SHRM Reader Beitrag 2

DemografiemanagementPerspektive eines nachhaltigen HRM

Robert J. Zaugg

1 Ausgangslage

Verschiedene Trends weisen darauf hin, dass sich der Arbeitsmarkt in seiner Zusammensetzung und in seiner Ergiebigkeit in den kommenden Jahren grund-legend verändern wird. Das hängt unter anderem mit der demografischen Ent-wicklung (vgl. Brachinger/Carnazzi/Thom/Blum 1997), mit der Migration, mit veränderten Wertemodellen und mit der Konjunktur zusammen. Diese Entwick-lungen können sich von Wirtschaftsraum zu Wirtschaftsraum unterscheiden. Aufgrund eines in vielen Berufsgruppen ausgetrockneten Arbeitsmarktes sind Unternehmen und öffentliche Institutionen gefordert, neben klassischen Bewer-bergruppen (z. B. Einsteiger ins Berufsleben, Professionals) weitere Zielgruppen anzusprechen (z. B. Wiedereinsteigerinnen, ältere Mitarbeitende, Migrierende). Nur so können sie ihren Bedarf an qualifizierten Fach- und Nachwuchskräften decken. Aber nicht nur die Gewinnung von Mitarbeitenden verändert sich, auch der Umgang mit dem bestehenden Personal ist einem Wandel unterworfen. Da sich ungewollte Abgänge nur schwer ersetzen lassen, schenken Unternehmen der Retention und der Entwicklung grössere Beachtung.

Es lässt sich somit festhalten, dass sich das Arbeitskräftepotenzial und die Belegschaft einer Unternehmung zukünftig deutlich heterogener präsentieren als heute. Die homogene Belegschaft gibt es nicht mehr. Entsprechend grei-fen auch Personalmanagement-Systeme, die alle Mitarbeitenden über einen Leisten schlagen, zu kurz. Eine Individualisierung des HRM1 in praktisch allen

1 Die Begriffe Personalmanagement, Personalarbeit und Human Resource Management (HRM) werden im vorliegenden Beitrag synonym verwendet.

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wertschöpfenden Funktionen tut not. Die Diskussionen um Diversität zeigen, dass Theorie und Praxis den Wert einer vielfältigen Mitarbeiterschaft erkannt haben und sich auch der diesbezüglichen Herausforderungen bewusst sind. Verschiedene Kriterien wie das Geschlecht, der Familienstand, das Herkunfts-land und die damit verbundene Kultur, das Wertesystem, der Werdegang, die Erfahrungen etc. erlauben einen spezifischen Blick auf das HRM. Der vorlie-gende Beitrag konzentriert sich auf das Kriterium Alter und beleuchtet, wie sich das Personalmanagement auf eine Belegschaft einstellen kann, die alters-mässig sehr heterogen zusammengesetzt ist. Diese neue Perspektive auf das HRM wird Demografiemanagement genannt. Dabei ist wichtig, dass nicht nur von älteren Mitarbeitenden die Rede ist (vgl. Moser/Egger/Thom 2008), son-dern von allen Alterskategorien.

2 Demografiemanagement als Perspektive eines nachhaltigen Personalmanagements

Demografiemanagement ist keine neue personalwirtschaftliche Funktion. Es ist vielmehr eine altersgruppenspezifische Betrachtung des HRM, die fast alle bestehenden Personalfunktionen betrifft. Die verschiedenen Altersgruppen werden in dieser neuen Perspektive als eigenständige Zielgruppen wahrge-nommen und differenziert behandelt. Damit trägt das Personalmanagement der Tatsache Rechnung, dass Menschen in verschiedenen Alterskategorien unterschiedliche Bedürfnisse, Kompetenzen und Ressourcen aufweisen. Der häufig anzutreffende Begriff des Age Managements wird bewusst nicht verwen-det, weil damit meistens der Umgang mit älteren Mitarbeitenden gemeint ist (vgl. Grün 2007: 339 f.). Eine durchaus wichtige Thematik, die aber hier zu kurz greift. Die systematische Analyse des Demografiemanagements erfordert zweierlei: Erstens die Beschreibung eines HRM-Systems als Strukturierungs-grundlage für personalwirtschaftliche Funktionen und zweitens die Erarbei-tung eines Klassifizierungsmodells hinsichtlich Alterskategorien.

Das Personalmanagement ist dann nachhaltig, wenn es den folgenden sechs Kriterien genügt: Partizipation, Wertschöpfungsorientierung, Strate-gieorientierung, Kompetenz- und Wissensorientierung, Anspruchsgruppen-orientierung und Flexibilität (vgl. Zaugg 2009: 121 ff.). Bezogen auf das Demo-grafiemanagement können diese Kriterien das Folgende bedeuten:

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�f Partizipation: Mitarbeitende aller Alterskategorien übernehmen Verant-wortung für die eigene Entwicklung und können die Gestaltung ihrer Arbeitssysteme mitbestimmen.

�f Wertschöpfungsorientierung: Der Wettbewerbsdruck zwingt zu einem effi-zienten Ressourceneinsatz und zu wertschöpfenden Aktivitäten. Das HRM muss – auch unter demografisch erschwerten Bedingungen – jederzeit in der Lage sein, die Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mit-arbeitenden zu versorgen.

�f Strategieorientierung: Die grosse Bedeutung des intellektuellen Kapitals bzw. der Humanressourcen erfordert eine strategische Orientierung. Die Personalfunktion soll demografische Herausforderungen antizipieren und rechtzeitig geeignete Massnahmen einleiten. Das Strategic Workforce Management ist dafür ein Beispiel.

�f Kompetenz- und Wissensorientierung: Unterschiedliche Altersgruppen ver-fügen über unterschiedliches Wissen und unterschiedliche Erfahrungen. Diese Kompetenzen gilt es zu identifizieren, zu rekrutieren, zu entwi-ckeln, zugänglich zu machen, zu nutzen, mit der Strategie abzustimmen, zu bewerten und zu sichern (vgl. Zaugg 2006: 4). Demografiemanagement trägt viel zur Bewirtschaftung des Wettbewerbsfaktors Wissen bei.

�f Anspruchsgruppenorientierung: Das individuelle Eingehen auf die spezifi-schen Bedürfnisse verschiedener Altersgruppen schafft eine hohe Akzep-tanz bei den Betroffenen und steigert deren Motivation.

�f Flexibilität: Die Individualisierung oder zielgruppenspezifische Differen-zierung der Personalarbeit dürfte zum Teil einen höheren Aufwand zur Folge haben. Als Nutzen resultiert aber gleichzeitig eine höhere Flexibili-tät, weil verschiedene Personengruppen mit verschiedenen Ressourcen zur Verfügung stehen, die sich in unterschiedlichen Situationen wirkungsvoll einsetzen lassen.

Das Demografiemanagement ist somit in hohem Masse nachhaltig. Es führt zum Aufbau, zur Entwicklung und zum Erhalt strategischer Kompeten-zen, «(…) die zur Wertschöpfung der Unternehmung beitragen, die Arbeits-marktfähigkeit der Mitarbeitenden sicherstellen und gesellschaftliche Werte berücksichtigen. (…) Im Verständnis einer kontinuierlichen Organisations-entwicklung trägt das (nachhaltige) Personalmanagement zur Steigerung der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit der Organisation bei. Dadurch erhöht sich die organisationale Flexibilität. Durch die Unterstützung

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HRM-Services

Personal controlling

Personal organisation

Personal marketing

des organisationalen Lernens fördert das Personalmanagement zudem die Wissensgenerierung» (Zaugg 2009: 61).

Die Funktionen eines nachhaltigen Personalmanagements sind in Abbil-dung 1 zusammengefasst. Dieses Modell wird durch Metafunktionen, Prozess- und Querschnittsfunktionen sowie eine Servicefunktion gebildet. Die Meta-funktionen weisen einen übergreifenden Charakter auf. Sie beeinflussen das gesamte HRM-System und sind eher strategisch ausgerichtet. Es handelt sich um Funktionen, die idealerweise von einem zentralen HRM-Kompetenzzen-trum oder spezialisierten Dienstleistern erbracht werden.

Abbildung 1: Systematik des Personalmanagements (Zaugg 2009: 197)

Die klassischen personalwirtschaftlichen Tätigkeiten sind in den Prozessfunk-tionen («HRM-Lifecycle») zusammengefasst. Sie charakterisieren den idealty-pischen Entwicklungsprozess eines Mitarbeitenden im Unternehmen. Die drei Querschnittsfunktionen (Personalmarketing, Personalorganisation und Perso-nalcontrolling) sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ausgeprägte Schnittstel-len zu allen anderen Funktionen aufweisen. In der HRM-Servicefunktion sind schliesslich alle operativen, standardisierbaren und zum Teil auch digitalisierba-ren HRM-Prozesse zusammengefasst. Sie können durch ein internes HRM-Servi-

Personalpflege

Personal führung & MD

Interne Kommunikation

Wandel und Transformation

Strategisches Personalmanagement

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Wissens - management


ce-Center, externe Dienstleister und/oder elektronische Systeme erbracht werden. Während strategische Aufgaben eher im «Kopf» des HRM-Modells angesiedelt sind, finden sich operative Prozesse vor allem an dessen Basis, in den HRM-Servi-ces. Alle Prozess- und Querschnittsfunktionen weisen Schnittstellen zu den strate-gischen Aufgaben im oberen Teil des HRM-Gebäudes und Schnittstellen zu stan-dardisierbaren Prozessen im unteren Teil auf. In einem nächsten Schritt werden jetzt Alterskategorien gebildet und anschliessend in einer Matrix den verschiede-nen Funktionen gegenübergestellt. Daraus resultieren Hinweise darauf, wie per-sonalwirtschaftliche Funktionen altersspezifisch auszugestalten sind.

3 Demografiemanagement-Modell

3.1 Alterskategorien

In Anlehnung an biosoziale und berufliche Lebenszyklusmodelle (vgl. Graf: 2002 und Graf 2007: 267 ff.) wird zwischen den folgenden vier Phasen bzw. Alters-gruppen differenziert (vgl. Abbildung 2): Einführung (unter 30 Jahre), Entwick-lung (30 bis 45 Jahre), Leistung (46 bis 60 Jahre) und Transfer (über 60 Jahre).

Entwicklungs-phasen der Mit-arbeitenden

Einführung Entwicklung Leistung Transfer

Mitarbeiter- kategorie

Junior oder Career-Starter

Professional Experienced Professional

Senior Professional

Alters-kategorien

unter 30 Jahre 30 bis 45 Jahre 46 bis 60 Jahre über 60 Jahre

Beschreibun-gen

Mitarbeitende, die in das Be-rufsleben ein-steigen, Wissen aufbauen und Erfahrungen sammeln.

Mitarbeitende, die ihr Tätig-keitsfeld gut kennen, sich weiterentwi-ckeln (Lauf-bahn) und eine hohe Leistung erbringen.

Mitarbeitende, die an ihrer Zielposition angekommen sind und sich umfang-reiches Wissen erworben haben. Gesundheit und Life Domain Balance ge-winnen an Bedeutung. Es kann sich auch um Wie-dereinsteiger handeln.

Mitarbeitende, die ihr Wissen und ihre Erfah-rungen weiter-geben sowie für Spezialaufga-ben zur Verfü-gung stehen.

Abbildung 2: Demografiemanagement-Modell: Alterskategorien

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Die Einteilung in Alterskategorien ist simplifizierend. Sie dient zur groben Typi-sierung. Die Grenzen sind fliessend und die Merkmalsausprägungen in einer Kategorie können sehr unterschiedlich sein («junge Alte» oder «alte Junge»).

Anhand der Zielsetzungen der Mitarbeiterkategorien lassen sich diese Gruppen weiter spezifizieren. So sind Career-Starter oder Juniors daran inter-essiert, Fähigkeiten und Kompetenzen aufzubauen sowie Erfahrungen zu sam-meln. Diese Personen lassen sich auch durch Erlebnisse («Events») begeistern. Die Professionals wollen Verantwortung übernehmen und in ihrer Laufbahn weiterkommen. Es kann sich hierbei um eine Fach-, eine Projekt- oder eine Linienlaufbahn handeln. Sie wollen ihre Kompetenzen ausbauen und lassen sich durch Herausforderungen motivieren. Experienced Professionals trachten danach, ihre Verantwortung auszubauen und ihre Leistungen zu optimieren. Im Sinne einer ausgewogenen Ressourcenbeanspruchung streben sie zusätzlich nach Life-Domain-Balance (vgl. Ulich/Wiese 2011: 41 ff.). Senior Professionals wollen ihr Wissen und ihre Erfahrungen weitergeben. Sie können Spezialauf-gaben übernehmen. Aufgrund einer wieder höheren Zeitsouveränität sind sie flexibel einsetzbar.

Aufschlussreich ist auch, wie sich der Kompetenzfokus im Zeitablauf ändert. Während der Einführung stehen die Fachkompetenz und die Ver-mittlung der Unternehmenswerte im Vordergrund. Im Zuge der Entwicklung gewinnen die Sozialkompetenz und die Führungskompetenz an Bedeutung. Für diejenigen Mitarbeitenden, die sich für eine Fachkarriere entscheiden, gilt es, die Fachkompetenz zu vertiefen. In der Phase Leistung, die mit einer grös-seren Verantwortung einhergehen kann, ist die unternehmerische Kompe-tenz (Leadership, Veränderungsfähigkeit, strategisches Denken etc.) besonders wichtig. Die Phase Transfer verlangt von der Mitarbeitenden wiederum eine besonders hohe Sozialkompetenz. Sie müssen in der Lage sein, ihr Wissen und ihre Erfahrungen an jüngere Kolleginnen und Kollegen weiterzugeben sowie die Unternehmenswerte als Vorbilder zu leben.

3.2 Altersspezifische Betrachtung der HRM-Funktionen

Bei der altersgruppenspezifischen Betrachtung der verschiedenen Funktionen des HRM zeigt sich zweierlei: Erstens weisen alle Funktionen diesbezügliche Ansatzpunkte auf, und zweitens lassen sich die meisten Funktionen für ver-schiedene Altersgruppen differenzieren. Dies gilt insbesondere für die HRM-Lifecycle-Funktionen.


Entwicklungs-phasen


Strategisches Personal-management

Explizite Verankerung des Demografiemanagements in der Personalpolitik (inkl. Nennung der verschiedenen Mitarbeitergruppen)Berücksichtigung des Demografiemanagements in der HR Balanced Scorecard (HR-BSC)Kulturmassnahmen (z. B. «Edelmetall statt Alteisen») und Sensibilisierung aller AltersgruppenIdentifikation und Prüfung wichtiger DemografietrendsAnalyse alterspezifischer Fragestellungen in MitarbeiterbefragungenDiversity Management

Personal - führung und Management Development (MD)

Mitarbeiter-gespräch und Management-by-Objektives (MAG/MbO; Fokus Kompe-tenzaufbau)Potenzialein-schätzung

MAG/MbO (Fokus Entwicklung)Nachfolgepla-nung (inkl. Potenzialein-schätzung)Kaderentwick-lung360-Grad-Feed-backSensibilisierung Vorgesetzte

MAG/MbO (Fokus Leistung)Nachfolgepla-nungKaderentwick-lung360-Grad-Feed-backSensibilisierung Vorgesetzte

MAG/MbO (Fokus Transfer)Nachfolge-planung

Wissens-management

Wissenstrans-fer Jüngere Æ�Ältere

Systematisches Wissens- und Kompetenz-management

Systematisches Wissens- und Kompetenz-management

Wissenstransfer Ältere ´ Jüngere

Interne Kommunikation

Kommunikationskonzept (inkl. Wahl altersgerechter Kommunikationskanäle und -formen)Altersspezifische Themenstellungen regelmässig in der Kommunikation aufgreifen

Transformation und Wandel

Systematisches Change Ma-nagement

Systematisches Change ManagementInvolvierung in Veränderungs-projekte

Systematisches Change ManagementInvolvierung in Veränderungs-projekte (als Projektleiter)

Systematisches Change ManagementInvolvierung in Veränderungs-projekte (als Berater)

Personalpflege Life Domain BalanceGesundheitsmanagementWell-being-Angebot

Abbildung 3: Ausgewählte Ansatzpunkte des Demografiemanagements (Teil 1)

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Aus der Vielzahl möglicher Ansatzpunkte des Demografiemanagements wer-den Beispiele aus dem strategischen Personalmanagement, dem Wissensma-nagement und der Personalpflege hervorgehoben. Beim strategischen HRM gilt es einerseits, das Demografiemanagement explizit in Grundsatzdokumen-ten wie beispielsweise der Personalpolitik zu verankern. Andererseits sind die damit verbundenen Werte (z. B. Offenheit, Kommunikation, Sensibilität für unterschiedliche Lebensentwürfe und Einstellungen etc.) mittels geeigneter Kulturmassnahmen zu fördern. Das Wissensmanagement ist darauf angewiesen, dass Mitarbeitende aller Alterskategorien ihr Wissen teilen. Der Wissenstrans-fer kann von älteren Mitarbeitenden zu jüngern und umgekehrt erfolgen (vgl. z. B. das Stafettenmodell bei Blum/Zaugg 1999: 105). Die Sicherung einer aus-gewogenen Life Domain Balance beginnt nicht erst im Alter (vgl. Ulich/Wiese 2011: 49 ff.). Bereits in frühen Entwicklungs- und Karrierephasen gilt es, dem eigenen Ressourcenmanagement im Sinne der Selbstmanagement-Kompetenz (vgl. Graf 2006: 247 ff.) Beachtung zu schenken. Die Personalpflege, die sich der psychischen und physischen Gesundheit der Mitarbeitenden und deren Wohl-befinden widmet, spielt in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle.

Auch die Prozessfunktionen des HRM («HRM-Lifecycle») und die Quer-schnittsfunktionen bieten vielfältige Ansatzpunkte für das Demografiemanage-ment (vgl. Abbildungen 4 und 5). Mithilfe des Strategic Workforce Manage-ments (SWM), das künftige qualitative und quantitative Anforderungen an die Mitarbeitenden ermittelt und steuert, lässt sich eine altersgruppengerechte Per-sonalplanung sicherstellen. Wenn frühzeitig bekannt ist, welche Kompetenzen benötigt werden, können sich die Mitarbeitenden rechtzeitig darauf einstellen und Massnahmen ergreifen. Die Personalentwicklung ist wohl die Königsdiszi-plin des Demografiemanagements. «Mit der Ausrichtung der PE-Massnahmen auf den individuellen Lebenszyklus erhält die Förderung der Mitarbeitenden eine zusätzliche dynamische Komponente» (Graf 2007: 276). Diese Massnah-men stellen sicher, dass junge Mitarbeitende rasch an ihre volle Leistungsfä-higkeit herangeführt werden, dass Menschen der mittleren Alterskategorien Karriereschritte unternehmen und ihre Leistungsfähigkeit ausbauen sowie dass ältere Mitarbeitende möglichst lange eine hohe Leistungsfähigkeit erhal-ten und ihre Ressourcen optimal einsetzen können. Arbeitszeitmodelle mit lan-gen Bezugszeiträumen und hohen Flexibilitätsgraden bezüglich Chronologie und Chronometrie erlauben es Mitarbeitenden, ihre beruflichen Aufgaben mit ihren privaten Bedürfnissen in Einklang zu bringen. Die Bandbreite flexibler Arbeitszeitmodelle ist gross. Sie reicht von der variablen Arbeitszeit über Teil-


zeitmodelle bis hin zur Jahresarbeitszeit und Lebensarbeitszeit. Sabbaticals und Langzeitkonti sind Arbeitszeitmassnahmen, die sich gut mit den erwähn-ten Modellen kombinieren lassen.

Entwicklungs-phasen


Personal-planung

Strategic Workforce ManagementAltersgruppenspezifisches Kompetenzmanagement

Personal-gewinnung

E-RecruitingSocial MediaProfessionelles Bewerberma-nagement

E-RecruitingProfessionelles Bewerberma-nagement

Altersneutrale Stellenaus-schreibungenProfessionelles Bewerberma-nagement

Vertragsgestal-tung für flexible Einsätze

Personal-entwicklung

Einstiegspro-grammeAus- und Wei-terbildungFach-, Linien- und Projektkar-rierenBerufsbildung

WeiterbildungFach-, Linien- und Projektkar-rierenPersonalent-wicklung

WeiterbildungPersonalent-wicklung

WeiterbildungSenior Professional Programm

Personaleinsatz Flexible Arbeitszeit-modelle (Fokus: Attraktivität)

Flexible Arbeitszeit-modelle (Fokus: Attraktivität)Auslandsent-sendungen

Flexible Arbeitszeit-modelle (Fokus: Flexibilität)Auslandsent-sendungen

Flexible Arbeitszeit-modelle (Fokus: Flexibilität)Gleitende Pensionierung

Personal-erhaltung und Motivation

Altersgerechtes Lohn- und An-reizsystem

Altersgerechtes Lohn- und An-reizsystemRetention-Ma-nagement

Altersgerechtes Lohn- und An-reizsystemPensionskasse (Vorsorge)

Altersgerechtes Lohn- und An-reizsystem

Personal-freistellung

Professioneller Trennungsprozess Frühzeitige und gleitende Pensionierung


Bei den Querschnittsfunktionen sind insbesondere die altersgruppenspezifi-sche Ansprache der verschiedenen Bewerbergruppen im Rahmen des Perso-nalmarketings und die Bereitstellung relevanter Führungsinformationen zum Thema Demografie durch das Personalcontrolling, hervorzuheben. Wenn es

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Unternehmen gelingt, die Employee Value Proposition altersgerecht zu spezifi-zieren, werden sie ein wesentlich grösseres Erwerbskräftepotenzial ansprechen. Führungskräfte, die aussagekräftige und interpretationsförderlich aufbereitete Demografiedaten erhalten, werden diesbezügliche Massnahmen besser verste-hen und unterstützen.

Entwicklungs-phasen


Personal-marketing

Employer Bran-ding und Em-ployee Value Proposition für jüngere Mit-arbeitendeNutzung von «Jungen» als BotschafterPräsenz Social Media und Internetauftritt

Employer Bran-ding und Em-ployee Value Proposition für Fachleute und Führungskräfte

Nutzung Netz-werk für die Personalgewin-nung

Nutzung Netz-werk für die Personalgewin-nung

Personal-controlling

Bereitstellung und attraktive Aufbereitung relevanter Führungsinformationen (zum Thema Demografie)Erfahrungsaustausch und Benchmarking im Bereich Demografiemanagement

HR-Organisation Effiziente und effektive Prozesse in allen Bereichen des HRMEindeutige Klärung der Ansprechpersonen («Single Point of Contact»)

HRM-Services Professionelle Dienstleistungen für Mitarbeiter aller AlterskategorienAltersgruppenspezifische Beratung und Unterstützung durch Personalberater/innen


Bei der Personalorganisation und den HRM-Services kommt es darauf an, dass Kommunikationskanäle gewählt werden, die eine altersgerechte Differenzie-rung zulassen, da sich die Technologienutzung dieser Gruppen deutlich unter-scheiden kann.


4 Schlussfolgerungen

Die Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Belegschaft und den Arbeitsmarkt sind weitreichend und bekannt. Gleichwohl scheint in vielen Unternehmen immer noch ein mangelndes Dringlichkeitsgefühl zu bestehen, wenn es um die Umsetzung entsprechender Massnahmen geht. Das kann fatale Folgen haben. Diese Firmen laufen Gefahr, ihre Wettbewerbsposition im «War for Talent» (wobei Talente aller Alterskategorien gemeint sind) zu verschlech-tern. Diesbezügliche Rückstände sind sehr schwer aufzuholen, weil sich die notwendigen Kulturen nicht innert kurzer Zeit aufbauen lassen. Die konse-quente Umsetzung altersgruppenspezifischer Massnahmen in Rahmen eines integrierten und umfassenden Demografiemanagements ist zwar wichtig, die Aktivitäten werden aber nur dann zum Erfolg führen, wenn sie von einem ent-sprechenden Führungsverständnis der Vorgesetzten sowie einer hohen Sensi-bilität und Selbstverantwortung der Mitarbeitenden getragen sind. In diesem Sinne ist das Demografiemanagement immer mit Kulturmassnahmen zu kom-binieren.

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