Social Media Excellence 12 Universität St. Gallen

SOCIALMEDIA EXCELLENCE12 Eine Studie der Universität St. Gallen in Kooperation mit CONRAD CAINE

Social Media Excellence 12 2

Vorwort

1. Social Media Excellence 121.1. Zielsetzung1.2. Methodischer Ansatz und Stichprobe1.3. Qualitative Datenanalyse

2. Social Media: Begriff und Bedeutung2.1. Begriffsverständnis in der Praxis2.2. Bedeutung von Social Media im Kommunikationsmix

3. Social-Media-Strategie3.1. Typische Ziele der Social-Media-Strategie3.2. Prinzipien und Direktiven der Zielerreichung3.3. Funktionale Strategieschwerpunkte3.4. Mehrwerte für User und Unternehmen3.5. Organisation der Verantwortung für Social Media3.6. Strategische Erfolgsfaktoren

4. Erfolg und Erfolgsmessung4.1. Subjektive Bewertung des Erfolgs4.2. Erfolgskriterien und KPIs4.3. Beitrag zu klassischen Unternehmenszielen4.4. Relevante Faktoren der Erfolgsmessung

5. Fazit und Interpretation

Impressum

Inhalt

SOCIALMEDIA EXCELLENCE12

3 Social Media Excellence 12

Vorwort

F ast zehn Jahre nachdem ein Phäno-men namens Social Media begon-nen hat das Internet zu verändern,

stellen wir die Frage: Was hat es den Unter-nehmen eigentlich genutzt, das Social Web? Die zurückliegende Dekade von Social Media war gekennzeichnet von Versuch und Irrtum, Lernen und Überdenken. Wir glauben, dass Unternehmen heute mehr denn je nach einem zielführenden Umgang mit dem Thema Social Media suchen: Wollen sie das Richtige tun und dieses dann auch richtig machen, um die maxi-male Wirkung durch Social Media zu erreichen? Oder sollten sie es eher bleiben lassen, weil es ihnen bislang nicht das eingebracht hat, was sie sich anfänglich davon versprochen hatten? Wo und wie also kann Social Media echte Wer-te schaffen und wo ist es möglicherweise aus Marketingsicht nicht das beste Investment? Wir als Agentur suchen nach diesen Antworten: Wo stehen die „Big Player“ und „First Mover“ heute? Gibt es die Chance, einen Königsweg bei der Nutzung von Social Media zu identifizieren? Gibt es vorzeigbare „best practises“ oder doch wenigstens einen Startpunkt, von dem aus sich die Nutzung von Social Media und die Lehren daraus auf die nächste Ebene bringen lässt? Deshalb haben wir die Uni St. Gallen beauf-tragt die vorliegende Studie durchzuführen. Fast 100 Unternehmen haben bis heute dran teilgenommen und in ausführlichen Inter-views Stellung bezogen. Diesen Unternehmen danke ich für ihre Bereitschaft, eigene Erfah-rungen und weitere Pläne mit uns zu teilen.

Das Ergebnis dieser Studie wirft einen Blick auf den Zustand von Social Media in den Unternehmen heute und gibt die Möglich-keit, uns den zentralen Fragen zu stellen: Machen wir es richtig? Vertrauen wir den Entscheidungen, die wir getroffen haben. Und wie können wir Hoffnungen und Erwar-tungen in messbaren Erfolg verwandeln? Die Auseinandersetzung mit diesen Fragen hat begonnen. Die Studie „Social Media Excel-lence“ ist ein Beitrag dazu.

Conrad Caine Managing Director Conrad Caine GmbH


1.Social Media Excellence 12

S ocial Media hat sich inzwischen bei vielen Unternehmen als fester Be-standteil im Kommunikationsmix

etabliert. Dabei ist bislang jedoch nur unzu-reichend transparent, ob und unter welchen Bedingungen ein Engagement in Social Media tatsächlich zum Unternehmenserfolg beiträgt. Der sogenannte „Hype“ rund um das Thema führt dazu, dass die meisten Unternehmen an der Nutzung der neuen Kommunikationsmög-lichkeiten interessiert sind. Häufig findet aber nur eine unzureichende Auseinandersetzung mit den Eigenschaften von Social Media statt. Entsprechend werden häufig Strategien um-gesetzt, die einer massenmedialen Kommuni-kationslogik folgen, wenig Interaktion fördern und nur schwache Bindungen zwischen User und Unternehmen erzeugen. Im Ergebnis führt dies zu enttäuschten Erwartungen und uner-wünschten Nebeneffekten. Gleichzeitig be-steht in Forschung und Praxis bislang nur ein diffuses Bild über die Inhalte und Merkmale einer Social-Media-Strategie. Die Social-Me-dia-Excellence-Studie bezieht sich daher auf zwei wesentliche Fragestellungen der Unter-nehmenspraxis: Strategie und Erfolg. Nach 84 Interviews mit Executives und Experten lassen sich die wesentlichen Parameter einer funkti-onalen Strategie und die kritischen Erfolgsfak-toren für Social Media klar bestimmen.

1.1. Zielsetzung

Die Zielsetzungen der Social-Media-Ex-cellence-Studie fokussieren auf die Themen-bereiche Strategie und Erfolg. Dabei geht es

zunächst um eine funktionale Segmentierung des Strategiekonzepts. Entsprechend kon-zentriert sich das Untersuchungsdesign auf die Strategieteilkonzepte (1) Zielsetzung, (2) Strategieinhalt, (3) Funktion, (4) Mehrwerte sowie (5) organisatorische Umsetzung. Durch eine Analyse der innerhalb dieser Teilkon-zepte erfassten Inhalte lassen sich zunächst Interpretationen in Bezug auf die Gestaltung der Socal-Media-Strategie in der Unterneh-menspraxis ziehen. Darüber hinaus werden die skizzierten Teilkonzepte mit relevanten Fragestellungen zum Erfolg der Social-Media-Strategie kombiniert. Dies umfasst neben der subjektiven Bewertung des Erfolgs des eige-nen Social-Media-Engagements auch die Defi-nition von relevanten Key-Performance-Indika-toren (KPI) und die Analyse der eingesetzten Verfahren zur Erfolgsbewertung. Damit lassen sich weiterführende Rückschlüsse auf die Zu-sammenhänge zwischen Strategiegestaltung und Erfolgsbewertung ziehen.

1.2. Methodischer Ansatz und Stichprobe

Der methodische Ansatz der Social-Me-dia-Excellence-Studie basiert auf einem qua-litativen Forschungsansatz. Konkret wurde zunächst innerhalb einer intensiven Konzept-phase ein Fragebogendesign für eine qualita-tive Befragung der Unternehmenspraxis entwi-ckelt. Dies umfasste auch einen Review der zum Untersuchungszeitpunkt vorliegenden Literatur zum Forschungsgegenstand. Der Fra-gebogen für die Datenerhebung ist in Anhang A dieses Ergebnisberichts abgebildet. Nach


Entwicklung des Fragebogendesigns wurden die 500 größten Unternehmen in Deutschland zur Teilnahme an der Untersuchung einge-laden. Als Kriterien für Unternehmensgröße wurden dabei die Faktoren Umsatz und Mitar-beiterzahl herangezogen. Bei einer Response-quote von 16,4 % wurden insgesamt 82 Un-ternehmen in die Untersuchung eingebunden. Die durchschnittliche Länge der einzelnen In-terviews beträgt 36 Minuten. Daher basieren die vorliegenden Ergebnisse auf einer Gesamt-menge von 2.952 Interviewminuten (knapp 50 Stunden).

1.3. Qualitative Datenanalyse

Die Datenerhebung der Social-Media-Excellence-Studie basiert auf telefonischen Einzelinterviews. Um eine bessere Nachvoll-ziehbarkeit zu erlauben, wurden alle telefo-nischen Interviews digital aufgezeichnet und anschließend transkribiert. Der transkribierte Ausgangstext wurde zunächst fallweise analy-siert. Auf dieser Grundlage erfolgte die Ent-wicklung eines Kategoriensystems zur struk-turierten Auswertung des Textmaterials. Die einzelnen Transkripte wurden nach Erstellung einer aggregierten Auswertung vernichtet.

Dabei entspricht die Vorgehensweise ins-gesamt dem Ansatz einer qualitativen Daten-analyse (siehe beispielsweise Kuckartz et al. 2008: Qualitative Evaluation). Aus methodi-scher Sicht basiert die qualitative Datenana-lyse auf der Bildung von Kategorien und der Zuordnung einzelner Textstellen (= Codings)

zu diesen Kategorien. Zur Unterstützung der Codierung lässt sich die Daten- und Analy-sesoftware MAX QDA heranziehen. Die tran-skribierten Texte werden zunächst in MAX QDA importiert. Anschließend lassen sich einzelne Textstellen der transkribierten Inter-views (= Codings) den definierten Kategorien zuordnen. Die Daten lassen sich kategorien-basiert auswerten und interpretieren. Gege-benenfalls werden bei zu vielen Textstellen je Kategorie differenzierte Subkategorien an-gelegt. Auf dieser Basis werden die Daten je Kategorie quantitativ ausgewertet und qualita-tiv interpretiert. Dabei bezieht sich die quanti-tative Auswertung auf die Menge der Codings pro Kategorie. Entsprechende Auswertungen können visualisiert werden und geben einen Überblick über die Codehäufigkeiten bzw. die Bedeutung eines spezifischen Themas aus empirischer Sicht. Im Anschluss daran lassen sich die einzelnen Kategorien im Hinblick auf die formulierten Ziele der qualitativen Unter-suchung interpretieren.


2. Social Media: Begriff und Bedeutung

D er Begriff Social Media ist in For-schung und Praxis nach wie vor schwach definiert. Daher lassen sich

bei unterschiedlichen Studien durchaus ver-schiedene Begriffsmuster für Social Media identifizieren. Im Sinne einer Absicherung der begrifflichen Grundlage der Untersuchung wurde den Befragten daher zunächst die fol-gende Definition des BVDW für Social Media präsentiert. Darüber hinaus wurden das eigene Begriffsverständnis sowie die aus subjektiver Sicht relevanten Begriffsmerkmale für Social Media erhoben.

Social Media sind eine Vielfalt digitaler Me-dien und Technologien, die es Nutzern ermög-lichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten.

Die Interaktion umfasst den gegenseitigen Austausch von Informationen, Meinungen, Ein-drücken und Erfahrungen sowie das Mitwirken an der Erstellung von Inhalten.

Als Kommunikationsmittel setzt Social Media einzeln oder in Kombination auf Text, Bild, Audio oder Video und kann plattformunabhängig statt-finden. Die Nutzer nehmen durch Kommentare, Bewertungen und Empfehlungen aktiv auf die Inhalte Bezug und bauen auf diese Weise eine soziale Beziehung untereinander auf.

Die Grenze zwischen Produzent und Konsu-ment verschwimmt.

2.1. Begriffsverständnis in der Praxis

Das Begriffsverständnis in der Unterneh-menspraxis lässt sich gut mit der Definition des BVDW verbinden. Die im Kontext der Be-fragung erhobenen Begriffsmerkmale und die entsprechenden Häufigkeitsverteilungen sind in Abbildung 1 skizziert. Dabei liegt aus Sicht der Befragten in Aspekten wie Dialog und In-teraktion das wesentliche Begriffsmerkmal für Social Media. Die entsprechenden Medien sind aus Sicht von 82 % der Befragten nicht durch Monolog und One-Way-Kommunikati-on, sondern durch einen Austausch der Be-teiligten gekennzeichnet. Die Interaktion der User drückt sich beispielsweise in Beiträgen, Kommentaren sowie in „Like“- und „Share“-Funktionalitäten aus. Für Unternehmen ist es dabei besonders wesentlich, Ressourcen für Gespräche mit relevanten Stakeholdern bereitzustellen. Insofern induziert der Dialog für etliche Unternehmen eine Veränderung der gewohnten Kommunikationslogik. Weitere 65 % der Executives in Unternehmen fokussie-ren bei Social Media auf die Interaktion über digitale Plattformen. Damit wird eine Abgren-zung zu vergleichbaren Kommunikationsfor-men vorgenommen, die nicht online, sondern offline stattfinden. Grundsätzlich betonen die Befragten die Vielfalt sozialer Medien. Zwar stellt Facebook heute die größte und für viele Unternehmen wesentliche Social-Media-Platt-form dar, jedoch sollte der Dialog über Social Media nicht auf Facebook verkürzt werden. Gerade die Vielfalt der entsprechenden Medi-en und die Möglichkeit zum Dialog mit spe-zifischen Interessengruppen sind für den Dia-log in Social Media wesentlich. Weitere 52 %


der befragten Unternehmen sehen in der Au-thentizität der Kommunikation und der durch Dialog geschaffenen Transparenz ein wesent-liches Merkmal von Social Media. Damit wer-den Qualitätsmerkmale der Kommunikation in entsprechenden Medien thematisiert, die im Vergleich zur Kommunikation in Offlineme-dien relevante Unterschiede erzeugen. 45 % der befragten Interviewpartner weisen darü-ber hinaus auf die veränderte Rollenverteilung in Social Media hin und sehen in der damit stimulierten „Kommunikation auf Augenhö-he“ ein wichtiges Begriffsmerkmal. Durch die Vereinfachung der Contenterstellung und den damit verbundenen User Generated Content verändern sich die Rollen im Kommunika-tionsprozess. Der User ist in dieser Hinsicht nicht mehr reiner Konsument von Informati-onen. Er nimmt aktiv an der Gestaltung von Informationen teil und erweitert damit seinen Einflussbereich. Daher ist mit der veränderten Rollenverteilung auch eine Verschiebung der Machtverteilung zwischen Unternehmen und User verbunden. Weitere 37 % der befragten Executives betonen schließlich die mit Social Media verbundene Konstitution sozialer Bezie-hungen. Durch das wechselseitige Aufeinan-der-Bezug-Nehmen, Kommentieren, Bewerten und Weiterleiten entstehen Beziehungen, die sich in den Netzwerken der entsprechenden User ausdrücken. Die Qualität und Tiefe die-ser Beziehungen ist dabei im Einzelfall natür-lich unterschiedlich stark ausgeprägt. Jedoch ist es wesentlich für Social Media, dass durch entsprechende Kommunikations- und Inter-aktionsprozesse Beziehungen aufgebaut und verfestigt werden. Gut ein Drittel der befrag-ten Executives weist darüber hinaus auf den

Kontrollverlust durch Social Media hin. Auf-grund der hohen Eigendynamik entsprechen-der Medien und der aktiven Rolle des Users lassen sich Inhalte nur eingeschränkt steuern. Sobald Unternehmen mit eigenen Präsenzen im Social Web aktiv sind, wird darüber hin-aus die Aufmerksamkeit der User fokussiert, und es entsteht eine kommunikative Anlauf-stelle. Daher müssen sich Unternehmen zwin-gend vorbereiten und eine hohe Bereitschaft sowie Kompetenz für den Dialog mitbringen. Eine weitere Teilgruppe von ca. 27 % der Be-fragten weist schließlich darauf hin, dass sich interaktive Formen der Kommunikation auch außerhalb der digitalen Welt abspielen und sich daher die Idee von Social Media auch unabhängig von digitalen Formaten aufgrei-fen lässt. In letzter Konsequenz sind daher soziale Medien nicht zwingend auf den digita-len Raum begrenzt, durch die Nutzung neuer Technologien entstehen nur erweiterte Mög-lichkeiten hinsichtlich einer räumlichen und zeitlichen Ausweitung des Dialogs.


Insgesamt bleibt festzuhalten, dass sich das skizzierte Begriffsverständnis der Stich-probe analog zu vergleichbaren Untersuchun-gen in Bezug auf die subjektiv wahrgenomme-nen Merkmale von Social Media verhält. Ein neuer Aspekt der begrifflichen Wahrnehmung liegt u. E. in den Implikationen für die gesell-schaftliche Entwicklung. Die Auswirkungen einer Veränderung des Mediennutzungsverhal-

tens auf die Gesellschaft werden in vergleich-baren Untersuchungen weniger stark thema-tisiert. Daher kann interpretiert werden, dass die befragten Teilnehmer der Social-Media-Excellence-Studie eine zunehmende Relevanz von Social Media für die gesellschaftliche Ent-wicklung als Ganzes unterstellen.

Wie ist der Begriff Social Media definiert?Was sind die wesentlichen Merkmale von Social Media?

Dialog, Interaktion, keine One Way Kommunikation

100 %50 %

Vielfältige digitale Plattformen, nicht nur Facebook

Authentizität, Transparenz

Neue Kommunikationsphilosophie, gesellschaftlicher Wandel

Kommunikation auf Augenhöhe, neue Rollenverteilung

Einfache Contentherstellung, User Generated Content

Soziale Beziehungen, Vernetzung

Eigendynamik, Kontrollverlust

Alle Formen der Kommunikation, über Digitale hinaus

82 %

65 %

52 %

48 %

45 %

41 %

37 %

34 %

27 %

Abbildung 1: Begriffliche Merkmale von Social Media


in ihren Unternehmen wahr. Selbst in dieser Teilgruppe mit hoher Bedeutungszuweisung gehen 68 % der Befragten davon aus, dass die Relevanz von Social Media in den nächsten Jahren weiter steigen wird. 31 % der Unter-nehmensvertreter sehen aktuell eine mittlere Bedeutung sowie 29 % eine eher niedrige Be-deutung von Social Media in ihren Unterneh-men. Auch in diesen beiden Teilgruppen wird jedoch in der Mehrzahl von einer künftig noch steigenden Relevanz von Social Media ausge-gangen.

2.2. Bedeutung von Social Media im Kom-munikationsmix

Die Bedeutung von Social Media im Kom-munikationsmix wird von der Mehrzahl der befragten Interviewteilnehmer als hoch einge-stuft. Darüber hinaus geht die große Mehrheit der Unternehmen davon aus, dass die Bedeu-tung von Social Media in den nächsten Jahren noch steigen wird (siehe Abbildung 2). Exakt 40 % der befragten Executives nehmen ak-tuell eine hohe Bedeutung von Social Media

Welche Bedeutung hat Social Media heute?Wie wird sich die Bedeutung von Social Media im Jahr 2012 / 2013 entwickeln?

Niedrig

50 %

29 %

Abbildung 2: Entwicklung der Bedeutung von Social Media in Unternehmen

nimmt ab

bleibt so

steigt an

100 %

Mittel

31 %

nimmt ab

bleibt so

steigt an

Hoch

40 %

nimmt ab

bleibt so

steigt an


Dabei weisen jedoch die meisten der be-fragten Executives darauf hin, dass sich die aktuell hohe Bedeutung von Social Media nicht zwingend in einer hohen Budgetzuwei-sung ausdrückt. Im Vergleich zu anderen Ka-nälen wird z. B. in der Marketingkommunika-tion immer noch unterproportional in Social Media investiert. Der Großteil der allokierten Mediabudgets für externe Kommunikations-maßnahmen wird nach wie vor in TV und Print ausgegeben. Die wesentlichen Investitionen für Social Media sind eher unternehmensin-tern lokalisiert, wenn es darum geht, die er-forderlichen internen Ressourcen für die User-interaktion aufzubauen. Im Kanalvergleich steigt jedoch der Budgetanteil der Ausgaben für das Social-Media-Engagement kontinuier-lich an. Die hohe Bedeutung von Social Media wir daher eher strategisch interpretiert. Inner-halb der Unternehmen wird viel über Social Media gesprochen, und das Thema genießt meist eine hohe Aufmerksamkeit des Manage-ments. Darüber hinaus sind häufig Kunden und/oder Lieferanten sowie Wettbewerber der Unternehmen selbst in Social Media aktiv. Dies erzeugt Handlungszwänge für ein eigenes Social-Media-Engagement. Schließlich lässt sich die hohe Bedeutung von Social Media auch darauf zurückführen, dass das Internet bereits als Leitmedium für die Realisierung strategischer Wettbewerbsvorteile dient. Dies kann v. a. für den HR-Bereich und das Emplo-yer Branding unterstellt werden. Funktionale Strategien sind in diesen Bereichen ohne eine fundierte Einbettung von Social Media kaum denkbar.

» Innerhalb der Un-ternehmen wird viel über Social Media gesprochen, und das Thema genießt meist eine hohe Aufmerk-samkeit des Managements. Darüber hinaus sind häu-fig Kunden und/oder Liefe-ranten sowie Wettbewerber der Unternehmen selbst in Social Media aktiv.«


D as erste Kernthema der Social- Media-Excellence-Studie adressiert die Socal-Media Strategie. Dabei geht es

darum, inhaltliche und strukturelle Schwer-punkte der Social-Media-Strategie in der Un-ternehmenspraxis zu bestimmen. Darüber hinaus können anhand der Befragung die Strategiereife und mögliche Perspektiven ei-ner strategischen Weiterentwicklung bestimmt werden. Innerhalb des Fragebogens wurde das Strategiekonzept zunächst wie folgt definiert:

Eine Strategie umfasst meist langfristige und geplante Vorgehensweisen des Unterneh-mens in Bezug auf die Erreichung strategischer Zielsetzungen.

Quelle: St. Galler Managementmodell

Darüber hinaus wurde die Strategie in die fünf Teilkonzepte (1) Zielsetzung, (2) Stra-tegieinhalt, (3) Funktion, (4) Mehrwerte sowie (5) organisatorische Umsetzung segmentiert. Die Ergebnisse der qualitativen Befragung las-sen sich entsprechend in diese fünf Kategori-en einteilen.

3.1. Typische Ziele der Social-Media-Strategie

Bei der Beschreibung von Social-Media-Strategien liegt ein wesentlicher Strategiein-halt in der Beschreibung der mit einer Stra-tegie verbundenen Zielsetzungen. Die aktuell in der Unternehmenspraxis dominierenden

Zielbilder für Social Media sind in Abbildung 3 skizziert. Dabei verbinden 72 % der befrag-ten Unternehmen mit Social Media Ziele, die allgemein dem Markenmanagement zuzuord-nen sind. Dies bezieht sich zunächst auf die Erzielung einer stärkeren Brand Awareness, d. h. einer Steigerung der Bekanntheit der eigenen Marke bei relevanten Zielgruppen. Darüber hinaus werden Ziele im Bereich der Brand Impression verfolgt, d. h., die Unter-nehmens- und/oder Produktmarken sollen von den Usern in einer spezifischen Art und Weise wahrgenommen werden.

Marke entsteht aus dieser Sicht immer als kollektive Kognition der relevanten Stake-holder. Die Markenbekanntheit und -wahrneh-mung der aus Unternehmenssicht relevanten Zielgruppen sollen durch Social Media positiv beeinflusst werden.

Eine weitere wichtige Zielsetzung liegt aus Sicht der Social-Media-Excellence-Studie im Bereich der Kundenbindung. 58 % der Unternehmen versprechen sich aufgrund der Interaktion mit Usern in Social Media eine Verstärkung der Marken- und Kundenloyali-tät. Dabei steht die Zielsetzung der Kunden-bindung häufig in starker Wechselwirkung zu den skizzierten Markenzielen. Darüber hinaus ist Kundenbindung häufig eine Zielgröße, die durch die Beantwortung von Kundenanfragen und entsprechende Servicestrategien ange-sprochen wird.

Allgemein sehen die befragten Unter-nehmen dieser Teilgruppe eine Chance in der direkten Interaktion mit relevanten Kunden-

3. Social-Media-Strategie


gruppen. Durch die allgemeine Steigerung von Markenkontaktpunkten und/oder die Bearbei-tung von Anfragen sowie Lösung von Proble-men zahlen entsprechende Strategien positiv auf die Loyalität der Kunden ein.

Neben der Fokussierung auf die Marke und die Kundenbindung stehen bei den Be-fragten HR-spezifische Zielsetzungen im Vor-

dergrund. Dies bezieht sich bei 42 % der In-terviewpartner v. a. auf Fragestellungen des Employer Branding. So soll das Social-Media-Engagement eines Unternehmens sich positiv auf die Arbeitgebermarke bzw. die Wahrneh-mung von relevanten Zielgruppen am Arbeits-markt auswirken. Das Ziel der entsprechenden Aktivitäten liegt in der Schaffung von Arbeit-geberpräferenzen, die sich letztlich in einer

Welche strategischen Ziele verfolgt ihr Unternehmen durch ein Engagement in Social Media?

Marke, Brand Awareness fördern, Brand Impressions, Image

100 %50 %

Kundenbindung, Loyalität, Kundenzufriedenheit ausbauen

Employer Branding fördern, Arbeitgeberpräferenzen schaffen

Marktforschung fördern, Customer Insights durch Dialog schaffen

Vertriebsprozesse, Neukundengewinnung, Social Commerce

Management kommunikativer Risiken, Issue-Management

Enterprise 2.0, Förderung der internen Zusammenarbeit

Crowdsouring, Einbindung der User in die Produktentwicklung

Keine direkte Einbindung in Vertriebsprozesse

72 %

58 %

42 %

38 %

32 %

29 %

18 %

11 %

34 %

Abbildung 3: Strategische Ziele eines Social Media Engagements


Bevorzugung des eigenen Unternehmens im Vergleich zu anderen Arbeitgebern manifestie-ren. Eine komplementäre Zielsetzung liegt in dieser Hinsicht in der Einbindung der bereits beschäftigten Mitarbeiter(innen) in entspre-chende Initiativen. Aus Sicht der Befragten ist die eigene Belegschaft daher aktiv in Emplo-yer-Branding-Strategien einzubinden bzw. für eine zielführende Nutzung von Social-Media-Anwendungen zu gewinnen. Ein Vergleich der Unternehmen der Stichprobe nach Marktform zeigt darüber hinaus, dass HR-spezifische Zie-le v. a. bei Unternehmen mit B2B-Geschäfts-modellen relevant sind.

Neben den bereits skizzierten Zielsyste-men verfolgen 38 % der befragten Executives strategische Ziele in den Bereichen Marktfor-schung und Customer Insight. Dies bezieht sich v. a. auf die Integration von Kundenwissen in unternehmerische Entscheidungsprozesse. Entsprechend werden v. a. Monitoringanwen-dungen eingesetzt, um relevante Wissensres-sourcen für Unternehmen verfügbar zu ma-chen. Neben der Verfügbarkeit von Wissen geht es aus Sicht der Befragten auch um die Integration in unternehmenseigene Geschäfts-prozesse. Daher sind geeignete Vorgehenswei-sen zu definieren, um Daten sinnvoll zu ver-arbeiten und mehrwertorientiert zu verwerten. In der Verarbeitung von „Big Data“ liegt daher eine weitere wichtige Zielsetzung.

Schließlich setzt eine Teilgruppe von 32 % der befragten Unternehmen auch auf eine Integration von Social Media in eigene Vertriebsprozesse. Bei der Umsetzung von Social-Commerce-Strategien steht aus Sicht

der Praxis v. a. die Gewinnung neuer Kun-den und/oder der Absatz weiterer Produkte und Dienstleistungen an Bestandskunden im Fokus. Die Interaktion mit interessierten Usern orientiert sich aus dieser Sicht v. a. an Absatz-zielen. Daher können entsprechende Zielset-zungen über klassische Verkaufskanalziele weiter operationalisiert werden, z. B. über die Erzeugung von Verkaufsfällen (Leads) oder die Erhöhung der Conversion-Rate.

Weitere 29 % der befragten Executives fokussieren bei der strategischen Zielsetzung für Social Media auf das Thema Risikomanage-ment. Dabei wird Social Media hauptsächlich als relevanter Kanal zur Früherkennung kom-munikativer Risiken betrachtet. In diesem Sin-ne bietet eine Analyse der Kommunikationsin-halte im Social Web die Möglichkeit, relevante Issues frühzeitig zu erkennen. Daher kann im weiteren Verlauf schneller reagiert und ggf. positiv auf den Verlauf einer kommunikati-ven Krise eingewirkt werden. Weitere Ziele der Befragten liegen in dieser Hinsicht in der positiven Umdeutung negativer Kommunika-tionsbeiträge. Durch eine adäquate Reaktion auf Kritik oder allgemein negatives Feedback sollen positive Inhalte zum eigenen Unterneh-men in den Fokus gesetzt werden. Ein we-sentliches Ziel der Kommunikationsstrategie liegt in dieser Hinsicht auch in der Förderung des Sentiments bzgl. unternehmensbezogener Kommunikationsinhalte.

Zum Teil werden in den befragten Unter-nehmen auch andere Schwerpunkte bei den strategischen Zielen gesetzt, die sich nicht an Marketing- und Vertriebsgrößen, sondern an


einer internen Anwendung von Social Media orientieren. Entsprechende Strategien werden häufig unter der Überschrift Enterprise 2.0 zusammengefasst. Diese Ziele orientieren sich bei 18 % der Befragten an internen Bezugs-größen, z. B. an der Verbesserung von Kom-munikation und Produktivität, der Senkung von Kosten oder generell einer Verbesserung der Zusammenarbeit. Häufig streben Unter-nehmen in dieser Hinsicht auch eine Verbes-serung der Kompetenzen in Bezug auf Social Media an, d. h., der interne Kompetenzauf-bau wird als Voraussetzung für die erfolgrei-che Nutzung von Social Media in der externen Kommunikation betrachtet.

Schließlich wird in einer kleinen Teil-gruppe der Social-Media-Excellence-Studie auf Ziele fokussiert, die sich unter dem Label Crowdsourcing zusammenfassen lassen. Dies umfasst die Einbindung der Sichtweisen, Ideen und Ressourcen der Onliner in Entwicklungs-prozesse auf Unternehmensseite. Dabei kann sich der Entwicklungsansatz auf Forschung und Entwicklung, Produkte und Dienstleistun-gen oder Prozesse beziehen. Wesentlich sind aus Sicht der Befragten die Formulierung rele-vanter Fragestellungen sowie die Nutzung der Intelligenz der Masse zur Findung möglicher Anregungen und Antworten. Derartige Zielstel-lungen lassen sich auf die Onliner im Allge-meinen wie auch auf spezifische Teilgruppen (Lieferanten, Kunden etc.) ausrichten.

Bei der Analyse strategischer Zielset-zungen ist besonders hervorzuheben, dass 34 % der befragten Executives explizit keine Nutzung von Social Media im Vertrieb sehen.

Aus Sicht dieser Teilgruppe ist die Anwendung von Social Media für vertriebliche Zwecke un-passend, da sich User in sozialen Netzwerken überwiegend mit privaten Interessen befassen. Werbliche Botschaften und Produktinformati-onen werden daher überwiegend als Störung wahrgenommen. Daher ist nur mit einer ge-ringen Aufmerksamkeit und Conversion bei vertrieblichen Initiativen in Social Media zu rechnen.

3.2. Prinzipien und Direktiven der Zielerreichung

Bei den Prinzipien und Direktiven der Zielerreichung zeigen sich je nach Zielset-zung, Marktform und Erfahrung unterschiedli-che Strategieinhalte, die sich auf aggregierter Ebene in vier Faktoren zusammenfassen las-sen. Dies bezieht sich zunächst auf den Fak-tor Kommunikation bzw. auf Maßnahmen zur Stimulierung kommunikativer Ziele in Social Media. Darüber hinaus lässt sich der Faktor Technologie extrahieren, der im Kontext der Strategie v. a. die Anwendung der mit Social Media verbundenen technologischen Möglich-keiten adressiert. Zusätzlich adressieren spe-zifische Strategieinhalte Weichenstellungen in Bezug auf die interne Organisation des Social-Media-Engagements. Dies bezieht sich v. a. auf die Schaffung geeigneter interner Voraus-setzungen für die Nutzung von Social Media. Schließlich liegt in der Integration von Social Media in das eigene Geschäftsmodell ein wei-terer wesentlicher Schwerpunkt der im Rah-men der vorliegenden Studie identifizierten Strategieinhalte.


Kommunikation: In Bezug auf den Faktor Kommunikation streben die befragten Execu-tives zunächst eine Erhöhung der Reichweite im Social Web an. Bei der Mehrzahl der oben skizzierten Zielsetzungen ist es wesentlich, Kontakt zur relevanten Zielgruppe aufzubau-en. Dies wird in der Regel über die Anzahl der mit unternehmensspezifischen Seiten verbun-denen User gemessen (Fans, Follower etc.). Daher liegt in der Reichweite der Kommuni-kation nach wie vor ein wichtiges Teilziel. In Bezug auf die Strategie präferieren die befrag-ten Unternehmen den Aufbau eigener Social-Media-Kanäle und damit verbundene Anreiz-strategien der Kontaktaufnahme. Dabei lassen sich hinsichtlich der Gewinnung von Fans drei Teilstrategien unterscheiden: (1) Werbung, (2)

Gewinnspiele, Tests und Produktproben sowie (3) relevanter Content und Word of Mouth.

Bei einer Betrachtung der einzelnen Teil-strategien investiert heute nur ein kleiner Teil der Befragten in Werbung auf Social-Media-Plattformen. Sobald jedoch entsprechende Werbeformate geschaltet werden (in der Regel v. a. auf Facebook), besteht die Möglichkeit einer spezifischen Zielgruppenansprache. In der Stichprobe der Befragten liegen daher zu-mindest zum Teil positive Erfahrungswerte mit derartigen Werbestrategien vor. Spezifische Li-mitationen bestehen im Hinblick auf Gewinn-spiele, Tests und Produktproben. Zunächst stehen diese Incentives nur spezifischen Bran-chen mit geeigneten Produkten und Dienst-

Abbildung 4: Inhaltliche Kategorien der Social-Media-Strategie

Kom

mun

ikat

ion

Integration

Technologie

Organisation Ziele


leistungen offen. Darüber hinaus ist die An-reizmechanik einer entsprechenden Ansprache von Usern durch freie Produkte kritisch zu be-werten. Sobald Produkte und Dienstleistungen frei vergeben werden, liegt es nahe, dass User bevorzugt nach entsprechender Gratisware su-chen und keine nachhaltige Bindung zwischen Unternehmen und User entsteht. Daher lassen sich die entsprechenden Beziehungen auch kaum für unternehmenseigene Zielsetzungen nutzen.

Als Kernstrategie für die Erzielung nach-haltiger Reichweite verbleiben daher die Publi-kation relevanter Inhalte sowie die Verbreitung

dieser Inhalte über Word-of-Mouth-Kommu-nikation. Neben der reinen Reichweite lässt sich damit ein weiteres wesentliches Ziel der Onlinekommunikation fördern, nämlich die Interaktion mit den Usern bzw. das erforder-liche Userengagement. Die reine Reichweite ist aus Sicht der Befragten kein ausreichender Indikator für den Erfolg einer Social-Media-Strategie. Wesentlich ist darüber hinaus die Schaffung von Relevanz für den User. Nur auf diese Weise entsteht eine Interaktion, die über das reine „Like“ hinausgeht und nachhaltigen Charakter hat. Aufgrund der Heterogenität der Userinteressen verfolgen die meisten befrag-ten Unternehmen in dieser Hinsicht eine Long-

Wie sieht die Social-Media-Strategie Ihres Unternehmens aus (Faktor Kommunikation) ?

Erzielung von Reichweite, Kontakte zu Usern aufbauen

50%

Förderung der Interaktion, Aufbau User Engagement

Publikation und Verteilung relevanter Inhalte

Long Tail, spezifische Interessengruppen

Formulierung von Regeln für den Online-Dialog

Gewinnspiele, freie Produktproben

Werbung auf relevanten Social Media Plattformen

83 %

72 %

55 %

38 %

28 %

21 %

13 %

Abbildung 5: Strategieinhalte Faktor Kommunikation

100 %50 %


Tail-Strategie mit spezifischen Social-Media-Engagements zu dedizierten Teilthemen. Eine monolithische Fanpage mit hoher Integration aller relevanten Subthemen hat sich aus Sicht der Mehrzahl der befragten Unternehmen nicht bewährt. Entsprechend zentral aufgebaute Strategien werden nur noch von einer kleinen Teilgruppe der Befragten präferiert.

Wesentlich für die Interaktion mit den relevanten Zielgruppen ist darüber hinaus die Schaffung von Guidelines für die Onlinekom-munikation. Dies betrifft beispielsweise die Dokumentation von Kommunikationsregeln für eine Facebook-Fanpage oder die Beschrei-bung von Kommentarrichtlinien für ein Corpo-rate-Blog.

Technologie: Aus technologischer Sicht setzen die befragten Executives bei der Social-Media-Strategie zwei Schwerpunkte. Dies be-zieht sich zum einen auf den Aufbau eigener Präsenzen in den für die Zielgruppe wesent-lichen Social-Media-Anwendungen. Als we-sentlich gelten dabei für die meisten befragten Executives Facebook, Twitter und mit deutlich schwächerer Gewichtung YouTube. Der zweite Schwerpunkt liegt in der Etablierung von Pro-zessen und Lösungen für das Social-Media-Monitoring. Dabei haben etwas mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen bereits eine Monitoringlösung im Einsatz. Die Bandbreite der eingesetzten Anwendungen ist jedoch sehr unterschiedlich und reicht von freien sowie re-lativ einfachen Anwendungen (Google Alerts, Netvibes etc.) bis hin zu komplexen Suiten. Auch der Integrationsgrad der eingesetzten Lösungen ist unterschiedlich hoch. Zum Teil

befinden sich in verschiedenen Fachbereichen mehrere Anwendungen ohne inhaltliche und technische Integration im Einsatz. Eine Teil-gruppe von etwas weniger als 20 % der befrag-ten Unternehmen verfügt bereits über einen integrierten Ansatz für das Monitoring. Hier findet sich in den meisten Fällen eine zentrale Verantwortung der Monitoringlösung mit un-ternehmensweit abgestimmten Nutzungs- und Eskalationsprozessen. In diesen Fällen sind in der Regel auch die Prozesse für das Krisenma-nagement abgestimmt. Die Verantwortung für das Monitoring liegt dann meist in der Unter-nehmenskommunikation.

Auch wenn mehr als die Hälfte der Un-ternehmen bereits eine Monitoringlösung im Einsatz hat, so ist die Nutzung in Bezug auf eine tiefe Analyse der via Monitoring gewonnen Daten noch eher unterproportional ausgeprägt. So sehen nur 24 % der Befragten innerhalb ihrer Strategie bereits Ansätze, die mit Social Media Analytics oder Measurement umschrie-ben werden. Bei der systematischen Analyse der Daten des Social Web besteht daher noch erheblicher Handlungsbedarf. Entsprechend findet auch nur eine schwache Integration der gewonnen Daten in unternehmensinterne Pro-zesse statt. Die Entwicklung der Social-Media-Strategie befindet sich in dieser Hinsicht noch im Frühstadium. Der wesentliche Ansatz zur aktiven Kommunikation via Social Media liegt bei den befragten Unternehmen im Corporate Blogging. Bei immerhin 36 % der befragten Unternehmen sind Blogs ein relevanter Be-standteil der Social-Media-Strategie. Dies ist besonders dann der Fall, wenn Unternehmen eigene Beträge in den Onlinedialog einbringen


wollen und können, die in Länge, Umfang und Format die Möglichkeiten offener Plattformen übersteigen. Darüber hinaus betonen 37 % der Unternehmen den Ansatz der Nutzung von Social-Media-Anwendungen innerhalb des ei-genen Unternehmens als relevanten Bestand-teil der Social-Media-Strategie. Dies lässt sich entweder auf eine Enterprise-2.0-Strategie zur internen Nutzung entsprechender Anwendun-gen oder auf den notwendigen Kompetenzauf-bau für die externe Anwendung zurückführen.

Insofern haben etliche Unternehmen er-kannt, dass für eine erfolgreiche Nutzung von Social Media für die externe Kommunikation

auch ein Kultur- und Kompetenzwandel inner-halb des eigenen Unternehmens erforderlich ist. Schließlich werden von den beteiligten Führungskräften auch die Nutzung von Apps und die Integration von Mobile Devices in der Social-Media-Strategie aufgeführt. Dies trifft jedoch nur auf 9 % bzw. 8 % der Befragten zu. Die Nutzung von Corporate Apps und/oder spezifischen Mobilestrategien (z. B. Location Based Service, Mobile Payment) befinden sich daher noch am Anfang ihrer Entwicklung.

Organisation: Ein weiterer relevanter Faktor zur Beschreibung der Social-Media-Strategie bezieht sich auf organisationale

Wie sieht die Social-Media-Strategie Ihres Unternehmens aus (Faktor Technologie)?

Präsenz auf wesentlichen Social-Media-Plattformen

50%

Social-Media-Monitoring

Interne Nutzung von Social-Media-Anwendungen

Corporate Blogs, Word Press

Social-Media-Analytics, Messurement

Nutzung eigener Apps

Integration von Mobile Devices

58 %

55 %

37 %

36 %

24 %

9 %

8 %

Abbildung 6: Strategieinhalte Faktor Technologie

100 %50 %


Fragestellungen. Die entsprechenden Inhalte und Gewichtungen sind in Abbildung 7 skiz-ziert. Dabei befassen sich inzwischen 75 % der befragten Unternehmen mit der Förde-rung der Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter(innen) im Bereich Social Media. Die Zielsetzung, Ausrichtung und Tiefe der damit verbundenen Maßnahmen sind im Ein-zelfall sehr unterschiedlich, jedoch haben die meisten befragten Unternehmen erkannt, dass für eine erfolgreiche Strategieumsetzung spe-zifische Kompetenzen auf individueller Ebene erforderlich sind. Entsprechend werden derar-tige Kompetenzen in unterschiedlichen For-maten vermittelt. Darüber hinaus setzen 72 % der befragten Executives auf eine Einbindung der Mitarbeiter(innen) bei der Entwicklung und Umsetzung der Social-Media-Strategie. Da je nach Zielsetzung häufig unterschiedli-che Unternehmensbereiche tangiert sind, ist die Einbindung der an dieser Stelle agieren-den Mitarbeiter(innen) aus Sicht der Befrag-ten obligatorisch. Zusätzlich ist die erforder-liche Expertise in vielen Unternehmen auf individueller Ebene nicht ausreichend verfüg-bar, weshalb ebenfalls eine Tendenz zur Arbeit in Gruppen zu beobachten ist. Bei 42 % der befragten Unternehmen äußert sich dies in der Bildung crossfunktionaler Teams. Diese wer-den entweder innerhalb von Strategieprojek-ten für begrenzte Zeit oder als fester Bestand-teil der Linienorganisation etabliert. Allgemein setzen 34 % der befragten Executives auf Projekte zur Strategieentwicklung. Aus Sicht der Befragten bieten sich Projekte an, um die mit Social Media verbundene Betroffen-heit unterschiedlicher Organisationsbereiche abzubilden. Dabei haben viele Unternehmen

bereits mehrere Projekte zur Strategie(weiter)entwicklung durchgeführt, d. h., die Social-Media-Strategie ist Gegenstand einer konti-nuierlichen Weiterentwicklung. Alternativ zur Projektorganisation setzen Unternehmen auf die Einrichtung virtueller Teams in der Lini-enorganisation. Diese werden im Sinne eines Excellence Circle auf Dauer eingerichtet, um die Weiterentwicklung und Umsetzung der Strategie zu steuern. Generell wird in der Organisation der internen Kommunika-tion rund um Social Media eine wesentliche Herausforderung der Strategieumsetzung gesehen. Durch die Anzahl der beteiligten Unternehmensbereiche und die zum Teil unterschiedlichen Zielsetzungen ist eine enge Abstimmung erforderlich. Dabei spielt auch das Management-Commitment eine wesentli-che Rolle. So sehen 31 % der Befragten die Notwendigkeit für prozessuale Anpassungen, und 11 % der Unternehmen denken gar über eine Veränderung von Organisationsstrukturen nach. Entsprechende Maßnahmen lassen sich jedoch nur bei enger Einbindung der Führung realisieren. Social-Media-Projekte sind daher besonders bei tiefer Integration in das eige-ne Geschäftsmodell als Veränderungsprojekte zu konzeptualisieren. Ein weiterer Aspekt der Organisationsstrategie bezieht sich auf die Gewinnung, Einbindung und Steuerung der eigenen Mitarbeiter(innen). Dies stellt immer-hin für 39 % der Befragten eine wesentliche Fragestellung der Social-Media-Strategie dar. Daher spielen die Beschreibung und Umset-zung von Social Media Guidelines sowie die Schaffung geeigneter arbeitsrechtlicher Vor-aussetzungen im Kontext der Social-Media-Strategie nach wie vor eine wesentliche Rolle.


Integration. Schließlich liegt ein weiterer relevanter Faktor der Social-Media-Strategie in der Integration in das eigene Geschäfts-modell. Organisationale Strategien sind kein Selbstzweck. Sie sollen dazu dienen, dass Geschäftsmodell der eigenen Organisation im Wettbewerb zu stärken. Daher ist es rele-vant, wie Social Media zur Umsetzung des Ge-schäftsmodells beitragen bzw. sogar das Ge-schäftsmodell verändern und/oder erweitern kann. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass bei einer tiefen Integration in Kernpro-zesse des eigenen Geschäftsmodells auch der Erfolgsbeitrag von Social Media genauer be-stimmt werden kann. Daher ist an dieser Stelle

wesentlich, ob und wie Unternehmen derzeit bereits integrative Ansätze verfolgen.

Über 82 % der befragten Executives konzentrieren sich in dieser Hinsicht auf eine Integration in die eigene Markenkommunika-tion. Bei näherer Analyse zeigt sich jedoch, dass das eigene Engagement in Social Me-dia bezüglich der Unternehmensmarke häufig als Insellösung konzeptualisiert ist. Soziale Plattformen wie Facebook werden dabei im Wesentlichen als weiterer Kanal zur Verlänge-rung der Markenkommunikation betrachtet. Ein Großteil der Befragten sieht dabei zwar grundsätzlich einen Bedarf zur kanalspezifi-

Wie sieht die Social-Media-Strategie Ihres Unternehmens aus (Faktor Organisation)?

Fähigkeiten fördern, Angebot von Schulungen

50%

Einbindung der Mitarbeiter(innen) in den Strategieprozess

Aufbau crossfunktionaler Teams, Zusammenarbeit

Einführung von internen Social Media Guidelines

Strategieentwicklung als Projekt

Prozessveränderungen, Tempo, Abbau von Schnittstellen

Anpassungen von Organisationsstrukturen

75 %

72 %

42 %

39 %

34 %

31 %

11 %

Abbildung 7: Strategieinhalte Faktor Organisation

100 %50 %


schen Anpassung der Kommunikation, jedoch entwickeln nur wenige Unternehmen eigen-ständige Inhalte und Prozesse für den Dialog. Im Mittelpunkt steht daher primär der Content bzw. der Versuch, durch relevante und inter-essante Inhalte Reichweite und Interaktion zu erzeugen. Social Media ist in dieser Hinsicht zwar in der Markenkommunikation integriert, die Möglichkeiten für Interaktion und Dialog werden jedoch von vielen Unternehmen nicht umfassend genutzt.

Ein weiterer Ansatz zur Integration von Social Media in geschäftsrelevante Kernpro-zesse liegt in der Produktkommunikation bzw. in der Durchführung produktspezifischer Kam-pagnen im Social Web. Darin sehen immer-hin 62 % der Befragten einen strategischen Schwerpunkt. Die Erfolgswirksamkeit einer klassischen produktbezogenen Pushkommu-nikation steht jedoch für einen wesentlichen Teil der Interviewteilnehmer infrage. Die Nutzungsgewohnheiten der User sind aus Sicht der Unternehmen eher durch private Interessen geprägt. Eine ungestützte Produkt-kommunikation wird daher eher als Störung wahrgenommen. Der Mehrwert bleibt für den User häufig unklar, und es entsteht Reaktanz. Das Marketing muss aus dieser Perspektive im Kontext von Social Media neu definiert werden sowie deutlich stärker als Inbound-Marketing agieren und v. a. den Mehrwert für den User in den Mittelpunkt stellen. Dabei ist besonders relevant, wie Unternehmen einen sinnvollen Mittelweg zwischen Eigeninteressen (Mehr-wert für das Unternehmen) und Userinteressen (Mehrwert für die Nutzer) finden. Die Integra-tion von Social Media ist daher im Bereich der

Produktkommunikation stärker ausgeprägt, je-doch fehlt es besonders an dieser Stelle an einer Anpassung der Kommunikationslogik an den Mediencharakter.

Die weiteren Integrationsmöglichkei-ten sind aus Sicht der Befragten bislang nur schwach ausgeprägt. Am stärksten zeigen sich diese noch im Bereich HR. Bei der Nut-zung von Social Media für das Recruiting und Employer Branding sehen immerhin 32 % der Befragten einen strategischen Schwerpunkt. Dabei basiert das Engagement von Unterneh-men häufig auf der Präsenz auf Social-Media-Plattformen mit eigenen Unternehmensseiten sowie der Umsetzung spezifischer Microsites und Blogs zum Thema HR. Im Mittelpunkt stehen Informationen zum eigenen Unterneh-men, konkrete Angaben zu offenen Positionen sowie Frage- und Antwortportale. Als beson-ders authentisch und zielführend gilt dabei die Einbindung der eigenen Mitarbeiter(innen) in die Onlinekommunikation. Zunächst kön-nen die eigenen Mitarbeiter(innen) besonders gut Einblicke in Unternehmen und Aufgaben-stellungen geben. Darüber hinaus verfügen diese Angaben aus Sicht der Onlineuser über eine hohe Glaubwürdigkeit. Und schließlich können bei einer aktiven Kommunikation der eigenen Mitarbeiter(innen) auch die persönli-chen Netzwerke der Belegschaft genutzt wer-den. Insgesamt zeigen sich in dieser Hinsicht viele Anwendungspotenziale, jedoch nutzen die Unternehmen diese bislang nicht umfas-send aus. Besonders bei der Integration eige-ner Mitarbeiter(innen) existieren Vorbehalte in Bezug auf die Qualität und Steuerbarkeit der Kommunikation. Präferiert wird daher


ein Mischansatz, der eine Einbindung der Mitarbeiter(innen) durch Pilotierung, redakti-onelle Nachbereitung und einen hohen Grad der Fremdsteuerung vorsieht.

Weitere Ansätze zur Integration von Soci-al Media in eigene Geschäftsprozesse werden von den befragten Executives zwar identifi-ziert, jedoch nur in kleinen Teilstichproben ak-tiv praktiziert. So sehen aktuell nur 17 % der Befragten einen Schwerpunkt bei der Nutzung von Social Media für Serviceprozesse. Dabei werden in der Regel eigene Serviceseiten so-wie servicebezogene Präsenzen auf Social-Me-dia-Plattformen eröffnet und für einen offenen Servicedialog genutzt. Unternehmen weisen diesen Serviceprozessen besonders hochwer-tige Ressourcen zu, da man sich aufgrund der offenen Kommunikation über kunden- relevante Themen spezifische Marketing- und Kommunikationseffekte erwartet. Die Kos-ten einer Serviceerbringung liegen daher in Social Media höher als in anderen Service- kanälen, über die Vermeidung weiterer Service- kontakte sowie Vorteile in den Bereichen Kundenbindung und Word of Mouth wird jedoch eine Amortisation der Investitionen im Kunden-service erwartet. Aufgrund der Integration in eigene Serviceprozesse sehen die Unter-nehmen dieser Teilgruppe durchaus Bedarf für einen spezifischen Veränderungsprozess im Unternehmensinneren. Dieser bezieht sich auf die Entwicklung der erforderlichen Serviceressourcen (Mitarbeiter[innen]), Pro-zessanpassungen sowie die Ausbildung einer spezifischen serviceorientierten Unterneh-menskultur. Daher ist eine tiefe Integration in das eigene Geschäftsmodell zwar mit spezifi-

schen Chancen, jedoch auch mit erweiterten Anforderungen verbunden.

Ähnliche Erkenntnisse lassen sich aus der Nutzung von Social Media für die interne Kommunikation und Zusammenarbeit ziehen. 17 % der Befragten sehen darin einen wesent-lichen Ansatz für die Integration von Social Media in eigene Geschäftsprozesse. Dabei gilt die Anwendung von Social Media für die inter-ne Zusammenarbeit in dieser Teilgruppe auch als wesentliche Bedingung für eine erfolgrei-che Nutzung in der externen Kommunikation. Dies lässt sich v. a. auf die Entwicklung von Medienkompetenz und Affinität für soziale Medien bei den eigenen Mitarbeiter(innen) zu-rückführen. Hinsichtlich der Anwendungsstra-tegie verfolgen die meisten Unternehmen ei-nen Ansatz, der die Nutzung von Blogs, Wikis und sozialen Netzwerken für unternehmensin-terne Zwecke auf freiwilliger Basis vorsieht. Daher entstehen Social-Media-Anwendungen häufig als Parallelwelt zur klassischen IT. Eine Nutzung ist für den einzelnen Mitarbeiter (noch) nicht zwingend erforderlich. Entspre-chend konzentriert sich die Anwendung meist auf eine kleine Teilgruppe der Belegschaft. Eine weitere Integration ist daher erst zu er-warten, wenn Social Media verbindlich wird und sich spezifische Teilprozesse der eigenen Arbeitswelt ohne eine Nutzung dieser Medien nicht mehr sinnvoll bedienen lassen. Daher befindet sich auch die unternehmensinterne Anwendung von Social Media noch eher in einer Frühphase mit Testcharakter ohne zwin-gende Anbindung an das eigene Geschäftsmo-dell.


Weitere Ansätze für eine integrative Nut-zung von Social Media liegen in den Bereichen CRM und Vertrieb. Jedoch setzen sich aktuell nur 10 % der Befragten mit einer aktiven Ein-bindung von Social Media in das eigene CRM auseinander. Der wesentliche Ansatz liegt hier in einer Nutzung der via Social Web verfüg-baren Kundeninformationen für das eigene Beziehungsmanagement. Sobald sich die ent-sprechenden Daten sinnvoll in das CRM inte-grieren lassen, sind z. B. kundenindividuelle Angebote, neue Mehrwertdienstleistungen oder frühzeitige Serviceprozesse möglich.

Die Anbindung der Kundendaten kann beispielsweise über Apps und die Erteilung der damit verbundenen Zugangsberechtigun-gen erfolgen. In Bezug auf die Einbindung dieser Kundendaten in eigene Prozesse ste-hen die befragten Unternehmen jedoch erst am Anfang der Entwicklung. Dies gilt auch für die via Social-Media-Monitoring gewonnenen Informationen. Das Schlagwort „Social CRM“ markiert aus dieser Sicht aktuell zwar den Be-ginn einer weiteren Entwicklungsstufe der An-wendung von Social Media in Unternehmen, konkrete Anwendungsbeispiele sind heute je-doch eher noch der Einzelfall.

Wie sieht die Social-Media-Strategie Ihres Unternehmens aus (Faktor Integration) ?

Integration in die allgemeine Markenkommunikation

100 %50 %

Marketingprozesse, Produktkommunikation, Kampagnen

Integration in HR-Prozesse, Personalmarketing

Integration in Serviceprozesse, Kundenservice in Social Media

Interne Zusammenarbeit, Projekte, Wissensmanagement

Social CRM, Nutzung von Kundendaten, individuelle Ansprache

82 %

62 %

32 %

17 %

17 %

10 %

8 %

Abbildung 8: Strategieinhalte Faktor Integration

Social Commerce, Integration in Vertriebsprozesse


Analoge Schlussfolgerungen lassen sich für die vertriebliche Nutzung von Social Media in Unternehmen ziehen. Für 8 % der befrag-ten Unternehmen ist dies ein wesentlicher An-satz zur integrierten Anwendung der entspre-chenden Medien in unternehmensspezifischen Kernprozessen. In Bezug auf die konkrete Um-setzung zeigen sich starke Unterschiede zwi-schen den befragten Unternehmen. Bei B2B-Geschäftsmodellen dient Social Media häufig der Kontaktanbahnung und Beziehungspflege mit der Zielgruppe und der darauf aufbauen-den Entwicklung von neuen Verkaufsfällen. In B2C-Märkten haben Unternehmen bereits Er-fahrungen mit der Einbindung von Shoplösun-gen in Social-Media-Anwendungen gemacht. Dabei dominiert besonders die direkte bzw. in-direkte (via Link) Einbindung von eCommerce-Anwendungen in Facebook.

Insgesamt zeigen die Ergebnisse der Social-Media-Excellence-Studie eine hohe Va-rianz bezüglich der Strategiereife in den be-fragten Unternehmen. Dabei liegt besonders bei der Integration in eigene Geschäftspro-zesse eine unterschiedliche Anwendungstiefe vor. Die meisten befragten Unternehmen ha-ben inzwischen eine dezidierte Strategie für die Nutzung von Social Media entwickelt, oder man befindet sich im Entwicklungsprozess. Jedoch fokussiert die aktuelle Anwendung noch stark auf Insellösungen ohne unmittelba-re Anbindung an das eigene Geschäftsmodell. Daher stehen häufig allgemeine Kommunika-tions- und Brandingziele im Vordergrund, und die exakte Wirkung der Kommunikation bleibt unscharf. Etliche der befragten Unternehmen

haben jedoch inzwischen eine „zweite Runde“ bei der Entwicklung der Social-Media-Strate-gie eingeleitet. Hierbei geht es im Speziellen um eine engere Anbindung an das eigene Ge-schäftsmodell. Social CRM, Service via Social Media oder vertriebliche Anwendungsmodelle werden daher deutlich an Bedeutung gewin-nen. Insbesondere werden dabei die Möglich-keiten zur direkten Interaktion mit den Usern stärker genutzt.

» Bei B2B-Geschäfts-modellen dient Social Media häufig der Kontaktanbah-nung und Beziehungspfle-ge mit der Zielgruppe und der darauf aufbauenden Entwicklung von neuen Ver-kaufsfällen. In B2C-Märk-ten haben Unternehmen bereits Erfahrungen mit der Einbindung von Shop-lösungen in Social-Media- Anwendungen gemacht.«



3.3. Funktionale Strategieschwerpunkte

Neben den skizzierten vier Analysebe-reichen erhebt die Social-Media-Excellence-Studie auch die funktionalen Schwerpunkte der Strategieumsetzung. Dabei geht es um die Frage, welche Funktionen durch die Social-Media-Strategie besonders tangiert sind. Die entsprechenden Ergebnisse der Befragung sind in Abbildung 9 dargestellt.

Dabei zeigen sich deutliche Schwerpunk-te in den Bereichen Corporate Communication und Marketing. 81 % der befragten Executi-ves sehen v. a. den Bereich Corporate Com-munication bzw. Unternehmenskommunikati-on durch die Social-Media-Strategie tangiert. Dies betrifft beispielsweise das Social-Media-Monitoring oder die Entwicklung und Umset-zung von Prozessen zur Krisenkommunikation. Auch die Pflege unternehmensweiter Präsen-zen auf Social-Media-Plattformen ist häufig in der Unternehmenskommunikation angesie-delt. Daneben hat für weitere 60 % der Execu-tives der Bereich Marketing eine hohe Bedeu-tung. Dies trifft v. a. auf integrative Strategien zu, die eine starke Anbindung an die Pro-duktkommunikation sowie Ansätze wie Social CRM und Social Commerce betonen. Darüber hinaus liegt bei Unternehmen mit starken Produktmarken die Verantwortung für Soci-al Media häufig im Bereich Marketing. Daher bewegt sich je nach Ausrichtung der Social-Media-Strategie der funktionale Schwerpunkt weg von der allgemeinen Kommunikation und hin zum Marketing. In 19 % der befragten Un-ternehmen liegt ein Schwerpunkt sogar in Ver-triebsbereichen. Dies ist besonders dann der

Fall, wenn eine starke vertriebliche Nutzung geplant ist oder die Kommunikation via Soci-al Media als frühe Phase im Vertriebs-prozess konzeptualisiert ist.

Eine weitere Teilmenge von 25 % der befragten Unternehmen sieht funktionale Schwerpunkte im Bereich HR. Dies korrespon-diert mit den skizzierten Ergebnissen zur typi-schen Zielsetzung der Social-Media-Strategie. Sobald ein wesentliches Ziel in der Förderung des Employer Branding oder der Nutzung für das Recruiting liegt, sind selbstverständ-lich auch funktionale HR-Prozesse besonders tangiert. Dabei sind alle Prozesse in den Be-reichen Personalmarketing und Personalge-winnung besonders betroffen. Entsprechend ist eine enge Abstimmung mit der allgemei-nen Personalstrategie erforderlich. Konkrete Ansatzpunkte ergeben sich auch im Hin-blick auf interne HR-Prozesse, z. B. bei der Einbindung der Mitarbeiter(innen) in eine Kommunikation zur Arbeitgebermarke, der Personalentwicklung zu Social Media oder unternehmenskulturellen Fragestellungen.

Neben der Ausrichtung auf HR- Themen besteht aus Sicht von 20 % der befragten Executives eine enge Anbindung an Funktionen wie Unternehmensentwicklung, interne Zusammenarbeit und IT. Dies bezieht sich zum einen auf Unternehmen, die strate-gisch auf die Förderung der internen Zusammen-arbeit durch Social Media fokussieren. Bei entsprechenden Initiativen ist v. a. die IT-Abtei-lung eingebunden, da es maßgeblich um eine Veränderung interner Systeme und Prozesse geht. Je nach Ausrichtung der Anwendun-


gen und Prozesse sind neben der IT weitere Fachabteilungen und ggf. die Unternehmens-entwicklung eingebunden. Darüber hinaus kann die IT auch bei unternehmensexternen Anwendungen gefragt sein, besonders wenn es um den Betrieb eigener Webseiten und Plattformen oder die Anbindung von Daten aus dem Social-Web an das eigene CRM geht. Schließlich spielt die IT häufig auch bei der Beschaffung von Lösungen für das Social-Me-dia-Monitoring eine relevante Rolle.

Schließlich spielt bei einer Serviceer-bringung via Social Media auch der Service als Unternehmensfunktion eine wesentliche Rolle. Dies wird von 20 % der befragten Un-ternehmen betont. Relevante Ansätze zur Inte-gration liegen beispielsweise bei der Auswahl und Entwicklung der für Service via Social Media verantwortlichen Mitarbeiter(innen) vor. Darüber hinaus sind die entsprechenden Ser-vicelevel und -prozesse abzustimmen, die ei-nen konkreten Kundenservice via Social Media erst ermöglichen.

Welche funktionalen Schwerpunkte werden bei der Social-Media-Strategie gesetzt?

Corporate Communication, PR

100 %50 %

Marketing

HR

IT, interne Zusammenarbeit, Unternehmensentwicklung

Service

Vertrieb

81 %

60 %

25 %

21 %

20 %

19 %

5 %

Abbildung 9: Funktionale Schwerpunkte der Social-Media-Strategie

Produktentwicklung, Innovationsmanagement


Konkrete Prozesse beziehen sich auf die Identifikation von Issues, die Eröffnung und Bearbeitung von Servicefällen sowie die Schaf-fung der dafür erforderlichen Voraussetzun-gen in der eigenen IT. Häufig muss auch die Zusammenarbeit zwischen relevanten Unter-nehmensbereichen im Sinne eines First-Class-Service optimiert werden. Die Schaffung einer offenen Serviceumgebung erzeugt daher stets auch verstärkte Erwartungen hinsichtlich der Servicequalität. De facto lassen sich die mit Service via Social Media verbundenen Zie-le nur bei Erzielung einer hinreichend hohen Produkt- und Servicequalität realisieren.

Ein weiterer funktionaler Schwerpunkt liegt im Bereich der Innovation und Pro-duktentwicklung. Dies wird jedoch aktuell nur von 5 % der befragten Unternehmen be-tont. Offensichtlich ist Social Media als An-satz des Crowdsourcing in der Forschung und Entwicklung sowie weiteren relevanten

Unternehmensfunktionen bislang nur schwach vertreten. Daher liegen Innovationsansätze im Sinne einer Open Innovation bisher auch eher in Konzeptvorlagen und Denkansätzen vor, die strategische Umsetzung entsprechender Ini-tiativen ist jedoch noch nicht besonders weit fortgeschritten. Daher liegen an dieser Stelle zukünftig noch bedeutende Potenziale für die Anwendung von Social Media in Unternehmen.

3.4. Mehrwerte für User und Unternehmen

Bei der Untersuchung der Social-Media-Strategie sind neben den bislang skizzierten Bereichen auch die erzeugten Mehrwerte für User und Unternehmen relevant. Dabei ist davon auszugehen, dass relevante Stake-holdergruppen nur dann zur Interaktion mit Unternehmen bereit sind, wenn relevante Mehrwerte eines Dialogs ausreichend deut-lich erkennbar sind. Umgekehrt kann es aus Unternehmenssicht kein Selbstzweck sein, Mehrwerte für Online User zu entwickeln. Es muss darüber hinaus ein signifikanter Mehr-wert für das Unternehmen selbst entstehen. Auf der Suche nach derartigen Win-win-Szena-rien sehen die befragten Executives zunächst die in Abbildung 10 dargestellten Mehrwerte für den User.

Danach steht zunächst die frühzeitige Information zu relevanten Themenbereichen im Vordergrund. 64 % der befragten Execu-tives gehen davon aus, dass durch die eigene Social-Media-Strategie entsprechende Infor-mationsvorteile für die User erzeugt werden. Dies gelingt entweder durch die frühzeitige

» Die meisten befrag-ten Unternehmen haben inzwischen eine dezidierte Strategie für die Nutzung von Social Media entwickelt, oder man befindet sich im Entwicklungsprozess.«


Publikation von Neuigkeiten oder durch Bei-träge anderer Online User, die exklusiv über Social-Media-Kanäle verfügbar sind. Darüber hinaus wird durch das Internet im Allgemei-nen ein schneller Zugang zu Informationen er-öffnet. Erneut ist hier der Kernbegriff der Rele-vanz zu nennen, d. h., über soziale Vernetzung und Social-Search-Prozesse stehen erweiterte Möglichkeiten für die Informationsgewinnung zur Verfügung. Neben den Informationsvor-teilen sehen 52 % der Befragten weitere Mehrwerte auf Userseite durch den partner-schaftlichen Charakter der Kommunikation. Information erfolgt auf Augenhöhe, Unterneh-men erscheinen deutlicher transparenter und weniger anonym. Aufgrund der erweiterten Einflussmöglichkeiten der User und der prin-zipiellen Offenheit der Kommunikation ist das Kommunikationsverhalten insgesamt durch einen größeren Respekt auf Unternehmenssei-te geprägt. Schließlich bieten Unternehmen durch eigene Strategien auch die Möglich-keit zur positiven Beeinflussung des eigenen Status. Durch die steigende Bedeutung des sozialen Status erhalten entsprechende Stra-tegien zunehmend an Bedeutung. Immerhin 36 % der befragten Executives haben entspre-chende Initiativen in ihrer Strategie verankert oder planen zeitnah die Umsetzung solcher Maßnahmen. Die Brandbreite reicht dabei von Bonus- und Punkteprogrammen über die Verleihung von Badges bis hin zur Kategori-sierung von Usern als Experten für bestimmte Fragestellungen. Weitere 27 % der befragten Unternehmen sehen einen weiteren Vorteil der User im kostenlosen Bezug von Proben und Gratisware. Dabei werden von Unternehmen Produkte gratis zur Verfügung gestellt. Häufig

ist damit die Abfrage eines Userfeedbacks ver-bunden. Damit kann auf Userseite zusätzlich ein Reputationsvorteil entstehen. Jedoch wird eine isolierte Strategie auf Basis von Gratis-proben von den meisten Unternehmen kritisch bewertet. Derartige Ansätze sind aus Sicht der User mit wenig Nachhaltigkeit und einer äu-ßerst schwachen Bindung der User verbunden. Auch werden nur schwache Auswirkungen auf das Engagement der Nutzer erwartet. Daher sollte darin auch nicht der einzige Mehrwert einer Social-Media-Strategie liegen.

Neben den genannten Vorteilen sehen 25 % der befragten Executives einen Mehr-wert der User in der Lösung von aktuellen Pro-blemen und Fragestellungen. Dies ist beson-ders für Szenarien relevant, in denen User via Social Media einen besonderen Kanal zur Be-antwortung aktueller Fragen erhalten. In der Regel werden für diesen Kanal besondere Res-sourcen zur Verfügung gestellt, die in Qualität und Verfügbarkeit weit über klassische Ser-viceangebote hinausgehen. Daher erhalten die Nutzer entsprechender Serviceangebote zu-mindest aus heutiger Sicht einen Kundenser-vice auf Premiumniveau, der in anderen Kanä-len nicht verfügbar ist. Entsprechend werden die Probleme der User schneller beseitigt, und der Aufwand auf Kundenseite sinkt. Darüber hinaus tritt kein Medienbruch auf. User, die sich ohnehin in sozialen Netzwerken aufhal-ten, müssen nicht auf andere Medienkanäle wechseln. Dies stellt für 22 % der Befragten einen weiteren Mehrwert für User von Social-Media-Angeboten dar.


Schließlich kann sich der Mehrwert für den User auch in Spaß und Emotionalität aus-drücken. Daher legen 17 % der Unternehmen einen besonderen Fokus auf die Vermittlung emotionaler Faktoren. Dies kann sich z. B. in einer verstärkten Nutzung von Video-, Au-dio- und Bildformaten oder der Integration von Spielen in den Onlinedialog ausdrücken. Daher suchen Unternehmen nach sinnvollen Ansätzen zur Gamification bzw. zur Integration spielerischer Elemente in einen an sich spiel-freien Kontext.

Neben den Mehrwerten für den User sind, wie bereits skizziert, auch die Vorteile auf Un-ternehmensseite wesentlich. Die diesbezügli-chen Ergebnisse der Social-Media-Excellence-Studie sind in Abbildung 11 dargestellt. Dabei sehen 76 % der Befragten den wesentlichen Vorteil für ihr Unternehmen im Zugang zu re-levanten Zielgruppen. Dies gilt besonders für Unternehmen, die aufgrund von Marktform und Geschäftsmodell bislang wenig bis keinen direkten Zugang zu wesentlichen Kundengrup-pen hatten. Durch Social Media eröffnet sich

Welche Mehrwerte werden für den User erzeugt?

Frühzeitige Information zu relevanten Themen

100 %50 %

Geschwindigkeit, schneller Zugriff auf relevante Informationen

Dialog auf Augenhöhe, keine Anonymität

Reputation, Förderung des sozialen Status

Gratisware, freie Proben

Lösung von aktuellen Fragen und Kundenproblemen

Kein Medienbruch, einfache Nutzung präferierter Kanäle

Spaß, Emotionalität in der Anwendung

64 %

57 %

52 %

36 %

27 %

25 %

22 %

17 %

Abbildung 10: Mehrwerte für den User


in dieser Hinsicht ein neuer Kommunikations-kanal, der für vielfältige Zielsetzungen genutzt werden kann.

Ein zweiter wesentlicher Vorteil liegt für die befragten Unternehmen in der Früh-warnung bei Krisen und allgemein in der Er-kennung von Trends. Dies halten immerhin 72 % der befragten Unternehmen für relevant.

Dabei bietet Social Media früher und umfas-sender Einblick in relevante Inhalte. Trends und Tendenzen werden durch ein fundiertes Monitoring deutlich früher erkannt. Kommu-nikative Krisen lassen sich somit besser be-arbeiten. Daher haben Unternehmen auch deutlich erweiterte Möglichkeiten, den Verlauf einer Krisenkommunikation positiv zu beein-flussen. Durch eine fundierte Analyse des So-

Welche Mehrwerte werden für die Unternehmen selbst erzeugt?

Zugang zu relevanten Zielgruppen

100 %50 %

Frühwarnung bei Krisen, Erkennung von Trends

Gewinnung neuer Mitarbeiter(innen)

Marktforschung, Erhöhung der Customer Insight

Besseres Image, Markenpflege, Innovationsführerschaft

Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen

Erhöhung der Kundenbindung, stärkere Loyalität

Verkaufseffekte, Sales

76 %

72 %

65 %

40 %

37 %

35 %

29 %

25 %

Abbildung 11: Mehrwerte für Unternehmen

Höhere Produktivität, bessere interne Zusammenarbeit

25 %


cial Web lassen sich auch Vorteile im Bereich der Marktforschung erzielen. Für 40 % der be-fragten Unternehmen geht es dabei bevorzugt um die Erhöhung der Customer Insight. Unter-nehmen können aus erster Hand erfahren, wie Kunden zu spezifischen Fragestellungen ste-hen. Durch die Einbindung der Kundendaten in das eigene CRM entstehen zukünftig wei-tere interessante Analysemöglichkeiten. Dies kann schließlich direkt zur Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen genutzt wer-den. Darin sehen weitere 35 % der befragten Unternehmen einen wesentlichen Mehrwert des Social-Media-Engagements. Durch Ansät-ze der Customer-Integration lassen sich die eigenen Leistungen kontinuierlich verbessern. Dies steigert auch die Absatzchancen der da-mit verbundenen Produkte und Dienstleistun-gen.

Für 37 % der befragten Unternehmen lie-gen die wesentlichen eigenen Vorteile von So-cial Media jedoch im Bereich Branding. Dies lässt sich zum einen auf die mit Social Media verbundenen Ziele im Markenmanagement zu-rückführen. Darüber hinaus hat die Nutzung von Social Media selbst aus Sicht der Unter-nehmen einen immanenten Markeneffekt. So-bald die neuen Medien genutzt werden, steigt die Innovationswahrnehmung innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Thought Leader und Best-Practice-Unternehmen werden dabei als besonders innovativ wahrgenommen.

Weitere Vorteile werden auf Unterneh-mensseite in den Faktoren Kundenbindung und Kundengewinnung unterstellt. So liegt für 29 % der befragten Executives in der Bindung

von Bestandskunden der wesentliche Mehr-wert des eigenen Social-Media-Engagements. Dies kann beispielsweise durch Service- und CRM-Strategien sowie allgemein durch eine ausgeprägte Kundennähe erreicht werden. So-bald sich durch entsprechende Maßnahmen die Kundenzufriedenheit verbessert, hat dies aus Sicht der befragten Unternehmen auch Auswirkungen auf die Gewinnung von Neukun-den. Über Word-of-Mouth-Effekte wird daher auch der Vertrieb positiv tangiert. 25 % der Unternehmen erwarten in dieser Hinsicht ei-nen positiven Einfluss auf den Absatz.

Weitere Mehrwerte zeigen sich, wie be-reits dargestellt, in den Bereichen HR und in der internen Zusammenarbeit. Aus personal-wirtschaftlicher Sicht erwarten immerhin 65 %der Befragten konkrete Mehrwerte aus der Gewinnung neuer Mitarbeiter(innen). Damit leistet Social Media einen wesentlichen Wert-beitrag in der Personalakquise sowie im Em-ployer Branding. Darüber hinaus werden bei einer stärkeren internen Anwendung der ent-sprechenden Medien konkrete Vorteile in der Produktivität und Zusammenarbeit erwartet. Dies gilt besonders für Unternehmen, die ei-nen starken Fokus auf Enterprise 2.0 und den internen Einsatz von Social Media legen.

Insgesamt zeigt sich bei der Bewertung der Mehrwerte für User und Unternehmen, dass durch Social Media durchaus Perspektiven zur Realisierung von Win-win-Effekten darstellbar sind. Diese lassen sich aus Sicht der befragten Executives auch gut benennen. Fraglich bleibt jedoch, ob und unter welchen Voraussetzun-gen die erhofften Vorteile tatsächlich realisiert


werden. Dabei fehlt häufig die empirische Da-tengrundlage, weil die befragten Unternehmen noch nicht ausreichend lange in Social Media aktiv sind oder die dargestellten Zusammen-hänge insgesamt schlecht messbar sind.

3.5. Organisation der Verantwortung für Social Media

Eine weiterer Teilaspekt der Social-Me-dia-Excellence-Studie bezieht sich auf die in-terne Organisation der Verantwortung für Soci-al Media. Die entsprechenden Ergebnisse der Befragung sind in Abbildung 12 dargestellt. Danach haben die meisten befragten Unter-nehmen inzwischen einer zentralen Stelle den Lead ihres Social-Media-Engagements über-geben. Bei 66 % der befragten Unternehmen

liegt dieser Lead im Bereich Marketing oder Unternehmenskommunikation. Auf zentra-ler Ebene ist meist die Verantwortung für die Social-Media-Strategie und eine koordinier-ende Funktion lokalisiert. Häufig findet sich an dieser Stelle auch eine Zentralisierung des Social-Media-Monitoring. Etwa 62 % der Befragten sehen daher eine zentrale Strate-gie- und Koordinationsverantwortung. Bei der konkreten Umsetzung der Social-Media-Stra-tegie setzt jedoch eine Mehrzahl der befragten Unternehmen auf eine Einbindung der dezent-ral verantwortlichen Einheiten. Eine komplette Zentralisierung der Social-Media-Aktivitäten oder gar ein Outsourcing an eine Agentur sind daher kein Thema. Die befragten Unterneh-men setzen eher auf eine interne Umsetzung und punktuelle Einbindung externer Dienst-leister.

Welche Abteilungen sind an der Umsetzung der Social-Media-Strategie beteiligt?

Lead in Marketing und/oder Unternehmenskommunikation

100 %50 %

Zentrale Koordination, Strategieverantwortung

Einbindung dezentraler Einheiten in der Umsetzung

Einführung crossfunktionaler Teams zur Steuerung

Zentrales Monitoring, Issue-Management

66 %

62 %

47 %

40 %

29 %

Abbildung 12: Organisatorische Umsetzung der Social-Media-Strategie


Die Fokussierung auf eine interne Res-sourcenzuweisung ist aus Sicht der Befragten erforderlich, um die notwendigen Kompeten-zen für Social Media nachhaltig aufzubauen. Dabei ist aus Sicht von 40 % der befragten Unternehmen die Einführung crossfunktio-naler Teams erforderlich. Damit soll die ho-rizontale Zusammenarbeit gefördert und das Silodenken reduziert werden. Social Media tangiert aus Sicht der befragten Executives zwangsläufig unterschiedliche Unternehmens-bereiche. Daher gestaltet sich die Umsetzung von Einzelmaßnahmen in isolierten Abteilun-gen zunehmend als wenig zielführend. Damit wird Social Media zu einer Gesamtunterneh-mensaufgabe, die abteilungsübergreifend zu koordinieren ist. Lediglich bestimmte Kern-aufgaben, wie beispielsweise das Social-Me-dia-Monitoring oder das Krisenmanagement, sind an geeigneter Stelle zu zentralisieren. Für die operative Umsetzung und die Steue-rung der damit verbundenen Aktivitäten sind jedoch alle tangierten Unternehmensbereiche einzubinden. Organisatorisch werden derartige Gremien häufig als Center of Excellence oder Best-Practice-Einheiten angesiedelt. Dabei er-folgt in der Regel ein Reporting direkt an das Top Management.

Mit der organisatorischen und prozessu-alen Gestaltung der Verantwortung für Social Media sind vielfältige Entwicklungsprozesse auf Unternehmensebene angesprochen. Dies induziert aus Sicht der befragten Unterneh-men einen erheblichen Veränderungsbedarf. Change-Management ist auch im Hinblick auf den kulturellen Wandel in Unternehmen erforderlich. Besonders bei der Überwindung

von Abteilungssilos, der Einführung einer kun-denorientierten und ganzheitlichen Sichtweise sowie der Akzeptanz von Offenheit und Trans-parenz sind erhebliche kulturelle Muster auf Unternehmensseite anzupassen.

3.6. Strategische Erfolgsfaktoren

Die Social-Media-Excellence-Studie be-fasst sich mit den Themenschwerpunkten Strategie, Erfolg und Erfolgsmessung. In Be-zug auf die Social-Media-Strategie wurden abschließend strategische Erfolgsfaktoren für die Zielerreichung in Form von Aussagen for-muliert und durch die befragten Executives anhand einer fünfstufigen Likert-Skala bewer-tet. Abbildung 13 gibt einen Überblick zu den Aussagen und zur Häufigkeitsverteilung der Zustimmungswerte je Erfolgsfaktor.

Die ersten beiden Erfolgsfaktoren adres-sieren, ob die strategischen Ziele sowie die Social-Media-Strategie selbst explizit definiert und für die Mitarbeiter(innen) nachvollzieh-bar sind. Dabei zeigen jeweils ca. 40 % der Befragten eine weitgehende Zustimmung zur formulierten Aussage, weitere 15 % bis 20 %stimmen der Aussage sogar voll und ganz zu. Daraus folgt in der Stichprobe ein relativ ho-her Anteil an Unternehmen, die bereits Stra-tegieprozesse durchlaufen und ihre Strate-gie mehr oder weniger klar formuliert haben. Die Mitarbeiter(innen) sind offensichtlich in die Prozesse zur Strategieentwicklung einge-bunden. Dies lässt sich auf die häufige Bil-dung crossfunktionaler Teams für Strategie-


projekte zurückführen. Die Kompetenz für Social Media ist im Gesamtunternehmen ver-teilt und nicht an einer Stelle zentralisiert. Darüber hinaus zeigen sich bei unterschied-lichen Organisationseinheiten Anknüpfpunkte für die Social-Media-Strategie. Dies macht es in Summe erforderlich, mehrere Personen aus unterschiedlichen Einheiten der Organisation in den Gesamtprozess einzubinden.

Ein positives Bild zeigt sich auch im Hinblick auf das Commitment des Top Ma-nagements. Dieses ist für Strate-gieprozesse mit organisationalen Veränderungen durchaus wesentlich. Ohne ein entsprechendes Man-dat und Commitment kann der Wandel kaum umgesetzt werden. Daher ist relevant, ob das Top Management von Social Media überzeugt ist bzw. nachhaltig eine Umsetzung entspre-chender Initiativen fordert. Hier zeigt sich bei über 45 % der Befragten ein positives Bild. Mehr als 16 % der Unternehmen sehen sogar

eine uneingeschränkte Unterstützung durch das Top Management. Daher wird in Bezug auf den Faktor Führung eine äußerst positive Grundvoraussetzung für die Entwicklung und Umsetzung von Social-Media-Initiativen wahr-genommen.

Ein weiterer strategischer Erfolgsfaktor für Social Media liegt in der Tiefe der Integ- ration in organisationale Geschäftsprozesse. Für die Bewertung des Erfolgs eines Social-Media-Engagements ist es wesentlich, dass Mehrwerte für das Kerngeschäft erzeugt wer-den. Dies ist besonders dann der Fall, wenn Social Media direkt in unternehmerischen Kernprozessen (z. B. Service-, Vertriebs- oder Entwicklungsprozessen) integriert ist. Kommu-nikative Insellösungen erzeugen dagegen nur indirekte Erfolgsbeiträge, die schwer darstell-bar sind und in ihrer Wirkung einer begrenzten Steuerung unterliegen. Aus Sicht der befragten Executives besteht bei der Tiefe der Integrati-on von Social Media in das eigene Geschäfts-modell noch erheblicher Nachholbedarf. Nur 10 % der befragten Stichprobe sehen eine weitgehende oder vollständige Einbindung der neuen Medien in relevante Geschäftsprozes-se auf Unternehmensseite. Bei ca. 34 % der Befragten ist diese Integration zumindest zum Teil umgesetzt. Auf breiter Front sind die Un-ternehmen jedoch noch weit davon entfernt, die mit Onlinemedien verbundenen Interak-tionsmöglichkeiten für eigene geschäftliche Zwecke zu nutzen. Daher besteht in dieser Hinsicht noch ein deutliches Entwicklungspo-tenzial. Somit ist davon auszugehen, dass in entsprechenden Initiativen ein Schwerpunkt der weiteren Entwicklung von Social Media in Unternehmen liegen wird.

» Für die Bewertung des Erfolgs eines Social-Media-Engagements ist es wesentlich, dass Mehrwer-te für das Kerngeschäft erzeugt werden.«


Explizite StrategieDie Social-Media-Strategie unseres Unternehmens ist

explizit definiert bzw. in geeigneten Formaten dokumen-

tiert und abgebildet.

Explizite ZieleDie strategischen Ziele für unser Social-Media-Enga-

gement sind klar beschrieben und für alle Beteiligten

nachvollziehbar.

Einbindung der Mitarbeiter(innen)Die Mitarbeiter(innen) in den relevanten Unternehmens-

bereichen sind die (Weiter-)Entwicklung der Social-Media-

Strategie intensiv eingebunden.

Top Management CommitmentDas Topmanagement-Commitment zeigt ein hohes für die

Entwicklung und Umsetzung der Social-Media-Strategie.

Integration in GeschäftsprozesseUnsere Social-Media-Strategie ist tief in unternehmeri-

schen Kernprozessen integriert (z. B. in Service-, CRM-

oder Vertriebsprozessen).

Funktionale DifferenzierungUnser Social-Media-Strategie ist funktional differenziert,

d. h., in verschiedenen Unternehmensfunktionen finden

sich eigene Social-Media-Strategien.

Regionale DifferenzierungUnsere Social-Media-Strategie ist regional differenziert,

d. h., in verschiedenen Regionen und Ländern finden sich

eigene Social-Media-Strategien.

gar nicht

überwiegend nicht

teils / teils

weitgehend

voll und ganz

8,1 %

13,5 %

23,0 %

40,5 %

14,9 %

100 %50 %

gar nicht

überwiegend nicht

teils , teils

weitgehend

voll und ganz

5,4 %

8,1 %

21,6 %

43,2 %

21,6 %

100 %50 %

gar nicht

überwiegend nicht

teils , teils

weitgehend

voll und ganz

6,8 %

9,5 %

21,6 %

45,9 %

16,2 %

100 %50 %

gar nicht

überwiegend nicht

teils , teils

weitgehend

voll und ganz

27,0 %

29,7 %

33,8 %

5,4 %

4,1 %

100 %50 %

gar nicht

überwiegend nicht

teils , teils

weitgehend

voll und ganz

35,1 %

17,6 %

16,2 %

23,0 %

8,1 %

100 %50 %

gar nicht

überwiegend nicht

teils , teils

weitgehend

voll und ganz

6,8 %

16,2 %

21,6 %

37,8 %

17,6 %

100 %50 %

gar nicht

überwiegend nicht

teils , teils

weitgehend

voll und ganz

33,8 %

10,8 %

21,6 %

18,9 %

14,9 %

100%50%

Abbildung 13: Strategische Erfolgsfaktoren


Die beiden weiteren genannten Erfolgs-faktoren adressieren eine funktionale und regionale Differenzierung der Social-Media-Strategie. Dabei ist zunächst eine funktionale Differenzierung erforderlich. Die meisten Un-ternehmen setzen aktuell eine zentrale Steu-erung und Koordination ihres Engagements im Bereich Social Media um. Je nach Ausprä-gung der Social-Media-Strategie erfolgt jedoch eine Umsetzung mit den relevanten Fachbe-reichen. Daher sind durchaus multidimensi-onale Strategien in unterschiedlichen Fach-bereichen möglich. Die konkrete Ausprägung der Strategie stellt dann eine Mischung zwi-schen zentralen Vorgaben und lokalen Spezi-fika der tangierten Unternehmensfunktion dar. Beispielsweise lassen sich in etlichen Unter-nehmen parallele Strategien in den Bereichen Service und Employer Branding beobachten. Bei Berücksichtigung der Anforderungen einer zentralen Steuerung und Koordination sind dennoch die Belange der Zielgruppen (Kun-den bzw. High Potentials) sowie Fachbereiche (Service bzw. HR) zur berücksichtigen. Daher kann von einer funktionalen Differenzierung der Social-Media-Strategie die Rede sein, wenn Unternehmen unterschiedliche Zielset-zungen verfolgen und mehrere Fachbereiche eingebunden sind. Jedoch zeigt die empirische Erhebung, dass die Strategien im Bereich So-cial Media aus funktionaler Sicht noch wenig differenziert sind. Jedenfalls gilt dies für eine Mehrzahl der befragten Unternehmen. Bei einer Teilgruppe von ca. 30 % der Unterneh-men lassen sich jedoch bereits entsprechende Differenzierungstendenzen beobachten.

Analog zur funktionalen Differenzierung ist häufig eine regionale Differenzierung erfor-derlich. Dies gilt besonders dann, wenn Un-ternehmen unterschiedliche Regionen und Länder bearbeiten. Hier sind die Spezifika der sozialen Netzwerke und Kulturen in den ein-zelnen Ländern zu berücksichtigen. Aktuell ist diese Frage besonders für Unternehmen rele-vant, die einen internationalen Marktzugang betreiben. Dies reflektiert sich auch in den Ergebnissen der empirischen Untersuchung. Über ein Drittel der befragten Unternehmen haben bereits eine regionale Differenzierung der Social-Media-Strategie etabliert. Bei ei-nem weiteren Drittel ist dies offensichtlich nicht geplant bzw. erforderlich. Daher fallen die Ergebnisse in diesem Bereich je nach Marktstrategie heterogen aus.

In Summe zeigt sich bei der Befragung zur Social-Media-Strategie, dass die meis-ten Unternehmen inzwischen einen dezidier-ten strategischen Ansatz entwickelt haben bzw. sich aktuell im Strategieentwicklungs-prozess befinden. Jedoch ist das Verständnis von Strategieinhalten und -modellen hoch-gradig unterschiedlich ausgeprägt. So setzen die Unternehmen je nach Ausgangslage und Geschäftsmodell unterschiedliche Schwer-punkte. Aktuell dominieren überwiegend Strategien, die Social Media als Insellösung innerhalb eines einzelnen Unternehmens-bereichs betrachten. Meist stehen dann Mar-kenziele im Vordergrund, und die Steuerung ist in den Bereichen Marketing und/oder Unternehmenskommunikation lokalisiert. So-weit der Reifegrad der Strategie fortgeschrit-ten ist, finden sich vermehrt strategische


Ansätze, die eine horizontale Integration und Zusammenarbeit der unterschiedlichen Unter-nehmensbereiche erfordern. Dabei werden verstärkt crossfunktionale Teams gebildet, die die Entwicklung und Umsetzung der Social-Media-Strategie treiben. In diesem Sinne be-treiben etliche Unternehmen aktuell eine Re-formulierung ihrer Social-Media-Strategie. Der zweite wesentliche Ansatz zur Weiterentwick-lung liegt in der Integration von Social Media in relevante Geschäftsprozesse. Dabei ist zu beobachten, dass etliche Unternehmen Pro-jekte aufgesetzt haben, um die Anwendungs-möglichkeiten von Social Media in relevanten Unternehmensfunktionen wie Service, Vertrieb oder F&E zu testen. Dafür finden sich in der aktuellen Anwendungslandschaft zwar nur be-grenzt Best-Practice-Beispiele, die nächste Stufe der Entwicklung wird sich jedoch mit ei-ner entsprechenden Differenzierung der stra-tegischen Ansätze befassen.


D ie Social-Media-Excellence-Studie konzentriert sich auf zwei inhaltliche Schwerpunkte. Neben der Social-

Media-Strategie stehen der Erfolg von Social Media und Ansätze zur Erfolgsmessung zur Diskussion. Daher werden auf den folgenden Seiten vier inhaltliche Teilergebnisse der Er-folgsanalyse dargestellt. Zunächst geht es um eine Einschätzung des Erfolgs von Social Me-dia aus subjektiver Sicht. Danach werden die in der Praxis eingesetzten KPIs, Erfolgskriteri-en und Messverfahren diskutiert. Schließlich geht es um eine Analyse der Wechselwirkungen zwischen relevanten Social-Media-Kennzahlen und wirtschaftlichen Kenngrößen. Die Analyse einiger quantitativer Items zur Erfolgsmessung rundet die Analyse ab.

4.1. Subjektive Bewertung des Erfolgs

Bei einer subjektiven Bewertung des Er-folgs gehen fast alle befragten Executives von einer grundsätzlich positiven Einschätzung aus. Das bisherige Engagement wird allgemein als relativ erfolgreich charakterisiert. Daher kann gemäß Gartners Hype Cycle kaum von einer Ernüchterung oder gar von einem „Tal der Tränen“ gesprochen werden. Die Euphorie rund um Social Media ist nach wie vor hoch. Dies gilt zum Teil auch für die Erwartungen. Dabei weisen die befragten Executives jedoch darauf hin, dass die aktuelle Erwartungshal-tung übertrieben ist und allgemein von einer Normalisierung der Diskussion rund um Social Media ausgegangen werden kann.

Auf der Suche nach den genauen Indika-toren für Erfolg weisen die meisten Unterneh-men auf die hohe Bedeutung des Themas für die Strategie und das Management hin. Dabei lassen sich nur in seltenen Fällen objektive oder gar finanziell messbare Parameter für den Erfolg des Social-Media-Engagements heran-ziehen. Im besten Fall werden Ergebnisse aus dem Social-Media-Monitoring sowie Wachs-tumskennzahlen in Bezug auf Reichweite und Interaktion herangezogen. Besonders die An-zahl der Fans gilt dabei immer noch als pla-kative Zielgröße, obwohl den meisten befrag-ten Executives klar ist, dass Reichweite allein noch längst keine hinreichende Bedingung für Erfolg darstellt. Gelegentlich wird auch auf die erfolgreiche Bewältigung kommunikativer Krisen und die besondere Bedeutung von So-cial Media hingewiesen. Ein weiterer Teil der Stichprobe sieht es als grundsätzlich nicht er-forderlich an, den Return on Social Media zu berechnen. Das Thema wird in dieser Hinsicht als Basisinnovation eingestuft, die ohnehin bedient werden muss. Unternehmen haben aus dieser Perspektive nicht die Wahl, ob oder ob nicht in neue Medien investiert werden soll. Die entsprechenden Investitionen sind obligatorisch. Dabei besteht selbst in dieser Teilgruppe ein Interesse nach einer erhöhten Steuerbarkeit der Wirkungsdynamik des eige-nen Social-Media-Engagements. Unabhängig vom monetären Erfolg sind die meisten Be-fragten daher auch aus rein inhaltlichen Über-legungen an der Darstellung von Input-Output-Beziehungen bei Social Media interessiert.

4. Erfolg und Erfolgsmessung


Insgesamt ist daher mit weiteren Investi-tionen und Projekten in den Bereichen Social Media Analytics und Social Media Measure-ment zu rechnen. Für den Großteil der befrag-ten Unternehmen haben derartige Initiativen in den nächsten Monaten Priorität. Die Band-breite der eingesetzten Verfahren ist dabei sehr hoch und reicht von erweiterten Monito-ringlösungen bis hin zur Berechnung der Kor-relationen und Kausalbeziehungen zwischen einzelnen Indikatoren und Ansätzen der Social Media Balanced Scorecard.

4.2. Erfolgskriterien und KPIs

Für die Social-Media-Excellence-Studie ist eine Analyse der Erfolgskriterien und KPIs wesentlich, die aktuell in der Unternehmen-spraxis eingesetzt werden. Eine entsprechen-de Darstellung der qualitativen Inhaltsanalyse ist in Abbildung 14 dargestellt. Danach wer-den aktuell bevorzugt Reichweiten- und Inter-aktionskennzahlen für die Erfolgsbewertung herangezogen. Die Reichweite ist für 76 % der Befragten nach wie vor der wichtigste In-dikator für Erfolg. Dabei verlässt man sich in den meisten Fällen auf die einfache Erhebung der Anzahl an Kontakten, Fans und Followern. Entsprechende Zielgrößen sind plakativ, ein-fach abzulesen und innerhalb der Unterneh-men gesetzt. Auch ein Wettbewerbsvergleich lässt sich auf dieser Grundlage einfach durch-führen.

Für die meisten befragten Interviewpart-ner ist klar, dass eine auf diese Weise ermit-

telte Reichweitenmessung kein hinreichender Indikator für Erfolg ist. In diesem Sinne gilt das Schlagwort „Like is not enough“ – auf-grund fehlender Alternativen wird dennoch häufig auf einfache Indikatoren zurückgegrif-fen. Damit besteht das Risiko einer latenten Fehlsteuerung, da der interne Dialog über Er-folg und Misserfolg an dysfunktionalen Indi-katoren festgemacht wird. Zum Teil wird die Reichweite auch nur als eine von mehreren Zielgrößen konzeptualisiert. Dann sind in der Regel zusätzliche Interaktionsgrößen relevant, wie z. B. die Anzahl an Shares und Kommen-taren. Häufig werden weitere Indikatoren he-rangezogen, um das Engagement des eigenen Netzwerks zu bewerten. Diese lassen sich zum Teil direkt aus Plattformen wie Facebook ab-lesen, wobei in diesen Fällen häufig unklar bleibt, welche Datengrundlage zur Ermittlung der entsprechenden KPIs geführt hat.

Die meisten befragten Unternehmen nutzen daher weitere Lösungen für das Social-Media-Monitoring. Das Spektrum der einge-setzten Verfahren reicht von freien und rela-tiv einfachen Onlineangeboten (Google Alerts, Netvibes etc.) bis hin zum komplexen Monito-ringsuiten von professionellen Anbietern. 20 % der befragten Executives setzen das Moni-toring für eine Sentimentanalyse der eigenen Social-Media-Präsenz ein. Dabei geht es um eine Bewertung der Tonalität der Kommu-nikation auf relevanten Plattformen. Häufig werden die Kommunikationsbeiträge einfach in positive, negative und neutrale Statements segmentiert. Dabei ist in der Regel eine manu-elle Nachbereitung der Monitoringergebnis-se erforderlich. Weitere 13 % der befragten


Unternehmen nutzen das Monitoring für ein strukturiertes Reporting. In diesem Fall wer-den klar definierten Kennzahlen und KPIs aus den Monitoringlösungen periodisch berichtet. Dabei fließen entsprechende Berichte auch in das klassische Reporting ein. Entsprechend liegt es nahe, derartige Reportingstrukturen als Cockpit auszubauen, anzureichern und im Sinne einer Social Media Balanced Scorecard zu nutzen. Damit lassen sich auch erweiterte Kennzahlen aus der Webseitenanalyse einbin-den. Dies ist für 17 % der befragten Unterneh-

men ein relevanter Ansatz. In dieser Hinsicht werden einfache Zugriffszahlen, die Nutzung unternehmensbezogener Links und Micro-sites, die Verweildauer auf entsprechenden Seiten sowie generell das Suchverhalten der User als Indikatoren genutzt. Somit lassen sich die Daten aus der Webseitenanalyse gut mit Monitoringanwendungen kombinieren und integriert darstellen.

Die Mehrzahl der befragten Unterneh-men setzt folglich bei der Erfolgsbewertung

Welche Erfolgskriterien und KPIs werden zur Erfolgsmessung genutzt?

Reichweite (Fans, Follower)

100 %50 %

Interaktionsgrößen, Engagement (Share, Kommentare, Talk-about)

Sentiment, Stimmung, Tonalität

Zugriffszahlen, Buzz, Webseitenanalyse

Strukturiertes Social-Media-Monitoring

Generierte Leads, Verkaufsfälle

Net Promoter Score, Weiterempfehlungen

Marktforschung, Kundenbefragungen

76 %

71 %

20 %

17 %

13 %

12 %

8 %

8 %

Abbildung 14: Erfolgskriterien und KPIs


auf eine Analyse relevanter Kommunikations-parameter. Die große Schwäche dieser Vorge-hensweise liegt im mangelnden Bezug dieser KPIs zu businessrelevanten Kennzahlen. Un-ternehmen sind meist nicht in der Lage, die Wirkung ihres Kommunikationsengagements auf businessrelevante Größen auszudrücken. Daher verzichtet ein Teil der befragten Execu-tives auf die Erhebung von Kommunikations-metriken. Stattdessen werden direkt business-relevante Kennzahlen zur Erfolgsbewertung herangezogen. Dies kann sich z. B. auf die Anzahl generierter Leads in Verkaufsprozessen beziehen. Bei der Lead-Generation ist dann zu markieren, aus welcher Quelle jeweils ein Lead für den Verkaufsprozess erzeugt wird. Diese Leads werden dann jeweils den einzel-nen Kanälen zugerechnet.

Neben der reinen Anzahl der Leads lässt sich auch die Conversion berechnen. Diese gibt an, welche Leads jeweils zu Verkaufsab-schlüssen führen. Auch dies kann retrospektiv auf die einzelnen Kanäle bezogen werden. Im Verkaufsprozess bieten sich daher etliche Mög-lichkeiten zur Integration businessrelevanter Kennzahlen in das eigene Reporting. Für die Bewertung der Kundenzufriedenheit und der daraus resultieren Word-of-Mouth-Neigung der User wird von ca. 8 % der befragten Unter-nehmen der Net Promotor Score (NPS) heran-gezogen. Dieser gibt die Menge der User mit aktiver Empfehlungsbereitschaft im Verhältnis zu neutral oder negativ gestimmten Usern an. Der NPS kann durch User- und Kundenbefra-gungen erhoben werden. Damit zählt er zu den Indikatoren, die sich nicht direkt aus der rei-nen Analyse von Webseiten und Social-Media-

Präsenzen ablesen lassen. Für die Ermittlung des NPS ist eine weitere Marktforschung er-forderlich. Dabei investieren heute rund 8 % der befragten Unternehmen in komplexere Verfahren der Datenerhebung und -analyse. Aufgrund der skizzierten Limitationen bei der Verwertung einfacher KPIs ist jedoch mit einer zukünftig stärkeren Nutzung entsprechender Methoden zu rechnen. Dabei bieten sich be-sonders Ansätze der standardisierten Befra-gung, experimentelle Untersuchungen sowie Datenanalysen mit Korrelations- und Kausal-modellen für das Reporting an.

4.3. Beitrag zu klassischen Unterneh-menszielen

Neben der Analyse der bislang in der Praxis dominierenden KPIs und Messverfahren ermittelt die Social-Media-Excellence-Studie den Beitrag von Social Media zu klassischen Unternehmenszielen. Die entsprechenden Er-gebnisse der Analyse sind in Abbildung 15 dargestellt. Dabei ist das vorherrschende Bild in der Praxis durch eine hohe Unsicherheit ge-prägt. 92 % der befragten Executives geben an, dass sie den Beitrag von Social Media zu klassischen Unternehmenszielen nicht genau messen können. Daher beruhen die meisten ROI-Berechnungen in Unternehmen auf An-nahmen und relativ schwachen Bezugsgrößen. 47 % der Befragten sind der Meinung, dass die Aktivitäten in Social Media auf die Unter-nehmensmarke einzahlen. Daher ist durch ein Engagement in Social Media mit erheblichen Markeneffekten zu rechnen. Relevante Mar-


kenindikatoren werden jedoch nur in wenigen Unternehmen berechnet und nicht in Bezug zur Social-Media-Kommunikation bewertet. Daher sind die Ergebnisse aus dem Marken-monitoring sowie relevante Erkenntnisse zur Brand Awareness und Brand Impression deut-lich stärker mit den Aktivitäten in einzelnen Kommunikationskanälen zu vernetzen. Die bislang vorliegenden Bewertungen basieren zu stark auf subjektiven Einschätzungen und der Beobachtung von Einzelindikatoren.

Dies lässt sich analog auch auf Faktoren wie Kundenbindung und Loyalität übertragen. Die befragten Unternehmen verfügen in der Regel über Metriken zur Berechnung entspre-chender Faktoren, jedoch sind diese nicht mit den Kommunikationsmaßnahmen in unter-schiedlichen Kanälen verbunden. Daher lässt sich der Beitrag von Social Media zur Kun-denbindung nur anhand von Einzelfällen und individuellen Kundenfeedbacks ablesen. Eine strukturierte Analyse für den gesamten Kun-denbestand liegt in den meisten Unternehmen nicht vor. Bei einer hohen Integration von So-cial Media in unternehmerischen Kernprozes-sen ist gelegentlich eine fundierte Messung von Wirtschaftlichkeitseffekten möglich. Dies gilt beispielsweise für den Kundenservice. So-weit Service via Social Media umgesetzt wird, lassen sich durch standardisierte Befragungen die Auswirkungen der Servicequalität auf die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung be-stimmen. Bei einer Analyse unterschiedlicher Kanäle kann darüber hinaus bestimmt werden, ob mit Social Media besondere Effekte für die Kundenbindung durch Service verbunden sind. Daher ist absehbar, dass bei einer tiefe-

ren Integration von Social Media in das eigene Geschäftsmodell erneut erweiterte Messmög-lichkeiten entstehen, die eine tiefere Analyse des Return on Social Media ermöglichen.

Dies gilt beispielsweise auch für das Employer Branding. Analog zur Kundenbin-dung ist grundsätzlich zu hinterfragen, wie die Arbeitsgebermarke definiert ist und welche Messmodelle in Unternehmen heute bereits vorliegen. Auf dieser Basis lassen sich Kom-munikationsbeiträge zur Markenbildung be-stimmen. Für 35 % der befragten Unterneh-men ist dies ein relevanter Faktor. Jedoch sind entsprechende Messverfahren in der Praxis bislang kaum umgesetzt. Die meisten Unter-nehmen dieser Teilgruppe messen das Ender-gebnis, z. B. die Anzahl eingegangener Bewer-bungen oder erfolgreiche Vertragsabschlüsse. Zum Teil werden solche Fälle analysiert und ex post auf einzelne Kanäle übertragen. Auch die Messmodelle im HR-Bereich befinden sich je-doch noch in einer frühen Entwicklungsphase. Daher ist zukünftig mit weiteren und komple-xeren Messverfahren zu rechnen.

Schließlich bietet sich, wie bereits skiz-ziert, der Faktor Neukundengewinnung bzw. die Zuordnung von Leads und Conversion zu einzelnen Kommunikationskanälen an. Dabei ist festzuhalten, dass die Entwicklung von Messmodellen in diesem Bereich im Vergleich zu anderen Zielen weiter fortgeschritten ist. Im B2C-Bereich bietet sich z. B. der Einsatz von Cookies und Tracking-Lösungen zur Dar-stellung des Kaufverhaltens auf Kundenseite an. Auch in B2B-Märkten lässt sich im Oppor-tunity-Management die Herkunft eines Leads bestimmen. Daher kann zumindest eine grobe


Kausalität zwischen Kommunikationsaktivitä-ten und der Erzeugung von Leads dargestellt werden.

Schließlich lassen sich aus einer Enter-prise-2.0-Perspektive noch weitere wirtschaft-liche Zielgrößen ableiten. Dies gilt z. B. für Faktoren wie Produktivität oder Mitarbeiter-zufriedenheit. 10 % der befragten Execu-tives betonen die Relevanz entsprechender Wirtschaftlichkeitseffekte für das eigene Un-ternehmen. Bei der Messung der Kausalität

von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zeigen sich jedoch bei der internen Anwendung noch deutlich erweiterte Messprobleme. Gerade in der internen Kommunikation lassen sich die Wirkungen neuer Formate und Werkzeuge auf interne Erfolgsgrößen nur schwer bestimmen. Häufig sind sogar die wirtschaftlichen Kenn-zahlen per se kaum zu bestimmen. Daher ist in dieser Hinsicht zukünftig kaum mit erwei-terten Messmodellen für die Wirkung von So-cial Media zu rechnen. Möglicherweise ist der Handlungsdruck in dieser Hinsicht kleiner als

Welchen Beitrag leistet Social Media zur Realisierung klassischer Unternehmensziele?

Unsicher, nicht genau messbar

100 %50 %

Markeneffekte, zahlt auf die Marke ein

Kundenbindung, Loyalität, Kunde als Markenbotschafter

Employer Branding, Arbeitnehmerpräferenzen

Frage nicht relevant, allgemeine Kommunikation

Kundenneugewinnung, Lead-Generation

Produktivität, Mitarbeiterzufriedenheit

Kundenzufriedenheit, Verbesserung der Servicequalität

92 %

47 %

41 %

35 %

18 %

12 %

10 %

8 %

Abbildung 15: Beitrag von Social Media zu klassischen Unternehmenszielen


in der externen Kommunikation, da die Wir-kung der internen Kommunikation generell schwer zu erfassen ist. So halten immerhin 18 % der befragten Executives die Messung von Kommunikationswirkungen für grund-sätzlich schwierig und begrenzt relevant. Aus Sicht dieser Teilgruppe ist Kommunikation ein allgemeines Phänomen. Somit lassen sich Innovationen in der Nutzung von Medien und der Form der Kommunikation nicht in Kate-gorien der Wirtschaftlichkeit einbinden. Die Nutzung neuer Medien ist danach keine Frage der Wirtschaftlichkeit, sondern eine Notwen-digkeit des gesellschaftlichen Wandels.

4.4. Relevante Faktoren der Erfolgsmes-sung

Neben den bisher skizzierten Ergebnis-sen der qualitativen Datenanalyse beinhaltet die Social-Media-Excellence-Studie eine Ana-lyse von fünf relevanten Faktoren der Erfolgs-messung. Diese wurden erneut auf Basis einer fünfstufigen Likert-Skala mit abgestuften Zu-stimmungswerten je Aussage erhoben. Abbil-dung 16 gibt einen Überblick zur Häufigkeits-verteilung je Faktor.

Hinsichtlich der Verwendung von explizi-ten Kriterien zur Erfolgsmessung zeigt sich in der Stichprobe ein gemischtes Bild. Dabei sind immerhin etwas mehr als 35 % der Befragten der Meinung, dass weitgehend oder vollstän-dig explizit definierte Erfolgskriterien genutzt werden. In der Regel bezieht sich dies auf die bereits skizzierten Kommunikationsmetriken

in den Bereichen Reichweite und Interaktion oder auf Beiträge von Social Media zur Gene-rierung von Leads im Vertrieb. Die Mehrheit der Befragten setzt entsprechende Metriken jedoch nur sporadisch oder überhaupt nicht ein. Dies führt zu der Hypothese, dass die Messung des Return on Social Media oder all-gemein das Kommunikationscontrolling noch nicht stark ausgeprägt sind. Offensichtlich be-steht in dieser Hinsicht noch kein ausreichend hoher Steuerungsbedarf. Dies kann möglicher-weise auf die in weiten Teilen noch begrenzten Investitionen in Social Media oder den Innova-tionscharakter des Themas zurückgeführt wer-den. Die meisten befragten Executives weisen jedoch darauf hin, dass entsprechende Steue-rungsfragen in Zukunft an Bedeutung gewin-nen werden.

Bei der Nutzung standardisierter Mess-verfahren zeigt sich ein vergleichbares Bild. Über 35 % der Befragten haben in dieser Hin-sicht bereits einen Standard etabliert. Dieser drückt sich in der Nutzung von Kommunika-tionsindikatoren wir Fans, Likes, Shares oder der Anzahl an Kommentaren aus. Die Limita-tionen dieser Items in Bezug auf die Erfolgs-messung sind für die Befragten offensichtlich. Mangels Alternative wird jedoch auf die skiz-zierten Größen als generelle Währung für So-cial Media gesetzt. Dabei nehmen die befrag-ten Executives in Kauf, dass der Beitrag von Social Media zur Realisierung der Unterneh-mensziele hypothetisch bleibt. So sind fast 60 % der Befragten der Meinung, dass der Beitrag von Social Media zu den Unternehmenszielen nicht gemessen werden kann. Wie bereits dar-gestellt, wird zwar ein Wertbeitrag von Social


Media für Unternehmen erwartet, eine Mes-sung ist jedoch nicht möglich bzw. wird heute noch nicht praktiziert. Dies wird sich jedoch ändern, wenn das Investitionsvolumen steigt oder eine stärkere Integration in strategisch re-levante Geschäftsprozesse vollzogen ist.

Die befragten Executives sind darüber hinaus der Meinung, dass sich der Wirkungs-grad klassischer Kommunikationsinitiativen durch Social Media verändert. Allgemein wird dabei eine Wirkungsverbesserung unterstellt. Damit würde Social Media nicht nur direkte Effekte realisieren, sondern auch indirekt auf den Unternehmenserfolg einzahlen. Jedoch lassen sich auch diese Effekte aus Sicht der meisten Befragten nicht hinreichend messen. Damit bleibt es erneut bei einem unterstellten Beitrag ohne empirische Evidenz. Schließlich erfasst die Social-Media-Excellence-Studie, ob der Beitrag von Social Media zu den stra-tegischen Unternehmenszielen in Finanzindi-katoren gemessen werden kann. Hier zeigt die Studie ein deutlich negatives Bild. Fast 80 % der Befragten sehen vollständig oder weitge-hend keine Möglichkeit zur finanziellen Mes-sung des Return on Social Media. Dies wird von einem Teil der Befragten jedoch auch nicht angestrebt.

In Summe zeigt sich damit in Bezug auf Fragen des Erfolgs und der Erfolgsmessung ein gemischtes Bild. Grundsätzlich gehen die meisten befragten Interviewpartner davon aus, dass ihr Engagement in Social Media er-folg-reich ist bzw. in Relation zum eingesetz-ten Aufwand positive Ergebnisse realisiert.

Eine konkrete Erfolgsmessung ist jedoch nur auf Basis einfacher Kommunikationskennzah-len möglich.

Finanziell kann der Erfolg von Social Me-dia aktuell kaum dargestellt werden. Damit bleiben die Erfolgsbeiträge von Social Media hypothetisch. Konkrete Ansatzpunkte zur Mes-sung des Return on Social Media gibt es nur in Einzelfällen. Diese treten in der Regel dann auf, wenn Social Media bereits tief in unter-nehmerischen Kernprozessen integriert ist. In solchen Fällen lassen sich die Wertbeiträge von Social Media direkt aus der Wertschöp-fung in Kernprozessen ableiten. Daher werden sich Unternehmen in den nächsten Jahren ver-stärkt um eine Nutzung von Social Media für ihr Kerngeschäft bemühen.

» 92 % der befragten Executives geben an, dass sie den Beitrag von Social Media zu klassischen Un-ternehmenszielen nicht ge-nau messen können.«


gar nicht

überwiegend nicht

teils , teils

weitgehend

voll und ganz

gar nicht

überwiegend nicht

teils , teils

weitgehend

voll und ganz

gar nicht

überwiegend nicht

teils , teils

weitgehend

voll und ganz

gar nicht

überwiegend nicht

teils , teils

weitgehend

voll und ganz

gar nicht

überwiegend nicht

teils , teils

weitgehend

voll und ganz

20,3 %

15,9 %

27,5 %

17,4 %

18,8 %

100 %50 %

24,6 %

17,4 %

18,8 %

30,4 %

8,7 %

100 %50 %

20,3 %

39,1 %

24,6 %

8,7 %

7,2 %

100 %50 %

8,7 %

18,8 %

31,9 %

21,7 %

18,8 %

100 %50 %

58,0 %

21,7 %

14,5 %

0 %

5,8 %

100 % 50 %

Explizite ErfolgskriterienWir verwenden explizit definierte Erfolgskriterien für

die Bewertung unseres Social-Media-Engagements.

Standardisierte MessverfahrenInnerhalb unseres Unternehmens werden standar-

disierte Messverfahren zur Bewertung des Erfolgs

unseres Social-Media-Engagements eingesetzt.

Messbarer BeitragWir erzielen mit Social Media einen messbaren Beitrag

zu den Unternehmenszielen.

WirkungsgradDer Wirkungsgrad klassischer Kommunikationskampa-

gnen hat sich durch die zusätzliche Nutzung von Social

Media verändert.

FinanzindikatorenDer Beitrag von Social Media zur Realisierung unserer

Unternehmensziele lässt sich in Finanzindikatoren

(z. B. Mehrumsatz) ausdrücken.

Abbildung 16: Relevante Faktoren der Erfolgsmessung


I n der Zusammenfassung lassen sich aus den Ergebnissen der vorliegenden Social-Media-Excellence-Studie die fol-

genden Kernaussagen bilden:

• Der Begriff Social Media erfährt im unter-nehmerischen Umfeld heute eine homoge-ne Definition und Interpretation. Eine da-mit verbundene gesellschaftlich relevante Entwicklung wird in den meisten Fällen festgestellt, und die damit verbundenen Konsequenzen für das gesamte Unterneh-men werden diskutiert.

• Nach anfänglichen Vorbehalten befassensich viele Unternehmen im Durchschnitt seit ca. zwei bis drei Jahren aktiv mit dem Thema Social Media. Die Anfänge sind zum Teil auch bis heute noch geprägt von einer vorsichtigen und eher lernenden Grund-haltung, was sich weitestgehend auf noch fehlende etablierte und funktionale Vorge-hensmodelle und Strategiekonzepte bei der Integration von Social Media zurückführen lässt.

• Allgemein hat Social Media heute bereitseine hohe Bedeutung für Unternehmen, die auch in einem mittelfristigen Zeithorizont weiter ansteigt. Die dafür allokierten und geplanten Ressourcen wachsen, absolut und relativ zu anderen Kanälen aber noch niedrig ausgeprägt.

• Die Social-Media-Strategie ist in der Mehr-zahl der Unternehmen mit einem Schwer-punkt auf das Markenmanagement ausge-richtet. Weitere übergeordnete Unterneh-

mensziele flankieren diese Zieldefinition noch vielfach unterrepräsentiert. Im Be-reich der B2B-Unternehmen bildet Emplo-yer Branding eine weitere wesentliche stra-tegische Ausrichtung.

• Der Begriff der Strategie an sich wird vonden meisten Unternehmen unterschiedlich interpretiert und umgesetzt. Vielfach zeigt sich auch ein eher oberflächlicher Stra-tegieprozess mit einem noch sehr generi-schen Strategiemodell in einzelnen isolier-ten Unternehmensbereichen.

• Eine zunehmende Professionalisierung imBereich der Strategie und Strategieent-wicklung mit einem im ersten Schritt ganz-heitlichen Ansatz wird vor dem Hintergrund einer zunehmenden Bedeutung und Ein-satzbreite sowie der Komplexität und Viel-schichtigkeit von Social Media für viele Un-ternehmen evident.

• Die Kommunikation der Unternehmen ist imKontext Social Media vielfach noch nicht auf Interaktion ausgelegt, ein „echter“ nachhaltiger Dialog ist nur in Einzelfällen etabliert.

• Eine Integration von Social Media in dasGeschäftsmodell und die Geschäftspro-zesse eines Unternehmens ist aktuell nur schwach vorhanden, was eine nachweisba-re finanzielle Bewertung des Wertbeitrags von Social Media weitgehend schon im An-satz verhindert.

5. Fazit und Interpretation


• Die Darstellung des Erfolgsbeitrags vonSocial Media erfolgt in den meisten Fällen über die Messung von Kommunikationsin-dikatoren und die Kennzahlen der Social-Media-Plattformen an sich. Eine Anbin-dung an wirtschaftliche Kennzahlen findet weitgehend nicht statt.

• Ein Beitrag von Social Media zur Erreichungder Unternehmensziele wird aus Sicht der Unternehmen explizit bestätigt, wenngleich eine Messung derzeit für noch nicht oder nur schwer möglich gehalten wird.

• Ein Return on Investment von Social Mediawird aktuell noch mit Unsicherheit und erst über eine längeren Zeitraum von bis zu fünf Jahren vermutet.

• In Einzelfällen stellt sich die Frage nach dem Erfolgsbeitrag von Social Media über-haupt nicht, sofern Social Media als existie-render Teil des gesellschaftlichen Wandels generell und der Veränderung der Unter-nehmensdisziplin Marketing im Speziellen verstanden wird.

• Insgesamt zeigt sich eine starke Varianz zwischen Best-Practice-Unternehmen, Thought Leadern und der breiten Masse der befragten Unternehmen

Eine Bewertung der Ergebnisse der Soci-al-Media-Excellence-Studie führt im Hinblick auf die zugrunde liegenden Themenbereiche Social-Media-Strategie, Erfolg und Erfolgs-messung zu unterschiedlichen Implikationen.

BegriffDabei kann zunächst festgestellt werden,

dass der Begriff Social Media mittlerweile von den meisten befragten Unternehmen relativ homogen wahrgenommen wird. Im Mittelpunkt stehen die Interaktion mit relevanten Stake-holdergruppen, der Dialog auf Augenhöhe, die vereinfachte Erstellung von Content und die damit gewandelte Rollenverteilung im Social-Web. Die befragten Executives weisen darü-ber hinaus auf den gesellschaftlichen Wandel durch Social Media hin, der in Unternehmen eine stärkere Auseinandersetzung mit der The-matik notwendig macht.

Erfahrung und BedeutungGegenüber anfänglichen Vorbehalten

zum Zeitpunkt erster vereinzelter Unterneh-mensaktivitäten traten in der Vergangenheit zunehmend Neugier und zum Großteil auch ein subjektiv empfundener Handlungszwang bezüglich der Beschäftigung mit Social Media in den Vordergrund. Im Durchschnitt befasst sich die Mehrzahl der befragten Unternehmen seit ca. zwei bis drei Jahren aktiv und in unter-schiedlicher Ausprägung mit dem Thema So-cial Media. Die Anfänge sind zum Teil auch bis heute noch geprägt von einer vorsichtigen und


eher lernenden Grundhaltung, was sich wei-testgehend auf noch fehlende etablierte und funktionale Vorgehensmodelle und Strategie-konzepte bei der Integration von Social Media zurückführen lässt. Social Media verfügt in der Mehrzahl der befragten Unternehmen bereits heute über eine hohe strategische Bedeutung. Aus Sicht der Befragten wird sich dieser Trend in den kommenden Monaten sogar noch ver-stärken. Von einer Ernüchterung kann daher nicht die Rede sein, Social Media stellt auch zukünftig ein wesentliches Thema für die Agen-da des Topmanagements dar. Dabei macht sich dieser Trend jedoch noch nicht in einer er-höhten Budgetzuweisung, massiven Verände-rungen in Mediabudgets oder umfangreichen Investitionen bemerkbar. Die Budgets und Ressourcen für Social Media wachsen kontinu-ierlich, befinden sich jedoch im Durchschnitt nach wie vor auf relativ niedrigem Niveau. Die meisten Unternehmen sind offensichtlich vor-sichtig. Der Erfolgsbeitrag von Social Media lässt sich nicht genau bestimmen, und daher wird eine langsame Umsetzung der mit Social Media verbundenen Veränderungen bevorzugt. Hinsichtlich Social Media Excellence gibt es jedoch durchaus Best-Practice-Beispiele, die bereits heute umfangreich in Social Media in-vestieren. Im Gegenzug wird häufig das Enga-gement in anderen Medien deutlich reduziert. Neben einer reinen Umverteilung der Budget-nutzung ist mit einer intensiveren Auseinan-dersetzung mit Social Media v. a. der Aufbau interner Mitarbeiterressourcen verbunden. In dieser Hinsicht zeigen sich zwischen den füh-renden Unternehmen und der breiten Masse deutliche Unterschiede.

Zielsetzungen, Social-Media-Strategie, Strategiequalität und Strategiereife

Dies gilt auch für die Social-Media-Stra-tegie. Der Begriff der Strategie wird von den meisten befragten Unternehmen unterschied-lich interpretiert und entsprechend umgesetzt. Auf Grundlage der Social-Media-Excellence-Studie lässt sich über die befragten Unterneh-men ein generisches Strategieraster mit den Kategorien Kommunikation, Technologie, Or-ganisation und Integration ableiten. Bei den strategischen Zielsetzungen dominiert in der Mehrzahl der Unternehmen eine Ausrichtung auf das Markenmanagement. Im Fokus stehen der direkte Kontakt zur Zielgruppe, eine Stei-gerung der Markenbekanntheit sowie eine spe-zifische Markenprofilierung. Aus technologi-scher Sicht werden v. a. etablierte Plattformen wie Facebook genutzt. In der Bewertung der Ergebnisse zeigt sich vielfach ein eher ober-flächlicher Strategieprozess mit einem noch sehr generischen Strategiemodell in einzelnen isolierten Unternehmensbereichen. Dies folgt als Resultat aus dem bereits beschrieben vor-sichtigen, lernorientierten Umgang mit Social Media und einer stark evolutionär ausgerichte-ten Methodik der operativen Strategieentwick-lung.

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung und funktionalen Anwendungs-breite von Social Media im Unternehmen wird eine nächste Qualitätsstufe bei der Strate-gieentwicklung und -fortschreibung evident. Die mittlerweile erkennbare Komplexität und Vielschichtigkeit von Social Media unterstützt die Notwendigkeit für eine zunehmende Pro-


fessionalisierung des Strategieprozesses und der zur Anwendung kommenden Strategiemo-delle. Im Vordergrund stehen dabei die konse-quente Ausrichtung an den Unternehmenszie-len sowie ein im ersten Schritt ganzheitlicher Ansatz bei der Definition der relevanten Ziel-systeme. Hier zeigen sich auch deutliche Un-terschiede zwischen den zugrunde liegenden Geschäftsmodellen B2B und B2C, die in den Teilergebnissen der Studie erkennbar sind. Die Notwendigkeit einer aktiven Einbindung und Beteiligung der betroffenen Unternehmensbe-reiche wurde bei nahezu allen befragten Un-ternehmen erkannt. Die konkrete Form einer funktionalen Vorgehensweise und Projektorga-nisation stellt dabei implizit erkennbar noch eine Herausforderung dar.

Strategieentwicklung und Integration in Geschäftsprozesse

Die Kommunikation der meisten Unter-nehmen der Stichprobe ist noch nicht nach-haltig genug auf Interaktion ausgelegt. Häu-fig steht die Steigerung von Reichweite bzw. die Gewinnung von Fans im Vordergrund. Ein nachhaltiger Dialog ist bislang nur in Einzel-fällen etabliert. Dies gelingt v. a. dann, wenn der Mehrwert der Interaktion für den User klar ersichtlich ist. Hier geht es zunehmend dar-um, eine Value Proposition in Social Media zu entwickeln, die über die beispielsweise reine Verteilung von Gratisware hinausgeht. Damit ist eine stärkere Integration von Social-Media-Konzepten in die Geschäftsmodelle der agie-renden Unternehmen adressiert. Eine Win-

win-Situation entsteht v. a. dann, wenn Social Media direkt zur Wertschöpfung in einzelnen Funktionsbereichen beiträgt. Entsprechende Ansätze sind heute bereits in Bezug auf Ser-vice, Sales, Social CRM oder HR erkennbar bzw. von Best-Practice-Unternehmen teilweise umgesetzt. Mit Blick auf die Gesamtstichpro-be besteht jedoch beim Faktor Integration das größte Entwicklungspotenzial. Die meisten Social-Media-Strategien sind noch eher auf Insellösungen in spezifischen Unternehmens-bereichen ausgerichtet. Dies lässt sich auf die funktionale Aufbauorganisation und die damit verbundene Siloproblematik in vielen Unter-nehmen zurückführen. Auch diesbezüglich wird zukünftig stärker ein bereits erwähnter ganzheitlicher Ansatz mit starker Abstimmung der beteiligten Unternehmenseinheiten erfor-derlich sein. Erste Ansätze sind in Form der verstärkten Bildung crossfunktionaler Teams in den befragten Unternehmen bereits erkennbar.

Daher ist aus Sicht der Social-Media-Strategie eine geforderte zunehmende Pro-fessionalisierung bzw. die Einleitung einer weiteren Entwicklungsphase für Social Media erkennbar. Diese wird sich stark auf die orga-nisationale Abstimmung der relevanten Unter-nehmensbereiche, strukturelle und prozessuale Veränderungen im Unternehmensinneren und die Integration in relevante Geschäftsprozesse beziehen. Damit ist auch ein Wandel innerhalb der traditionell für Social Media verantwortli-chen Unternehmensbereiche verbunden. Die Ziel- und Aufgabenprofile in Marketing, Unter-nehmenskommunikation, Service und HR wer-den sich entsprechend deutlich verändern.

Für die Mehrzahl der befragten Unter-


nehmen ist Social Media somit auch unmittel-bar mit einem kulturellen Wandel verbunden. Die Abhängigkeiten und Wechselwirkungen mit der eigenen Unternehmenskultur stellen dabei eine Organisation vor anspruchsvolle und erfolgskritische Herausforderungen, die im Rahmen der Organisationsentwicklung eine relevante Beachtung finden sollten.

Erfolg und Erfolgsmessung

Neben der Strategie adressiert die So-cial-Media-Excellence-Studie die Themen Erfolg und Erfolgsmessung. Hier zeigt sich je-doch eine starke Wechselwirkung zur Social-Media-Strategie. Der Erfolgsbeitrag von Social Media kann heute in den meisten Fällen nur über die Messung reiner Kommunikationsin-dikatoren betrieben werden. Dabei leiten sich die meisten relevanten Kennzahlen direkt aus Social-Media-Plattformen ab. Eine Anbindung an wirtschaftlich bedeutende Kennzahlen fin-det weitgehend nicht statt. Dies ist zu großen Teil auf die aktuell dominanten Strategien in Unternehmen und erhebliche Messprobleme zurückzuführen. Sobald Social Media nur als kommunikative Insellösung ohne Integration in das Kerngeschäft betrieben wird, lassen sich offensichtlich keine direkten Indikatoren für die Erfolgsmessung definieren. Die Wir-kung von Social Media tritt dann meist indirekt über die Markenbildung und zeitlich nachge-lagerte Effekte ein. Sobald Unternehmen die nächste Phase der Strategieentwicklung in Social Media umsetzen, werden sich auch neue Messmodelle entlang der Wertschöpfung

in Unternehmen bilden. Zum Teil sind diese in den Bereichen Sales, Service und HR bereits heute umgesetzt.

Auffällig ist, dass bei der Gesamtstich-probe der unmittelbare Nachweis des Return on Investment (ROI) von Social Media allge-mein nicht zwingend als Notwendigkeit zum heutigen Zeitpunkt im Vordergrund steht. Ein sich ergebender ROI wird jedoch weitestge-hend unterstellt, wobei hierbei längere Bemes-sungszeiträume in einer Bandbreite von bis zu fünf Jahren genannt werden. Dies ist in den Extremfällen neben dem Fehlen etablierter verlässlicher Messverfahren auch auf das Feh-len konkreter Zielbilder und Strategiekonzepte zurückzuführen. So wird auch ein Beitrag von Social Media zur Erreichung der Unterneh-mensziele aus Sicht der Unternehmen explizit bestätigt, wenngleich eine Messung derzeit für noch nicht oder nur schwer möglich gehalten wird.

In Einzelfällen stellt sich die Frage nach dem konkreten Erfolgsbeitrag von Social Media für die Unternehmen auch überhaupt nicht, sofern Social Media als existierender Teil des gesellschaftlichen Wandels generell und der Veränderung der Unternehmensdisziplin Mar-keting im Speziellen verstanden wird.


Abschlussstatement

Insgesamt zeigt sich eine starke Vari-anz zwischen Best-Practice-Unternehmen, Thought Leadern und der breiten Masse der befragten Unternehmen. Dabei verfügen füh-rende Unternehmen im Bereich Social Media über eine deutliche erweiterte Ressourcenzu-weisung, tiefe Kompetenzen im Themengebiet und einen integrierten Strategieansatz. Die relevanten Geschäftsbereiche agieren in die-sen Unternehmen abgestimmt bzw. horizontal integriert. Häufig findet sich an spezifischen Stellen des Geschäftsmodells eine tiefe Ein-bindung des Social-Web. Entsprechend wird der Erfolgsbeitrag sozialer Medien eher an geschäftlich relevanten KPIs der tangierten Kernprozesse gemessen. Da entsprechende organisationale Veränderungen einen hohen Anspruch an die Umsetzung nach sich ziehen und schwer imitierbar sind, ist davon auszuge-hen, dass ein entsprechendes Engagement in Social Media zu nachhaltigen Wettbewerbsvor-teilen führt.

Die Suche nach dem Return on Social Media wird sich in Abhängigkeit der Professi-onalisierung bei der Strategieentwicklung und Geschäftsprozessintegration von Social Media weiterentwickeln und konkretisieren. Im Er-gebnis wird aus heutiger Sicht eine Vielzahl realitätsnaher Kausalmodelle (Ursache-Wir-kungs-Zusammenhänge) entstehen. Mithilfe der sich daraus ableitenden Messgrößen wird nach bisherigen Erkenntnissen mithilfe exis-tierender Verfahren der Marktforschung eine empirisch valide Überführung in wirtschaftli-che Finanzindikatoren möglich sein und die

Frage nach dem Return on Social Media in un-terschiedlicher Ausprägung beantworten. Die vorliegende Social-Media-Excellence-Studie bietet hierfür auf Basis der Ergebnisse und daraus individuell abzuleitender Erkenntnisse gute Ansatzpunkte!


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„Social Media Excellence 12“wurde erstellt von der Universität St. Gallen in Kooperation mit CONRAD CAINE

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