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) Training emotionaler Kompetenzen (EmoTrain)Ein Gruppentraining zur Förderung von Emotionswahrnehmung und Emotionsregulation bei Führungskräften

Sarah GeßlerChristina KöppeTheresa FehnAstrid Schütz

Training emotionaler Kompetenzen (EmoTrain)

Dieses Dokument ist nur für den persönlichen Gebrauch bestimmt und darf in keiner Form vervielfältigt und an Dritte weitergegeben werden. Aus S. Geßler, C. Köppe, T. Fehn & A. Schütz: Training emotionaler Kompetenzen (EmoTrain) (ISBN 9783840927959) © 2019 Hogrefe, Göttingen.

Sarah GeßlerChristina KöppeTheresa FehnAstrid Schütz

Training emotionaler Kompetenzen (EmoTrain)

Ein Gruppentraining zur Förderung von Emotionswahrnehmung und Emotionsregulation bei Führungskräften


Dr. Sarah Geßler (geb. Herpertz), geb. 1988. Studium der Psychologie an der TU Dresden. 2016 Promotion an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. Seit 2015 Beraterin und Trainerin in der Personaldiagnostik bei der AUDI AG.

Dr. Christina Köppe, geb. 1987. Studium der Psychologie an der Julius-Maximilians-Universität Würzburg. Seit 2015 Personalmanagementberaterin am Kompetenzzentrum für Angewandte Personalpsychologie (KAP) der Universität Otto-Friedrich-Bamberg. 2019 Promotion.

M. Sc. Theresa Fehn, geb. 1989. Studium der Psychologie an der Julius-Maximilians-Universität Würzburg und der Frei-en Universität Amsterdam. Seit 2017 Personalmanagementberaterin und wissenschaftliche Mitarbeiterin am Kompetenz-zentrum für Angewandte Personalpsychologie (KAP) der Otto-Friedrich-Universität Bamberg.

Prof. Dr. Astrid Schütz, geb. 1960. Studium der Psychologie, Pädagogik und Soziologie. 1992 Promotion. 1999 Habilita-tion. Seit 2011 Leiterin des Kompetenzzentrums für Angewandte Personalpsychologie (KAP) der Otto-Friedrich-Universi-tät Bamberg.

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Umschlagabbildung: © istock.com by Getty Images/franckreporterSatz: Mediengestaltung Meike Cichos, GöttingenFormat: PDF

1. Auflage 2019© 2019 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Göttingen(E-Book-ISBN [PDF] 978-3-8409-2795-9; E-Book-ISBN [EPUB] 978-3-8444-2795-0)ISBN 978-3-8017-2795-6http://doi.org/10.1026/02795-000


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Inhaltsverzeichnis

Vorwort und Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII

Zielsetzung und Aufbau des Manuals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VIII

Kapitel 1: Als Führungskraft Emotionen wahrnehmen und regulieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1 .1 Emotionale Kompetenzen: Theoretischer Hintergrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 .2 Messung emotionaler Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 .2 .1 Leistungstests zur Erfassung emotionaler Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 .2 .2 Selbstberichts- und Fremdbeurteilungsverfahren zur Erfassung emotionaler Kompetenzen . . . . . . . 31 .3 Effekte emotionaler Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 .3 .1 Emotionswahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 .3 .2 Emotionsregulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Kapitel 2: Konzeption des Trainings EmoTrain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2 .1 Rahmenbedingungen und Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 .2 Struktur und Inhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 .3 Transferförderliche Gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 .4 Ablauf, Vor- und Nachbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 .4 .1 Ablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 .4 .2 Vor- und Nachbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Kapitel 3: Evaluation des Trainings EmoTrain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3 .1 Evaluation von Führungs kräftetrainings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 .2 Trainierbarkeit emotionaler Kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 .3 Befunde zur Wirksamkeit von EmoTrain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 .3 .1 Studie 1: Evaluation eines Trainings zur Steigerung der Emotionswahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 .3 .2 Studie 2: Evaluation eines Trainings zur Steigerung der Emotionswahrnehmung und -regulation . . . 133 .4 Weitere Evaluationen und Adaptationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 .5 Erfahrungen aus der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Kapitel 4: Traineranweisungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

4 .1 Einstieg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 .2 Inhaltliche Hinführung zum Thema Emotionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 .3 Modul 1: Emotionswahrnehmung bei anderen – Basis emotionen (er)kennenlernen . . . . . . . . . . . . . . . . 214 .4 Modul 2: Emotionswahr nehmung bei sich selbst – Selbstreflexion und Emotionsdetektiv . . . . . . . . . . 284 .5 Modul 3: Emotionsregulation bei sich selbst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30


InhaltsverzeichnisVI

4 .6 Modul 4: Emotionsregulation bei anderen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334 .6 .1 Konstruktive und nonverbale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334 .6 .2 Rollenspiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 .7 Abschluss und Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 .8 Follow-Up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 .8 .1 Follow-Up Teil 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 .8 .2 Follow-Up Teil 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 .8 .3 Follow-Up Teil 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Anhang

Übersicht über die Materialien auf der CD-ROM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

CD-ROM

Die CD-ROM enthält PDF-Dateien der Materialien, die für die Durchführung des Trainings verwendet werden können . Die PDF-Dateien können mit dem Programm Acrobat® Reader (eine kostenlose Version ist unter www .adobe .com/products/acrobat erhältlich) gelesen und ausgedruckt werden . Zudem liegen auch Dateien im Format Microsoft® Office PowerPoint® vor, die mit kompatiblen Programmen geöffnet werden können .


http://www.adobe.com/products/acrobat

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Vorwort und Danksagung

Denken Sie an Ihren heutigen oder gestrigen Arbeitstag zurück: In wie vielen Situationen waren Sie, in denen Sie Ihre eigenen Emotionen oder die Ihrer Interaktionspartner akkurat wahrnehmen, angemessen interpre-tieren und situationsbedingt regulieren mussten? Unser Alltag ist geprägt von einer Fülle solcher Momente, sei es im Privatleben oder im Arbeitskontext: Das Frühstück mit dem Lebenspartner1, der vor einem wich-tigen Kundentermin Aufmunterung braucht. Die Diskussion mit dem Schulkind, das an einem kalten Herbst-tag partout keine Jacke anziehen möchte. Der Kollege, der während Ihrer Projektpräsentation irritiert die Stirn runzelt und Sie damit verunsichert. Die Einladung zum Abendessen bei neuen Bekannten, in deren Ge-sellschaft man sich noch nicht ganz wohl fühlt. Die Bandbreite der Situationen, in denen emotionale Kom-petenzen hilfreich für ein positives Ergebnis sind, ist enorm. Hohe Ausprägungen emotionaler Kompetenzen stehen unter anderem in positivem Zusammenhang mit einer hohen Beziehungsqualität (Lopes, Brackett, Nezlek, Schütz, Sellin & Salovey, 2004), Wohlbefinden (Koydemir & Schütz, 2012) sowie körperlicher und geistiger Gesundheit (Martins, Ramalho & Morin, 2010).

Eine der vielen Herausforderungen, die eine Führungskraft meistern muss, besteht darin, tagtäglich nicht nur mit den eigenen Emotionen, sondern auch mit denen der Mitarbeitenden umzugehen. Im Bereich der Führungskräfteentwicklung sind in den letzten Jahren „Soft Skills“ zu einer Kernanforderung geworden (Schütz & Werth, 2007). Im Zuge dieser Entwicklung wurden auch zahlreiche Trainings zur Steigerung emo-tionaler Kompetenzen entwickelt, die jedoch nicht immer wissenschaftlichen Qualitätsanforderungen genü-gen (zusammenfassend siehe Schutte, Malouff & Thorsteinsson, 2013).

Das Training emotionaler Kompetenzen (EmoTrain) wurde am Kompetenzzentrum für Angewandte Personalpsy-chologie der Otto-Friedrich-Universität Bamberg auf Basis von Forschungsergebnissen zu emotionaler Intelli-genz sowie zur effektiven und transferförderlichen Gestaltung von Trainings speziell für die Herausforderun-gen an Führungskräfte entwickelt und validiert. EmoTrain basiert auf dem Fähigkeitsmodell der emotionalen Intelligenz (Mayer & Salovey, 1997), allerdings bevorzugen wir gerade im Kontext der Personalentwicklung den Begriff emotionale Kompetenz, um die Veränderbarkeit der entsprechenden Fähigkeiten zu betonen.

Einige Arbeitsblätter wurden im Rahmen der Abschlussarbeiten von Philipp Sinner, Franziska Perner, Anne Wissner, Miriam Schwan und Marco Jürgen Held entwickelt, wir danken ihnen herzlich ohne einzeln auf diese Bezug zu nehmen.

Neben den Autorinnen waren studentische Hilfskräfte an vielen Phasen des Entwicklungs- und Evaluations-prozesses von EmoTrain beteiligt, denen wir herzlich danken: Julia Suchta, Vivian Christ, Anne Wagner, Julia Vanessa Liss, Maxi Kunze, Philipp von Ochsenstein und Florian Schoberth. Ganz herzlich möchten wir uns auch bei Frau Prof. Dr. Andrea Hildebrandt für die große Unterstützung bei der Suche nach geeignetem Bild-material bedanken.

Über Fragen und Anregungen zum Training freuen wir uns. Bitte richten Sie diese an Prof. Dr. Astrid Schütz, Kompetenzzentrum für Angewandte Personalpsychologie, Universität Bamberg, [email protected].

1 Das Training richtet sich selbstverständlich an Trainerinnen und Trainer sowie an weibliche und männliche Teilnehmende. Wir haben dementsprechend in den Unterlagen weitmöglichst geschlechtsneutrale Formulierungen verwendet und in Beispielen zwischen den Geschlechtern variiert.


mailto:[email protected]

Zielsetzung und Aufbau des Manuals

Das vorliegende Manual soll als praktischer Leitfaden für die Durchführung von Trainings zur Erhöhung emotionaler Kompetenzen, speziell der Emotionswahrnehmung und -regulation, dienen. Nach einem Über-blick über den Aufbau dieses Manuals veranschaulichen wir in Kapitel 1 anhand von wissenschaftlichen Er-gebnissen, inwiefern derartige Kompetenzen eine bedeutsame Ressource für Führungskräfte sind und erläu-tern den theoretischen Hintergrund des vorliegenden Manuals. Hierzu beziehen wir uns auf das etablierte Fähigkeitsmodell der emotionalen Intelligenz nach Mayer und Salovey (1997) sowie auf zentrale Forschungs-ergebnisse zu Effekten emotionaler Kompetenzen.

Kapitel 2 fokussiert dann auf das konkrete Training und bietet Informationen zur Zielsetzung, zur Konzep-tion, zum Ablauf und zur Vor- und Nachbereitung von EmoTrain. Nach einer Darstellung von Befunden zur Trainierbarkeit emotionaler Kompetenz und zur Wirksamkeit von Trainings zu emotionaler Kompetenz im Allgemeinen und EmoTrain im Besonderen in Kapitel 3 werden in Kapitel 4 schließlich die einzelnen Pro-zessschritte vom Einstieg und der inhaltlichen Hinführung zum Thema Emotionen bis zum Abschluss und Follow-Up detailliert beschrieben. Alle notwendigen Trainingsmaterialien sind auf der beiliegenden CD-ROM verfügbar, eine Auflistung finden Sie im Anhang.


Kapitel 1Als Führungskraft Emotionen wahrnehmen und regulieren

Es ist Montagmorgen. Herr Heller, Führungskraft der mittleren Ebene im Vertrieb eines Automo-bilzulieferers, wollte am Wochenende eigentlich mit der Familie in die Berge fahren, doch es hat zwei Tage lang nur geregnet. Stattdessen fand seine Frau plötzlich viele Dinge, die am Haus un-bedingt repariert werden mussten. Sonderlich gut geschlafen hat er letzte Nacht auch nicht. Er hofft, dass nun wenigstens das Angebot, das ein Mitar-beiter Freitagnachmittag noch abschicken sollte, angenommen wird.

Als er nach einem scheinbar endlosen Stau end-lich im Büro ankommt, ist er ziemlich verärgert. Herr Bauer, der den Auftrag hätte abschließen sollen, kommt ihm gleich am Eingang in geduck-ter Haltung entgegen: „Guten Morgen, Herr Hel-ler. Also es tut mir wirklich unendlich leid, aber ich konnte das Angebot leider nicht fertigstellen, am Freitag war einfach so viel anderes zu tun und …“. Herr Heller sieht rot: „Ja, sind Sie denn wahn-sinnig? Sie wissen doch, dass unser Ansprechpart-ner ab morgen im Urlaub ist! Wann soll er das Angebot denn prüfen? Den Auftrag haben Sie ja richtig schön in den Sand gesetzt! Tolle Leistung, Bauer …“ Er stürmt in sein Büro und lässt sich in den Sessel fallen. Er hat angefangen zu schwit-zen und spürt seinen Herzschlag sehr stark. Nach-dem er eine Minute so dasitzt, kommt Herr Hel-ler ins Grübeln – hätte er Herrn Bauer vielleicht erst fragen sollen, was denn am Freitag noch Wichtiges anlag? Hat er zu voreilig reagiert? Jetzt wird er sich wohl beim Bauer entschuldigen müs-sen … Aber der bringt ihn auch einfach zur Weiß-glut mit seiner trantütigen Art! Das nächste Mal sollte er seinen Ärger wohl besser runterschlu-cken. Er nimmt noch schnell zwei Tabletten, die ihm sein Arzt zur Beruhigung verschrieben hat und macht sich auf den Weg in das erste Meeting des Tages.

Jeden Tag müssen Führungskräfte aller Hierarchie-ebenen mit Emotionen umgehen – mit ihren eigenen und mit denen von Kunden, Mitarbeitenden und Kol-legen. Dabei sind mehrere Aspekte von Bedeutung: Welchen Zugang haben sie zu ihren eigenen Emoti-onen? Sind sie sich der Relevanz von Emotionen auch im Arbeitskontext bewusst? Wie gut nehmen sie Emo-tionen bei Interaktionspartnern wahr? Können sie ad-äquat auf den Emotionsausdruck anderer reagieren? Welche Strategien nutzen sie, um mit den eigenen Emotionen und den Emotionen anderer situations-angemessen umzugehen?

Das Konzept der Emotionsarbeit wurde bisher beson-ders im Kontext von Dienstleistungs- und Interakti-onsberufen wie Verkaufspersonal, Servicekräften in Restaurants oder Personal im Gesundheitswesen (Brotheridge & Grandey, 2002; Gabriel, Daniels, Diefendorff & Greguras, 2015; Grandey, Diefendorff & Rupp, 2013) erforscht. Emotionsarbeit beinhaltet das Regulieren von Emotionen sowie den entspre-chenden Emotionsausdruck im Hinblick auf Orga-nisationsziele. Leitend sind dabei implizite Regeln (display rules), die festlegen, welche Emotionen wann und in welcher Form ausgedrückt werden dür-fen. So wird beispielsweise von Flugbegleiterinnen erwartet, auch auf unhöfliche Fluggäste mit einem Lächeln zu reagieren (Hochschild, 1983). Wie Hum-phrey (2012) feststellt, fordern auch Führungsposi-tionen Emotionsarbeit – zum einen, um die eigenen Emotionen zu regulieren und zum anderen, um die Emotionen der Mitarbeitenden in eine positive Rich-tung zu beeinflussen und gute interpersonale Bezie-hungen, positive Einstellungen und Leistung zu för-dern. Zahlreiche Befunde zeigen, dass es für eine Führungskraft hilfreich ist, die Emotionen ihrer Mit-arbeitenden angemessen zu erkennen, zu interpre-tieren und sowohl die eigenen Emotionen als auch die des Gegenübers effektiv regulieren zu können (Côté, Lopes, Salovey & Miners, 2010; Lopes, Gre-


Kapitel 12

wal, Kadis, Gall & Salovey, 2006; Wong & Law, 2002).

Die Annahme, dass Emotionen in der Arbeitswelt fehl am Platz seien und man Sachverhalte im Arbeitskon-text ausschließlich rational betrachten solle, gilt heute als überholt. Gerade in der Führungsliteratur wird immer deutlicher, dass Fachkompetenz allein nicht ausreicht, um erfolgreich zu führen (Dixon, Belnap, Albrecht & Lee, 2010; Marques, 2013). Vielmehr tre-ten zwischenmenschliche Aspekte stärker in den Vor-dergrund und sowohl in der Personalauswahl als auch -entwicklung haben sogenannte „Soft Skills“ zentrale Bedeutung (Schütz & Werth, 2007). Aus dieser Ent-wicklung heraus wurden bereits Bausteine zur Erwei-terung emotionaler Kompetenzen in Entwicklungs-pläne für Führungskräfte aufgenommen (Boyatzis, Stubbs & Taylor, 2002).

Frau Wecker ist seit drei Jahren Projektleiterin bei einem Finanzdienstleister. Sie führt ein Team von acht Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Nach einem Kundentermin wird sie zu ihrer Füh-rungskraft gerufen, die sie über eine Beschwerde des Kunden informiert. Dieser berichtete, Frau Wecker während der Präsentation ihres Ange-botes deutlich Desinteresse und Ablehnung ge-spiegelt zu haben, da ihre Vorschläge nicht seine Wünsche trafen. Sie schien das aber gar nicht wahrzunehmen und ging dementsprechend nicht darauf ein. Im Gespräch mit ihrer Führungskraft stellt sich heraus, dass auch Frau Weckers Mit-arbeitende häufiger den Eindruck äußern, Frau Wecker bemerke nicht, wenn jemand traurig, wü-tend oder auch stolz sei und ihre Reaktionen wür-den folglich häufig als unpassend erlebt.

Frau Wecker trifft diese Kritik unvorbereitet. Sie ist doch immer nett und höflich zu ihren Kunden und Mitarbeitenden! Soll das jetzt heißen, sie ist gefühlskalt? Wird sie ihre Position als Projektlei-terin deswegen verlieren?

Die Beispiele von Herrn Heller und Frau Wecker illustrieren die tagtägliche Bedeutung emotionaler Kompetenzen im Führungskontext. Um diese Fähig-keiten zu fördern, wurde das Training emotionaler Kompetenzen (EmoTrain) auf Basis des aktuellen For-schungstandes entwickelt.

Im Folgenden sollen das Fähigkeitsmodell der emo-tionalen Intelligenz sowie dazugehörige empirische Befunde im Arbeitskontext dargestellt werden.

1.1 Emotionale Kompetenzen: Theoretischer Hintergrund

Emotionale Intelligenz bezeichnet die Fähigkeit, Emo-tionen bei sich selbst und bei anderen zu erkennen, sie zu verstehen und situationsangemessen zu nut-zen sowie gezielt zu regulieren. In ihrem einflussrei-chen Vier-Facetten-Modell der emotionalen Intelligenz definieren Mayer und Salovey (1997) folgende Be-reiche: (1) Wahrnehmung von Emotionen, (2) Nut-zung von Emotionen bei kognitiven Anforderungen, (3) Emotionswissen und (4) Emotionsregulation (vgl. Abbildung 14 auf Seite 20).

Die Wahrnehmung von Emotionen umfasst die Fähig-keit, Emotionen bei sich selbst und bei anderen zu erkennen und zu beurteilen. Der Bereich der Emoti-onsnutzung beschreibt die Fähigkeit, Emotionen ge-zielt generieren und nutzen zu können, um Informa-tionen besser zu verstehen oder andere Perspektiven einnehmen zu können. Emotionswissen beinhaltet Wissen um die Ursachen und den Verlauf positiver und negativer Emotionen sowie die Fähigkeit, kom-plexe Emotionen zu verstehen. Emotionsregulation umfasst das Wissen um effektive Strategien des Um-gangs mit eigenen Emotionen und den Emotionen anderer sowie die Fähigkeit zu ihrer Anwendung (vgl. auch Abschnitt 4.2 zu den Facetten der emotionalen Intelligenz). Die Facetten des Modells bauen kon-zeptuell aufeinander auf – so kann Emotionswahr-nehmung als Voraussetzung dafür gelten, Emotio-nen angemessen zu regulieren (Mayer, Roberts & Barsade, 2008). Empirisch bestätigt wurde ein Mo-dell, bei dem Emotionswahrnehmung eine Voraus-setzung für die Entwicklung von Emotionswissen ist, welches wiederum eine Bedingung für effektive Emo-tionsregulation darstellt (Kaskadenmodell: Joseph & Newman, 2010).

In Fähigkeitsmodellen emotionaler Intelligenz, zu denen das Vier-Facetten-Modell von Mayer und Sa-lovey (1997) zählt, wird emotionale Intelligenz als Set mentaler Fähigkeiten betrachtet (Mayer, Salovey & Caruso, 2002). Als Alternative wurden auch soge-nannte Persönlichkeits- und Mischmodelle vorge-schlagen, die emotionale Intelligenz entweder als Konglomerat aus Persönlichkeitseigenschaften (Pet-rides & Furnham, 2001) oder als Kombination aus mentalen Fähigkeiten und Persönlichkeitseigenschaf-ten (Bar-On, 1997; Cherniss, 2010) betrachten. Allerdings wurden die Persönlichkeits- und Misch-modelle wegen starker Überlappung mit anderen Konstrukten kritisiert (Conte, 2005; Daus & Ashka-nasy, 2003; Van Rooy, Dilchert, Viswesvaran & Ones, 2006).


Als Führungskraft Emotionen wahrnehmen und regulieren 3

Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung des Vier-Facetten-Modells der emotionalen Intelligenz orien-tiert sich das vorliegende Manual an diesem Modell. Für diese Konzeptualisierung spricht zudem die An-nahme, dass die vier emotionsbezogenen Fähigkeiten veränderbar, d. h. trainierbar sind (Schutte et al., 2013). Von besonderer Bedeutung für den Führungs-kontext haben sich die Facetten Wahrnehmung und Regulation von Emotionen herauskristallisiert (Joseph & Newman, 2010; Rosete & Ciarrochi, 2005; Rubin, Munz & Bommer, 2005) und bilden somit die Grund-lage von EmoTrain. Wie bereits erwähnt, bevorzugen wir im Kontext der Personalentwicklung den Begriff emotionale Kompetenzen, da diese die Veränderbarkeit der zugrundeliegenden Fähigkeiten besser abbilden. In Zusammenhang mit dem Vier-Facetten-Modell ver-wenden wir nachfolgend die dort etablierten Begriffe emotionale Intelligenz und dazugehörige Fähigkeiten bzw. Facetten.

1.2 Messung emotionaler Kompetenzen

Bevor wir uns mit EmoTrain als Training emotiona-ler Kompetenzen befassen, sind einige Worte zur Messung nötig – denn nur, wenn aktuelle Ausprägun-gen einer Fähigkeit, Potenziale und Entwicklungsfel-der festgestellt werden, kann ein Training zielgerich-tet geplant und dessen Effekte besser abgeschätzt werden.

Die Messung fähigkeitsbezogener emotionaler Intel-ligenz kann über Selbsteinschätzungen, Fremd-einschätzungen oder Leistungstests erfolgen. Jeder Zugang ist mit spezifischen Vor- und Nachteilen ver-bunden. So besteht im Selbstbericht die Gefahr so-zial erwünschter Antworten. Außerdem sind Antwor-ten durch beschränkten Zugang zu inneren Prozessen und sogenannte „blinde Flecken“, Einschränkungen selbstbezogenen Wissens, limitiert (vgl. Schütz & Marcus, 2004). Bei Fremdurteilern stellt sich wiede-rum die Frage, wie gut die Informationsbasis der Be-urteilenden ist und ob sie neutral urteilen können. Leistungstests schließlich zeigen den Ist-Zustand auf und bieten die Möglichkeit, Potenziale zu erfassen. Ob diese im Alltag umgesetzt werden, kann wiede-rum eher durch Selbst- und Fremdberichte aufgezeigt werden. Insofern erweist sich die Kombination der verschiedenen Zugänge als besonders informativ.

1.2.1 Leistungstests zur Erfassung emotionaler Kompetenzen

Vor dem Hintergrund des Vier-Facetten-Modells wurde von den Autoren des Modells ein Leistungs-test (Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test, MSCEIT; Mayer et al., 2002; deutsche Version: Steinmayr, Schütz, Hertel & Schröder-Abé, 2011) entwickelt, der prüft, wie gut Personen Emotionen wahrnehmen, nutzen, verstehen und regulieren kön-nen. Eine Alternative zum MSCEIT, der trotz seiner weiten Verbreitung hinsichtlich Validität, geringer Reliabilität einiger Subskalen und Generalisierbar-keit kritisiert wurde (Brody, 2004; Conway et al., 2005; Føllesdal & Hagtvet, 2009; Keele & Bell, 2009; Zeidner & Olnick-Shemesh, 2010), stellt das ERP-R (Emotion Regulation Profile-Revised; Nelis, Quoidbach, Hansenne & Mikolajczak, 2011; Her-pertz, 2016) dar, das allerdings nur die Facette der Emotionsregulation betrachtet. Das ERP-R ist ein si-tuationsbasiertes Verfahren, in dem Teilnehmer mit emotionsbezogenen fiktiven Situationen konfron-tiert werden und angeben, welche adaptiven oder maladaptiven Verhaltensweisen sie wahrscheinlich wählen würden.

Auch der Situational Test of Emotional Understanding, der Situational Test of Emotion Management (STEU, STEM; MacCann & Roberts, 2008) und der Test of Emotional Intelligence (TEMINT; Schmidt-Atzert & Bühner, 2002) nutzen situationsbasierte Szenarien zur Einschätzung der fähigkeitsbasierten emotiona-len Kompetenz bzw. ihrer Facetten. Der Multimodal Emotion Recognition Test (MERT; Bänziger, Grandjean & Scherer, 2009) und der Geneva Emotion Recogni-tion Test (GERT; Schlegel, Grandjean & Scherer, 2014) wurden spezifisch zur Erfassung von Emotionswahr-nehmung bei anderen entwickelt. Gegenüber ande-ren Verfahren haben diese Leistungstests den Vor-teil, dynamische Stimuli, also kurze Videos inklusive Ton, einzusetzen, welche generell eine stärkere emo-tionale Aktivierung auslösen als Bilder (Sato, Nogu-chi & Yoshikawa, 2007; Weyers, Muhlberger, Hefele & Pauli, 2006).

1.2.2 Selbstberichts- und Fremdbeur-teilungsverfahren zur Erfassung emotionaler Kompetenzen

Ergänzend zum MSCEIT als Leistungstest wurden Selbstberichtsverfahren (z. B. die Self-Rated Emotio-nal Intelligence Scale, SREIS; Brackett, Rivers, Shiff-man, Lerner & Salovey, 2006; Vöhringer, Geßler, Schröder-Abé & Schütz, 2019; Rotterdam Emotional


Kapitel 14

Intelligence Scale, REIS; Pekaar, Bakker, van der Linden & Born, 2018; Wong and Law Emotional Intelligence Scale, WLEIS; Wong & Law, 2002; Her-tel, 2007) und Fremdbeurteilungsverfahren (Other-Report Emotional Intelligence Scale, OREIS; Choi & Kluemper, 2012) erstellt, die ebenso die Facetten Emotionswahrnehmung, Emotionsnutzung, Emoti-onswissen und Emotionsregulation erfassen.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass es nicht nur ein, für alle Anwendungszwecke geeignetes, Messin-strument zur Erfassung emotionaler Kompetenzen gibt. Wir empfehlen daher, möglichst eine Testbat-terie zusammenzustellen, die im Einklang mit dem Evaluationsziel steht. Außerdem sollte aus ökonomi-scher Sicht die Länge und Testdauer für die Teilneh-menden beachtet werden.

1.3 Effekte emotionaler Kompetenzen

Emotionale Kompetenz stellt eine bedeutsame Res-source für die Bewältigung unseres Alltags dar, so-wohl im privaten als auch im beruflichen Bereich. Umfangreiche Forschungsarbeiten zum Thema (für einen Überblick siehe Schütz & Koydemir, 2018) zeigen positive Zusammenhänge zwischen hohen Ausprägungen emotionaler Kompetenzen und kör-per licher (Martins et al., 2010; Schutte, Malouff, Thorsteinsson, Bhullar & Rooke, 2007) sowie psy-chischer Gesundheit (Beblo et al., 2010; Ciarrochi, Deane & Anderson, 2002; Davis & Humphrey, 2012; Hambrook, Brown & Tchanturia, 2012; Martins et al., 2010; Schutte et al., 2007). Dabei fällt auf, dass selbstberichtete emotionale Kompetenzen in der Regel stärkere Zusammenhänge zu Gesundheitsin-dikatoren zeigen als mit Leistungstests gemessene emotionale Kompetenzen. Eine Vielzahl von Studien belegt zudem positive Effekte emotionaler Kompe-tenzen auf berufliche (Côté & Miners, 2006; Joseph & Newman, 2010; O’Boyle, Humphrey, Pollack, Hawver & Story, 2011) und akademische Leistung (Marquez, Martin & Brackett, 2006; Rivers, Brackett, Reyes, Mayer, Caruso & Salovey, 2012). Auch wur-den Hinweise gefunden, dass sich besonders bei ana-lytischen Aufgaben geringere kognitive Fähigkeiten durch ein hohes Level emotionaler Kompetenzen ausgleichen lassen (Truninger, Fernández-i-Marin, Batista-Foguet, Boyatzis & Serlavós, 2018). Weiter-hin wurden positive Zusammenhänge zur Qualität von und Zufriedenheit mit zwischenmenschlichen Be-ziehungen (Brackett, Warner & Bosco, 2005; Lopes et al., 2004; Schröder-Abé & Schütz, 2011), zu ge-nerellem Wohlbefinden (Brackett & Mayer, 2003; Koy-

demir & Schütz, 2012), zum Aufstieg in Führungspo-sitionen (Côté et al., 2010; Lopes et al., 2006) und zur Höhe von Bonuszahlungen (Lopes et al., 2006) gezeigt.

Neben der Führungskraft selbst profitieren auch die Mitarbeitenden einer emotional kompetenten Füh-rungskraft: So zeigten sich in mehreren Studien po-sitive Zusammenhänge zu Aspekten transformationa-ler Führung (Leban & Zulauf, 2004; Rubin, Munz & Bommer, 2005). Ein transformationaler Führungsstil hängt positiv mit Mitarbeiterzufriedenheit und Leis-tungsindikatoren zusammen (Judge & Piccolo, 2004). Die Mitarbeitenden hoch emotional kompetenter Führungskräfte sind nicht nur leistungsfähiger und zufriedener als Mitarbeitende von weniger emotio-nal kompetenten Führungskräften, sie zeigen zudem mehr sogenanntes Extrarollenverhalten, d. h. sie sind jenseits dessen, was sie tun müssen, im Sinne ihrer Organisation produktiv (Wong & Law, 2002).

Da sich EmoTrain, wie bereits erläutert, konkret auf die Facetten Emotionswahrnehmung und Emotionsre-gulation bezieht (vgl. Abschnitt 1.1), sollen hier noch spezifische Befunde zu diesen beiden Facetten dar-gestellt werden.

1.3.1 Emotionswahrnehmung

Die korrekte Dekodierung verbaler und nonverbaler Reize geht mit höherer Beziehungsqualität sowie bes-serer psychischer Gesundheit einher (Hall, Andrze-jewski & Yopchick, 2009; Nizielski, Hallum, Schütz & Lopes, 2013). Im Arbeitskontext zeigt sich, dass gute Emotionswahrnehmung mit effektiverer Team-arbeit (Farh, Seo & Tesluk, 2012), besseren Verhand-lungsfähigkeiten (Elfenbein, Foo, White, Tan & Aik, 2007) sowie positiven zwischenmenschlichen Bezie-hungen am Arbeitsplatz und höherem Gehalt (Lopes et al., 2006; Momm, Blickle, Yongmei, Wihler, Kho-lin & Menges, 2015) einhergeht. Darüber hinaus zeigt sich ein Zusammenhang zwischen Fähigkeiten der Emotionswahrnehmung und der Wahrscheinlichkeit, in eine Führungsposition zu gelangen (Walter, Cole, der Vegt, Rubin & Bommer, 2012) und transforma-tionales Führungsverhalten zu zeigen (Rubin et al., 2005). Auch die objektiv beurteilte Effektivität einer Führungskraft zeigt Zusammenhänge zu ihrer Fähig-keit im Bereich Emotionswahrnehmung (Rosete & Ciarrochi, 2005).

Wer eigene Emotionen und die anderer adäquat wahr-nehmen kann, ist häufig besser in der Lage, emotio-nale Situationen zu erkennen, sie einzuschätzen sowie Emotionen angemessen zu nutzen und zu regulieren.


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