmenschon etabliert ist

� Möglichkeit, Informationen auch in großer Menge und mit beliebigemDetaillierungsgrad anzubieten, ohne den Empfänger zu überfordern.Dies ist möglich, da der Empfänger selbst bestimmt, bis zu welcherTiefe und Detaillierung er sich Information im Intranet holt.

� Einfache Kombinierbarkeit mit anderen Kommunikationsmethodennach dem Motto »Weitere Informationen finden Sie unter www.intra-net.firmenname.com.«

� Das Intranet bietet die Möglichkeit, bereits in frühen Projektphasenallen Interessierten Informationen und v.a. Hintergründe zur Verfü-gung zu stellen. Gerade in frühen Projektphasen besteht häufig dieGefahr, dass eine groß angelegte Kommunikationsinitiative durch dasDesinteresse bei der Mehrheit der Betroffenen versandet. Da der SAP-Go-Live jedoch noch in weiter Zukunft ist, ist die notwendige Betrof-fenheit relativ gering, zu viel Kommunikation führt daher zu Desinte-resse.

Kommunikations-kampagne mittels

Intranet

Abbildung 8.10 zeigt das Beispiel einer Kommunikationskampagne mit-tels Intranet. Hier wächst das Kommunikationsvolumen mit dem Projekt-fortschritt. Durch so genannte »Teaser«, etwa ein kleines Spiel oder einQuiz, soll das Interesse geweckt werden.

Intranetauftritt ineinem Indus-

trieprojekt

Abbildung 8.11 zeigt den Intranetauftritt eines SAP-Qualifizierungsteamsin einem Industrieprojekt. Hier wurde das Intranet zur universalen Infor-mationsplattform rund um die SAP-Qualifizierung aufgebaut. Die ver-schiedenen Inhalte können aufbereitet nach Themen, z.B. Terminplan,Räume, Ansprechpartner, Zugang zu einem CBT, abgerufen werden.Gleichzeitig sind die Inhalte nach Zielgruppen, etwa Führungskräften,Trainern, Schulungskoordinatoren in der Linie und Endanwendern, aufbe-reitet.


Abbildung 8.10 Nutzung von Intranet zur Enduser-Kommunikation (Beispiel)

Abbildung 8.11 Auftritt des SAP-Qualifizierungsteams im Intranet (Beispiel)

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SAP-Projektzeitung

Hauszeitschriftensollen informie-

ren, nichtpräsentieren

Ein traditionelles Hilfsmittel sind Beiträge in der SAP-Projektzeitung undBeiträge in der firmeneigenen Hauszeitung. Auch hier ist Bedürfnisorien-tierung und zielgruppenorientierte Information die Leitschnur. Die Mehr-heit der Belegschaft interessiert es nicht, wie toll ein Management-Kick-Off war, noch interessieren sie Fotos von der letzten Party des Projekt-teams, sie interessiert, was SAP für sie bedeutet. Durch rechtzeitige Infor-mation und die Beherzigung der bereits beschriebenen Erfolgsfaktorenzum Thema »Sprache« ist es möglich, Interesse zu wecken und in einersinnvollen Form zu informieren.

Beispiel eines Beitrags zum Start der eigentlichen SAP-Qualifizierung in einer Hauszeitung

Fahren ohne Führerschein im SAP? SAP-Qualifizierung ist Aufgabe fürjeden Mitarbeiter

Haben Sie es schon gehört? Für den Standort Luzern müssen über 600Schulungstage organisiert werden, damit SAP auch wirklich läuft.Denn Sie wissen ja: SAP ist nur so gut wie die Mitarbeiter, die mit SAParbeiten. Für jeden SAP-User – so heißen die Mitarbeiter, die mit SAParbeiten – bedeutet das vor allem einfach: zurück in die Schulbank und... lernen, lernen, lernen.

Was heißt SAP-Qualifizierung nun? Zuerst einmal: Sie müssen keineAngst haben, denn 600 Schulungstage müssen Sie nicht absolvieren!An erster Stelle stehen die vielfältigen Schulungsangebote, die dasSAP-Team für Sie zusammengestellt hat. Im Moment gibt es über 100verschiedene Kurse, die rollenspezifisch, d.h. auf Ihre Aufgabe zuge-schnitten, zusammengestellt werden. So entsteht Ihr individuellerSAP-Führerschein, in dem genau festgehalten wird, was Sie könnenmüssen und wie Sie sich das dazu notwendige Wissen aneignen kön-nen. Ziel des rollenspezifischen Vorgehens ist es, dass Sie genau dierichtige Menge an Schulungen erhalten und sich nicht unnötig mit Bal-last langweilen müssen. Letztendlich muss jeder Mitarbeiter zwischeneinem und zehn Tagen in SAP-Schulung investieren.


Dabei ist es mit SAP nicht viel anders als mit der Fahrschule, wenn manden Führerschein dann endlich hat, ist man noch lang kein Profi. Umrichtig mit SAP umgehen zu können, muss man auch üben und seineerworbenen Kenntnisse praktisch anwenden. Entsprechend gliedertsich das SAP-Qualifizierungsprogramm für den Standort Reutlingen:Wir wollen Ihnen helfen, dass Sie SAP so gut beherrschen, dass Siesicher zum Ziel kommen. Aber auch hier gilt: Erst die Übung machtden Meister. Wenn Sie dann ab Januar 2002 mit SAP arbeiten, stehenIhnen Key-User – so heißen die SAP-Experten unter Ihren Kollegen –zu Ihrer Unterstützung zur Seite.

Was heißt SAP-Qualifizierung nun für uns in Luzern genau? Das Schu-lungsprogramm gliedert sich grundsätzlich in drei Teile:

Navigationsschulung: Hier lernen Sie SAP, den Systemaufbau undseine Bedienungselemente kennen. Hier dürfen Sie Ihre ersten Versu-che unternehmen und, wenn Sie Lust haben, auch mit Hilfe von Com-puter-Based Training bereits vertiefen. Die Navigationsschulung ist füralle Mitarbeiter wichtig und Voraussetzung, um die späteren Fach-schulungen auch sicher bewältigen zu können. Dabei müssen Sie nichtallzu viel Zeit investieren: Die Navigationsschulung dauert ja nur vierStunden.

Fachschulung: Das Wichtigste ist natürlich die Fachschulung. Hier ler-nen Sie Ihre verschiedenen Arbeitsaufgaben mit Hilfe von SAP zubewältigen. Dabei versuchen wir, das Angebot individuell auf Sie,Ihren Arbeitsplatz und Ihre Aufgabe zuzuschneiden. Hier ist nicht nurSAP-Wissen gefragt, hier lernen Sie auch die Prozesse kennen. Deshalbwerden Sie auch von Bosch-Mitarbeitern geschult, die Ihnen über alleNeuerungen kompetent Auskunft geben können.

Üben: Erst die Übung macht den Meister. Deshalb sollten Sie sichunbedingt etwas Zeit nehmen, um nach den Schulungen am System zuüben. Damit das klappt, erhält jeder Mitarbeiter an seinem Arbeits-platz einen Zugang auf das SAP-Spielsystem. Je nach Bereich werdenIhnen die Fachtrainer Übungen zur Verfügung stellen oder Ihnen wei-terhelfen, wenn Sie Fragen haben.

[…]


Projektarbeit lebendig machen

Räumliche Distanzerschwert die

Kommunikation

Ein interessanter Ansatz ist, das Projekt dadurch bekannt zu machen, dassman versucht, möglichst vielen Endanwendern einen guten Einblick indie Arbeit des Projektes zu geben. SAP-Projekte sollten als Teil des orga-nisatorischen Innovationsprozesses verstanden werden, der wiederumTeil des Tagesgeschäfts sein sollte. Umgesetzt auf die Organisation einesSAP-Projektes heißt das, dass man das Projektteam nicht in Container amRand des Firmengeländes verbannen sollte – in vielen Fällen aus reinerOpportunität und Einfachheit die bevorzugte Lösung – sondern SAPmöglichst nah am »Herzen« der eigenen Organisation platzieren sollte.Ziel ist es, dass die nicht unmittelbar am Projekt beteiligten Personen aufeinfache Art einen Einblick in die Arbeit und Arbeitsweise des Projekteserhalten. So kann man beispielsweise eine Informationswand betreuen,die in unmittelbarer Nähe der Kantine oder Cafeteria Dokumente aus derProjektarbeit vorstellt. Dabei geht es nicht darum, Hochglanzergebnissezu präsentieren, sondern beispielsweise Flipchartzeichnungen, die inWorkshops entstanden sind, aufzuhängen. Gerade die Unvollständigkeitmacht den Reiz für den Betrachter aus: Er kennt die »Ware in Arbeit« undwird so vom Outsider zum Insider.

Marktplatz der Ideen

Ideen »schmack-haft machen«

Eine interessante Möglichkeit, SAP lebendig zu machen, ist die Durchfüh-rung eines Marktplatzes. Hierbei stellen die einzelnen Projektteams ihreArbeit und die Hintergründe dazu ähnlich einem Markt- oder Messestandvor. Man kann dazu Poster vorbereiten, ein Demosystem aufbauen undSachverhalte in anderer geeigneter Form vorstellen. Zum SAP-Marktplatzwird die gesamte Belegschaft eingeladen, die dann die Möglichkeit hat,

Da der Erfolg von einer Qualifizierung natürlich von allen Beteiligtenabhängt, wird das Qualifizierungsteam in den nächsten Wochen ver-mehrt mit dem SAP-Schulungsverantwortlichen in Ihrem Prozessteamin Verbindung treten, um allfällige Bedarfe auszumachen und mit Ratund Tat zur Seite zu stehen.

Bei Fragen wenden Sie sich an Ihren Schulungsverantwortlichen oderdirekt an das SAP-Qualifizierungsteam: [email protected].

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Erfolg und Durchhaltever-mögen beim Erwerb Ihres SAP-Führerscheins!

Auf dem Weg zur nachhaltigen Kommunikationskultur 217

sich zwanglos und nach eigenem Interesse zu informieren. Ein SAP-Marktplatz kann durch Präsentationen, Vorträge oder Demonstrationenergänzt werden. Im Rahmen eines Marktplatzes lernen die Anwender dieGesichter hinter dem SAP-Projekt kennen und können in einer sehr infor-mellen Atmosphäre sich informieren und diskutieren.

Sounding Board und informelle Kommunikation

Auch die infor-melle Kommuni-kation ist wichtig

Ein häufiges Problem ist, dass man zwar versucht, eine wechselseitigeKommunikation aufzubauen, diese aber einfach nicht zum Laufenkommt. Dabei herrscht auf Seiten des Empfängers eine gewisse »Funk-stille«, die sich jedoch nur auf die formelle Kommunikation bezieht. Aufder informellen Ebene, etwa bei Kantinengesprächen, in der Rauchereckeoder am Kaffeeautomaten, finden dennoch angeregte und in der Regeläußerst kritische Diskussionen statt. Häufig ist es schwierig, diese infor-melle Kommunikation in die formelle zu integrieren. Ein interessanterAnsatz dazu ist die Bildung von so genannten »Sounding Boards« – aufDeutsch etwas unschön auch als »Aushorchgruppe« zu beschreiben. EinSounding Board besteht aus etablierten und offenen Mitgliedern der Lini-enorganisation, die – abseits offizieller Hierarchiestufen – vor allem einenguten Zugang zur Organisation und ihren Mitarbeitern haben. Aufgabeder Mitglieder eines Sounding Boards ist es, die Stimmung in der Organi-sation aufzufangen und diese der formellen Projektorganisation zurück-zumelden. Durch diesen Prozess wiederum ist diese in der Lage, dieBedürfnisse der Belegschaft, wie sie sich wirklich darstellen, wahrzuneh-men und in die offizielle Kommunikation zu integrieren. Funktioniert einSounding Board einmal, ist es so möglich, formelle und informelle Kom-munikation in einem Regelkreis zu verschmelzen.

8.5 Auf dem Weg zur nachhaltigen Kommunikationskultur

Chancen der Pro-jektumsetzung erhöhen

Bei einer zielgerichteten Gestaltung kann die Kommunikation währendeines Projektes wesentlich verbessert werden, was die Chancen für eineerfolgreiche Projektumsetzung deutlich erhöht. Die vorgestellten Metho-den und Anregungen bieten keine vordefinierte, zur Umsetzung bereiteKommunikationslösung, sondern sollen eine mögliche Vorgehensweisezur Gestaltung der projektbezogenen Kommunikation aufzeigen. Wichtigist dabei, dass das Unternehmen sich mit der Problematik ernsthaftbeschäftigt, um zu einer konsistenten, auf ein Projekt zugeschnittenen,kontextbezogenen Lösung zu gelangen, die die notwendige »Unité dedoctrine« durchsetzt. Eine Kommunikationsstrategie muss von der obe-


ren Führungsebene mit erarbeitet und gelebt werden. Dadurch gewinntKommunikation an Glaubwürdigkeit und wird zu einem integralenBestandteil eines Projektes. Dies setzt eine offene Projektumgebung undeinen partizipativen Führungsstil voraus. Nur wenn die Geschäfts- undProjektleitung von der Wichtigkeit der projektbezogenen Kommunika-tion überzeugt sind, können die dafür notwendigen Bedingungengeschaffen werden. Darüber hinaus bietet sich die Gelegenheit, dauer-hafte Veränderungen in ihrer Wahrnehmung durch interne Kommunika-tion zu verdeutlichen. Und denken Sie daran: Wenn Widerstand, unklareVerantwortlichkeiten, organisatorische und persönliche Probleme wäh-rend eines Projektes auftreten, hat man in vielen Fällen die vorausge-hende Kommunikation und den Aufbau einer Kommunikationskultur ver-nachlässigt. Projektkrisen sind nicht selten Kommunikationskrisen.

SAP-Training - Leseprobe - SAP PRESS - … · Eric Scherer Dorothea Schaffner SAP-Training...

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