Strategische Kompetenz

DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES

© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 1

Was bedeutet strategische Kompetenz?

Von der Kunst, den richtigen Weg zu

finden

Wolfgang Griepentrog, 31. Januar 2011, 3. und 10. Februar 2011

Dreiteiliger Beitrag im Blog der Plattform „Das Unternehmershuttle“

Gutes Management zeichnet sich durch eine vorausschauende, effiziente und

verantwortungsbewusste Steuerung von Ressourcen aus. Täglich werden

Lösungswege für spezifische Herausforderungen erarbeitet und Maßnahmen

umgesetzt. Wie aber findet man den optimalen Weg zum definierten Ziel? Wie

erkennt man die Gestaltungsmöglichkeiten? Wie steuert man budgetäre,

personelle und organisatorische Ressourcen bestmöglich? Von der Kunst, den

richtigen Weg zu finden, hängt viel ab – auf Projektebene wie auf

Unternehmensebene insgesamt. Grundlage jeder erfolgreichen Geschäfts-

tätigkeit ist dabei die strategische Kompetenz. Für viele ist dies ein unscharfer

Begriff. Was er bedeutet, möchte ich in diesem Impuls beleuchten. Dabei geht es

nicht um einzelne strategische Methoden, sondern um grundsätzliche

Anregungen. Sie betreffen Führungskräfte in etablierten Unternehmen ebenso

wie Unternehmensgründer in der Startphase.

Eine Erfahrung vorab: Strukturiertes Nachdenken über Ziele und Wirkung von

Maßnahmen kommt im Managementalltag häufig zu kurz. Das mag man ganz

allgemein auf die verschärften Management- und Kommunikationsbedingungen

zurückführen, die bisweilen wenig Zeit und Spielraum für durchdachte Strategien

und ausgewogene Konzepte lassen. Oft wird jedenfalls kurzfristige Zielerreichung

verlangt, so genannte „quick wins“. Dabei bedeuten eine strategische

Herangehensweise und eine integrierte Betrachtung von Maßnahmen und

Einflussfaktoren nicht unbedingt einen höheren Aufwand. Manche Aufgaben,

beispielsweise tief greifenden Restrukturierungs- und Changeprojekte, sind ohne

eine klare strategische Ausrichtung auch gar nicht auf Dauer erfolgreich

umsetzbar.

Wenn aber die strategische Kompetenz in einem Team oder bei einem

Projektverantwortlichen schwach ist, werden wichtige Handlungsmöglichkeiten

unter Umständen nicht erkannt oder falsch eingeschätzt. Das macht die



Umsetzung von Maßnahmen oft ineffizient. Deswegen sollte strategische

Kompetenz als grundsätzliche Managementeigenschaft permanent geschärft und

trainiert werden.

Warum braucht man eine Strategie?

Die Frage mag ketzerisch klingen: Würde doch niemand von sich behaupten

wollen, spezifische Maßnahmen anzuordnen oder umzusetzen, ohne einen Plan

(Konzept, Strategie) zu haben, der außer kurzfristigen Zielen auch den

übergeordneten unternehmensstrategischen Interessen gerecht wird. Und doch

passiert genau dies tagtäglich in Unternehmen und Organisationen. Sinn und

Wirkung von Einzelmaßnahmen werden bisweilen nicht genügend hinterfragt

und Einschätzungen vorschnell getroffen. Der alte Grundsatz aus Kindertagen

„Erst besinnt´s und dann beginnt´s“ bleibt selbst dann oft unberücksichtigt, wenn

Millionenbudgets für Kampagnen eingesetzt werden. Deren Wirkung verpufft

dann leicht.

Führungskräfte oder Projektleiter müssen in der Lage sein, Strategie und

Mechanik einer geplanten Kampagne zu erklären und einen Weg aufzuzeigen,

wie die Ziele erreicht werden sollen. Das ist manchmal schwerer als einfach

konkrete Maßnahmen zu beauftragen und eine bestimmte Wirkung zu erwarten.

Der Plan dahinter muss erarbeitet und beschrieben werden. Das aber setzt

völlige Klarheit über mögliche Maßnahmen mit ihren Stärken und Schwächen,

Chancen und Risiken voraus und ein gutes Verständnis der übergeordneten

Unternehmenszielsetzungen. Voreilige Festlegungen auf bestimmte

Einzelmaßnahmen bremsen die Kreativität und Flexibilität, verbauen

möglicherweise den Blick für innovative oder unkonventionelle Ansätze (z.B.

Guerilla-Marketing) und sollten vermieden werden. Für eine sichere Strategie

müssen alle Aspekte und Koordinaten im Zusammenspiel betrachtet und richtig

gewichtet werden. Die Fähigkeit hierzu heißt strategische Kompetenz. Ein

bekanntes, oft zitiertes Bild mag dies verdeutlichen:

Strategie wie auf dem Spielfeld

Nehmen wir an: Ein Fußballspieler will den Ball ins Tor am anderen Ende des

Feldes schießen. Das kurzfristige Ziel ist somit klar gesetzt. Die übergeordneten

„unternehmensstrategischen“ Ziele seines Fußballclubs könnten aber noch

differenzierter sein, zum Beispiel soll der Club nicht nur tormäßig punkten,

sondern einen guten spielerischen Eindruck hinterlassen, Fans begeistern oder



mit kühnen Treffern für Schlagzeilen und Kult sorgen. Auch diese übergeordneten

Interessen gilt es, im Plan zu berücksichtigen. Der Spieler muss aus vielen

verschiedenen Koordinaten die beste Strategie, den besten Weg finden, um den

Ball ins Tor zu bekommen. Dabei muss er nicht nur Länge und Breites des Feld,

Wurfstärke und Flughöhe des Balls einbeziehen, sondern auch die Potenziale und

die möglichen Reaktionen seiner Spieler-Partner als auch der gegnerischen

Mannschaft (seiner Wettbewerber) ins Kalkül ziehen. Auch die Witterung, das

Sonnenlicht (das möglicherweise blendet) oder unerwartete Schieds-

richterentscheidungen gilt es zu berücksichtigen. Ebenso vielleicht die Reaktionen

der Zuschauer auf der Tribüne. Und vor allem muss er sein eigenes

Leistungspotenzial als Spieler sicher einschätzen. Er legt dann ein Set an

konkreten möglichen Maßnahmen fest, die sich in einem Zielkorridor bewegen,

die aber kurzfristig flexibel an veränderte Koordinaten angepasst werden (wenn

z.B. die gegnerische Mannschaft einen unvorhergesehen Taktikwechsel vollzieht).

Wer die Kommunikation zum Start seines Unternehmens plant oder ein

Marketingprogramm für einen bestehenden Geschäftsbereich umsetzen will,

muss – genau wie der Fußballspieler – viele Aspekte im Zusammenspiel

betrachten und strategisch denken und handeln.

Strategische Kompetenz kann man steigern und trainieren. Dabei empfiehlt sich

unter anderem:

� das strukturierte Vorgehen bei der Entwicklung und Planung von

Maßnahmen, beispielsweise durch einen moderierten Dialog,

� die Wahl eines geeigneten Sparringpartners und

� die Berücksichtigung bestimmter ethischer Aspekte.

Anregungen hierzu folgen im nächsten Beitrag.



Strategische Kompetenz: Teil II

Im letzten Beitrag hatte ich veranschaulicht, was strategische Kompetenz

bedeutet. Der Anlass dafür ist die Erkenntnis, dass strukturiertes Nachdenken

über Ziele und Wirkung von Maßnahmen im Managementalltag häufig zu kurz

kommt. Nun geht es um die Anschlussfrage: Wie kann man im Projekt oder bei

der Lösung unternehmerischer Fragstellungen strukturiert den strategischen

Korridor festlegen, zum Beispiel den roten Faden für ein Marketingkonzept?

Dabei geht es mir im Folgenden um strategische Kompetenz als Grunddisziplin

für Orientierung und Klarheit im Projektmanagement. Es geht an dieser Stelle

nicht um die Herausforderung bei der Umsetzung, um strategisches

Management insgesamt oder um strategische Techniken im Einzelnen. Dies sind

zweifellos wichtige Themen, die für nachhaltiges Projektmanagement und eine

erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit bedeutsam sind. Hierfür gibt es

umfangreiche Ratgeber und Fachliteratur; ein Fundgrube ist beispielsweise das

McKinsey Quarterly (siehe https://www.mckinseyquarterly.com – interessant

gerade der Beitrag von Januar 2011 „Creating more value with corporate

strategy“). Präzise, gut und knapp formulierte Einführungen zur Thematik finden

Sie auch im Portal 4managers, zum Beispiel zur Strategieverwirklichung

http://www.4managers.de/management/themen/strategieverwirklichung/.

Strategische Kompetenz kann durch einen

moderierten Dialog gezielt gefördert werden

Um den richtigen Weg für ein Vorhaben zu finden und die entsprechenden

Maßnahmen nachhaltig aufzusetzen, braucht man Klarheit und Orientierung.

Wie genau stellt sich die Ausgangssituation dar? Wie groß ist der

Handlungsspielraum? Welche Maßnahmen kommen in Frage und wie wirken

sie? Was sind die Erfolgstreiber? Welche Risiken bestehen?. Diese und viele

weitere Fragen müssen in einem systematischen Prozess beantwortet werden.

Dabei hilft ein moderierter Dialog. Dies kann ein Workshop sein, in dem sich

Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmens- und Kompetenzbereichen

interdisziplinär und lösungsorientiert mit der spezifischen Fragestellung

auseinandersetzen. Es kann aber auch ein intensives und breitgefächertes

Beratungs- oder Mentorengespräch sein, bei dem das jeweilige Projekt im

größeren Unternehmenszusammenhang systematisch beleuchtet wird. Man



kann den moderierten Dialog auch „imitieren“ und die notwendige strategische

Reflexion allein betreiben, wenn man diszipliniert und strukturiert die

erforderlichen Fragestellungen abarbeitet. Bei komplexen und für den

Unternehmenserfolg besonders wichtigen Managemententscheidungen ist es

allerdings ratsam, für Anregungen und Feedback weitere unternehmensinterne

und externe Personen einzubinden, um so ein möglichst breitgefächertes

Spektrum an Impulsen, Erfahrungen und Interessen in die Überlegungen

einbeziehen zu können.

Strategieworkshops sollten aber nicht zu groß angelegt sein (ideal ist eine Größe

von 8 bis 10 Personen), weil es sonst schwer wird, in der Gruppe zu verbindlichen

Einschätzungen und Bewertungen zu kommen.

Welche Form auch immer man wählt, folgende Aspekte gilt es zu verbindlich zu

klären (Auswahl):

1. Klarheit über die Zielsetzung eines Vorhaben gewinnen

Angenommen, Sie wollen ein Marketingprogramm für den für den Launch

eines neuen Produktes aufsetzen. Sie sollten dann zunächst Klären, auf

welche unternehmensstrategische Zielsetzung das Programm überhaupt

einzahlen soll: etwa Umsatz- und Ergebnissteigerung in einem

bestimmten Geschäftsfeld, Gewinn von Marktanteilen in einem

Branchensegment, Innovationsführerschaft, besseres Image und

Intensivierung der Kundenbeziehung, Änderungen in der

Markenhierarchie o.ä. Verschiedene unternehmerische Zielsetzungen

können auch zusammentreffen. Wichtig ist in jedem Fall, zu Beginn der

Planungen und danach in konsequent in allen Stufen des Programms und

bei allen Managemententscheidungen die übergeordneten

unternehmenspolitischen Interessen im Bewusstsein zu behalten. Dabei

sollte es für alle Projektbeteiligten (und auch im Interesse der

unternehmensinternen Transparenz) klar und verbindlich formuliert

werden, was Priorität hat. Nur dann können Einzelkonzepte und

spezifische Maßnahmen nachhaltig wirken.

Für Unternehmensgründer in der Startphase ist es besonders wichtig, bei

einzelnen Kommunikations- und Marketingmaßnahmen konsequent zu

berücksichtigen, welche Ziele man eigentlich damit verfolgt. Gerade in

der sensiblen Vetrauen schaffenden Startphase müssen die

Unternehmensinteressen für Kunden und Stakeholder nachvollziehbar

vermittelt werden. Dazu müssen sie vorher klar festgelegt werden. Der

Marktauftritt wirkt sonst uneinheitlichen und inkompetent. Vor allem



sollte differenziert werden, welche Maßnahmen eher auf quantitative

Ziele (z.B. Steigerung des Bekanntheitsgrads) und welche auf qualitative

Ziele (z.B. Aufbau von Vertrauen und verlässlichen Kundenbeziehungen)

einzahlen.

Dieser erste Schritt mag vielen selbstverständlich erscheinen. In der

Realität passiert es aber häufig, dass der berühmte zweite Schritt vor dem

ersten gemacht wird und konzeptionelle Planungen ohne diese solide

Grundlage erfolgen. Dies behindert die unternehmerische

Wertschöpfung.

2. Klarheit über Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken von

Vorhaben sorgfältig analysieren und bewerten

Auf diesen Aspekt sollte man viel Zeit verwenden. Es gilt, möglichst

umfassend die Stärken, Schwächen, Positionierungschancen sowie die

Risiken (negative Wettbewerbsaktivitäten, fehlende Alleinstellung des

Angebots o.ä.) im Kontext des spezifischen Projekts zu erfassen und zu

bewerten. Daraus lassen sich die spezifische Erfolgsfaktoren und

Reputationstreiber, aber auch Kernbotschaften und wichtige

Themenfelder ableiten, die in der Folge dann mit einzelnen

Kommunikations- und Marketingmaßnahmen belegt werden. Diese

sogenannte SWOT-Analyse lebt von der intensiven Diskussion der

einzelnen Faktoren. Jeder Teilnehmer muss seine Einschätzungen genau

begründen. Auf diese Weise entsteht ein differenziertes Bild aller

Argumentations- und Handlungsmöglichkeiten, die im Rahmen des

Projektes bestehen.

In etablierten Unternehmen führt diese Analyse oft zur Erkenntnis, dass

es Widersprüche in der Unternehmenstätigkeit gibt (zum Beispiel

zwischen Unternehmenszielen und Marketingstrategien), die vermieden

werden sollten.

Die SWOT-Analyse lohnt sich auch für Startups, die auf diese Weise einen

kritisch-distanzierten Blick auf das eigene Geschäft gewinnen und

Argumente sowie Kriterien beispielsweise für Marketingkampagnen aus

der Kundenperspektive ableiten können.

Die SWOT-Analyse zeigt somit den strategischen Handlungsspielraum auf.

Sie zeigt bei etablierten Unternehmen ein klares Veränderungsprofil auf,

beziehungsweise bei Startups die Bedingungen und Möglichkeiten der

Marktpositionierung.



3. Mögliche Maßnahmen zur Umsetzung eines Vorhaben festlegen

Strategische Kompetenz bedeutet auch, das richtige Set an möglichen

Maßnahmen zu kennen und ihre Wirkung einschätzen zu können. Häufig

wird der Fehler gamcht, dass Vorfestlegungen oder verfrühte

Bewertungen von Maßnamen getroffen werden. Strategische Kompetenz

ist aber stets ein Mix aus strukturiertem, systematischen Vorgehen und

Kreativität. Zunächst ist daher Kreativität und Flexibilität gefragt, um den

Spielraum möglicher Maßnahmen richtig abzustecken und kein Chance

unberücksichtigt zu lassen. Erst danach erfolgt die Bewertung,

Priorisierung und Festlegung auf bestimmte Einzelmaßnahmen.

4. Schlüssiges integriertes Umsetzungskonzept aufsetzen und die

eigene Briefingkompetenz stärken

Nur integrierte Umsetzungskonzepte, nicht aber isolierte Einzel-

maßnahmen, führen zu nachhaltigem Unternehmenserfolg. Strategische

Kompetenz beinhaltet daher auch die Fähigkeit, konkrete

Einzelmaßnahmen zu verzahnen, Synergien zu verstehen und alles in ein

schlüssiges Gesamtkonzept zu gießen. Wichtig ist, dass alle Maßnahmen

auf das gleiche Ziel ausgerichtet sind, aber innerhalb einer Bandbreite

flexibel steuerbar bleiben. Man spricht hierbei vom strategischen

Korridor als Koordinatensystem dieses Konzepts.

Nur wer die Zielrichtung und die Koordinaten seines Plans gut vermitteln

kann, ist auch in der Lage, Mitarbeiter oder externe Dienstleister

(Agenturen, Berater, Freelancer) mit den notwendigen

Umsetzungsschritten effizient zu beauftragen. Deswegen möchte ich

darauf hinweisen, dass strategische Kompetenz daher auch eine hohe

Briefingkompetenz bedeutet. Hierin liegt eine Schwachstelle vieler

Unternehmen. Falsche, unvollständige oder irreführende Briefings sind

weitverbreitet und führen oft zu einer Vergeudung personeller und

finanzieller Ressourcen. Nur wer in der Lage ist, eine definierte

Marschrichtung aufzuzeigen und andere auf diesen Weg richtig

einzustimmen, schafft die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung

und Zielerreichung der Maßnahmen. Da praktisch fast jeder

Unternehmensbereich externe Dienstleister mit speziellen Aufgaben

betreut, sollten Unternehmen allgemein die Briefingkompetenz ihrer

Mitarbeiter und Führungskräfte trainieren und Standards vorgeben.



5. Wirkungskontrolle einplanen: Maßnahmen messen, Ziele und

Strategien gegebenenfalls adjustieren

Nur der effektive Ressourceneinsatz führt langfristig zum Unter-

nehmenserfolg. Daher muss die erwartete Wirkung aller Maßnahmen

und Handlungen über das Gesamtprojekt hinweg aufmerksam

beobachtet und ausgewertet werden. Wirkungsschwache Aktivitäten

sollten vermieden werden. Dies gilt auch in kleinen Dingen: Ein Info-Flyer

zum Beispiel, der aktuelle Informationen zum Unternehmen vermittelt

und nach zwei Monaten noch kartonweise ausliegt, bedeutet

Mittelverschwendung. Ein Internetauftritt, der über längere Zeit hin keine

Aufmerksamkeit findet, ebenso. Pressearbeit, die zu keiner sichtbaren

Presseresonanz führt, setzt möglicherweise die falschen Themen und

muss optimiert werden. Strategische Kompetenz bedeutet, die Wirkung

von Maßnahmen im Blick zu behalten und als Konsequenz, Strategien und

Mittel anzupassen und weiterzuentwickeln. Die Frage, wie und nach

welchen Kriterien man die Wirkung der Maßnahmen messen will, sollte

schon zu Beginn in der Planungsphase berücksichtigt werden.

Fazit

Strategische Kompetenz bedeutet, Ziele, Maßnahmen und Wirkung innerhalb

eines strategischen Korridors verbindlich festzulegen. Es ist wichtig, dass dies

schriftlich fixiert wird, um die Verbindlichkeit zu gewährleisten. Das gilt auch für

Einzelkämpfer, deren Überlegungen und Planungen nicht im Vagen bleiben

sollen. Der Vorteil eines solchen, auf strategische Kompetenz ausgerichteten

Vorgehens ist:

� Sie erhalten größere Klarheit über die Chancen und Risiken Ihres

Vorhabens. Sie können Situationen und Handlungsspielräume besser

erfassen und bewerten. Sie erkennen Widersprüche und mögliche

Interessenkonflikte bei der Ansprache Ihrer Zielgruppen oder im

Unternehmensauftritt insgesamt.

� Sie erkennen hemmende und unterstützende Faktoren bei der

Umsetzung des Unternehmenskonzepts. Sie können Stärken betonen,

sich auf Risiken vorbereiten und Chancen sowie bestimmte

Reputationstreiber gezielt nutzen.

� Sie sind in der Lage, den strategischen Korridor für Maßnahmen

Briefingvorgabe intern und extern effektiv zu vermitteln.

� Sie denken und handeln grundsätzlich wirkungsorientiert und damit

effizient.



Anmerkung zum Schluss:

Wenn Sie durch systematisches Abarbeiten der genannten Themen den richtigen

Weg, die optimale Strategie, für Ihre Aufgabenstellung erarbeitet haben, sollten

Sie den interessanten Beitrag im McKinsey Quarterly lesen: „Have you tested

your strategy lately?“. Gehen Sie die dort genannten 10 Fragen durch. Sie sind

zwar breiter angelegt, nämlich auf die Unternehmensstrategie insgesamt, lassen

sich aber gute auf einzelne Konzepte übertragen. Sie werden rasch feststellen,

dass strategische Kompetenz eine breitgefächerte Anforderung darstellt.

Wenn Sie einen Moderator für Ihren Srategieworkshop oder die systematische

Erarbeitung eines wirkungsvollen Maßnahmenkonzepts suchen, kontaktieren Sie

uns gerne im Unternehmershuttle oder unter http://www.wordsvalues.de. Im

nächsten Beitrag werden wir auch der Frage nachgehen, wer Sie dabei am

besten unterstützen kann, Ihre strategische Kompetenz zu fördern.



Strategische Kompetenz, Teil III:

Wie vermittelt man Strategieorientierung

als Grundprinzip von Unternehmens-

führung und Projektsteuerung?

In den ersten zwei Beiträgen zu diesem Thema habe ich skizziert, was

strategische Kompetenz bedeutet und welche Fragestellungen in der Praxis bei

der Erarbeitung und Umsetzung einer Strategie systematisch zu klären sind.

Dabei haben Sie möglicherweise einen doppelten Effekt bemerkt:

1. Das strukturierte, ziel- und wirkungsorientierte Nachdenken über die

Anforderungen und Facetten eines Projekts oder Unternehmens führt

dazu, dass Komplexität verständlich wird. Zusammenhänge werden

sichtbar und berechenbar. Das ist ein großer Vorteil, denn die

Beherrschung von Komplexität ist die Grundlage effizienten und

nachhaltig erfolgreichen Managements. Andersherum:

Unternehmerischer Erfolg wird geschwächt, wenn wichtige

Zusammenhänge nicht verstanden und beachtet werden. Strategische

Kompetenz heißt, die Komplexität der Einfluss- und Wirkungsfaktoren

zu beherrschen.

2. Strategie bedeutet auch Verbindlichkeit: Wer Zusammenhänge versteht,

muss sie auch konsequent berücksichtigen und darf nicht den Blick für

das große Ganze zugunsten eigener Partikularinteressen verlieren. Eine

Strategie, ein gemeinsam definierter Weg macht nur dann Sinn, wenn

man nicht im Detail davon abrückt. Das klingt selbstverständlich, aber

gerade hier liegt in der Praxis die Herausforderung strategischer

Unternehmensführung und Projektsteuerung. Strategische Kompetenz ist

insofern eine spezifische Denk- und Handlungsweise, und alle an einem

Projekt beteiligten Personen bzw. Mitarbeiter sollten sie sich zu eigen

machen und trainieren.

Dies führt zu der Frage: Wie vermittelt man eigentlich strategische Kompetenz?

Wie sorgt man (als Projektleiter oder als Top-Manager des Unternehmens) dafür,

dass sich Strategieorientierung als Grundprinzip des Managements durchsetzt?

Welche Fähigkeiten sind dabei von Vorteil? Was fördert strategische Kompetenz



im Projektteam und im Unternehmen? Unternehmen – auch Gründern und

Startups – mangelt es in der Regel nicht an Marketingwissen und Kompetenz

über Techniken und Strategien. Die Crux liegt stets im Transfer all dieses Wissens

in die Praxis.

Strategische Kompetenz hat viele Facetten. Sie ist mehr als die Fähigkeit, eine

Strategie zu entwickeln und Unternehmen sowie Maßnahmen ziel- und

wirkungsorientiert innerhalb des strategischen Korridors auszurichten. Sie

bedeutet auch, andere Menschen (Projektbeteiligte oder Mitarbeiter generell)

auf diesem Weg mitzunehmen und ihr Bewusstsein für Zusammenhänge und

Ziele zu schärfen.

Dazu ist eine starke interne Kommunikation gefragt. Diese muss vor allem die

Vernetzung und Einbindung aller Beteiligten fördern. Ob es um

unternehmensstrategische Fragen oder um die effiziente Ausrichtung eines

Marketingprogramms geht: in jedem Fall ist es wichtig, alle Beteiligten ins Boot

zu holen, ihnen die Zielsetzung und den Sinn einer Strategie immer wieder klar

zu machen, sie zur Offenheit für eigene innovative Problemlösungen und zur

aktiven Umsetzung der Strategie zu motivieren. Dazu kann man Plattformen für

Austausch und Informationen schaffen, je nach Situation beispielsweise einen

Strategie-Newsletter, regelmäßige Updates von Projektfortschritten oder ein

bestimmtes Workshopformat. Unterschiedliche Interessen und Fähigkeiten der

beteiligten Personen können so erfahren und eingebunden werden.

Interne Kommunikation muss außerdem Verbindlichkeit herstellen, das heißt die

verbindliche Orientierung an Zielen und Strategien sicherstellen. Eine

Möglichkeit ist es, alle Projektbeteiligten zu verpflichten, regelmäßig einen

Statusbericht über Stand und Fortschritt zu den jeweiligen strategie- und

umsetzungsrelevanten Maßnahmen im eigenen Verantwortungsbereich

abzugeben. Es kann – je nach Größe von Projekt und Unternehmen – hilfreich

sein, hierzu besondere Berichtsstandards festzulegen. Solche Standards

erleichtern es, Projektfortschritte zu messen. Sie helfen mit, die Dynamik und die

Ergebnisorientierung von strategischen Maßnahmen sicherzustellen.

Weitere Anforderungen ließen sich formulieren. In der Managementpraxis

werden die genannten Aspekte jedoch längst nicht konsequent befolgt. Sowohl

bei Strategieprozessen als auch bei der strategieorientierten Umsetzung von

Maßnahmenprogrammen erfahren Projektmanager häufig eher Abschottung

und Geheimniskrämerei. Projektfortschritte werden nicht klar dokumentiert, sei

es weil man die Messung und Bewertung verhindern oder sich nicht durch

halbfertige Ergebnisse angreifbar machen möchte. Mitarbeiter werden oft nur

halbherzig eingebunden, weil deren kreative Impulse und Maßnahmen-

vorschläge für Vorgesetzte oder Projektmanager unter Umständen zusätzlichen



Aufwand oder den Verlust von Einfluss bedeuten. Das heißt: Im Praxisalltag der

Unternehmen wird strategische Kompetenz zwar durchgehend erwartet, sie wird

aber kaum gefördert oder durch gute interne Kommunikation unterstützt.

Die Förderung strategischer Kompetenz setzt bestimmte Einzelkompetenzen und

Fähigkeiten voraus. Gutes Management fördert diese Fähigkeiten. Das folgende

Kompetenzmodell zeigt sie im Überblick:

� Da ist zunächst die Fähigkeit zum vernetzten Denken. Zusammenhänge

erkennen und vermitteln zu können, ist von zentraler Bedeutung.

� Ebenso wichtig ist ein zweites Merkmal: die umfassende

Führungskompetenz. Strategische Kompetenz heißt, einen klaren Weg

zur Problemlösung aufzeigen, gehen und das Commitment der

Mitarbeiter oder Projektbeteiligten einfordern. Transparenz und

Orientierung, aber auch Koordinationsfähigkeit spielen dabei eine große

Rolle.

� Drittens Veränderungskompetenz: Ob Unternehmensstrategie oder

Projekt, die Umsetzung einer Strategie erfordert die Fähigkeit zur

Entwicklung, Bewegung und Veränderung. Organisationen sind aber von



Natur aus nicht veränderungswillig. Flexibilität und

Veränderungsbereitschaft müssen geweckt und gefördert werden.

� Und viertens: Strategische Kompetenz ist auch eine Frage der

unternehmerischen Kompetenz, denn die Partikularinteressen

(beispielsweise von Vertrieb, Kommunikation oder Risikomanagement)

müssen stets die übergeordneten Unternehmensziele und –interessen im

Blick behalten.

Nicht Merkmal von strategischer Kompetenz, aber ebenso Voraussetzung für die

erfolgreiche Umsetzung von Strategieprozessen und spezifischen Problem-

lösungen, ist die Fähigkeit, alle Maßnahmen und Vorgaben strategiekonform in

eine integriertes Gesamtkonzept gießen zu können (Konzeptfähigkeit). Auch

Fachkompetenz ist für den Projekterfolg wichtig, gehört aber nicht zur

strategischen Expertise.

Dieses Kompetenzmodell skizziert in groben Zügen ein breites

Anforderungsprofil. In der Praxis stehen Partner und Dienstleister zur

Verfügung, die Sie bei der Entwicklung und Umsetzung effizienter Strategien

unterstützen und die strategische Kompetenz im Team fördern. Aber Achtung:

Interessenkonflikte sind möglich! Ein kurzer Überblick zeigt, wer Ihnen mit Blick

auf die strategische Kompetenz ein guter Sparringpartner ist:

Agenturen: Werbe-, PR- oder Marketingagenturen denken und handeln in der

Regel umsetzungsorientiert. Vernetztes und strukturiertes Denken und Handeln

sowie unternehmerische Kompetenz zeichnen sie in der Regel aus. Allerdings ist

das klassische Agenturgeschäft in der Regel stark produkt- und

geschäftsfeldorientiert und damit nicht frei von Akquiseinteressen. Das kann

sensible strategische Überlegungen einengen.

Unternehmensberater: Marketing- oder klassische Unternehmensberater haben

Strukturen, Prozessabläufe und branchenspezifischen Know-how im Blick. Sie

sind gute Sparringpartner und Impulsgeber in allen vier Kompetenzfeldern,

solange sie nicht standardmäßig fertige Lösungswege bei ihren Kunden

einsetzen. Das kommt häufig vor. Es kann den unabhängigen Blick für die richtige

Strategie verbauen und damit die strategische Kompetenz schwächen.

Strategieberater: Es gibt auch Berater mit speziellen Kompetenzen und

Erfahrungen in der Entwicklung und Implementierung von Strategien. Sie haben

den Vorteil, dass sie in der Regel strategische und operative Empfehlungen

trennen und bei ihren Empfehlungen nicht mögliche Folgeaufträge einplanen. Sie



sind prädestiniert, strategische Kompetenz zu fördern. Allerdings ist

Strategieberatung (wie übrigens auch „strategische Kommunikation“) ein

Leistungsversprechen, das nicht in allen Fällen auch kompetent ausgefüllt wird.

Coach/Trainer: Coaching ist ein moderierter Dialog, bei dem Fragestellungen

strukturiert abgearbeitet werden. Systematisches, vernetztes Denken und

Veränderungskompetenz kann Coaching fördern. Auch die Führungskompetenz

hat ein Coach durch seinen Fokus auf Personen und Rollen im Blick, weniger

allerdings die unternehmerische Kompetenz. Kritische Distanz ist bei

Coachinganbietern geboten, die auch als Berater tätig sind. Diese Verbindung

kann je nach Thema zu Interessenkonflikten führen.

Mentoren/Business Angels: Mentoren und Business Angels bieten idealerweise

über einen bestimmten Zeitraum hinweg eine intensive Rundum-Betreuung in

grundsätzlichen Unternehmensfragen. Sie hinterfragen und prüfen Strategien

und Maßnahmen mit Blick auf den Unternehmenserfolg. Sie sind gute

Impulsgeber, um die unternehmerische Kompetenz und auch die

Führungskompetenz zu stärken.

Fazit

Strategieorientierung vermittelt man, indem man Komplexität auflöst, alle an

einem Projekt oder einem Strategieprozess beteiligten Personen einbindet und

ihr Engagement einfordert und indem man ihnen konsequent klare Orientierung

zu Status, Sinn und Zielrichtung des Vorhabens gibt. Strategische Kompetenz ist

die Fähigkeit hierzu. Sie beinhaltet facettenreiche Anforderungen, nämlich die

Fähigkeit zu vernetztem und strukturiertem Denken und Handeln, sowie die

Führungs-, Veränderungs- und unternehmerische Kompetenz.

Nutzen Sie dieses einfache Modell, um gezielt Ihre strategische Fitness im

Managementalltag zu stärken!

Quelle: http://unternehmershuttle.de

Infos und Beratung bei WordsValues: http://www.wordsvalues.de

Strategische Kompetenz

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