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Tanya Dimitrova | Reiner Kolm | Bernhard Steimel Praxisleitfaden Social Media im Kundenservice Smart Service im Social Web Eine empirische Studie der Business Consultants In Zusammenarbeit mit
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Tanya Dimitrova | Reiner Kolm | Bernhard Steimel
Praxisleitfaden
Social Media im KundenserviceSmart Service im Social Web
Eine empirische Studie der
Business Consultants
In Zusammenarbeit mit
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INHALT
Allgemeines
Der Praxisleitfaden „Social Media im Kundenservice“ bietet weitreichende Hilfestellung für den Einstieg in So-cial Media Customer Service. Ziel ist es, die richtige Servicestrategie in den Mitmach-Medien zu entwickeln und umzusetzen. Aufgezeigt werden zunächst die Veränderungen in der Mediennutzung, denn dadurch haben sich auch die Machtverhältnisse zwischen Unternehmen und Kunden verschoben. Welche Kommunikationsmedien relevant sind und welche Bedeutung sie jeweils für die Servicekommunikation haben, wird bereits mit Unterstüt-zung zahlreicher praktischer Beispiele erläutert. In diesem Kontext berichten die Autoren auch über den Status Quo für Social Media Customer Service in Deutschland, und um diesen zu ermitteln, haben sie selbst Social Media Monitoring eingesetzt. Das dritte Kapitel stellt vier wichtige Strategiemuster dar, die Unternehmen immenses Potenzial für Effizienzsteigerungen bieten, auch hier dienen Erfahrungsberichte der Veranschaulichung. Im Anschluss an die Hinweise zur Strategieentwicklung liefert der Praxisleitfaden konkrete Antworten, wie die Ser-viceorganisation im Unternehmen fit gemacht werden kann und welche Managementkonzepte dafür in Frage kommen. Ausführlich gehen die Autoren auf die Integration von Social Media in die Unternehmensprozesse ein, indem sie je nach Szenario verschiedene Angebote vorstellen und wichtige Entscheidungskriterien benennen. Die weiteren Ausführungen zeigen, wie Unternehmen (ideal-) typischerweise vorgehen sollten und auf welche Erfolgsfaktoren und Stolpersteine zu achten ist. Abschließend präsentiert der Leitfaden unterschiedliche Anbie-terkategorien und nennt Unternehmen, die marktfähige Lösungen entwickelt haben.
Impressum:
Autoren: Tanya Dimitrova, Reiner Kolm, Bernhard Steimel
Kontakt:
MIND Business Consultants Hauptstr. 105 40668 Meerbusch
Telefon +49 (0)2150 705 54-0
Fax +49 (0)2150 705 54-11
www.mind-consult.net
Copyright: MIND, Meerbusch
Mit freundlicher Unterstützung:
Alle Rechte vorbehalten
Dieses Werk ist einschließlich seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtsge-setzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung von MIND unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Über-setzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Systemen.
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INHALT
Vorwort
Das Paradies hat schon begonnen
Als das Cluetrain Manifesto erschien, waren die Gedanken revolutionär: Märkte sind Gespräche und Unternehmen werden die Kontrolle über ihre Kommunikation verlieren. Das ist nun eingetroffen. Nach rund zehn Jahren ist mit Social Media die Prophezeiung wahr geworden. Zwar gibt es schon seit einigen Jahren die Vernet-zung von Nutzern im Web in Form von Foren und Blogs, aber die Konsequenz, in der uns nun die sozialen Medien begleiten, hat unsere Kommunikation untereinander und mit Unternehmen in eine neue Dimension geführt. Und das fühlt sich doch ein wenig wie der Anbruch des Paradieses an. Drei Argumente sollen das belegen:
Erstens: Der neue Kanal hat sich bereits etabliert. Während sich die sogenannten Kommunikationsexperten und Kreative noch freudig lustige Botschaften und Filmchen hin und her posten, sind die Unternehmen schon in die konkrete Arbeit eingestiegen. Allen voran Otto, BMW oder Telekom: Sie setzen im Service massiv Social Media ein, um Kunden direkten und schnellen Support zu bieten. Mit guten Erfahrungen.
Zweitens: Social Media macht möglich, was sich Marketer schon immer gewünscht haben, nämlich rechtzeitig – oder, wie Experten es gerne ausdrücken: in Realtime – zu erfahren, was Kunden bewegt, insbesondere wenn sie unzufrieden sind. Social Media im Kundenservice ist dabei aber Fluch und Segen zugleich, denn Unter-nehmen müssen ständig beobachten, was sich außerhalb der eigenen (virtuellen) Mauern tut. Dazu braucht es Social Media Monitoring-Tools (die übrigens in einer vorhergehenden Studie eingehend beschrieben wurden), zeitliche und personelle Ressourcen sowie die volle Rückendeckung der Unternehmensleitung. Fazit zu die-sem Punkt: Wer nicht hören will, muss fühlen.
Und drittens: Manchmal muss man gar nicht selber ran. Die sozialen Netzwerke machen es nämlich auch möglich, dass Kunden sich gegenseitig helfen. Ebenfalls ein frappierender Gedanke. Gerade starke Marken haben Fans, die als Botschafter freiwillig im Dienste des Unternehmens unentgeltlich die ureigenen Interessen ver-treten und anderen Kunden helfen. Paradiesische Zustände, oder?
Die Kontrolle abzugeben kann also etwas bringen – und Sie müssen nicht von null anfangen. Einordnung, Tools und Erfahrungsberichte haben wir für Sie in der fol-genden Studie zusammengetragen und bieten damit einen idealen Einstieg in das Thema Social Media im Kundenservice.
Gute Geschäfte wünscht Ihnen
Christian Thunig Stellv. Chefredakteur absatzwirtschaft-Zeitschrift für Marketing
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INHALT
Allgemeines
Über die Studie
Zielsetzung
Die vorliegende Studie dient als Ratgeber für den Einstieg in Social Media Customer Service und wendet sich an Customer Care-, Marketing- und IT-Verantwortliche. Konkret soll der Praxisleitfaden Hilfestellung bei der rich-tigen Servicestrategie in den Mitmach-Medien bieten. Er zeigt auf, wie Un-ternehmen „Kunden helfen Kunden-Effekte“ erzeugen können und welche Verhaltensregeln sie dabei befolgen sollten. Ferner liefert der Praxisleitfaden konkrete Antworten, wie man die Serviceorganisation und Prozesse fit macht!
Scope
Der Fokus des Praxisleitfadens liegt einerseits auf der Generierung von Wissen, welches Ansätze für Erfolg versprechende Maßnahmen etwa zur Optimierung des Kundenservice sowie für weitere Reaktionen oder proaktives Handeln im Bereich des Bindungsmanagements liefert. Andererseits zeigt er die Integra-tionsmöglichkeiten von Social Media-Plattformen als Kontaktkanal auf. Denn die Serviceverantwortlichen sind oftmals kaum in die Aktivitäten der Social Media-Teams eingebunden. Somit sind zunächst Know-how-Aufbau und Strategieentwicklung erforderlich, bevor die technische Umsetzung erfolgt.
Aufbau
Damit Unternehmen ein besseres Verständnis der Relevanz von Social Me-dia als Service-Kanal entwickeln können, werden nach einer Einleitung die Entwicklung der Servicekommunikation und die Ausdifferenzierung der Kommunikationsmedien geschildert. Ferner haben die Autoren vier wichtige Strategiemuster identifiziert, die Unternehmen immenses Potenzial für Effizi-enzsteigerungen bieten. Des Weiteren setzt sich diese Arbeit unter anderem mit folgenden Fragestellungen auseinander: Wie werden die sozialen Medien sinnvoll in Serviceorganisationen eingebunden? Wie werden Social Media in Marketing, PR und den Kundenservice integriert? Wie finde ich die richtige Lösung für mein Unternehmen? Welche Chancen und Risiken sind damit verbunden? Anhand von Praxisbeispielen werden die Inhalte vorgestellt und vertieft.
Vorgehensweise
Die Studie basiert auf einem umfangreichen Desk Research, bei dem welt-weite Untersuchungsergebnisse und Best Practice im Social Media Support zusammengetragen wurden. Ferner wurden basierend auf Case-Interviews mit Social Media-Verantwortlichen von ausgewählten Pionierunternehmen über 20 Fallstudien als illustrative Praxisbeispiele erstellt. Im nächsten Schritt, haben mind, i-CEM und absatzwirtschaft eine umfassende Anbieterbefragung durchgeführt: Von ca. 100 weltweit agierenden Lösungsanbietern haben knapp 40 im deutschsprachigen Raum tätige Unternehmen online an der Be-fragung teilgenommen. Diese hatte zum Ziel, die Integrationsmöglichkeiten von Social Media-Plattformen als Kontaktkanal aufzuzeigen sowie Lösungen und Produkte vorzustellen, die das Management unterstützen. Mit ausge-wählten Fachexperten wurden zusätzlich Interviews geführt, um alternative Einführungsstrategien zu beurteilen. Auch wurde eine Social Media-Analyse erstellt, um den Status Quo von Service im Social Web am Beispiel der Tele-kommunikationsbranche aufzuzeigen.
Deskresearch Case InterviewsSocial Media Monitoring
Anbieterebefragung + Experteninterviews
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INHALT
Über die Herausgeber
Über Mind Business Consultants
MIND ist eine Unternehmensberatung für Strategie und Management mit Sitz in Meerbusch. Unsere ITK-Marktexperten verfügen über konzeptio-nelles Know-how und nachweislich erfolgreiche Executive-Erfahrung, um alle Fragen des Business Development zu lösen. Wir beraten Technologie-Unternehmen, Dienstleister, Investoren und öffentliche Auftraggeber in den wertschöpfungskritischen Bereichen Strategieanalyse und -planung, Dienstentwicklung und Vermarktung sowie Kundenprozessoptimierung.
Weitere Informationen unter www.mind-consult.net
Über Absatzwirtschaft
Die absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing (52. Jahrgang)aus dem Fach-verlag der Düsseldorfer Verlagsgruppe Handelsblatt ist mit einer verkauften Auflage von rund 23.500 Exemplaren (IVW) Deutschlands führende Monats-zeitschrift für Marketing. Recherchiert und geschrieben für Führungskräfte in den Unternehmen, deckt sie alle Praxisfragen des modernen Marketings und Vertriebs ab und informiert über Trends, Best Practices, neue Methoden sowie die Entwicklung aufseiten der Medien und Marketing-Dienstleister.
Weitere Informationen unter www.absatzwirtschaft.de
Über i-CEM
Das Institut für Customer Experience Management - i-CEM - ist ein Netzwerk von Know-how Trägern im Bereich des innovativen Kundenbeziehungsma-nagements. Das i-CEM bringt die richtigen Menschen zusammen, um neue zukunftsorientierte Lösungen zu entwickeln. Es versteht sich als Impulsgeber, Sparring Partner, Moderator und Mediator. Jahrelange Erfahrung in ver-schiedensten operativen und strategischen Aufgaben im Bereich Customer Experience Management stellt sicher das praxisnah und ergebnisorientiert gearbeitet wird. Durch die Bündelung dieser Kompetenzen wird ein komplettes Lösungpaket zur optimalen Ges-taltung und Steuerung von Kundenkontakten geboten. Das i-CEM berät, konzeptioniert, unter-stützt bei der Technologieauswahl, findet die richtigen Mitarbeiter, trainiert und optimiert.
Weitere Informationen unter www.i-cem.com
Über MarketingIT.de
MarketingIT.de ist ein Internetangebot des Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH. Der Dienst informiert Marketing-, Vertriebs- und IT-Entscheider über die neusten Entwicklungen und Hintergründe in IT und Telekommunikation, die Unternehmen in Vermarktung und Absatz ihrer Produkte und Dienstleistungen effizient unterstützen.
Weitere Informationen unter www.marketingit.de
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INHALT
Allgemeines
Über die AutorenTanya Dimitrova Marketing MIND Business Consultants
Tanya Dimitrova unterstützt das Team der MIND Business Consultants mit Sitz in Meerbusch bei Düsseldorf in Marketing-Fragestellungen. Sie verfügt über umfangreiches Know-how vor allem in den Bereichen Direktmarketing, Kundenmanagement, Multi Channel Marketing und Market Research. Schwerpunkt ihrer Beratungstätigkeit ist Dialogmarketing & Kampagnenmanagement.
Zuvor war Tanya Dimitrova am Institut für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Westfäli-schen Wilhelms-Universität in Münster beschäftigt. Dort war sie im Rahmen ihres Beschäftigungs-verhältnisses u. a. mit folgenden Aufgaben vertraut: Beratung von Studierenden bei Datenbank-Recherchen und komplizierten Fragen der Literaturrecherche, Korrektur von Bachelorklausuren im Bereich Buchführung & Abschluss sowie Katalogarbeiten.
Tanya Dimitrova erwarb den Master‘s Degree in Business Management an der Westfälischen Wilhelms-Universität, Münster und hatte während ihres Studiums die Schwerpunkte Marketing und Unternehmenskooperation.
Rainer Kolm Inhaber i-CEM
Rainer Kolm ist der Gründer des Institut für Customer Experience Managements i-CEM. Er verfügt durch seine Tätigkeiten bei Attensity Europe GmbH, TGMC, Otto Versand, profi-Tel, Aspect, Kienbaum und Siemens Enterprise Communications über umfangreiche Erfahrungen in den Bereichen Social Media Monitoring, Social CRM, Contact Center Operations und Contact Center Technologien.
Als Netzwerker und Branchenkenner ist er ständig im Gespräch mit Anwendern und Anbietern. Er gehört zu den Gründungsmitgliedern des Call Center Forum, dem jetzigen Call Center Verband.
Rainer Kolm erwarb den Titel „Diplom Handelslehrer” an der Universität Hamburg.
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INHALT
Bernhard Steimel Inhaber MIND Business Consultants
Bernhard Steimel ist Inhaber der MIND Business Consultants mit Sitz in Meerbusch bei Düsseldorf. Seit 2000 ist der Unternehmensberater in zahlreichen Projekten für Telefongesellschaften, Soft-wareunternehmen und Systemhäuser tätig geworden. Ein Beratungsschwerpunkt sind Business Development und Marktentwicklungs-Programme.
Bernhard Steimel ist u.a. Mitbegründer der VOICE Days, Herausgeber der VOICE Community und Autor des Praxisleitfadens Mobile Marketing sowie weiterer Studien über die Märkte für Tele-kommunikation, IT und Neue Medien.
Zuvor baute er als Mitglied der Geschäftsleitung bei Heitzig Consult den Bereich Management Consulting mit auf. Als Marketingleiter der Düsseldorfer DIALOG Software + Telekommunikati-ons AG konzipierte er eine neue Beratungsproduktlinie und etablierte sie im Markt. Bei o.tel.o war Bernhard Steimel im Key Account Management Vertrieb Handel tätig, wohin er nach einer Tätigkeit als Berater der Eutelis Consult in Ratingen gekommen war.
Bernhard Steimel erwarb das Diplom der Wirtschaftswissenschaften an der Bergischen Univer-sität GH Wuppertal und den Bachelor‘s Degree in Economic Sciences an der Université de Paris, Sorbonne.
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INHALT
Inhalt
Vorwort ....................................................................................................................................3
Über die Studie .......................................................................................................................4
Über die Herausgeber ..........................................................................................................5
Über die Autoren ...................................................................................................................6
Kernaussagen .......................................................................................................................10
1 Der autonome Kunde – neue Herausforderungen für den Service ..........................................................14
1.1 Digitalisierung der Gesellschaft und
Veränderung in der Mediennutzung ...................................................................14
1.2 Neue Trends in der Nutzung von Kundenservice ..............................................16
1.3 Begleiten Sie den Kunden auf seiner Reise durch die neuen Medien .........18
1.4 Sich den neuen Kundenerwartungen stellen ....................................................20
2 Digitalisierter Kundenservice: online in den Dialog treten ..........................21
2.1 Entwicklungsstufen der Servicekommunikation ..............................................21
2.2 „Voice oft the Customer“ – durch Monitoring
relevante Service-Insights gewinnen ..................................................................29
2.3 Durch Zuhören lernen – Service-Insights verfügbar machen .........................32
3. Interaktionen starten – Kunden engagieren .....................................................35
3.1 „Kunden helfen Kunden“ fördern .......................................................................35
3.2 Super User identifizieren, Experten engagieren ...............................................36
3.3 Outsourcing an Dienstleister: die „schnelle Eingreiftruppe“ ........................37
3.4 Social Media Support durch eigene Mitarbeiter sicherstellen .......................39
4 Social Media im Unternehmen verankern .........................................................41
4.1 Social Media Guidelines ..........................................................................................41
4.2 Organisatorische Strukturen beim Einsatz von Social Media ........................46
5 Integration von Social Media in die Unternehmensprozesse .......................50
5.1 Social Media Monitoring als Frühwarnsystem ..................................................50
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INHALT
5.2 Aus Monitoring-Daten Wissen gewinnen ..........................................................52
5.3 Social Media Engagement (ohne Einbindung in das Contact Center) .........52
5.4 Social Media im Multi Channel Management ...................................................55
5.5 Integration in CRM und Unternehmensprozesse .............................................58
5.6 Dialoge analysieren, Muster erkennen ...............................................................59
5.7 Social Media Integration – Prozessübersicht ......................................................60
6. Der Fahrplan zum Lösungskonzept .....................................................................64
6.1 Entwicklung einer Social Service-Strategie .........................................................64
6.2 Entwicklung eines integrierten Lösungskonzepts ............................................66
6.3 Strategische Entscheidung – Make or Buy? ........................................................68
7. Relevante Anbieter und ihre Lösungen ..............................................................69
7.1 Anbieterklassifikation – das Eco-System ............................................................69
7.3 Gesamtverzeichnis der Anbieter ...........................................................................71
Anhang
Abbildungsverzeichnis ....................................................................................................114
Fallstudienverzeichnis ......................................................................................................115
Expertenverzeichnis ..........................................................................................................116
Literaturverzeichnis...........................................................................................................118
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INHALT
Kernaussagen
Der autonome Kunde – Begleiten Sie ihn auf seiner Reise im Social Web!
Mit dem Siegeszug des Internets hat sich das Mediennutzungs- und Kaufverhalten der Menschen in den letzten Jahren drastisch verändert. Die neuen Medien (E-Mail, SMS, Web Self Service, Social Networks, Apps für Smart-phones, Chat, Blogs und Foren) werden mittlerweile häufiger genutzt als die klassischen Kanäle (Telefon und Post). Der Online-Handel wächst mit zweistelligen Zuwachsraten. Damit steigt auch die Bedeutung der elektro-nischen Kommunikation im Kundenservice.
Zwar hat sich die „Customer Journey“ – von der Bedarfserkennung über die Kaufabwicklung bis hin zur Nach-kaufphase – im Social Media-Zeitalter nicht gravierend verändert. Jedoch finden nun in jeder Phase Rückkoppe-lungen mit der Community statt. Daher wird es immer wichtiger, den Kunden auf seiner Reise zu begleiten, um die relevanten Customer-Touchpoints sowie Kommunikationskanäle zu identifizieren und optimal zur Verbes-serung der Serviceleistungen einzusetzen.
Die Vernetzung in den sozialen Netzwerken macht den Kunden autonomer in seinen Kaufentscheidungen und anspruchsvoller hinsichtlich Beratung und Service. Der „Kunde 2.0“ erwartet von Unternehmen, dass sie das Social Web als Dialogplattform begreifen, den Dialog transparent und offen gestalten und dort auch schnell auf Anliegen reagieren und Service-Applikationen bereitstellen, die rund um die Uhr Hilfe und Orientierung bieten.
Drei Entwicklungsstufen – Setzen Sie auf die Vernetzung von Website und Social Media!Unternehmenswebsites haben sich in den letzten Jahren deutlich weiterentwickelt: Lag der Fokus früher aus-schließlich auf Informationen zu Produkt oder Unternehmen, werden sie immer mehr zu Networking Sites für Stakeholder:
Stufe 1: Unternehmen betreiben häufig zunächst eigene Foren oder Corporate Blogs, die der direkten Kommu-nikation mit den Kunden und Interessenten dienen. Mitarbeiter können dabei als Blogger fungieren und die Kommunikation in der Community aufrechterhalten und kontrollieren, indem sie sich bei Bedarf regulierend einschalten. Durch die transparente Kommunikation zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden kann die Glaubwürdigkeit gesteigert werden. Ferner lassen sich aus diesen Diskussionen wertvolle Insights zur Service-qualität sowie Anregungen für Verbesserungen gewinnen.
Stufe 2: Die Social Networking Sites wie Facebook, Xing & LinkedIn sind für Marketingexperten ein heißes Thema, denn sie bieten zahlreiche Möglichkeiten zur Pflege der Kundenbeziehungen. Diese Art der Kundenbetreuung empfiehlt sich vor allem dann, wenn die eigene Zielgruppe im Social Web aktiv ist. Anders, als es bei den Commu-nitys auf der eigenen Website der Fall ist, können die Anbieter die Dialoge hier nur eingeschränkt kontrollieren.
Stufe 3: Die größte Herausforderung für Unternehmen stellen jedoch die Gespräche im Social Web dar, denn diese Sphäre kann das Unternehmen nicht direkt beeinflussen. In unternehmensfremden Blogs, Foren etc. findet jedoch ein Großteil der Kommunikation statt. Noch sind es aber nur wenige Unternehmen, die systematisch So-cial Media Monitoring betreiben, um auffällige Gespräche außerhalb der unternehmenseigenen „vier Wände“ aufzufinden und auch dort proaktiven Support zu gewährleisten.
Ein Praxisbeispiel aus der Telekommunikation verdeutlicht die Relevanz dieses Long Tails und die positiven Aus-wirkungen eines proaktiven Social Media Supports. Je nach Unternehmen machen hier Servicefragen zwischen fünf und 20 Prozent der Beiträge im Social Web aus. Den Ergebnissen der Untersuchung zufolge wird das Thema Service zu einem großen Anteil im Rahmen von Forumsdiskussionen kommuniziert. User tauschen sich hier un-ter anderem zu Produkt-Tipps & Tricks, Servicefällen sowie Servicequalität aus. Das Gesprächsvolumen und die Tonalität hängen entscheidend davon ab, wie aktiv eine Marke im Social Web ist und wie gut sich die Kunden auch dort betreut fühlen.
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INHALT
Vier Wege, um Interaktionen zu starten – Engagieren Sie sich im Servicedialog!
Kunden helfen Kunden: Viele Unternehmen halten sich an dieses vielversprechende Prinzip und lassen Kunden-fragen durch andere Kunden beantworten. Der Service-Aufwand des Unternehmens wird theoretisch enorm reduziert. Jedoch erreichen nur wenige Community-Plattformen die kritische Masse, um Mitglieder aktiv in den Service einzubinden.
Super User aktivieren: Die erfolgreiche Einbindung von Bloggern und Meinungsführern als „Super User“ führt häufig eher zu Effizienzsteigerungen, Generierung von Mehrwerten sowie Entlastung der eigenen Service-Mitarbeiter. Denn diese gefestigte Community, die in Kooperation mit dem Unternehmen arbeitet, erbringt re-gelmäßig Problemlösungen. Auch kümmern sich die Super User um die Aufrechterhaltung der Kommunikation, indem sie Kundenanfragen im Internet beantworten.
Schnelle Eingreiftruppe engagieren: Diese Strategie bietet einen alternativen Ansatz, um professionell eine schnelle und effektive Behebung von Kunden-Problemen zu unterstützen und so die Tonalität der Beiträge positiv zu beeinflussen und damit nachhaltig Image und Kundenbindung zu verbessern.
Social Media Support-Team aufbauen: Insbesondere in den kommunikationsintensiven Branchen leisten Unter-nehmen Social Media Support durch eigene Mitarbeiter. Durch die transparente Unternehmen-Kunde-Kom-munikation kann die Glaubwürdigkeit gesteigert werden. Ferner vermitteln die schnellen und authentischen Reaktionen auf externe Kritik das Gefühl, dass die Kundenprobleme ernst genommen werden.
Fünf Organisationstypen – Wählen Sie das Managementkonzept, das zu Ihnen passt!Entscheidet sich das Unternehmen für Social Media-Aktivitäten, sollten bestimmte organisatorische Strukturen beachtet werden. Bei der Wahl der Organisationsform sollte die Unternehmenskultur möglichst adäquat reprä-sentiert werden:
Zentralisierte Organisation: Eine zentrale Abteilung im Unternehmen ist für das Management aller Social Media-Aktivitäten zuständig. Alle Online-Support-Bemühungen der Mitarbeiter werden zentral über diese Einheit ko-ordiniert. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass die Unternehmensauftritte einheitlich gestaltet sind.
Dezentralisierte Organisation: Im Rahmen dieser Organisationsform erfolgt eine dezentrale Abstimmung von organisatorischen Einheiten. Es gibt keine konkrete Abteilung im Unternehmen, die für Management und Ko-ordination zuständig ist.
Koordinierte Organisation: Hierbei koordinieren Social Media-Experten andere Teams oder Abteilungen. Die Koordinationsstelle befindet sich in einer zentralisierten Position und unterstützt funktionsübergreifend die einzelnen Geschäftsbereiche in ihren Social Media-Aktivitäten. Die Budgets liegen weiter in den einzelnen Unter-nehmenseinheiten. Der Kundenservice ist als eine eigene organisatorische Einheit im Rahmen der Koordination tätig.
Mehrfach koordinierte Organisation: Diese Organisationsform ist besonders bei großen, international tätigen Unternehmen beliebt, in denen die einzelnen Geschäftsbereiche als kleine Unternehmen angesehen werden. Sie agieren autonom und unabhängig voneinander, aber immer unter einem gemeinsamen Markennamen, und orientieren sich in ihren Aktivitäten an der Gesamtstrategie des Unternehmens.
Holistische Organisation: Innerhalb dieser Organisationsform darf jeder Mitarbeiter im Unternehmen Social Media am Arbeitsplatz zur Beantwortung von Kundenanfragen nutzen. Die Mitarbeiter haben ein einheitliches Verständnis darüber, welche Geschäftspolitik ihr Unternehmen vertritt und wie sie mit Kundenfragen umgehen.
Social Media Guidelines schützen sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter und helfen bei der Sicherstellung einer erfolgreichen Kommunikation, denn sie dienen einerseits als praktische sowie technische Anleitung und unterstützen andererseits die Mitarbeiter in ihrem Online Support-Verhalten.
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INHALT
Sechs Schritte zur Social Media Integration – Erstellen Sie Ihre Checkliste!
Social Media Monitoring als Frühwarnsystem: Durch genaues Zuhören erlangen Sie ein Verständnis darüber, wie Kunden ihre Anliegen formulieren. Fokussieren Sie sich auf den Kunden, seine Wortwahl und die Kanäle, die er tatsächlich nutzt. Auf Basis von Social Media Monitoring lässt sich eine Social Media-Strategie aufbauen, die durch das permanente Feedback optimiert werden kann.
Aus Monitoring-Daten systematisch Wissen gewinnen: Das aus verschiedenen Quellen generierte Wissen sollte in geeigneter Weise zusammengefasst werden, sodass es für Produktverbesserungen, neue Produkte und ver-besserte Serviceprozesse genutzt werden kann.
Social Media Support ohne Contact Center-Integration: Unternehmen sollten die Gespräche im Social Web aktiv beeinflussen. Die Einbindung sorgfältig ausgewählter Meinungsführer kann hier ein erster Schritt sein. Dabei stellt eine technologische Anbindung an das Knowledge Management sicher, dass alle Beiträge der „Su-per User“ in einem geeigneten System dokumentiert werden. Eine weitere Option für den Kundenservice im Social Web ist die Bereitstellung von unternehmenseigenen Community-Plattformen, die als individuelle Social CRM-Lösungen eine Alternative zu unternehmensfremden Plattformen wie zum Beispiel Facebook darstellen. Beide Varianten erfordern bei geringem Kommunikationsvolumen keine technische Anbindung an die Contact Center-Infrastruktur.
Social Media im Multi Channel Management: Um die volumenstarke Kommunikation aus mehreren Kanälen bearbeiten zu können, ist eine Integration der Social Media Teams in das Contact Center ein nächster sinnvoller Schritt. Diese kann auch über E-Mail Response Management-Systeme (ERMS) erfolgen. Die meisten Systeme greifen auf eine einheitliche Wissensbasis zu, um eine konsistente Bearbeitung von Kundenanfragen über alle Kanäle sicherzustellen.
Integration in CRM und Unternehmensprozesse: Wichtig für die Bearbeitung von Kundenanfragen in den ver-schiedenen Abteilungen des Unternehmens ist es, Schnittstellen in die Kundenmanagement-Systeme zu schaffen.
Dialoge analysieren und Muster erkennen: Die Dokumentation der Kundenkommunikation im Contact Center ermöglicht vielfältige Analysen und Auswertungen, die in erster Linie zu Qualitätsverbesserungen von Produkten und Services genutzt werden. Auswertungen über Prozessdauer und Prozesstiefe liefern weitere Anhaltspunkte für Optimierung.
Wer proaktiv Service über verschiedene Foren, Blogs etc. bieten will, muss sich in die Lage versetzen, Kunden als solche zunächst zu identifizieren und die Kundenhistorie auch in diesem Kontext in Kundenservicesysteme zu integrieren. Ferner kann nicht jedes Problem fallabschließend online gelöst werden. Die Fähigkeit, Gespräche von einem Kanal in den nächsten ohne Medienbrüche zu verlagern, wird zur wirklichen Herausforderung. In einem Multi Channel-Ansatz werden alle Kanäle über ein einheitliches Kundenportal gemanagt. Dies stellt eine konsistente Behandlung aller Kontakte über alle Kanäle sicher.
Kernaussagen
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INHALT
Eine wichtige Erkenntnis: Erst Roadmap erstellen, dann loslegen!
In dienstleistungsintensiven Branchen rücken Kundenerlebnisse und kritische Ereignisse an den Customer Touchpoints immer mehr in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie. Im Social Web-Kontext lauten die strategischen Fragen: Wie integriere ich Social Media sinnvoll in die Service-Strategie, welches User Experience soll erzeugt werden und welche Prinzipien sollen das Handeln in diesem Medium leiten?
Häufig muss Entscheidern zunächst klar gemacht werden, dass Social Media nicht nur Twitter und Facebook um-fasst, sondern dass das Social Web viel größer ist und weiter greift. Erst dann sollte entschieden werden, welche Plattform das Unternehmen wählt. Eine weitere Herausforderung liegt häufig in der Prozesslandschaft: Meist müssen neue Prozesse für Social Media-Support geschaffen und so aufgebaut werden, dass sie hohe Interaktivität ermöglichen und schnell angepasst werden können.
Last but not least sollte die Social Media-Erfahrung die Roadmap für den Einstieg in den Kundendialog im Social Web mitbestimmen.
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INHALT
Der autonome Kunde
1 Der autonome Kunde – neue Herausforderungen für den Service
1.1 Digitalisierung der Gesellschaft und Veränderung in der Mediennutzung
In den vergangenen 20 Jahren haben epochale Innovationen die Märkte für Informationstechnologie und Tele-kommunikation verändert und belebt. Die breite Akzeptanz der Online-Dienste und der sozialen Medien stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen.
Vor der Ausbreitung der digitalen Medien spielten Unternehmen – abgesehen von Marktforschung – die Rolle der „Sender von Botschaften“. Sie verbreiteten bestimmte Marken- und Produktinformationen durch die Mas-senmedien und versuchten, über diese Einweg-Kommunikation ihre Zielgruppen zu erreichen.1
Mit den technologischen Innovationen hat sich das Mediennutzungsverhalten der Menschen in den letzten Jahren drastisch verändert. Immer mehr Menschen informieren sich vor dem Kauf eines Produktes online. Die bedeutsamer werdende Rolle des Internets als Informationsmedium wurde auch durch eine Untersuchung der Ge sellschaft für Konsumforschung (GfK) bestätigt. Im Bereich der Telekommunikation beispielsweise beziehen 90 Prozent der Verbraucher vor dem Kauf eines Produktes die erforderlichen Informationen aus dem Netz. Geht es um Telekommunikationsverträge, ist das Online-Medium die wichtigste Informationsquelle, gefolgt von Emp-fehlungen anderer Personen (siehe Abbildung 1).2
„Woher beziehen Sie Ihre Informationen, bevor Sie sich ein neues Produkt aus dem Bereich … kaufen?“
„Große“ Elektroartikel„Kleine“ Elektroartikel
Sog. „Weiße“ WareReisen, Hotels, Übernachtungen
TelekommunikationsverträgeFilme
Eintrittskarten für kulturelle VeranstaltungenFinanz-Dienstleistungen
Sportartikel, -geräte (inkl. Bekleidung)Musik
KraftfahrzeugeHeimwerkerbedarf
PC-, KonsolenspieleTextilien
BücherPC-Software
MöbelNahrungsmittel/Getränke
MedikamenteKosmetikartikel
Güter des täglichen GebrauchsDienstleistungen (Friseur, Handerwerker…)
aus dem Internet von anderen Personen aus Printmedien (ohne Werbung)
aus der Werbung aus dem Fernsehen (ohne Werbung) aus dem Radio (ohne Werbung)Quelle: GfK Online Research, März 2009
Abb. 1: Internet als Informationsquelle.
1 Vgl. Gentsch, P., Zahn, A. M. 2010, S. 98f.2 Vgl. Gesellschaft für Konsumforschung – GfK, März 2009.
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INHALT
Der Konsument verhält sich im Web nicht nur passiv, indem er sich über Preise oder Produkteigenschaf ten informiert, sondern er wird selbst zum Medienproduzenten. Denn das Internet erlaubt im Gegensatz zu den bisherigen Massenmedien (TV, Radio) einen Zwei-Wege-Dialog zwischen Unternehmen und Kunden.3 Gerade in den sozialen Netzwerken werden Meinungen mit anderen Internetnutzern ausgetauscht und Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft gestaltet. Für diverse Fragestellungen haben sich Meinungsführer etabliert, die ihre An-sichten einem Massenpublikum zur Verfügung stellen.4 Laut einer BITKOM-Analyse lassen sich 31 Prozent der Internetnutzer in Deutschland vor dem Kauf von Produkten von den im Internet veröffentlichten Beiträgen und Bewertungen anderer Kunden beeinflussen.5
Somit stellen die Erfahrungen und Meinungen anderer Nutzer eine wichtige Entscheidungshilfe dar. Durch die Möglichkeit, eigene Recherchen zu betreiben, vertrauen viele Online-Nutzer immer weniger auf Werbebotschaf-ten und verlassen sich immer mehr auf die Bewertungen anderer Personen, die im Netz abrufbar sind.6
Social Media sind insbesondere bei der jungen Generation sehr beliebt. Laut einer empirischen Studie von De-tecon sind 89 Prozent der 14- bis 29-jährigen Deutschen Mitglieder in sozialen Netzwerken. Aber auch ältere Zielgruppen nutzen diese neuen Medien immer stärker. In diesem Zusammenhang ist zu beobachten, dass durch die zunehmenden Interaktionen über soziale Medien die persönliche sowie telefonische Kommunikation ins-gesamt nachlässt.7
Die breite und weiter zunehmende Internet-Nutzung hat zudem Auswirkungen auf das unmittelbare Einkaufs-verhalten vieler Konsumenten. Das Online-Shopping ist in Zeiten des Web 2.0 so selbstverständlich wie Zähneput-zen. Den Ergebnissen einer ausführlichen Analyse des Online-Vermarkterkreises (OVK) zufolge wird ein Großteil der Online-Informationssuchenden im nächsten Schritt zu Online-Käufern: 86,9 Prozent der Internetnutzer haben im Jahr 2009 etwas im Internet gekauft.8
Jedoch werden im Internet nicht nur Produkte gekauft. Auch Dienstleistungen werden zunehmend in Anspruch genommen. Beispielsweise gehen viele Kunden online, um sich von Unternehmen beraten zu lassen oder andere Serviceleistungen zu nutzen.9
Auch die mobilen Endgeräte sind von dem Internet-Hype betroffen. Denn das Handy wird schon lange nicht mehr als reines Telefon-Werkzeug verwendet. Vielmehr wächst die schriftliche Kommunikation (besonders der SMS-Versand) im Zusammenhang mit der Nutzung von mobilen Endgeräten deutlich.10 Das Handy wird außerdem, insbesondere von den internet-affinen Menschen, immer häufiger genutzt, um Informationen wie Nachrichten oder Wetterberichte bequem unterwegs online abzurufen. So können zum Beispiel mit einem Internettarif Internetseiten per Handy aufgerufen, E-Mails empfangen und versendet sowie Internetsoftware (z. B. Google Maps) genutzt werden.
Ferner werden Service-Apps auf dem Handy zunehmend gesammelt. Demzufolge steigt das Angebot dieser Mini-Programme gewaltig: Heutzutage verfügen Handy- und Smartphone-Nutzer für die verschiedensten Be-lange des Lebens über eine entsprechende Applikation: von Computerspielen über mobile Fahrplanauskünfte, Übersetzungs-Tools, Fernbedienungen für die Audiosoftware iTunes bis hin zu komplett Sinnfreiem wie einem virtuellen Bierglas, das sich durch seitliches Neigen des Mobiltelefons leert.11
Allerdings dominieren bei den mobilen Services derzeit noch die Entwicklungen für das iPhone. Andere Platt-formen wie Android werden oft nicht unterstützt, was den potenziellen Nutzerkreis deutlich einschränkt. Ein wesentlicher Trend sind ortsbezogene mobile Dienste. Besonders gute Services unterstützen dabei ganze Nut-zungsszenarien im mobilen Kontext je nach Situation und individuellen Präferenzen.
3 Vgl. Holland 2009, S. 564 Vgl. Gentsch, P., Zahn, A. M. 2010, S. 99.5 Vgl. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. –BITKOM, März 2010.6 Vgl. Gentsch, P.; Zahn A. M. 2010, S. 100.7 Vgl. hierzu und im Folgenden Detecon, 2010, S. 15ff.8 Vgl. OVK Online-Report 2010/2, S. 16f.9 Vgl. IBM Global Business Services 2010, S. 8f.10 Vgl. Detecon 2010, S. 14f.11 Vgl. Spiegel Online 2010, mehr dazu unter: http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/0,1518,672576,00.html .
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INHALT
Der autonome Kunde
Veränderung in der Mediennutzung40
35
30
25
20
15
10
5
0
1990 1995 2000 2005 2010
Social networking
Festnetz
SMS
Mobilfunk
Kom
mun
katio
nsau
fwan
d in
Stu
nden
pro
Woc
he
Quelle: Detecon, 2010, S. 14
Abb. 2: Veränderung in der Mediennutzung.
Mit dem Siegeszug des Internets hat sich das Mediennutzungs- und Kaufverhalten der Menschen in den letzten Jahren drastisch verändert. Der Kunde wird selbst zum Medienproduzenten, denn das Internet erlaubt im Gegensatz zu den bisherigen Massenmedien (TV, Radio) einen Zwei-Wege-Dialog.
1.2 Neue Trends in der Nutzung von Kundenservice
Die Digitalisierung der Gesellschaft hat auch im Hinblick auf den Kundenservice ihre Spuren hinterlassen. Das Zusammenwachsen von Internet, Fernsehen und Telefon bietet den Konsumenten die Möglichkeit zu einer orts- und zeitunabhängigen Bedürfnisbefriedigung. Der Kunde kann selbst entscheiden, wann und über welche Kanäle (E-Mail, Telefon, Fax, Mobile, Web) er das Unternehmen erreicht. Er kann sich individuell eine Kanal-Kombination zusammenstellen und wahlweise die Leistungen des Unternehmens gezielt abrufen.12 Somit verhält sich der Konsument zunehmend multioptional und nutzt eine breite Palette an Kanälen bei der Suche und Vermittlung von Informationen. Jedoch nutzt der Kunde nicht unbedingt die altbewährten Kanäle, um auf der Website an das Unternehmen heranzutreten. Vielmehr muss er in den sozialen Netzwerken (Foren, Blogs, Facebook etc.) abgeholt werden, wo er sich aus eigener Initiative heraus äußert.13
Getrieben durch das Internet wächst der schriftliche Austausch von Informationen im Kundenservice deutlich.14 Noch vor drei Jahren entfielen auf das Telefon 80 Prozent der Kundeninteraktionen. Heute sind die modernen Kanäle auf dem Vormarsch. Die alljährliche Marktbefragung von Aspect, bei der die Entwicklungen im Contact Service untersucht wurden, hat gezeigt: Die neuen Medien (E-Mail, SMS, WebSelfService, Social Networks, Apps für Smartphones, Chat, Blogs und Foren) werden mit 56 Prozent häufiger genutzt als die klassischen Kanäle (Telefon und Post), auf die 44 Prozent entfallen.
12 Vgl. Heinemann 2008, S. 8 und S. 14f.13 Vgl. Gentsch, P., Zahn, A. M. 2010, S. 99.14 Vgl. Aspect 2011, S. 5f.
17
INHALT
Web Chat
Angaben in Prozent
36
35
8
7
52 2 1
4 SMS
Smartphone Apps
Social Networks
Foren & Blogs
Web-Self-Service
Post
Telefon
Nutzung von Kommunikationskanälen
Quelle: Aspect 2011
Abb. 3: Nutzung von Kommunikationskanälen.
Die Ergebnisse der Detecon-Studie zeigen weiter, dass die Bedeutung von Social Media für den Kundenservice in Zukunft stark zunehmen wird. In ihrer Relevanz stagnieren werden dagegen die klassischen Kontakt-Kanäle. Allein die Bedeutung des Telefons wird nach Meinung der Studienteilnehmer gleich bleiben.
Der Kundenservice via Social Media verspricht insbesondere für das Beschwerdemanagement immenses Poten-zial. Denn einige Serviceprozesse, etwa die Abhandlung von Kundenanfragen, eignen sich besonders gut für den Einsatz von sozialen Netzwerken. Folgende Abbildung zeigt die interaktionsintensiven Kundenserviceprozesse (in dunkelrot) sowie die Veränderung der Service-Kanäle.15
Einsatz von Social Media in Kundenserviceprozessen
Beantwortung von Anfragen
Zahlungsanordnung
Zahlungsanwendung
Wechselaufforderung
Kündigungsbestätigung
Lösung von Problemen
Abarbeitung von Beschwerden
Social Media (Facebook, Twitter)
Mobile Services (SMS / MMS)
Telefon
Self-Services (online/Telefon)
Schriftverkehr (Brief, Fax)
Kundenserviceprozesse Veränderung Kundenservice-Kanäle
Quelle: mind in Anlehnung an Detecon 2010, S. 28
Abb. 4: Einsatz von Social Media in Kundenserviceprozessen.
Auch die weitere Entwicklung von Kundenservices werden die sozialen Netzwerke künftig stark beeinflussen. Denn die hohen Nutzerzahlen und die hohe Dichte an Informationsaustausch machen Social Media zu einem wichtigen strategischen Element des Kundenservice der Zukunft. Nach Meinung von 70 Prozent der für diese Studie befragten Teilnehmer werden die Online Netzwerke das Kanalportfolio der Service-Kommunikation zu-künftig erweitern. 13 Prozent sind der Meinung, dass sie im eigenen Unternehmen schon innerhalb eines Jahres
15 Vgl. Detecon, 2010, S. 28.
18
INHALT
Der autonome Kunde
von hoher Relevanz sein werden. Jedoch räumen 73 Prozent der Befragten ein, dass diese Entwicklung noch viel Zeit in Anspruch nehmen wird.
Die neuen Medien (E-Mail, SMS, Web Self Service, Social Networks, Apps für Smartphones, Chat, Blogs und Foren) werden mittlerweile häufiger genutzt als die klassischen Kanäle (Telefon und Post). Der Online-Handel wächst mit zweistelligen Zuwachsraten. Damit steigt auch die Bedeutung der elektronischen Kommunikation im Kundenservice
1.3 Begleiten Sie den Kunden auf seiner Reise durch die neuen Medien
Im Hinblick auf diese hohen Kundenerwartungen bedarf es also neuer Ansätze und Ideen. Unternehmen benö-tigen neue Alleinstellungsmerkmale, um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Denn Produkte und Dienst-leistungen gleichen sich in Art und Qualität zunehmend an. Der Kundenservice rückt in den Fokus und wird zum entscheidenden Leistungsmerkmal.16
Für Unternehmen bedeutet das, mit außergewöhnlichen Serviceleistungen den Verbraucher zu überzeugen. Der Kundenservice braucht genaueres Verständnis der Kundenperspektive sowie der Kundenbedürfnisse. Denn auch im Social Media-Zeitalter hat sich die „Customer Journey“ im Sinne der verschiedenen Touchpoints nicht gravierend verändert. Jedoch finden nun an jedem dieser Kontaktpunkte Rückkoppelungen statt. Die Kunden suchen Feedback in Communitys von der Pre-Sales-Phase bis in den Nachkaufprozess, wo sie eine Bestätigung erhalten möchten, dass sie das Richtige gekauft haben oder sich mit anderen Usern über das gekaufte Produkt austauschen möchten.
Customer Journey im Zeitalter von Social Media
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Reichweite
Aufmerk-samkeit
Gespräche(Erfahrung)
Bewusstsein
Interesse
Bestätigung
Bestätigung
Kauf
Test
Veri�zierungQuelle: mind in Anlehnung an Vico, 2010
Abb. 5: Customer Journey im Zeitalter von Social Media.
Besonders wichtig ist es, den Kunden durch seine Reise im Internet – von der Bedarfserkennung über die Kauf-abwicklung bis hin zur Nachkaufphase – zu begleiten, um die relevanten Customer-Touchpoints sowie Kommu-nikationskanäle identifizieren zu können und sie optimal zur Verbesserung der Serviceleistungen einzusetzen.
16 Vgl. hierzu und im Folgenden Detecon 2010, S. 10ff.
19
INHALT
Durch einen proaktiven Kundenservice können sich Anbieter echte Wettbewerbsvorteile verschaffen. Für Unter-nehmen aus der Reisebranche bietet es sich zum Beispiel an, die Kunden mithilfe virtueller Empfangssekretäre über Flugverspätungen oder Änderungen zu informieren. Auf diese Weise wird die Kundenbindung verstärkt, denn ein personalisierter Service wird in der für den Kunden relevanten Situation angeboten.17
In diesem Zusammenhang nimmt die Bedeutung von Social Media als Service-Kanal deutlich zu – die sozialen Netzwerke markieren hier wichtige strategische Elemente. Allerdings sollte der Social Media-Einsatz die Nutzung der klassischen Kanäle, darunter Call Center, nicht hemmen. Vielmehr sind sie als eine wirkungsvolle Ergänzung im Customer Relationship Management (CRM) zu betrachten.18
Exkurs:19 Social Service im Kaufprozess: Service2.0
Kunden von heute informieren sich selbstständig im Internet und vernetzen sich. Sie sprechen offen und mit-unter schonungslos über ihre Erfahrungen. Die Fokussierung auf die reine Kaufphase wäre deutlich zu eng gefasst, denn aus Interessierten werden Kunden und aus Erstkunden werden Stammkunden. Über die Vernet-zung beeinflussen sie das Kaufverhalten untereinander nachhaltig und ständig.
Moderne Services sollten sich daher am gesamten Kaufprozess orientieren und den Kunden stets dort abho-len, wo er sich gerade befindet. Jeder Kaufprozess gliedert sich in drei Phasen, die unterschiedliche Schwer-punkte haben: vor dem Kauf (Pre-Sales), während des Kaufs (At-Sales) und nach dem Kauf (After-Sales).
Die Vorkaufphase ist geprägt durch die Suche nach Informationen, die direkte Kaufphase durch die Suche nach dem besten konkreten Angebot und die Nachkaufphase zeichnet sich durch Nutzungserfahrungen und Beschwerden aus.
Interessenten suchen in der Vorkaufphase an unterschiedlichen Stellen nach Informationen zum besten Pro-dukt für Ihre Bedürfnisse. Wenn keine direkte Verbindung zu themenspezifischen Angeboten besteht, nutzen sie häufig Suchmaschinen. Über den Meinungsaustausch zu den Produkten sind diese Social Services quasi automatisch suchmaschinenrelevant. Und der Top-Trend „Social Search“ (Quelle: Technology Review, MIT, 10/2010) verstärkt die Relevanz dieser „Gespräche“ in den sozialen Netzwerken zusätzlich.
In der Kaufphase sind Kundenbewertungen ein wichtiges Indiz für die Kaufentscheidung. Eine schlechte Be-wertung führt häufig zum Nichtkauf. Eine aktuelle Studie ergab, dass sich 62,4 Prozent der Verbraucher zu-mindest eher häufig durch schlechte Bewertungen vom Kauf abhalten lassen (Quelle: Schengber, Studie zum Einfluss von Social Media auf das Kaufverhalten im Internet, 04/2011). Die Integration von Kundenmeinungen zum Beispiel in den Online-Shop unterstützt dabei direkt den Kauf.
Die Nachkaufphase ist geprägt durch Nutzungserfahrungen und Fragen zum Einsatzspektrum. Es zeigt den Unternehmen Optimierungsmöglichkeiten und Schwerpunkte aus Kundensicht. Kommunikation in der Nachkaufphase erhöht die Kundenbindung und die Markenloyalität. Einerseits können öffentliche Dialogplatt-formen ein breites Themenspektrum tief durchdringen und für eine große Nutzerschaft verfügbar machen. Andererseits bieten Ansätze wie Service-Chats die Möglichkeit, individuelle Fragestellungen bis hin zu Rech-nungsfragen direkt effizient zu klären.
Hier schließt sich der Kreis. Erfahrungsberichte aus der Nachkaufphase beeinflussen direkt das Verhalten in der Vorkauf- und in der Kaufphase. Zufriedene Kunden sorgen für Neukunden und unzufriedene Kunden verhin-dern Käufe.
Moderne Kommunikation über Social Media sollte den Kunden daher ganzheitlich im Gesamtprozess - also 360° - ansprechen.
17 Vgl. Jacobs, I. 3/2010, S. 3.18 Vgl. Detecon 2010, S. 28.19 Schengber, R. Dr. 2011.
20
INHALT
Der autonome Kunde
Service über Social Media - oder kurz: Service2.0 - kann dabei externe Plattformen wie Facebook, YouTube und Twitter einbeziehen oder eigene dialogorientierte Services bieten. Unternehmen können die Reichweite dieser externen Plattformen für den Service nutzen. Bei aller Euphorie über die Nutzerzahlen großer Social Networks ist es für Unternehmen häufig sinnvoll, eigene Anlaufstellen im Netz zu bieten. Erstens sind so alle Internetnutzer erreichbar und zweitens ist das Servicespektrum unbegrenzt.
Bei Service2.0 geht es neben der effizienten Bearbeitung von Anfragen insbesondere um den Kundendialog. Kundenkommunikation ist menschlich und weniger technisch, eher emotional und nur bedingt rational. Durch den offenen Dialog, der souverän geführt werden sollte, erhöht sich die Kundenzufriedenheit signifikant. Inso-fern sollten moderne Services - unter Nutzung der technischen Möglichkeiten - kommunikationsoptimiert sein und es dem Nutzer einfach machen. Die Relevanz für Kunden steigt mit ehrlichen Gesprächen und nicht mit technischen Strukturen.
Die Zukunft der Customer Services ist Social!
Auch im Social Media-Zeitalter hat sich die „Customer Journey“ im Sinne der verschiedenen Touchpoints nicht gravierend verändert. Jedoch finden nun an jedem dieser Kontaktpunkte Rückkoppelungen statt. Besonders wichtig ist es, den Kunden durch seine Reise im Internet – von der Bedarfserkennung über die Kaufabwicklung bis hin zur Nachkaufphase – zu begleiten, um die relevanten Customer-Touchpoints sowie Kommunikationskanäle identifizieren zu können und sie optimal zur Verbesserung der Serviceleistungen einzusetzen.
1.4 Sich den neuen Kundenerwartungen stellen
Dass sich Social Media zu einem festen Bestandteil der Privat- und Berufswelt entwickelt haben, ist evident. Dabei haben die zunehmende Nutzung des Internets und die Vernetzung in den sozialen Netzwerken die Machtverhältnisse zwischen Unternehmen und Konsumenten neu definiert. Die Position des Kunden verbessert sich gegenüber der des Unternehmens20. Durch die digitalen Medien wird der Verbraucher informierter, aktiver und einflussreicher. Denn er beschafft sich selbst die Informationen, die er sucht, und nimmt aktiv Kontakt zu Unternehmen oder anderen Kunden auf.21 Die Möglichkeit, stets auf benötigte Daten zugreifen, sich mit ande-ren Nutzern austauschen und Produkte und Dienstleistungen mitgestalten zu können, hat ihm eine bisher nicht gekannte Autonomie gegeben. Diese versetzt ihn in die Lage, besondere Ansprüche an Serviceleistungen zu stellen.22 Die Erwartungen, die Konsumenten insgesamt an Unternehmen haben, wachsen stetig.
Der „Kunde 2.0“ erwartet von einem Unternehmen, dass:23
» dieses auf seine Bedürfnisse und Wünsche mit maßgeschneiderten Produktlösungen eingeht, » dieses dem Kunden digitale Kommunikationswerkzeuge bietet, » der Dialog transparent und offen ist, » dieses schnell – innerhalb von Stunden statt von Tagen – auf seine Anliegen über digitale Kanäle (E-Mail, Web, SMS) reagieren kann,
» dieses leicht zugängliche Informationen bereitstellt, » qualifizierte Mitarbeiter seine Anliegen bearbeiten, denn automatisierte Antworten sind eher unerwünscht und werden nur dann akzeptiert, wenn sie vollständig sind,
» und schließlich, dass dieses Unternehmen Service-Applikationen bereitstellt, die rund um die Uhr Hilfe und Orientierung bieten.
Die Vernetzung in den sozialen Netzwerken hat die Machtverhältnisse zwischen Unternehmen und Konsumenten neu definiert. Die Position des Kunden verbessert sich gegenüber der des Unternehmens. Er wird informierter, aktiver und einflussreicher und seine Erwartungen an das Unternehmen wachsen stetig.
20 Vgl. Michels, D., Trültzsch, T. 2010, S. 173ff.21 Vgl. Detecon, 2010, S. 19.22 Vgl. Detecon 2010, S. 11.23 Vgl. hierzu und im Folgenden Call Center Profi 2009/8, S. 29f.
21
INHALT
2 Digitalisierter Kundenservice: online in den Dialog treten
2.1 Entwicklungsstufen der ServicekommunikationDie oben erläuterte Änderung im Mediennutzungsverhalten der Verbraucher veranlasst viele Unternehmen, sich den härter werdenden Rahmenbedingungen kontinuierlich anzupassen. Davon ist besonders der Kundenser-vice betroffen, denn herkömmliche Serviceangebote werden im Laufe der Zeit durch den gleichzeitigen Einsatz mehrerer Kanäle stark verändert.
Zum einen werden Kanäle wie das klassische Call Center genutzt, hier handelt es sich um One-Way-Kommunikati-on: Kunde ruft an, spricht mit einem Call Center-Mitarbeiter, sein Anliegen wird bearbeitet und die besprochene Information bleibt im Call Center erhalten.
Zum anderen nimmt der Einsatz innovativer Kanäle zu. Insbesondere Foren, Blogs und soziale Netzwerke eignen sich als Kommunikationsmedien. Um diese neuen Medien erfolgreich für das eigene Unternehmen nutzen zu können, ist es wichtig, die Unterschiede zwischen den einzelnen Kommunikationsformen zu kennen.24
» Forum – In Foren tummeln sich zahlreiche Menschen und nehmen themenorientiert an einer öffentlichen Diskussion teil. Dieses Werkzeug erlaubt eine Many-to-Many-Kommunikation, indem ein Forums-Mitglied einen Diskussionsbeitrag zu einem Thema postet und andere die Möglich-keit haben, darauf zu antworten. Die Mitglieder weisen zumeist vergleichbare Interessen auf und ähneln sich im Bildungsniveau.
» Blog – Blogs sind einem Keynote-Vortrag ähnlich, bei dem der Referent (Blogger) die Kontrolle über die Diskussion hat, aber Fragen und Anmerkungen vom Publikum erlaubt. Blogs sind Jour-nals, die in der Regel von einer Person oder einem Team verfasst werden. Im Hinblick auf die Geschäftskommunikation werden diese häufig verwendet, um Gespräche zu führen und/oder sich der Konversation anderer Blogger anzuschließen. In Blogs wird aktueller Content zu einem Thema angeboten und die Leser- und Autorenschaft wird in einer Community gebunden.25
Forum Blog
Themengeber Jeder User Blog-Betreiber
Content Jeder kann Beiträge schreiben. Nur der Blog-Betreiber kann Beiträge schreiben.
Struktur Die Beiträge sind hierarchisch geord-net (i.d.R. in Form eines Baumes).
Die Beiträge sind in einer umgekehrt chronologischen Reihenfolge sorti-ert.
Suchfunktion i.d.R. vorhanden i.d.R. vorhanden
Meinungsäußerung Meinung der beteiligten Community Eigene Meinung
Quelle: mind in Anlehnung an Kneifel, F. 2009, S. 69
Abb. 6: Unterschiede zwischen Forum und Blog.
» Soziales Netzwerk - Soziale Netze (Facebook, Twitter, LinkedIn etc.) ähneln Thementischen bei einem Konferenz-Essen. Dort fordern große weiße Schilder auf den Tischen die Teilnehmer auf, sich neben andere Menschen mit ähnlichen Interessen zu setzen. So funktionieren auch soziale Netzwerke. Sie erlauben Mitgliedern, zu kommunizieren und Beziehungen zu anderen Personen mit vergleichbaren thematischen Schwerpunkten aufzubauen. Der Fokus liegt nicht auf einem bestimmten Thema. Vielmehr können Menschen aufgrund ihrer gemeinsamen Interessen mitein-ander in Verbindung treten.
Auffällig ist, dass die sozialen Medien die Dimension der Kommunikation erweitern: Hier findet auch ein Aus-tausch zwischen den Kunden statt, inklusive den bisher unbekannten und/oder potenziellen Kunden. Die Kom-munikation wird öffentlich, und dadurch werden auch die bisher unbekannten Kunden oder Interessenten für das Unternehmen sichtbar. Jedoch geben sie sich zunächst nicht zu erkennen, sondern sind nur unter Pseudonym in Communitys, Blogs oder Foren aktiv. Die sozialen Netzwerke eröffnen somit erstmals die Möglichkeit, diese Personen zu erreichen, was einer ganz neuen Aufgabenstellung für den Kundenservice entspricht.
24 Vgl. hierzu und im Folgenden Owyang, J. 2008, online unter: http://www.web-strategist.com/blog/2008/01/28/understanding-the-difference-between-forums-blogs-and-social-networks/ .
25 vgl. Greifeneder, H. 2010, S. 88.
22
INHALT
Digitalisierter Kundenservice
Entwicklungsstufen der Servicekommunikation
Community auf der eigenen Website
Hotline
FAQ
Blogs
Foren
Chat
Selfservice
YouTube
Slideshare
Flickr
Microblogs
Blogs
Foren
Videoportale
News
Bewertungsportale
Unternehmenspräsenzen in den Social Media Kanälen
Gespräche im Social Web über das eigene Unternehmen
KontrollverlustQuelle: mind, in Anlehnung an Salesforce.com
Abb. 7: Entwicklungsstufen der Servicekommunikation.
Community auf der eigenen Website
Unternehmenswebsites boten den Kunden anfangs lediglich Informationen über Produkte, Dienstleistungen und das Unternehmen selbst. Neben diese Basisinhalte treten zunehmend die Networking-Angebote für die Kunden und weitere Stakeholder.26
Die Kommunikation in den sozialen Netzwerken wird zumeist von den PR- und Marketing-Abteilungen in Gang gesetzt und vorangetrieben27. Die Unternehmen betreiben häufig zunächst eigene Foren oder Corporate Blogs, die der direkten Kommunikation mit den Kunden und Interessenten dienen. Mitarbeiter können dabei als Blog-ger fungieren und die Kommunikation in der Community aufrechterhalten und kontrollieren, indem sie sich bei Bedarf regulierend einschalten.
Durch die transparente Kommunikation zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden kann die Glaubwür-digkeit gesteigert werden. Ferner lassen sich aus diesen Diskussionen wertvolle Insights zur Servicequalität sowie Anregungen für Verbesserungen gewinnen.
Fallbeispiel28: LichtBlick
Immer häufiger informieren sich Kunden im Energiesektor bezüglich Stromherkunft und Klimaschutz. Dieser Trend im Kundenverhalten war der Auslöser für die proaktive Social Media-Strategie des Energiekonzerns LichtBlick. Der Energieversorger setzt auf Social Media, um dem Transparenzbedürfnis der Kunden entgegen-kommen und mit diesen direkt in den Dialog zu treten.
Der unternehmenseigene Blog wird funktionsübergreifend genutzt, um über Energiethemen zu posten, zur Energiepolitik Stellung zu nehmen und Verbraucheranfragen direkt zu beantworten. Dabei geben die Blogger ihre Identität preis und stellen sich mit Name, Foto und ihrer Position im Unternehmen vor.
Sowohl Mitarbeiter als auch die Geschäftsführung versuchen, auf jeden Kommentar seitens der Kunden ein-zugehen. Dies zeigt, dass die Autoren die Kundenfragen und -probleme sowie die Möglichkeiten des Dialogs wirklich ernst nehmen.
Eine weitere Online-Beratungsform, die vom Anbieter betrieben und kontrolliert wird, ist die unternehmensei-gene Chatberatung. Chat-Buttons sind heutzutage auf fast jeder unternehmerischen Internetseite zu finden. Der Online-Chat ermöglicht eine One-to-One-Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden, die zeitsynchron stattfindet. Auf diese Art und Weise kann ein optimaler Support geleistet werden.
26 Vgl. Kolo, C., Eicher D. 2006, S. 73.27 Vgl. Fink, S. Zerfaß, A. 2010, S. 31.28 Vgl. hierzu http://pr-blogger.de/2010/04/28/mehr-transparenz-fur-energiepolitik-lichtblick-in-social-media/ .
23
INHALT
Fallbeispiel29: Alice Online Beratung
Der Dienstleister optimise-it realisierte eine Kundenberatung per Online-Chat für den Internetprovider Alice. Damit soll eine bessere und direktere Kundenberatung ermöglicht werden. Der Online-Chat ist für die Kunden nicht nur über einen Button erreichbar, sondern bietet sich ihnen kontextsensitiv über ein Popup an. Dieses er-scheint dabei nur, wenn auch wirklich Agenten frei verfügbar sind. Verweilt der Kunde zu lange auf einer Seite oder bricht gar einen Kaufvorgang ab, so erscheint das Popup und bietet Unterstützung und Beratung durch einen Experten an. Sollte der Experte aus rechtlichen Gründen nicht weiterhelfen können (zum Beispiel, wenn es um einen laufenden Vertrag geht), so wird das Gespräch nahtlos an einen Serviceagenten übergeben, der den Kunden anruft. Erst wenn die Telefonverbindung zum Serviceagenten steht, wird der Chat beendet.
Unternehmen betreiben häufig zunächst eigene Foren oder Corporate Blogs, die der direkten Kommunikation mit den Kunden und Interessenten dienen. Mitarbeiter können dabei als Blogger fungieren und die Kommunikation in der Community aufrechterhalten und kontrollieren, indem sie sich bei Bedarf regulierend einschalten. Durch die transparente Kommunikation zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden kann die Glaubwürdigkeit gesteigert werden. Ferner lassen sich aus diesen Diskussionen wertvolle Insights zur Servicequalität sowie Anregungen für Verbesserungen gewinnen
Unternehmenspräsenzen in den Social Media-Kanälen
Das Unternehmen handelt proaktiv, indem es bestimmte Plattformen wie Facebook, Twitter, LinkedIn, YouTube oder andere besetzt und dort durch den Aufbau von eigenen Profilen einen ersten Impuls setzt. Kunden können reagieren, und auf diese Weise entsteht eine Zwei-Wege-Kommunikation.
Die Social Networking Sites sind für Marketingexperten ein heißes Thema, denn sie bieten zahlreiche Möglich-keiten zur Pflege der Kundenbeziehungen.30 Der Aufbau eines Profils ist dabei nicht sehr aufwändig und mit relativ geringen Kosten verbunden. Auch Publicity lässt sich innerhalb kürzester Zeit und mit wenig Aufwand sichern. Insbesondere innerhalb der jungen Zielgruppe fördert die Nutzung und Pflege von Serviceprofilen die Bekanntheit des Unternehmens.31 Die Freigabe von Informationen und die Steuerung der Kommunikation sind nicht länger Sache nur des Pressesprechers, sondern werden jetzt auf andere Abteilungen übertragen und haben eine deutlich größere Reichweite.
Diese Art der Kundenbetreuung empfiehlt sich vor allem dann, wenn die eigene Zielgruppe im Social Web aktiv ist. Für fast alle Konsumgüter und insbesondere für bekannte Marken ist dies der Fall.
Anders, als es bei den Communitys auf der eigenen Website der Fall ist, können die Anbieter die Dialoge hier nur eingeschränkt kontrollieren. Es ist ihnen zwar möglich, die Kommunikation in der besetzten Plattform zu lenken und aufrecht zu erhalten, jedoch sollten sie sich an die spezifischen Regeln der Networking-Site halten und auf die anderen User Rücksicht nehmen sowie deren Meinungen und Kritik respektieren.
29 Vgl. Peißner, M., Steimel, B. 2010, S. 18.30 Vgl. Heidl, K. 2010, S. 61.31 Vgl. Detecon 2010, S. 29 sowie Salesforce.com 2010, S. 15.
24
INHALT
Digitalisierter Kundenservice
Inzwischen bauen sich die Unternehmen Accounts in Facebook, XING und in anderen Online Social Networks auf. Beispielsweise können sich interessierte Nutzer über den Button „Gefällt mir“ auf der unternehmenseigenen Facebookseite mit dem Unternehmen verbinden. Auf diese Weise erhalten sie dann alle Status-Updates, die das Unternehmen tätigt. Ferner gibt eine Facebook-Page Unternehmen die Möglichkeit, mit mehreren Hundert Nutzern zu kommunizieren.
Insofern wird der Marketingansatz leicht zum Kommunikationsansatz. Das ist der Fall, wenn Unternehmen bspw. Facebook eher als Outbound-Medium nutzen, um Neuigkeiten wie die Einführung eines Produktes mitzuteilen. Dank der Zwei-Wege-Kommunikation, die die sozialen Medien erlauben, kann sich ein Verbraucher jederzeit zum Thema öffentlich äußern. Im Falle einer kritischen Meldung ist es wichtig, schnell und authentisch darauf zu reagieren.
Die Reaktionsstrategien können dabei unterschiedlich gestaltet werden: Zum einen können Unternehmen direkt auf der eigenen Facebook-Seite zu der entsprechenden Kundenäußerung Stellung nehmen. Zum anderen ist es via Social Networks möglich, den anonymen Kunden aus der Masse herauszuholen und ihm den persönlichen Dialog anzubieten. Das Unternehmen sollte also einen Anreiz schaffen, dass der Kunde, der zum Beispiel Face-book-Mitglied ist, auch über einen anderen Kanal kommuniziert, wo er identifiziert werden kann: über E-Mail, Chat oder Callback. Auf diese Weise verlagert sich die Many-to-Many-Kommunikation wieder in eine One-to-One-Kommunikation, und eine Rückführung zur eigenen Website wird realisiert.
Fallbeispiel32: mymüsli
Das Unternehmen mymüsly hat einen eigenen Unternehmensauftritt innerhalb von Facebook. Seine Face-book-Seite gibt den Kunden die Möglichkeit, Fragen, Kommentare, Lob und Verbesserungsvorschläge online zu schreiben.
Haben die Mitarbeiter des Unternehmens beispielsweise einen Systemfehler noch nicht bemerkt, sodass etwa das Bestücken des Online-Warenkorbes nicht funktioniert, dann kann ein Kunde via Facebook darüber berichten oder Fragen zu dem Problem stellen. In diesem Fall ist es möglich, dass sich die Mitarbeiter sehr schnell öffentlich dazu äußern und die Fragen beantworten. Nutzen genügend Verbraucher diesen Kanal, wird verhindert, dass die immer gleichen Fragen zu diesem Problem beim Support auflaufen. Dies gilt nicht nur für Problemfälle, sondern auch für Feedback.
„Der Support freut sich zwar immer über nette E-Mails, aber wenn jemand auf unserer Facebook-Wall öffent-lich sagt: „Das ist so ein leckeres Produkt“, dann schafft das Vertrauen in unsere Produkte und überzeugt an-dere potenzielle Kunden, die vielleicht noch überlegt haben, bei uns zu bestellen.” Max Wittrock, Geschäfts-führer mymuesli GmbH.
32 Vgl. hierzu: http://smartservice-blog.com/tag/mymuesli/ .
25
INHALT
Neben Facebook wird auch Twitter immer mehr als bekanntheitssteigerndes Kommunikationsmedium angese-hen. Denn beispielsweise durch das Posting in der Twittersphäre wird Interesse generiert, erste Follower werden erzielt und es wird zurückgepostet. Die Aufgabe der Mitarbeiter ist es, diese Follower und damit auch die Masse anzusprechen und sie gegebenenfalls in die eigenen Marketing-Kampagnen mit einzubeziehen oder sogar als Fürsprecher zu gewinnen.
Fallbeispiel33: TNT United Kingdom
Als Newskanal für die Verbreitung eigener Themen, Nachrichten und Informationen unter den Kunden in ih-rem eigenen „Social Universe“ launchte TNT UK den Twitterkanal „TNT express UK“. Er wird zum „Drehen“ wichtiger Neuigkeiten, für Success Storys, Serviceänderungen, Unternehmens reaktionen und anderes genutzt. Dieser Dienst ist von Kunden, die „anormale“ Erlebnisse mit TNT hatten, schnell wahrgenommen worden, und diese treten hier in den Dialog mit dem Unternehmen ein.
Weil TNT durch Social Media Monitoring aber feststellte, dass die Meinungsmacher und Multipli katoren aus den Tweets immer nur die negativen Erfahrungen herausfilterten, launchte TNT einen weiteren Twitter-Chan-nel. Auf „TNT care“ reagiert das Unternehmen auf alle vom Analyse-Tool aufgefundenen problematischen Kundenerfahrungen in den beobachteten Blogs, auf Facebook und im Rahmen anderer Tweets durch entspre-chende Kommentare, Erläuterungen oder Lösungsangebote.
Jeden Monat ermitteln die Marketers von TNT zudem aus den Sentiment-Analysen einen „Senti ment-Swing“ genannten Kennwert, der anzeigt, um wieviel das Image von TNT gegenüber den Wettbewerbern UPS, FeDex oder DHL besser oder schlechter bezüglich Volumen, Typ und Sentiment geworden ist und nutzen diese Infor-mationen zu entsprechenden Korrekturen bzw. Einflussnah men.
Dadurch sind zunächst die Search Engine Rankings massiv angestiegen, und zwar die generischen ebenso wie die bezahlten. Bei den bezahlten Keywords, die vor der Social Media Monitoring-Initiative von TNT zu den niedrigsten gehörten, hat das Web Monitoring-Engagement dazu geführt, dass dieser Suchbegriff inzwischen der teuerste im Logistikbereich in UK ist. Die generischen Suchergebnisse konnten sich ebenfalls signifikant verbessern – zudem ist die Zahl der zusätzlichen Kundeninteraktionen auf den TNT-Internetseiten (Käufe, Be-stellungen, Terminvereinbarungen etc.) um bis zu 10.000 pro Tag angestiegen.
TNT UK wird die erlernten erfolgreichen Social Media Metrics nun gezielt fester und tiefer in den Marketing Metrics verankern – Social Media Monitoring soll eine zentrale Entscheidungsgrundlage für die relevanten Aspekte von Web, Kampagnen, Service, Care, Wording, Themenwahl etc. im Un ternehmen darstellen.
Die Nutzung von Twitter bietet Unternehmen alle Vorteile der Online-Kommunikation: Gegebene Informatio-nen gehen nicht verloren (Nachhaltigkeit), Nutzerprofile können im Unternehmen erstellt und für den Service nutzbar gemacht werden, und dem Kunden können auf einfache Weise weiterführende Links zu Verfügung gestellt werden.
Oft nutzen Unternehmen diese Möglichkeit zur Verlinkung und verweisen per Twitter auf andere Kanäle. Im Rahmen dieser Kontaktstrategie geht es von einem Kanal zum nächsten: Der Kunde wird zu einem weiteren günstigen Informationsmedium geleitet. Beispielsweise kann bei Fragen rund um die Bedienung oder Funkti-onsweise eines Gerätes auf anschauliche YouTube-Videos hingewiesen werden.
Auch können dem Kunden verschiedene Kontakt-Möglichkeiten zum Unternehmen zur Verfügung gestellt werden.
33 Vgl. Cision 2010.
26
INHALT
Digitalisierter Kundenservice
Fallbeispiel34: BASE
Für den Mobilfunkanbieter E-Plus ist ein kleines, engagiertes Team regelmäßig in den sozialen Medien aktiv. Die Teammitglieder betreuen nicht nur das BASE Blog. Vielmehr kümmern sie sich um die Kundenkommuni-kation auf Twitter, indem sie Verbraucherfragen beantworten. Auch in Facebook leisten sie Hilfestellung und bieten dort als Wegweiser proaktiven Kundenservice an.
Ferner sind die BASE-Mitarbeiter in Fachforen unterwegs. Sie nutzen diese für Recherche und suchen den offenen Dialog mit Usern.
Im Hinblick auf die Nutzung von Online Social Networks seitens kundenorientierten Unternehmen spielen das ständige Aktualisieren der eigenen Profile sowie das regelmäßige Interagieren mit Konsumenten eine große Rolle.
Weiter ist zu beachten, dass sich die klassischen und die neuen Kanäle sehr gut ergänzen, sodass sie kombiniert werden sollten. Beispielsweise sollte bei komplexeren Fragestellungen, die von den Call Center-Mitarbeitern nicht beantwortet werden können, auf den Service via Social Media verwiesen werden. Dort kann die Antwort direkt in den offiziellen Online-Plattformen des Unternehmens gepostet werden. Im Falle einer fehlenden Pro-blemlösung können die Mitarbeiter unter dem Motto „Kunden helfen Kunden“ die Frage online posten. Auf diese Art und Weise wird die Service-Effizienz gesteigert, denn mit nur einem Posting lassen sich mehrere Fragen mit einem ähnlichen Inhalt beantworten.
34 Vgl. hierzu http://pr-blogger.de/2010/12/20/sachar-kriwoj-1-social-media-management-by-e-plus/ .
27
INHALT
Fallbeispiel (B.I.G.): Kundenmanagement via Social Media bei OTTO.
Als einer der ersten großen Onlinehändler hat OTTO bereits 2006 ein Tool für Kundenbewertungen einge-führt: Kunden können Produkte mit einem Sternchen-System bewerten und Artikel detailliert kommentieren. Auch die Weiterempfehlung eines Artikels per E-Mail ist möglich.
Das Unternehmen versteht es als Selbstverständlichkeit, Kundenservice heute auch in den sozialen Netzwer-ken erlebbar werden zu lassen. Seit Juli 2009 bietet OTTO unter twitter.com/otto_de Informationen rund um den eigenen Onlineshop an. Ende 2009 kam dann die eigene Facebook-Fanpage hinzu, die inzwischen über 170.000 Anhänger zählt. Auch der Beginn der Kundenberatung per Chat für ausgewählte Sortimente fällt in diesen Zeitraum.
Ein gründliches Monitoring ist die Basis der Social Media-Strategie von OTTO. Erst zuhören - dann mitreden! Um die Spreu von Weizen zu trennen, verwendet Otto das Social Media Montoring-Tool von B.I.G.. Es dient als Instrument zur Verbesserung des eigenen Kundenservice und gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, direkt „an der Basis“ zu forschen. Anhand des Monitorings eruieren die OTTO-Mitarbeiter: Was wünschen die Kun-den? Was kann besser gemacht werden?
Fragen, Lob, Kritik
Antworten
Informationen Antworten
relevante BeiträgeInformationen
Im Rahmen seines Kundenmanagements verfolgt OTTO ein ganzheitliches Konzept: Das Unternehmen ist überall dort präsent, wo sich die Kunden aufhalten, um auf allen Kanälen erreichbar zu sein. Da die junge Generation vornehmlich über Social Networks kommuniziert, wurden bei OTTO sowohl die Kundenservices als auch die Kundenansprache konsequent auf Social Media Plattformen ausgeweitet.
Der Online-Händler setzt im Rahmen der Social Media-Kommunikation und der Aktivitäten auf Facebook, Twitter & Co. auf die Kundenbindung. In erster Linie geht es darum, einen authentischen Dialog auszubauen, Transparenz zu zeigen und auf die Kunden und Nutzer einzugehen. Im Sinne eines „Test-and-learn“-Projektes hat OTTO ausprobiert, was funktioniert und welchen Mehrwert die neuen Kanäle dem Unternehmen bieten können.
Die Verknüpfung zwischen den klassischen Kanälen (Call Center) und den Neuen Medien ist bei OTTO sehr eng. Die Services, die über die traditionellen Kanäle angeboten werden, werden auch über die Social Media-Kanäle umgesetzt. So gibt es in einem der größten Kundencenter des Unternehmens ein zwölfköpfiges Team, das sich speziell um Kundenanfragen und -beschwerden auf Social Media-Plattformen (u.a. Facebook und Twitter) kümmert. „Von unseren Call Center-Mitarbeitern können wir stolz sagen: Sie sind wahre Multi-Skill-Agenten“, so Matthias Schulze, Bereichsleiter Kundendialog.
Die OTTO-Kunden schätzen es sehr, dass sie den Versandhändler auf allen Kanälen erreichen können. Das hat auch die Bewertung im Rahmen der Auszeichnung „Deutschlands kundenorientiertestes Handelsunterneh-men 2011“ gezeigt, bei der OTTO den ersten Platz belegt hat.
„Die Online-Plattformen etablieren sich als relevanter Kommunikationskanal, und auch die Zahl der Kaufent-scheidungen, die auf Social Media-Plattformen gefällt werden, nimmt stetig zu“, berichtet Thomas Steck, Direktor Vertrieb OTTO.
28
INHALT
Digitalisierter Kundenservice
Zudem konnte die Kundenzufriedenheit durch den telefonischen 24-Stunden-Service an sieben Tagen die Woche bereits seit 1991 erheblich gesteigert werden.
Ferner hat OTTO ein gut aufgestelltes Team, das sich ausschließlich um Kundenbeschwerden kümmert, jeden Fall ernst nimmt und individuelle Lösungen bei Problemen bietet. Auch das kommt bei den Kunden gut an.
Durch sein Engagement im Social Media-Bereich schlägt der Onlinehändler Brücken zu Menschen, die zuvor vielleicht noch nie mit OTTO in Berührung gekommen sind.
OTTO strebt weiter danach, die Kommunikation im Social Media-Umfeld weiter auszubauen und damit auch den Service kontinuierlich zu verbessern.
Die Social Networking Sites wie Facebook, Xing & Linkedin sind für Marketingexperten ein heißes Thema, denn sie bieten zahlreiche Möglichkeiten zur Pflege der Kundenbeziehungen. Diese Art der Kundenbetreuung empfiehlt sich vor allem dann, wenn die eigene Zielgruppe im Social Web aktiv ist. Anders, als es bei den Communitys auf der eigenen Website der Fall ist, können die Anbieter die Dialoge hier nur eingeschränkt kontrollieren.
Gespräche im Social Web über das eigene Unternehmen
Die größte Herausforderung für Unternehmen stellen jedoch die Gespräche im virtuellen Raum dar, denn diese Sphäre kann das Unternehmen nicht direkt beeinflussen. In den unternehmensfremden Blogs, Foren etc. außer-halb der unternehmenseigenen „vier Wände“ findet ein Großteil der Kundenkommunikation statt.
Auch hier ist die Zusammenarbeit mit den klassischen Kanälen von enormer Bedeutung. Denn oft kommt es erst dann zu Diskussionen im „unbekannten“ Web, nachdem der Kunde vom Service-Mitarbeiter, der häufig dem Call Center angehört, keine zufriedenstellende Antwort bekommen hat.
Somit sollten auffällige Kundenbeiträge, die auf unternehmensfremden Social Media-Plattformen auftauchen, berücksichtigt und mit der restlichen Kommunikation zusammengeführt werden. Um dies tun zu können, benö-tigt das Unternehmen ein Social Media Monitoring-Tool, das wichtige Alerts, Events etc. generiert.
Mithilfe dieses Tools kann ermittelt werden, wo sich die Konsumenten zu unternehmensrelevanten Themen aus-tauschen. So werden wichtige Quellen identifiziert und selektiert, und die entsprechende Antwort kann direkt in diesen spezifischen Kanal geschrieben werden. Zu beachten ist: Unternehmen sollten sich auf die wichtigsten Quellen konzentrieren. Denn wenn ein Unternehmen erst einmal im Social Web gestartet ist, dann sollte es sehr gut aufgestellt sein und auf jeden Fall über ein Konzept zur Beantwortung von Kundenfragen verfügen.
Konkret müssen die auf den speziellen Social Media-Plattformen aktiven Influencer identifiziert und sorgfältig von den Mitarbeitern analysiert und nach Wichtigkeit der verschiedenen Kategorien klassifiziert werden. Im Anschluss wird intern entschieden, mit welcher Vorgehensweise auf die Kundenäußerungen reagiert wird.
Die größte Herausforderung für Unternehmen stellen jedoch die Gespräche im Social Web dar, denn diese Sphäre kann das Unternehmen nicht direkt beeinflussen. In unternehmensfremden Blogs, Foren etc. findet jedoch ein Großteil der Kommunikation statt. Noch sind es aber nur wenige Unternehmen, die systematisch Social Media Monitoring betreiben, um auffällige Gespräche außerhalb der unternehmenseigenen „vier Wände“ aufzufinden und auch dort proaktiven Support zu gewährleisten.
29
INHALT
2.2 „Voice oft the Customer“ – durch Monitoring relevante Service-Insights gewinnen
Mit der zunehmenden Verlagerung der Kontaktanteile in die Internet-Kommunikationskanäle sind folgende Informationen für Manager von großer Bedeutung: Wer schreibt Beiträge – gehören die Autoren zur eigenen Zielgruppe? Wie schreiben sie dies, ist es positiv, negativ oder neutral formuliert? Wo und wann erscheinen die Beiträge, sind sie in Foren, Blogs oder sozialen Netzwerken zu lesen? Und schließlich: Wie könnten sich diese Beiträge auf die unternehmerischen Ziele auswirken?35 Denn den Kunden stehen mittlerweile sehr zahlreiche Möglichkeiten zur Verfügung, ihr Lob und – vor allem – ihre negative Kritik bezüglich Produkt oder Service schnell, anonym und kostenlos öffentlich zu machen. Anbieter, die den so genannten „User Generated Content“ nicht in Echtzeit verfolgen, haben das Nachsehen, wie Abbildung 8 verdeutlicht.
Reputationsschäden durch einen kritischen Blog2000
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Unternehmen versichert, dass das Produkt fehlerfrei ist
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Abb. 8: Reputationsschäden durch einen kritischen Blog.
Somit eignet sich Social Media Monitoring hervorragend, um unverfälschte Äußerungen (Informationen, Bewer-tungen, Feedback) aus dem Internet zu erhalten. Wie im Praxisleitfaden „Social Media Monitoring“ detailliert beschrieben, geht es dabei um eine kontinuierliche Beobachtung, im Rahmen derer eine Vielzahl von definier-ten Quellen in regelmäßigen Abständen (stündlich, täglich, wöchentlich, monatlich) nach relevanten Beiträgen durchsucht wird.36
Auch die Bedrohungen im Unternehmensumfeld lassen sich bereits am Anfang ihres Lebenszyklus identifizieren. Hinzu kommen die Aspekte für die Nutzung von Social Media für den Kundenservice, darunter zum Beispiel die Verbesserung der Kundenansprache, die Steigerung der Kundenzufriedenheit sowie die Neukundenakquise.
35 Vgl. hierzu und im Folgenden Gentsch, P.; Zahn, A. M. 2010, S. 102f.36 Vgl. hierzu und im Folgenden mind Business Consultants 2010:Praxisleitfaden „Social Media Monitoring“, online unter:
http://www.marketingit.de/content/news/praxisleitfaden-zum-social-media-monitoring-erschienen;71533 .
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INHALT
Digitalisierter Kundenservice
Exkurs (Vico): Service Monitoring für TK-Unternehmen
Damit Unternehmen ein besseres Verständnis der Relevanz von Social Media als Service-Kanal entwickeln kön-nen, hat Vico Research im Auftrag von mind Business Consultants ein Service-Monitoring für zehn Marken37 in der Telekommunikationsbranche in Deutschland durchgeführt.
Mittels Web-Analyse und Social Media Monitoring sollten Antworten auf die folgenden Fragestellungen ge-funden werden:
Wie viele Postings vereinigen die TK-Unternehmen auf sich und wieviel Prozent betreffen den Kundenservice?
Welche servicespezifischen Fragen (Produktinfos, Störung, Beschwerde, …) werden diskutiert?
Wo werden diese Beträge veröffentlicht (Blogs, Foren, Soziale Netzwerke etc.)? Wie groß ist die Reichweite der Kanäle?
Es wurden Daten für den Zeitraum Januar bis März 2011 erhoben, um den Status quo zu erheben. Daten-grundlage bildeten die bereits vorliegenden Daten der frei zugänglichen Foren (Anzahl=131) und Blogs (An-zahl= 21.970), ferner des ebenfalls für alle offenen Videoportals YouTube sowie des Social Networks Facebook und des Microblogging-Portals Twitter. Diese Vielfalt ist wichtig, dass unverfälschte und authentische Aussa-gen vorliegen.
Social Media Kanäle wie Supportforen der Anbieter, für welche eine Kundennummer und ein Password er-forderlich sind, um die Inhalte einzusehen (z. B. https://forum.1und1.de/), wurden nicht betrachtet. Fokus der Untersuchung bildet der User Generated Content. Redaktionelle Inhalte wie News-Portale oder beispielsweise http://www.teletarif.de/ wurden deshalb gezielt ausgeschlossen.
Im ersten Schritt der Analyse erfolgte die Identifikation der relevanten Datenquellen. Hierzu wurde mithilfe von generischen Keywords (z. B. Telekommunikation, Telekom) ein entsprechendes Foren-Set festgelegt. Die vollständigen Foren-Daten und die relevanten Blog-, Twitter-, Social Network- und YouTube-Beiträge wurden anschließend in einer Datenbank strukturiert abgelegt, indem sie mit Datum, Autor und weiteren Informatio-nen versehen wurden. Dabei wurden die Ergebnisse von Computerlinguisten geprüft und Keywords sowie Texterkennungsregeln entsprechend angepasst.
Für die Markennamen wurden verschiedene Schreibweisen und gängige Rechtschreibfehler der User berück-sichtigt. Da Base und Alice sehr allgemeine Keywords sind (z. B. Der Film „Alice im Wunderland“) wurden diese beiden Markennamen an bestimmte Keywords aus dem Telekommunikationsbereich geknüpft.
Im nächsten Schritt erfolgte eine tief gehende quantitative und qualitative Analyse. Zum Einsatz kam eine von Vico entwickelte Software, die die Daten strukturiert und bereinigt. Erst dann konnten diese in SPSS auf-genommen, weiterverarbeitet und visualisiert werden. Auf diese Weise ließen sich valide Aussagen zu Tenor (positiv/negativ), Kritikpunkten, Kontexten (wie Themenumfelder oder zugeordnete Attribute) und anderem ableiten.
Insgesamt wurden 290.978 Beiträge mit Treffern zu Marken und 30.260 Treffern zu Marken im Bereich Service (ca. zehn Prozent der Gesamtkommunikation) identifiziert.
Auffällig ist, dass es je nach Marke große Unterschiede im Hinblick auf den Umfang der Diskussionen über die Serviceleistungen gibt. Diese lassen sich wie folgt erklären:
Die Servicekommunikation ist relativ hoch, wenn eine Marke im Social Web aktiv ist und ihre Kunden seitens des Unternehmens auf Social Media-Plattformen betreut werden (Schwerpunkt liegt auf Social Media anstatt zum Beispiel einer Hotline). Dies ist bei der Deutschen Telekom der Fall (Support via telekom_hilft).
Wenig Diskussionen zum Thema Service gibt es dagegen, wenn die User ausreichend informiert sind, weil sie zum Beispiel Antworten auf offene Fragen auf der Homepage der Anbieter finden.
Bei den betrachteten Marken macht die Servicekommunikation zwischen fünf und 25 Prozent der Gesamt-kommunikation aus. Auf die T-Shops entfällt der größte Anteil der Servicediskussionen, gefolgt von Alice. Alle anderen Marken liegen unter 20 Prozent.
37 Betrachtete Marken: Deutsche Telekom, T-Shops, O2 (inkl. Hansenet), Alice, E-Plus, Base, Simyo, Sky, Vodafone, Kabel Deutschland, 1&1, Fonic und Congstar.
31
INHALT
User tauschen sich zum Thema Service in vielfältiger Weise aus. Über alle Anbieter hinweg wurden drei große Themencluster identifiziert: Produkt-Tipps & Tricks (Kundenempfehlungen, Anbieterwechsel, Produktverwen-dung), Servicefälle (Störung in der Service-Bereitstellung und Betrieb) sowie Servicequalität (Zufriedenheit, Unzufriedenheit). Alle drei Bereiche nehmen mindestens 30 Prozent der Kommunikation ein, wobei Produkt-Tipps & Tricks den größten Themenbereich ausmachen (38 Prozent). In Bezug auf die Tonalität der Beiträge ist es auffällig, dass die Servicequalität häufig kritisiert wird, während die neutrale Kommunikation in den ande-ren Themenbereichen überwiegt.
Den Ergebnissen der Untersuchung zufolge wird das Thema Service zu einem großen Anteil im Rahmen von Forendiskussionen kommuniziert. Somit besitzen die Foren im deutschsprachigen Raum die größte Relevanz – trotz des Hypes um Facebook, Twitter & Co. –, da hier der Dialog im Vordergrund steht. Obwohl Facebook zu den Top 10 der Quellen gehört, liegt der Anteil von Facebook-Beiträgen, betrachtet über das gesamte Social Web hinweg, bei lediglich zehn Prozent. Der Anteil der Foren-Beiträge dagegen variiert zwischen 22 und 95 Prozent.
Top 10 Quellen1 http://hilfe.telekom.de/hsp/cms/content/HSP/de/9034
Beiträge: 2493
Anteil der Servicekommunikation an Gesamtkommunikation
Sonstiges
Service10%
90%
2 http://www.facebook.com
Beiträge: 2318
3 http://forum.o2online.de/
Beiträge: 2.094
4 http://www.digitv-board.de/forum/index.php
Beiträge: 1.997
5 http://forum.digitalfernsehen.de/forum/
Beiträge: 1.972
6 http://www.onlinekosten.de/forum/
Beiträge: 1.957Quellenverteilung der Servicekommunikation
You Tube
Blogs
Foren
62%26%
8%4%7 http://www.telefon-treff.de/
Beiträge: 1.325
8 http://www.twitter.com/
Beiträge: 1.285
9 http://www.computerbase.de/forum/
Beiträge: 1.024
10 https://www.vodafone.de/forum/forums/list.page
Beiträge: 669
Zu beobachten ist auch, dass die unternehmenseigenen Social Media-Präsenzen den Umfang an Kundendis-kussionen im Social Web beeinflussen: Je höher das Social Media Engagement, desto höher der Anteil am gesamten Kommunikationsaufkommen.
Ein Praxisbeispiel aus der Telekommunikation verdeutlicht die Relevanz dieses Long Tails38 und die positiven Auswirkungen eines proaktiven Social Media Supports. Je nach Unternehmen machen hier Servicefragen zwischen fünf und 20 Prozent der Beiträge im Social Web aus. Den Ergebnissen der Untersuchung zufolge wird das Thema Service zu einem großen Anteil im Rahmen von Forumsdiskussionen kommuniziert. User tauschen sich hier unter anderem zu Produkt-Tipps & Tricks, Servicefällen sowie Servicequalität aus. Das Gesprächsvolumen und die Tonalität hängen entscheidend davon ab, wie aktiv eine Marke im Social Web ist und wie gut sich die Kunden auch dort betreut fühlen.
38
38 Vgl. Michels, D., Trültzsch, T. 2010, S. 173ff.
32
INHALT
Digitalisierter Kundenservice
Social Media Management
Markt
360°Radar
Distri-bution
TrendsMarke
ProduktKunde
Wett-bewerb
I. Insights gewinnen
Social Media Monitoring
II. Insights verfügbar machen
• PR• Marketing• Produkt-Management• Customer Care• GF/Strategie• Vertrieb• Legal• HR
Social Media für Wissensmanagement
III. Interaktion starten
• Auf Posting reagieren• Kundenanfragen miteinander verknüpfen• Communitys anbieten
Social Media als Service Kanal
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10.
Abb. 9: Social Media Management.
Das Monitoring von sozialen Netzwerken mit dem Ziel, Kunden-Insights zu gewinnen, ist ein erster und schon entscheidender Schritt eines effektiven Social Media Managements (siehe Abb. 9). Denn das Zuhören kann Managern weitreichende Informationen liefern, die den eigenen Kundenservice betreffen und für künftige Entscheidungen bedeutsam sein können.
2.3 Durch Zuhören lernen – Service-Insights verfügbar machen
Die aus Beobachtung und Reporting des Social Web systematisch generierten Service-Insights sollten dann im zweiten Schritt aufbereitet und in eine praxisrelevante Systematik transformiert werden. Diese stellt den Leitfa-den für künftiges Handeln dar.
So können beispielsweise Key Performance-Indikatoren (KPI) ermittelt werden, um ein Bild von der Qualität der eigenen Servicebemühungen zu erhalten. Insbesondere für das Management sind diese Schlüsselkennzahlen wichtig, um eventuelle Schwächen und/oder Fehlentscheidungen schneller korrigieren und eine Gefährdung des langfristigen Unternehmenserfolgs ausschließen zu können.39
Eine Social Media Monitoring-Software liefert in der Regel vordefinierte Kennzahlen, die den Bedarf des Unter-nehmens häufig überschreiten. Allerdings geben die meisten Software-Programme dem Nutzer auch die Mög-lichkeit, eigene Kennzahlen zu definieren, die auf die Anforderungen der Analyse abgestimmt sind. In diesem Zusammenhang werden im Folgenden einige für den Kundenservice relevante KPI erläutert.40
Die Resolution Time gibt die Zeit in Minuten, Stunden oder Tagen an, die notwendig ist, um auf eine Konsumen-tenanfrage im Social Web zu antworten.
Bei einem Abfallen des Kennzahlenwertes sollten zunächst die Aktivitäten der Mitarbeiter überprüft werden. Um entsprechende Maßnahmen in Gang setzen zu können, ist es wichtig zu erfahren, ob es sich um ein weit verbreitetes Problem oder um einen Einzelfall handelt und worin die Gründe der verzögerten Reaktion seitens der Mitarbeiter liegen.
Mithilfe der Issue Resolution Rate dagegen kann beispielsweise der Anteil der zufriedenstellend beantworteten Verbraucheranfragen im Social Web ermittelt werden. Sie liefert Erkenntnisse über die Qualität der Nutzung von Social Media als Service-Kanal. Ein geringer Kennzahlenwert deutet darauf hin, dass Kundenanfragen/Issues besser dokumentiert und die eigenen Mitarbeiter besser geschult werden sollten. Im Gegensatz dazu zeigt ein hoher Kennzahlenwert effektivste Social Media-Kanäle sowie Mitarbeiter.
39 Vgl. hierzu und im Folgenden: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Kennzahlen/Key-Performance-Indicators-KPI.html .40 Vgl. hierzu und im Folgenden Owyang, J., Lovett, J. 2010, S. 12-24.
33
INHALT
Der indirekte Einflussfaktor innerhalb dieses Indikators bestimmt, ob das Unternehmen das Anliegen der Kon-sumenten auch zu deren Zufriedenheit erfüllt hat. Dies könnte allerdings auch mithilfe eines einfachen Online-Fragebogens untersucht werden. Eine Online-Befragung würde zudem Erkenntnisse darüber liefern, ob die Antworten auf Verbraucher-Posts positive Wirkungen erzielt haben. Die Issue Resolution Rate sollte folglich nicht als Ersatz-, sondern als Ergänzungsgröße angesehen werden. Um valide Ergebnisse zu erreichen, empfiehlt es sich, Erwartungen über den Kennzahlenwert unter Berücksichtigung der traditionellen Call Center-Kennzahlen zu bilden.
Ferner zeigt die Größe Satisfaction Score die relative Kundenzufriedenheit im Social Web. Der Wert verändert sich in der Regel langsamer als der Wert anderer Social Media-Schlüsselkennzahlen und neigt zu Schwankungen im Verlauf der Zeit. Im Fall einer Abwärtsbewegung des Satisfaction Score sollten Unternehmen versuchen, einen denkbaren Kundenverlust zu verhindern, indem sie das im Web erscheinende Problem möglichst schnell beheben und dessen Verbreitung aufhalten.
All diese und auch weitere Kennzahlen müssen in eine schnell erfassbare Form gebracht werden. Daher sollte mittels Dashboards einfach und schnell der Zugang zu den Social Media-Daten und den dahinter liegenden Fakten ermöglicht werden. Diese können direkt mit anderen betriebswirtschaftlichen Kennzahlensystemen für die Unternehmensentscheidung kombiniert werden. Social Media-Dashboards bieten einen komprimierten und informativen Überblick über die relevanten Key Performance-Indikatoren.
Quelle: Vico 2011Abb. 10: Service Cockpit eines Social Media Monitorings.
Zur Ablage und Kommunikation des daraus generierten Wissens wird je nach Komplexität und Umfang der Aufgabe ein entsprechendes System, etwa eine Wissensdatenbank, benötigt. Dabei sollte das System funktional und nutzerfreundlich gestaltet sein. Ebenso wichtig wie die hierzu notwendige Perfektion ist die Integration des Systems in das vorhandene organisatorische und unternehmenskulturelle Gefüge. Dieser „Fit“ ist wesentliche Ak-zeptanzgrundlage der handelnden Mitarbeiter und macht das System erst praktikabel. Die Informationen sollten nicht nach Quellen strukturiert werden, sondern nach inhaltlichen Zusammenhängen wie Markt, Wettbewerb, Produkte oder Kunde. Ziel ist es, allen Entscheidern ein definiertes Set an Informationen über das Marktumfeld bereitzustellen. Folglich sollte die Wissensdatenbank allen Unternehmensbereichen verfügbar gemacht werden, und die strategische Relevanz der Insights sollte den involvierten Mitarbeitern bewusst sein.
34
INHALT
Digitalisierter Kundenservice
Fallbeispiel (Attensity): Customer Experience Management bei Whirlpool: Optimierte Kundeninteraktionen durch tiefgreifende Social Media Analyse.
Die US-amerikanische Whirlpool Corporation ist mit rund 71.000 Mitarbeitern und 18,3 Mrd. US-Dollar Um-satz der weltweit größte Hersteller von Haushaltsgeräten. Das Unternehmen mit seinen zahlreichen Marken erhält täglich über verschiedenste Kommunikationskanäle eine enorme Menge an Kundenanfragen. Darüber hinaus wird auch auf Social Media-Seiten – wie Blogs, Twitter, Facebook, Foren etc. – über die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens rege diskutiert. Whirlpool erkannte, dass es in der Lage sein muss, diese ungefilterten Konsumentenmeinungen zu verstehen und strukturiert auszuwerten, um noch kundenorientier-ter agieren zu können.
Whirlpool nutzt bereits seit geraumer Zeit Attensity-Technologie, um Kundendaten, die sich zum Beispiel in CRM-Systemen, E-Mails, Umfragen oder Reparaturvermerken befinden, zu analysieren. Im Jahr 2009 erwei-terte Whirlpool das System um das Social Media Monitoring Tool Attensity360, das automatisch 75 Millionen Online-Quellen nach relevanten Informationen durchsucht und auswertet. Dies geschieht nicht durch eine simple Keyword-Analyse, sondern durch eine hochintelligente semantische Textanalyse, die die Satzaussagen von geäußerten Meinungen tatsächlich versteht. Verlässliche, genaue Kennzahlen und Berichte werden in Form von benutzerdefinierten Dashboards zur Verfügung gestellt, die es Whirlpool ermöglichen, Tendenzen im Bereich Kundenabwanderung, Kundenzufriedenheit oder Kundenbindung vorherzusehen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Von Kunden geäußerte Verbesserungsvorschläge und Produktwünsche werden au-tomatisch an die Produktentwicklung weitergeleitet und fließen so in die Entwicklung neuer Geräte oder Ser-vices ein. Nicht zuletzt lassen sich mit diesen Daten detaillierte Wettbewerbsanalysen erstellen und Marketing-Kampagnen optimieren.
Zusammengefasst lässt sich festhalten, dass Whirlpool dank Attensity-Technologie auf ein einfaches Prinzip mit gewaltigem Nutzen setzt: Customer Experience Management. Hierbei werden Kundeninteraktionen durch Erkenntnisse optimiert, die vom Kunden selbst stammen.
Social Media Monitoring muss angemessen in die relevanten Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Nur durch die systematische Integration in das Unternehmensgeschehen können Erfolg versprechende Maßnahmen und Strategien abgeleitet werden, um potenzielle Gefahren zu minimieren oder Potenziale auszuschöpfen.
35
INHALT
3. Interaktionen starten – Kunden engagieren
Das in den sozialen Medien erhobene Wissen liefert Ansätze für Erfolg versprechende Maßnahmen etwa zur Op-timierung des Kundenservice sowie für weitere Reaktionen oder proaktives Handeln im Bereich des Bindungsma-nagements.41 Konkret kön nen Firmen beispielsweise durch den Einsatz eigener Social Media-Instrumente (Blog, Forum etc.) die Beziehung zum Kunden verbessern, die Kundenzufriedenheit erhöhen, verlorene Kundennähe zurückgewinnen und Konsumenten nachhaltig an sich binden.42
Kontrollverlust
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Nutzung von Strategiemuster für Servicekommunikation
Entwicklungsstufen
Strategiemuster
Community auf der eigenen Website
„Kunden helfen Kunden“ fördern
Super User engagieren
Outsourcing
Social Media Supportdurch eigene Mitarbeiter
Unternehmenspräsenzen in den Social Media Kanälen
Gespräche im Social Web über das eigene Unternehmen
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Abb. 11: Strategiemuster für Servicekommunikation.
3.1 „Kunden helfen Kunden“ fördern
Viele Unternehmen halten sich an das vielversprechende Grundprinzip „Customer helps Customer“, bei dem sie auf Horchstation im Social Web unterwegs sind und Kundenfragen durch andere Kunden beantworten lassen.
Fallbeispiel: online-Services in der Telekommunikationsbranche.
Ein deutsches Telekommunikations-Unternehmen hat in den letzten Jahren ein Online-Kundenforum etabliert, bei dem Kunden anderen Kunden helfen. Falls kein User innerhalb von 24 Stunden auf eine neue Frage rea-giert, greifen die Service-Mitarbeiter ein und beantworten die Frage.
Auch ein Elektrokonzern verfolgt diese Strategie und profitiert davon:
Fallbeispiel43: Kunden helfen Kunden bei LG
Der Elektronikkonzern LG baute seine Präsenz in sozialen Netzwerken aus. Sehr schnell bildete sich eine Com-munity von über 30.000 Kunden. 60 Prozent der Postings bestanden aus Serviceanfragen: Probleme mit der Technik, Fragen nach Reparaturmöglichkeiten, Inbetriebnahme von Geräten und vieles mehr. Management und Serviceabteilung setzten sich zusammen und bildeten eine Task Force, die damit begann, die Probleme abzuarbeiten. Drei Monate nach der Gründung der Community wurde der „Kunden helfen Kunden“-Effekt immer prägnanter. 70 Prozent der Serviceanfragen wer den mittlerweile von Bloggern oder Community-Mit-gliedern selbst beantwortet. Nur rund 30 Prozent mussten von Mitarbeitern der Serviceabteilung bearbeitet werden. Mit wenigen Postings im Netz, die vom Unternehmen selbst kommen, gewinnt LG in den sozialen Netzwerken eine vergleichsweise sehr hohe Reichweite. Zum Beispiel konnten mit 47 Blogpostings die Proble-me von rund 30.000 Kunden gelöst werden. Die Kosten pro Nutzer liegen bei zwölf Cent. Sie wären deutlich höher, würden sich die Kunden mehrheitlich über die Hotline an das Unternehmen wenden.
41 Vgl. Martin, J. J.; Postler A. 2010, S. 288ff.42 Vgl. hierzu und im Folgenden Kolo C.; Eicher, D. 2006.43 Vgl. Vico Research & Conulting, 2010.
36
INHALT
Interaktionen starten
Viele Unternehmen halten sich an dieses vielversprechende Prinzip und lassen Kundenfragen durch andere Kunden beantworten. Der Service-Aufwand des Unternehmens wird theoretisch enorm reduziert. erreichen nur wenige Community-Plattformen die kritische Masse, um Mitglieder aktiv in den Service einzubinden.
3.2 Super User identifizieren, Experten engagieren
Im Rahmen dieser Strategie geht es um die Beantwortung von Kundenanfragen durch Blogger, angestrebt werden Effizienzsteigerungen. Dabei können internet-affine Menschen, die aus eigener Initiative heraus auf Kundenanfragen im Social Web reagieren, zur Generierung von Mehrwerten für das eigene Unternehmen ein-gesetzt werden und somit die Service-Mitarbeiter entlasten.
Fallbeispiel44: Schlafwelt
Auch die Schlafwelt-Community vom Versandhandel Otto funktioniert unter dem Motto: „Kunden helfen Kunden“. Dabei dürfen nur ausgewählte „hiogis“ die Fragen beantworten, damit eine hohe Qualität gewähr-leistet wird, genauer gesagt: nur „hiogis“, die mindestens den Status „Advanced Brain Level“ erreicht haben (sie müssen zwischen 100 und 499 Fragen richtig beantwortet haben). Jede Antwort bedarf zudem minde-stens einer Verifizierung durch einen anderen „hiogi“, was eine weitere Qualitätssicherung gewährleistet.
Die durch Social Media Monitoring identifizierten Meinungsführer werden in die verschiedenen Kanäle inte-griert. Sie helfen bei der Vernetzung zwischen den verschiedenen Plattformen und können gegebenenfalls auch auf den offiziellen Kanälen des Unternehmens mit posten. Das Letztere ist allerdings fallabhängig.
Im Gegensatz zum einfachen Grundprinzip „Kunden helfen Kunden“ handelt es sich hier um eine gefestigte Community (sog. „Super User“), die außerhalb des Unternehmens regelmäßig Problemlösungen erbringen und möglicherweise dafür entsprechend entlohnt werden. Das Besondere hierbei ist, dass diese beteiligte und mitar-beitende Community freiwillig und eher hobbymäßig im Web 2.0 unterwegs ist und Problemlösungen anbietet.
44 Vgl. http://smartservice-blog.com/2010/07/15/otto-schlafwelt-community/ .
37
INHALT
Fallbeispiel (Vico): Super User in den Kanälen von LG
Das namhafte Unternehmen LG hat fünf Blogger mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Expertisen iden-tifiziert und angesprochen. Das Ziel: Mit diesen Personen sollten fünf Themenbereiche (Handy, TV, IT, Lifestile/Design und Allgemeines) besetzt werden, indem die Blogger auf ihren eigenen Plattformen und auf den offizi-ellen Kanälen von LG zu deren relevanten Themen Beiträge schreiben oder Problemlösungen erbringen. Diese „Super User“ werden folglich als Experten mit eingebunden und kümmern sich um die Aufrechterhaltung der Kommunikation, indem sie Kundenanfragen im Internet beantworten. Jedoch sind sie nicht als LG-Mitarbeiter in den sozialen Netzwerken unterwegs, sondern arbeiten in Kooperation mit dem Unternehmen, was auch den Kunden bewusst ist. Auf diese Weise wird Transparenz zwischen Unternehmen und Endkunden geschaffen.
Die Zusammenarbeit verspricht für beide Seiten zahlreiche Vorteile. Für die Blogger bedeutet sie in erster Linie „Ruhm und Ehre“. Sie bekommen aber auch eine monatliche Aufwandsentschädigung als Gegenleistung für die erbrachten Dienstleistungen. Des Weiteren können sie „hinter die Kulissen“ schauen und werden mit exklusiven Informationen versorgt, die sie dann in ihren unterschiedlichen Plattformen publizieren. Als Social Media Reporter werden sie auch zu wichtigen Events eingeladen, wobei alle damit verbundenen Kosten vom Unternehmen übernommen werden. Dabei können die „Super User“ nicht nur Online-Beiträge darüber schreiben, sondern auch Bilder und gedrehte Videos online veröffentlichen. Des Weiteren nutzen sie als Tester verschiedene LG-Produkte und schreiben darüber im Social Web.
Dieses Prinzip lohnt sich auch für das Unternehmen. Es schafft Awareness, verbessert die Tonalität der Kun-denbeiträge im Web 2.0, reduziert die Call Center-Kosten und wirkt langfristig imagefördernd. Außerdem ist es sehr günstig – gemessen an dem Budget, das LG für konventionelle Kampagnen zur Verfügung stellt.
Allerdings gibt es bestimmte Restriktionen, die von den „Super Usern“ beachtet werden müssen. Dabei will das Unternehmen die Blogger so wenig wie möglich beschränken, muss ihnen aber einen gewissen Rahmen vorgeben. So wurden Regeln definiert, worüber die Blogger schreiben dürfen und worüber nicht (wie Religion oder Politik). Der Fokus liegt dabei auf News, Ratgebern, Erste Hilfe-Lösungen, Tipps und Tricks.
Die erfolgreiche Einbindung von Bloggern und Meinungsführern als „Super User“ führt häufig eher zu Effizienzsteigerungen, Generierung von Mehrwerten sowie Entlastung der eigenen Service-Mitarbeiter. Denn diese gefestigte Community, die in Kooperation mit dem Unternehmen arbeitet, erbringt regelmäßig Problemlösungen. Auch kümmern sich die Super User um die Aufrechterhaltung der Kommunikation, indem sie Kundenanfragen im Internet beantworten.
3.3 Outsourcing an Dienstleister: die „schnelle Eingreiftruppe“
Im Gegensatz zum „Super User“-Ansatz werden hier professionelle Dienstleister angestellt, die für das Unter-nehmen Support-Leistungen erbringen.
Fallbeispiel:45 BMW
BMW hat die externe Agentur Grunwald beauftragt, für den eigenen Customer Care-Bereich sowohl online als auch offline Hilfe zu leisten.
Dabei kümmert sich der Dienstleister um die Kommunikation im first Level und beantwortet und/oder kana-lisiert Kundenanfragen. Ziel dieser Zusammenarbeit ist es, das Potenzial der Neukundengewinnung systema-tisch auszuschöpfen.
Die Strategie von Grunwald besteht darin, mit Interessenten in einen persönlichen Dialog zu treten. Diesbe-züglich bestimmen die potenziellen Kunden über Inhalt, Umfang, Zeitpunkt, Frequenz und Kanäle der weite-ren Kommunikation. Im Zuge dessen geben sie Details zu sich und ihren Vorlieben preis.
Mithilfe des Betreuungsprogramms werden von BMW, auch im mittlerweile fünften Jahr, deutlich höhere Response-Quoten erzielt als in sämtlichen Vergleichsgruppen.
Auch Social Media Monitoring-Anbieter haben mittlerweile ihr Dienstleistungsspektrum um den „Super User“-Ansatz ergänzt.
45 Vgl. hierzu: http://www.agenturgrunwald.de .
38
INHALT
Interaktionen starten
Fallbeispiel (Vico): Symantec
Das Software-Unternehmen Symantec verbessert kontinuierlich seine Supportservices in den Social Media, denn guter Service ist gleichzeitig gutes Marketing und guter Vertrieb.
Dabei bietet Symantec nicht nur Support auf ihrer eigenen Plattform http://de.community.norton.com/ (Onsi-te-Support), sondern auch in unternehmensfremden Foren (Offsite-Support). Ziel ist es, mit dem Support die Kundenbindung zu stärken. Hierfür ist die Zufriedenheit der Kunden unerlässlich.
Mit dem Support in Foren wird den Usern gezeigt, dass Symantec Interesse an den Problemen ihrer Kunden hat. Wichtig ist hierbei, ein authentisches Userprofil zu schaffen, indem offen kommuniziert wird, wer man ist, und indem ehrliche Antworten gegeben werden, auch wenn dies bedeutet, Fehler einzugestehen. Zudem ist der Aufbau eines Netzwerkes im Unternehmen erforderlich. Nur so kann eine schnelle und qualitativ hochwer-tige Beantwortung von Fragestellungen in Communitys garantiert werden.
Diese Strategie bietet einen alternativen Ansatz, um professionell eine schnelle und effektive Behebung von Kunden-Problemen zu unterstützen und so die Tonalität der Beiträge positiv zu beeinflussen und damit nachhaltig Image und Kundenbindung zu verbessern.
39
3.4 Social Media Support durch eigene Mitarbeiter sicherstellen
Insbesondere in den kommunikationsintensiven Branchen gehen Unternehmen vermehrt dazu über, den Social Media Support durch eigene Mitarbeiter sicherzustellen. Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen können dabei Kundensupport leisten und die Kommunikation in der Community aufrechterhalten. Durch die transpa-rente Unternehmen-Kunde-Kommunikation kann die Glaubwürdigkeit gesteigert werden.46
Großes Potenzial bietet hierbei die proaktive Kommunikation mit kritischen Kunden.47 Denn die schnellen und authentischen Reaktionen auf externe Kritik vermitteln das Gefühl, dass die Kundenprobleme ernst genommen werden.
Ein Beispiel gelungener Kundenkommunikation via Social Media bietet die Deutsche Telekom. Über das Konto @telekom_hilft beantworten die Telekom-Mitarbeiter Kundenanfragen innerhalb kürzester Zeit.
Fallbeispiel48: telekom_hilft
In diesem Fall hat der Kunde über seinen Twitter-Account Unzufriedenheit über ein Telekom-Produkt geäußert, sich dabei allerdings nicht direkt an die Telekom gewandt. Da der Kunde dabei Hash-Tags verwendet hat (für die Begriffe #Entertain, #T-Home und die Bezeichnung des Geräts, #X300T), wurde auch die Telekom infor-miert, die auf den unzufriedenen Kunden zuging:
Telekom_hilft: Der zweite #X300T binnen 6 Monaten verabschiedet sich? Kennen Sie schon den #MR301? Hier ein paar Infos http://bit.ly/aiwn9K ̂ ro
Gelöst wurde das Problem schließlich telefonisch: Die Mitarbeiterin mit dem Kürzel ̂ ro rief an, nachdem sie die Kundenrufnummer aus der Datenbank herausgesucht hatte, und bot dem Kunden an, ihm als Alternative ein neues Gerät zukommen zu lassen.
Obwohl von vielen Unternehmen im Wesentlichen die eigenen Kanäle zur Kommunikation genutzt werden, gibt es auch Anbieter, die aktiv und reaktiv auf anderen Kanälen Kundenfragen beantworten.
46 Vgl. Roebers, F., Leisenberg, M. 2010, S.169f. 47 Vgl. Detecon 2010, S. 32.48 Vgl.http://smartservice-blog.com/2010/05/21/telekom_hilft-kundenservice-per-twitter/ .
40
INHALT
Interaktionen starten
Fallbeispiel:49 E-Post-Brief
Die Deutsche Post konnte die Entwicklungen in den sozialen Medien aktiv und erfolgreich aufnehmen und für sich nutzen, indem sie durch ein Social Media Customer Care-System den E-Postbrief eingeführt hat. Dabei wurden folgende Ziele verfolgt:
Durch direkte Kundenkommunikation die Kaufentscheidung positiv beeinflussen.
Durch Reaktion auf kritische Kundenbeiträge negative Imageschäden verhindern.
Verbesserungsvorschläge nutzen, um das Produkt zu optimieren.
Mithilfe einer Social Media Management-Lösung werden relevante E-Post-Beiträge im Social Web identifiziert, im Social Media Intelligence-Prozess erfasst und in Bezug auf Relevanz und Tonalität bewertet (Werkzeug B.I.G. Monitor). Die priorisierten Posts werden in einem zweiten Schritt an einen Customer Care Agenten weitergeleitet, der direkt in der Quelle auf den Kundenbeitrag reagieren kann (Werkzeug B.I.G. Dialog). Dabei werden nicht nur die unternehmenseigenen Kanäle und Accounts, sondern auch andere Communitys und Blogs für die Kommunikation genutzt
Das Engagement der Deutschen Post kam sowohl bei Nutzern als auch Mitarbeitern sehr gut an. Das Unter-nehmen wurde im Social Web lobend hervorgehoben.
Insbesondere in den kommunikationsintensiven Branchen leisten Unternehmen Social Media Support durch eigene Mitarbeiter. Durch die transparente Unternehmen-Kunde-Kommunikation kann die Glaubwürdigkeit gesteigert werden. Ferner vermitteln die schnellen und authentischen Reaktionen auf externe Kritik das Gefühl, dass die Kundenprobleme ernst genommen werden.
49 Vgl. Müller vom Feld, J., Gentsch, P. 2011, S. 23.
41
INHALT
4 Social Media im Unternehmen verankern
4.1 Social Media Guidelines
Viele Unternehmen befürchten, dass die eigenen Mitarbeiter im Zusammenhang mit dem Social Media Engage-ment im Rahmen der Unternehmenskommunikation weniger arbeiten und häufiger private E-Mails schreiben oder auf Facebook und Twitter unterwegs sind. Belegt wird dies durch eine aktuelle Studie der Hochschule Bre-merhaven zur Nutzung von Social Media im Kundenservice: Nur etwa 19 Prozent der Führungskräfte können sich vorstellen, dass sich ihre Mitarbeiter frei im Web 2.0 bewegen und den Kundensupport für das Unternehmen übernehmen. Etwa 54,2 Prozent könnten dies unter entsprechender Anleitung zulassen (siehe Abbildung 12).
Ja, auf jeden Fall
Nein, auf keinen Fall
Nein, eher nicht
Vielleicht
Ja, unter entsprechender Anleitung
54
19
2
8
17
Angaben in Prozent
Könnten Sie sich vorstellen, dass sich Ihre Mitarbeiter in Zukunft selbständig im Netz bewegen und dort aktiv die Kundenbetreuung vornehmen?
Quelle: mind, in Anlehnung an Hochschule Bremerhaven 2010
Abb. 12: Nutzung von Social Media durch die Mitarbeiter.
Wie bereits in Abbildung 12 gezeigt wurde, zweifeln einige Unternehmen an der Akzeptanz der Nutzung von sozialen Netzwerken am Arbeitsplatz, auch wenn dies ausschließlich zum Zwecke der Kundenpflege geschehen sollte. Im Falle eines ausdrücklichen Verbotes im Bezug auf die geschäftliche Nutzung von Social Media durch die Mitarbeiter sollten zumindest Richtlinien für deren privaten Gebrauch verfasst werden. Denn oft werden die Mitarbeiter auch in ihrer jeweils privaten Online-Kommunikation mit dem Unternehmen assoziiert.50
Entscheidet sich das Unternehmen für Social Media-Aktivitäten, bestimmt das Verhalten der Mitarbeiter den Erfolg oder Misserfolg der Online-Kundenbetreuung. Mithilfe von Social Media Guidelines wird der Umgang mit sozialen Netzwerken genau festgelegt. Sie sollen Service-Mitarbeitern Empfehlungen und Richtlinien an die Hand geben, wie sie mit Bezug auf das Unternehmen im Social Web kommunizieren sollten. Dabei dienen die Guidelines einerseits als praktische sowie technische Anleitung, andererseits unterstützen sie die Mitarbeiter in ihrem Online Support-Verhalten.51 Ferner schützen die Richtlinien sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter und helfen bei der Sicherstellung einer erfolgreichen Kommunikation.52
In der Praxis zeigt sich jedoch, dass einigen Unternehmen die Chance der Kundenbetreuung via Social Media und somit die Bedeutung von Social Media Guidelines noch nicht klar ist. Denn viele haben schon längst Präsenzen aufgebaut, aber sie nutzen diese nicht zur Kundenpflege, was negative Konsequenzen nach sich ziehen kann.
50 Vgl.Hierzu und im Folgenden Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. – BITKOM, 2010-/2, S. 3, online unter: http://www.bitkom.org/de/publikationen/38337_65251.aspx .
51 Vgl. Tofote, M. 2010.52 Vgl. hierzu und im Folgenden Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. – BITKOM, 2010/2, S. 3.
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INHALT
Social Media im Unternehmen verankern
Fallbeispiel: TelDaFax
Der Stromversorger TelDaFax versucht, sich die Möglichkeiten der Social Media zunutze zu machen – leider ohne Erfolg.
Denn das Unternehmen nutzt die eigene Facebook-Seite als reines Gatekeeper-Medium. Die Mitarbeiter publi-zieren regelmäßig Nachrichten und Meldungen und lassen dabei die Kundenprobleme oder -äußerungen mit Bezug auf das Unternehmen außer Acht. Dabei kommen weder die neuen Medien noch die klassischen Kom-munikationskanäle zur Pflege der Kundenbeziehung zum Einsatz.
Ging es um Kritik, hielt TelDaFax jedoch nicht still. Anstatt Einsicht zu zeigen und Hilfestellung anzubieten, wies das Unternehmen lediglich darauf hin, dass kritische Äußerungen unerwünscht seien. Auch werden negative Kommentare seitens der Verbraucher gelöscht, was einen schlechten Eindruck macht und für weitere ungün-stige Kritik sorgt.
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INHALT
Auch im Falle von Musicstar.de müssen Verbraucher dem Unternehmen mit unseriösen Geschäftspraktiken bei-bringen, wie sich die Mitarbeiter in den sozialen Netzwerken zu benehmen haben.
Fallbeispiel: Musicstar.de
Ähnlich wie bei TelDaFax findet auch hier so gut wie kein Dialog statt. Facebook wird von Musicstar.de nicht als Kommunikationsmedium, sondern eher als klassisches Medium zum Versenden von Botschaften ver-wendet. Auf negative Kritik wird nicht reagiert, ebenso kümmern sich die Verantwortlichen im Unternehmen nicht um die Kundenbeziehung.
Die Beispiele zeigen, dass es Unternehmen gibt, die auf Social Media verzichten sollten. Sie haben nicht erkannt, dass ein Verbot negativer Kundenäußerungen oder das Löschen von kritischen Kommentaren ein Kampf gegen Windmühlen ist. Denn viele verärgerte User äußern sich dann auf anderen Social Media-Plattformen oder in zahlreichen Foren und beziehen Stellung gegen das Unternehmen. Die Beiträge werden von anderen Usern gelesen und kommentiert, worauf der Imageschaden ins Unermessliche steigt. Somit sollten die nachfolgend definierten „No Go’s“ im Auge behalten werden.
Fünf folgenschwere Fehler, die vermieden werden müssen:
1. Kritische Kommentare löschen – hierdurch entstünde lediglich weitere Kritik. Jedoch dürfen und sollten rechtlich unzulässige Beiträge wie Drohungen oder falsche Tatsachenbehauptungen, die den Betriebsfrieden ernstlich gefährden, entfernt werden.
2. Kritische Äußerungen seitens der Mitarbeiter verbieten – Offenheit und Vertrauen im Unter-nehmen ist das A und O. Verbote könnten dazu führen, dass sich die eigenen Mitarbeiter „mundtot“ gemacht fühlen.
3. Auf kritische Kommentare mit Beleidigungen antworten – Beleidigungen und Beschimpfungen führen wie das Löschen kritischer Kundenbeiträge nur zu noch mehr Beschwerden und mani-festieren den schlechten Ruf. Mitarbeiter sollten daher sachlich argumentieren und mögliche Folgen bedenken, bevor sie etwas online schreiben.
4. Sich negativ über Wettbewerber oder ihre Produkte äußern – die Regeln des Anstandes sollten befolgt werden. Wettbewerber sollten genauso wie andere an Diskussionen beteiligte Personen mit Respekt behandelt werden.
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INHALT
Social Media im Unternehmen verankern
5. Vertrauliche Informationen über das Unternehmen veröffentlichen – das Herausgeben vertrau-licher Daten kann negative Folgen für beide Seiten haben. Daher sollten die Mitarbeiter darauf hingewiesen werden, Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse zu wahren.
Neben den „schwarzen Schafen“ gibt es auch Unternehmen, die sich in den sozialen Medien erfolgreich aufge-stellt haben.
Fallbeispiel53: Otto.
Der Konzern Otto Group hat die Bedeutung der sozialen Netzwerke erkannt und bietet seinen Kunden einen unkomplizierten Dialog via Social Media. Das Unternehmen reagiert auf den kommunikativen Wandel nicht nur durch bloße Präsenzen, sondern nutzt diese Medien zur Pflege der Kundenbeziehung. Dabei wird mithilfe klarer Regeln ein verantwortungsvoller Umgang mit den sozialen Medien seitens der Mitarbeiter gesichert.
Unter dem Motto „Schulungen statt Verbote“ macht es der Social Media-Guide von Otto möglich, kanalüber-greifend Kompetenzen aufzubauen. Auf diese Weise sind nicht nur die Social Media-Verantwortlichen, son-dern auch die Call Center-Mitarbeiter in die Kundenbetreuung involviert und können Hilfestellung leisten.
Vorteilhaft ist es zudem, dass der Konzern kritische Äußerungen ausdrücklich zulässt, denn dadurch wird so-wohl nach innen als auch nach außen Glaubwürdigkeit geschaffen.
Nachfolgend werden die Social Media-Guidelines des Otto Konzerns dargestellt:
Social Media-Guidelines von Otto:
1. Gehen Sie bei jeder Veröffentlichung im Internet sorgsam mit unternehmensbezogenen Informationen um. Als Mitarbeiter/in von OTTO oder der Otto Group haben Sie sich arbeits-vertraglich verpflichtet, Stillschweigen über Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse zu wahren. Sollten Sie Zweifel haben, wenden Sie sich an Ihre Führungskraft.
2. Bitte denken Sie daran, dass Vorträge und Veröffentlichungen der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Unternehmens bedürfen, wenn die Interessen von OTTO oder der Otto Group berührt werden. Stimmen Sie sich mit Ihrem Bereichsleiter und dem Direktionsbereich Unternehmenskommunikation ab. Geben Sie sich bei einem Vortrag oder einer Veröffentli-chung mit Namen und Funktion zu erkennen.
3. Private Online-Veröffentlichungen auf Social Sites, in Communities, Foren, Blogs, Wikis und andere Formen der Online Kommunikation sollten Sie stets als privat kennzeichnen. Für diese Äußerungen sind Sie persönlich verantwortlich. Seien Sie sich bewusst, dass Ihre Äußerungen im Web öffentlich sind und für einen langen Zeitraum bleiben. Schützen Sie Ihre Privatsphäre.
4. Als Mitarbeiter/in haben Sie das Recht, sich privat und auch öffentlich über das Unternehmen zu äußern – positiv wie negativ. Wenn Sie dies tun, sollten Sie in Ihrem eigenen Interesse und aus Respekt gegenüber der Community möglichst deutlich machen, dass Sie nur aus Ihrer persönlichen Sicht schreiben.
5. Wenn Sie einen eigenen Blog betreiben und die Inhalte mit dem Unternehmen zu tun haben, nutzen Sie bitte einen Disclaimer wie: „Die Postings auf dieser Site sind meine persönliche Meinung und repräsentieren nicht die Positionen, Strategien oder Meinung von OTTO oder der Otto Group.“
6. Denken Sie daran, Urheberrechte anderer – auch die von OTTO oder der Otto Group – nicht zu verletzen.
7. Respektieren Sie die Netz-Community. Verzichten Sie auf obszöne Äußerungen, persönliche Beleidigungen, Verunglimpfungen wegen Rasse, Religion, Geschlecht oder Herkunft. Respek-tieren Sie die Privatsphäre anderer.
8. Zitieren oder verweisen Sie möglichst nicht auf Geschäftspartner.9. Erfahrungen zeigen, im Netz sollten Sie auf Streit und Besserwisserei verzichten. Wenn Sie
einen Fehler machen, korrigieren Sie diesen schnellstmöglich. Und wenn Sie frühere Postings ändern, dann kennzeichnen Sie diese nachträglichen Änderungen.
10. Ob auf Ihrer Website, einer Social Site, in Blogs, Foren oder in Twitter: Seien Sie stets authen-tisch! Je nach Unternehmen sind die Ausgestaltung und Ausformulierung der Guidelines anders. Unabhängig davon sollten zumindest die nachfolgend definierten Spielregeln von jedem Unternehmen in Rahmen der Kundenbetreuung via Social Media berücksichtigt werden.
53 Vgl. hierzu und im Folgenden: http://pr-blogger.de/2010/01/25/social-media-policy-2-otto-group/ .
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INHALT
Zehn Regeln, die unbedingt beachtet werden sollten54:
1. Schnelle Reaktionszeiten – die Reaktionszeit sollte 24 Stunden nicht überschreiten.2. Personalisierte Antworten - vorgefertigte Antworten auf verschiedenen Plattformen
vermeiden.3. Persönliche Ansprache. 4. Die richtige Sprache wählen – Umgang und Ton in der jeweiligen Plattform beibehalten, damit
man als Teil des Systems akzeptiert wird.5. Authentizität der Äußerungen - offen und ehrlich kommunizieren, sonst wird die Kommunika-
tion als Schleichwerbung angesehen.6. Autorisierung - Nur autorisierte Personen dürfen in der Öffentlichkeit Hilfestellung im Namen
des Unternehmens leisten. Private Äußerungen der Mitarbeiter sollten als solche gekenn-zeichnet werden.
7. Frühzeitig auf bessere Kanäle bzw. Experten verweisen – die Kommunikationsabteilung ist zumeist sachkundiger Ansprechpartner bei Unsicherheiten.
8. Konsequente Nachverfolgung von Kundenbeiträgen – nicht einmalige, sondern kontinuierliche Hilfe anbieten. Dabei sollte geprüft werden, ob das Unternehmen über ausreichende Kapazi-täten verfügt.
9. Transparenz – die Mitarbeiter sollten sich klar zu erkennen geben, sodass deutlich wird, in welcher Funktion sie für das Unternehmen tätig sind bzw. Hilfestellung leisten. So entsteht Vertrauen, und die Glaubwürdigkeit wird gesteigert. Außerdem sollte das Korrigieren von bereits veröffentlichen Beiträgen kenntlich gemacht werden.
10. Konstante Aktualisierung des eigenen Profils.
Wichtig: Diese Verhaltensregeln sollten nicht nur von den eigenen Mitarbeitern, sondern auch von den Kunden, Bloggern und externen Dienstleistern beachtet werden, die im Netz Hilfestellung leisten und somit die eigene Serviceabteilung entlasten.
Entscheidet sich das Unternehmen für Social Media-Aktivitäten, bestimmt das Verhalten der Mitarbeiter den Erfolg oder Misserfolg der Online-Kundenbetreuung. Social Media Guidelines schützen sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter und helfen bei der Sicherstellung einer erfolgreichen Kommunikation, denn sie dienen einerseits als praktische sowie technische Anleitung und unterstützen andererseits die Mitarbeiter in ihrem Online Support-Verhalten.
54 Vgl. hierzu: Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. –BITKOM 2010/2, S. 3ff. sowie Korbien, M. 2010, S. 72ff.
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INHALT
Social Media im Unternehmen verankern
4.2 Organisatorische Strukturen beim Einsatz von Social Media
Im Rahmen der Nutzung von Social Media im Unternehmen sollten nicht nur bestimmte Verhaltensregeln, sondern auch bestimmte Strukturen beachtet werden. Somit stellt sich die Frage, wie diese Online-Aktivitäten im Unternehmen organisiert werden. Das amerikanische Unternehmen Altimeter hat fünf Wege der Unterneh-mensorganisation identifiziert, die im Folgenden dargestellt werden.
Quelle: mind in Anlehnung an Altimeter 2010
zentralisiert dezentralisiert koordiniert mehrfachkoordiniert holistisch
Abb. 13: Organisatorische Verankerung von Social Media im Unternehmen.
Zentralisierte Organisation
Hierbei findet eine Zentralisierung von Entscheidungskompetenzen statt: Eine zentrale Abteilung im Unterneh-men ist für das Management aller Social Media-Aktivitäten zuständig. Alle Online Support-Bemühungen der Mitarbeiter werden zentral über diese Einheit koordiniert. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass die Unternehmensauftritte einheitlich gestaltet sind.
Der Kundenservice ist hier nur eine Abteilung, die neben PR, Marketing und Vertrieb zentral koordiniert wird. Der Auftritt nach außen ist konsistent, wenn auch nicht immer authentisch. Eine Idealform ist der Chief Customer Officer (CCO), in dessen Organisation alle kundenbezogenen Aktivitäten angesiedelt sind.
» Vorteil: Konsistenz wird gewährleistet. » Nachteile: hoher Koordinationsaufwand, Überlastung der Führungsabteilung.
Fallbeispiel55: Social Media Listening Command Center von DELL
Mit der zunehmenden Nutzung von Social Media verstärkte der IT-Anbieter Dell seine Bemühungen herauszu-finden, welche Themen rund um das Unternehmen im Internet diskutiert werden. Dabei arbeitete der Dienst-leister gemeinsam mit Radian6 an der Umsetzung des Social Media Listening Command Centers (LCC).
Mit dem LCC startete DELL im Dezember 2010 den nächsten großen Schritt in Richtung Online-Servicekom-munikation. Denn dieses ermöglicht dem Unternehmen, das Social Web in elf Sprachen zu monitoren (über-wachen, kontrollieren).
Im Social Media Listening Command Center werden durchschnittlich mehr als 22.000 unternehmensrelevante Posts überwacht. Diese Beiträge werden von einem Service-Team analysiert und an die entsprechenden Perso-nen weitergeleitet. Auf dieser Weise kann das Unternehmen mit seinen Kunden auf der ganzen Welt in Ver-bindung treten. Damit ein optimaler Service gewährleistet werden kann, durchlaufen die Service-Mitarbeiter von Dell regelmäßige Schulungen.
Ferner leisten viele Service Team-Mitglieder Kundensupport via Twitter. Falls ein Kunde bei Twitter ist und Fra-gen oder Probleme hat, ist @DellCares der schnellste Weg, um Hilfe zu bekommen.
Seit Dell im April 2006 mit den Social Web-Bemühungen begann, hat das Unternehmen eine Menge Lob und Auszeichnungen rund um das Thema Social Media erhalten.
55 Vgl. hierzu: http://en.community.dell.com/dell-blogs/Direct2Dell/b/direct2dell/archive/2010/12/08/dell-s-next-step-the-social-media-listening-command-center.aspx .
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INHALT
Dezentralisierte Organisation
Im Rahmen dieser Organisationsform erfolgt eine dezentrale Abstimmung von organisatorischen Einheiten. Es gibt keine konkrete Abteilung im Unternehmen, die für Management und Koordination der Social Media-Aktivitäten zuständig ist. Die Struktur des Unternehmens ist organisch gewachsen. Die Kommunikation zeichnet sich durch Authentizität aus.
Jede Abteilung darf eigenverantwortlich Kunden via Social Media betreuen. PR, Marketing, Vertrieb und Kun-denservice beantworten unabhängig voneinander die Anfragen der Mitarbeiter sowie der Kunden und weiterer Stakeholder. Dies kann dazu führen, dass jeder Bereich eine etwas andere Sichtweise vertritt und oft viele ver-schiedene Ansätze nebeneinander stehen. Die Aktivitäten orientieren sich an der Strategie des Unternehmens, werden aber nicht direkt durch die Unternehmensleitung gesteuert.
» Vorteile: organisches Wachstum, Hierarchieentlastung, hoher Autonomiegrad, Motivationsef-fekt. Ferner schafft die intensive Beschäftigung mit Kundenproblemen Wissensvorteile.
» Nachteil: hoher Zeitbedarf für Abstimmungen.
Fallbeispiel56: Vodafone
Im Rahmen seines Social Media Engagements verfolgt der Telekommunikationsanbieter Vodafone unter an-derem folgende Fachziele: Er möchte von Kunden als offenes Unternehmen wahrgenommen werden und öffentlich zeigen, dass er einer der Vorreiter des mobilen Internets ist.
Die Strategie zur Zielerreichung ist in drei Säulen aufgeteilt: zuhören, mitdiskutieren und greifbar sein. Dabei sind verschiedene Abteilungen intensiv damit beschäftigt, unternehmensrelevante Kundenäußerungen aufzu-spüren und mit Usern auf Augenhöhe in einen persönlichen Dialog zu treten.
Die Online-Präsenzen des Unternehmens wachsen kontinuierlich. Mit jeweils einem Account pro sozialem Netzwerk spielen die Human Ressources eine große Rolle. So sind die Social Media-Aktivitäten auf verschie-dene Abteilungen verteilt. Für den Corporate Blog und den eigenen Twitterkanal ist die Pressesprecherin zu-ständig. Facebook, VZ und MySpace werden von Marketing Communications betreut. Die Vertriebsabteilung kümmert sich um den Online Chat und der YouTube-Kanal wird gemeinschaftlich betreut.
Koordinierte Organisation (Hub and Spoke)
Hierbei koordinieren Social Media-Experten andere Teams oder Abteilungen. Die Koordinationsstelle befindet sich in einer zentralisierten Position und unterstützt funktionsübergreifend die einzelnen Geschäftsbereiche in Ihren Social Media-Aktivitäten. Die Budgets liegen weiter in den einzelnen Unternehmenseinheiten. Der Kun-denservice ist als eine eigene organisatorische Einheit im Rahmen der Koordination tätig. Die Social Media-Hubs werden durch die Unternehmensleitung gesteuert.
» Vorteile: Wissensverteilung, Geschäftsbereiche handeln relativ autonom. » Nachteil: hoher Koordinierungsbedarf.
Fallbeispiel57: Scout24
Bei Scout24 wird mit den neuen Medien offen umgegangen. Sie werden einerseits als Mittel zur Verbesserung des Beziehungsmanagements eingesetzt und sollen andererseits die Sichtbarkeit des Unternehmens im Netz erhöhen.
Neben den über 20 Mitarbeitern, die die unternehmenseigenen Social Media-Präsenzen (eigene Accounts und Communitys) betreuen, gibt es eine Reihe von Personen, die das Social Web für Networking oder zur Recher-che nutzen. Denn im Unternehmen werden die Mitarbeiter explizit ermutigt, soziale Netzwerke zu nutzen. Be-dingung ist, dass diese Nutzung einen Mehrwert für die eigene Arbeit und/oder für das Unternehmen bringt.
Alle Online-Aktivitäten werden von einem Corporate Communication Team verantwortet, und die Mitarbeiter erhalten Hilfestellung durch die Social Media Guideline.
56 Vgl. hierzu: http://pr-blogger.de/2011/01/05/carmen-hillebrand-3-social-media-management-by-vodafone/ .57 Vgl. hierzu: http://pr-blogger.de/2011/01/03/jan-paul-schmidt-2-social-media-management-by-scout24/ .
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INHALT
Social Media im Unternehmen verankern
Mehrfach koordinierte Organisation (Multiple Hub and Spoke)
Auch hier ist ein Team für die Koordination der unternehmerischen Social Media-Aktivitäten verantwortlich. Diese Organisationsform ist besonders bei großen, international tätigen Unternehmen beliebt, in denen die einzelnen Geschäftsbereiche als kleine Unternehmen angesehen werden. Sie agieren autonom und unabhängig voneinander, aber immer unter einem gemeinsamen Markennamen. Die Ausrichtung der Aktivitäten orientiert sich an der Gesamtstrategie des Unternehmens.
» Vorteil: relativ hoher Autonomiegrad. » Nachteil: hoher Koordinierungsbedarf.
Fallbeispiel58: Social Media Council von Microsoft
Das Technologieunternehmen Microsoft hat schon seit mehreren Jahren die Nutzung von sozialen Netzwerken fest in den Berufsalltag integriert. Weltweit werden über 5.000 Blogs betrieben. Auch die Zahl der anderen Social Web-Präsenzen wie Twitter- und Facebook-Accounts lässt sich ähnlich hoch einschätzen. Allein in Deutschland werden von den Support-Mitarbeitern ca. 70 Blogs, 50 Twitter-Accounts, 30 Xing- und Facebook-Gruppen sowie Facebook-Seiten, 70 Foren und 80 RSS-Feeds betreut.
Allerdings wird es mit steigender Anzahl der Social Media-Präsenzen immer schwieriger, den Überblick zu behalten. Jedoch schafft es Microsoft mithilfe eines internen Social Media Councils, ein stimmiges Gesamtbild nach außen zu vermitteln. Das Councils-Team setzt sich aus Vertretern aus PR, Marketing und der internen Kommunikation zusammen und tauscht sich regelmäßig zu aktuellen Entwicklungen im deutschen Social Media Universum von Microsoft aus.
Durch einen Social Media Newsroom kann das Microsoft-Gesamtbild den Usern präsentiert werden. Dort bekommen sie in Echtzeit einen „Schaufenster“-Überblick zu aktuellen Microsoft-Themen in den sozialen Medien.
Holistische Organisation
Innerhalb dieser Organisationsform darf jeder Mitarbeiter im Unternehmen Social Media am Arbeitsplatz zur Beantwortung von Kundenanfragen nutzen. Die Mitarbeiter haben ein einheitliches Verständnis darüber, welche Geschäftspolitik ihr Unternehmen vertritt und wie sie mit Kundenfragen umgehen.
» Vorteile: Wissensvorteile wegen der intensiven Beschäftigung mit Kundenproblemen, bessere Kundenorientierung.
» Nachteil: hoher Zeitbedarf für Abstimmungen.
Fallbeispiel59: Best Buy
Der amerikanische Elektronik Discounter Best Buy zählt zu den Vorreitern im Bereich Social Media. Mit seinem Projekt „Twelpforce“ geht er neue Wege in der Online-Kundenbetreuung.
Bei dieser Servicestrategie wird das Wissen der Mehrheit genutzt. Alle Best Buy-Mitarbeiter können sich mit ihren eigenen Twitter-Accounts anmelden und auf einer unternehmenseigenen Seite Kundenanfragen be-antworten und Hilfestellung leisten. Dabei ist die dort stattfindende Kommunikation öffentlich und kann von jedem eingesehen werden. Derzeit besteht das „Twelpforce-Team“ aus 2.500 Mitarbeitern.
Durch die Nutzung der kollektiven Intelligenz der Mitarbeiter auf öffentlichkeitswirksame Weise wird zum einen gute Außenwirkung erzielt. Zum anderen werden Servicekosten gesenkt, denn je mehr Mitarbeiter zur gleichen Zeit angemeldet sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde eine schnelle Antwort auf seine Frage bekommt.
58 Vgl. hierzu: http://www.microsoft.com/germany/presseservice/social/socialmediarelease.mspx?id=40024 .59 Vgl. hierzu: http://kommunikation-zweinull.de/kundendienst-im-schaufenster-was-best-buy-seinen-kunden-zwitschert/ . sowie http://
www.toprankblog.com/2010/05/social-media-marketing-best-practices/ .
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INHALT
Fallbeispiel60: Zappos.com
Als Vorreiter für die Nutzung von sozialen Netzwerken zum Zwecke des Kundenservice gilt Zappos.com. Mit einem 365/7/24-Online-Support für den Kunden legt das Unternehmen den Fokus auf den überlegenen Kun-denservice. Insbesondere Twitter wird als zentrales Medium für die Kundenkommunikation genutzt.
Eine Vielzahl von Bloggern sowie 198 Zappos-Mitarbeiter sind bei Twitter unterwegs, um mit Verbrauchern zu kommunizieren. Auch Video-Blogging wird zunehmend eingesetzt. Selbst der Zappos Chief Executive Officer (CEO) nutzt die Twitter-Plattform, um den Kunden auf einer persönlichen Ebene zu begegnen, indem er Kurz-nachrichten schreibt. Auf diese Weise zeigt das Unternehmen die menschliche Seite hinter dem Schuhverkauf und hat sich als einer der stärksten Anbieter in der Branche etabliert.
Welche Organisationsform für ein Unternehmen die richtige ist, hängt zum großen Teil von der Unterneh-menskultur ab. Diese sollte durch die organisatorischen Strukturen möglichst adäquat repräsentiert werden. Beispielsweise empfiehlt sich für große, etablierte Unternehmen, die international tätig sind, aufgrund der großen Anzahl an Geschäftsbereichen und Regionen die mehrfach koordinierte Organisationsform. Kleinere Unternehmen, bei denen die Mitarbeiter an Weisungen gebunden sind, sollten dagegen die zentralisierte Or-ganisationsform wählen.
Entscheidet sich das Unternehmen für Social Media-Aktivitäten, sollten bestimmte organisatorische Strukturen beachtet werden. Bei der Wahl der Organisationsform sollte die Unternehmenskultur möglichst adäquat repräsentiert werden.
60 Vgl. dazu: http://www.readwriteweb.com/archives/zappos_twitter.php .
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INHALT
Integration von Social Media
5 Integration von Social Media in die Unternehmensprozesse
In den vorhergehenden Kapiteln wurden die strategischen Optionen und die Möglichkeiten der organisatori-schen Verankerung vorgestellt. Nun stellt sich die Frage: Was muss bei der Umsetzung beachtet werden, welche Anforderungen ergeben sich an Prozessgestaltung und technische Integration? Die Antwort hängt jedoch im Wesentlichen davon ab, wie weit man das Social Media Engagement im Kundenservice treiben will. Denn je nach Einsatzszenario variiert auch der Integrationsbedarf.
Im Folgenden werden die einzelnen Handlungsoptionen als Teil eines möglichen Stufenplans vorgestellt. Mit jedem Schritt steigt die Integrationstiefe. Dazu wird jedes Szenario kurz umrissen und es wird aufgezeigt, welche Unternehmensbereiche die treibende Kraft in diesem Kontext sind bzw. sein sollten. Skizziert werden zudem die Anforderungen an die Prozessgestaltung und die technische Integration. Basierend auf der Befragung von über 30 Lösungsanbietern wird dann in jedem Abschnitt eine Kurzübersicht der Angebote und wichtiger Ent-scheidungskriterien geboten.
5.1 Social Media Monitoring als Frühwarnsystem
Im ersten Schritt zur Integration von Social Media in Marketing, PR und den Kundenservice geht es darum, die relevanten Konversationen in sozialen Netzen herauszufiltern und hieraus Erkenntnisse für Marketing und Ser-vice zu gewinnen (s. auch Kapitel 2.2). Insbesondere kritische Beiträge von Kunden gilt es möglichst frühzeitig zu identifizieren, damit ein möglicher Schaden für das Unternehmen abgewendet oder zumindest in Grenzen gehalten werden kann.
Die treibende Kraft ist hier zumeist die PR-Abteilung, sie kann für diese klassischen Presseclipping-Services auch Dienstleister einsetzen. Eine externe Unterstützung im Rahmen von Social Media Monitoring hat den Vorteil, dass sich PR und Marketing nicht mit der technischen Integration des Monitorings in die Unternehmensprozesse befassen müssen, sondern sich ganz auf ihre Zuhörer-Rolle konzentrieren können.
Empfehlenswert ist diese Vorgehensweise für Marktakteure aller Branchen, denn alle Unternehmen haben Kunden, die in sozialen Netzwerken unterwegs sind und dort ihre Meinung kundtun. Eine im Unternehmen klar definierte Strategie ist aber in jedem Fall Voraussetzung für ein erfolgreiches Vorgehen.
Entscheidet sich ein Unternehmen für ein umfassendes Social Media Monitoring, ist bei der Lösungssuche folglich zu klären, ob eine Dienstleistung oder ein Tool eingekauft werden soll.
Lösungsanbieter wie Anetomy und Ethority bieten ihren Kunden in der Regel ein umfangreiches Dienstlei-stungspaket, das über Social Media Monitoring hinausgeht, weil es um weitere Dienstleistungen aus Marketing, Marktforschung und Strategieberatung ergänzt wird. B.I.G. bietet als zusätzlichen Baustein zum Beispiel Bera-tungskompetenz in den Bereichen CRM und Business Intelligence an, auch Vico ist mit einem ähnlichen Ansatz im Markt erfolgreich. Für alle Lösungsanbieter gilt jedoch gleichermaßen, dass sie komplexe Suchabfragen ein-gerichtet haben, mit denen die relevanten Beiträge in den sozialen Medien zuverlässig aufgespürt werden, weil Wichtiges von Unwichtigem unterschieden werden kann.
Fällt die Entscheidung zugunsten eines Software-Tools für Social Media Monitoring, sind zunächst Fragen der Bedienbarkeit und des Personalaufwands zu klären.
Wichtige Unterscheidungskriterien bei der Auswahl des Tools sind dann die Anzahl und die Qualität der Quellen, die regelmäßig untersucht werden. Die Quellen im Web werden für die Monitoring-Tools durch Zukauf bei Pro-vidern, Crawling, Einbindung von RSS Feeds, Indizierungsprogramme und kundenindividuelle Programmierung zugänglich gemacht. Zu prüfen ist, wie wichtig lokale Quellen im Vergleich zu internationalen Quellen sind. Die Nutzungsschwerpunkte der sozialen Netzwerke können von Region zu Region unterschiedlich sein – in Europa findet zum Beispiel in Foren wesentlich mehr Kommunikation statt als in den USA. Auch der Zeitrahmen, in dem neue Beiträge aus den betrachteten Quellen im Tool vorhanden sind, spielt für viele Unternehmen eine große Rolle.
51
INHALT
Alterian beispielsweise bietet hier eine internationale Datenbasis mit vier Jahren Historie, und das Monitoring-Tool BuzzMetrics von Nielsen speichert Daten aus über 150 Millionen Communitys.
Die Qualität der bereitgestellten Quellen kann von Region zu Region große Unterschiede aufweisen. Um mög-lichst alle von den Kunden gewünschten Quellen in das Monitoring-Tool einpflegen zu können, hat zum Beispiel Attensity eine eigene Serviceeinheit für diese Aufgabe geschaffen.
Da Social Media Monitoring auf jeden Fall große Datenmengen zu bewältigen hat, spielt die Kapazität der Rechenzentren – gerade bei Software-as-a-Service- (SaaS-) Lösungen – eine wichtige Rolle. Die gängigen Social Media Monitoring-Tools sind mittlerweile Cloud-basiert angelegt, sodass dieses Kriterium von den Anbietern zumeist erfüllt wird. Die gewonnenen Daten werden dem Auftraggeber innerhalb seiner Systeme in Dashboards, Tag Clouds und diversen anderen Formen zur Verfügung gestellt.
Über die gefundenen Beiträge lassen sich in einem weiteren Schritt Sentiment- bzw. Tonalitäts-Analysen erstel-len, wodurch die Kundenwahrnehmungen zu Produkten und Services transparent gemacht werden.
Wichtig ist zudem, dass einmal erstellte Abfragen gespeichert und weiter verfeinert werden können. Durch das Indizieren der Quellen sind die Daten auffindbar und stehen für regelmäßige Abfragen zur Verfügung. Diese Funktionen stellen die Anbieter innerhalb ihrer Tools bereit, sodass sie hier bearbeitet werden können.
Werden in den sozialen Netzen verstärkt kritische Kommentare zu Produkten und Services registriert, sollten diese analysiert und dann gezielt an andere Abteilungen weitergegeben werden können. Denn gerade in diesem Szenario stellt sich der „Frühwarn-Charakter“ des Monitorings als erfolgsrelevant dar: Beiträge, die ein hohes Anrufvolumen zur Folge haben (etwa Hinweise auf Risiken bei der Nutzung bestimmter Produkte), können rechtzeitig an das Contact Center weitergeleitet werden, damit sich hier geschultes Personal auf die Anfragen vorbereitet.
Gerade für die Servicekommunikation ist es folglich entscheidend, dass weitergehende Informationen aus den Tools generiert werden. Dazu sind entsprechende Prozesse zwischen den Abteilungen Marketing und PR und den weiteren Fachabteilungen festzulegen oder eigene Accounts für das Contact Center anzulegen.
Zum Beispiel können die über das Tool generierten Daten in CRM-Systemen, in der BI-Software, in Voice of the Customer-Applikationen oder Semantic Engines weiter analysiert werden, sodass die als relevant eingestuften Informationen automatisch in die entsprechende Fachabteilung weitergeleitet werden.
Workflows können aber nur dann in Gang gesetzt werden, wenn eine technische Integration der Insights in Form von definierten Schnittstellen und Datensätzen erfolgt. Die meisten Anbieter stellen hier Standard-Schnittstellen zu CRM-Systemen bereit.
Durch genaues Zuhören erlangen Sie ein Verständnis darüber, wie Kunden ihre Anliegen formulieren. Fokussieren Sie sich auf den Kunden, seine Wortwahl und die Kanäle, die er tatsächlich nutzt. Auf Basis von Social Media Monitoring lässt sich eine Social Media-Strategie aufbauen, die durch das permanente Feedback optimiert werden kann.
52
INHALT
Integration von Social Media
5.2 Aus Monitoring-Daten Wissen gewinnen
Das aus verschiedenen Quellen generierte Wissen muss in geeigneter Weise aufbereitet und vor allem kompri-miert werden, damit es für Produktverbesserungen, neue Produkte und verbesserte Serviceprozesse genutzt werden kann (s. auch Kapitel 2.3). Somit besteht das Ziel von Knowledge Management darin, die Daten für Marketing, Produktmanagement, Contact Center und andere Unternehmensbereiche gleichzeitig und in einem einheitlichen Format verfügbar zu machen.
Ein Analysetool bietet zum Beispiel Attensity an, das auf der Basis semantischer Technologie unstrukturierte Daten aufbereitet. Anetomy, B.I.G., Ethority und Vico lösen diese Aufgabe ebenfalls über jeweils eigene Tools oder entwickeln kundenspezifische Lösungen.
Die aufbereiteten Daten müssen nicht nur in hoher Qualität, sondern auch möglichst in Echtzeit den weiteren Unternehmensbereichen zur Verfügung gestellt werden.
Dies kann über die Suchfunktion auf der Website des Unternehmens im Rahmen eines Self Service-Angebotes erfolgen, wodurch auch den eigenen Kunden das Wissen zugänglich gemacht wird. Anbieter wie Rightnow, The Self Service Company, Novomind und eGain stellen entsprechende Lösungen zur Verfügung. Diese Lösungen enthalten intelligente Suchfunktionen oder Avatare.
Für das Contact Center bietet sich die Bereitstellung der Daten im Rahmen von Knowledge Management-Lö-sungen an, die auf die besonderen Bedürfnisse dieser Einheit abgestimmt sind – Anbieter hier sind zum Beispiel Sabio und USU KnowledgeCenter. Es wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter im Kundenservice Zugriff auf die gleichen Informationen haben wie die Kunden. Dadurch steigt vor allem die Qualität der Antworten und die Gesprächsdauer verkürzt sich jeweils.
Zur einheitlichen Beantwortung von Anfragen über alle Kanäle müssen Prozesse definiert werden, wie dieses Wissen aufbereitet und technisch integriert werden soll. Sinnvoll ist hier eine Integration einerseits in CRM-Systeme und andererseits in die Unified Communications- / Call Center-Infrastruktur.
Das aus verschiedenen Quellen generierte Wissen sollte in geeigneter Weise zusammengefasst werden, sodass es für Produktverbesserungen, neue Produkte und verbesserte Serviceprozesse genutzt werden kann.
Um eine einheitliche Beantwortung von Anfragen über alle Kanäle zu ermöglichen, müssen Prozesse definiert werden, wie dieses Wissen aufbereitet und technisch integriert werden soll.
5.3 Social Media Engagement (ohne Einbindung in das Contact Center)
Super User-Modelle unterstützen
Nachdem gezeigt wurde, wie die relevanten Quellen im Social Web identifiziert und aufbereitet werden, befasst sich dieser Abschnitt mit der aktiven Beeinflussung der Gespräche im Web.
Die Einbindung sorgfältig ausgewählter „Super User“ kann ein erster Schritt sein. Super User sind die Fans und „Anwälte“ des Unternehmens in sozialen Netzwerken. Sie helfen dabei, Kunden mit Informationen zu versorgen und auf kritische Beiträge im Sinne des Unternehmens zu antworten (s. auch Kapitel 3.2). Diese Leistung stellen auch Dienstleister bereit (s. auch Kapitel 5.7).
Beiträge von Super Usern sollten überwacht und dokumentiert werden, schließlich soll das Unternehmen über einen längeren Zeitraum positiv dargestellt werden. Die aktive Versorgung dieser engagierten Fans mit Content über entsprechende Tools sowie die Einbindung ins Unternehmen über Events oder andere Aktivitäten sind geeignet, eine hohe emotionale Bindung zu schaffen. Verantwortlich hierfür ist in der Regel die PR-Abteilung oder das Marketing.
Eine Anbindung an das Knowledge Management stellt sicher, dass alle Beiträge der Super User dokumentiert werden und so wiederum im gesamten Unternehmen zur Verfügung stehen.
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INHALT
Reaktives Engagement im Social Web
An das Sammeln von Informationen und das Engagement in sozialen Netzwerken mithilfe von Super Usern schließt sich als nächster logischer Schritt die aktive Reaktion auf Beiträge an (s. auch Kapitel 2.1, 3.4 und 4.1).
Soll die Interaktion mit den Mitgliedern sozialer Netzwerke insbesondere in Foren und Blogs durch eigene Mitarbeiter erfolgen, benötigen diese entsprechenden Tools. Oftmals sind die erforderlichen Werkzeuge in den Produkten der Anbieter von Social Media Monitoring-Software integriert, dies betrifft etwa Alterian Engage-ment Console oder Attensity Respond for Social Media. Es muss sichergestellt werden, dass wichtige Beiträge bei Auftauchen nach definierten Kriterien bearbeitet und gegebenenfalls weitergeleitet werden können.
Die Prozesse, nach denen die Mitarbeiter verfahren sollten, müssen folglich nicht nur definiert, sondern auch dokumentiert sein. Die zur Verfügung stehende technologische Infrastruktur unterstützt diese Prozesse. Not-wendig ist überdies ein Regelwerk für die Kommunikationsprozesse aller beteiligten Mitarbeiter, das auf einer einheitlichen Social Media Policy basiert.
Die weitere technologische Anbindung erfolgt dann analog der Anbindung der Monitoring-Systeme. Schnittstel-len zu Mailsystemen, zu CRM und in die UC- /Call Center-Infrastruktur sollten vorhanden sein. Über Workflows werden alle Unternehmensbereiche (PR, Marketing, Vertrieb, HR) eingebunden, die dabei helfen können, auf Beiträge schnell zu reagieren.
Quelle: Radion6
Abb. 14: Dashboard Social Media Engagement.
Integration von Social Media-KanälenEntscheidet sich das Unternehmen, eigene Auftritte in sozialen Netzwerken (Facebook, Twitter, YouTube etc.) zu gestalten, sollten die Zuständigkeiten zwischen den beteiligten Fachabteilungen klar definiert werden (s. auch Kapitel 2.1, 3.4, 4.1 und 4.2).
Ein vergleichsweise geringes Kommunikationsaufkommen kann noch innerhalb der PR- oder Marketingabtei-lung abgearbeitet werden. Größere Anzahlen von Fans oder Followern benötigen aber schon Mitarbeiterteams einer entsprechenden personellen Stärke und eine technologische Infrastruktur, die auch durch eine Kommuni-kations-Software unterstützt wird.
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INHALT
Integration von Social Media
Ist das Social Media Engagement in der PR- oder Marketing-Abteilung angesiedelt, sorgt ein Social Media Management-System (SMMS) für die übersichtliche Darstellung der Kommunikation auf den Plattformen im Web, Produktbeispiele sind coTweet, HootSuite oder Tweetdeck. Gemäß den Kundenerwartungen kann mithilfe dieser Systeme schnell reagiert werden. Häufig genügt es jedoch nicht, eine Anfrage schnell und kompetent zu beantworten, die Mitarbeiter müssen ebenfalls in der Lage sein, bestimmte Prozesse direkt anzustoßen, indem sie zum Beispiel bei einer technischen Störung einen Servicetechniker hinzuziehen.
Eine technische Integration des SMMS kann entweder über das CRM-System, die UC- /Contact Center-Infrastruk-tur oder ein E-Mail Response Management-System durchgeführt werden.
Unternehmenseigene Community-Plattformen
Eine weitere Option für den Kundenservice im Social Web ist die Bereitstellung von unternehmenseigenen Community-Plattformen (s. auch Kapitel 2.1, 3.1, 3.4 und 4.1), die als individuelle Social CRM-Lösungen eine Alternative zu unternehmensfremden Plattformen wie zum Beispiel Facebook darstellen. Vorteil ist, dass hier auch der Produktsupport sowie der Kundenservice entlastet werden. Die Ausgaben für Community-Plattformen im Rahmen von Social CRM werden laut Altimeter in Zukunft den größten Teil der Ausgaben für Software im Bereich Social Media ausmachen.61
Anbieter dieser Lösung sind etwa IntraWorlds, service-community, Global Park, Jive und Lithium. Lithium liefert mit GiffGaff, Best Buy und BT passende Beispiele. Unterschiedliche Ansätze verfolgen die deutschen Unternehmen IntraWorlds, Global Park und service-community: Während IntraWorlds und Global Park jeweils Plattformen zur Verfügung stellen, bietet service-community auch Unterstützung durch personelle Ressourcen (s. auch Kapitel 3.1).
Weitere Unternehmen aus den USA wie Get satisfaction oder Mzinga werden in naher Zukunft über ihre ameri-kanischen Kunden auch im deutschen Markt präsent sein. Einige dieser Unternehmen ergänzen Ihre Lösungen wiederum um eigene Social Media Monitoring-Lösungen (Lithium) oder Collaboration-Software (Jive).
Auf der Prozessebene sollte es Ziel des Unternehmens sein, innerhalb der eigenen Community nach dem Motto „Kunden helfen Kunden“ möglichst viele Fragen schon hier zu beantworten. Gerade im High-Tech-Bereich (Soft-ware, Hardware, Service) werden auf den von Unternehmen betriebenen Plattformen schon jetzt eine große Anzahl von Themen dargestellt und Probleme mithilfe der eigenen Kunden gelöst. Können die User konkrete Anfragen jedoch nicht innerhalb einer vorgegebenen Zeit beantworten, übernimmt dies der Support oder das Contact Center.
Unternehmenseigene Plattformen werden aufgrund der Anforderungen an die Aktualität der Contents und eine optimale redaktionelle Betreuung zumeist vom Marketing und selten vom Kundenservice betrieben. Die angemeldeten Kunden müssen verwaltet werden, Rollen und Rechte sind zu vergeben, auch gilt es, Workflows wie das automatisierte Versenden von Unterlagen oder Inkassoleistungen einzurichten.
Neben einer Schnittstelle zu einem Content Management-System sollten auch Schnittstellen ins Knowledge Management und ins CRM-System vorhanden sein. Nur so kann sichergestellt werden, dass keine relevanten Informationen verloren gehen.
Unternehmen sollten die Gespräche im Social Web aktiv beeinflussen. Die Einbindung sorgfältig ausgewählter Meinungsführer kann hier ein erster Schritt sein. Dabei stellt eine technologische Anbindung an das Knowledge Management sicher, dass alle Beiträge der „Super User“ in einem geeigneten System dokumentiert werden. Eine weitere Option für den Kundenservice im Social Web ist die Bereitstellung von unternehmenseigenen Community-Plattformen, die als individuelle Social CRM-Lösungen eine Alternative zu unternehmensfremden Plattformen wie zum Beispiel Facebook darstellen. Beide Varianten erfordern bei geringem Kommunikationsvolumen keine technische Anbindung an die Contact Center-Infrastruktur.
61 Vgl. Owyang J. 2011.
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INHALT
5.4 Social Media im Multi Channel Management
Integration über die Contact Center-InfrastrukturEine Integration der Social Media Teams in das Contact Center empfiehlt sich, wenn das Kommunikationsauf-kommen im Social Web kontinuierlich steigt.
In den Branchen Telekommunikation, High Tech, Medien, Handel und Finanzen, die bereits über andere Kom-munikationskanäle Tausende von Kundenanliegen täglich bearbeiten, werden auch im Social Web schnell signi-fikante Kommunikationsvolumen erreicht.
Fallbeispiel (Avaya): Die Aschenputtelstrategie – nur mit vielen Tauben lässt sich die Spreu vom Weizen trennen.
Bereits seit 2009 monitort Avaya unter der Leitung von Paul Dunay, einem führenden Social Media Experten und Buchautor, und einem Team von zehn Mitarbeitern Einträge mit Bezug auf Avaya in den gängigsten Social Media Plattformen. Dabei wurde mithilfe verschiedener Web Monitoring-Tools das Social Web nach bestimm-ten Begriffen, Key Words und Key Word-Kombinationen durchsucht, um zu erfahren, was über das Unterneh-men im Internet kommuniziert wird.
Die Erfahrungen dieser Aktivität sind direkt in die Entwicklung des Avaya Social Media Managers eingeflossen, der ein Monitoring, automatisches Filtern und die Integration in existierende Kundenservicesysteme erlaubt. In der Praxis hat sich gezeigt, dass bei 100.000 Einträgen, die das Unternehmen betreffen, ca. 30.000 Einträge als SPAM oder irrelevant klassifiziert werden konnten. Der Rest an Beiträgen (70 Prozent) wurde erneut danach ausgewertet, ob Handlungsbedarf (sog. „actionable Items“) besteht oder nicht.
100.000 Total Items 30.000 SPAM items &irrelevant items removed
Out of 70.000relevant items,1.400 actionable items remain
Für Avaya waren zwei Prozent aller Beiträge wirklich „actionable Items“. Dabei handelte es sich um Äußerun-gen, in denen User unter anderem Produktfehler und Ausfälle meldeten. Diese hoch relevanten Posts wurden an die entsprechenden Personen als E-Mail weitergeleitet und manuell bearbeitet. Somit beeinflusst die Vor-analyse das Routing, um den richtigen Mitarbeiter zu finden (proaktive Zustellung).
Schnelle Reaktionszeiten und unbürokratische Erste Hilfe haben einen wichtigen Beitrag dazu geleistet, dass manch eine negative Kommunikation zu bestimmten Themen ins Positive gedreht werden konnte. Zum einen wurde die Kundenzufriedenheit gesteigert, zum anderen kam es zu Verkaufsabschlüssen aus den Social Media Dialogen. Avaya leistet einen proaktiven Support, indem die Verbraucherprobleme abgefangen werden, bevor der Kunde formell um eine Hilfestellung bittet.
Avaya hat mittlerweile Social Media Dialoge als festen Bestandteil in das Contact Center integriert. Aktuell werden durchschnittlich knapp 4.000 Posts pro Woche gemonitort und automatisch bewertet, bevor sie ge-gebenenfalls als „actionable Item“ ins Contact Center zur Bearbeitung weitergeleitet werden. Einige Dutzend Problemfälle können auf diese Weise pro Woche gelöst werden. Twitter hat sich dabei für Avaya auch als ein neuer relevanter Vertriebs- und Promotion-Kanal etabliert.
Viele Anliegen, die im Social Media Engagement in einer One-to-Many-Kommunikation bearbeitet werden, re-duzieren entsprechend die Anzahl der Anfragen im Contact Center. Voraussetzung hierfür ist, dass jeder Kontakt aus sozialen Medien und somit aus vorgelagerten Systemen für das Contact Center als Case definiert wird. Nur so kann es effizient bearbeitet werden.
Call Center-Infrastrukturanbieter wie Avaya, Aspect, Cisco, Cosmocom, Genesys/Alcatel, Interactive Intelligence, Siemens und andere haben hierfür Lösungen unterschiedlichster Leistungsfähigkeit entwickelt und auf den Markt gebracht.
Die Integration von Interaktionen kann über Monitoring-Tools oder über entsprechende API´s der Plattformbe-treiber (s. auch Kapitel 5.3.) erfolgen. Einige Anbieter sind diesbezüglich Partnerschaften eingegangen (Aspect mit der Lösung Cloud Monitor/Radian6 oder Interactive Intelligence mit Buzzient).
Andere Technologie-Dienstleister haben eigene Lösungen entwickelt, wie zum Beispiel Avaya den Social Media Manager.
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INHALT
Integration von Social Media
Auch Anbieter von Sprachportal-Lösungen wie Telenet (SocialCom) bieten Lösungen an, die Monitoring sowie die Bearbeitung von Anfragen aus sozialen Netzen in das Contact Center integrieren können.
So können auch große Mengen von Social Media-Konversationen im Contact Center bearbeitet werden. Das Contact Center ist zudem in der Lage, kompetenten 24/7/365-Service anzubieten. Eine konsistente und effiziente Kommunikation über alle Kanäle wird gewährleistet.
Quelle: Aspect 2011
Kommunikationskanäle nach Kundenanliegen in Europa
Informationsanfrage
Bestellung
Terminvereinbarung
Versandstatus
Frage zum Produkt
Freage zum Service
Beschwerde
0% 20% 40% 60% 80% 100%
27 3 3 8 40 13 321
28 5 6 7 38 10 114
24 4 2 4 48 4 527
24 3 1 6 50 7 414
29 3 2 3 55 3 122
27 4 2 3 55 4 221
31 1 3 50 9 321
Web-Self-Service Smartphone Apps Social Networks (Face book, Tiwtter, etc)
Blogs & Foren Web Chat Telefon Post SMS
Abb. 15: Kommunikationskanäle nach Kundenanliegen in Europa.
Um die Vielzahl der Kommunikationskanäle richtig zu managen, sind skalierbare Lösungen erforderlich. Im Con-tact Center werden die Kundenkontakte aus sozialen Medien genauso geroutet wie Anrufe, Mails, Chatbeiträge, SMS und sonstige Kontakte.
Alle großen Anbieter von Contact Center Infrastruktur bieten außerdem weitere Schnittstellen ins Knowledge Management sowie in CRM- und ERP-Systeme an.
Die grundsätzlichen Abläufe sind im Folgenden am Beispiel einer Twitter-Integration dargestellt:
Fallbeispiel62: Twitter-Integration
Prozessablauf: Der Kunde sendet ein Tweet in die Twittersphäre. Dieser wird über ein Monitoring-Tool oder auf dem eigenen Twitter-Auftritt vom Contact Center entdeckt und an den geeignetsten Agenten gesendet. Der Agent antwortet via Twitter und bietet gegebenenfalls ein Gespräch an. Wichtig dabei ist, dass die Historie festgehalten wird, damit Informationen nicht verloren gehen.
Die Mitarbeiter haben auf einer Maske die Präsenzanzeigen vor Augen: direkte Tweets an Kontakte, Tweets aus Web Client, Konferenzen aus Tweeter heraus und anderes. Als Sachbearbeiter reagieren sie auf diese Kundenposts. Die ursprüngliche Telefonie-Funktion, die E-Mail-Präsenzmanagement im Rahmen von Unified Communication umfasste, ist also um einen weiteren Kanal (in diesem Fall Twitter) erweitert worden.
62 Vgl. Böttcher, L. 2011.
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INHALT
1. Kunde sendet ein tweet in die Twittersphere
OpenScape Contact Center monitort nach vorgege-benen Kriterien die Tweets und routet relevanten Infos direkt an einen geeigneten Agenten
Der Agent antwortet via Twitter oder bietet einen Telefonkontakt an, falls gewünscht
3. Contact nutzt existierende Routing- und Reporting Tools
4.
2.
Um die volumenstarke Kommunikation aus mehreren Kanälen bearbeiten zu können, ist eine Integration der Social Media-Teams in das Contact Center ein nächster sinnvoller Schritt. Jedoch sind skalierbare Lösungen erforderlich, um die Vielzahl der Kommunikationskanäle richtig zu managen.
Integration über E-Mail Response Management-Systeme
Die Integration von Social Media in den Kundenservice und ins Contact Center kann auch über E-Mail Response Management-Systeme (ERMS) erfolgen, die im Contact Center für die strukturierte und automatisierte Bearbei-tung großer Mengen von E-Mails eingesetzt werden. Anbieter sind zum Beispiel Attensity, eGain, Ityx, Kana, No-vomind oder Rightnow. Diese Systeme weisen Schnittstellen zu allen gängigen Contact Center-Infrastrukturan-bietern auf und sind spezialisiert auf das intelligente Routing von Non-Voice-Kontakten (E-Mail, Chat, SMS u. a.).
Alle Anbieter haben ihr diesbezügliches Portfolio um verschiedenste Applikationen ergänzt, um einen möglichst großen Teil der im Contact Center anfallenden Kommunikationsaufgaben abdecken zu können.
Attensity bietet eine eigene Social Media Monitoring-Lösung und ein eigenes Knowledge Management an. eGain und Kana verfolgen einen ähnlichen Ansatz. Die Lösung eGain Social bindet Social Media-Quellen über API´s an und sieht Social Media als einen weiteren Kontaktkanal an.
Novomind bietet hier eine ähnliche Lösung an, denn für Social Media-Quellen ist eine universelle Schnittstelle vorhanden. Auch hier wird Social Media als weiterer Kontaktkanal verstanden. Die Novomind IQ Knowledgeba-se prüft die eingehenden Beiträge, und je nach Inhalt und Tonalität der Frage wird diese an einen Agenten im Contact Center weitergeleitet.
Zusätzlich zu den erläuterten Verfahren ermöglicht Ityx über das Tool „SCS Social Customer Score“ ein Echtzeit-Scoring und gibt Aufschluss über die Relevanz des Kunden oder Nutzers. Diese Anwendung setzt allerdings das Vorhandensein eines Monitoring-Tools oder Schnittstellen zu den entsprechenden Plattformen voraus, um diese Informationen zu generieren.
Rightnow hat neben E-Mail-Management, CRM und Web Self Services mit seinem Tool CX Social Experience eine eigene Social Media Monitoring-Lösung entwickelt, die auf alle Quellen zugreifen und die RSS Feeds zur Verfügung stellen kann.
Alle aufgeführten Systeme haben gemeinsam, dass sie auf eine einheitliche Wissensbasis zugreifen, um eine konsistente Bearbeitung von Kundenanfragen über alle Kanäle sicherzustellen. Eine Vorkategorisierung der Beiträge erfolgt über Textanalyse und zum Teil über semantische Technologien.
Die Integration von Social Media in den Kundenservice kann auch über E-Mail Response Management-Systeme (ERMS) erfolgen, die im Contact Center für die strukturierte und automatisierte Bearbeitung großer Mengen von E-Mails eingesetzt werden. Die meisten Systeme greifen auf eine einheitliche Wissensbasis zu, um eine konsistente Bearbeitung von Kundenanfragen über alle Kanäle sicherzustellen.
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INHALT
Integration von Social Media
5.5 Integration in CRM und UnternehmensprozesseDie Bearbeitung von Kundenanfragen aus sozialen Netzen kann – wie bereits deutlich wurde – in unterschied-lichsten Abteilungen mit verschiedensten Tools erfolgen. Schon vor dem ersten Einsatz sollte darauf geachtet werden, Schnittstellen in andere Systeme (CRM, Ticketing-Systeme, ERP, Dokumenten-Management) zu schaffen.
Zunächst ist das technische Umfeld zu prüfen: Welche Anwendungen sind bereits im Einsatz? Sind diese bereits verknüpft, und wenn ja, auf welche Weise? Welches System ist das Führende und aus welchem werden Prozesse angestoßen?
Sind CRM-Systeme von Anbietern wie SAP, Oracle/Siebel oder Salesforce.com bereits im Einsatz, so ist zu überle-gen, welche Funktionalitäten sinnvollerweise bereits durch diese Systeme abgedeckt werden sollten.
Salesforce.com hat mit der Akquisition von Radian6 sein Lösungsportfolio um ein leistungsfähiges Social Media Monitoring-Tool ergänzt. Die Einbindung von Quellen erfolgt über Webservices. Tickets können automatisch ge-neriert werden und in bearbeiteter Form über einen definierten Workflow an die Quellen zurückgegeben werden.
Neben den technologischen sind hier auch die organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen: Welche Abteilung soll mit welchem Tool arbeiten, und wo werden Kundendaten erfasst und gegebenenfalls konsolidiert?
In der Regel werden die Kundendaten aus Social Media über das CRM-System erfasst, jedoch ist hier im Detail festzulegen, aus welchen Subsystemen (z. B. Monitoring-Tools) automatisch Daten eingelesen werden und in welcher Form die Daten zusammengebracht werden (z. B. Userdaten: iTab mit allen anderen schon vorhandenen Kundendaten).
Interview mit Christian Hölzel, Produktmanager bei Attensity Europe (Teil I)
Wo ist für Sie der Punkt, an dem Social Media Monitoring aufhört und das Kundenservice-Ticket beginnt?Jeder Beitrag, der als Support-relevant identifiziert wird, muss irgendwann in das Contact-Center-Paradigma überführt werden. Das bedeutet: Ein Beitrag wird auf ein Stück reduziert, Duplikate wer-den weggeschnitten und ein Bearbeiter wird identifiziert. So wird aus einer Meinungsäußerung ein Ticket. Dies passiert möglichst früh im Prozess, ist aber auch ein Teilschritt, der auditierbar sein muss, damit Fehler erkannt und behoben werden können.
Halten Sie es für erforderlich, einen Kunden im Social Media Dialog immer zu identifizieren?Spätestens, wenn ich ein Ticket aufmache, werde ich ohnehin in aller Regel nach der Identität des Kun-den fragen müssen. Es ist kaum möglich, auf Twitter eine Support-Anfrage fallabschließend zu behan-deln. Man kommt sehr schnell an den Punkt, an dem die Kommunikation in einem anderen Kanal wei-tergeführt werden muss, um wirklich zu helfen. Social Media bedeutet eigentlich immer: Sie müssen Multi-Channel antworten können. Ein isolierter Social Media-Arbeitsplatz hilft wenig, weil man schnell in andere Kanäle wechseln muss. Und ohne die Integration mit CRM-Systemen und den Zugriff auf die Kundendaten ist so etwas eine Weiterleitungsmaschine, die weitere Kosten erzeugt.
Wie lässt sich systematisch Wissen aus Social Media-Dialogen generieren? Wie macht es Attensity?Die Generierung von neuem Wissen passiert insbesondere bei Social Media selten direkt während des Kundengesprächs. Der Mitarbeiter, der das Gespräch führt, erkennt das Problem, löst es und macht bestenfalls Notizen. Die Antwort ist in der gesamten Interaktion enthalten, sie muss man aber aktiv extrahieren. Attensity hat die Philosophie, dass man einer dritten Stelle die Möglichkeit gibt zu analysieren, wie es läuft, ob es Themenschwerpunkte gibt oder etwas Neues hochkommt.
Dazu gibt es zwei wesentliche Tools: Zum einen empfehlen sich Analytics-Module. Hier kann man aktiv bis zum einzelnen Tweet heruntergehen, aber auch übergreifend sehen: Welche Themen sind in der Kommunikation aufgetaucht? Gibt es Trends, gibt es Auffälligkeiten? Aber auch: Was antwor-ten die Mitarbeiter auf Kundenfragen? Zum anderen kann man mit einem „Gesundheits-Check“ im laufenden Betrieb sehen, wie gut die eigenen Kategorisierungsmodelle funktionieren, um die unbe-kannten Posts weiter zu analysieren und neue Kategorien zu bilden.
Wo liegt der ROI des Social Media Engagements aus Customer Care-Sicht?Insbesondere in Europa sind die Unternehmen noch in einer Experimentierphase. Ich bin im Übrigen skeptisch, ob sich der ROI immer rein aus Kosteneinsparungen ergibt, beispielsweise aus Anrufver-meidung. Im Sinne eines proaktiven Kundenservice zählt im Moment eher der Überraschungsfaktor, dass ein Unternehmen überhaupt in Social Media aktiv ist und signalisiert: Wir haben dein Problem verstanden und kümmern uns darum.
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INHALT
Wo liegen die Challenges für Attensity als Technologie-Anbieter in der Zukunft?Es ist eine Herausforderung, eine stabile und verlässliche Schnittstelle zu den privaten Diensten Twitter und Facebook herzustellen. Das hat schon etwas von Partnermanagement. Wir machen das selbst, haben beispielsweise eigene Verträge und halten das auch für einen USP. Der zweite Schwerpunkt ist unsere Fähigkeit, natürlichsprachliche Texte in vielen Sprachen zu verstehen. 140 Zeichen Text bei Twit-ter sind nicht viel, da muss man schon einiges aufbieten können, um den Inhalt zu erschließen.
Wichtig für die Bearbeitung von Kundenanfragen in den verschiedenen Abteilungen des Unternehmens ist es, Schnittstellen in die Kundenmanagement-Systeme zu schaffen. Dabei sollten die technologischen (z. B. Welche Anwendungen sind bereits im Einsatz?) und auch die organisatorischen Voraussetzungen (z. B. Welche Abteilung soll mit welchem Tool arbeiten?) beachtet werden.
5.6 Dialoge analysieren, Muster erkennenDie Dokumentation der Kundenkommunikation im Contact Center ermöglicht vielfältige Analysen und Auswer-tungen, die in erster Linie zu Qualitätsverbesserungen von Produkten und Services genutzt werden.
Anbieter wie Nice und Verint haben ihr Produktportfolio mit den unterschiedlichsten Applikationen und Partner-schaften ergänzt. Nice entschied sich für eine Partnerschaft mit Attensity und kann somit auch Informationen aus E-Mails und anderen Dokumenten in Auswertungen einfließen lassen. Verint pflegt eine ähnliche Partnerschaft mit dem amerikanischen Unternehmen Clarabridge, dessen Fokus auf sogenannten „Voice of the Customer“-Auswertungen liegt. Beides ist geeignet, die Kundenbeträge auch aus sozialen Netzen zu erfassen und diese mit den Beiträgen der klassischen Voice-Kommunikation zu vergleichen.
Sollen Texte analysiert werden, die eine Fülle von unstrukturierten Daten enthalten, erfordert dies den Einsatz semantischer Technologien, wie sie bereits im Rahmen von Social Media Monitoring genutzt werden. Auch kann die Analyse von Sprache über Quality Management Tools erfolgen. Durch die Kombination beider Ansätze kann eine nahezu komplette Analyse der Kundenkommunikation über alle Kanäle durchgeführt werden. Auswertun-gen über Prozessdauer und Prozesstiefe liefern weitere Anhaltspunkte für Optimierung.
Quelle: Nice 2011Abb. 16: Closed Loop Gesprächsanalyse.
Die Dokumentation der Kundenkommunikation im Contact Center ermöglicht vielfältige Analysen und Auswertungen, die in erster Linie zu Qualitätsverbesserungen von Produkten und Services genutzt werden. Auswertungen über Prozessdauer und Prozesstiefe liefern weitere Anhaltspunkte für Optimierung.
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INHALT
Integration von Social Media
5.7 Social Media Integration – Prozessübersicht
In Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtung stellen sich die Prozesse wie folgt dar:
Kanäle:Web-Formulare
Mail, Fax
Telefon
WebChat
SocialMedia
Contact Center
Netzwerke
Kla
ssi�
kati
on
An
two
rtb
aust
ein
e
Interpretieren Sortieren Routen AntwortenEmpfangen
IntegrationAnalyticsCRM Wissens-datenbank
Multi-Channel, Cross -Channel:
Konsistenz
Kunden-Identi�kation,Ticket-History
Analyse der Themen und Kathegorien
Work�owsüber andere
Applikationen
Hohe Qualität und Ef�zienz der
Antworten
Social Media-Intergrationsprozess
Quelle: mind in Anlehnung an Attensity
Abb. 17: Social Media-Intergrationsprozess.
In einem Multi Channel-Ansatz werden alle Kanäle über ein einheitliches Kundenportal gemanagt. Dies stellt eine konsistente Behandlung aller Kontakte über alle Kanäle sicher.
Jeder Kunde wird eindeutig identifiziert, und der Kontakt wird über den Abgleich mit dem CRM-System der jeweiligen Kundenhistorie zugeordnet.
Themen und Kategorien der Kundenkontakte werden erfasst und analysiert. Die Analyse ist die Grundlage für mögliche Klassifikationen.
Anhand der Klassifikation können nun Workflows über andere Applikationen angestoßen oder Routing-Ent-scheidungen getroffen werden.
Das für die Kontaktbearbeitung notwendige Wissen ist in entsprechenden Datenbanken abgelegt. Auf Basis dieses Wissens erhalten die Mitarbeiter im Contact Center Textbausteine oder Hinweise, wie sie das Anliegen des Kunden am effektivsten bearbeiten können. Dies stellt eine hohe Qualität und Effizienz der Antworten sicher und führt dazu, dass die Bearbeitung der Vorgänge vollständig – im Sinne von fallabschließend – gelingt und die Kundenzufriedenheit beste Werte erreicht.
Interview mit Christian Hölzel, Produktmanager bei Attensity Europe (Teil II)
Wie unterstützt Attensity die Integration von Social Media im Contact Center?Attensity bietet unter der Überschrift Customer Experience Management eine Reihe von kombi-nierbaren Tools, die die Bereiche Wissensmanagement, Response Management, Social Media Moni-toring und Analytics abdecken. Das Leitbild dabei ist: Wie können wir den Multi Channel-Betrieb in einem Contact Center unterstützen? Viele Produkte, die heute mit dem Etikett Social Media werben, sind hübsche Applikationen, am Ende aber Insellösungen. Wir integrieren Social Media in Geschäfts-prozesse und fragen uns: Was braucht ein international operierender, vielleicht durch Outsourcing gekennzeichneter Contact Center-Betrieb, um Social Media einbeziehen zu können?
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INHALT
Welche sind die Erfolgsfaktoren für solche Projekte?Wir sehen viele Bastel-Lösungen. Sie sind gekennzeichnet dadurch, dass einzelne Mitarbeiter aus den Abteilungen Marketing und PR mit weitreichenden Kompetenzen ausgestattet sind und in so-zialen Netzwerken Kundenanfragen beantworten, praktisch frei Hand. Aus unserer Sicht braucht es jetzt die Integration dieser Tätigkeit in Workflows, in auditierbare, steuerbare Prozesse.
Die Aufgabe dabei ist, die Geschwindigkeit und Flexibilität, die die Kundeninteraktion in sozialen Medien einem Unternehmen abverlangt, zurückzuführen in die bei etablierten Kanälen übliche Abfolge von Klassifizierung, Routing zu kompetenten Mitarbeitern, strukturierte Beantwortung mit Hilfe von Tools wie Antwortbausteinen oder sonstigen Wissensquellen. Die Ansprüche an die Management-Kontrolle und das Reporting gelten ja auch bei der Interaktion über soziale Medien, da gibt es wohl keinen Unterschied zu anderen Kanälen.
Wo sind die grundlegenden Unterschiede, und welche Anforderungen ergeben sich daraus für die Kanalintegration?Zunächst ist unsere Überzeugung, dass die Business-Logiken des Contact Center auch gegenüber sozialen Medien gelten. Das ist durchaus nicht eine Ansicht, die von allen Stakeholdern in den Un-ternehmen geteilt wird.
Jetzt zu den Unterschieden: Es ist eigentlich eine unzulässige Vereinfachung, „Social Media“ als einen Kanal zu bezeichnen. Dahinter verstecken sich ganz unterschiedliche Dinge: Foren, in denen sich Kunden austauschen, einflussreiche Blogs oder eben die großen privaten Dienste Twitter und Facebook. Der größte Unterschied zu den klassischen bidirektionalen Kanälen ist, dass die Kommu-nikation dabei oft öffentlich ist.
Auf der strategischen Ebene stellt sich die Frage: Ist Social Media mehr Marktforschung, mehr PR oder mehr Kundenservice? Es ist ein Mix aus alledem, und daraus ergeben sich drei operative Konsequen-zen: Ich muss in der Lage sein, den Wust an Nachrichten zu filtern und das Wichtige vom Unwichtigen zu trennen. Ich muss noch genauer „hinhören“ und klassifizieren als bisher, damit ich den richtigen Bearbeiter und die richtige Antwort finde. Und weil die Themen breiter sind, muss ich intensiver als bisher mit anderen Abteilungen kommunizieren und sie in die Kundeninteraktion einbinden. Das sind Aspekte, die sich unmittelbar auf die Anforderungen an eine Multi Channel-Lösung auswirken.
Wer erledigt den Job, Social Media zu filtern? Wie hoch ist der Automatisierungsgrad?Das hängt davon ab. Wer eine einzelne Facebook-Page unter dem Namen seines Unternehmens in einer einzigen Sprache betreibt, hat in der Regel kein großes Filter-Problem. Wenn ich aber ein internationales, in mehreren Sprachen operierendes Unternehmen bin und viel über mich in ver-schiedenen sozialen Medien geschrieben wird, brauche ich eine Kombination verschiedener Erken-nungsverfahren. Wenn ich darüber hinaus den Anspruch habe, dass mir wirklich gar nichts entgehen darf, muss ich mich nach dem Stand heutiger Technologie aber auch manueller Verfahren bedienen. Wir arbeiten mit Konzernen, die eine sehr große, internationale Kundschaft haben und wir haben das Know-how, unsere linguistischen Technologien zu diesem Zweck einzusetzen. Attensity arbeitet kontinuierlich daran, das automatisierte Verstehen natürlichsprachlicher Texte in sehr, sehr vielen Sprachen weiter voranzutreiben.
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INHALT
Integration von Social Media
Ausblick: Social Service als Geschäftsmodell
Die Nutzung digitaler Medien schreitet in deutschen Haushalten rasant voran. Bei immer mehr Menschen wächst das Interesse, alle CE-Geräte im Haushalt sinnvoll miteinander zu vernetzen, um digitale Inhalte und Telekom-munikationsdienste gemeinsam zu nutzen: WLAN-Internetzugang auch für mobile Computer, Zugriff auf die Musiksammlung über die Hi-Fi-Anlage oder die Spielkonsole als Downloadzentrale für Spielfilme sind erste Indizien für diesen Trend.
Mit der Anzahl der Möglichkeiten, die zum Beispiel Smartphones und deren wachsende Verbreitung bieten, sinkt jedoch auch die Problemlösungskompetenz sowohl auf Verbraucherseite als auch im Kundenservice. So werden Telekommunikationsunternehmen verstärkt mit Bedienungs- und Konfigurationsfragen konfrontiert, die nichts mehr mit ihren Kerndienstleistungen Telefonie, Internetzugang und Mobilfunk zu tun haben.
Die Folge: Immer häufiger müssen Hotlines frustrierte Kunden an andere Ansprechpartner (Hersteller) verweisen und funktionsfähige Endgeräte werden unbenutzt zurückgeschickt, weil die Kunden an ihrer Einrichtung schei-tern. Im Social Web treffen sich täglich Millionen von Nutzern, die dort auf der Suche nach Tipps & Tricks sind, um Probleme im Do-it-yourself zu beseitigen und die elektronischen Geräte bedarfsgerecht nutzen zu können. In einer Vielzahl an Internet-Foren zu den verschiedensten Spezialthemen beraten IT-Experten und Computer-Kenner oftmals kostenfrei – allerdings auch ohne Gewähr. Bislang ist es noch keinem Anbieter gelungen, diesen wachsenden Beratungsbedarf mit einem zuverlässigen und fairen Dienstleistungskonzept zu bedienen.
Fallbeispiel (D+S 360°): new-how.com, das Social Serviceportal
Das Serviceportal „new-how.com“ (Start Juli 2011) hat sich zum Ziel gesetzt, genau diesen Bedarf zu decken und herstellerübergreifenden Service für elektronische Geräte und Software zu bieten. Es setzt auf klassische Community-Elemente und User Generated Content von Computerfachleuten und bietet zusätzlich die Mög-lichkeit, alle Inhalte auf den eigenen Produkthafen zu personalisieren, eine direkte Anbindung an kostenpflich-tige Hotline-Services sowie einen Onlineshop.
new-how ist ein registrierungspflichtiger Service. Nach dem Erst-Log-in kann der User seine Geräte entweder über einen Code direkt „einchecken“ oder über ein Auswahlmenü aus der Geräteliste wählen. So schaffen die Nutzer ein virtuelles Abbild ihrer persönlichen Technikkonfiguration zu Hause. Die „Ich-Navigation“ zeigt nur Informationen und Hilfen zu den eigenen Endgeräten und Software an.
Die Hilfen sind nach Video, Wiki, FAQ und Forum organisiert. Tipps & Tricks werden hauptsächlich durch Videos vermittelt. Frei nach dem Motto „Schau zu, mach mit“ helfen kleine Filme zum Beispiel bei der End-geräte-Installation. Auch bei new-how wird das Prinzip „Kunden helfen Kunden“ groß geschrieben. Die Vi-deos stammen ausschließlich von Computerexperten, die diese in Heimarbeit produzieren.
Dort, wo die Nutzer mithilfe des Onlineportals nicht mehr weiterkommen, bietet die Tech-Hotline einen kom-petenten Service zu transparenten Konditionen. Dabei nutzt new-how eine besonders smarte Lösung für eine schnelle Hilfe: Für jedes Gerät und jede Endgerätekombination wird eine individuelle Servicenummer angege-ben. Das verhindert langwierige und damit auch teurere Erklärungen, mit welchem Gerät der User Probleme hat. Und die Service-Hotline wird nur für Endgeräte und Software angezeigt, für die auch ein qualifizierter Support angeboten wird.
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INHALT
Das Nutzerversprechen von new-how ist sehr groß: eine Anlaufstelle für alle Computerprobleme im Netz, die mich kennt, die weiß, welche Geräte ich nutze und mich in die Lage versetzt, mir selbst zu helfen. Und wenn ich dann nicht weiter weiß, helfen mir geschulte Fachleute in der Hotline schnell, einfach und zuverlässig, mein Anliegen zu lösen. Und das alles zu fairen und transparenten Preisen.
Hinter dem Angebot, das im Sommer 2011 bundesweit ausgerollt werden soll, steht die D+S – ein führender Lösungsanbieter für ganzheitliches E-Commerce- und Kundenkontakt-Management. Durch Kooperationen mit Computer-Experten aus der Tech-Blog Szene soll der hohe fachliche Anspruch von Anfang an sichergestellt werden. Auch sind Kooperationen mit führenden Fachmagazinen geplant, um den Nutzern hochwertigen redaktionellen Content und frische News zu bieten. Mit einer Vielzahl an Geräteherstellern und Netzbetreibern wird derzeit über eine Beteiligung an dem Serviceportal verhandelt. So soll schon beim Endgerätekauf die new-how Service Card ausgegeben werden, um ein schnelles Einchecken der Geräte zu ermöglichen.
Der innovative Service unterstreicht, dass sich das Prinzip „Kunden helfen Kunden“ auch auf die Arbeit von Call Centern übertragen lässt. Ziel muss es sein, Experten, die sich heute schon im Netz als Helfer und Ratgeber positionieren, zu identifizieren und so in die Servicestrecken zu integrieren, dass Kundenanfragen schnell, zu-verlässig und sicher beantwortet werden. Social Media Engagement wird dann nicht mehr nur mit Ruhm und Ehre belohnt, sondern mit barer Münze. Die gezielte Rekrutierung von Menschen als „Service-Mitarbeiter“, die bereits im Internet durch Expertenbeiträge auf sich aufmerksam gemacht haben, wird im nächsten Jahr weiter an Bedeutung zunehmen. Damit werden die Leidenschaft und die Empfehlungen von Kunden, die einer Marke oder einem Produkt treu bleiben, gezielt genutzt, indem sie als „freie Mitarbeiter“ in Servicestrecken eingebun-den werden.
Weiter lehrt das Beispiel: Wer proaktiv Service über verschiedene Foren, Blogs etc. bieten will, muss sich in die Lage versetzen, Kunden als solche zunächst zu identifizieren und die Kundenhistorie auch in diesem Kontext in Kundenservicesysteme zu integrieren. Ferner kann nicht jedes Problem fallabschließend online gelöst werden. Die Fähigkeit, Gespräche von einem Kanal in den nächsten ohne Medienbrüche zu verlagern, wird zur wirklichen Herausforderung.
In einem Multi Channel-Ansatz werden alle Kanäle über ein einheitliches Kundenportal gemanagt. Dies stellt eine konsistente Behandlung aller Kontakte über alle Kanäle sicher.
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INHALT
Der Fahrplan zum Lösungskonzept
6. Der Fahrplan zum Lösungskonzept
Vor dem Hintergrund des vorgestellten Stufenkonzepts (Kap. 5) stellt sich abschließend die Frage, wie der Weg zu einem Umsetzungskonzept ausschaut: Welche Phasen müssen dabei sinnvollerweise durchlaufen werden, wie sehen die einzelnen Schritte dorthin aus und welche wichtigen Entscheidungen müssen unterwegs getroffen werden? Auch sollen kritische Erfolgsfaktoren und typische Stolpersteine beschrieben werden.
Um die Vorgehensweise möglichst konkret darzustellen, werden in diesem Kapitel zwei unterschiedliche Bera-tungsansätze präsentiert, um ein integriertes Lösungskonzept zu entwickeln.
6.1 Entwicklung einer Social Service-Strategie
Die vielfältigen Lösungsmöglichkeiten durch die unterschiedlichsten Anbieter stellen Unternehmen vor die an-spruchsvolle Aufgabe, die für sie und den geplanten Anwendungsbereich der jeweiligen Fachabteilung beste Lösung zu finden.
Es empfiehlt sich zunächst, eine unternehmensweite Strategie zum Thema Kundenservice unter Einbeziehung aller von diesem Thema betroffenen Fachabteilungen abzustimmen. Diese kann dann mit einer entsprechenden Organisationsstruktur (s. auch Kapitel 4.2) umgesetzt werden.
Nachdem nun auch die Prozesse zwischen den einzelnen Fachabteilungen definiert sind, kann die Technologie, die diese Prozesse unterstützen soll, ausgewählt werden. Unterstützung leistet hier ein detailliert ausgearbeitetes Anforderungsprofil. Eine Bestandsaufnahme der bereits eingesetzten Technologien und ihr Integrationsgrad ist hierbei der erste Schritt. Die nächsten Schritte sollten von der Frage ausgehen, auf welcher Aufgabenstellung und Technologie die Gesamtlösung aufzubauen ist.
Fallbeispiel (Avaya): Kritische Entscheidungen im Rahmen der Strategieentwicklung
Avaya hat basierend auf den eigenen Erfahrungen ein Beratungsangebot entwickelt, das auf fünf Pfeilern ruht. Wichtig ist zum Start festzustellen, wo das Unternehmen in Sachen Social Media steht und ob es Top Management Awareness und eine Social Media-Strategie gibt. Auch muss geklärt werden, ob bereits syste-matische Beiträge zum Unternehmen im Social Web „mitgelesen“ werden und an welchen Stellen und zu welchen Themen der Dialog bereits aktiv gestartet wurde.
© 2010 Avaya Inc. All rights reserved.
… and Develop a Social Media StrategyAvaya Strategic Consultation
EstablishBaseline
PresentOperations
FutureOperation
AdoptionPlan
Social Assessment
Interview key stake-holders
Create common de�nition of opportunity
Establish business objectives
Workshop minutes
Analyze impacted areas
Understand current operations/ plans
User pro�ling
Documented assessment of current strategy and PMO
Formulate plan for desired future state
Best practices/ market research
Design alternatives
GAP analysis
Business case
Documented future state �ndings/ alternatives
Create SM user adoption plan
Brainstorm training plan for managers of pilot users
Create user adoption plan with milestones and owners
User Adoption Recommen- dations report
Measure /Optimize
Measure success of social media
Identify CSF’s and KPI’s
Recommen- dations report w/ actions, Stakeholder presentation
Objectives
Activities
Deliverables
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INHALT
Gemeinsame Sichtweise etablieren, Ownership für Kundenanfragen klärenIm ersten Schritt geht es darum, eine gemeinsame Sicht zu etablieren und die Ownership zu klären, das heißt: Wem gehört Social Media? In der Regel ist eine Vielzahl von Abteilungen auf unterschiedlichen Ebenen und mit differierenden Zielsetzungen im Thema engagiert. Zum zweiten geht es darum zu bestimmen, wer sich um die tatsächliche Kommunikation kümmert. Im Regelfall sollten die Mitarbeiter im Contact Center sämtliche Kundenanfragen bearbeiten.
Die strategisch wichtigste Entscheidung: „Was ist actionable“?Nachdem die Ziele klar sind, wird zusammen mit Marketing, Sales und Customer Services geklärt, was unter „actionable Items“ zu verstehen ist. Die Anzahl dieser hoch relevanten Beiträge dient als Größe, um den tat-sächlichen Aufwand und die Ressourcen für deren Beantwortung einzuschätzen.
Relevante Best Practice als Landmarke für die eigene Planung suchenSocial Media als Kommunikationskanal ist relativ jung. Hier spielen die Fallbeispiele anderer Unternehmen eine große Rolle. Speziell für Einsteiger macht es Sinn, Erfolgsgeschichten vergleichbarer Unternehmen zu studie-ren, um die richtigen Schlüsse für den eigenen Social Media-Fahrplan zu ziehen. Auch lassen sich auf diese Weise kritische Faktoren definieren, auf die man achten sollte.
Der von Avaya entwickelte Lösungsansatz unterstützt Unternehmen, ihren eigenen Fahrplan zu entwickeln und zunächst das strategische Fundament zu gießen, bevor man an die Lösung von technischen Fragestellungen geht.
Generell muss abgewogen werden, wie viel es dem Unternehmen wert ist, eine Lösung aus einer Hand zu erwerben oder einen hohen Integrationsaufwand für unterschiedlichste spezialisierte Lösungen in Kauf zu nehmen. Eine weitere Alternative besteht im teilweisen oder vollständigen Outsourcing. Aber auch hier muss die Frage beantwortet werden, wie und wo die Pflege sowie Verarbeitung und eventuelle Übergabe der kundenrelevanten Daten erfolgt.
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INHALT
Der Fahrplan zum Lösungskonzept
6.2 Entwicklung eines integrierten Lösungskonzepts
In dienstleistungsintensiven Branchen wie Telekommunikation, Private Banking oder auch Tourismus gewinnt das sogenannte Customer Experience Management an Bedeutung: Damit rücken Kundenerlebnisse und kritische Ereignisse an den Customer Touchpoints immer mehr in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie. Für Un-ternehmen stellt sich daher die Frage: Welches Markenversprechen geben sie ab und sind sie in der Lage, dieses auch an allen Kundenkontaktpunkten einzulösen? Punktuelle Lösungen versprechen kaum Erfolge, sondern ganzheitliche Lösungskonzepte sind gefordert:
Exkurs (Cirquent): Cirquent’s integrierte Lösungsarchitektur
Strategieentwicklung und Social Media-Typenraster
Cirquent setzt eine Beratungsmethode ein, die auf Gap-Analysen basiert. Es wird zunächst analysiert, wie das Unternehmen im Wettbewerb steht, wo es Differenzierungspotenziale gibt und was im Sinne von Rollen, Ver-antwortlichkeiten, Prozessen etc. benötigt wird, um diese auszuschöpfen. Das Beratungsunternehmen setzt im Dialog mit seinen Klienten eine integrierte Lösungsarchitektur ein, um von vorneherein businessfunktionale und technische Fragestellungen in Einklang zu bringen.
Wie geschieht das in der Praxis?
Im Social Web-Kontext lauten die strategischen Fragen: Wie integriere ich Social Media sinnvoll in die Service-strategie, welche User Experience soll erzeugt werden und welche Prinzipien sollen das Handeln in diesem Medium leiten? Cirquent setzt auf ein Typenraster für die richtige Strategie beim Social Media Engagement.
Wenn man zum Beispiel als regionale Bank einen Multi Channel-Ansatz fährt und Social Media integrieren will, dann stellt sich die Frage: In welchem Kontext macht Social Media Sinn?
Aus diesem Grund hat Cirquent ein Typenraster als Baukasten entwickelt, um Kunden durch folgende Frage-stellungen zu führen:
» Was sind die Ziele der Bank? (Vom reinen Interesse-Wecken über Kundenbindung und der Informa-tionsrecherche über Markttrends bis hin zu neuen Geschäftsabschlüssen)
» Welche Produkte stehen im Fokus? (Frühpensionierung, Fondskonto/Fonds, Geld im Ferienland) » Was wollen die Kunden von der Bank? (Information, Meinungsbildung, Erfahrungsaustausch, Si-
mulation/Schätzung) » Welche Interessengruppen habe ich? Hier geht es darum, die Themen und Produkte mit den Inter-
essenlagen der Kunden zusammenzubringen.
Das Typenraster unterstützt Cirquent, mit der Bank eine ganzheitliche Sichtweise aus Interessenlagen der Kun-den und Zielsetzungen der Bank zu entwickeln, um dann zu bestimmen, was tatsächlich gebraucht wird.
Funktionale Sicht etablieren: die Wahl der „Waffen“ festlegenAus den Ergebnissen der Strategiephase leitet Cirquent gemeinsam mit dem Kunden eine funktionale Sicht ab, die die Kommunikationsstrategie beinhaltet und klärt, welche Rahmenbedingungen im Unternehmen vorhan-den sind. Häufig muss Entscheidern klar gemacht werden, dass Social Media nicht nur Twitter und Facebook umfasst, sondern dass das Social Web viel größer ist und weiter greift. Erst dann wird entschieden, welche Plattform das Unternehmen wählt.
Entsprechend sind für die einzelnen Plattformen unterschiedliche Nutzungsszenarien zu entwickeln. Nur da-durch entsteht ein ganzheitliches Plattformkonzept. Dieses sollte im nächsten Schritt in die Prozesslandschaft integriert werden. Daher muss klar sein, welche Prozesse zu definieren sind, um schnelle Anpassungen realisie-ren und auf die Veränderungen eingehen zu können.
Haben Unternehmen die Prozesse implementiert, sind diese in der Regel nicht hoch dynamisch. Deshalb müs-sen häufig neue Prozesse für Social Media Support geschaffen und so aufgebaut werden, dass sie eine hohe Interaktivität ermöglichen und schnell angepasst werden können.
Die folgenden vier Schritte sollten durchlaufen werden:1. Research & Listen: Wie erfolgen das Zuhören und das Feedback-Sammeln? Dies ist insbesondere
dann wichtig, wenn externe Dienstleister das Social Media Monitoring durchführen.2. Creative: Wie werden Inhalte verfügbar gemacht? Was wird vorproduziert?3. Curation: Wie begegnet man Multiplikatoren, Fragestellern und anderen Usern im Social Web?
Wie adressiert man sie?4. Business: Wie fließen die Erkenntnisse in das Unternehmen ein? Wie erfolgt das Sammeln von
Wissen? Wie werden die Insights den Entscheidern verfügbar gemacht?
Basierend auf diesen Fragestellungen wird die IT-Sicht entwickelt.
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INHALT
Umsetzungssicht(Auswirkungen, Kosten/Nutzen)
TechnischeAnforderungen
(Tools, Schnittstellen)
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Voranalyse ISTAnalyse
vorhandener Dokumente
BusinessAnforderungen
(Strategie, Regeln, Ziele)
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Analyse
FunktionaleAnforderungen
(Features)
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Fachliches ZielbildIS
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Roadmap
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Technische Gaps und die Auswirkungen auf die IT-StrategieBei der Analyse der technischen Anforderungen geht es darum, die Auswirkungen auf die IT-Strategie und das Betriebsmodell zu bewerten: Welche technische Ausstattung benötigt das Unternehmen? Was ist davon be-reits vorhanden und was muss weiter ausgebaut oder durch Standardprodukte ergänzt werden?
Im Social Media-Kontext werden typischerweise Lücken und Integrationsbedarf auf folgenden Handlungsfel-dern identifiziert: » Social Media Monitoring. » Inhaltsanalyse, wenn es darum geht, wie man das Wissen in das Unternehmen bringt. » CRM und die Einbindung in Kundenhistorien. Häufig geht es hier um kundenindividuelle Lösun-
gen, die angepasst werden müssen. » Contact-Management und Routing: kanalunabhängige Prozessintegration und Mapping mit der
Möglichkeit, in Echtzeit wertorientierte Entscheidungen zu treffen. » Community auf der eigenen Website.
Umsetzungskonzept: Tipping Point zwischen Bearbeitung einer Anfrage in einem Social Media „Silo“ und einer Prozessintegration?Alles zusammen fließt in die Umsetzungssicht ein, die als Roadmap dargestellt wird. Sie stellt eine Mischung aus Quickwins dar, dem schnellen Sammeln von Erfahrungen auf der einen Seite und der nachhaltigen Imple-mentierung auf der anderen Seite.
Die Roadmap kann als Stufenplan verstanden werden, der sehr stark von der Social Media-Erfahrung des Unternehmens abhängt. Zum einen variiert der Entwicklungsstand je nach Branche sehr stark. Zum anderen ist er oftmals Ausdruck einer Mengenfrage, das heißt, mit welchem Volumen man zu kämpfen hat. Viele Te-lekommunikationsanbieter haben bereits Social Media-Teams von mehreren Dutzend Mitarbeitern, die einige Tausend Meldungen pro Woche sichten und bearbeiten. Hier stellt sich oftmals nicht mehr die Frage nach dem „Ob“, sondern nach dem „Wie“ der Integration in die Serviceorganisation.
Häufig muss Entscheidern zunächst klar gemacht werden, dass Social Media nicht nur Twitter und Facebook umfasst, sondern dass das Social Web viel größer ist und weiter greift. Erst dann sollte entschieden werden, welche Plattform das Unternehmen wählt. Eine weitere Herausforderung liegt häufig in der Prozesslandschaft: Meist müssen neue Prozesse für Social Media-Support geschaffen und so aufgebaut werden, dass sie hohe Interaktivität ermöglichen und schnell angepasst werden können.
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INHALT
Der Fahrplan zum Lösungskonzept
6.3 Strategische Entscheidung – Make or Buy?Unternehmen, die Social Media als Service-Kanal nutzen möchten, müssen sich entscheiden, ob sie eigene Kom-petenzen aufbauen oder externes Know-how einkaufen. Wichtig für eine derartige strategische Entscheidung ist zunächst die umfassende Bestandsaufnahme der technologischen Infrastruktur im Unternehmen.
Bei der Überlegung, Berater für dieses Thema hinzuzuziehen, sollte bedacht werden, dass bis dato vergleichswei-se wenige Projekte umgesetzt worden sind und die meisten Consulting-Anbieter daher noch über entsprechend wenig praktische Projekterfahrung verfügen.
Die nächste Entscheidung betrifft die Umsetzung des Projektes: Was genau muss das Unternehmen selbst leisten, um eine ausreichende innerbetriebliche Verankerung sowie Anbindung der neuen Kanäle sicherzustellen? Und welche Rollen können Berater, Systemintegratoren und Outsourcing-Partner übernehmen?
Unternehmen wie Cirquent und Tieto unterstützen hier durch Beratung, Implementierungs- und Integrations-leistungen. Sie sind überdies Partnerschaften mit Anbietern aus allen relevanten Bereichen eingegangen. Über eine Generalunternehmerschaft kann das Projektrisiko vermindert werden, sodass der Einsatz eigener Ressourcen überschaubar bleibt.
Eine weitere Alternative ist es, das gesamte Thema „Social Media im Kundenservice“ an einen kompetenten Dienstleister outzusourcen. Unternehmen wie D+S, DV-Com oder Walter Services stellen eine entsprechende Infrastruktur einschließlich geschulten Personals zur Verfügung und bieten damit im Rahmen eines Business Process Outsourcings (BPO) eine komplette Dienstleistung.
Auch in diesem Bereich gibt es wiederum Spezialisten (z. B. Dr. Schengber & Friends), die sich mit den Themen „Super User“-Betreuung und „Community-Management“ beschäftigen und über geeignete Technologien und qualifiziertes Personal verfügen (s. auch Kapitel 3.3).
Make or Buy ist eine wichtige strategische Frage im Rahmen der Nutzung von Social Media im Kundenservice. Bei der Überlegung, Berater für dieses Thema hinzuzuziehen, sollte bedacht werden, dass bis dato vergleichsweise wenige Projekte umgesetzt worden sind und die meisten Consulting-Anbieter daher noch über entsprechend wenig praktische Projekterfahrung verfügen.
Eine Alternative stellt das Outsourcen an externe Dienstleister dar, die eine entsprechende Infrastruktur einschließlich geschulten Personals zur Verfügung stellen.
Last but not least sollte die Social Media-Erfahrung die Roadmap für den Einstieg in den Kundendialog im Social Web mitbestimmen.
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7. Relevante Anbieter und ihre Lösungen
7.1 Anbieterklassifikation – das Eco-System
Abb. 18: Anbieterklassifikation.
Social Media Monitoring
Die Anbieter von Social Media Monitoring-Tools stellen mit ihren Lösungen den Zugriff auf relevante Quellen im Social Web sicher und bieten Möglichkeiten, die Informationen aus diesen Quellen in die verschiedensten Darstellungsformen zu bringen (Dashboards, Tag Clouds etc.) und somit Informationen übersichtlich bereitzu-stellen. Die Anzahl der Quellen, auf die sie zugreifen und die sie damit auch monitoren können (Foren, Blogs etc.), ist ein Indikator für ihre Leistungsfähigkeit. Sie müssen in der Lage sein, große Mengen von Daten zu verarbeiten und schnelle Zugriffe auf die benötigten Informationen sicherzustellen. Eine Qualifizierung der Beiträge über Sentiment- und Tonalitäts-Analysen ist meistens möglich. Ein einfacher Datentransfer in andere Systeme sollte standardmäßig stattfinden. Immer mehr Social Media Monitoring-Anbieter werden von großen Software-Unternehmen gekauft (z. B. Radian6 von Salesforce.com), die diese Lösung in ihr Portfolio integrieren. Die Anzahl der Anbieter in diesem Bereich, die sich nicht durch eine hohe Spezialisierung differenzieren, wird daher weiter abnehmen.
Web Self Service/Community Management
Community Management-Lösungen sind die Basis für unternehmenseigene Kundenportale. Diese Plattformen für „Kunden helfen Kunden“-Ansätze verfügen neben der Kundenverwaltung über eine Rollen- und Rechte-Verwaltung (Moderatoren, Administratoren, User und Super User) sowie über Payment-Funktionen, die nicht nur helfen, die Mitglieder zu verwalten, sondern in der Lage sind, den Zahlungsverkehr des Unternehmens (z. B. Abbuchen von Mitgliedsbeiträgen) zu unterstützen. Weitere Funktionalitäten wie Workflow-Tools und Schnittstellen in andere Systeme sind für das Managen größerer Communitys notwendig (IntraWorlds). Diese Software-Lösungen können zudem durch die Einbindung von Experten als Full Service-Angebote für Unterne-hmen ausgebaut werden (Hiogi, service-community). Web Self Service-Lösungen integrieren Knowledge Man-agement-Lösungen (Nutzung der Suchfunktionen) sowie Teile einer ERMS-Lösung (z. B. Chat-Funktionalitäten) oder stellen Avatare (z. B. Selfservice Company) zur Verfügung, die auf Basis dieser Technologien Kundenan-fragen beantworten.
Knowledge Management
Workforce Optimization
Social Media Monitoring
Consultingund
Service
Web Self Service Contact Center-Lösungen
E-Mail ResponseManagement
CRM
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INHALT
Den Richtigen im Anbieter-Dschungel finden
Contact Center-Lösungen
Contact Center-Lösungen, die ursprünglich nur zur Verteilung von Anrufen dienten (Avaya, Genesys, Siemens u. a.), werden immer mehr in Unified Communication-Lösungen integriert und zum Multi Channel Management verwandt. Der Kanal Social Media wird hier wie ein weiterer Kanal behandelt und entsprechend in die beste-henden Routing- und Auswertungsmöglichkeiten integriert. Aktuelle Contact Center-Lösungen integrieren den unternehmenseigenen Auftritt (Facebook, Twitter, eigene Communitys) über die von diesen Anbietern bereit-gestellten Schnittstellen. Die Anbindung von externen Social Media Monitoring-Tools erfolgt in Abhängigkeit davon, welche Events aus diesen Tools in das Routing des Contact Centers einfließen sollen.
E-Mail Response Management (ERMS)
Die klassischen E-Mail Management-Systeme, die in der Lage sind, eine strukturierte und automatisierte Bear-beitung großer Mengen von E-Mails sicherzustellen, entwickeln sich immer mehr zu Response Management-Systemen, die auch Kanäle wie SMS oder Chat integrieren (Novomind, Ityx, Attensity u. a.). Die Integration von Social Media-Kanälen ist hier nur der nächste konsequente Schritt. Die Kategorisierung durch Textanalyse mittels semantischer Technologien liegt hier ebenso nahe wie die Nutzung einer gemeinsamen Datenbasis. Die unternehmenseigenen Auftritte werden auch hier von den entsprechenden Anbietern (Facebook, Twitter, eigene Communitys) oder Monitoring Tools bereitgestellt.
Knowledge Management
Knowledge Management-Lösungen (USU, Sabio u. a.) fassen Wissen aus verschiedenen Quellen zusammen und machen dieses Wissen innerhalb von Unternehmen verfügbar. Dies schließt auch das Wissen ein, das aus den Social Media-Kanälen gewonnen wird. Durch intelligente Suchfunktionen wird ein einfacher Zugriff auf dieses Wissen ermöglicht, was für die einheitliche Beantwortung von Anfragen wichtig ist.. Die Technologie dieser Such-funktionen und der Zugriff auf das Unternehmenswissen können auch den Kunden über die eigene Webseite zugänglich gemacht werden. Auf der Anbieter-Seite finden sich immer mehr Unternehmen, die nicht nur eine reine Knowledge Management-Software anbieten, sondern ERMS und CRM (eGain, Kana u. a.) Funktionalitäten anbieten.
Workforce Optimization
Anbieter von klassischen Lösungen für die Personaleinsatzplanung ergänzen ihr Portfolio durch Voice Recording-Anwendungen, Quality Monitoring, Kundenfeedback und Speechanalytic-Lösungen. Anbieter mit entsprechend leistungsfähigen Produkten sind so in der Lage, die gesamte Kundenkommunikation, die über ein Contact Center oder über andere an Applikationen angeschlossene Abteilungen (Trading, Notrufzentralen etc.) läuft, zu moni-toren und auszuwerten. Dies gilt auch für die Konversationen in sozialen Medien, die über diese Kanäle laufen. Größere Anbieter wie Nice oder Verint ergänzen ihre Lösung hierfür mit Partnern wie Attensity oder Clarabridge.
Customer Relationship Management (CRM)
Customer Relationship Management-Lösungen, die ihren Ursprung in der Vertriebsautomatisierung und Kun-den-/Leadgenerierung hatten, binden in ihre Applikationen zunehmend Schnittstellen zu sozialen Medien ein (z. B. Oracle) oder kaufen spezialisierte Anwender auf (Salesforce.com/Radian6). Zielsetzung ist es, alle Informatio-nen aus sozialen Netzwerken zu extrahieren, die den Vertriebsprozess unterstützen (Mit wem redet mein Kunde außer mir?, Informationen aus LinkedIn/Xing), Beziehungen zwischen CRM und sozialen Netzwerken herstellen zu können (Zuordnung von Usernamen wie „Blaue Elise“ zu vorhandenen Kundendaten) sowie Information über das Verhalten von Kunden (Wer ist wo aus welchem Grund wie aktiv?) in einem System zusammenzubringen.
Services & Consulting
Im Bereich von Social Media gibt es eine Fülle von Unternehmen, die Beratungsleistungen und Unterstützung bei der Implementierung der entsprechenden Technologien anbieten. Für die Integration von Social Media in den Kundenservice sind die Anbieter relevant, die bereits Erfahrung im Bereich Contact Center (Cirquent, tieto u. a.) haben, da das Contact Center auch in Zukunft die Plattform sein wird, über die große Mengen von Kun-denkontakten, unabhängig von dem vom Kunden gewählten Kanal, im Unternehmen verteilt werden. Anbieter aus diesem Bereich sind zum Teil auch in der Lage, den technologischen Betrieb der Lösung (z. B. T-Systems) bis hin zur kompletten Übernahme der Prozesse einschließlich der hierfür benötigten Mitarbeiter zu übernehmen (BPO-Anbieter wie D+S, Arvato u. a.).
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7.3 Gesamtverzeichnis der AnbieterUnternehmen/ Webseite ACD KM IVR SMM CRM BPM ERMS WSS WFO Chat SI BPO
Alcatel-Lucent www.alcatel-lucent.com • • • • • • • • • •Alterian www.socialmedia.alterian.de • • • •anetomy www.anetomy.net •Aspect Software www.aspect.com • • • • • • • •Attensity Europe www.attensity.de • • • • •Avaya www.avaya.com • • • • • •B.I.G. www.intelligence-group.com • •Cirquent www.cirquent.de • • • • • • • • • •Cisco Systems www.cisco.com • • • • •ComMetrics www.ComMetrics.com • • •Consline www.consline.com • • •CosmoCom www.cosmocom.com • • • • • •D+S 360° www.ds360grad.com • • • • • •Dr. Schengber & Friends www.dsaf.de • • • •DV-COM www.dv-com.de • • •eGain www.edgetec.de • • • • • •ethority www.ethority.de •eVOX www.evox-solutions.com •INDECA www.indeca.de • • •IntraWorlds www.intraworlds.de • • • • •ITyX www.ityx.de • • • • • • • • •Meltwater www.meltwater.com/de • •Netbreeze www.netbreeze.ch • • • •Net-clipping www.net-clipping.de •NM Incite www.nmincite.com • •novomind www.novomind.com • • • • • • •RightNow Technologies www.rightnow.de • • • • • • • • • •Salesforce.com www.salesforce.com/de • • • • • • • •Sikom www.sikom.de • • • •Siemens Enterprise Communications www.siemens-enterprise.de • • • • • • •Telenet www.telenet.de • • • •The Selfservice Company www.selfservicecompany.com • • • •Tieto www.tieto.de • • • • • • • • • • •Trendiction www.trendiction.com • •VICO Research & Consulting www.vico-research.com •walter services www.walterservices.com • • • • • • • • •
Abkürzungen
ACD Automatic Call Distributor
KM Knowledge Management
IVR Interactive Voice Response
SMM Social Media Monitoring
CRM Customer Relationship Management
BPM Business Process Management
ERMS Email Response Management System
WS Web Self Service
WFO Workforce Optimization
SI Systemintegration / Consulting
BPO Business Process Outsourcing
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INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
Genesys 8 - Social Media Services
Mögliche Lizenzmodelle
Preis pro Lizenz SaaS Modell
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter Blogs
LinkedIn Foren
Alle extern gesammelten Informationen können intern über beliebige Kanäle abgearbeitet werden (als eDocument, e-Mail, generelles Work-Item etc.). Eine individuelle Einbindung in den Agent-Desktop (Interaction Workspace) ist über ein SDK möglich.
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Call Center Software CRM ERMS System
Routingkriterien†Nur Übergabe von events , Rou ng erfolgt in anderen Systemen †Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)Alle Genesys Routing-Methodiken lassen sich auf Social Media Kontakt anwenden (z.B. auch last agent routing bei identifizierten Kontakten)
Standardmäßig erfasste KennzahlenBuzz-Ratio: Häufigkeit der Nennungen im Social Web Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen No. of Response Activities: Anzahl der Antworten Resolution Time: Antwortzeiten Issue Resolution Rate: FallabschlussrateGenesys Infomart erlaubt die flexible Auswertung und Korrelation von Daten, auch der Nachbearbeitung
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebotsSocial Media wird als ein weiterer Kanal in den Customer Care verstanden - es entsteht kein neuer Silo. Die Kontakthistorie ist kanalübergreifend. Alle im Rahmen von Social Media erforderlichen Agentenfähigkeiten werden als Skills verwaltet. Alle Agent-Dekstop-Möglichkeiten stehen auch bei der Bearbeitung der Social Media Interaktionen zur Verfügung.
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Contact-Center-Lösungen, CRM, Workforce Optimization
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INHALT
UnternehmensprofilÜber Alcatel-Lucent (Euronext Paris und NYSE : ALU)Weltweit ein geschätzter Partner von Diensteanbietern, Unternehmen, strategisch wichtigen Branchen und Behörden, ist Alcatel-Lucent ein Marktführer im Mobilfunk, im Festnetz, bei IP-Technik und bei optischen Technologien. Das Unternehmen sieht sich als Pionier, wenn es um Anwendungen und Dienstleistungen geht. Zu Alcatel-Lucent gehören die Bell Labs, eine der weltweit bedeutendsten Hochburgen für Forschung und Innovation in der Kommunikationsbranche. Alcatel-Lucent ist in mehr als 130 Ländern präsent, verfügt über ein sehr erfahrenes Servicesteam und ist damit weltweit ein lokaler Partner für ihre Kunden. Alcatel-Lucent erzielte 2010 einen Umsatz von 16 Milliarden Euro, ist in Frankreich eingetragen und hat ihre Zentrale in Paris. Weitere Informationen über Alcatel-Lucent sind im Internet unter http://www.alcatel-lucent.com und im Blog http://www.alcatel-lucent.com/blog sowie über Twitter http://twitter.com/Alcatel-Lucent erhältlich.
Anschrift: Siemensstrasse 3 63263 Neu-Isenburg
Telefonnummer +49 (0)89 451 259-0
Webseite www.alcatel-lucent.com
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Beate Kaube
Alcatel-Lucent Enterprise
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INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
NetLens Reputation ManagementMögliche Lizenzmodelle
Workload abhängig
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter Blogs Foren
Zusätzliche Social Media-Quellen können über individuelle Accounts bearbeitet werden. Die Erfassung und Supervision erfolgt analog zum herkömmlichen Monitoring.
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Eigenes System
Routingkriterien†Nach Inhalten (Themen, Stimmung)
Standardmäßig erfasste KennzahlenBuzz-Ratio: Häufigkeit der Nennungen im Social Web Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen No. of Response Activities: Anzahl der Antworten Issue Resolution Rate: Fallabschlussrate
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebotsDer USP unserer Dienstleistung besteht im Angebot einer ganzheitlichen Lösung für unsere Kunden. Sie verknüpft die langjährige Expertise erfahrener Marketing- und Kommunikations-Experten mit einer eigenen Monitoring-Technologie und der menschlichen Intelligenz von Analysten für ein zielgruppengerechtes sowie individuelles Engagement.
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Social Media Monitoring
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INHALT
UnternehmensprofilDas in Hamburg ansässige Institut anetomy beobachtet Meinungen und Trends zu internationalen Unternehmen, Produkten und Marken. Herzstück der Datenerhebung ist die unternehmenseigene Monitoring-Lösung NetLens. Damit lassen sich Äußerungen in Social Communitys, Blogs oder Foren filtern und systematisch analysieren. Aufsetzend auf diesem Monitoring ermöglicht das Reputation Management-Modul von NetLens, auf identifizierte kritische Beiträge direkt im Zielmedium zu reagieren und negative Kettenreaktionen zu verhindern.Das Institut wurde 2009 gegründet und beschäftigt heute ca. 30 Mitarbeiter. Kunden von anetomy sind unter anderem Montblanc, der Verband der öffentlichen Versicherer, Swarovski und W.L. Gore.
ReferenzprojekteBranche: Software / ITIm Rahmen eines Foren-übergreifenden Supports in sechs europäischen Ländermärkten wurden für ein global marktführendes Unternehmen pro Jahr ca. 1.000 Support-relevante User-Beiträge identifiziert und individuell beantwortet. Mit dem offiziellen Support wurden im Namen des Unternehmens Kundennetzwerke aufgebaut und die Weiterempfehlungsrate der Produkte gesteigert.Die offizielle Unterstützung durch das Monitoring wurde von Produkt-Interessierten und Kunden äußerst positiv angenommen. Der Anteil negativer Kommentare fiel von 33 auf 22 Prozentpunkte.
Branche: BekleidungBegleitend zum Launch eines neuartigen Verschlusssystems eines weltweit führenden Anbieters von Funktionstextilien wurde ein Social Media Monitoring zur Produktwahrnehmung durchgeführt. Das Produkt wurde im Vorfeld als innovativ besprochen, doch bereits kurz nach der Veröffentlichung äußerten sich Kunden negativ zu dem neuen System und schilderten zahlreiche Probleme. Mit einem proaktiven Reputation Management in deutsch- und englischsprachigen Medien wurde Kunden Hilfestellung beim Austausch und der Wartung des Produktes gegeben, negatives Feedback verringert und dadurch die Meinung zum System klar verbessert. Der Anteil negativer Beiträge konnte um 10 Prozentpunkte verringert werden, positive Kommentare stiegen um fast 20 Prozentpunkte.
Anschrift: Christoph-Probst-Weg 31, 20251 Hamburg
Telefonnummer +49 (0)40 879 79 89 14
Webseite www.anetomy.net
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Dr. Gunnar Müller
anetomy GmbH
Unternehmensgründung: 2009
Anzahl der Mitarbeiter: 30
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Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
Customer Experience Management Suite (Attensity360, -Analyze, -Respond, -Service)
Mögliche Lizenzmodelle (je nach Produkt unterschiedlich)
Preis pro Lizenz Workload abhängig SaaS Modell
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter Blogs
XING LinkedIn Foren Social-Media-Kanäle
Direkte Anbindung über das Social-Media-Monitoring-Produkt Attensity360, das Informationen aus über 75 Mio. Social-Media-Quellen (inkl. Twitter-Firehose) sammelt und sie mithilfe moderner Analysefunktionen, einschließ-lich Natural Language Processing, filtert. Zusätzlich werden geschäftskriti-sche und relevante Berichte, anpassbare Cockpits, benutzerdefinierte Kennzahlen und Warnmeldungen zur Bewältigung sich abzeichnender Pro-bleme bereitgestellt, so dass sich die Entscheidungsfindung eines Unterneh-mens verbessert.
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Eigenes System CRM ERMS System
Routingkriterien†Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)
Standardmäßig erfasste KennzahlenBuzz-Ratio: Häufigkeit der Nennungen im Social Web Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen No. of Response Activities: Anzahl der Antworten Resolution Time: Antwortzeiten Issue Resolution Rate: FallabschlussrateDetaillierte Protokollierung, um die Auditierbarkeit der Interaktion mit den Kunden sicherzustellen.
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebotsModernste, patentierte semantische und linguistische Technologien / Ent-wickelt im Silicon Valley und Deutschland / Langjährige, internationale Projekterfahrung als Pionier im Social Media-Bereich / Integration der kompletten Twitter-Firehose, Echtzeitzugriff auf täglich mehr als 155 Mio. Tweets / Out-of-the-box Identifizierung der Kunden-Stimmungen (z. B. ne-gative, positive oder an Bedingungen geknüpfte Aussagen). Automatische Ermittlung von Kauf- oder Abwanderungsabsichten u. Kundenwünschen.
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Applikationen für Customer Experience Management
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INHALT
UnternehmensprofilDie Attensity Europe GmbH bietet ihren Kunden eine integrierte Pro-duktsuite für ganzheitliches Customer Experience Management. Die Softwarelösungen basieren auf mehr als 20 Jahren Projekterfahrung, intensivem Branchen Know-how und semantischen Technologien, die es Unternehmen ermöglichen, die Interaktion mit ihren Kunden über sämt-liche Kanäle relevant, effektiv, schnell und positiv zu gestalten. Attensity Europe GmbH ist Teil der Attensity Group, die ihren Hauptsitz in Palo Alto, Kalifornien hat.
ReferenzprojekteVersatel: Die Versatel AG ist einer der größten Anbieter von Sprach-, Inter-net- und Datendiensten für Privat- und Geschäftskunden auf dem deut-schen Markt. Durch ein deutliches Wachstum der Kundenzahl und durch ein erweitertes Tarif-Portfolio hatte sich die Anzahl der Kundenanrufe erhöht. Gleichzeitig erkannte das Unternehmen, dass im Bereich der Call Center Prozesse Optimierungspotenzial bestand. Durch Attensity Service verfügen die Call Center Agenten jederzeit über aktuelles, relevantes und qualitativ hochwertiges Wissen, um die Kunden optimal zu betreuen. Be-reits nach sieben Monaten hatte sich das System amortisiert. Die First Call Fix Rate und die Quote der binnen 24 Stunden gelösten Trouble Tickets wurden deutlich gesteigert. Dagegen sank sowohl die durchschnittliche Bearbeitungszeit als auch die Trouble Ticket Quote signifikant. Jüngst wur-de Versatel aufgrund des hervorragenden Kundenservice sogar mit dem „Deutschen Service Preis ausgezeichnet“.Globus: Attensity Respond wertet die elektronische Post mit Analysemetho-den der Künstlichen Intelligenz inhaltlich aus und ordnet sie anschließend festgelegten Kategorien zu. Anhand dieser Kategorien leitet das System die Anfragen dann automatisch an die zuständige Fachabteilung oder das jeweilige Warenhaus weiter. Mittlerweile verbessert die Handelskette mit Attensity Respond auch die Bearbeitung der handschriftlichen Post. „Unse-re Mitarbeiter erhalten automatisch generierte Antwortvorschläge von At-tensity Respond, die im Einzelfall individuell abgeändert werden können. Wir sparen Arbeitszeit, die Antwortqualität steigt, und der Bearbeitungs-prozess wird einheitlicher“, erklärt Globus-Projektleiterin Anke Hoffmann. Whirlpool: Der Haushaltsgeräte-Hersteller Whirlpool hatte sich im Rahmen seiner Customer-Care-Strategie das Ziel gesetzt, ein besseres Kundener-lebnis zu schaffen. Die Applikation „Attensity Analyze“ sammelt externe Social Media Daten und führt sie mit internen Daten (z.B. aus CRM-, ERP-, und E-Mail-Systemen) zusammen. Auf diese Weise versteht Whirlpool, welche Probleme die Kunden äußern, um diese anschließend proaktiv zu lösen. Durch die Attensity-Software erkennt Whirlpool z.B. die Tragweite von Produktproblemen viel früher als zuvor und kann mitunter sogar prog-nostizieren, dass aus einer bestimmten geografischen Region Beschwerden eingehen werden
Anschrift: Europaallee 10, 67657 Kaiserslautern
Telefonnummer +49 (0)631 303 55 00
Webseite www.attensity.de
E-Mail-Adresse martina.tomaschowski@ attensity.com
Ansprechpartner Martina Tomaschowski
Attensity Europe GmbH
Unternehmensgründung: 1986
Anzahl der Mitarbeiter: 400
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Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
Social Media Manager in Verbindung mit Professional Services Angebot rund um Social Media
Mögliche Lizenzmodelle
Preis pro Lizenz
Professional Services Preis für kundenspezifische Konzeption und Integration
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter
Beliebige andere Social Media Platformen über RSS Feeds oder andere Monitoring Tools z.B. Radian6.
Der Avaya Social Media Manager monitored Facebook und Twitter über deren native API. Beliebige andere Social Media Platformen können über RSS Feeds bzw. über 3rd-Party Monitoring Tools wie z.B. Radian6 angebunden werden.
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Eigenes System Call Center Software CRM
Verwendung und Erweiterung der im Contact Center ggf. bestehenden CRM Integration in Verbindung mit dem Avaya Social Media Manager
Routingkriterien†Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)†Nach Wichtigkeit gemessen an Anzahl der „Follower“ bzw. „Fans
Standardmäßig erfasste KennzahlenResolution Time: Antwortzeiten
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebotsTiefe Integration in die vorhandene Avaya Kundenservicelösung, wie Multichannel Routing und Reporting, sowie in den multichannel Agent Desktop. Komplettlösung für alle Medienkanäle aus einer Hand.
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Collaboration und Kundenservice Lösungen
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INHALT
UnternehmensprofilAvaya ist ein weltweit führender Anbieter von Kommunikationssystemen für Unternehmen jeder Größenordnung. Dazu gehören Lösungen für Unified Communications (UC), Contact Center, Datennetze und Dienstleistungen, die sowohl über Avaya direkt als auch über Vertriebspartner erhältlich sind. Kunden setzen Avaya Lösungen und Services ein, um die Effizienz ihrer Geschäftsprozesse zu steigern, die Zusammenarbeit von Mitarbeitern, Kunden und Partnern zu optimieren, den Kundenservice zu verbessern und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Für die Branchen Fertigung, Finanzdienstleistung, Gesundheitswesen, Hotellerie und öffentlicher Dienst stehen spezifische Lösungen zur Verfügung. Weitere Informationen unter www.avaya.de. Die einzigartige Kombination von Kommunikationsanwendungen, Software und Dienstleistungen von Avaya trägt zur Vereinfachung komplexer Kommunikationsanforderungen bei und lässt sich mit Technologien anderer Hersteller integrieren. Kunden wird es so ermöglicht, neue Geschäftspotenziale zu entdecken und umzusetzen. Durch die Integration von Kommunikation in die Geschäftsprozesse eines Unternehmens hilft Avaya seinen Kunden, die Produktivität der Mitarbeiter zu verbessern, flexiblere Prozesse einzuführen sowie höhere Kundenzufriedenheit zu erzielen.
ReferenzprojekteRealisierte Projekte in Banking/Finance und Retail. Kundennamen dürfen auf Kundenwunsch nicht genannt werden.
Anschrift: Truderinger Straße 4, 81677 München
Telefonnummer +49 (0)89 547 52 202
Webseite www.avaya.com
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Bernhard Haberl
Avaya Deutschland GmbH
Unternehmensgründung: 2001 aus Lucent Technologies welches aus AT&T entstand
Anzahl der Mitarbeiter: 19.000
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INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
B.I.G. ScreenTM
B.I.G. Screen Social Media Interaction
Mögliche Lizenzmodelle
Preis pro Lizenz Workload abhängig SaaS Modell
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter Blogs
XING LinkedIn Foren
Für sämtliche offen im Web zugängigen Quellen.
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Eigenes System Call Center Software CRM
Routingkriterien†Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)
Standardmäßig erfasste KennzahlenBuzz-Ratio: Häufigkeit der Nennungen im Social Web Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen No. of Response Activities: Anzahl der Antworten Resolution Time: Antwortzeiten Issue Resolution Rate: Fallabschlussrate Weitere Kennzahlen sind vorhanden.
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebotsBesonders hervorzuheben ist die Tatsache, dass wir unser Monitoring nicht auf die bekanntesten Quellen beschränken, sondern sämtlichen frei im Web zugängigen Content in unserem Monitoring erfassen.
Darüber hinaus bieten wir unseren Kunden über ein innovatives Interaction-Tool die Möglichkeit, das Web nicht nur zu monitoren, sondern auch direkt auf Beiträge in den Social Media zu reagieren - automatisiert und unkompliziert.
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Social Media Monitoring
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INHALT
UnternehmensprofilDie B.I.G. Business Intelligence Group GmbH ist in ein international tätiger Beratungs- und Lösungsanbieter im Bereich CRM und BI sowie Marktführer im Bereich Social Media Monitoring und Engagement-Technologie. Durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Spezialisten aus Strategieberatung, Analytik, Informatik und Kommunikation hat die B.I.G. bereits zahlreiche innovative Lösungen entwickelt und erfolgreich am Markt eingeführt. Zentrale Aspekte sind unter anderem Wissen zur Kundengewinnung und -bindung zu generieren und einen Wettbewerbsvorsprung durch frühzeitige Identifizierung von Markttrends zu erlangen. Teil der Produktpalette ist eine innovative Social CRM-Lösung, die via eigenes CRM-Front-End sowie über Schnittstellen mit bestehenden CRM-Systemen eingebunden werden kann und den Kunden über das reine Monitoring hinaus eine Interaktionsplattform mit ihren Kunden in den Social Media zur Verfügung stellt. Zufriedene Kunden dieser Lösung sind z.B. die Deutsche Post und Otto..
ReferenzprojekteWahlkampftracking der CDU Webmonitoring bei der Daimler AG Social Media Interaction bei der Deutschen Post
Anschrift: Schützenstraße 60, 10117 Berlin
Telefonnummer +49 (0)30 89 78 87-0
Webseite www.intelligence-group.com
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Sorreen Schroll
B.I.G. Business Intelligence Group GmbH
Unternehmensgründung: 2001
Anzahl der Mitarbeiter: 45
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INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
Social Web im Kundenmanagement
Mögliche Lizenzmodelle
Preis pro Lizenz Workload abhängig SaaS Modell
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter Blogs XING
LinkedIn Foren VZ Netze YouTube
Integration von Komponenten wie Genesys (Social Media Suite) autark sowie im Zusammenspiel mit Social CRM Anbietern wie Lithium oder Radian6/Salesforce.com bzw. Buzzient / Oracle Siebel CRM..
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Call Center Software CRM
Routingkriterien†Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)†dynamische Segmentierung der Anliegen nach Wert,
Dringlichkeit und Service Versprechen
Standardmäßig erfasste KennzahlenBuzz-Ratio: Häufigkeit der Nennungen im Social Web Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen No. of Response Activities: Anzahl der Antworten Resolution Time: Antwortzeiten Issue Resolution Rate: Fallabschlussrate
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebotsDas Unternehmen selbst ist als B2B Anbieter Pionier im Social Web für B2B Firmen und begleitet Unternehmen seit vielen Jahren von der strategischen Entwicklung bis zur Umsetzung und Verankerung von Multichannel- und Customer Relations-/Experience Management Lösungen.
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
IT-Beratung
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INHALT
UnternehmensprofilCirquent zählt zu den Top Ten im Ranking der führenden IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen Deutschlands (Quelle: Lünendonk-Liste 2010). Mit mehr als 40 Jahren Erfahrung bietet Cirquent Consulting entlang der gesamten Wertschöpfungskette für Banken, Versicherungen, Fertigungs-, Automotive- und Telekommunikationsunternehmen. Neben der branchenorientierten Strategie- und Prozessberatung gehören Konzeption, Integration und Implementierung von Technologien, die Geschäftsprozesse unterstützen sowie Betrieb und Wartung von IT-Systemen zum Portfolio. Ausgeprägte branchenspezifische Prozess-, Methoden- und Technologiekompetenz in Customer Management, Finance Transformation und Application Management bilden die Stärken des Unternehmens. Darüber hinaus profitieren die Kunden vom fundierten Know-how der 100-prozentigen Cirquent Tochter Silverstroke in den Bereichen Auto ID, Informationslogistik und Fernwartung. Cirquent berät führende Unternehmen wie BMW Group, Commerzbank, RWE, Munich Re oder Deutsche Telekom.Cirquent, mit Hauptsitz in München, hat vier weitere Standorte in Deutschland und ist mit Niederlassungen in Österreich, der Schweiz und in Großbritannien vertreten. Mit rund 1.600 Mitarbeitern erzielte das Unternehmen 2010 europaweit einen Umsatz von 204 Millionen Euro. Ende September 2008 übernahm der in Tokio börsennotierte IT-Konzern NTT Data, eine Tochtergesellschaft der Nippon Telegraph and Telephone Corporation (NTT), 72,9 Prozent der Cirquent Anteile.
Anschrift: Zamdorfer Straße 120 81677 München
Webseite www.cirquent.de
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Thomas Stöcker
Cirquent GmbH
Unternehmensgründung: 1971
Anzahl der Mitarbeiter: ca. 1.600
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INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
Cisco SocialMiner
Mögliche Lizenzmodelle
Preis pro Lizenz
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter Blogs
XING LinkedIn Foren
Integration mittels RSS Feeds
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Eigenes System Call Center Software CRM
Routingkriterien†Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)
Standardmäßig erfasste KennzahlenBuzz-Ratio: Häufigkeit der Nennungen im Social Web Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen No. of Response Activities: Anzahl der Antworten Resolution Time: Antwortzeiten Issue Resolution Rate: Fallabschlussrate
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebots1. Multi-Kampagnen-Mamagement in öffentl.
oder internen sozialen Netzen
2. Filterung von sozialen Kontakten basierend auf vordeÿ nierten Kampagnen und Filtern.
3. Routing der Kontakt zu den entsprechenden Agenten und/oder Mitarbeitern innerhalb und aussserhalb des Contact Centers.
4. Detailierte Reports bezogen auf Personen, Team, Kampagnen etc
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Netzwerke, Datacenter, Collaboration
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INHALT
UnternehmensprofilCisco Systems, Inc.: Netzwerke sind heute ein wichtiger technologischer Bestandteil des Geschäfts- und Alltagslebens. Von Cisco Systems, Inc. entwickelte Produkte auf Basis des Internet-Protokolls (IP) sind die Grundlage dieser Netzwerke und machen das Unternehmen zum weltweit führenden Anbieter von Netzwerk-Lösungen für das Internet. Im Geschäftsjahr 2010 erzielte Cisco einen Umsatz von 40 Milliarden US-Dollar. Das Unternehmen hat derzeit weltweit 72.935 Mitarbeiter, CEO und President ist seit 1995 John T. Chambers. Cisco in Deutschland: Cisco Deutschland wurde im April 1993 als 100%ige Tochtergesellschaft der Cisco Systems, Inc. gegründet. Cisco in Deutschland hat die Aufgabe, die Vertriebspartner im Marketing und Vertrieb sowie im technischen Support und Channel-Management zu unterstützen. Cisco Deutschland arbeitet dabei mit einem kundenorientierten Vertriebsmodel. Die Schwerpunkte liegen auf dem öffentlichen Sektor, der Telekommunikationsbranche und dem Mittelstand. Die Nähe zum Kunden gewährleisten die sieben Niederlassungen in Hallbergmoos bei München, Berlin, Bonn, Hamburg, Düsseldorf, Eschborn bei Frankfurt und Stuttgart. In Deutschland sind insgesamt 850 Mitarbeiter beschäftigt. Geschäftsführer von Cisco in Deutschland ist seit August 2010 Carlo Wolf.
ReferenzprojekteAusgezeichnet mit: http://www.enterpriseconnect.com/bestofenterpriseconnect/ Youtube Referenz: http://www.youtube.com/watch?v=b7WR3XlpWK8Youtube SocialMiner: http://www.youtube.com/watch?v=pFP2LusdFpQ
Anschrift: Am Söldnermoos 17 D-85399 Hallbergmoos
Telefonnummer +49 (0)160 7487981
Webseite www.cisco.com
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Rüdiger Bohn
Cisco Systems Inc./ Cisco Systems GmbH
Unternehmensgründung: 1984
Anzahl der Mitarbeiter: >70.000
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INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
Serviceportal new-how.com ICC Social Media Client
Mögliche Lizenzmodelle
SaaS Modell
Weitere Modelle: Einzellizenz, Volumenlizenz. Editable Code, Individuell
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter Blogs Foren Wikipedia
Facebook-Connect
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
CRM
Routingkriterien
†Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)
Standardmäßig erfasste Kennzahlen
Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen Issue Resolution Rate: Fallabschlussrate
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebots
†Community zur Selbsthilfe für technische Geräte und Software; wir helfen Usern per Tutorial-Videos
†Social Media Clients und Workforce-Management aus erster Hand
Referenzprojekte
Portal www.new-how.com
ICC im Einsatz bei über 5.000 Kundenberatern
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Serviceportal new-how.com ICC Social Media Client
Knowledge- Management
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INHALT
Unternehmensprofil360° Leistung: Wir sind unserer Mission verpflichtet!Wir glauben daran, dass die Integration von Call und Web Services die Zukunft des Customer Cares bestimmen werden.Freie Wahl des Kommunikationskanals für Endkunden ohne Qualitäts-verlust – egal ob Call, Mail, Social Media oder Videokonferenzen. Darum haben wir ein Team von Web-Spezialisten in den Customer Care-Bereich integriert und erweitern damit unser Leistungsportfolio an dieser Stelle.Die 360° media world ist ein Full Service Outsourcing Dienstleister der D+S Gruppe für Customer Care, der neben dem klassischen Telefonkanal auch Web Services abdeckt. Wir gestalten Ihre Kommunikationslösung so, dass die Anliegen Ihrer Kunden schnellstmöglich gelöst werden. Dabei beziehen wir für das Massengeschäft moderne Methoden wie Self-help-Videos und Videokonferenzen mit ein.Wir sind keine fremden Kundenberater, die Ihren Endkunden anonym begegnen, sondern die Experten im Social Network, die gerne angesprochen werden. Dadurch machen wir die Kundenbetreuung zum Erlebnis und realisieren einmalige „Customer Experience“.Das verstehen wir unter unserem 360°-Kommunikationsansatz.Die D+S 360° media world GmbH entwickelt derzeit das Self-help-Supportportal „new-how”.
Anschrift: Mexikoring 33, 22297 Hamburg
Telefonnummer +49 (0)40 851782 - 360
Webseite www.ds360grad.com
E-Mail-Adresse [email protected]
D+S 360o media world GmbH
Unternehmensgründung: 2010
Anzahl der Mitarbeiter: 28
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INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
Service 2.0, Community Management, Content Monitoring, Social Media MarketingSocial Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter Blogs Foren
Xing LinkedIn Youtube
Individuallösungen
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Eigenes System Call Center Software CRM
Routingkriterien†Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)
Standardmäßig erfasste KennzahlenResolution Time: Antwortzeiten Mood: Tonalität der KonsumentenäußerungenShare of Voice: Häufigkeiten und Relationen der Nennungen
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebotsUSP Service 2.0: 360 Grad Kunden-Kommunikation im Kaufprozess (Pre-, At- & After-Sales-Services). Aufbau eigener Dialogplattformen und Nutzung externer Kanäle.
USP Community Management: Kombination langjähriger 24/7 Online Kommunikation mit effizienten Management-Tools. Erfahrung aus über 1/2 Mio. Std. themenspezifischer Moderation.
USP Content Monitoring: Erfahrung aus über 500 Mio. manuell geprüften Inhalten in 17 Ländern.
USP Social Media Monitoring: Spezialisierung auf qualitatives Monitoring.
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Social Media Services & Community Management
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INHALT
Unternehmensprofil
Dr. Schengber & Friends (DSaF) betreut seit über 10 Jahren Communities und Dialogplattformen. Dieser umfangreiche Erfahrungsschatz in der Kommunikation mit Online-Kunden wird in Kombination mit den entscheidenden Social Media-Kanälen für Unternehmen im Bereich Kunden-Services und Kunden-Kommunikation nutzbar gemacht.DSaF ist Full-Service-Anbieter. Von der Konzeption, bis zur technischen Realisierung und der anschließenden Betreuung der individuellen Kanäle & Communities decken wir die gesamte Bandbreite im Social Media Mix ab. Technische Entwicklung: Individualisierte Foren, Chats, Blogs & Blognetzwerke, Facebook Pages & Apps, Twitter Accounts, Youtube Channels, iFAQ´s, E-Mail Response Systeme, Social Media Monitoring Tools und einfache Schnittstellen zu übergeordneten Systemen.Betreuung: Kundenbetreuung via Service 2.0 (FB, Twitter, Chats & Foren), Community Management, Content Monitoring (Überwachung von UGC), Social Media Monitoring & Analyse.Marketing Know-How: Konzeption von Servicekanälen und Social Media Kampagnen sowie Integration in die gesamte Marketing- und Servicestrategie.
Referenzprojektecongstar GmbH: Entwicklung & Umsetzung von E-Service-Kanälen zur Kosten-Reduzierung innerhalb der klassischen Support-Kanäle. Kundenforum und -Chat unter www.congstar-forum.de, Twitter und Facebook Services.Conrad Electronics SE: Konzeption, Umsetzung und Betreuung diverser Social Media Kanäle u.a. Kunden Forum, Plattform für Produkttests, Kampagnen-Sites, internationales Blognetzwerk, Facebook Fanpage Integrationen, Umsetzung von Facebook Targeted Ads, etc.Stage Entertainment: Umsetzung und Betreuung diverser Facebook Fanpages & Applikationen. Social Media Management zum Aufbau interner Social Media Kompetenzen.
Anschrift: Aegidiimarkt 6, 48143 Münster
Telefonnummer +49 (0)251 484 55 50
Webseite www.dsaf.de
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Ingo Wostbrock
Dr. Schengber & Friends GmbH
Unternehmensgründung: 1999
Anzahl der Mitarbeiter: 55+70
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INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
eGain Social - als Modul der eGain Service SuiteMögliche Lizenzmodelle
Preis pro Lizenz SaaS Modell
named oder concurrent User Lizenzen Eigene Community (Forum) sessionbasiert
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter Foren Blogs
Die Einbindung neuer Kanäle ist möglich. Weitere Adapter stehen zur Verfügung. Eigene Foren können problemlos und einfach integriert und aufgesetzt werden.
Pro Quelle wird speziell für die Interaktion ein Adapter auf das verfüg-bare API angepasst. Danach ist der Adapter über einen Wizard für unterschiedliche Such- und Analyseanfragen sehr einfach einzurichten und zu verwenden.
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Eigenes System
Integration in und mit führenden Unternehmens-Systemen über Adapter einfach möglich.
Routingkriterien†Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)†Anhand von SLA-Werten und deren Erreichungsgrad
oder weiteren workflow basierten Kriterien
Standardmäßig erfasste KennzahlenBuzz-Ratio: Häufigkeit der Nennungen im Social Web Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen No. of Response Activities: Anzahl der Antworten Resolution Time: Antwortzeiten Issue Resolution Rate: Fallabschlussrate Es können Servicelevel gesetzt und deren Erreichung gemessen werden
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Softwarevertrieb, Implementierung und Consulting
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INHALT
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebotsSocial Media wird als ein Kundenkontaktkanal gesehen und ist somit vollständig integriert. Dabei wird die zentrale Knowledgebase des Systems auch für die Beantwortung des Social Media Kanals verwendet.
Der USP ist die vollständige Einbettung des Social Media Moduls in die eGain Service Suite. Das Ergebnis ist u.a. eine kanalübergreifende Kundenkontakthistorie, die konsistenten Aussagen zum Kunden auf Basis einer zentralen Knowledgebase über alle Kanäle (auch Web Self Service) sowie die workflow-gestützte Verwendung des Wissens aus dem Social Media Kanal zur Optimierung der Knowledgebase und der Prozesse.
UnternehmensprofileGain® Communications (OTC BB: EGAN.OB) ist der führende Anbieter von Multi Channel- Customer Service und Knowledge Management Software für in-house oder gehosteten Betrieb. Seit mehr als einem Jahrzehnt vertrauen hunderte der weltweit größten Unternehmen auf eGain®, wenn es um die Überführung von traditionellen Call Center/Helpdesk-Einheiten in Multi Channel Contact Center geht.Basierend auf der Power of One™’, dem Konzept einer universellen Plattform für Multi Channel-Customer Interaction und Knowledge Management, verbessern die eGain® Lösungen die Customer Experience, optimieren Service Prozesse End-to-End, erhöhen die Absatzzahlen und verbessern die gesamte Contact Center Performance.eGain bedient mit seinen Produkten und Dientsleistungen weltweit Kunden aus den unterschiedlichsten Industrien wie: Telekommunikation, Finanzdienstleistungen, Versicherungen, BPO, Handel, Technologie, Fertigung und Konsumgüter.
ReferenzprojekteDie meisten Social Media Projekte befinden sich in einer frühen Phase, weshalb die Referenzen noch nicht freigegeben sind. Momentan laufen diverse Proof of Concept Projekte national wie international. Social Media Referenzen werden schnellstmöglich nachgereicht. Referenzen für die Nutzung der eGain Service Suite generell sind Vodafone, Orange, Virgin Media Mobile, Netrada u.v.m. (siehe www.egain.com oder www.edgetec.de)
Anschrift: Westfalendamm 77, 44141 Dortmund
Telefonnummer +49 (0)231 42 57 79 50
Webseite www.edgetec.de
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Dirk Scholand
eGain (über edgetec - Partner in DACH)
Unternehmensgründung: 1997
Anzahl der Mitarbeiter: 272
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INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
Monitoring-Insights-MarketinglösungenMögliche Lizenzmodelle
Preis pro Lizenz Workload abhängig
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter Blogs
XING LinkedIn Foren
Die eigens entwickelte gridmaster Technologie scannt alle Kanäle.
Der firmeneigene gridmaster Algorithmus durchsucht mithilfe einer bestehenden und sich weiterentwickelnden Keywordbibliothek alle relevanten Social Media-Quellen nach vordefinierten Themen in Echtzeit.
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Eigenes System
Social Media-Profile, die im Zuge des Monitoring gefunden werden, werden aus Datenschutzgründen nicht automatisch eingebunden. Die Interaktion erfolgt über das Engagement Dashboard im eigenen System.
Routingkriterien
†Nach Inhalten (Themen, Stimmung)Über die gridmaster Technologie können frei wählbare Themenfelder definiert und durchsucht werden.
Standardmäßig erfasste Kennzahlen
Buzz-Ratio: Häufigkeit der Nennungen im Social Web Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen No. of Response Activities: Anzahl der Antworten
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebots
Im Gegensatz zu anderen Anbietern ermöglicht die gridmaster Software einen kundenspezifischen Ansatz. Die Basis ist ein individuelles Set stetig aktualisierbarer Quellen, die die Social Media Landschaft für Länder, Branchen und Zielgruppen widerspiegelt. Die automatisierten Reports beinhalten eine mehrsprachige Sentiment-Analyse, um Insights zu Kampagnen Performance, Markenimage, Produktqualität, Unternehmenskommunikation, Nutzerempfehlungen oder Qualitätsmanagement zu gewinnen.
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Social Media Monitoring
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INHALT
Unternehmensprofil
Die ethority GmbH & Co. KG gehört als Social Media Specialist zu den führenden Anbietern für Marketing, Monitoring, Marktforschung und Strategieberatung im Bereich Social Media. ethority verbindet die Innovativität eines Startup mit über 10 Jahren Erfahrung in Monitoring, Analyse und Beratung und nimmt damit in der Branche eine Pionierstellung ein. Zum Kundenstamm gehören große deutsche sowie Global- und Online-Brands und Mittelständler aus den Bereichen B2C und B2B, die von mehr als 50 ethority-Mitarbeitern von den Standorten Hamburg, München und Atlanta aus betreut werden. Das Leistungsspektrum von ethority erstreckt sich über Marketing, Monitoring, Marktforschung und Strategieberatung in jegliche Bereiche von Social Media - mit höchstem Qualitätsbewusstsein. Mit Hilfe einer eigenen Web Monitoring Technologie, dem gridmaster System, entwickelt das interdisziplinäre ethority Analysten- und Marketing-Team CRM-Strategien und Feedbacksysteme, Word-of-Mouth-Marketingstrategien, virale Marketingkampagnen sowie ganzheitliche Social-Media-Konzepte und setzt diese konsequent um. Die Projektteams bilden sich aus Betriebswirten, Sozialwissenschaftlern, PR-Beratern, Linguisten und Medienwissenschaftlern. Durch den multilingualen Ansatz auf allen Konzeptionsebenen (mehr als 70 Sprachen) deckt ethority nicht nur den deutschsprachigen Raum ab, sondern ist darüber hinaus erfolgreich auf internationalen Märkten aktiv.
Referenzprojekte
Bayer CropScience: Bayer CropScience, eine 100% Tochter der Bayer AG hat mit ethority erstmalig ein übergreifendes Social Media Monitoring aufgesetzt. Untersucht wurden Social Media Plattformen in Ländern wie USA, Kanada, Brasilien, Indien, UK, Frankreich und Deutschland. Die Ergebnisse und daraus entwickelten Handlungsempfehlungen von ethority fließen in die Strategie der jeweiligen Bereiche, wie z.B. Customer-Relationship-Management, Marketing oder Kommunikation, ein. O2: Für o2 setzte ethority eine vollintegrierte crossmediale Social Media-Kampagne um. Nach der Erhebung und Auswertung realer Nutzermeinungen im Social Web begannen professionelle Analysten mit der Markt- und Zielgruppenanalyse. Deren Ergebnisse ermöglichten eine breit angelegte Marketingkampagne inklusive einer Promotion Tour, einer Microsite, einem Blog, Twitterstream und Branded Communities rund um ein Gewinnspiel. Dieses multipolare Vorgehen brachte o2 eine messbare Awareness-Steigerung und wachsende Followerzahlen ein. Das authentische und direkte Kommunizieren mit der Zielgruppe stärkte die Kundenbindung und –loyalität. Das permanente Buzz-Monitoring mithilfe der hauseigenen gridmaster Monitoring Technologie ermöglichte währenddessen eine laufende Qualitätskontrolle der Marketingmaßnahmen.
Anschrift: Büschstraße 7, 20354 Hamburg
Telefonnummer +49 (0)40 30 06 99 845
Webseite www.ethority.de
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Ina Croissier
ethority GmbH & Co. KG
Unternehmensgründung: 1998
Anzahl der Mitarbeiter: ca. 50
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INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
Mediatrix RESPONSE: kundenwertbasierte Vorgangs-bearbeitung für E-Mail, Web, Post und Social Media
Mögliche Lizenzmodelle
Preis pro Lizenz Workload abhängig SaaS Modell
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter
Die Anbindung von Facebook und Twitter erfolgt direkt für den Dialog mit Fans und Followern der Marke. Weitere externe Quellen werden über den „SCS Social Customer Score“ Dienst angebunden. Hier erfolgt anhand des Grads der Vernetzung und der Aktivität ein Echtzeit-Scoring der Relevanz des Kunden / Nutzers im Web und den sozialen Netzwerken. ABGRENZUNG: Ziel des SCS ist das Routing und die Priorisierung eingehender Kundenvorgänge anhand Nutzer-Relevanz, jedoch kein Monitoring Prozess.
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Eigenes System Call Center Software CRM ERMS-System
Schwerpunkt der Lösungen liegt im Social CRM: Relevanz und Grad der Vernetzung messen, um gezielte Aktiviäten (Chat) einzubinden
Routingkriterien†Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)Die Übergabe erfolgt aus dem SM Monitoring in die Input- und Response-Prozesse. Intelligentes Routing auf Basis einer zentralen Wissensdatenbank.
Standardmäßig erfasste KennzahlenBuzz-Ratio: Häufigkeit der Nennungen im Social Web Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen No. of Response Activities: Anzahl der Antworten Resolution Time: Antwortzeiten Issue Resolution Rate: Fallabschlussrate
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebots1. Alle Kanäle - eine Plattform; 2. Self Processing: Routing auf Basis künstlicher Intelligenz; 3. Grafische Definition und Monitoring einzelner Geschäftsprozesse; 4. E-Mail, Chat, Internet Self Service und Eingangspost integriert; 5. Hohe Integrationsfähigkeit (CRM, SAP, ACD); 6. Modularer Aufbau; 7. Shared Service Plattform (BPO-optimiert)
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Customer Interaction Management, Response Management
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INHALT
UnternehmensprofilDie 1996 gegründete ITyX gehört zu den führenden Anbietern von Software-Lösungen im Customer Care- und ECM-Markt. Die Mediatrix-Produktfamilie ist eine der innovativsten Enterprise-Response-Management-Lösungen (E-Mail-Management, Internet-Self-Service, automatische Postverarbeitung / digitale Poststelle, proaktiver Chat / Co-Browsing, Social Media Integration) für Contact-Center und (interne / externe) Service-Organisationen. Die auf Basis von Methoden der Künstlichen Intelligenz (KI) entwickelten Modul-Lösungen verarbeiten automatisch textbasierte Informationen über alle Kanäle hinweg, identifizieren Inhalte und Personen, extrahieren prozessrelevante Daten und verarbeiten diese weitgehend automatisch innerhalb definierter Geschäftsprozesse. Referenzen u.a. Air Berlin, Bosch Communication Center, Commerz Direktservice, Conrad, DEVK, HUK Coburg, Infineon, IKEA, Samsung, Simyo, UniCredit Direkt Services.
ReferenzprojekteEinführung Mailresponse und Web Self Service bei der HUK-Coburg / HUK24Ablösung Altsystem / Einführung eines intelligenten Response Managements (E-Mail), Einführung einer Self Service Applikation auf www.huk24.de für die suggestive Beantwortung von Kundenanfragen auf Basis der per E-Mail durch die ITyX-KI (künstliche Intelligenz) erlernten Dialogwahrscheinlichkeiten, dadurch deutliche Senkung des Kontaktvolumenes, Analyse und Aufbereitung / Extraktion eingehender Kundenpost in mehrstufigem Klassifikationsprozess zur direkten Weiterleitung an die Sachbearbeitung (Erhöhung First-Level-Resolution).
Einführung Digitales Korrespondenzmanagement bei einem EnergiedienstleisterEinführung einer automatisierten digitalen Korrespondenzgutbearbeitung über alle Zugangskanäle / Dokumentformate mit Einbindung externer Servicedienstleister. Verarbeitung aller Formate und Textstrukturen.
Anschrift: Kölner Straße 265, 51149 Köln
Telefonnummer +49 (0) 2203 89 98 70
Webseite www.ityx.de
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Andreas Klug
ITyX
Unternehmensgründung: 1996
Anzahl der Mitarbeiter: 70
96
INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
Meltwater Buzz oder Mbuzz
Mögliche Lizenzmodelle
Preis pro Lizenz SaaS Modell
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter
Alle extern gesammelten Informationen können intern über beliebige Kanäle abgearbeitet werden (als eDocument, e-Mail, generelles Work-Item etc.). Eine individuelle Einbindung in den Agent-Desktop (Interaction Workspace) ist über ein SDK möglich.
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Eigenes System
Routingkriterien†Nach Inhalten (Themen, Stimmung)Anwender können Themen-Gruppen fürs Routing ad hoc auswählen und ändern.)
Standardmäßig erfasste KennzahlenBuzz-Ratio: Häufigkeit der Nennungen im Social Web Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen No. of Response Activities: Anzahl der Antworten Weitere Kennzahlen sind vorhanden.
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebotsDurch die Integration von JitterJam, generiert Buzz eine Vielzahl an einzigartigen Möglichkeiten an die Community heranzutreten und eine Community um das Produkt und die Marke herum aufzubauen. Buzz + JitterJam erzeugen eine Platform, die dem Zuhören, Sammeln, Antworten auf Kundenanfragen und Managen von Kundeninteraktionen dient. Das System hilft herauszufinden, wer sich am meisten über die eigene Marke äußert und wie wichtig diese Person für die Community ist. Das eigene Team kann in den Dialog mit verschiedenen Kunden treten und das System baut eine Datenbank auf, mit allen Interaktionen und Dialogen. Diese sind für alle Anwender verfügbar, wenn erneuter Kontakt zum Kunden aufgebaut wird. So hat man immer eine komplette Info-Datenbank aller vorhergegangenen Interaktionen zur Hand. Das System gewährt auch eine einzigartike Einsicht in die Markt-Aktivitäten und zeichnet auf, wer am meisten über das Produkt spricht oder Werbung macht. Daraufhin hat man die Möglichkeit angemessen zu reagieren und die Effektivität der Aktionen zu messen, die man ergriffen hat.
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
SaaS-Lösungen, Online Collaboration, PR Kampagnenmanagement, Recruitment Software und Suchmaschinenmarketing
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INHALT
UnternehmensprofilDie Meltwater Group wurde 2001 im norwegischen Oslo mit einem Startkapital von 15.000,00 Dollar und dem Ziel gegründet, den Markt traditioneller Presseauschnittdienste durch neue und bahnbrechende Technologien zu revolutionieren. Mittlerweile mit Hauptsitz in San Francisco und an mehr als 50 Standorten in 20 Ländern vertreten, betreut das Unternehmen über 18.000 Kunden und gehört zu den führenden Anbietern von Software as a Service (SaaS) weltweit.Die Geschäftsstrategie von Meltwater zielt darauf ab, mit hoher Geschwindigkeit problemspezifische Lösungen auf den Markt zu bringen. Meltwater hilft dank seiner Fähigkeit, Wachstumsmärkte zu identifizieren, technische Innovationen zu erkennen und zu entwickeln und sein globales Vertriebsnetz effektiv einzusetzen, mit herausragenden und modernen SaaS-Lösungen seinen Kunden, einfach und schnell die Produktivität zu erhöhen, die Kosten zu senken und damit die Gewinnmarge zu steigern.Meltwater ermöglicht es durch ein breites Angebot innovativer Services seinen Kunden, ihre Marktpräsenz durch die Beobachtung von Online-Medien und Social Media zu überblicken, die so gewonnenen Informationen zu verbreiten, die Zusammenarbeit mit Markt und Medien effektiver zu gestalten und den Einstellungsprozess zu vereinheitlichen und zu modernisieren.Die Meltwater-Stiftung, der Non-Profit-Zweig des Unternehmens, bietet jungen, talentierten afrikanischen Studenten in der Meltwater Entrepreneurial School of Technology (MEST) in Ghana nicht nur die Möglichkeit, eine Ausbildung in der Entwicklung von Software zu absolvieren, sondern darüber hinaus auch die Grundlagen erfolgreichen Unternehmertums zu erlernen.
Telefonnummer + 41 (0)789 122 102
Webseite www.meltwater.com
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Anna Pieh-Jankowska Area Director Germany/ Austria/ Switzerland
Meltwater Gruppe
Unternehmensgründung: 2001
Anzahl der Mitarbeiter: 850 55 Büros in mehr als 20 Ländern
98
INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
novomind iAGENT™
Mögliche Lizenzmodelle
Preis pro Lizenz Workload abhängig SaaS Modell
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter
Für die „998“ anderen Social-Media-Quellen ist eine universelle Schnittstelle (Social Media Monitoring) vorhanden. Die novomind IQ™ Knowledgebase prüft eingehende Beiträge, und je nach Inhalt und Tonalität der Fragen oder Kommentare wird das Kundenfeedback über den novomind iAGENT™ an einen Agenten im Contact Center weitergeleitet. Die Antwort des Agenten wird über das System als Kommentar zum Eintrag im Forum zurückgesendet.
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Eigenes System ERMS-System
Routingkriterien
†Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)
Standardmäßig erfasste Kennzahlen
Buzz-Ratio: Häufigkeit der Nennungen im Social Web Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen No. of Response Activities: Anzahl der Antworten Resolution Time: Antwortzeiten Issue Resolution Rate: Fallabschlussrate
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebots
Usability & Ergonomie: Sämtliche IT-Anwendungen für das Kundenmanagement stehen in einer Oberfläche zur Verfügung (Social Media stellt für uns NUR einen weiteren Kanal dar). Zentrale Wissensbasis, die für alle Kommunikationskanäle zur Verfügung steht. Sie wird zentral administriert und gepflegt. Contact Center können damit sicherstellen, dass Kunden auf eine gleiche Frage auch die gleiche Antwort bekommen. Praktische Weiterentwicklungen durch enge Zusammenarbeit mit den europ. Kunden.
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
eCommunication & eCommerce (Shop, PIM, Marktplatzintegration)
99
INHALT
UnternehmensprofilSeit ihrer Gründung hat sich die novomind AG mit innovativen Softwarelösungen zu einem führenden Anbieter prozess- und kostenoptimierter Lösungen entwickelt und die digitale Kundenkommunikation revolutioniert. Die Softwarelösungen von novomind bieten zukunftsweisenden Kundenservice, personalisierte Kommunikation sowie eine spürbare Effizienzsteigerung in der Kundenadministration. Dadurch wird ein schneller Return on Investment und nachhaltige, dauerhafte Kundenbindung erreicht.Die Softwarelösungen der novomind AG sind multikanalfähig und enthalten alle für ein Contact Center notwendigen Kommunikationsmodule auf Basis einer zentralen Wissensbasis: Mail-Management (E-Mail, Fax/Brief), virtuelle Kundenberatung, Live Chat sowie Social Media.
ReferenzprojekteÜber 70 namhafte Unternehmen haben sich bereits für novomind Technologie entschieden, darunter die Targobank, Otto, Lufthansa sowie die Deutsche Post, Der Club Bertelsmann, EnBW und Sixt. Aber auch die öffentliche Hand wie z.B. der Deutsche Bundestag oder das Bundeswirtschaftsministerium setzen bereits erfolgreich auf novomind Systeme zur Verstärkung ihrer Kunden Umsatzsteigerungen und Öffentlichkeitsarbeit.
Anschrift: Bramfelder Straße 121, 22305 Hamburg
Telefonnummer +49 (0)40 80 80 71-0
Webseite www.novomind.com
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Christiane Scholz
novomind AG
Unternehmensgründung: 1999
Anzahl der Mitarbeiter: 100
100
INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
Salesforce for Social MediaRadian 6 (geplante Übernahme bis 31. Juli 2011)
Mögliche Lizenzmodelle
SaaS Modell
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter Blogs
LinkedIn Foren Youtube
- andere öffentlich zugängliche soziale Netzwerke
Die Anbindung von externen Social Media Plattformen erfolgt über die Webservices, die von diesen Social Media-Quellen zur Verfügung gestellt werden.
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Eigenes System Call Center Software CRM ERMS System
Routingkriterien†Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)
Standardmäßig erfasste KennzahlenBuzz-Ratio: Häufigkeit der Nennungen im Social Web Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen No. of Response Activities: Anzahl der Antworten Resolution Time: Antwortzeiten Issue Resolution Rate: Fallabschlussrate
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebotsGanzheitlich integrierte Social CRM Lösung mit - Social Media Monitoring - Automatischer Generierung von Tickets aus Social Media Quellen - Automatischem Workflow - Rücksendung der Tickets in die Social Media Quellen nach Bearbeitung durch Kundenberater
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Cloud Computing CRM-Anwendungen für Vertrieb, Marketing, Service & Support und soziale Kollaboration
101
INHALT
UnternehmensprofilSalesforce.com wurde 1999 von Marc Benioff, dem heutigen CEO, gegründet und ist der Pionier im Enterprise Cloud Computing. Salesforce.com bietet Geschäftsanwendungen für Unternehmen als Service über das Internet an. Salesforce.com versteht sich mit mehr 92.300 Kunden als das führende Unternehmen in diesem Bereich. Das Produkt-Portfolio basiert auf einer Echtzeit- und Multi-Tenancy-Architektur und hat mit CRM-Anwendungen, einer Cloud-Entwicklungsplattform sowie einem Kollaborationstool die Art und Weise, wie Unternehmen mit ihren Kunden kommunizieren und kollaborieren revolutioniert. Die Lösungen von salesforce.com genügen höchsten Ansprüchen an Verfügbarkeit, Sicherheit und Datenschutz. Unternehmen jeder Größe können in Echtzeit von jedem Standort weltweit zugreifen und zahlen nur eine Nutzungsgebühr. Zu den Kunden von salesforce.com zählen neben Allianz Commercial, Dell, Deutsche Bank, Nokia, ImmobilenScout 24 und KONE auch Google. Salesforce.com wurde vom Fortune Ranking 2010 als eines der am schnellsten wachsenden Unternehmen der Welt ausgezeichnet. Neben seinem Hauptsitz in San Francisco (USA) arbeiten mehr als 5.000 Mitarbeiter weltweit unter anderem in Deutschland, England, Irland, Frankreich, Schweiz und in Spanien. Als Gründungsmitglied bei Eurocloud Deutschland und Mitglied des BITKOM, ist salesforce.com auch in deutschen Verbänden vernetzt.
ReferenzprojekteFußball WM 2010 / Tourismusverband Südafrika Plantronics, Inc.Enterasys - A Siemens Enterprise Communications Company
Anschrift: Elisabethstraße 91, 80797 München
Telefonnummer +49 (0)89 59 08-2341
Webseite www.salesforce.com/de
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Claus Schmälzle
Salesforce.com Germany GmbH
Unternehmensgründung: 1999
Anzahl der Mitarbeiter: > 5.000 weltweit
102
INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
OpenScape Contact Center - Solution Kit for Social Media
Mögliche Lizenzmodelle
Preis pro Lizenz
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook ist in Planung.
Social Media-Quellen können in mehreren Stufen angebunden werden:
Im einfachsten Falle werden Nachrichten aus diesen Quellen über eine Analyse von Stichworten an den am besten geeigneten Agenten geroutet.
Diese Stichwortanalyse kann durch Lösungen zur Analyse von Content und Stimmungen ergänzt werden.
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Call Center Software
Routingkriterien†Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)
Standardmäßig erfasste KennzahlenNo. of Response Activities: Anzahl der Antworten Resolution Time: Antwortzeiten
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebotsEin dediziertes Bearbeitungsfenster für Social Media als Teil des Agentendesktops bietet den Agenten eine optimale Prozessunterstützung. So lassen sich etwa Twitter-spezifische Funktionen nutzen, wie follow, retweet oder direct message. Die offene modulare Architektur der Anbindung ermöglicht es, die Social Media Integration stufenweise auszubauen - von einer einfachen Schlüsselwortsuche in Twitter bis zur Anbindung von „Best-of-Breed“ Monitoring Tools, die Millionen von Sites durchsuchen.
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Kommunikations- und Zusammenarbeitslösungen
103
INHALT
UnternehmensprofilSiemens Enterprise Communications ist ein führender Anbieter von End-to-End-Lösungen für die Unternehmenskommunikation. Kommunikationssysteme, Netzwerk-Infrastrukturen und Sicherheitslösungen sind Bestandteile des Portfolios von Siemens Enterprise Communications. Offene, standardbasierte Architekturen führen Kommunikations- und Unternehmensanwendungen zusammen und ermöglichen so die nahtlose Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen. Dieser so genannte „Open Communications“-Ansatz stellt Anwendern einfach zu implementierende Lösungen zur Verfügung, die sich reibungslos in ihre vorhandenen IT-Umgebungen einfügen und damit nicht nur ihre Produktivität erhöhen, sondern auch ihre Kosten reduzieren. Darauf basiert das OpenPath® Angebot von Siemens Enterprise Communications, das Kunden die Minimierung von Risiken und die wirtschaftliche Einführung von Unified Communications ermöglicht. Zu dem gemeinsamen Tochterunternehmen von The Gores Group und der Siemens AG gehören auch die Cycos AG und Enterasys Networks. Weitere Informationen zur Siemens Enterprise Communications oder zu Enterasys finden Sie unter www.siemens-enterprise.de bzw. www.enterasys.com.
Anschrift: Hofmannstraße 51, 81379 München
Telefonnummer +49 (0)89 7007-0
Webseite www.siemens-enterprise.de
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Reinhard Schleicher
Siemens Enterprise Communications GmbH & Co. KG
Unternehmensgründung: 2006
Anzahl der Mitarbeiter: 14.400
104
INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
AgentOne® Contact Center + Social Net Connector
Mögliche Lizenzmodelle
Preis pro Lizenz auf Anfrage ASP
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter
weitere auf Anfrage
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Call Center Software
Routingkriterien†Nach definierten Gruppen (Skills) †derzeit Schlagwörter, weitere denkbar
Standardmäßig erfasste KennzahlenContact Center typische Kennzahlen
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebotsVollintegration im Contact Center Umfeld
- medienübergreifend - Blending.
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Softwarehersteller ITK
105
INHALT
UnternehmensprofilDie Sikom Software GmbH ist führender Hersteller und Anbieter von Contact Center Lösungen und automatisierten Sprachanwendungen und zählt zu den innovativsten Unternehmen im Bereich Telekommunikation. Auf der Basis offener Standards realisiert Sikom leistungsstarke und zukunftssichere Lösungen zur Optimierung von Kommunikationsprozessen in allen Branchen. Kernprodukte des umfassenden Portfolios sind die mehrfach ausgezeichnete, multimodale Sprachdialogplattform VoiceMan® sowie die Contact Center Suite AgentOne®, die Stimm-Authentifizierung United Voice ID®, der Sikom AlarmServer und t.e.o.® (Billingsystem). Sikom gründet seinen Erfolg auf starken Partnerschaften, u. a. in großen Forschungsprojekten mit Universitäten und industriellen Partnern. Zu den Kunden zählen Unternehmen wie Telekom, Inter Versicherungen, arvato, Boehringer Ingelheim, Techem, Bayer Schering Pharma, Henkel, Microsoft, zahlreiche Unternehmen der Versorgungswirtschaft, Banken und Sparkassen sowie Behörden und Kommunen. Das 1998 gegründete Unternehmen hat derzeit rund 50 Mitarbeiter und ist bundesweit mit Niederlassungen in Heidelberg (Hauptsitz) und Zwickau (Entwicklung) sowie Vertriebsbüros in Hamburg, Hannover, Stuttgart, Wuppertal, Erfurt und Gera vertreten.
AgentOne® 5.0 – Die Contact Center-LösungOb kleines oder großes Contact Center, ob Customer Care oder User Help Desk: AgentOne ist immer die optimale Lösung. AgentOne organisiert den gesamten ContactFlow und speichert alle statistischen Daten des aktiven Contact Center Betriebs. Die Administration der Abläufe kann über eine Web-Oberfläche, unterstützt durch einen leistungsfähigen Windows-Administrator erfolgen. Das Erlernen einer Skriptsprache ist nicht erforderlich. Selbstverständlich unterstützt AgentOne alle gängigen Routing-Strategien. Für Customer Self Service Anwendungen wird AgentOne optimal durch VoiceMan-Sprachportale ergänzt
Referenzprojekteauf Anfrage
Anschrift: Bergstraße 96, 69121 Heidelberg
Telefonnummer +49 (0)62 21-1 37 88-104
Webseite www.sikom.de
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Rebecca Kimmel
Sikom Software GmbH
Unternehmensgründung: 1998
Anzahl der Mitarbeiter: 50
106
INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
Telenet SocialComMögliche Lizenzmodelle
Preis pro Lizenz SaaS Modell
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter Blogs Foren
Andere Soziale Netzwerke und Microblogging Dienste.
Quellen können im System konfiguriert und erweitert werden.
Es findet eine direkte Anbindung über die von den Kanälen zur Verfügung gestellten Schnittstellen statt. Es wird auf öffentlich verügbare Quellen zugegriffen.
Optional kann man über eine Partnerschaft mit dem Anbieter des Netzwerks individuell Schnittstellen zum Zugriff auf zugangsbeschränkte Inhalte vereinbaren.
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Eigenes System Call Center Software CRM
Issue Tracking Systeme, Ticketing Systeme, User Help Desk Systeme
Routingkriterien†Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)
Standardmäßig erfasste KennzahlenBuzz-Ratio: Häufigkeit der Nennungen im Social Web Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen No. of Response Activities: Anzahl der Antworten Resolution Time: Antwortzeiten
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebotsTelenet SocialCom ermöglicht eine nahtlose Integration der Kommunikation über Soziale Netzwerke in den bestehenden Kundenservice. Es deckt den gesamten Kommunikationszyklus ab: Erfassen von Meldungen, inhaltliche Auswertung, Übergabe an den Kundenservice, bis hin zum Rückkanal für Antworten. Eine individuelle Anpassung der Schnittstellen und der inhaltlichen Analyse ist möglich. SocialCom ist damit sehr flexibel an die unterschiedlichen Anforderungen verschiedener Anwendungszenarien anpassbar.
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Kundeninteraktionslösungen
107
INHALT
UnternehmensprofilMit fast 30 Jahren Erfahrung auf komplexen Kundenprojekten ist Telenet der ideale Partner, wenn es um die Ausgestaltung Ihres Kundenservices geht. Mit unseren Kundeninteraktionslösungen gehören wir zu den führenden Anbietern am Markt. Dabei reicht das Portfolio von Sprachportalen und Sprachdialoganwendungen über mobile Serviceanwendungen bis hin zu Lösungen für die Integration sozialer Netzwerke im Contact Center.
Unsere Kommunikationslösungen sind bei namhaften Kunden in vielen Branchenwie z.B. Banken und Versicherungen, Telekommunikationsanbietern, Logistikern und Unternehmen der Energiewirtschaft im Einsatz. Sie ermöglichen eine kundenfreundliche und dennoch kosteneffiziente Kommunikation mit Endkunden und Mitarbeitern. Für optimale Ergebnisse pflegen wir Partnerschaften zu den Technologieführern der Kommunikationsbranche sowie Universitäten.
Unsere Kunden liegen uns am Herzen. Konkret heißt das: Sie erhalten von uns eine optimal an Ihre Bedürfnisse und Anforderungen angepasste Lösung. Darüber hinaus begleiten wir Sie selbstverständlichüber alle Projektphasenhinweg – von der Konzeption über die Anwendungsentwicklung, VUI-Design (bei Sprachanwendungen), Systemaufbau und -integration bis hin zu Wartung und Support.
ReferenzprojekteGemeinsames Forschungsprojekt mit dem Centrum für Informations und Sprachverarbeitung der LMU München.
Anschrift: Erika-Mann-Straße 59, 80636 München
Telefonnummer +49 (0)89 360 73 287
Webseite /www.telenet.de
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Jürgen Day
Telenet GmbH Kommuni-kationssysteme
Unternehmensgründung: 1982
Anzahl der Mitarbeiter: 35
108
INHALT
Anbieterübersicht
Mögliche Lizenzmodelle
Workload abhängig SaaS Modell
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter Blogs
XING LinkedIn Foren
Integration erfolgt durch unsere Partner, wie z.B. Lithium und Radian6
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
CRM
Routingkriterien†Nach definierten Gruppen (Skills)†Nach Inhalten (Themen, Stimmung)Nur Übergabe von events, Routing erfolgt in anderen Systemen
Standardmäßig erfasste KennzahlenBuzz-Ratio: Häufigkeit der Nennungen im Social Web Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen No. of Response Activities: Anzahl der Antworten Weitere Kennzahlen sind vorhanden.
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebotsWir beantworten die Fragen Ihrer Website-Besucher bereits ONLINE, bevor ein unnötiger Call oder eine EMail in Ihr personal- und kostenintensives Call-Center/Backoffice gelangt.
- durchschnittliche Erkennungsquote von über 90%
- volle Dialogfähigkeit und kontextbezogene Dialoge
- Plattformunabhängigkeit (ein Virtueller Assistent ist auf der Website einsetzbar, sowie als App (Smartphones/Tablets) und im Umfeld Social Media.
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Online-Self-Services, Virtuelle Assistenten für Websites, Smartphones und Social Media
109
INHALT
UnternehmensprofilThe Selfservice Company bietet kundenfreundliche Online-Services mit hoher Userakzeptanz (volle Dialogfähigkeit, Navigation auf der Website, durchschnittlich >90%ige Erkennungsgenauigkeit etc) und konnte sich seit der Unternehmensgründung in den letzten Jahren eine internationale Position als Innovationsführer im Markt für „Virtuelle Assistenten“ aufbauen. Dies wurde von neutraler Seite untermauert: Vom renommierten IT-Marktforschungsinstitut Gartner wurde The Selfservice Company als „Cool Vendor 2010 in CRM / Customer Service“ ausgezeichnet und von Deloitte zum „Fast 50 Rising Star 2010“ erklärt.Die Kernkompetenz von The Selfservice Company ist die Bereitstellung von professionellen Online-Lösungen durch Virtuelle Assistenten der neuesten Generation und auf den Punkt gebracht, bedeutet der Einsatz unserer Lösung:• Jederzeitige Verfügbarkeit für den Kundendialog (24/7)• Erhöhung der Kundenzufriedenheit• Reduzierung des Kontaktvolumens (Call + EMail) im personal- und
kostenintensiven Call-Center • Reduzierung der Kundenkontaktkosten (Personal + Technik)• Reduzierung der Abbrüche im Bestellprozess • Generierung von wertvollen Informationen
über Ihre Kunden/Interessenten • Gewinnung neuer Daten-/Erkenntnisquellen für Ihre Business Intelligence• Generierung von zusätzlichen Umsatzpotenzialen
durch Up- und Cross-SellingMit mehr als 80 Mitarbeitern betreuen wir aktuell die Märkte in Deutschland, Österreich, Schweiz, Großbritannien und Niederlande.
ReferenzprojekteThe Selfservice Company arbeitet bereits sehr erfolgreich für namhafte Unternehmen aller Branchen, wie z.B. KPN, E.ON, Staples, OTTO, Reader‘s Digest, etc.. Im Jahr 2010 Jahr beantworteten unsere virtuellen Assistenten mehr als 60 Mio. Kundenfragen mit einer Genauigkeit von über 90%. Damit ist The Selfservice Company der führende Anbieter für den Einsatz virtueller Assistenten.
Die Kunden von The Selfservice Company erlebten im Kundenkontakt eine Reduzierung des E-Mail-Aufkommens um bis zu 50% sowie eine Reduzierung des Anrufvolumens im kosten- und personalintensiven Call-Center um bis zu 25%. Gleichzeitig erhöhte sich die Zufriedenheit der Kunden messbar!
Umgangssprachlich und in Echtzeit beantworten virtuelle Assistenten die Fragen von Besuchern der Kundenwebsite rund um die Uhr, initiieren einen Dialog und helfen zielgerichtet beim Finden und Nutzen von Inhalten.
Anschrift: Fritz-Vomfelde-Str. 34, D - 40547 Düsseldorf
Telefonnummer +49 (0)211 53 88 32 34
Webseite www.selfservicecompany.com
E-Mail-Adresse [email protected]
Ansprechpartner Herr Sori Chionidis
The Selfservice Company D-A-CH GmbH
Anzahl der Mitarbeiter: mehr als 80 in D, A, CH, NL und UK
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INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
Social Media Integration in Customer Service
Mögliche Lizenzmodelle
Preis pro Lizenz SaaS Modell
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter Blogs
XING LinkedIn Foren
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Call Center Software
Routingkriterien †Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)
Standardmäßig erfasste KennzahlenSentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen Resolution Time: Antwortzeiten Issue Resolution Rate: Fallabschlussrate
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebots1) Durchgängige Integrationsmöglichkeiten in bestehende Contact Center Abläufe als zusätzlicher Kanal und damit verbundene Nutzung gemeinsamer Administration, Reporting und Businessregeln.
2) Langjährige Erfahrung in der Nutzung von Social Media zur Verbesserung von Arbeitsabläufen im Unternehmen.
Referenzprojekteauf Anfrage
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
Consulting Systemintegration
111
INHALT
Telefonnummer +49 (0)89 12 14 80
Webseite www.tieto.de
Ansprechpartner Thomas Villinger
Tieto Deutschland GmbH
Unternehmensgründung: 1968
Anzahl der Mitarbeiter: 18 000
Exzellente Serviceerlebnisse ohne Medienbruch
Tieto ist führend in der Beratung und Inte-gration von Lösungen vom klassischen Kundenkontakt im Contact Center bis hin zu web-basierten Serviceangeboten.
Unsere Service-Design-Expertise ermög-licht einen ganzheitlichen Blick auf Ihre Kundenserviceprozesse. Zusammen mit seinen Kunden realisiert Tieto exzellente Serviceerlebnisse zu realistischen Kosten.
Führende Unternehmen der Telekommu-nikations-, Versicherungs- und Banken-industrie vertrauen bereits auf die Erfah-rung und Expertise von Tieto. Lassen auch Sie sich von mehr als 20 Jahren Kundenservice-Erfahrung überzeugen und nehmen Sie Kontakt mit uns auf:
Schlagen Sie mit uns die Brücke zwischen klassischem Service und den digitalen Medien.
Mit Lösungen von Tieto erreichen Sie:
• Ein durchgängiges Serviceerlebnis für Kunden.
• Signifikant reduzierte Wartezeiten für Ihre Kunden.
• Direkte Kontakte aus dem Web-Kanal ohne Medienbruch mit Hilfe von Chat und Human Assisted Web.
• Die Steigerung der “First Contact Reso-lution” mit Hilfe pro-aktiver Self Services für Ihre Kunden und modernen Informa-tionssystemen für den Servicemitarbeiter.
• Deutlich geringere “Idle Time” für Servicemitarbeiter durch verbessertes Routing, Skillmanagement und die Er-weiterung um digitale Interaktionskanäle.
• Mehr Effizienz im Betrieb von Contact Centern durch den Einsatz moderner Arbeitsplätze (Unified Desktop) und die Optimierung der gesamten Prozesswelt.
• Geringere Trainings- und Set-up-Zeiten für neues Personal mit Hilfe moderner Lösungen für Training und Informations-management.
• Mehr Flexibilität für sich verändernde Märkte und Kundenanforderungen.
Tieto Deutschland GmbHDigital Transformation & ConsultingSandstrasse 3380335 MünchenTel: +49 80 121 [email protected]
http://www.tieto.de
Der Social Media inspiriert Arbeitsplatz der Zukunft – Tieto Future Office ™1. Zusammenarbeit • Profile&Individualisierung • Fach-undProdukt-Communities • Teamarbeit2. Essentielle Information • RelevanteundIndividualisierteLieferungvonFaktenundDaten • EffizienteSuche3. Businnes Services • MinimierungadministrativerAufwändedurchmoderneSelfServices • EinheitlicheBasisfürKommunikationundKollaboration
112
INHALT
Anbieterübersicht
Produktbezeichnung/Name des Dienstleistungsangebots
VICO Service 2.0Mögliche Lizenzmodelle
Workload abhängig SaaS Model
Social Media-Kanäle mit direkter Anbindung
Facebook Twitter Blogs
XING Foren
Im ersten Schritt werden die Keywords definiert (Themen, Marken, Produkte). Anschließen kommt eine Software zum Einsatz, welche an die vorhandene API-Schnittstellen andockt und die relevanten Daten in einer Datenbank speichert. Selbst entwickelte Parsertechnologien ermöglichen es auch die Quellen zu erfassen, welche über keine API verfügen. Folgende Daten werden in der Datenbank hinterlegt: Beitrag, Datum, Autor, Quelle, Position, Thread, URL.
Integration von Social Media-Kundenkontakten in die Unternehmensprozesse über
Eigenes System CRM
Anbindung an bestehende Kundensysteme ist möglich und individuell anpassbar (z.B. CRM-Systeme)
Routingkriterien†Nach definierten Gruppen (Skills) †Nach Inhalten (Themen, Stimmung)
Standardmäßig erfasste KennzahlenBuzz-Ratio: Häufigkeit der Nennungen im Social Web Sentiment-Ratio: Tonalität der Konsumentenäußerungen No. of Response Activities: Anzahl der Antworten Hits, Verlinkungen, Anzahl Threads, User, Anzahl Beiträge, Top Themen, Top Quellen
USPs des Produktes/Dienstleistungs angebotsVICO verfügt über eine selbstentwickelte Technologie und Arbeitsabläufe um Daten zu erfassen. Die Keywords werden von Computerlinguisten entwickelt. Die Daten werden mittels einer Textmining Software analysiert, welche wiederum von Linguisten trainiert wird. VICO bietet zudem kundenindividuelle vorverarbeitete Daten, Themenmodellierung sowie Kommunikationsvolumen und -zeitverläufe an. Auf Anfrage hin, kann ein kundenindividuelles und intuitives Web Interface implementiert werden.
Social Media Monitoring
Chat/Co-Browsing
Systemintegration/Consulting
Business Process Outsourcing
Workforce Optimization (WFO)
CRM
IVR
Knowledge- Management
ACD
Web Self Service/ Community Software
ERMS
Business Process Management
eCommunication & eCommerce (Shop, PIM, Marktplatzintegration)
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INHALT
Unternehmensprofil
VICO Research & Consulting hat sich in den vergangenen Jahren zur führenden deutschen Agentur für Social Media entwickelt - beginnend bei der Marktforschung, über das Monitoring, bis hin zur Beratung und zur konkreten Umsetzung von Social Media Konzepten und Maßnahmen. VICO unterstützt Ihr Unternehmen dabei im Social Web wettbewerbsfähig zu werden - und es auch zu bleiben. Dabei sensibilisiert VICO Ihr Unternehmen für das Phänomen und hilft beim Aufbau von Social Media Monitoringsystemen. Zudem stattet VICO die Ansprechpartner Ihres Unternehmens mit relevantem Wissen und aufbereiteten Informationen aus. Die auf Sie zugeschnittenen Konzepte und dialogfähigen Instrumente erlauben es Ihnen mit Ihren Kunden mediengerecht zu kommunizieren. VICO besitzt Expertise und VICO ist somit die Schnittstelle zwischen dem Social Web, Ihrem Unternehmen und Ihren Kunden.
ReferenzprojekteZiel des Service 2.0 Projektes für Symantec ist die Stärkung des Kundendialogs und der Kundenbindung, um die Wiederkaufrate zu erhöhen. Prinzipiell soll der bestehende Service nicht eingedämmt, sondern um Social Media erweitert werden. Am Anfang stand eine Identifikation relevanter Foren auf Basis eines Social Media Monitorings. Anschließend an die Identifikation wurden die ausgewählten Foren angesprochen. In den Communities, die ihre Zustimmung erteilt hatten, wurde jeweils ein Support- Acount angelegt. Mit Hilfe eines Social Media Monitorings wurden relevante Beiträge identifiziert. Um glaubwürdig bei den Usern anzukommen, sind Guidelines bei der Beantwortung von Supportfragen notwendig. Im Fall Symantec wurden verschiedene Supportfragen identifiziert und ein geeignetes Vorgehen festgelegt. Nach der Festlegung wer an der Servicebetreuung beteiligt ist, sind verschiedene Schulungen notwendig. Zum einen sind für die Experten im Bereich Kommunikation Produkt-informationen notwendig, die Experten im Produktbereich brauchen hingegen eine Schulung zum Verhalten und Agieren im Social Web. Im Anschluss an die bisherigen Schritte, können nun die Problembeiträge entsprechend beantwortet werden. Mit Service 2.0 Projekten erreicht man nicht nur den User, der das Problem gepostet hat. Viele der Hilfestellungen haben eine hohe Reichweite. So wurden im Fall von Symantec mit etwa 50 Antworten knapp 150.000 Hits generiert.
Anschrift: Friedrich-List-Straße 46, 70771 Leinfelden-Echterdingen
Telefonnummer +49 (0)711 78 78 290
Webseite www.vico-research.com
E-Mail-Adresse yasan.budak@ vico-research.com
Ansprechpartner Yasan Budak
VICO Research & Consulting GmbH
Unternehmensgründung: 2006
Anzahl der Mitarbeiter: 30
114
INHALT
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Internet als Informationsquelle.. ............................................................................................. 14
Abb. 2: Veränderung in der Mediennutzung. ............................................................ 16
Abb. 3: Nutzung von Kommunikationskanälen. ........................................................ 17
Abb. 4: Einsatz von Social Media in Kundenserviceprozessen. .................................. 17
Abb. 5: Customer Journey im Zeitalter von Social Media. ......................................... 18
Abb. 6: Unterschiede zwischen Forum und Blog.. .......................................................................... 21
Abb. 7: Entwicklungsstufen der Servicekommunikation.. ......................................................... 22
Abb. 8: Reputationsschäden durch einen kritischen Blog.. ....................................................... 29
Abb. 9: Social Media Management. ........................................................................................................ 32
Abb. 10: Service Cockpit eines Social Media Monitorings. ......................................... 33
Abb. 11: Strategiemuster für Servicekommunikation. ............................................... 35
Abb. 12: Nutzung von Social Media durch die Mitarbeiter. ....................................... 41
Abb. 13: Organisatorische Verankerung von Social Media im Unternehmen. ........ 46
Abb. 14: Dashboard Social Media Engagement. ........................................................ 53
Abb. 15: Kommunikationskanäle nach Kundenanliegen in Europa ......................... 56
Abb. 16: Closed Loop Gesprächsanalyse. ..................................................................... 59
Abb. 17: Social Media-Intergrationsprozess. ............................................................... 60
Abb. 18: Anbieterklassifikation. ................................................................................... 69
115
INHALT
Fallstudienverzeichnis
Fallbeispiel: LichtBlick .................................................................................................... 22
Fallbeispiel: Alice Online Beratung .............................................................................. 23
Fallbeispiel: mymüsli ...................................................................................................... 24
Fallbeispiel: TNT United Kingdom ................................................................................ 25
Fallbeispiel: BASE ........................................................................................................... 26
Fallbeispiel (B.I.G.): Kundenmanagement via Social Media bei OTTO. ..................... 27
Fallbeispiel (Attensity): Customer Experience Management bei Whirlpool: Optimierte Kundeninteraktionen durch tiefgreifende Social Media Analyse. ........ 34
Fallbeispiel: online-Services in der Telekommunikationsbranche. ............................ 35
Fallbeispiel: Kunden helfen Kunden bei LG ................................................................ 35
Fallbeispiel: Schlafwelt .................................................................................................. 36
Fallbeispiel (Vico): Super User in den Kanälen von LG ............................................... 37
Fallbeispiel: BMW .......................................................................................................... 37
Fallbeispiel (Vico): Symantec ......................................................................................... 38
Fallbeispiel: telekom_hilft ............................................................................................. 39
Fallbeispiel: E-Post-Brief ................................................................................................ 40
Fallbeispiel: TelDaFax .................................................................................................... 42
Fallbeispiel: Musicstar.de ............................................................................................... 43
Fallbeispiel: Otto. ........................................................................................................... 44
Fallbeispiel: Social Media Listening Command Center von DELL .............................. 46
Fallbeispiel: Vodafone. .................................................................................................. 47
Fallbeispiel: Scout24. .................................................................................................... 47
Fallbeispiel: Social Media Council von Microsoft ........................................................ 48
Fallbeispiel: Best Buy ..................................................................................................... 48
Fallbeispiel: Zappos.com ............................................................................................... 49
Fallbeispiel (Avaya): Die Aschenputtelstrategie – nur mit vielen Tauben lässt sich die Spreu vom Weizen trennen. ................................................................... 55
Fallbeispiel: Twitter-Integration. .................................................................................. 56
Fallbeispiel (D+S 360°): new-how.com, das Social Serviceportal ............................... 62
Fallbeispiel (Avaya): Kritische Entscheidungen im Rahmen der Strategieentwicklung ......................................................................... 64
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INHALT
Anhang
Expertenverzeichnis
Yasan Budak Mitgründer und Prokurist VICO Research & Consulting GmbH
Dipl.-Oec. Yasan Budak ist Mitgründer und Prokurist von VICO Research & Consulting GmbH. Ge-boren 1979 in Speyer. Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Hohenheim mit den Vertiefungsrichtungen: Marketing, Marktforschung, Produktion und Logistik.Als Mitgründer und Prokursit ist Herr Budak bei VICO zuständig für die Bereiche: Unternehmens- und Mitarbeiterführung (Geschäftsführertätigkeiten), Key Account Management und Qualitäts-sicherung, Projektmanagement und –controlling sowie Consulting. Herr Budak verfügt über ein breites Branchenwissen und über ein großes fachliches Know-how.
Dr. Peter Gentsch Gründer und Geschäftsführer Business Intelligence Group GmbH
Dr. Peter Gentsch ist Gründer und Gesellschafter der Business Intelligence Group GmbH und der TextTech GmbH. Zudem ist Dr. Peter Gentsch Autor zahlreicher national und international aus-gezeichneter Veröffentlichungen sowie gefragter Seminarreferent und Keynote-Speaker zu den Themen Web 2.0, CRM und Business Intelligence. Er hat 2010 zusammen mit der Lufthansa den Innovationspreis der Deutschen Marktforschung gewonnen. Zudem verantwortet er den exklusiven Social Media Excellence-Zirkel zu dem Un-ternehmen wie Daimler, Deutsche Post, Lufthansa, Microsoft, Telekom und Otto gehören http://www.social-media-excellence.com.
Christian Hölzel Produktmanager Attensity Europe GmbH
Christian Hölzel startete bei General Electric, wo er als Six-Sigma-Projektmanager die Internetkom-munikation und den Online-Support ausbaute. Bei Arcor etablierte er Wissensmanagementpro-zesse im Kundenservice und verantwortete als Abteilungsleiter die Bestandskunden-Kampagnen über sämtliche Kommunikationskanäle. In seiner Tätigkeit als Berater erzielt er Effizienzsteige-rungen durch den intelligenten Umgang mit Information an der Kundenschnittstelle. Für die Attensity Europe GmbH entwirft Christian Hölzel als Produktmanager Zukunftsstrategien für die Bereiche Contact Center und Customer Experience Management. Christian Hölzel, geboren 1973, studierte Techniksoziologie an der TU Darmstadt.
Andrew Maher Managing Principal Avaya GmbH & Co. KG
Andrew Maher ist Managing Principal von Avaya Deutschland GmbH. Geboren 1963 in New Or-leans, USA. Studium der Politikwissenschaften und Geographie an der Louisiana State University (B.A.) und Universität Mainz.Seit Mitte der 90er Jahre ist Herr Maher mit Customer-Experience-Lösungen beratend tätig. Seit 2005 arbeitet er mit führenden Unternehmen aus der Telekommunikation, Finanzdienstleistung und Retailbranche an der Erweiterung und Effizienzsteigerung der Kundenmanagementlösungen und an der Optimierung von Kundenbeziehungen dieser Firmen.Der intelligente Zusammenschluss von New World Media (z.B. sozialen Netzwerken) mit Old World Business stellt zurzeit seine besondere berufliche Herausforderung dar.Herr Maher verfügt über ein fundiertes Contact Center-Wissen und wird von Kunden in ganz EMEA – vom Polarkreis bis zum Äquator – als strategischer Partner gesehen. Mehr über Herrn Maher www.about.me/andrewmaher
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INHALT
Dr. Andre Reifenrath Director Web Services D+S 360° media world GmbH
Dr. Andre Reifenrath, geboren am 24.07.1963, studierte Kunstgeschichte, Philosophie und Ethno-logie in Hamburg. Seine Doktorarbeit als Dr. Phil schloss er an der Humbold Universität in Berlin ab, an der er bis 2002 auch als Assistenz-Professor engagiert war.Seit dem 01.10.2010 ist Dr. Reifenrath Geschäftsführer im Bereich Marketing und Vertrieb der D+S cc sowie seit Juli 2010 Director Web Services der D+S 360° media world GmbH in Hamburg. Hier ist er zuständig für die Bereiche Unternehmens- und Mitarbeiterführung (Geschäftsführertätig-keiten) sowie Consulting und verfügt über ein großes fachliches Know-how.Vorher war er Gesellschafter und Geschäftsführer der acht:g, die 2008 mit der D+S Gruppe ver-schmolzen wurde.
Prof. Dr. Ralf Schengber Gründer und Geschäftsführer Dr. Schengber and Friends GmbH
Prof. Dr. Ralf Schengber studierte Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Marketing und promovierte anschließend über Marktabgrenzung und Machtmessung. Nach seinem Einstieg bei UNILEVER arbeitete er drei Jahre in der Marketing Abteilung der NORDSEE als Projekt-, Produkt- und Service- Manager. 1999 gründete er die Dr. Schengber & Friends GmbH, deren Gegenstand das Community- und Social Media Marketing ist. Seit November 2001 ist er Professor für internationales Absatz- und Beschaffungsmarketing an der FH Münster. Seine Forschungsschwerpunkte sind das Online-, Community- und Social-Media-Marketing.
Thomas Stöcker Principal Consultant Cirquent GmbH
Thomas Stöcker ist Principal Consultant bei Cirquent | NTT Data seit Juni 2001. Vor seinem Eintritt bei Cirquent war er Mitglied des Management Teams und Mitarbeiter der ersten Stunde bei diAx. Er war verantwortlich für den Aufbau Customer Operations und der CRM-Practise. Zuvor baute er als Line- und Projekt-Manager eine zentrale Telefon Direktbank für die deutsche Postbank auf. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre trat er in die Deutsche Sparkassenorganisation ein und arbeitete an Marketing-, Distribution- und Channel Management-Konzepten. Derzeit leitet er das Cirquent Customer Interaction Management Portfolio für D-A-CH und UK. Seine Schwerpunkte sind die Definition und Bereitstellung von strategischen CRM, Customer Care und Planungs-und Entscheidungsprozess Prinzipien sowie Beratungsprojekten in Bezug auf Customer Relationship, Experience und Interaction Management.
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INHALT
Anhang
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