StudieDigital Customer Experience...IDG Research Services. Ein aktuelles Studienprojekt von RESEARCH...

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S StudieDigital Customer Experience2017

Platin-Partner Gold-Partner Gold-Partner Silber-PartnerSilber-Partner

Alle Angaben in diesem Ergebnisband wurden mit größter Sorgfalt zusammengestellt. Trotzdem sind Fehler nicht ausgeschlossen. Verlag, Redaktion und Herausgeber weisen darauf hin, dass sie weder eine

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Der vorliegende Ergebnisberichtsband, einschließlich all seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, auch auszugsweise, bedürfen der schriftlichen Genehmigung durch

IDG Research Services.

Ein aktuelles Studienprojekt von

RESEARCH SERVICES

Gold-Partner

Platin-Partner

Silber-Partner

Kein Erfolgsrezept für unternehmerisches Handeln

ist älter als die „Kundenorientierung“. Aber jetzt wird

es damit tatsächlich ernst. Im Zeichen der Digitali-

sierung hilft kein „Wegducken“ vor dem Kunden.

Im Gegenteil: Echte Erfolge werden gemeinsam

mit den Kunden erreicht – und immer öfter in (rein)

digitalen Dialogen, an digitalen Schnittstellen.

ECHTE Kundenzentrierung ist vor allem eins:

Chefsache. Das zeigen nicht nur die Resultate der

vor liegenden Studie. Das lehrt uns auch der Blick auf

besonders erfolgreiche Unternehmen im globalen

und lokalen Maßstab.

Die Verknüpfung der verschiedenen Dialogkanäle,

das „Knacken“ der Daten-Silos und das Wecken der

Begeisterung für einen 360-Grad-Blick auf den

Kunden – in allen Unternehmensbereichen – sind

große Herausforderungen. Und sie stehen natürlich

oftmals einer kraftvollen Implementierung noch

im Weg. Es ist aber ermutigend zu sehen, dass

viele Top-Manager den strategischen Wert einer

durchgängigen Kundenerfahrung erkennen und

ihr ganzes Gewicht dafür einbringen.

Diese Studie vermittelt Ihnen einen Überblick zum

Status quo der „Digital Customer Experience“ und

hilft Ihnen, die Herausforderungen in Ihrem eigenen

Unternehmen valide zu beurteilen.

Wir danken für Ihr Interesse und wünschen Ihnen

eine inspirierende Lektüre.

Digital Customer Experience

Michael BeilfußVerlagsleiter

Editorial 3

Inhalt

Kontakt / Impressum

43

Die Key Findings im Überblick ...................................................... 6

Die Key Findings im Einzelnen

1. Digitalisierung: König Kunde im Visier ..................................... 9

2. DCX-Strategie: Aller Anfang ist schwer .................................. 10

3. DCX-Management: Wer hat den Hut auf? ............................. 11

4. DCX-Umsetzung: Status quo in Unternehmen .....................12

5. DCX-Umsetzung: Reibungspunkte ..........................................13

6. DCX-Hindernisse: Zäh fließender Datenverkehr ...................14

7. DCX-Hindernisse: Digitale Experten gesucht ........................15

8. Kontaktstellen: Ran an den Kunden.........................................16

Management Summary

6

Editorial

3

Studiendesign

36

Studiensteckbrief ..................37

Stichprobenstatistik ..............38

Round Table Der Kunde:

Chance und Risiko zugleich

28

Unser Autor / Vorschau

Studienreihe

42

Blick in die Zukunft

34DCX: Worte und Taten

Unser Platin-Studienpartner

stellt sich vor

39

BSI Business Systems Integration AG

Kunden auf ihrer Customer Journey begleiten:

Online wie auch offline

1. Kundenorientierung: Gutes Selbstzeugnis ...........................18

2. CRM-Strategie: Standortbestimmung ...................................19

3. Technologie: Heute und morgen ......................................... 20

4. Kanäle zum Kunden: Tradition verpflichtet .......................... 21

5. Kundendaten: Alles im grünen Bereich ................................22

6. Statements: Status und Zukunft der Kundendaten ............23

7. Kundendaten: Big Data auf dem Vormarsch .......................24

8. Kundenanalyse: Web liegt vor Filiale .....................................25

9. Kundenanalyse: Hinderungsgründe ..................................... 26

10. Kundenanalyse: Messgrößen für die Beziehung ..............27

Weitere Studienergebnisse

17

DIGITALISIERUNG

König Kunde im VisierJedes zweite Unternehmen betrachtet die Kundenbeziehung als wichtigstes

Handlungsfeld der Digitalisierung.

DCX-STRATEGIE

Aller Anfang ist schwer37 Prozent der Unternehmen haben noch keine dedizierte DCX-Strategie.

DCX-MANAGEMENT

Wer hat den Hut auf?In jedem zehnten Unternehmen gibt es

einen verantwortlichen Chief Digital Officer (CDO). Aber immer noch

viel öfter in der Verantwortung für DCX steht der CIO/CTO, der IT-Leiter

oder der CEO.

KONTAKTSTELLEN

Ran an den KundenKnapp die Hälfte der Unternehmen

arbeitet mit Mischvarianten aus Inbound-/ Outbound-Contact-Center. Eine von

15 Firmen hat schon eine elektronische Self-Service-Schnittstelle für Kunden.

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hu

tter

sto

ck.c

om

/ raw

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om

Die Key Findings im Überblick

Management Summary

DCX-UMSETZUNG

ReibungspunkteNote „Gut“ für eine klare DCX-Strategie:

Am Top-Management liegt es nur selten, wenn die Umsetzung einer DCX-Initiative stockt.

DCX-HINDERNISSE

Zäh fließender Datenverkehr

Knapp 43 Prozent der Befragten geben an, dass Daten-Silos das größte Problem

bei einer DCX-Umsetzung sind.

DCX-HINDERNISSE

Digitale Experten gesucht

In jedem dritten Unternehmen fehlen Experten und/oder die für DCX-Projekte

notwendigen Skills.

DCX-UMSETZUNG

Status quo in Unternehmen

Ein Drittel aller Unternehmen ist dabei, erste Digital-Marketing-Projekte

abzuschließen.

NOTE

2,3

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hu

tter

sto

ck.c

om

/ raw

pix

el.c

om

Die Key Findings im Einzelnen

Digital Customer Experience 2017

Digitalisierung der gesamten Kundenbeziehung (DCX)

52,5

Dynamisierung / Flexibilisierung der IT 47,2

Neue Geschäftsmodelle / neue Geschäfts- felder / neue Zielgruppen

45,1

Aufwertung bestehender Produkte durch digitale Services

37,7

Entwicklung neuer digitaler Produkte 32,5

Optimierung von Fertigungsprozessen 30,4

Digitalisierung von Fertigungsprozessen 26,1

Einführung von IoT-Lösungen 20,9Top-

ManagementIT-

BereichFach-

abteilung

1. Digitalisierung: König Kunde im Visier

Die Digitalisierung verändert viele Bestandteile eines Unternehmens.

Ganz vorne steht die Kundenbeziehung – das haben inzwischen die meisten

Firmen erkannt. Den Abschluss der digitalen Agenda bilden die Einführung

von IoT-Lösungen sowie die Digitalisierung von Fertigungsprozessen.

Welches sind die zentralen Handlungsfelder der digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen? Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 326

Gesamtergebnis Ergebnis-Split nach Arbeitsbereich des Befragten

Handlungsfeld: Digitalisierung der gesamten Kundenbeziehung (DCX)Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 302

Die Digitalisierung der gesamten Kundenbeziehung (DCX) liegt an der Spitze

der Handlungsfelder, fünf Prozentpunkte vor der Dynamisierung beziehungs-

weise Flexibilisierung der IT.

Bei den Unternehmen mit einem jährlichen IT-Aufwand von mehr als

einer Million Euro liegt der DCX-Wert sogar bei 57 Prozent, bei kleineren

Firmen sind es im Durchschnitt gut 44 Prozent.

Interessant ist der Split in Top-Management, IT-Bereich sowie Fach-

abteilung. Hier ist die Zustimmung von Vorstand und Geschäftsführung über

viele Handlungsfelder hinweg deutlich höher als in der IT sowie in den Fach-

abteilungen. Es scheint, als seien die Ziele und Aufgaben im Rahmen der Digi-

talisierung vielerorts noch nicht in allen organisatorischen Einheiten

verinnerlicht.

Die Zustimmung zur Digitalisierung beziehungsweise Flexibilisierung

der IT ist in den IT-Abteilungen größerer Unternehmen am höchsten.

Die Themen Digitalisierung und Optimierung der Fertigung sowie Ein-

führung von IoT-Lösungen rangieren beim Handlungsdruck weit hinter der

digitalen Transformation von Verwaltung und Vertrieb.

66,0

45,749,0

9Management Summary

2. DCX-Strategie: Aller Anfang ist schwer

Knapp zwei Drittel aller befragten Unternehmen haben eine DCX-

Strategie entwickelt. Das bedeutet im Umkehrschluss: Mehr als ein

Drittel aller Unternehmen hat diesbezüglich im Top-Management

noch keine Weichen gestellt.

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine dedizierte Strategie für das DCX-Management? Angaben in Prozent. Basis: n = 326

Fast 40 Prozent der Unternehmen haben eine DCX-Strategie im Rahmen

der gesamten Digitalisierungsstrategie entwickelt, fast ein Viertel verfolgt eine

alleingestellte DCX-Strategie. Und immerhin 37 Prozent haben diesbezüglich

noch nichts entschieden.

Im Unternehmens-Split nach IT-Budget zeigt sich, dass größere Unter-

nehmen hier deutlich weiter sind als kleine Firmen: Während Konzerne zu

76 Prozent eine DCX-Strategie verfolgen, sind es bei den Firmen mit weniger

als einer Million Euro IT-Aufwand gerade einmal 40 Prozent.

Zwischen Top-Management, IT- und Fachabteilung weichen die Antworten

gerade einmal um vier Prozentpunkte ab. Allerdings gehen die Firmenchefs

eher von einer Gesamtstrategie für die Digitalisierung aus.

Gesamtergebnis Ergebnis-Split nach Höhe der IT- Aufwendungen des Unternehmens

IT-Aufwendungen weniger als 1 Mio. €

38,9

23,8

37,2

Ja, die Strategie für das DCX-Management ist Teil der Digitalisierungsstrategie.

Ja, für das DCX-Management gibt es eine eigene Strategie.

Nein, es gibt keine dedizierte Strategie.

19,3

20,260,5

IT-Aufwendungen mehr als 1 Mio. €

52,5

23,8

23,8

10 Management Summary

Geschäftsführer / CEO 19,0

CIO / CTO 28,5

Chief Digital Officer 10,8

Chief Data Officer 1,9

Chief Marketing Officer 1,3

IT-Leiter 24,1

Leiter Kundenservice / Contact Center 3,2

Leiter Vertrieb 2,5

Leiter Marketing 2,5

Anderer Fachbereichsleiter 4,4

Andere Person 1,9

Top- Management61,5

3. DCX-Management: Wer hat den Hut auf?

In fast jedem zweiten Unternehmen gibt es einen Verantwortlichen für

DCX-Management. Oft ist es die Geschäftsleitung – öfter jedoch ist es

ein CIO beziehungsweise IT-Leiter. Und in jedem zehnten Unternehmen

gibt es einen Chief Digital Officer.

Keine Überraschung: Je größer das Unternehmen, desto höher ist die Wahr-

scheinlichkeit, dass es einen explizit Verantwortlichen für die Digitalisierung

der Kundenbeziehung gibt. Allerdings steigt mit der Unternehmensgröße auch

die Quote der Befragten, die dies nicht wissen.

In mehr als der Hälfte der Unternehmen ist der CIO/CTO beziehungsweise

der IT-Leiter verantwortlich für die Umsetzung der DCX-Strategie.

Das Top-Management hat in jedem fünften Unternehmen den DCX-Hut auf.

Bei Firmen mit weniger als 100 Mitarbeitern steigt der Wert auf 44 Prozent.

Wer genau verantwortet in Ihrem Unternehmen das Thema DCX-Management?Angaben in Prozent. Basis: n = 158

11Management Summary

4. DCX-Umsetzung: Status quo in Unternehmen

In vielen Unternehmen kommt die DCX-Umsetzung erst allmählich

in Schwung. Nur jede zwölfte Firma hat eigenen Angaben zufolge

die digitale Kundenansprache professionell umgesetzt, während man

anderswo noch an der Roadmap arbeitet.

Jedes siebte Unternehmen hat bis dato keine DCX-Initiativen gestartet.

Je größer die Firma ist, desto geringer ist der Wert.

Die Mehrheit sieht sich in den „frühen Anfängen“ und hat erste

Digital-Marketing-Projekte umgesetzt.

Immerhin jeder fünfte Befragte ist der Ansicht, dass in seinem Haus

die DCX-Umsetzung „systematisch, professionell und auf allen Ebenen“

erfolgt. Auch hier haben Vertreter größerer Unternehmen die Nase vorn.

Das Top-Management sieht die eigene Organisation tendenziell etwas

weiter fortgeschritten auf dem Weg der Umsetzung, als dies vergleichs -

weise die Manager und Spezialisten aus dem IT-Bereich und den anderen

Fachabteilungen tun.

Inwieweit treffen die Aussagen rund um DCX und DCX-Management auf die Situation in Ihrem Unternehmen zu? Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 326

Es gibt keinerlei DCX-Initiativen. 15,3

DCX steckt noch in den frühen Anfängen. 27,9

Es gibt eine detaillierte Roadmap. 20,6

Es gibt erste Digital-Marketing-Projekte. 33,7

Es gibt zahlreiche Einzelinitiativen und Projekte in Sachen Digital Marketing und E-Business, aber keinen ordnenden Rahmen und keine Durchgängigkeit der Maßnahmen.

22,7

Die Umsetzung erfolgt systematisch, professionell und auf allen Ebenen.

21,2

DCX-Management ist bei uns eine Selbstverständlichkeit: Wir sind hier längst professionell aufgestellt.

8,3


5. DCX-Umsetzung: Reibungspunkte

In dieser Frage zeigt sich die Herausforderung der Umsetzung:

Während die Ausgangssituation und die Voraussetzungen für

DCX als relativ gut bewertet werden, hapert es an Prozessen und

der Datenintegration.

Das Top-Management bekommt bei den Voraussetzungen noch die besten

Werte – ihm wird gemeinhin eine klare DCX-Strategie bescheinigt. Dabei ist

der Wert von 2,3 (Schulnoten) zwar gut, aber nicht wirklich überragend. Im-

merhin geben sich die Chefs selbst die beste Note (1,97 im Mittel), während

IT-Manager (2,38) und Fachbereichsmanager (2,55) etwas zurückhaltender bei

der Bewertung der obersten Führungsebene sind.

Geschäftsleitung und IT-Manager geben sich ebenfalls gute Noten für die

technische Ausstattung am Arbeitsplatz als Voraussetzung für DCX. Die Fach-

bereiche sind diesbezüglich ein bisschen skeptischer, aber die Differenz ist

nicht signifikant.

Ganz hinten stehen siloübergreifende Prozesse und frei fließende Daten –

beides Grundvoraussetzungen für eine durchgängige „Customer Journey“.

Unternehmen müssen in der nächsten Zeit daran arbeiten, den guten Willen

auch in die Tat umzusetzen und die eigene Organisation anzupassen.

Inwieweit können Sie den folgenden Aussagen rund um das Thema „Digital Customer“ zustimmen?Mittelwertangaben. Abfrage auf einer Skala von 1 („Stimme voll und ganz zu“) bis 6 („Stimme gar nicht zu“). Basis: n = 326

2,3

2,552,54

2,35

2,57

2,41

2,72

2,44

2,75

Unser Geschäftsführer / CEO hat eine klare und nach-

vollziehbare Digitalstrategie und weiß, wie er das

Unternehmen „customer- driven“ aufstellen muss.

Wir sind technisch an unseren Arbeitsplätzen

so ausgestattet, dass wir – entsprechend unseren Rollen –

wissen, was der Kunde will oder braucht.

Unsere Marketing- und Vertriebs experten sowie die Kunden-

betreuer haben eine klare Vor - stellung davon, mit welchen Tools und Prozessen der Kunde digital optimal erreicht werden kann.

Wir haben das richtige Skill-Set, um unseren Kunden die Werte zu

liefern, die sie sich von uns wünschen.

Wir sind fähig zu schnellen Innovationen

in unserem Produkt- und Servicebereich.

Wir haben unsere Kundendaten

bereinigt und aktualisiert.

Wir haben die nötige Geschwindigkeit und Agilität,

um veränderten Kunden-anforderungen schnell

gerecht zu werden.

Wir haben die notwendigen (digitalen) Prozesse

implementiert, um den Kunden silo-übergreifend

optimal zu bedienen.

Wir können relevante Informationen jederzeit

an allen Touchpoints bereitstellen.


6. DCX-Hindernisse: Zäh fließender Datenverkehr

Bei der Frage nach den Hindernissen für eine DCX-Umsetzung

zeigt sich der traditionelle Unterschied zwischen Datenverarbeitung

und Datenorganisation. Im Mittelpunkt stehen Insellösungen und

eine geringe Datenqualität.

Daten-Silos und die abteilungsspezifische Datenhaltung sind das größte

Hindernis für eine „bessere“ DCX – wobei „besser“ hier in erster Linie

„durchgängiger“ bedeutet. Ein umfassender Datenaustausch, wie er im

Rahmen der Digitalisierung gefordert ist, kann auf Besitzansprüche

keine Rücksicht nehmen, muss es aber häufig noch.

Die Datenqualität ist seit Beginn der Datensammlung verbesserungs-

fähig und verbesserungswürdig. Jedoch rütteln die geforderte Auflösung

von Silos und die Verbesserung der Datenqualität an den innersten

Strukturen von IT und Organisation – eine schwere Aufgabe, die sich

nicht im Handstreich lösen lässt. Hier spielt noch die kulturelle Dimension

mit dem Punkt „Datenhoheit“ hinein.

In den freien Antworten auf die Frage nach den Hindernissen werden

zudem eine unklare Kosten-Nutzen-Analyse, (fehlendes) Geld sowie Kosten

für Schnittstellen genannt.

Welche datenbezogenen Hindernisse stehen einer besseren DCX im Wege? Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 326

Daten-Silos (z.B. Datenbanken, E-Mail, Finance, Customer- Service, POS): unzureichende Integration der diversen Daten- Töpfe mit kundenbezogenen Informationen

42,6

Mangelnde Datenqualität 41,7

Keine aufeinander abgestimmten, bereichsübergreifenden Prozesse 38,0

Redundante Daten aufgrund dezentraler Organisationsstrukturen 35,3

Keine harmonisierte IT 26,1

Andere datenbezogene Hindernisse 5,2


7. DCX-Hindernisse: Digitale Experten gesucht

Gute Nachrichten für Digital-Berater: Es fehlt in den Unternehmen

derzeit an DCX-Marketing-Experten – Mitarbeiter mit einer digitalen

DNA werden händeringend gesucht. Zudem müssen noch interne

Skills für die anstehenden Projekte aufgebaut werden.

Es ist schwierig, ein neues Paradigma mit alten Kompetenzen umzusetzen.

Daher ist die Nachfrage nach Mitarbeitern, die alle erforderlichen DCX-Skills

mitbringen, sehr hoch. Darüber dürften sich in erster Linie Digital-Berater

freuen, die die anziehende Nachfrage relativ rasch bedienen können.

Knapp 30 Prozent geben an, dass die passenden Tools fehlen. 19 Prozent

räumen Probleme damit ein, diese Marketing- und CRM-Werkzeuge auch

zu finden.

Während 31 Prozent der Fachbereiche die unklaren Zuständigkeiten als

organisatorisches Hindernis an geben, sind es im Top-Management nur

elf Prozent. Die starre IT-Infrastruktur kritisieren knapp 27 Prozent der Fach-

abteilungen im Gegensatz zu 13 Prozent der Geschäftsführer.

In den freien Antworten auf die Frage nach den organisatorischen Hinder-

nissen finden sich der Zeitfaktor als limitierendes Element sowie das State-

ment: „Ein Organigramm wie beim Militär“.

Welche organisatorischen Hindernisse stehen einer besseren DCX im Wege?Mehrfachantworten möglich. Top-10-Nennungen von insgesamt 15 Items. Angaben in Prozent. Basis: n = 326

Fehlende Digital-Marketing-Experten 32,2

Mangelndes Know-how / fehlende DCX-Skills 31,0

Unzureichende CRM- und Marketing-Automation-Systeme / passende Tools fehlen

29,8

Mangelnde Datenqualität und -organisation 27,3

Mangelnder Informations austausch 26,4

Unzureichende Budgets 23,9

Unklar definierte Zuständigkeiten 21,8

Starre / unflexible IT-Infrastruktur 19,9

Probleme, passende CRM- und Marketing- Automation-Systeme zu finden

19,3

Mangelndes Bewusstsein / fehlende Unternehmens- kultur in puncto Kundenfokussierung

18,7


8. Kontaktstellen: Ran an den Kunden

Das Telefon bildet für viele Unternehmen die Schnittstelle zum Kunden,

um Anforderungen aufzunehmen oder Botschaften zu übermitteln.

Nur ein kleiner Teil hat ein elektronisches Self-Service-Center eingerichtet.

Trotzdem ist der Prozentsatz der Firmen hoch, die eine durchgängige

Customer Journey anbieten.

Angesichts der Antworten aus den vorherigen Fragen (siehe etwa Key

Finding 5) fällt es schwer, zu glauben, dass über die Hälfte aller Unter-

nehmen ihren Kunden schon heute einen durchgängigen Kaufprozess

mit Wechsel zwischen Online- und Offline-Kanälen anbieten kann.

Bei den Contact-Centern überwiegt die Kombination aus Inbound

und Outbound. Dass die Verlagerung des (Inbound-)Kunden auf elektronische

Systeme nur zu einem geringen Teil erfolgt ist, hängt womöglich mit

der Branche und dem Geschäftsmodell der Befragten zusammen. In der

diskreten Fertigung mit persönlichen Ansprechpartnern beispielsweise ist

der Bedarf an Self-Service kleiner als im B2C-Handel.

Dennoch ist klar: Das Telefon ist und bleibt ein wichtiges Medium für die

Schnittstelle zum Kunden.

Über welche Art von Contact-Center verfügt Ihr Unternehmen? Angaben in Prozent. Basis: n = 323

Bietet Ihr Unternehmen ein nahtloses Kunden-erlebnis? Konkret: Sind für Kunden Wechsel zwischen Online- und Offline-Kanälen im Kaufprozess möglich? Angaben in Prozent. Basis: n = 326

Inbound-Contact-Center (Kunde ruft an, persönlicher Kontakt)

28,5

Outbound-Contact-Center (Kunde wird angerufen, persönlicher Kontakt)

13,0

Mischvariante Inbound / Outbound

43,7

Self-Service-Contact-Center (Kunde wird aktiv, kein persön- licher Kontakt, Verlagerung auf elektronische Systeme)

6,5

Nein, Unternehmen verfügt über kein Contact-Center

8,4

54,3 Ja, wir bieten eine durchgängige Customer Journey.

35,3 Nein, unsere On- und Offline-Kanäle sind nicht ausreichend verknüpft.

10,4 Weiß nicht


Weitere Studienergebnisse


1. Kundenorientierung: Gutes Selbstzeugnis

Die Befragten geben den Abteilungen in ihren Unternehmen gute

Werte für die Kundenorientierung. An der Spitze liegen die Kontaktstellen,

am Ende rangiert das Marketing. Nicht abgefragt wurde das Service-

beziehungsweise Produktdesign.

Geht es nach der Selbsteinschätzung, bekommen die Unternehmen bei

der Kundenorientierung gute Noten. Die Reihenfolge der Abteilungen mit

dem Kundenservice an der Spitze überrascht nicht.

Ein Drittel der Befragten bezeichnet ihr Unternehmen als „extrem kunden-

orientiert“. In den Fachabteilungen stimmen 38 Prozent und in den Geschäfts-

leitungen 37 Prozent dieser Ansicht zu, während in der IT gerade einmal

28 Prozent diese Einschätzung teilen.

Überhaupt sind die Antworten aus der IT in allen Bereichen weniger eupho-

risch als im übrigen Management. Und: Vertreter aus Firmen mit einem IT-

Budget größer eine Million Euro pro Jahr geben sich in allen Bereichen bessere

Noten als die Befragten aus kleineren Unternehmen.

Das Marketing bekommt im Vergleich die schlechtesten Werte. Allerdings

ist der Anteil der Befragten, die das Marketing als (überhaupt) nicht kunden-

orientiert empfinden, sehr gering.

Wie kundenorientiert stufen Sie Ihr Unternehmen insgesamt ein? Wie sieht es mit der Kundenfokussierung im Kundenservice, Vertrieb und Marketing aus? Mittelwertangaben. Abfrage auf einer Skala von 1 („Extrem kundenorientiert“) bis 6 („Überhaupt nicht kundenorientiert“). Basis: n = 326

1,851,89 1,932,15

Unternehmen insgesamt

Kundenservice / Contact Center

Vertrieb Marketing

18 Weitere Studienergebnisse

2. CRM-Strategie: Standortbestimmung

Knapp die Hälfte aller Unternehmen weiß gut Bescheid über ihre Kunden,

zumindest nach eigener Einschätzung. Rückenwind verleiht das

CRM-Budget, das ebenfalls in jeder zweiten Firma zulegt. Vor allem große

Organisationen investieren kräftig.

Zehn Prozent der Unternehmen wissen „praktisch alles“ über ihre Kunden.

Dies sind entweder Unternehmen mit einer optimal umgesetzten DCX-

Strategie oder solche mit einer gewichtigen persönlichen Komponente in

den Geschäftsbeziehungen.

71 Prozent empfinden sich als mittel bis gut informiert über die Treiber

und Wünsche ihrer Kunden. Hier ist noch Potenzial nach oben, denn das

Bessere ist der Feind des Guten.

In jeder zweiten Organisation steigt das CRM-Budget an, in einem

Fünftel davon sogar im zweistelligen Bereich. Ein Drittel ändert die finanzielle

Aus stattung zur Pflege der Kundenbeziehung nicht, und der Anteil der Unter-

nehmen mit einem schrumpfenden CRM-Budget ist sehr gering.

In Firmen mit einem IT-Budget größer eine Million Euro ist der CRM-

Zuwachs signifikant höher als bei kleineren Unternehmen.

Wo stehen Sie mit Ihrer CRM-Strategie auf dem Weg zu einem kundenzentrierten Unternehmen?Angaben in Prozent. Abfrage auf einer Skala von 1 („Wir kennen unsere Kunden kaum“) bis 6 („Wir wissen praktisch alles über unsere Kunden“). Basis: n = 326

Wie entwickelt sich das CRM-Budget Ihres Unternehmens?Angaben in Prozent. Basis: n = 326

Nimmt stark zu (mehr als 10 % plus)

11,1

Nimmt zu (bis zu 10 % plus)

41,8

Bleibt gleich 32,0

Nimmt ab (bis zu 10 % minus)

3,7

Nimmt stark ab (mehr als 10 % minus)

0,9

Wir haben kein dediziertes CRM-Budget.

6,2

Weiß nicht 4,3

1 2 3 4 5 6

„Wir wissen praktisch alles über

unsere Kunden“

„Wir kennen unsere Kunden

kaum“

9,8

35,036,2

14,1

2,82,1

19Weitere Studienergebnisse

3. Technologie: Heute und morgen

CRM-Systeme liegen bei den eingesetzten Technologien in Front,

gefolgt von der E-Mail sowie der Website und Analytics.

In den kommenden Jahren legt vor allem die mobile Plattform zu.

Neben dem Telefon sind CRM, E-Mail und Website die Klassiker der Kunden-

interaktion. Social Marketing, mobile Applikationen und Suchmaschinen-

optimierung liegen im soliden Mittelfeld.

Bei Sentimentanalysen (Text-Mining, um die Stimmung des Kunden zu

erkennen), Targeting/Retargeting sowie Reputation-Management ist noch

viel Luft nach oben.

In den kommenden Jahren werden mobile Applikationen nach vorne

ziehen und sogar klassische CRM-Systeme in der Verbreitung überholen.

Dies trägt der Tatsache Rechnung, dass Smartphones die wichtigste Schnitt-

stelle zum Menschen bilden.

Tools für Sentimentanalysen, Reputation-Management und Targeting/

Retargeting bleiben auf eine kleine Anwendergruppe beschränkt.

Welche der folgenden digitalen Technologien bzw. Methoden setzt Ihr Unternehmen schon heute ein, und welche plant Ihr Unternehmen in spätestens drei Jahren einzusetzen?Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 326

57,4 CRM-Systeme 39,3

52,5 E-Mail-Marketing 28,2

44,5 Content-Management 30,7

43,9 Analytics-Tools 37,1

31,9 Social Marketing 25,5

31,6 Mobile Applikationen 42,9

29,1 SEO (Suchmaschinenoptimierung) 29,1

26,4 Collaboration-Tools 26,4

17,5 Tools für Sentimentanalysen 22,7

16,6 SEM (Suchmaschinenmarketing) 26,7

15,6 Targeting / Retargeting 19,9

14,4 Reputation-Management 20,2

wird bereits umgesetzt Umsetzung in Planung


4. Kanäle zum Kunden: Tradition verpflichtet

Ziemlich genau 13 Jahre nach der Gründung von Facebook und dem folgenden

Siegesszug der digitalen Medien kommunizieren die Unternehmen noch immer

überwiegend über klassische Kanäle mit den Kunden: E-Mail, Website und Telefon.

Schon oft wurde das Ende der E-Mail beschworen, doch noch immer liegt

die Technologie unangefochten an der Spitze der Kanäle für die Kunden -

kommu nikation. Die Website und das Callcenter runden das klassische

Führungstrio ab.

In den vergangenen Jahren wurde viel über die Bedeutung mobiler Apps und

Instant Messaging – zuletzt mit Bot-Unterstützung – berichtet. In der Realität

spielen diese Kanäle jedoch nur Statistenrollen.

Dies spiegelt sich auch in der Reaktionsfähigkeit der Kanäle: Instant Messaging

und das Social Web, beides vom Konzept her schnelle Medien, landen auf den

letzten Plätzen.

E-Mail vor Telefon vor Außendienst – sogar Filialen werden bezüglich der

Reaktionsfähigkeit besser beurteilt als die Website beziehungsweise Apps.

Über welche digitalen Kanäle steht Ihr Unternehmen in Kontakt zu seinen Kunden?Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 326

Bitte beurteilen Sie die Reaktionsfähigkeit Ihres Unternehmens auf Kundenanfragen in den verschiedenen Kanälen.Mittelwertangaben. Abfrage auf einer Skala von 1 („Sehr gut“) bis 6 („Sehr schlecht“). Basis: n = 326

E-Mail 89,3

Website 78,2

Telefon / Callcenter 66,6

Social Media 44,5

Webshop 31,9

Self-Service- Portale / -Plattformen für Kunden

27,9

Mobile Apps für Kunden / Partner

22,7

Öffentliche Online-Marktplätze

19,6

Instant Messaging 16,0

1,76

E-Mail

2,74

Social Web

2,24

Filialen

2,26

Website / App

2,91

Instant Messaging

2,08

Außendienst

2,12

Insgesamt (alles)

1,77

Telefon / Callcenter


5. Kundendaten: Alles im grünen Bereich

Die meisten Unternehmen haben eine zentrale Kundendatenbank,

nur jede fünfte Firma hat eine Einführung nicht ins Auge gefasst.

Zudem sind 87 Prozent der Unternehmen der Ansicht, dass die Qualität

ihrer Kundendaten überwiegend gut bis sehr gut ist.

In 61 Prozent der Unternehmen ist eine zentrale Datenbank mit „allen

Informationen zu den Kunden“ vorhanden. Angesichts der Diskussionen

über Silos und Legacy-Anwendungen ist dies ein auffallend hoher Wert.

Je kleiner das Unternehmen, desto eher ist eine einheitliche Kundendaten-

bank vorhanden. Die Zustimmung aus den IT-Bereichen zur einheitlichen

Datenbank liegt mit 47 Prozent neun Prozentpunkte unter dem Wert aus den

Fachabteilungen (66 Prozent).

Über die Hälfte der Organisationen beurteilt die Qualität seiner eigenen

Kundendaten als gut oder sehr gut. Hier unterscheiden sich kleine Betriebe

kaum von den Konzernen. Interessant ist, dass die Fachbereiche die Daten-

qualität durchweg kritischer einschätzen als die Befragten aus IT-Abteilungen

und dem Top-Management. Das sollte den Unternehmen zu denken geben.

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine zentrale Kundendatenbank, in der alle Informationen zu den Kunden abgelegt sind? Angaben in Prozent. Basis: n = 326

Wie gut ist die Qualität Ihrer Kundendaten?Angaben in Prozent. Basis: n = 316

61,3 Setzen wir bereits ein

Sehr gut

Gut Eher gut

Eher nicht so gut

Nicht gut

Gar nicht gut

14,6

10,4

2,3

0,6

33,3

38,82,8 Weiß nicht

4,9 Ist kein Thema bei uns

14,4 Ist bei uns Thema, eine Umsetzung ist jedoch noch nicht geplant

16,6 Einführung ist konkret für die nächsten Monate geplant


6. Statements: Status und Zukunft der Kundendaten

Unternehmen investieren in die Stärkung der Kundenbeziehung.

Dies betrifft vor allem das CRM-System, weniger die Mobil-Apps.

Mit den Statements zur Kundenbeziehung stellen sich die Befragten erneut

ein gutes Zeugnis aus. Dies betrifft vor allem die Kundendatenbank und auch

die Messung der Zufriedenheit.

Dennoch wird in den kommenden Monaten viel passieren: Vor allem das

CRM-System wird ausgebaut, aber auch die automatische Aktualisierung der

Kundendaten.

Mobile Apps hingegen liegen nicht besonders hoch im Kurs: Rund 41 Prozent

der Unternehmen planen nicht, Kunden und Mitarbeitern eine mobile App für

die Interaktion zur Verfügung zu stellen.

Treffen die folgenden Aussagen rund um Kunden und Kundendaten auf Ihr Unternehmen zu?Angaben in Prozent. Basis: n=326

Alle erforderlichen Mitarbeiter haben Zugriff auf die zentrale

Kundendatenbank.

In unserem Unternehmen wird die Zufriedenheit der

Kunden gemessen.

Automatisierungsprozesse halten die Kundendaten

stets aktuell.

Unser Unternehmen stellt Kunden und Mitarbeitern eine mobile App für die Interaktion zur Verfügung.

In unserem Unternehmen gibt es KPIs für die Bewertung der

Kundenbeziehungen.

Das CRM-System wird ausgebaut.

Das Kundenverhalten wird analysiert.

63,5

42,626,1

14,1 18,4

4,0

9,2 7,7 4,9

5,2 3,1 3,1

17,8

14,7 17,825,6

40,9 19,4

28,7

31,322,1 25,2

26,3

40,4

46,9

29,7

51,5

59,7

Ja

Ist für die nächsten Monate geplant

Nein

Weiß nicht


7. Kundendaten: Big Data auf dem Vormarsch

Die strategische Bedeutung von Big Data beziehungsweise Analytics für Kunden-

daten ist in der Hälfte aller Unternehmen hoch bis sehr hoch. Bei der automatisierten

Einspeisung von Informationen ist allerdings noch Raum für Verbesserungen.

Für ein Fünftel der Organisationen haben Big Data und Analytics keine hohe

strategische Bedeutung. Immerhin 80 Prozent der Unternehmen sehen

dies anders.

Wichtigste Eingangsschnittstelle für Feedbacks von Kunden bilden immer

noch Menschen, sei es im Vertrieb oder im Callcenter. Unternehmen müssen

daran arbeiten, die digitalen Daten aus allen Plattformen zusammenzutragen,

wenn sie „im großen Ganzen“ ausgewertet werden sollen.

Angesichts der Datenflut ist es entscheidend, die Aufgabe automatisiert

zu lösen – sonst wird der Prozess zu aufwendig und zu langwierig.

Welche Bedeutung hat in Ihrem Unter - nehmen das Thema Analytics / Big Data in Bezug auf Kundendaten?Angaben in Prozent. Basis: n = 326

Was trifft auf Ihr Unternehmen zu, wenn es um die Zentralisierung von Kunden-Feedbacks und Feedback-Schleifen geht?Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 326

sehr hohe strategische Bedeutung

23,0

hohe strategische Bedeutung

33,4

eher hohe strategische Bedeutung

22,7

eher keine hohe strategische Bedeutung

9,8

keine hohe strategische Bedeutung

3,7

überhaupt keine strategische Bedeutung

7,4

Standard-Reportings von Vertriebs-mitarbeitern

Reportings von Contact-Center- / Callcenter-Mitarbeitern

Feedbacks aus Webshops, Websites oder Online-Marktplätzen laufen automatisiert ins CRM-System oder in ein anderes zentrales System.

Social-Media-Feedbacks von Kunden werden automatisiert an Vertrieb, Marketing oder Serviceabteilungen weitergeleitet oder in ein zentrales System eingespielt.

20,2

36,5

64,7

54,6


8. Kundenanalyse: Web liegt vor Filiale

Bei der Analyse des Kundenverhaltens sind vornehmlich traditionelle

Verfahren im Einsatz. Sie zielen auf den konkreten Einkaufsfall ab und

weniger auf den sozialen Kontext, in dem sich der Kunde bewegt.

Die Einkäufe und Wünsche des Kunden sind die wichtigsten Untersuchungs-

gegenstände. Daraus leiten sich auch seine finanziellen Kennzahlen wie

Umsatz und Rentabilität ab.

Bezüglich des Kundenverhaltens ist die Website etwas wichtiger als der

traditionelle Offline-Kanal. Das Social Web als Informationsquelle hingegen

landet auf dem letzten Platz.

Die Mehrheit der Unternehmen setzt Analyse-Tools für das Kundenverhalten ein.

Allerdings liegen die reaktiven vor den proaktiven Untersuchungswerkzeugen.

In welcher Hinsicht untersuchen Sie das Kundenverhalten?Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 168 (Filter: nur die Unternehmen [51,5%], die das Kundenverhalten analysieren)

Welche Tools zur Analyse des Kunden- verhaltens setzen Sie bereits ein?Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 168 (Filter: nur die Unternehmen [51,5%], die das Kundenverhalten analysieren)

In Bezug auf das, was der Kunde kauft (Kaufhistorie)

64,9

Kundenwünsche 64,3

Rentabilität / Umsatz 54,8

Kundenverhalten auf Website

50,6

Kundenverhalten in traditio-nellen Verkaufskanälen (Filiale, Agentur, Außendienst)

50,0

Bevorzugte Verkaufskanäle 35,7

Reaktion auf Werbung 35,7

Kundenverhalten im Social Web

30,4

Deskriptive Analyse-Tools (was ist passiert?)

Diagnose-Tools (warum ist es passiert?)

Prädiktive / prognose- basierte Tools (was wird / was könnte passieren?)

Präskriptive / handlungs-empfehlende Tools (was sollte passieren, und: wie soll es passieren?)

Wir setzen keine dedizierten Analyse-Tools ein.

53,651,8

35,1

29,2

16,7


9. Kundenanalyse: Hinderungsgründe

In erster Linie liegt es am Geld, wenn Unternehmen das

Kundenverhalten nicht analysieren. Ein Grund für die

fehlenden Ressourcen könnte sein, dass der geschäftliche

Nutzen derartiger Analysen unklar ist.

Fehlende Ressourcen und ein unklarer Business-Nutzen sind die

Haupt gründe für die unzureichende Analyse des Kundenverhaltens.

Da die mangelnde Managementunterstützung weit hinten rangiert,

liegt es wohl in der Regel nicht an einer grundsätzlichen Ablehnung

derartiger Untersuchungen.

Die fehlenden Experten beziehungsweise Skills waren bereits Gegen-

stand beim Key Finding 7. Hier wurden sie als wichtigste organisatorische

Hindernisse für eine bessere digitale Kundenbeziehung genannt.

Aus den Freitextfeldern geht hervor, dass einige Unternehmen keinen

Grund sehen, ihre Kunden zu analysieren. Zurückzuführen sei dies etwa auf

eine „überschaubare Kundenzahl“ oder ein Business mit

„vornehmlich Einmalaufträgen“.

Was hindert Ihr Unternehmen daran, das Kundenverhalten zu analysieren?Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 60 (Filter: nur die Unternehmen (18,4%), die das Kundenverhalten nicht analysieren)

Fehlende Ressourcen

Business-Nutzen unklar

Notwendige Skills nicht vorhanden

Fehlende Daten

Fehlende Tools

Fehlende Zuständigkeiten

Mangelnde Managementunterstützung

Anderer Grund

41,7

36,735,0

31,730,0

25,023,3

11,7


10. Kundenanalyse: Messgrößen für die Beziehung

Der beste Kunde ist ein zufriedener Kunde – diese Kennzahl liegt

mit weitem Abstand vor allen anderen KPIs an der Spitze der Liste.

Danach folgt die Profitabilität des Kunden, ein Indikator für das Preis-

Leistungs-Verhältnis aus Sicht des Unternehmens.

Die hohe Zufriedenheit des Kunden ist nur die eine Seite der Medaille, seine

Unzufriedenheit ist für das Standing des Unternehmens, etwa in Portalen und

Handelsplattformen, fast noch wichtiger.

Viele KPIs beziehen sich auf finanzielle Werte, etwa die Profitabilität, den

Warenkorb, den Lifetime Value oder den Ressourceneinsatz beziehungsweise

die Akquisitionskosten für einen Kunden.

Der andere Großteil der KPIs betrifft die quantitative Ausgestaltung der

Beziehung, also die Retouren, die Häufigkeit der Interaktion und Käufe, die

Rekla mationsquote oder Weiterempfehlungen.

Neben der Kundenzufriedenheit an der Spitze ist das Feedback in sozialen

Medien das einzige „weiche“ KPI. Mit 31 Prozent ist die Social-Media-Analyse

jedoch relativ weit verbreitet. Ob sich die Ergebnisse tatsächlich auf den einzel-

nen Kunden herunterbrechen lassen, sei dahingestellt.

Was sind Ihrer Ansicht nach die wichtigsten KPIs für die Bewertung der Kundenbeziehungen? Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 139 (Filter: nur die Unternehmen (42,6%), die KPIs für die Bewertung der Kundenbeziehungen berechnen)

Kundenzufriedenheit 78,4

Profitabilität 57,6

Zahl der Kundenanfragen / -besuche 46,8

Häufigkeit der Käufe 43,2

Reklamationen 43,2

Weiterempfehlungen 42,4

Anzahl der gekauften Produkte / durchschnittlicher Warenkorb

40,3

Ressourceneinsatz / Kundenakquisitionskosten 32,4

Feedback in den sozialen Medien 30,9

Lifetime-Value-Betrachtung / Wiederbestellquoten

30,2

Retouren 28,8

Kombination unterschiedlicher Kennzahlen / Portfolioanalyse

27,3

Kampagnenrücklaufquote 24,5

Conversion-Rate auf der Website 14,4



Round Table

DCX – Digital Customer Experience

Der Kunde: Chance und Risiko zugleichDie Digital Customer Experience (DCX) gilt als Meilenstein im Rahmen der digitalen

Transformation von Unternehmen. Doch der Weg von der Vision bis zur Umsetzung

ist lang und steinig. Schließlich müssen die Verantwortlichen viele innerbetriebliche

Grenzen überwinden. Doch zumindest ein Anfang ist gemacht.

Seit einigen Jahren bestimmt die digitale

Transformation nicht nur die IT-Bericht-

erstattung, sondern auch die Agenda der

meisten Organisationen. Inzwischen haben

„42 Prozent der CEOs bereits damit begonnen,

die digitale Transformation in ihrem Unter-

nehmen in die Wege zu leiten“, meldete

Gartner im April. Ein zentrales Element der

Entwicklung ist dabei die digitale Kunden-

beziehung, neudeutsch Digital Customer

Experience (DCX). Im Gegensatz zur tradi tio-

nellen Welt mit ihren isolierten Kommuni-

kationskanälen soll hierbei ein umfassendes

Bild des Kunden entstehen, um diesen wiede-

rum ganzheitlich in einem Unternehmen ab-

zubilden und stärker an sich zu binden.

Laut einer aktuellen DCX-Studie von IDG

Research Services zeigt sich, dass auch die

Mehrzahl der Unternehmen das Potenzial

einer umfassenden Kundenbindung erkannt

hat – immerhin 52 Prozent aller befragten

Manager setzen die digitale Kundenbezie-

hung an die erste Stelle der Handlungsfelder

im Rahmen der digitalen Transformation,

bei großen Unternehmen sind es sogar

57 Prozent. „Dies ist fürs Erste ein positives

Ergebnis“, sagt Daniela Dilger, Head of Group

Contact Centre Propositions bei Damovo.

„Schließlich helfen die Umsetzungen der dar-

unterliegenden Projekte auch, das Ziel einer

umfassenden DCX zu erreichen.“ Auffällig

ist nur: Die DCX-Bedeutung fällt im Top-Ma-

nagement am größten aus, während Manager

aus Fachbereichen und IT zurückhaltender

urteilen. Für Dilger liegen die Gründe auf

der Hand: „Ich denke, dass es in vielen Orga-

nisationen ein Kommunikationsproblem

zwischen dem Top-Management sowie den

Fachbereichen gibt und darüber hinaus das

strategische Ziel der DCX oft noch nicht aus-

reichend definiert und vorgegeben ist“.

„Ich denke, dass es in vielen

Organisationen ein

Kommunikationsproblem

zwischen dem Top-

Management und den

Fachbereichen gibt, weil

das strategische Ziel der

DCX noch nicht aus-

reichend definiert und

vorgegeben ist.“Daniela Dilger, Head of Group Contact Centre

Propositions, Damovo Deutschland

29Der Round Table

Auch für Dr. Catherine Crowden, Marke-

ting-Manager bei der BSI Business Systems

Integration AG, kommt diese Abweichung

nicht überraschend: „Die DCX-Vision wird

schon lange im Top-Management auf einem

sehr hohen Niveau diskutiert.“ Allerdings

würden neben der Vision kaum konkrete

Lösungsvorschläge und Vorgehensweisen

bei den Fachabteilungen ankommen.

„Die Fachabteilungen stehen da mit den

gewaltigen Anforderungen zur Customer

Journey, aber sie können die notwendigen

Daten und Tools nicht verknüpfen.“ Daher

verlasse man sich vielfach auf Anbieter und

Berater, die aufräumen und umsetzen müs-

sen – und die in dem Prozess auf Strukturen

treffen, die nicht an Transparenz und Daten-

teilung interessiert seien, um ihren Einfluss

zu bewahren.

Für Klaus Enzenhofer, Director Technology

Strategy bei Dynatrace in Linz, schließt sich

hier der Kreis zwischen der Vision und den

Diskrepanzen in der Umsetzung: „Bei großen

Unternehmen sind die Daten-Silos hierarchi-

scher und stärker abgesichert als bei kleinen

Firmen, und nur das Top-Management ist in

der Lage, diese Strukturen aufzubrechen oder

zu umgehen.“ Daher müsse die Führung die

Marschrichtung vorgeben. Bei kleineren Un-

ternehmen im B2B-Bereich hingegen seien

häufig die Kunden persönlich bekannt oder

der internationale Druck zur DCX noch nicht

so hoch. „Zudem treiben viele Mittelständler

die Digitalisierung voran, ohne sie so zu nen-

nen.“ Beispielsweise bekomme ein Kunde

der Firma Hybris-SAP mit dem Online-Shop

„Nach unseren eigenen

Initiativen und Unter suchungen

etwa zur Datenqualität im CRM

sehen wir beim Vorbereitungsgrad

für die DCX noch ein großes

Verbesserungs poten zial.“Jürgen Litz, Geschäftsführer,

cobra computer‘s brainware GmbH

30 Der Round Table

automatisch die Customer Journey dazu,

argumentiert Enzenhofer: „Die Digitalisierung

wird von den großen Softwarelieferanten ein-

fach in die Firmen reingebracht.“

Dabei sehen sich die Befragten der Studie

selbst beim Umgang mit Kundendaten

größtenteils im grünen Bereich. So ist in

61 Prozent der Unternehmen eine zentrale

Datenbank mit „allen Informationen zu

den Kunden“ vorhanden, und über die Hälfte

der Organisationen empfindet die Qualität

ihrer Kundendaten als gut oder sehr gut.

Jürgen Litz, Geschäftsführer des CRM-Anbie-

ters cobra computer‘s brainware GmbH, be-

zeichnet diese Werte als „geradezu phäno-

menal“, aber sie würden dem Vergleich mit

der Realität kaum standhalten.

„Nach unseren eigenen Initiativen und

Untersuchungen etwa zur Datenqualität im

CRM sehen wir beim Vorbereitungsgrad für

die DCX noch ein großes Verbesserungs-

poten zial.“ Insbesondere das Thema Daten-

qualität werde stiefmütterlich behandelt,

kontinuierliche Kontrollprozesse fänden nur

bei wenigen Unternehmen statt. „Dabei ist

eine zentrale Datenhaltung“, so Litz, „wie die

Datenqualität auch der Schlüssel zu jedem

guten CRM-System sowie zu einem erfolg-

reichen DCX-Ansatz“.

Auch in der DCX-Studie werden Daten-Silos

und die abteilungsspezifische Datenhaltung

als größte Barriere für die umfassende Kun-

denbeziehung genannt. „Wenn es eine über-

„Wenn wir den Kunden

in den Mittelpunkt stellen, muss

es ein zentrales System geben,

das in der Lage ist, Daten aus Silos

einzusammeln – auch wenn diese

zunächst bestehen bleiben.“Dr. Catherine Crowden, Marketing-Manager,

BSI Business Systems Integration AG

Dr. Catherine Crowden (re.) und Alexander Freimark, Autor der DCX-Studie

31Der Round Table

geordnete, kundenzentrische Digitalstrategie

gibt, kommt man sowieso früher oder später

dahin, dass Silos zur Erreichung der Ziele

abgeschafft werden müssen“, argumentiert

Damovo-Expertin Dilger. Die Beseitigung

dieser Barrieren erinnert jedoch an den Gor-

dischen Knoten, der sich nur im Handstreich

lösen ließ. „Konsolidierung und Standardisie-

rung“, empfiehlt hier Dynatrace-Manager

Enzenhofer. Dies gehe jedoch nur von oben

nach unten – „dafür ist die einzelne Fach-

abteilung eigentlich schon zu schwach“.

BSI-Managerin Crowden verfolgt hingegen

einen anderen Ansatz: „Wenn wir den Kunden

in den Mittelpunkt stellen, muss es ein zent-

rales System geben, das die Daten einsammelt

– so lassen wir die Silos stehen.“ Schließlich

könne man nicht von einer Versicherung er-

warten, dass sie ihre Legacy-Systeme für die

Kundenbindung ablöst. „Die Mitarbeiter im

Contact-Center benötigen nur den Ge-

samtüberblick, damit sie wissen, wie sie re-

agieren sollen.“ Eine „Daten-Middleware“, die

sich verschiedener Schnittstellen bedient,

strebt auch Damovo an, berichtet Dilger:

„Wenn wir die Daten mittels einer Middleware

zusammenführen, ist es ja kein Silo mehr.“

Speziell Projekte, bei denen Datentöpfe kon-

solidiert werden, sind oft sehr aufwendig und

teuer – und wenn sich dann noch eine Abtei-

lung komplett querstellt, verlängert sich der

Weg ins Ziel. Dilgers Argumente: „Die Schnitt-

stellen werden immer besser und lassen sich

viel einfacher nutzen als früher – im Gegen-

satz zu einer Konsolidierung, bei der man un-

ter Umständen eine große IT-Baustelle öffnet.“

Immerhin sind die guten Absichten zu erken-

nen: Die Studie zeigt, dass über 50 Prozent

der Unternehmen ihr CRM-Budget vergrö-

ßern, elf Prozent sogar im zweistelligen Be-

reich. Und vier von fünf Organisationen bau-

en ihr CRM-System aus oder planen dies.

Gute Nachrichten für die beiden CRM-Spezia-

listen BSI und cobra, auch wenn dessen Ge-

schäftsführer Litz den Anfang der DCX-Reise

in der Organisation, ihrem Change-Manage-

ment und einer intensiven Ausrichtung auf

den Kunden sieht. „Wichtig ist auch der Auf-

„Bei großen Unternehmen sind

die Daten-Silos hierarchischer

und stärker abgesichert als bei

kleinen Firmen, und nur das

Top-Management ist in der Lage,

diese Strukturen aufzubrechen

oder zu umgehen.“Klaus Enzenhofer,

Director Technology Strategy, Dynatrace

„Wichtig ist der Aufbau einer logischen

Nutzungskette vom Lead bis zum Auftrag.

Eine falsche Zeit- und Budget planung,

fehlende Expertise der Anwender aus den

Fachabteilungen und die mangelnde

Integrations fähigkeit der CRM-Lösung,

die den DCX-Start begleitet, sind die

größten Fehler, den Unternehmen zum

DCX-Start machen können.“ Jürgen Litz

32 Der Round Table

bau einer logischen Nutzungskette vom Lead

bis zum Auftrag.“ Als größte Fehler, den Un-

ternehmen zum DCX-Start machen können,

bezeichnet er eine falsche Zeit- und Budget-

planung, fehlende Expertise der Anwender

aus den Fachabteilungen und die mangelnde

Integrationsfähigkeit der CRM-Lösung, die

den DCX-Start begleitet.

Dynatrace-Manager Enzenhofer empfiehlt

Unternehmen, zwei bestehende Kanäle

auszuwählen und deren Daten-Silos auf zu-

brechen. „Und schauen Sie außerhalb des

deutschsprachigen Raums, was Ihre Konkur-

renz in puncto DCX leistet – dann wissen Sie

auch, was Sie Ihren Kunden bieten müssen.“

Schließlich seien die Erwartungen der Ver-

braucher hoch, und der Standard der Kun-

denansprache werde Enzenhofer zufolge

nicht in der D-A-CH-Region definiert. Sein

pragmatischer Ansatz: „Wenn ich weiß, was

ich machen muss, kann ich mit dem Kopieren

anfangen, Silos aufbrechen, konsolidieren

und am konkreten Vorgehen für den Rest des

Unternehmens lernen.“

Was der einzelne Kunde tatsächlich will, ist

jedoch nicht immer klar ersichtlich und bei-

leibe keine reine Generationenfrage, berichtet

BSI-Managerin Crowden: „Es gibt auch viele

junge Menschen, die ihr Versicherungs-

geschäft noch mit Papier abwickeln wollen.“

In jedem Fall rät sie im ersten Schritt, den

Kunden tatsächlich verstehen zu wollen –

ob mit Design Thinking oder Interviews,

müsse jeder selbst entscheiden. „Schließlich

sucht der Kunde nicht eine digitale Antwort,

sondern einen Weg, um mit dem Unterneh-

men zu kommunizieren.“ Angesichts der Viel-

falt der Touchpoints – Apps, Portale, Chat,

Telefon, Website, Fax, E-Mail, Post oder Filiale

– müsse eine Organisation die eigene Vor-

gehensweise regelmäßig hinterfragen, um

nicht ins Leere zu laufen. „Die Gleichzeitigkeit

und die Bandbreite der Kanäle sind heraus-

fordernd; ein Unternehmen muss sich ent-

scheiden, welche Medien wie gut bedient

werden.“ Weniger ist manchmal mehr.

Damovo-Expertin Dilger bestätigt diese Aus-

sage. Ihrer Ansicht nach komme es darüber

hinaus nicht darauf an, so viele Kanäle wie

möglich zu öffnen, sondern die reibungslose

Integration zu gewährleisten: „Denn der Kun-

de ist genervt, wenn er anruft und der Agent

am Telefon nicht weiß, dass er schon eine

E-Mail geschrieben hat.“ Zudem verweist sie

darauf, im Sinne einer übergeordneten Digi-

talstrategie stets die Fachbereiche mit einzu-

binden. „Die können am besten sagen, was

sie für ihre tägliche Arbeit brauchen.“ Dilger

zufolge müssten außerdem Stakeholder vieler

Ebenen im Unternehmen ins Boot geholt

werden, damit DCX nicht im Top-Manage-

ment hängen bleibt. Dies berühre auch die

persönlichen Ziele vieler Mitarbeiter und die

KPIs. „Diese Einbeziehung von Mitarbeitern

und Organisationen ist absolut notwendig,

denn die Erwartungen der Endkunden haben

sich ebenfalls stark verändert,“ bilanziert Dil-

ger. Um es mit einem geflügelten Wort der

Branche zusammenzufassen: „Bei der ganzen

Digitalisierung ist der Mensch das größte

Hemmnis, aber auch die größte Chance.“

33Der Round Table


Blick in die Zukunft

DCX: Worte und TatenZu jedem anständigen Unternehmen gehört, dass es „voll auf den Kunden

fokussiert“ ist. Die Realität sieht jedoch oft anders aus. Mit der Digital

Customer Experience (DCX) bietet sich nun die Chance, das Versprechen

endlich einzulösen. Dies ist keine humanitäre Tat, sondern überlebens-

wichtig für Unternehmen: Wer sich in der digitalen Wertschöpfungskette

nicht professionell aufstellt, fällt früher oder später durch das Sieb.

Von Alexander Freimark

Immerhin haben die Unternehmen die Bedeutung der Kundenbeziehung in

der Digitalisierung erkannt – ein wichtiger erster Schritt. Und es mangelt nicht

am Engagement, die eigenen Strukturen auf die neuen Anforderungen einzu-

stellen. Nach der hier vorliegenden Studie verortet sich die Mehrheit der Firmen

in den „frühen Anfängen“ der DCX und hat erste Digital-Marketing-Projekte um-

gesetzt – einige sehen sich sogar schon professionell aufgestellt.

Dabei gibt es viele Baustellen, die tief in die Fundamente der Firmen hineinrei-

chen: In erster Linie sind das silo-übergreifende Prozesse sowie frei fließende

und qualitativ hochwertige Daten – alles Grundvoraussetzungen für eine durch-

gängige „Customer Journey“. Wer die Enterprise-IT ein paar Jahre verfolgt hat,

weiß: Das wird keine leichte Aufgabe. Zudem fehlen Experten und Skills für das

digitale Marketing, die der Organisation einen Weg durch das Dickicht bahnen.

Und die E-Mail sowie das Telefon sind immer noch erste Wahl bei den Kommuni-

kationskanälen.

Blickt man auf digitalisierte Konzerne etwa aus dem Online-Handel, wird jedoch

klar: Wer sich nicht in diese Netzwerke einklinken und nach den Regeln spielen

kann, ist schnell wieder ausgelistet. Wer seinen Kunden außen vor und Barrieren

stehen lässt, muss sich neue Abnehmer suchen. Wer nicht schnell auf Verände-

rungen reagieren kann, liegt preislich und funktional rasch hinter den Wettbewer-

bern.

Die Studie zeigt, dass das Top-Management vielerorts die Zeichen der Zeit erkannt

hat. Über 40 Prozent der Unternehmen vergrößern das CRM-Budget, elf Prozent

sogar im zweistelligen Bereich. Von allen Technologien für die digitale Interaktion

wachsen mobile Apps in den kommenden drei Jahren am stärksten. Und Big

Data/Analytics für Kundendaten ist ein heißes Thema.

Viele Kunden haben diesen Wandel schon vollzogen – dank der Digitalisierung

rollen sie die Wertschöpfungskette von hinten auf. Es ist Zeit, dass die Unter-

nehmen darauf eine überzeugende Antwort formulieren. Mit DCX haben sie die

Chance, ihren Worten von der Kundenfokussierung Taten folgen zu lassen.

35Blick in die Zukunft


Studiendesign

37Studiendesign

Studiensteckbrief

Herausgeber .................................... COMPUTERWOCHE, CIO, TecChannel und ChannelPartner

Studienpartner ............................... Platin-Partner: BSI Business Systems Integration AG Gold-Partner: Cobra – computer’s brainware GmbH Damovo Deutschland GmbH & Co. KG Silber-Partner: Dynatrace GmbH

Grundgesamtheit ........................... Oberste (IT-)Verantwortliche von Unternehmen in der D-A-CH-Region: strategische (IT-)Entscheider im C-Level-Bereich und in den Fachbereichen (LoBs), IT-Entscheider und IT-Spezialisten aus dem IT-Bereich

Teilnehmergenerierung ............. Stichprobenziehung in der IT-Entscheider-Datenbank von IDG Business Media; persönliche E-Mail-Einladungen zur Umfrage

Gesamtstichprobe ......................... 326 abgeschlossene und qualifizierte Interviews

Untersuchungszeitraum............. 21. Dezember 2016 bis 25. Januar 2017

Methode ............................................. Online-Umfrage (CAWI)

Fragebogenentwicklung ............. IDG Research Services in enger Abstimmung mit den Studienpartnern

Durchführung ................................. IDG Research Services

Technologischer Partner ............ Questback GmbH, Köln

Umfragesoftware ........................... EFS Survey Fall 2016

Stichprobenstatistik

Branchenverteilung* Energie- und Wasserversorgung .................................................................... 6,7 %

Chemische und pharmazeutische Industrie .............................................. 7,1 %

Metallerzeugende und -verarbeitende Industrie,

Maschinenbau, Fahrzeugbau ......................................................................... 14,1 %

Herstellung von elektrotechnischen Gütern, IT-Industrie .................. 10,4 %

Nahrungs- und Genussmittelindustrie ........................................................ 4,3 %

Baugewerbe ............................................................................................................ 2,8 %

Handel .................................................................................................................... 13,5 %

Banken und Versicherungen ......................................................................... 12,3 %

Hotel- und Gastgewerbe, Tourismus ............................................................ 2,5 %

Dienstleistungen für Unternehmen ............................................................23,0 %

Öffentliche Verwaltung, Gebietskörperschaften,

Sozialversicherung .............................................................................................. 8,9 %

Schule, Universität, Hochschule ..................................................................... 3,4 %

Andere Branchengruppe ................................................................................. 16,0 %

Unternehmensgröße Weniger als 100 Beschäftigte .......................................................................... 18,1 %

100 bis 499 Beschäftigte ...................................................................................22,4 %

500 bis 999 Beschäftigte ..................................................................................22,1 %

1.000 Beschäftigte und mehr ......................................................................... 37,4 %

Umsatzklasse Weniger als 100 Millionen Euro .....................................................................38,9 %

100 bis 999 Millionen Euro ..............................................................................38,2 %

1 Milliarde Euro und mehr ...............................................................................22,9 %

Jährliche Weniger als 1 Million Euro ...............................................................................42,0 %

Aufwendungen 1 bis 10 Millionen Euro ......................................................................................30,5 %

in IT-Systeme 10 bis 100 Millionen Euro ................................................................................. 21,4 %

100 Millionen Euro und mehr .......................................................................... 6,1 %

* Mehrfachnennungen möglich

38 Studiendesign


Unser Platin-Studienpartnerstellt sich vor

Partner

Chancen und Gefahren der Digitalisierung

Die Digitalisierung bringt Kunden und Unter-

nehmen wunderbare neue Wege, Beziehun-

gen zu pflegen. Die direkte Kommunikation

wird für beide Seiten vereinfacht: Kunden

erhalten einfacheren Zugang, und Firmen

stehen neue Möglichkeiten offen, spezifische

Zielgruppen persönlich anzusprechen. Dank

digitaler Daten können Firmen Prozesse auto-

matisieren und so die Produktivität er höhen

und Kosten senken.

Aber: Hohe Kundenerwartungen an die Be-

ziehungsqualität und Marktdruck verursa-

chen den Führungskräften Kopfzerbrechen.

Agile Mitbewerber verändern sich schneller

oder sind besser aufgestellt und dringen

mit disruptiven Angeboten in den Markt.

Und gänzlich neue Player tauchen auf.

Kunden auf ihrer Customer Journey begleiten:

Online wie auch offline

Der hybride Kunde

Bei vielen Unternehmen bleibt das Telefon

die Hauptschnittstelle zum Kunden, gefolgt

von E-Mail, Brief, Webformular, Social Media

und Chat (Multi-Channel-Umfrage BSI 2017).

Kunden bewegen sich also unbekümmert

zwischen den alten und neuen Touchpoints.

Sie erwarten ein stimmiges Kundenerlebnis,

wollen wiedererkannt und nahtlos beraten

werden. Sie wollen auch im Umgang mit Fir-

men die technischen Möglichkeiten nutzen,

die sie gerade für sich privat entdeckt haben.

Unternehmen reagieren darauf mit Digitali-

sierungsstrategien. Ob im Gesamtunterneh-

men, im Backoffice oder im Service Center:

Der Kunde und seine Beziehung zum Unter-

nehmen stehen im Fokus. Anders ist kein

nahtloses Kundenerlebnis möglich.

Die Fragestellung der Unternehmen lautet:

Wie können wir eine durchgängige Customer

Journey realisieren? Wie sieht eine Omni-

Channel-Strategie aus? Und wie gelingt die

Verknüpfung von On- und Offline-Kanälen?

Digitale Transformation: Die Gesellschaft ist den Unternehmen in puncto technologischer Entwicklung einen Schritt voraus. Das ist eine große Herausforderung, bietet aber auch Chancen.

(aus der BSI Studie „CRM 4.0“, in Anlehnung an at-traction.ch, 2016)

Gra

d d

er

Ad

apti

on

Technologische Entwicklung

Gesellschaft

Gesellschaftliche

Transformatio

n

Unternehmen

Totgeweihte Unternehmen

Business-

Transformatio

n

Zeit

„Die Zukunft gehört den

Unternehmen, die das Kunden-

erlebnis proaktiv gestalten und

Geschäftsprozesse aus

Kundensicht inszenieren.“

40

Partner

Digitalisierungsplattform für

durchgängige Kundenprozesse

Den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen

heißt auch, das CRM-System ins Zentrum zu

rücken. Denn nur so haben alle Mitarbeiten-

den im Kundenkontakt – ob aus Vertrieb,

Marketing, Service oder der Filiale – dieselben

Informationen zum Kunden, können die glei-

chen Auskünfte geben, und der Kunde um-

gekehrt sieht das Unternehmen als Ganzes.

Mit unserem neusten Release BSI CRM

„Ocean“ bringen wir eine neuartige Digi -

t alisierungsplattform auf den Markt, die

die Werkzeuge CRM und Marketing Auto-

mation vereint.

Dürfen wir Sie auf dem Weg in die digi-

tale Welt begleiten? Wir freuen uns auf

das Gespräch mit Ihnen.

BSI: 360°-Kundenbetreuung aus einer Hand

Wir lieben Software. Unsere Stärken sind Geschäftsapplikationen für CRM, Contact Center, Marketing Automation, Portal und Kasse, smarte Software produkte sowie individuelle Lösungen.

Versicherungen, Finanzdienst leister, Retailer, Contact Center: Unsere Kunden sind Marktführer aus allen Branchen.

Und unsere 250 Mitarbeiter: ehrgeizige, talentierte Software entwickler und Fachspezialisten mit langjährigem Wissen darüber, wie durch-gängige Kundenerlebnisse in Software abgebildet werden.

Zeno Hug, CRM-Experte Telefon +41 56 484 19 59 [email protected] www.bsi-software.com

„Digitale Kompetenz bedeutet, den Kunden

beim Channel Hopping zu begleiten.“ Cross-Channel-Studie, BSI und ZHAW

41

Unser Autor

Alexander Freimark wechselte 2009 von der Redak tion der COMPUTERWOCHE

in die Freiberuflichkeit. Er schreibt für Medien und Unternehmen, sein Auf-

tragsschwerpunkt liegt im Corporate Publishing. Dabei stehen technologische

Innovationen im Fokus, aber auch der Wandel von Organisationen, Märkten

und Menschen.

Unsere Studienreihe

Mai 2017: Real Analytics

Mai 2017: Sourcing 2017

Juli 2017: Security Automation

August 2017: Software-Defined Infrastructure

September 2017: Arbeitsplatz der Zukunft

September 2017: Identity und Access Management

Vorschau Studienreihe

Sales-Team

(Planungsstand 11.4.2017, Änderungen vorbehalten)

Carolin Beck

Account Manager Research IDG Research Services

Telefon: +49 89 36086 – 122 [email protected]

Franziska Kaufmann



Jessica Schmitz-Nellen



Erhältlich in unserem Studien-Shop auf www.computerwoche.de / studien

42 Die Studienreihe

Herausgeber:

IDG Business Media GmbH

Anschrift Lyonel-Feininger-Str. 2680807 München Telefon +49 89 36086 – 0Fax +49 89 36086 – 118E-Mail [email protected] VertretungsberechtigterYork von Heimburg Geschäftsführer

RegistergerichtAmtsgericht München HRB 99187

Umsatzsteueridentifikations-nummer DE 811 257 800

Weitere Informationen unter: www.idg.de

Studienkonzept / Fragebogenentwicklung:Matthias Teichmann,IDG Research Services

Endredaktion /CvD Studienberichtsband:Christine Plote, StarnbergMatthias Teichmann,IDG Research Services

Analysen / Kommentierungen:Jürgen Mauerer, München

Umfrageprogrammierung:Thamar Thomas-Ißbrücker,IDG Research Servicesauf EFS Survey Winter 2017

Grafik:Patrick Birnbreier, München

Platin-Partner:

BSI Business Systems Integration AGTäfernweg 1CH-5405 Baden Telefon: +41 56 484 19 20E-Mail: [email protected]

Gold-Partner:

cobra – computer’s brainware GmbHWeberinnenstraße 7D-78467 KonstanzTelefon: +49 7531 8101 – 0E-Mail: [email protected]

Damovo Deutschland GmbH & Co. KGHeerdter Lohweg 35D-40549 DüsseldorfTelefon: +49 211 8755 – 40E-Mail: [email protected]

Silber-Partner:

Dynatrace GmbHKonrad-Zuse-Platz 8D-81829 MünchenTelefon: +49 89 2070 42 – 962E-Mail: [email protected]

Umschlagkonzept:Sandra Schmitt, IDG Research Services (unter Verwendung eines Farbfotos für Vorder- und Rückseite von © shutterstock.com/Montri Nipitvittaya

Lektorat:Dr. Renate Oettinger, München

Druck:Peradruck GmbHHofmannstr. 7 b81379 München

Ansprechpartner:

Matthias TeichmannProjektleitung undLeiter Marktforschung:IDG Research ServicesTelefon: +49 89 36086 – [email protected]

Carolin BeckAccount Manager Research IDG Research ServicesTelefon: +49 89 36086 – [email protected]

Franziska KaufmannAccount Manager Research IDG Research ServicesTelefon: +49 89 36086 – [email protected]

Jessica Schmitz-NellenAccount Manager Research IDG Research ServicesTelefon: +49 89 36086 – [email protected]

43Kontakt / Impressum

Platin-Partner Gold-Partner Gold-Partner Silber-Partner

StudieDigital Customer Experience...IDG Research Services. Ein aktuelles Studienprojekt von RESEARCH...

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