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Übung zur Einführung in die Mikroökonomie und Grundlagen des Managements - Thomas Lauer

Übung zur Einführung in die Mikroökonomie und Grundlagen des Managements Lehrstuhl für

Mikroökonomie

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Strategisches Management II

Kapitel 6



Mikroökonomie

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Überblick: Vorlesungskapitel die in der Übung behandelt werden

Vorlesungskapitel Übung / Beispiele / Fallstudien

1. Einführung Organisationstypen

2. Entscheidungen &

Entscheiden

Normative Entscheidungstheorie

Präskriptive Entscheidungstheorie (OEC)

Deskriptive Entscheidungstheorie

Begrenzte Rationalität ,Wahrscheinlichkeiten, Risiko

Defekte des Entscheidungsverhaltens (Grenzen & Zäune)

3. Ziele & Zielbildung

4. Unternehmensverfassung

5. Unternehmenspolitik

6. Strategisches Management Produkt-Markt-Matrix (Beschläge International GmbH)

Produktlebenszyklus (Walkman)

Produkt - Portfolio - Matrix (Apple)

Branchenanalyse (Volkswagen)

SW-Analyse (Volkswagen)

Balanced Scorecard

7. Organisation

8. Führung

9. Unternehmensethik



Mikroökonomie

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Das Modell der Wettbewerbskräfte nach Porter

Konkurrenz

Wettbewerb

Lieferanten von Inputfaktoren

Abnehmer von Produkten/Leistungen

Potentielle Konkurrenten

Substitute und Innovationen

Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienstleistungen

Markteintritts-bedrohungen

Bedrohung durch Abhängigkeit und Verhandlungsmacht

Bedrohung durch Abhängigkeit und Verhandlungsmacht

Michael E. Porter (1980) Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction/Michael E. Porter; New York: Free Press.



Mikroökonomie

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Das Modell der Wettbewerbskräfte nach Porter

• Instrument im Rahmen der Umweltanalyse des strategischen Managements

• Gegenstand der Analyse ist eine Branche/Industrie und nicht ein einzelnes Unternehmen

• Branche bei Porter … a group of firms producing products that are close substitutes for each other

• Bei zunehmender Stärke der Wettbewerbskräfte:

• Sinkt die Attraktivität der Branche für ein Unternehmen

• Wird die Erlangung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile erschwert

• Annahmen über Wettbewerbskräfte:

• beeinflussen die Performance des Unternehmens

• bestimmen mögliche Strategien

• können vom Unternehmen beeinflusst werden

• Ziel: Position, in der sich das Unternehmen gegen die Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu

seinen Gunsten beeinflussen kann



Mikroökonomie

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Basisstrategien

• Kostenführerschaft: Unternehmen will kostengünstigster Anbieter einer Branche werden

• Differenzierung: Produkt soll einmalig sein (z.B. bezüglich. Design, Technologie, Marke)

• Konzentration/Fokussierung: Kein branchenweiter Wettbewerbsvorteil, sondern Wahl eines

begrenzten Wettbewerbsfeldes innerhalb der Branche



Mikroökonomie

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Bedrohung durch den Markteintritt neuer Wettbewerber

• Neue Wettbewerber können die Preis- und Kostenstruktur verändern

• Wahrscheinlichkeit des Eintritts wird im wesentlichen durch 2 Faktoren bestimmt

• Eintrittsbarrieren:

– Skalenerträge (Problem für neue Wettbewerber: Einstieg mit hohem Produktionsvolumen

verlangt hohe Anfangsinvestitionen, Einstieg mit geringem Produktionsvolumen führt zu

Kostennachteilen)

– Produktdifferenzierung (Kundenloyalität, Markenbildung)

– Kapitalbedarf (Einstiegswerbung, F&E)

– Umstellungskosten für Abnehmer/Kunden

– Zugang zu Vertriebskanälen (Händler müssen neues Produkt in Sortiment aufnehmen)

• Reaktionen etablierter Unternehmen der Branche

– Vergeltungsmaßnahmen gegenüber früheren Eintretenden

– Vergeltungswahrscheinlichkeit (unglaubwürdige Drohung)

Die Attraktivität der Branche steigt mit sinkender Markteintrittswahrscheinlichkeit.



Mikroökonomie

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Bedrohung durch Substitute und Basisinnovationen

• Substitute: Ersatzprodukte mit gleichen/ähnlichen Funktionen

• Basisinnovation: grundlegend neue Technologie

• Gefahr durch Ersatzprodukte und Basisinnovationen steigt durch:• Technologiewandel: Dampfmaschine, Elektrifizierung, Digitalisierung

• Kostenvorteile der Ersatzprodukte

• Geringe Umstellungskosten der Abnehmer

• Hohe Wechselneigung der Abnehmer

Die Attraktivität der Branche sinkt mit steigender Bedrohung durch Substitute.



Mikroökonomie

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Verhandlungsstärke der Abnehmer

• Verhalten / Ziele der Abnehmer:

• Einfluss auf Preisniveau

• Forderung nach neuen Leistungen und höherer Qualität

• Wechseldrohung in Verhandlungen

• Verhandlungsstärke der Abnehmer steigt durch:• Hohe Konzentration in der Abnehmerbranche

• Hoher Umsatzanteil am Gesamtumsatz der Verkäuferbranche

• Standardisierte und undifferenzierte Produkte

• Geringe Wechselkosten der Abnehmer

• Glaubhafte Drohung mit Rückwärtsintegration

• Geringe Bedeutung des Produkts für die Produktion der Abnehmer

Die Attraktivität der Branche sinkt mit steigender Verhandlungsstärke der Abnehmer.



Mikroökonomie

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Zulieferer fürchten wachsende Macht der Autogiganten (wiwo 6.7.2010)

Eine große Mehrheit von 85 Prozent sieht die Gefahr, dass die Lieferanten angesichts der stärkeren

Verhandlungsmacht der Wolfsburger zu höheren Zugeständnissen bei den Preisen gezwungen werden. Kleinere

Zulieferer können den Ausfall eines Großauftrags kaum noch kompensieren. Das ergab eine Erhebung des Car-

Centers Automotive Research der Universität Duisburg-Essen, die dem Handelsblatt exklusiv vorliegt.

Der Druck ist gewaltig: Bis zu zwei Prozent Produktivitätssteigerung jährlich brauchen Zulieferer, um angesichts des

harten Preiswettbewerbs im Geschäft zu bleiben. Traditionell fertigen die deutschen Zulieferer überwiegend für die

deutschen Autobauer. So stehen die etwa 700 Firmen der Zulieferbranche nur fünf großen Konzernen gegenüber.

Allein 50 Prozent des Zuliefermarkts wird von der VW-Porsche-Gruppe geprägt.

Branchenvertreter wie Klaus Probst, Chef von Leoni, sehen zwar einen positiven Geschäftsverlauf in diesem Jahr.

Trotzdem: "Es wird unweigerlich zu einer Konsolidierung der Zulieferbranche kommen", sagte Probst auf der 18.

Handelsblatt Jahrestagung der Automobilindustrie in München. Die Spitzen großer Zulieferkonzerne erwarten, sich

noch intensiver um kleinere Lieferanten kümmern zu müssen und damit ihre Position als Systemlieferanten

auszubauen. "Die Hersteller wollen weniger Partner. Die Auftragsgrößen erfordern Zusammenschlüsse zu größeren

Einheiten, da kleinere Zulieferer den Verlust eines Großauftrages nicht mehr auffangen können", sagte der Leoni-

Chef.



Mikroökonomie

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Verhandlungsstärke der Lieferanten

• Verhalten / Ziele der Lieferanten:

• Einfluss auf Preisniveau

• Drohung mit Reduktion von Qualität und Leistung

• Wechseldrohung in Verhandlungen

• Verhandlungsstärke der Lieferanten steigt durch:• Hohe Konzentration in der Lieferantenbranche, geringe Anzahl von Anbietern

• Geringer Umsatzanteil am Gesamtumsatz der Lieferantenbranche

• Differenzierte Produkte

• Hohe Wechselkosten der für Unternehmen der untersuchten Branche

• Glaubhafte Drohung mit Vorwärtsintegration

• Große Bedeutung des Produkts für die Produktion der untersuchten Branche

Die Attraktivität der Branche sinkt mit steigender Verhandlungsstärke der Lieferanten.



Mikroökonomie

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Produktionszahlen der Automobilindustrie 2009

Quelle: International Organization of Motor Vehicle Manufacturers



Mikroökonomie

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Strategische Gruppen

Anzahl der bedienten Marktsegmente(Breite der Produktpalette)

wenige viele

Pre

is, L

eis

tun

gge

rin

gh

och

Toyota, GM, VW, Ford, Honda,

Chrysler, Nissan

Jaguar, Bentley,

Aston Martin

Lada, Proton, Tofas



Mikroökonomie

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Wettbewerbsintensität

• Grundlegende Wettbewerbsformen

• Preiswettbewerb

• Innovationswettbewerb (Einführung neuer Produkte)

• Qualitätswettbewerb

• Wettbewerbsintensität steigt durch:

• Anzahl der Wettbewerber

• Geringes Branchenwachstum

• Hohe Fix- und Lagerkosten

• Geringe Produktdifferenzierung

• Hohe Austrittsbarrieren

Die Attraktivität der Branche sinkt mit steigender Wettbewerbsintensität.



Mikroökonomie

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Kritische Würdigung

• Vorteile:

• Systematische Betrachtung relevanter Umweltfaktoren

• Hilft Chancen, Risiken und Strategiealternativen innerhalb einer Branche aufzuzeigen

• Bietet Überblick über Branchenattraktivität

• Schwächen:

• Annahme stetiger Konkurrenz, ausblenden von Kooperationen

• Statische Analyse, Dynamik der Branche wird nicht berücksichtigt

• Komplementäre Brachen werden nicht berücksichtigt (z.B. Hard- und Software)

• Vernachlässigung von Umweltfaktoren außerhalb der Branche

• Erweiterung / Alternative

• PESTEL – politische, ökonomische (economical), sozio-kulturelle, technologische,

ökologische (ecological), rechtliche (legal) Umwelt des Unternehmens

Die Modell der Wettbewerbskräfte ist ein Instrument im Rahmen des strategischen Managements.



Mikroökonomie

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Stärken-Schwächen-Analyse

• Bewertung der Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens

• SW-Analyse ist ein Vergleichsinstrument (Benchmarking):

• Zeitvergleich/Zielvergleich (Unternehmen in unterschiedlichen Zeitperioden)

• Konkurrenzvergleich (Unternehmen im Vergleich zum Branchenführer)

• Vergleich mit Industriestandards

• Bedeutung der einzelnen Stärken und Schwächen für den Unternehmenserfolg

• Strategieimplikationen

• Ausnutzen von Kernstärken

• Management der Kernschwächen

• Überflüssige Stärken

• Unbedeutende Bedrohungen



Mikroökonomie

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Ressourcen und Fähigkeiten

Ressourcen Fähigkeiten

Materielle Ressourcen• Finanzielle Ressourcen• Physikalische Ressourcen

Immaterielle Ressourcen• Technologische Ressourcen• Reputation

Humanressourcen• Ausbildung und Erfahrung• Anpassungsfähigkeit• Loyalität

Primäre Fähigkeiten• Logistik• Produktion• Vertrieb & Marketing• Kundendienst

Unterstützende Fähigkeiten• Unternehmensinfrastruktur• Personalmanagement• Forschung & Entwicklung• Beschaffung



Mikroökonomie

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Stärken-Schwächen-Analyse (Volkswagen)

VWs relative Stärke Bedeutung Anmerkung

Ressourcen

Finanzen (R1) 4 6 Hoher Verschuldungskoeffizient

Technologie (R2) 5 7 Stark aber nicht führend in der Branche

Produktionsstätten und -ausrüstung (R3)

8 8Hohe Investitionen in Aufwertung der Standorte und Produktionsstätten

Standorte (R4) 4 7Fertigung in wichtigen Niedriglohnländern aber hohe Kosten in Deutschland

Händlernetz (R5) 5 8Geographisch ausgedehnt, besonders in Wachstumsmärkten, schwach in den USA

Produktentwicklung (F1) 4 9 Traditionell schwach, erste Verbesserungen

Beschaffung (F2) 5 7 Schwach, verbessert durch Abwerbung

Konstruktion / Technik (F3) 9 7 Wichtigste Stärke von VW

Fertigung(F4) 7 8 Ursprüngliche Schwierigkeiten gelöst

Forschung & Entwicklung(F5) 6 6 Stärke verliert an Bedeutung (Zulieferer)

Fähigkeiten

Skalen von 1 (sehr niedrig) bis 10 (sehr hoch), Vergleich mit Toyota, GM, Ford, Chrysler, Honda, Nissan, Fiat, PSA (5 = ausgeglichen)Bewertung: Einschätzung von Robert Grant (2006): Strategisches Management



Mikroökonomie

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Stärken-Schwächen-Analyse (Volkswagen)

Irrelevante Bereich

Überflüssige Stärken

Strategische Bedeutung1 10

Re

lati

ve S

tärk

e1

10

Kernstärken

Kernschwächen

R1R2 R5

R3

R4F1

F2

F3

F4

F5



Mikroökonomie

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SWOT-Matrix

• Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen)

• Verbindung und Systematisierung von Unternehmens- und Umweltanalyse

• SWOT ist keine eigene Analyse sondern eine übersichtliche Darstellung vorangegangener Analysen

• Interne Analyse: Stärken und Schwächen des Unternehmens

• Externe Analyse: Chancen und Bedrohungen in der Unternehmensumwelt

nützlich gefährlich

inte

rnex

tern

Stärken Schwächen

Chancen Gefahren

z.B. Wettbewerbskräfte, PEST(EL)

z.B. SW-Analyse, Produktportfolio



Mikroökonomie

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Balanced Scorecard

• Managementinformationssystem zur Evaluation von Strategien und Zielen

• Ziel: Ausgeglichene (balanced) Betrachtung von:

• finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen

• Kurzfristigen und langfristigen Zielen

• Spät- und Frühindikatoren

• Externen und Internen Perspektiven

• 4 Kernbereiche und unternehmensspezifische Ergänzungen

• Finanzperspektive: Rentabilität, Wachstum

• Kundenperspektive: Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Marktanteile

• Prozessperspektive: Produktions- und Innovationsprozesse, Durchlaufzeiten, Lagerstand

• Entwicklungsperspektive: Verhältnis neuer und alter Produkte, Fluktuation

• Operationalisierung von Strategien und Zielen



Mikroökonomie

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Balanced Scorecard

Kritik:

• Auch schlechte Strategien werden systematisch umgesetzt

• Gefahr der Überbewertung vergangenheitsbezogener Kennzahlen

• Fokussierung auf Kennzahlen steuert Aufmerksamkeit der Mitarbeiter

• Manipulationspotential

• Risiken die mit einzelnen Zielen verbunden sind werden nicht berücksichtigt � Illusion der eindeutigen Verantwortung

Vision & Strategie

FinanzperspektiveZiele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen

KundenperspektiveZiele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen

EntwicklungsperspektiveZiele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen

ProzessperspektiveZiele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen



Mikroökonomie

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Gefahren der BSC-Nutzung



Mikroökonomie

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Volkswagen – Konzernstrategie 2018

Die Ausrichtung des Volkswagen Konzerns als ökonomisch und ökologisch weltweit führendes

Automobilunternehmen ist das zentrale Element unserer Strategie 2018. Der Volkswagen Konzern soll

im Jahr 2018 das erfolgreichste und faszinierendste Automobilunternehmen der Welt sein. Um das zu

erreichen, haben wir uns vier Ziele gesetzt:

• Volkswagen will durch den Einsatz von intelligenten Innovationen und Technologien bei

Kundenzufriedenheit und Qualität weltweit führend sein.

• Der Absatz soll langfristig auf mehr als 10 Mio. Fahrzeuge pro Jahr anwachsen; an der Entwicklung

der großen Wachstumsmärkte will Volkswagen überproportional partizipieren.

• Mit einer Umsatzrendite vor Steuern von mehr als 8,0 % stellt Volkswagen auch in schwierigen

Marktphasen finanzielle Solidität und Handlungsfähigkeit sicher.

• Volkswagen entwickelt sich zum Top-Arbeitgeber in allen Marken, Gesellschaften und Regionen;

das ist die Voraussetzung für den Aufbau einer Spitzenmannschaft.



Mikroökonomie

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Volkswagen – Konzernstrategie 2018plus

Der Volkswagen Konzern hat einen klaren Kurs. Mit der Strategie „18plus“ bauen wir die Stärken des

Unternehmens konsequent aus und setzen neue Ziele. Das Unternehmen wird für die Zukunft gerüstet: Neue,

attraktive Modelle und Fahrzeugsegmente sowie innovative Umwelttechnologien weisen den Weg für immer

sparsamere Verbrennungsmotoren und Getriebe, für Hybrid- und Elektrofahrzeuge oder für die Biokraftstoffe

der zweiten Generation.

Dabei verfügt der Volkswagen Konzern über ein solides Fundament. Wir bauen auf unsere Tradition und

unsere starke Unternehmenskultur sozialer und ökologischer Innovationen. Mit unseren Konzernwerten

haben wir uns verpflichtet, nachhaltig und gesellschaftlich verantwortlich zu handeln. Wirtschaftlicher Erfolg,

eine intakte Umwelt und soziale Verantwortung gehören für uns untrennbar zusammen. Unser Anspruch ist

und bleibt: Als Volkswagen Konzern handeln wir aus Verantwortung für unsere Kunden, Aktionäre,

Mitarbeiter und die Gesellschaft.

Mit der Strategie 2018 verfolgen wir das langfristige Ziel, den Volkswagen Konzern dauerhaft unter den

erfolgreichsten Automobilherstellern der Welt zu etablieren. Dies gilt für die Ertragskraft genauso wie für die

Kundenzufriedenheit, die Qualität, die Marktentwicklung und Volumensteigerung sowie die Attraktivität als

Arbeitgeber. Mit „18plus“ setzt der Volkswagen Konzern diese Strategie konsequent fort; „plus“ steht dabei

für mehr Unternehmertum, für mehr Synergien und für mehr Ökologie.



Mikroökonomie

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Der Modulare Querbaukasten (MQB) und der Modulare Längsbaukasten (MLB) werden diese Vorgabe

maßgeblich unterstützen. In Verbindung mit den TSI- und TDI-Antrieben, dem innovativen

Doppelkupplungsgetriebe DSG und zukünftigen Elektroantrieben werden MQB und MLB dazu beitragen, dass

der Volkswagen Konzern die ehrgeizigen Verbrauchs- und Emissionsziele erreicht. Eine Aufgabe, die in

Zukunft auch den Modellen der New Small Family zukommt, die sich durch kompakte Ausmaße,

umweltschonende Antriebe und geringes Gewicht auszeichnen.

Die Entwicklung des Modularen Querbau-kastens (MQB)– eine neue Plattform-Architektur für künftige

Modellgenerationen– ist die technische Basis für eine große Anzahl neuer Fahrzeuge, die nicht nur

Entwicklungskosten spart, sondern auch zu wirtschaftlich und umweltfreundlich gefertigten Serienfahrzeugen

beiträgt.

Darüber hinaus setzen wir unsere Technologiekompetenz auch für andere Produkte und Dienstleistungen ein,

um Beschäftigung zu sichern, die Umwelt zu schützen und unsere Ertragskraft zu stärken. Dazu gehören zum

Beispiel Projekte wie die Entwicklung und der Einsatz von Industriemotoren und Bootsmotoren, sie

kombinieren überlegene Durchzugskraft mit exzellenten Verbrauchswerten bei niedrigen Emissionen.



Mikroökonomie

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Unsere ehrgeizigen Ziele können wir nur erreichen, wenn wir zu den bestehenden Kunden weltweit viele

neue hinzugewinnen. Volkswagen wird deshalb seine Händler als die wichtigste Verbindung zu den Kunden

weiter stärken und seine Marketingmaßnahmen ausbauen. Die größten langfristigen Wachstumspotenziale

dazu bieten Brasilien, China, Indien, Russland und die USA.

Die Basis unseres Geschäfts ist die Kompetenz unserer Mitarbeiter. Nur wer gefördert wird und den geistigen

Freiraum für neue Ideen bekommt, kann die Herausforderungen im Automobilbau bewältigen.

Nachwuchsförderung, Personalentwicklung und Qualifizierung der verschiedenen Berufsgruppen sind dafür

die wesentlichen Bausteine. Die Förderung und Weiterentwicklung von Frauen ist ein zentraler Grundsatz der

Personalarbeit bei Volkswagen. Wir wollen noch mehr Diplomandinnen ermutigen, sich stärker in ingenieur-

und naturwissenschaftlichen Berufen zu engagieren, um das Auto von morgen zu gestalten. Ein Beispiel dafür

ist der „woman-driving-award“, der sich gezielt an diese Gruppen wendet.

Quelle: Volkswagen AG

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