12Neue Ansätze in der Kultur verankern

Nachdem Sie Erfolge erzielt haben und Ihr Wandelprozess in vollem Gange ist, stehen Sievor der Aufgabe, Ihr Wirken nachhaltig werden zu lassen. Nur wenn Sie es schaffen, dieneuenWerte, Normen und Ansätze fest in der Kultur zu verankern, wird die Organisationso nachhaltig beeinflusst, dass auch IhrWeggang nicht dazu führt, dass alle Veränderungs-maßnahmen rückgängig gemacht werden.

BeispielBei einem Kunden hatten wir erfolgreich Scrum eingeführt und verzeichneten gute Er-gebnisse. Allerdings haderte das Management mit seinem Schicksal, weil es wenigerdirekte Kontrolle ausüben durfte undmehrVerantwortung direkt in den Entwicklungs-teams lag.Wir entschieden damals, dieses Hadern nicht weiter zu beachten. DasMana-gement würde uns schon folgen, wenn sie die Erfolge sähen.

Leider war diese Annahme falsch. Zwar wurde die Kritik leiser, jedoch wurde dieDiskussion lediglich im Verborgenen geführt. Das Einführungsprojekt wurde nach et-wa einem Jahr erfolgreich abgeschlossen. Ein halbes Jahr später war die Organisationwieder in ihre alten Muster zurückgefallen. Zwar gab es noch Scrum, allerdings wur-de dieses durch zahlreiche Kontrollinstrumente ins Absurde verzerrt. Veränderung warwieder zu einem Todfeind geworden. Was war passiert? Wir hatten es versäumt, dieneuen Ansätze in der Kultur zu verankern. Der Sieg wurde zu früh erklärt und wandel-te sich binnen kurzer Zeit in eineNiederlage. Durch die Abwesenheit des Coaches fehlteein Treiber in der Führungskoalition, deren übrigeMitglieder gar nicht bemerkten, dasssich die ursprüngliche Firmenkultur wieder durchsetzte.

99D. Maximini, Scrum - Einführung in der Unternehmenspraxis,DOI 10.1007/978-3-642-34823-5_12,© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

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12.1 Ursprung von Kultur

Unternehmenskultur ist etwas sehr schwer Greifbares. Sie spielt sich auf verschiedenenEbenen ab (Schein 1985). Die sichtbaren Verhaltensweisen, Artefakte, Rituale und so fortbilden dabei nur die Spitze des Eisbergs, sozusagen die Manifestation der Kultur. Diesesichtbaren Ausprägungen werden durch das Gefühl angetrieben, das Richtige zu tun. Die-ses Gefühl entsteht aus der Summe der einzelnen persönlichen Werte und Eigenschaftender einzelnen Personen. Jeder hat einen eigenen Charakter, konkrete Vorstellungen vonder Beziehung zu anderen Menschen und eine eigene Zeit- und Aktivitätsorientierung.Die kollektive Kultur entsteht dadurch, dass gleichartige Eigenschaften gebündelt werdenund zum Erfolg führen.

Hat sich eine Kultur herausgebildet, so werden bewusst oder unbewusst die Mitarbeitergefördert, die dieser Kultur entsprechen. Das Stören der Kultur wird sanktioniert. Beför-derungen und Neueinstellungen hängen dann zu einem erheblichen Anteil davon ab, obman der Kultur des Unternehmens entspricht.

BeispielBei einem Bewerbungsgespräch (ich hatte mich beworben) in einem großen Unterneh-men saßen wir bis nach 18 Uhr zusammen. Geplant waren zwei Stunden gewesen, da-nachwurde ich aber auch der gesamten Abteilung und in einem dritten Durchgang demobersten Chef des Bereichs vorgestellt. Zu diesem Zeitpunkt waren es schon fünf Stun-den gewesen und allmählich verlor ich die Lust auf immer weitere Gesprächsrunden.Drei Umstände zeigten mir, dass diese Unternehmenskultur nicht für mich geeignetwar: Erstens wurde von mir erwartet, alle anderen Termine stehen und liegen zu las-sen, damit ich den Wünschen meines Vorgesetzten gerecht werden konnte. Es wäreschließlich kein Problem gewesen, an einem anderen Tag wiederzukommen – stattdes-sen musste nicht nur ich dableiben, sondern auch die gesamte Abteilung alle Arbeiteneinstellen, um dem Wunsch des Chefs zu entsprechen, mich zu begutachten. Zwei-tens verfiel der Interviewleiter sofort bei Beginn des Gesprächs in den Stressinterview-Modus. Das äußerte sich dadurch, dass er die Bindung meiner Krawatte kritisierte undmich fragte, wo ich denn Krawatte binden gelernt hätte. Sowohl ihm als auch mir warklar, dass ich diese Kritik nicht während des Gesprächs nachprüfen konnte und es le-diglich darum ging, ruhig und souverän zu bleiben. Eine absolut unnötige Maßnahme,da ein Vorstellungsgespräch an sich schon ausreichend viel Stress verursacht. Dass er estrotzdem für notwendig fand, mich zusätzlich unter Druck zu setzen, zeigte sehr deut-lich, dass auch in der Abteilung eine Kultur des Drucks herrschte. Drittens machtenmeine Interviewpartner einen Witz auf Kosten eines Kollegen: Als dieser um 18 Uhrden Arbeitsplatz verließ, wurde die Frage in den Raum geworfen, warum die Persondenn schon ginge? Natürlich weil sie einenHalbtagsjob habe. Nicht derWitz als solcher,sondern die Ernsthaftigkeit mit der er vorgetragen und von allen aufgenommen wurde,beeindruckte mich. Ich hatte an diesem Tag viel über die Kultur in diesem Unterneh-men gelernt: Ständiger auch künstlicher Stress, absolute Unterordnung des Privatlebens

12.2 Verankerung 101

unter die Interessen der Chefs sowie Überstunden bis zur Erschöpfung – das entsprachnicht meinen Vorstellungen von einem begehrenswerten Arbeitsplatz. Es folgten dreiAngebote dieses Unternehmens, die ich aber alle ablehnte. Meiner Meinung nach pass-te diese Kultur nicht zu mir.

Dadurch dass die Elemente der Kultur – beispielsweise die Leistung von täglichenÜber-stunden – maßgeblich für Einstellungen und Beförderungen werden, üben bald alle Mit-arbeiter diese Kultur aus. So sorgt nicht eine Einzelperson für die Etablierung der Kultur,sondern die Summe aller Mitarbeiter. Hunderte oder sogar Tausende vonMitarbeitern le-ben die gemeinsamen Werte und handeln danach. Dies ist umso bemerkenswerter, da dieKultur nirgends aufgeschrieben ist. Zwar gibt es Richtlinien,Normen und andereArtefakte,die aus der Unternehmenskultur heraus entstanden sind, jedoch lassen sich die kollektivenWerte nicht so einfach daraus ableiten. Dies gelingt nur punktuell. Nehmen Sie ein gängi-ges Beispiel: Zu Besprechungen kommen die Mitarbeiter grundsätzlich fünfzehnMinutenzu spät. Es scheint also ein Teil der Unternehmenskultur zu sein, zu spät zu kommen. Wassagt das über die gemeinsamen Werte aus? Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, ausdenen ich nur zwei herausgreife. Es könnte sein, dass in diesem Unternehmen die Grund-annahme besteht, man müsse unbedingt erst eine Sache richtig fertig machen, bevor maneine neue beginnt. Das müsste dann auch zu einer hohen Produktqualität und einem un-terdurchschnittlichen Pegel an Hektik in der Organisation führen. Andererseits könnte esauch sein, dass die unausgesprochene Übereinkunft besteht, dass die eigene Wichtigkeitdurch die Zeit unterstrichen wird, die man es sich erlauben kann, zu spät zu kommen. Indiesem Fall müsste man beobachten können, dass die Kollegen in der Reihenfolge ihresRanges eintreffen, wobei der in der Hierarchie höchste Mitarbeiter als letzter eintrifft. Al-lein das beobachtbare Verhalten des verspäteten Eintreffens lässt ohne weitere Indikatorenkeinen eindeutigen Schluss auf die zu Grunde liegenden Werte zu.

Wichtig für das Verständnis von Unternehmenskulturen ist zu wissen, dass diese erstdurch den gemeinsamen Erfolg zementiert werden. Erst wenn die Anwendung der Kulturzu einer Verbesserung der Unternehmenssituation beigetragen hat, wird sie zum Stan-dard erhoben. Ist sie bereits Standard, so wird sie durch Erfolge validiert und verstärkt.Anders herum funktioniert das leider nicht: Hat das Unternehmen Misserfolge, so wirdkein Rückschluss auf die Kultur gezogen. Da diese zum großen Teil unbewusst existiert,wird sie kritiklos hingenommen und nicht verändert. Maximal werden die Artefakte wiezum Beispiel Richtlinien angepasst. Da die Unternehmenskultur jedoch unverändert wei-ter existiert, spiegelt sich auch in den neuen Richtlinien der Geist der Kultur wider. Einewirkliche Veränderung findet nicht statt.

12.2 Verankerung

Um eine bestehende Unternehmenskultur zu verändern, muss sie durch eine neue ersetztwerden. Sie können vermutlich schon erahnen, was das für Sie bedeutet: Hunderte, wenn

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nicht tausende vonMenschen müssen ihre persönlichenWertvorstellungen anpassen. Ge-radeweil es sich beiKultur umetwas sehrDiffuses undUnterbewusstes handelt, können Siediese Veränderung nicht mit ein paar Worten herbeiführen. Selbst die bewusste Entschei-dung für eine bestimmte Verhaltensweise ist meist nicht tragfähig – zu leicht fällt man inseine alten Muster zurück. Menschen sind emotionale Wesen. Sie müssen also Herz undVerstand ansprechen. Das erreichen Sie nur über eine Vision, die sich aus einer entspre-chenden Dringlichkeit speist. Diese Vision muss durch eine tragfähige Strategie und eineReihe von Erfolgen unterstützt werden. Die dazu notwendigen Schritte haben Sie in denvorhergehenden Kapiteln kennen gelernt. Darüber hinaus gibt es allerdings ein paar Be-sonderheiten, die Sie unbedingt beachten sollten.

Analysieren Sie die Kultur undmachen Sie allen Beteiligten (also im Zweifel der ganzenFirma) transparent, wie es zu dieser Kultur gekommen ist. Es gab eine Zeit, in der die Kul-tur absolut notwendig und hilfreich war, sonst wäre sie nicht entstanden. Zeigen Sie dieseUmstände deutlich auf. Ergänzen Sie diese Informationen um die heute notwendigen Ver-haltensweisen und erläutern Sie die Vorteile der Unterschiede. Generieren Sie Erfolge undbelegen Sie diese mit den neuen Elementen der Kultur. Sie können dafür zum Beispiel dieersten Lieferungen Ihrer Scrum-Teams nutzen. Sorgen Sie dafür, dass nur solche Mitar-beiter befördert werden, die deutlich die neue Kultur leben. Mitarbeiter, welche die neuenVerhaltensmuster ablehnen, dürfen auf keinen Fall befördert werden. Das gilt unabhän-gig von anderen Verdiensten und Betriebszugehörigkeiten, denn das würde ein komplettfalsches Bild vermitteln: Die alten Werte sind immer noch die besten, anstrengende Ver-änderungen sind unnötig. Achten Sie auch darauf, bei der Einstellung neuer Mitarbeiternur solche auszuwählen, die der neuen Unternehmenskultur gerecht werden. Das ist ei-ne besonders schwierige Aufgabe, da die alten Werte und Verhaltensweisen sich tief inuns eingegraben haben und auch unbewusst wirken. Hier hilft es, vorab einen Fragebogenfür Interviews zu erstellen oder sogar eine firmenfremde Person zur Unterstützung heran-zuziehen. Wenn Sie mit solchen Überlegungen beginnen, sollten Sie sich auch Gedankendarüber machen, wie die Nachfolgeregelungen Ihrer Schlüsselspieler aussehen. Dazu zäh-len alle Mitglieder der Führungskoalition, insbesondere aber auch der CEO. Niemand hateinen vergleichbaren Einfluss auf die Entwicklung der Firmenkultur, wie der Geschäftsfüh-rer. Er kann den Erfolg von Wandelbemühungen zwar nicht garantieren, er kann sie abersicher zum Scheitern bringen. Entsprechend wichtig ist es, die Nachfolger klug auszuwäh-len und schon frühzeitig mit dem Übergang zu beginnen. Nur wer die neuen Werte ausvollem Herzen lebt, ist als Nachfolger geeignet.

Im Zusammenhang mit Scrumeinführungen sind besonders die Grundwerte vonScrum zu beachten: Transparenz, Mut, Vertrauen, Offenheit und Fokus sowie der Wille,Fehler zumachen und aus ihnen zu lernen, stehen hier im Vordergrund. DieseWerte müs-sen etabliert und gelebt werden. Entsprechend müssen auch die Ausprägungen der Kultur,wie zum Beispiel Richtlinien, Prozesse und ähnliches auf diese Grundwerte ausgerichtetwerden. Stellen Sie sich selbst die Fragen: Sind alle Aktivitäten in Ihrem Unternehmentransparent? Ist es bei Ihnen erlaubt, Fehler zu machen? Wer macht Karriere – makelloseSiegertypen, oder transparente Teilversager, die aus ihren Fehlern lernen?

12.3 Das sollten Sie sich merken 103

Auch stellt Scrum den Menschen in den Mittelpunkt allen Handelns. Kaufen Sie nochRessourcen ein, oder arbeiten in Ihrem Unternehmen schon Menschen? Was tun Sie fürIhreMitarbeiter neben demGehalt (vgl. Häusling und Gloger 2011)? Haben Sie schon ein-mal geprüft, ob nach zehn Stunden Arbeit wirklich mehr heraus kommt, als nach acht?Vermutlich wären Sie von dem Ergebnis überrascht. Denken Sie immer daran –Menschenkann man führen, Ressourcen nur beschaffen.

12.3 Das sollten Sie sichmerken

Damit Ihre Mühen nicht umsonst waren, müssen Sie die Veränderungen nachhaltig imUnternehmen verankern. Das geht nur über die Firmenkultur. In allemwas Sie tun,müssenSie daher danach streben, die neuenVerhaltensweisen zu zementieren. Dabei sollten Sie diefolgenden Punkte besonders beachten:

1. Unternehmenskultur ist etwas sehr schwer Greifbares. Sie spielt sich auf verschiedenenEbenen ab.

2. Die sichtbaren Ausprägungen der Kultur werden durch das Gefühl angetrieben, dasRichtige zu tun.

3. Dieses Gefühl entsteht aus der Summe der einzelnen persönlichen Werte und Eigen-schaften der einzelnen Personen.

4. Erfolge der Vergangenheit haben die Unternehmenskultur geformt. Jede Kultur war zumindestens einem Zeitpunkt einmal gewinnbringend für diejenigen, die in undmit ihrleben.

5. Machen Sie transparent, wie es zur aktuellen Kultur gekommen ist und zeigen Sie dieVorteile der neuen Paradigmen auf.

6. Die Summe aller Mitarbeiter bildet gemeinsam die Kultur, nicht eine einzelne Person.7. Da die Kultur so schwer greifbar ist, wird sie bei Misserfolgen nur sehr selten als Ver-

ursacher identifiziert oder gar verändert.8. Um eine bestehende Unternehmenskultur zu verändern, muss sie durch eine neue er-

setzt werden.9. Menschen sind emotionale Wesen. Sie müssen daher sowohl Herz als auch Verstand

ansprechen.10. Richten Sie Einstellungen und Beförderungen an den neuenWerten aus. Nur wer diese

vertritt, darf befördert werden.11. Regeln Sie die Nachfolge Ihrer Schlüsselspieler auch im Hinblick darauf, ob die Kandi-

daten für die neuenWerte „brennen“.12. Scrum stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Außerdem (er)fordert es Transparenz,

Mut, Vertrauen, Offenheit und Fokus sowie den Willen, Fehler zu machen und ausihnen zu lernen.

104 12 Neue Ansätze in der Kultur verankern

13. Alle vorhergehenden im Buch beschriebenen Schritte (Kap. 5–12) sind essentiell, umdie Kultur verändern zu können. Lassen Sie einen weg, werden Sie aller Wahrschein-lichkeit nach scheitern.

Literatur

Häusling A, Gloger B (2011) Erfolgreich mit Scrum – Einflussfaktor Personalmanagement: Findenund Binden von Mitarbeitern in agilen Unternehmen. Carl Hanser Verlag, MünchenSchein EH (1985) Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass, San Francisco