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TOPSIM – Going Global

Teilnehmerhandbuch – Teil I Einführung

Version 7.3 Standard-Szenario

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TOPSIM® – Going Global

Inhaltsverzeichnis

1 Was ist TOPSIM – Going Global? ................................................................................................................... 1

2 Welche Aufgaben übernehmen Sie als Teilnehmer? .................................................................................... 1

3 Ablauf des Seminars ....................................................................................................................................... 2

4 Ausgangssituation ........................................................................................................................................... 3 Das Produkt ............................................................................................................................................... 3 4.1

Die globalen Wirtschaftsregionen............................................................................................................... 3 4.2

5 Die Entscheidungsbereiche im Spielverlauf ................................................................................................. 4 Marktauswahl ............................................................................................................................................. 4 5.1

Markteintrittsformen ................................................................................................................................... 5 5.2

Eigener Vertrieb ............................................................................................................................. 6 5.2.1

Vertriebskooperation ...................................................................................................................... 6 5.2.2

Produktionswerk ............................................................................................................................. 7 5.2.3

Fremdfertigung ............................................................................................................................... 8 5.2.4

Markterschließung (Marketing-Mix) ............................................................................................................ 8 5.3

Forschung & Entwicklung ............................................................................................................... 8 5.3.1

Technologie ......................................................................................................................... 8 5.3.1.1

Ökologie .............................................................................................................................. 9 5.3.1.2

Preis ............................................................................................................................................... 9 5.3.2

Werbung ....................................................................................................................................... 10 5.3.3

Distribution ................................................................................................................................... 10 5.3.4

Der Competitiveness-Index ...................................................................................................................... 11 5.4

Zusammenhang zwischen Competitiveness-Index und Absatzpotential ...................................... 12 5.4.1

Unternehmensimage .................................................................................................................... 13 5.4.2

Marktwissen ................................................................................................................................. 14 5.4.3

Marktbarrieren .............................................................................................................................. 14 5.4.4

Beschaffung und Logistik ......................................................................................................................... 15 5.5

Personal ................................................................................................................................................... 16 5.6

Finanzierung ............................................................................................................................................ 17 5.7

6 Zusammenfassung aller Teilnehmerentscheidungen ................................................................................ 17 Globale Entscheidungen .......................................................................................................................... 18 6.1

Expansionsentscheidungen ......................................................................................................... 18 6.1.1

Strategische Positionierung .......................................................................................................... 18 6.1.2

Finanzen (ab Periode 4) ............................................................................................................... 19 6.1.3

Einkauf & Logistik ......................................................................................................................... 19 6.1.4

Regionale Entscheidungen ...................................................................................................................... 20 6.2

Marktbearbeitung ......................................................................................................................... 20 6.2.1

Fertigung ...................................................................................................................................... 20 6.2.2

Projekte (ab Periode 3) ................................................................................................................ 21 6.2.3

Planwerte ..................................................................................................................................... 21 6.2.4

7 Der Erfolgswert / Aktienkurs ......................................................................................................................... 22


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1 Was ist TOPSIM – Going Global?

Mit TOPSIM – Going Global steht Ihnen ein anspruchsvolles, computergestütztes Unternehmensplan-

spiel zur Verfügung. Sie bilden zusammen mit Ihren Mitspielern ein Managementteam, welches für die

Führung eines Unternehmens in der Waschmaschinenbranche verantwortlich ist. Die Simulation stellt

ein realistisches Modell eines Industrieunternehmens dar und ermöglicht den Spielern:

Schnelle,

risikofreie,

praktische Erfahrung,

mit einem anhaltenden Lerneffekt.

Das Planspiel ist eine interaktive Lehr- und Lernmethode (Action Learning) nach dem Prinzip:

2 Welche Aufgaben übernehmen Sie als Teilnehmer?

Willkommen in der Vorstandsetage der WashTech AG! Die WashTech AG produziert und vertreibt be-

reits erfolgreich Waschmaschinen in Ihrer Heimatregion. Die Globalisierung geht an der Waschmaschi-

nenbranche nicht spurlos vorbei. Die zunehmenden Internationalisierungstendenzen stellen die Unter-

nehmen in der Branche vor neue, große Herausforderungen. Sie als neuer Vorstand der WashTech AG

sind für die strategische Neuausrichtung des Unternehmens verantwortlich. Die Gesellschafter der

WashTech AG haben eine klare Vision für die zukünftige Wachstumsstrategie formuliert – “Going Glo-

bal“.

In dem Unternehmensplanspiel TOPSIM – Going Global stehen Sie aber nicht alleine vor dieser Her-

ausforderung. Sie konkurrieren bei der Erschließung von internationalen Märkten mit mehreren

Waschmaschinenherstellern, die zu Beginn ebenfalls ausschließlich in einer der sechs globalen Wirt-

schaftsregionen aktiv sind. Diese Unternehmen werden von den weiteren Teilnehmern am Planspiel-

Seminar gesteuert. Auch diese Unternehmen werden in Zukunft die Internationalisierung vorantreiben

und ihr unternehmerisches Aktionsfeld auf weitere Wirtschaftsregionen ausdehnen. Aufgrund unter-

schiedlicher Heimatregionen ist die Ausgangssituation der konkurrierenden Unternehmen jedoch ver-

schieden.

Sie als Teilnehmer werden in den folgenden Geschäftsjahren (Perioden) verschiedenste Entscheidun-

gen für die WashTech AG treffen und verantworten. Zu Ihren Aufgabenbereichen als Vorstand der

WashTech AG gehören unter anderem:

Bewertung der Marktattraktivität und der Marktbarrieren neuer Märkte

Auswahl geeigneter neuer Märkte zur Expansion

Auswahl geeigneter Markteintrittsformen

Entwicklung und Umsetzung einer Strategie zur Markterschließung (Marketing-Mix)

Festlegung der Investitionsstrategie bezüglich der Fertigungskapazitäten: Direktinvestition oder Ko-

operation

Global-Sourcing-Entscheidungen zur Beschaffung der Einsatzstoffe

Entwicklung von Wettbewerbs-, Markt- und Konkurrenzstrategien.


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Nachdem Sie aktiv an TOPSIM – Going Global teilgenommen haben, können Sie:

Besser unternehmerisch denken und handeln

Unternehmensziele besser durch langfristige Strategien umsetzen

Effizienter Entscheidungen unter Unsicherheit treffen

Makroökonomische und mikroökonomische Volatilitäten und Märkte verstehen und entspre-

chend zukunftsgerichtet agieren

Globale Wettbewerbsstrukturen verstehen und aktiv gestalten

Chancen und Risiken auf globalen Märkten bewerten und

Zielführend sowohl global als auch regional planen und handeln.

Viel Spaß und Erfolg bei der Unternehmensführung der WashTech AG!

3 Ablauf des Seminars

Das Planspiel-Seminar TOPSIM – Going Global ist in verschiedene Phasen gegliedert:

Entscheidungsphasen: Als Teilnehmer müssen Sie in den Entscheidungsphasen die operativen und

strategischen Entscheidungen für ein Geschäftsjahr Ihres Unternehmens treffen.

Auswertungsphasen: In den Auswertungsphasen analysieren Sie die Ergebnisse der Vorperiode und

überprüfen Ihre generelle Spielstrategie.

In der Regel wird Ihr Seminarleiter zwischen diesen Abschnitten die Ergebnisse des Planspiels in

Theorieeinheiten erläutern und weiter vertiefen.


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4 Ausgangssituation

Das Produkt 4.1

Alle Unternehmen vertreiben in der Ausgangssituation in ihren Heimatregionen Waschmaschinen vom

Typ „FlexWash“. Die Geräte der einzelnen Unternehmen unterscheiden sich in ihren Leistungsmerkma-

len in der Ausgangssituation nicht voneinander. Sie weisen die folgenden Spezifikationen auf:

Waschmaschine „FlexWash“

Füllmenge 7kg

Energieeffizienzklasse: A

Wasserjahresverbrauch: 10.000l

Integrierter Pollenfilter und Luftreinigung

Schleudertouren: 1400 U/min

Unwuchtkontrolle

Mengenautomatik

Die globalen Wirtschaftsregionen 4.2

Sie als Teilnehmer müssen im Laufe des Spiels geeignete Maßnahmen planen und umsetzen, um sich

auch bei zunehmendem Konkurrenzdruck in der Branche behaupten zu können. Um den Erfolg Ihres

Unternehmens zu sichern ist es essentiell, die unternehmerischen Aktivitäten im Planspielverlauf auf

weitere Wirtschaftsregionen auszuweiten. Der Weltwirtschaftsraum ist in sechs geographische Regio-

nen aufgeteilt, die größtenteils realen Wirtschaftsräumen entsprechen:

Jedes Unternehmen ist in einer der ersten fünf Wirtschaftsregionen beheimatet. Hier wird Ihre Wasch-

maschine produziert und vermarktet. In der Heimatregion konkurrieren Sie zu Beginn mit dem heimatl i-

chen Restmarkt (automatisch von der Software gesteuerte Unternehmen). Da die weiteren teilnehmer-

gesteuerten Unternehmen erst im weiteren Planspielverlauf auch auf Ihrem Heimatmarkt aktiv werden

können, stehen Sie mit diesen zunächst noch nicht in direkter Konkurrenz. Die Restmärkte der einzel-

nen Regionen sind zu Beginn der Simulation unterschiedlich kompetitiv: Sie setzen sich aus unte r-

schiedlich vielen Unternehmen zusammen, die je nach Region auch unterschiedlich wettbewerbsfähig

sind. Es kann im Verlauf des Planspiels auch größere Veränderungen – wie z.B. Markteintritte oder

Marktaustritte – geben. Es wird Ihnen dringend empfohlen, die Entwicklungen auf dem Restmarkt ge-


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nau zu beobachten und die gewonnenen Erkenntnisse in wichtige strategische Entscheidungen mitein-

zubeziehen. Der Restmarkt kann insbesondere für die Entscheidungen des Marketing-Mixes als

Benchmark gesehen werden.

Der Markteintritt in die sechste Wirtschaftsregion - Afrika - kann im Spielverlauf erfolgen. In der Wirt-

schaftsregion Afrika ist beim möglichen Markteintritt noch keines der teilnehmergesteuerten Unterneh-

men aktiv.

5 Die Entscheidungsbereiche im Spielverlauf

Im Rahmen des Going-Global-Prozesses haben Sie unterschiedlichste strategische Initialentscheidun-

gen zu treffen. Der mit der Expansion verbundene Markteintrittsprozess lässt sich wie folgt unterglie-

dern:

Neben den oben genannten Entscheidungen bezüglich der Markteintrittsprozesse müssen weitere Ent-

scheidungen in folgenden unternehmensübergreifenden Bereichen getroffen werden:

Marktauswahl 5.1

Die konkurrierenden Unternehmen können im Planspielverlauf andere Wirtschaftsregionen erschließen.

Bevor Sie sich für eine Markteintrittsalternative in einer der Wirtschaftsregionen entscheiden, müssen

Sie zunächst eine Marktauswahl treffen. Im Planspiel TOPSIM – Going Global stehen Ihnen hierzu

verschiedene Informationsquellen zur Verfügung:

1. Die Region Fact Sheets geben einen groben Überblick über die Ausganssituation und die zukünftige

Entwicklung in den verschiedenen Wirtschaftsregionen. Sie erhalten hier neben wichtigen Informationen


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über generelle Charakteristika der einzelnen Regionen auch einige Details zu den Präferenzen Ihrer

potentiellen Kunden.

2. Zusätzlich erhalten Sie vor zu Beginn jedes Geschäftsjahres (Periode) Wirtschaftsnachrichten zu

den aktuellen Entwicklungen aller Regionen. Diese Wirtschaftsnachrichten enthalten unter anderem

Informationen zu gesamtwirtschaftlichen und marktspezifischen Entwicklungen, wie z.B. dem erwarte-

ten Wachstum im Markt für Haushaltsgeräte.

3. Darüber hinaus stehen verschiedene Marktforschungsberichte zu den Wirtschaftsregionen zur

Auswahl. Sie erhalten kostenlos im überregionalen Bericht „Markt Info“ die jeweils periodenaktuellen

Informationen über die benötigten Investitionsvolumen im Bereich Forschung & Entwicklung, die Ein-

kaufskonditionen aller verfügbaren Lieferanten, die anfallenden Transportkosten und Zölle für Fertig-

produkte, sowie über die aktuellen Kreditzinsen und sonstigen Finanzdaten.

Zusätzlich können Sie in jeder Periode regionsspezifische Marktforschungsberichte erwerben. Die-

se sind in drei verschiedenen Detailgraden zu entsprechend unterschiedlich hohen Kosten erwerbbar.

Mit diesen Berichten erhalten Sie wichtige Detail-Informationen über die Präferenzen Ihrer Kunden und

die Aktivitäten Ihrer Konkurrenten (z.B. konkrete Absatzzahlen; Marktanteile und Details über den Mar-

keting-Mix – sowohl der computergesteuerten als auch der teilnehmergesteuerten Unternehmen). Au-

ßerdem enthalten diese spezifischen Marktforschungsberichte Informationen zu möglichen Kooperati-

onspartnern und Investitionsobjekten der jeweiligen Region.

Es wird Ihnen dringend empfohlen, die Attraktivität der einzelnen Regionen mit Hilfe dieser regionalen

Marktforschungsberichte zu evaluieren, bevor Sie sich für die Expansion in einen bestimmten Markt

entscheiden.

Markteintrittsformen 5.2

Für die einzelnen Unternehmen stehen ab Periode 2 folgende strategische Markteintrittsoptionen zur

Auswahl. Im Verlauf des Planspiels können die Vertriebsform und die Art der Fertigung auch gewech-

selt werden.

Markteintrittsformen

Aufbau eigener Unternehmen Produktionswerk Eigener Vertrieb

Kooperation mit anderen Unternehmen Fremdfertigung Vertriebskooperation

Zu Beginn der Simulation verfügt jedes teilnehmergesteuerte Unternehmen in seiner Heimatregionen

über einen eigenen Vertrieb und eine eigene Fertigung. Die folgende Tabelle zeigt die Ausgangssituati-

on (Periode 0) für ein beispielhaftes Unternehmen. Dieses Unternehmen ist in Region 1 (Europa) be-

heimatet und besitzt dort ein eigenes Produktionswerk und einen eigenen Vertrieb:

Markteintritt Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5

Eigene

Unternehmen

Fertigung

Vertrieb

Kooperation Fertigung

Vertrieb

Bei der Expansion in andere Wirtschaftsregionen können im Planspielverlauf eigene Produktions- und

Vertriebsstätten aufgebaut werden oder Kooperationen mit dort ansässigen Unternehmen eingegangen

werden. In den regionsspezifischen Marktforschungsberichten erhalten Sie in jeder Periode detaillierte


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Informationen über die aktuellen Expansionsmöglichkeiten. Die folgende Tabelle zeigt eine mögliche

Situation des Unternehmens in einer späteren Periode:

Markteintritt Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5

Eigene

Unternehmen

Fertigung

Vertrieb

Kooperation Fertigung

Vertrieb

Eigener Vertrieb 5.2.1

Haben Sie sich dazu entschieden, Ihr Produkt „FlexWash“ in einer bestimmten Region zu vertreiben, so

besteht die Möglichkeit, einen eigenen Vertrieb in dieser Region aufzubauen. Die Anzahl Ihrer Ver-

triebsmitarbeiter können Sie dabei selbst bestimmen. Das Marktwissen Ihrer Vertriebsmitarbeiter steigt

im Verlauf der Zeit durch die am Markt gesammelten Erfahrungen. Die jährlichen Kosten für Ihren eige-

nen Vertrieb können wie folgt aufgeteilt werden:

Personalkosten Vertriebsmitarbeiter

Abschreibungen auf Betriebs- und Geschäftsausstattung (BGA)

Miete

Vertriebsfixkosten

(Einmalige Eröffnungskosten in der Periode der Eröffnung)

Wenn Sie sich in einer Periode dazu entscheiden, einen eigenen Vertrieb aufzubauen, so steht dieser

Ihnen direkt in der gleichen Periode zur Verfügung. D.h. Sie können ohne Verzögerung Ihr Produkt in

der entsprechenden Region vertreiben. Bei dem Aufbau eines eigenen Vertriebs handelt es sich um

eine langfristige strategische Entscheidung: es ist nicht möglich einen einmal eröffneten Vertrieb im

Verlauf des Planspiels komplett zu schließen. Der Wechsel von einer bestehenden Vertriebskooperat i-

on auf einen eigenen Vertrieb ist jedoch nach Ablauf der Kooperationsdauer problemlos möglich.

Vertriebskooperation 5.2.2

Kooperationspartner im Vertrieb bieten ihre Leistungen gegen eine Umsatz-Provision an. Die Höhe der

Umsatz-Provision hängt im Wesentlichen von der Vertragsdauer der Kooperation und der Qualität der

Vertriebspartner ab. Es stehen daher unterschiedliche Vertragsalternativen über die Zusammenarbeit

zur Auswahl. Neben der Umsatz-Provision fallen ausschließlich einmalige Vertragskosten in der Perio-

de des Vertragsabschlusses an. Da Ihre möglichen Kooperationspartner schon längere Zeit am Markt

aktiv sind, verfügen sie in der Regel über ein gutes Marktwissen, von dem Ihr Unternehmen direkt profi-

tieren kann. Das Marktwissen der Kooperationspartner bleibt allerdings über die Vertragsdauer kon-

stant, d.h. es erhöht sich nicht durch Lerneffekte, wie dies bei einem eigenen Vertrieb der Fall ist. Bei

einem Wechsel von einer Vertriebskooperation auf einen eigenen Vertrieb gibt es keinen Lerneffekt –

d.h. das Marktwissen des bisherigen Vertriebspartners geht komplett verloren und kann nicht auf den

eigenen Vertrieb übertragen werden.

Nachdem Sie sich für eine bestimmte Vertriebskooperation entschieden haben, sind Sie über die ve r-

einbarte Laufzeit an diesen Partner gebunden. Erst nach Ablauf der Vertragslaufzeit können Sie den

Vertriebspartner wechseln, einen eigenen Vertrieb aufbauen, oder sich ganz aus der jeweiligen Region

zurückziehen.


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Produktionswerk 5.2.3

In der Ausgangssituation besitzt Ihr Unternehmen bereits ein Werk in der Heimatregion. Sie können in

jeder Region mehrere Werke zur Produktion der „FlexWash“ betreiben. Wenn Sie ein neues Werk auf-

bauen, benötigen Sie eine Periode Vorlaufzeit, bis Sie mit der Produktion Ihres Produktes starten kön-

nen. In der Periode, in der Sie den Bau eines neuen Werkes beauftragen, fallen noch keine Kosten an.

Aktive Werke können im Verlauf des Planspiels nicht verkauft oder komplett geschlossen werden.

In jeder Region stehen zwei verschiedene Werkstypen zur Auswahl. Die Werkstypen unterscheiden sich

in der Kapitalintensität (Investitionen in Maschinen & BGA), der Arbeitsintensität (Anzahl der benötigten

Fertigungsmitarbeiter) und in ihrer Größe (Fertigungskapazität).

Die Auslastung der Fertigungskapazitäten hat einen wesentlichen Einfluss auf die Höhe der Herstell-

kosten pro Stück und kann durch folgende Faktoren beeinflusst werden:

Einstellungen / Entlassungen von Fertigungsmitarbeitern

Überstunden der Fertigungsmitarbeiter (maximal 10%)

Erhöhung der Grundproduktivität der Fertigungsmitarbeiter

Die Überstundenzuschläge für Fertigungsmitarbeiter unterscheiden sich je nach Region:

Region Europa Nord-

amerika

Süd-

amerika Asien 1 Asien 2

Überstundenzuschlag 35 % 30 % 25 % 20 % 20 %

Die Grundproduktivität (mögliche Fertigungsmenge pro Jahr) je Mitarbeiter kann durch Training, Ein-

stellungen und die kumulierte Fertigungsmenge positiv bzw. negativ beeinflusst werden. Bei dem Auf-

bau eines neuen Werkes sollten Sie zunächst mit einer niedrigeren Produktivität der Mitarbeiter in die-

sem Werk rechnen. In der Periode der Inbetriebnahme des Werkes sollten Sie mit einem Einarbei-

tungsindex von ca. 0,8 rechnen, da sämtliche Mitarbeiter neu eingearbeitet werden müssen. Dieser

Produktivitätsverlust ist Teil der Anlauflaufkosten eines neuen Werkes. Durch konstante Investitionen in

Trainingsmaßnahmen kann der Qualifikationsindex dauerhaft gesteigert werden.

Die folgende Tabelle zeigt beispielhaft wie sich die Produktivität der Fertigungsmitarbeiter eines Wer-

kes in der aktuellen Periode berechnet:

Berechnung Beispiel Beschreibung

Grundproduktivität 500 Abhängig von Werk-Typ und Region

* Qualifikationsindex 1,03 Trainingsausgaben Index

* Einarbeitungsindex 0,98 Einstellungen Index

* Prozessoptimierungsindex 1,00 Budget Prozessoptimi. Index

= Produktivitätsindex I 1,01

Kumulierte Fertigungsmenge bis Vorperiode 250.000

= Produktivitätsindex II 1,04 Lernkurve durch kumulierte Ferti-

gungsmenge des Werkes

= Produktivität aktuelle Periode

525

(Grundproduktivität * Prod. Index I *

Prod. Index II)


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Fremdfertigung 5.2.4

Für die Produktion Ihrer Fertigerzeugnisse haben Sie auch die Möglichkeit, mit regionalen Kooperati-

onspartnern zusammenzuarbeiten. Ein Kooperationspartner übernimmt die Produktion Ihrer Fertiger-

zeugnisse. Die Kosten pro Stück hängen im Wesentlichen von der vertraglich festgelegten Kooperati-

onsdauer und der Gesamtabnahmemenge ab. Beachten Sie, dass Fertigungskooperationen nicht vor

Ende der Vertragslaufzeit beendet werden können, und dass es je nach Vertrag unterschiedliche Min-

destabnahmemengen pro Periode gibt. Es ist nicht möglich, parallel zu einer laufenden Fertigungsko-

operation den Aufbau eines Werkes in der gleichen Region zu beauftragen.

Markterschließung (Marketing-Mix) 5.3

Das Absatzpotenzial Ihrer Waschmaschinen in der jeweiligen Wirtschaftsregion hängt – neben dem Competi-

tiveness-Index (siehe Kapitel 5.4) – im Wesentlichen von der Auswahl und Gestaltung aller absatzpolitischen

Instrumente ab. Faktoren, die Sie konkret beeinflussen können, werden als „Marketing-Instrumente“ bezeich-

net. Ihre Aufgabe ist es, eine möglichst wirksame Mischung aus diesen Faktoren zu finden. Die Bestandteile

des Marketing-Mix lassen sich nach den 4P`s des Marketings untergliedern:

4Ps Entscheidungsbereich

Product Produktpolitik Regionale Technologie– und Ökologiestufen

Price Preispolitik Festsetzung des Preises

Place Distributionspolitik Priorisierung von Wirtschaftsregionen und Vertriebsstärke

Promotion Kommunikationspolitik Ausgaben für Werbung

Je nach Region haben die potentiellen Kunden im Waschmaschinenmarkt stark unterschiedliche Präfe-

renzen, was die Gestaltung des Marketing-Mixes angeht. Einige dieser Präferenzen lassen sich aus

den Region Fact Sheets und den Wirtschaftsnachrichten der Perioden ablesen. Mehr Details erhalten

Sie in den regionsspezifischen Marktforschungsberichten. Der durchschnittliche Marketing-Mix des

Restmarktes sollte als ein Indiz für angemessene Entscheidungen in der jeweiligen Region interpretiert

werden.

Forschung & Entwicklung 5.3.1

Der generelle technologische Fortschritt und der zunehmende Konkurrenzdruck zwingen die Unterneh-

men bei dem Kampf um die Gunst der Kunden fortlaufend technologische Innovationen zu bieten. Auch

die steigenden Energiepreise und die Diskussion um die globale Erwärmung führen bei den Verbrau-

chern in nahezu allen Wirtschaftsregionen zu einer erhöhten Nachfrage nach energieeffizienten

Waschmaschinen. Zur Weiterentwicklung des bestehenden Produkts „FlexWash“ können Sie daher

gezielt in die Technologie und auch in die Ökologie des Produktes investieren, um die Produkteigen-

schaften zu verbessern

Technologie 5.3.1.1

Bei der Entwicklung einer neuen Technologiestufe handelt es sich um eine technische Weiterentwick-

lung der Kernkomponenten des Produktes. Die Unternehmen starten in der Ausgangssituation auf einer

ähnlichen Technologiestufe. Jedes Geschäftsjahr haben Sie folgende Entscheidungsmöglichkeiten

hinsichtlich der Technologieentwicklung:

Keine Weiterentwicklung (Verbleib auf bisheriger Technologiestufe)


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Weiterentwicklung um eine Technologiestufe

Weiterentwicklung um zwei Technologiestufen (Technologiesprung)

Regionale Downgrades um bis zu zwei Technologie- / Ökologiestufen

Für jede zusätzlich entwickelte Technologiestufe fallen einmalige fixe Entwick lungskosten an, welche in

der aktuellen Periode ergebniswirksam werden. Außerdem werden variable Technologiekosten pro

verkaufte Waschmaschine fällig, die von der angebotenen Technologie- und Ökologiestufe Ihrer

Waschmaschine abhängig sind. Ein regionaler Technologiedowngrade kann sinnvoll sein, wenn die

Kundenpräferenzen hinsichtlich der technologischen Anforderungen an das Produkt sich in den Regio-

nen unterscheiden. Die vom vorherigen Geschäftsjahr noch auf Lager liegenden Fertigerzeugnisse

werden im aktuellen Geschäftsjahr auf die neueste Technologiestufe kostenlos nachgerüstet. Informati-

onen über die aktuellen Kosten eine bestimmte Technologie- oder Ökologiestufe zu erforschen, finden

Sie im überregionalen Marktforschungsbericht „Markt Info“, den Sie jede Periode kostenfrei erhalten.

Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft den technologischen Fortschritt eines Unternehmens. In der

aktuellen Periode hat das Unternehmen durch die Entscheidung, zwei Technologiestufen auf einmal zu

entwickeln, die globale Technologiestufe 8 erreicht. In Europa werden die Waschmaschinen entspre-

chend mit dieser Technologiestufe angeboten. In der Region Asien II hat sich das Unternehmen jedoch

dafür entschieden, einen regionalen Downgrade auf Technologiestufe 6 durchzuführen, um die variab-

len Technologiekosten zu reduzieren und damit potentiell einen kompetitiveren Preis am Markt zu erre i-

chen:

Ökologie 5.3.1.2

Durch die Entwicklung einer neuen Ökologiestufe wird die Umweltverträglichkeit des Produktes verbes-

sert. Für die Weiterentwicklung der Ökologie Ihres Produktes „FlexWash“ gilt die gleiche Entsche i-

dungslogik wie bei der Technologie. Es sind hier ebenso einmalige Forschungs- & Entwicklungskosten

notwendig, um die globale Ökologiestufe zu erhöhen. Außerdem fallen nach gleicher Logik bei dem

Verkauf jeder Waschmaschine variable Kosten in Abhängigkeit der Ökologiestufe an.

Preis 5.3.2

Im Wettbewerb mit den anderen Anbietern ist der Preis ein wichtiges Marketinginstrument , welches sich

direkt auf den Absatz auswirkt. Ihre Entscheidung über den Preis kann damit wesentlich zur Differenzie-


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rung gegenüber Ihren Wettbewerbern beitragen. Das Preisniveau der Waschmaschinen unterscheidet

sich je nach Wirtschaftsregion. Der Durchschnittspreis des Restmarktes bietet eine gute Orientierung

für die zu erzielenden Preise in der jeweiligen Region. Zwischen dem Preis und der Absatzmenge be-

steht folgender grundlegender Zusammenhang:

Die obige Absatz-Funktion ist eine beispielhafte Darstellung. Ob der Preis Ihres Unternehmens im reak-

tionsarmen Bereich liegt, hängt davon ab, wie stark er vom Durchschnittspreis des Marktes abweicht.

Bis zu einer Abweichung von 3 - 5% zum Durchschnittspreis des Marktes können Sie davon ausgehen,

im reaktionsarmen Bereich zu liegen. Wie genau die Kunden auf die Waschmaschinenpreise reagieren

ist jedoch von Region zu Region stark unterschiedlich.

Werbung 5.3.3

Ihre Entscheidung über die Höhe der Werbeausgaben hat vor allem in der aktuellen und in der folgen-

den Periode einen direkten Einfluss auf den Absatz in der jeweiligen Wirtschaftsregion. Die Wirkung der

Werbeausgaben wird durch die Aktivitäten Ihrer direkten Konkurrenz (teilnehmer- und softwaregesteu-

erte Unternehmen), den gesamtwirtschaftlichen Rahmendaten, sowie kulturelle Besonderheiten der

Verbraucher beeinflusst.

Die Höhe der Werbeausgaben sollte in Relation zum erwarteten Umsatz festgelegt werden. Der Rest-

markt bietet dabei eine gute Orientierung für eine angemessenes Werbebudget. Beachten Sie bei der

Festlegung Ihrer Werbeausgaben auch den Effekt des abnehmenden Grenznutzens.

Bei der Expansion in einen neuen Absatzmarkt kommt der Werbung zudem eine weitere Funktion zu:

Die Höhe der Werbeausgaben hat einen Einfluss auf die Bekanntheit der Unternehmen am Markt. Um

in einer fremden Region wettbewerbsfähig zu werden, muss diese Bekanntheit über mehrere Periode

durch Ausgaben in Werbung und Corporate Identity aufgebaut werden (mehr dazu in Kapitel 5.4.1 Un-

ternehmensimage).

Distribution 5.3.4

Sie entscheiden über die Ausgestaltung Ihres Vertriebs (siehe Kapitel 5.2) und die Priorisierung der

Absatzmärkte (siehe Kapitel 5.5). Beachten Sie, dass in den verschiedenen Wirtschaftsregionen unter-

schiedliche Präferenzen hinsichtlich der Ausgestaltung Ihres Vertriebsnetzwerkes bestehen.

Sofern Sie einen eigenen Vertrieb in einer Region betreiben, müssen Sie über die Anzahl Ihrer Ve r-

triebsmitarbeiter entscheiden. Die Anzahl der benötigten Vertriebsmitarbeiter sollte in Relation zu dem

angestrebten Umsatz gesehen werden.

Preis in EUR/Stück Doppelt geknickte

Preis-Absatz-Funktion

Absatz (Stück)

Umsatz

„Reaktionsarmer Bereich“


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Der Competitiveness-Index 5.4

Bei der erfolgreichen Erschließung eines neuen Absatzmarktes spielen neben der Markteintrittsform

und dem Marketing-Mix noch weitere Faktoren eine entscheidende Rolle. Diese Faktoren werden im

Planspiel TOPSIM – Going Global im Competitiveness-Index zusammengefasst und widergespiegelt.

Der Competitiveness-Index fasst die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens am Absatzmarkt

der jeweiligen Wirtschaftsregion zusammen. Um einen hohen Competitiveness-Index zu errei-

chen, müssen Sie in den jeweiligen Regionen:

Ihr Unternehmensimage und Ihr Marktwissen aufbauen, und

bestehende Marktbarrieren ab- bzw. aufbauen.

Die Entwicklung des Competitiveness-Index spiegelt dabei den Markteintrittsprozess wider:

Es dauert mehrere Perioden bis Ihr Unternehmen zu der Wettbewerbsfähigkeit der am Markt

etablierten Unternehmen aufschließen kann. Der Zeitraum wird von Ihren Entscheidungen beein-

flusst.

Die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens wird daher zu Beginn der Expansion in eine andere

Region relativ gering ausfallen, im Vergleich zu Unternehmen, welche diesen Markt bereits über einen

längeren Zeitraum bearbeiten. Ein Competitiveness-Index von 100 bedeutet dabei, dass das Unterneh-

men alle potentiellen Kunden am Markt anspricht. Wie Sie die Wettbewerbsfähigkeit im Planspielverlauf

positiv beeinflussen und somit den Competitiveness-Index steigern können wird im Folgenden detailliert

erläutert. Die folgende Abbildung zeigt eine Übersicht zu den möglichen Einflussfaktoren:

Competitiveness Index

Marktwissen

Marktforschung

Vertrieb

Projekte

Unternehmensimage

Bekanntheit

CSR-Index

Heimatregion

Projekte

Marktbarrieren

Lokale Produktion

Lokaler Lieferant

Projekte


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Zusammenhang zwischen Competitiveness-Index und Absatzpotential 5.4.1

Die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens hat einen entscheidenden Einfluss auf den potentiellen

Absatz in der jeweiligen Wirtschaftsregion. Bei exakt gleichem Marketing-Mix (Preis, Werbeausgaben,

Vertriebsstärke, Technologie- und Ökologiestufe der Waschmaschine) hat beispielsweise ein Unter-

nehmen mit einem Competitiveness-Index von 100 einen doppelt so hohen potentiellen Absatz, wie ein

Konkurrenzunternehmen mit einem Index von lediglich 50. Um Ihren Absatz nach Expansion in einen

neuen Markt abschätzen zu können, müssen Sie also eine grobe Prognose über Ihre Wettbewerbsfä-

higkeit treffen und diese zu der Wettbewerbsfähigkeit und den Absätzen der etablierten Unternehmen

am Markt in Relation setzen. Der Zusammenhang zwischen Wettbewerbsfähigkeit und Absatzpotential

ist linear und lässt für einen beispielhaften Markt sich wie folgt grafisch darstellen:

In diesem Beispiel hätte das Unternehmen mit einem Competitiveness-Index von 100 einen möglichen

Absatz von 500.000 Waschmaschinen. Das konkurrierende Unternehmen mit einer Wettbewerbsfähig-

keit von 50 käme auf maximal 250.000 Einheiten. Bei einer Wettbewerbsfähigkeit von 0 (z.B. durch zu

hohe Marktbarrieren) würde der Absatz garantiert bei 0 Stück liegen.

Die Wirkung des Marketing-Mixes kommt erst in einem zweiten Schritt zum tragen. Beispielsweise wür-

de das fiktive Konkurrenzunternehmen mit einem niedrigeren Preis oder einem besseren Produkt ent-

sprechend seinen Absatz von 250.000 auf eventuell 280.000 Einheiten steigern können (es handelt sich

hier um ein fiktives Beispiel – der Einfluss des Marketing-Mixes ist je nach Region und Marktsituation

stark unterschiedlich).

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 100000 200000 300000 400000 500000

Competitiveness Index

Absatz in Stück


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Unternehmensimage 5.4.2

Das Unternehmensimage fasst zusammen, wie Ihr Unternehmen in den jeweiligen Regionen von den

Kunden wahrgenommen wird. Das maximale Unternehmensimage liegt in jeder Region bei 100. Je

nach Markt wird es durch folgende Kriterien beeinflusst, die basierend auf den Präferenzen der Kunden

mit einer unterschiedlichen Gewichtung berücksichtigt werden:

1. Bekanntheit

Zunächst ist es für das Image Ihres Unternehmens in einer bestimmten Region essentiell, dass es

überhaupt am Markt wahrgenommen wird. Der Bekanntheitsindex spiegelt dies wieder: eine Bekannt-

heit von 0 bedeutet, dass nur sehr wenig Kunden das Unternehmen kennen; ein Index von 100, dass

das Unternehmen quasi allen potentiellen Kunden als Hersteller von Waschmaschinen bekannt ist.

Während Ihr Unternehmen in der Heimatregion als etablierter Anbieter bereits eine hohe Bekanntheit

erreicht hat, ist es in potentiellen Expansionsmärkten nahezu unbekannt.

Die Bekanntheit kann dabei konkret durch das festgelegte Budget für Corporate Identity und regiona-

le Werbeausgaben aufgebaut werden:

Corporate Identity: Die Entscheidung über das Budget für Corporate Identity treffen Sie auf

globaler Ebene. Je nach Höhe des Budgets erhöht sich die Bekanntheit Ihres Unternehmens in

allen Regionen – egal ob Sie dort bereits aktiv sind, oder nicht. Die Corporate Identity hat je

nach Region einen unterschiedlich starken Einfluss auf die Bekanntheit des Unternehmens.

Regionale Werbeausgaben: Durch die Werbeausgaben in den einzelnen Regionen (siehe Kapi-

tel 5.3.3) können Sie gezielt die Bekanntheit Ihres Unternehmens in dem jeweiligen Markt erhö-

hen.

Bedenken Sie, dass die Bekanntheit in den einzelnen Regionen langfristig aufgebaut und erhalten wer-

den muss. Um eine hohe Bekanntheit aufrecht zu erhalten, müssen Sie weiterhin in Corporate Identity

und lokale Werbung investieren.

2. Corporate Social Responsibility

Die Kunden legen zunehmend Wert darauf, dass Unternehmen nachhaltig handeln und auch soziale

und ökologische Initiativen fördern. Die Aktivitäten aller Unternehmen am Markt werden von einem

unabhängigen Institut im Rahmen eines sogenannten Corporate Social Responsibility Index – kurz

CSR-Index – auf einer Skala von 0 bis 100 bewertet. Der CSR-Index wird dabei global ermittelt und

setzt sich konkret aus dem Nachhaltigkeits-Index Ihrer Werke, sowie dem CSR-Index Ihrer Zulieferer

zusammen.

Insbesondere in wohlhabenden Regionen hat der CSR-Index einen nicht unerheblichen Einfluss auf das

Image Ihres Unternehmens. Experten gehen davon aus, dass der CSR-Index für Kunden aller Regionen

an Bedeutung gewinnen wird.

3. Heimatregion

Das Unternehmensimage in einem Markt hängt weiterhin von der Heimatregion des Unternehmens ab.

Die Kunden haben – unabhängig vom Produktionsstandort - mehr oder weniger stark ausgeprägte

Kaufpräferenzen, je nachdem aus welcher Region das Unternehmen ursprünglich stammt.

4. Projekte

Im Verlauf des Planspiels wird es auch die Möglichkeit geben, das Unternehmensimage gezielt durch

Projekte in einzelnen Regionen zu steigern. Bei jedem Projekt werden verschiedene Alternativen zur

Auswahl stehen, die mehr oder weniger gut zu den Charakteristika der jeweiligen Region passen.


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Marktwissen 5.4.3

Das Wissen Ihres Unternehmens über die Besonderheiten des Waschmaschinenmarktes und über das

Kundenverhalten innerhalb einer Region wird in TOPSIM – Going Global als „Marktwissen“ zusammen-

gefasst. Dabei geht es einerseits um generelle Informationen über Vertriebswege und rechtliche Rah-

menbedingungen, andererseits um die Kenntnisse von Kundenpräferenzen: worauf sie Wert legen, über

welche Kanäle sie angesprochen werden wollen, und wie das Produkt am besten beworben werden

sollte. Das Marktwissen speist sich dabei aus der Marktforschung und aus dem Wissen der Vertriebs-

partner, bzw. dem des eigenen Vertriebs.

1. Marktforschung

Die Marktforschung wird in Kooperation mit externen Marktforschungsinstituten durchgeführt und aus-

gewertet. Es gibt bei der Marktforschung drei unterschiedliche Detailgrade. Die Entscheidung für die

gewünschte Marktforschungsstufe treffen Sie dabei in jeder Periode neu. Neben den Informationen, die

Sie durch die Beauftragung der Marktforschung in den regionsspezifischen Marktforschungsberichten

erhalten (siehe Kapital 5.1), hat die Stufe der Marktforschung auch direkte Auswirkungen auf Ihr aktue l-

les Marktwissen in der jeweiligen Region. Dieser Effekt ist je nach Region unterschiedlich stark ausge-

prägt.

Wichtig ist hier, dass das Marktwissen, was Sie durch die Beauftragung von Marktforschungsberichten

bekommen, nicht nachhaltig ist – es gilt jeweils nur für die aktuelle Periode. Sollten Sie sich beispiels-

weise dazu entscheiden, in einer Folgeperiode keinen Marktforschungsbericht zu beauftragen, so geht

der vorherige positive Einfluss auf Ihr Marktwissen in dieser Region verloren.

2. Vertrieb

Die Auswahl der Vertriebsform spielt ebenfalls eine entscheidende Rolle für das Marktwissen. Es be-

steht die Wahl zwischen einer Vertriebskooperation mit einem von bis zu drei auswählbaren Vertriebs-

partnern und dem Aufbau eines eigenen Vertriebes in den jeweiligen Regionen. Bei einer Vertriebsko-

operation trägt der jeweilige Kooperationspartner maßgeblich zum bestehenden Marktwissen bei.

Im Gegensatz dazu beginnt der eigene Vertrieb ohne spezielles Marktwissen – mit jeder verkauften

Waschmaschine und jedem zusätzlichem Jahr am Markt steigt jedoch das Wissen über die Region. Je

mehr also in einer Region mit eigenem Vertrieb abgesetzt werden kann, desto besser entwickelt sich

das Marktwissen. Bearbeiten Sie daher einen Markt über einen längeren Zeitraum mit einem eigenen

Vertrieb, kann davon ausgegangen werden, dass der eigene Vertrieb ein höheres Marktwissen erlangt

als der externe Kooperationspartner, da dessen produktspezifischen Kenntnisse naturgemäß nicht so

gut sein können wie die des eigenen Vertriebs. Die Entscheidung zwischen eigenem Vertrieb und Ko-

operationspartner sollte von der angestrebten Marktposition und der Dauer des Engagements in der

Region abhängen.

3. Projekte

Ähnlich wie bei dem Unternehmensimage wird es auch zur Steigerung des Marktwissens regionsspezi-

fische Projekte geben, deren Alternativen unterschiedlich starke Effekte und Kosten mit sich bringen.

Marktbarrieren 5.4.4

Unter Marktbarrieren werden alle Faktoren zusammengefasst, die den Markteintrittsprozess erschwe-

ren. Diese Barrieren können sowohl ökonomischer als auch politischer oder kultureller Natur sein. Da

die bestehenden Marktbarrieren die Attraktivität eines potentiellen neuen Marktes maßgeblich mitbe-

stimmen, müssen Sie diese im Zuge Ihrer Expansionsstrategie identifizieren und bewerten. Die Markt-

forschungsberichte und Regional Fact Sheets dienen dabei als wichtige Informationsquelle.


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Ökonomische Markteintrittsbarrieren können z.B. Importzölle oder Transportkosten sein, sowie starke

Konkurrenz in dem betreffenden Markt. Diese Art der Marktbarrieren ist implizit durch die entstehenden

Kosten bei einer Expansion abgedeckt und wird daher nicht explizit als Teil Ihres Competitiveness-

Index abgebildet.

In den Competitiveness-Index gehen politische, rechtliche, soziale und kulturelle Regionsspezifika mit

ein. Diese werden konkret über die folgenden Bestandteile abgebildet:

1. Lokale Produktion

Ihren potentiellen Kunden ist es wichtig, ob das Unternehmen die bereits gefertigten Waschmaschinen

lediglich zum Verkauf in die Region importiert oder ob es die Produkte von lokalen Kooperationspart-

nern fertigen lässt, bzw. ein eigenes Werk in der Region zur Fertigung der Waschmaschinen besitzt.

Generell wird eine lokale Produktion bevorzugt, da so Arbeitsplätze in der Region erschaffen oder er-

halten werden. Dieser Effekt ist jedoch je nach Region unterschiedlich stark ausgeprägt. Bei dem Auf-

bau eines neuen Werkes in einer bestimmten Region setzt die positive Wahrnehmung bei den Kunden

direkt in der gleichen Periode ein – d.h. auch schon bevor das Werk in der Folgeperiode tatsächlich

einsatzbereit ist.

2. Lokale Lieferanten

Daneben spielt es für die Kunden auch eine Rolle, ob ein Unternehmen mit lokalen Zulieferern arbeitet

– und damit die lokale Wirtschaft stärkt – oder z.B. verstärkt auf günstige ausländische Partner setzt.

Wie stark sich die Marktbarrieren durch die Zusammenarbeit mit lokalen Lieferanten ändern, hängt

dabei auch von Menge der eingekauften Einsatzstoffe ab.

3. Projekte

Politische und rechtliche Marktbarrieren ändern sich teilweise im Spielverlauf und können von Ihnen

auch gezielt durch die Durchführung von Projekten beeinflusst werden.

Beschaffung und Logistik 5.5

Die Wertschöpfungskette Ihres Unternehmens und der damit verbundene Prozess bestehen aus einer

Vielzahl an Aktivitäten. Im Folgenden werden die Logistikprozesse – vom Einkauf bis zum Verkauf –

näher betrachtet. Ziel ist es einen Überblick zu bekommen wann, wo und welche Transport- oder La-

gerkosten anfallen.

Einkauf von Einsatzstoffen

Am Anfang steht der Einkauf von Einsatzstoffen. Sie können die Einsatzstoffe zur Fertigung Ihrer

Waschmaschinen von unterschiedlichen Lieferanten aus unterschiedlichen Regionen beziehen. Dabei

entstehen Transportkosten. Je weiter der jeweilige Lieferant geographisch von Ihnen entfernt liegt,

desto höher die Transportkosten für die Einsatzstoffe. Die in eine Region gelieferten Einsatzstoffe wer-

den in einem zentralen Lager für Einsatzstoffe zwischengelagert bis die Werke die Einsatzstoffe zur

Produktion der Waschmaschinen benötigen. Die Lieferung an die Werke erfolgt dabei Just-in-time und

verursacht keine extra ausgewiesenen Transportkosten. Liegen am Ende einer Periode noch Einsatz-

stoffe auf Lager, fallen für diese Lagerkosten an. Die jeweils aktuellen Einkaufskonditionen und Liefer-

kosten für Einsatzstoffe können Sie dem kostenfreien Marktforschungsbericht „Markt Info“ entnehmen.

Transport von Fertigerzeugnissen

Die in den eigenen Werken produzierten Waschmaschinen und die von den Kooperationspartnern gelie-

ferten Waschmaschinen werden in einem zentralen Lager für Fertigerzeugnisse in der jeweiligen Reg i-

on zwischengelagert. Von diesem Lager aus werden die gefertigten Waschmaschinen entweder direkt

an den Verkauf (Eigener Vertrieb oder Vertriebspartner) geliefert oder in eine andere Region exportiert.


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Für beide Transportwege fallen Transportkosten an. Zudem fallen Zölle für jede Waschmaschine an,

die in eine andere Region exportiert wird. Sie können in jeder Periode entscheiden, wie viele Fertiger-

zeugnisse Sie von dem Lager einer bestimmten Region in ein anderes Lager transportieren möchten.

Die bestehenden Transport- und Zollkosten können Sie dem generellen Marktforschungsbericht „Markt

Info“ entnehmen. Beachten Sie, dass sich Transportkosten und Zölle je nach wirtschaftlichen und polit i-

schen Entwicklungen von Periode zu Periode verändern können.

Umverteilung und Lieferprioritäten

Falls der Lagerbestand an Fertigerzeugnissen in einer Region nicht ausreicht, um den potentiellen Ab-

satz zu befriedigen, kann eine automatische Nachlieferung aus anderen Regionen erfolgen. Dabei spie-

len die von Ihnen festgelegten Lieferprioritäten eine entscheidende Rolle. Gibt es beispielsweise in der

Region mit der höchsten Lieferpriorität einen Lieferengpass, so werden die Überbestände (nicht abge-

setzte Fertigerzeugnisse aus dem Lager) aus den Regionen mit einer geringeren Lieferpriorität in diese

Region nachgeliefert. Für diese Expresslieferung aufgrund der Automatischen Umverteilung wird ein

Transportkostenzuschlag fällig (siehe Bericht Nr. 12: Markt Info).

Die folgende Übersicht zeigt beispielhaft mögliche Transportwege für ein Unternehmen, das in Nord-

amerika und Afrika aktiv ist und seine Einsatzsstoffe teilweise aus Südamerika bezieht:

Personal 5.6

Ihr Unternehmen beschäftigt Personal in unterschiedlichen Unternehmensbereichen. In den Bereichen

Fertigung und Vertrieb erfolgt die Anpassung des Personalbestandes über die Festlegung eines Perso-

nalendbestands. Auf Basis dieser Entscheidungen und der Fluktuation werden automatisch Einstellun-

gen bzw. Entlassungen vorgenommen. Über den Personalendbestand in den zentralen Bereichen Ver-

waltung und Einkauf/Logistik kann keine aktive Entscheidung getroffen werden. Der Mitarbeiterendbe-

stand ist dort abhängig vom Umsatz des Unternehmens. Die Einstellungen und Entlassungen erfolgen

auch in diesen Bereichen automatisch. Beachten Sie, dass jede Einstellung und Entlassung unter-

schiedlich hohe Kosten mit sich bringt. Es kann zudem auf den einzelnen Arbeitsmärkten zu einem

Mangel von qualifiziertem Personal kommen, sodass die gewünschten Einstellungen erschwert werden.


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Unternehmensbereich

Grundlage für

Einstellungen/Entlassungen

Unternehmensebene der

Einstellungen/Entlassungen

Verwaltung Automatische Berechnung auf Basis des

Gesamtumsatzes Unternehmensweit

Einkauf/Logistik Automatische Berechnung auf Basis des

Gesamtumsatzes Unternehmensweit

Fertigung Teilnehmerentscheidung Personalend-

bestand Werksbezogen

Eigener Vertrieb Teilnehmerentscheidung Personalend-

bestand Regionsbezogen

Finanzierung 5.7

Zur Finanzierung ihrer Geschäftstätigkeit haben alle Unternehmen Zugang zu einem globalen Finanz-

markt. Das bedeutet, dass für alle Unternehmen der gleiche Basiszinssatz zur Refinanzierung ihrer

Investitionen gilt.

Der kurzfristige Kredit wird in der nächsten Periode zurückgezahlt. Langfristige Kredite können in-

nerhalb der gespielten Perioden nicht getilgt werden. Zinsen für kurz- und langfristige Kredite werden in

der aktuellen Periode fällig. Es handelt sich um sogenannte Floating-Kredite, die variable verzinst wer-

den. Es gelten daher immer die in der jeweiligen Periode gültigen Zinskonditionen.

Reicht die vorhandene Liquidität in einer Periode nicht zur Deckung aller Zahlungsverpflichtungen aus,

wird dem Unternehmen zur Vermeidung von Zahlungsunfähigkeit automatisch ein Überziehungskredit

(Kontokorrentkredit) eingeräumt. Der Kassenbestand muss mindestens 0,1 MEUR betragen. Es wird

gerade so viel in Anspruch genommen, dass ein Kassenbestand von 0,1 MEUR erreicht wird.

Zu Beginn der Simulation können Sie noch nicht aktiv über die Art und Höhe der Kreditaufnahme ent-

scheiden. Um die Liquidität Ihres Unternehmens zu garantieren, werden automatisch Überziehungs-

kredite zu einem günstigen Zinssatz in benötigter Höhe zur Verfügung gestellt.

Die Steuerbelastung der Unternehmen ist in allen Wirtschaftsregionen gleich hoch und beträgt in der

Ausgangssituation 35% auf das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit +/- außerordentliches

Ergebnis.

Die Steuerzahlung erfolgt in der aktuellen Periode. Verluste werden vorgetragen und mit dem erzielten

Jahresüberschuss vor Steuern so lange verrechnet, bis ein posit iver Saldo verbleibt, der dann ver-

steuert wird.

6 Zusammenfassung aller Teilnehmerentscheidungen

In diesem Kapital wird eine zusammenfassende Übersicht über alle konkreten Entscheidungen geboten,

die Sie als Management der WashTech AG im Verlauf des Planspiels treffen müssen. Die Entscheidun-

gen können dabei grob in Globale (strategische Entscheidungen, die regionsunabhängig getroffen wer-

den) und Regionale Entscheidungen (konkrete regionale Entscheidungen zur Positionierung des Pro-

dukts und zur Fertigung) unterteilt werden. Es wird im Folgenden genau beschrieben, innerhalb wel-

chem Entscheidungsbereich die einzelnen Entscheidungen zu treffen sind, und welche Konsequenzen

die Entscheidungen im Planspiel haben.


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Globale Entscheidungen 6.1

Expansionsentscheidungen 6.1.1

Die Expansionsentscheidungen bilden den strategischen Markteintrittsprozess als zentrales Element

von TOPSIM – Going Global ab. Sie müssen in diesem Bereich konkret entscheiden, wann Sie wie auf

welchen Markt expandieren möchten. Die folgenden Entscheidungen können Sie zu Beginn der Simula-

tion für die ersten fünf Wirtschaftsregionen treffen – in einer späteren Periode kommen die gleichen

Entscheidungen für Afrika hinzu:

Entscheidung Entscheidungsbereich Auswirkungen

Marktforschung Stufe 1, 2 oder 3 (oder keine

Marktforschung)

1. Detailgrad der Informationen in Markt-

forschungsberichten ändert sich

2. Marktwissen durch Marktforschung

3. Fixkosten durch Marktforschung

Produktion (ab P2)

Aufbau eines Werkes (zwei

Standorte zur Wahl)

oder

Auswahl eines Koorperations-

partners (bis zu drei Partner

stehen zur Wahl)

1. Abbau von Marktmarktbarrieren durch

lokale Produktion

2. Bezug von Fremderzeugnissen möglich

3. Produktion ab Folgeperiode möglich

4. Kosten durch Fremdbezug bzw. Aufbau

eines eigenen Werkes (in Folgeperiode)

5. CSR-Index ändert sich (je nach Nach-

haltigkeitsindex des neuen Werkes)

Vertrieb (ab P2)

Aufbau eines eigenen Vertriebs

oder

Auswahl eines Kooperations-

partners (bis zur drei Partner

stehen zur Wahl)

1. Erhöhung des Marktwissens (konstant

bei Kooperation; steigend bei eigenem

Vertrieb)

2. Freischaltung der Entscheidungen zur

Marktbearbeitung für die jeweilige Region

3. Kosten durch eigenen Vertrieb oder

durch Umsatzprovisionen

Strategische Positionierung 6.1.2

Im Zuge der strategischen Positionierung müssen Sie in jeder Periode über die technologische und

ökologische Weiterentwicklung Ihres Produkts, über weltweite Ausgaben für Corporate Identity und

über die Priorisierung von Absatzmärkten entscheiden:


F&E: Technologie

Entwicklung globales Technolo-

gielevel:

Keine Entwicklung; +1 Stufe,

oder +2 Stufen

1. Erhöhung globale Technologiestufe

2. Einmalige Fixkosten für die Entwicklung

der jeweiligen Stufe

F&E: Ökologie

Entwicklung globales Ökologie-

level:

Keine Entwicklung; +1 Stufe,

oder +2 Stufen

1. Erhöhung globale Ökologiestufe

2. Einmalige Fixkosten für die Entwicklung

der jeweiligen Stufe


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Corporate Identity

(ab P2) Budget in Euro (global)

1. Erhöhung der Bekanntheit in allen Re-

gionen

Priorisierung der

Märkte (ab P3)

Reihenfolge der Lieferprioritäten

für alle Regionen (jede Priorität

darf nur einmal vergeben wer-

den)

1. Umverteilung von Überbeständen in der

Reihenfolge der festgelegten Prioritäten

2. Verursachung von Transport- und Zoll-

kosten (inkl. Zuschlag für Nachlieferung)

Finanzen (ab Periode 4) 6.1.3

Ab Periode 4 müssen Sie die Finanzierung Ihres Unternehmens selbst planen. Es stehen Ihnen die

folgenden Möglichkeiten zur Auswahl:


Kurzfristige Kredite Kreditaufnahme in Euro

1. Aufnahme von Fremdkapital, das in der

Folgeperiode zurückgezahlt werden muss

2. Zinsaufwand entsprechend des aktuellen

Zinssatzes für kurzfristige Kredite

Langfristige Kredite Kreditaufnahme in Euro

1. Aufnahme von Fremdkapital, das im Ver-

lauf des Planspiels nicht zurückzahlbar ist

2. Zinsaufwand entsprechend des aktuellen

Zinssatzes für langfristige Kredite

Wertpapiere Budget von Kauf von Wertpa-

pieren in Euro

1. Kauf von Wertpapieren, die in der Folge-

periode automatisch verkauft werden

2. Zinsertrag entsprechend des aktuellen

Zinssatzes für Wertpapiere

Einkauf & Logistik 6.1.4

In diesem Bereich können Sie entscheiden, von welchem Lieferanten wieviel Einsatzstoffe gekauft wer-

den sollen, und wohin diese geliefert werden sollen. Zudem können Sie ab Periode 2 Fertigerzeugnisse

in andere Regionen exportieren, um dort auch ohne lokale Produktion oder Fertigungskooperation Ihre

Produkte vertreiben zu können:


Einkauf von

Einsatzstoffen

Anzahl der Einsatzstoffe, die

von einem bestimmten Lieferan-

ten in eine bestimmte Region

geliefert werden sollen

1. Lieferung von Einsatzstoffen in die

entsprechenden Regionen

2. Kosten für Einkauf (Bezahlung in gleicher

Periode) und für den Transport der Einsatz-

stoffe (Zölle inbegriffen)

3. CSR-Index ändert sich (je nach CSR-

Standard der Lieferanten)

Transport

Fertigprodukte

Anzahl der Fertigprodukte, die

von dem Lager einer Region in

eine andere Region transpor-

tiert werden sollen

1. Transport von Fertigprodukten in die

entsprechenden Regionen

2. Kosten für Transport und Zölle


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Regionale Entscheidungen 6.2

Marktbearbeitung 6.2.1

Bei den Entscheidungen zur Marktbearbeitung legen Sie pro Region, in der Ihr Unternehmen aktiv ist,

den dortigen Marketing-Mix fest. Unabhängig davon, ob Sie einen eigenen Vertrieb oder einen Ver-

triebspartner in einer Region haben, müssen Sie über Preis, Werbebudget und eventuell technologische

Downgrades des Produkts entscheiden. Bei einem eigenen Vertrieb kommt noch die Entscheidung über

die Vertriebsstärke hinzu:


Preis Preis pro Waschmaschine in

Euro

1. Das Absatzpotential ändert sich je nach

Abweichung zum Durchschnittspreis

Werbung Werbebudget in Euro

1. Das Absatzpotential ändert sich je nach-

dem, wie hoch die Werbeausgaben in Relation

zur Konkurrenz und zum eigenen Umsatz sind

2. Die Bekanntheit (als Teil der Wettbewerbs-

fähigkeit) in der jeweiligen Region ändert sich

Vertriebsmitarbeiter Gewünschte Anzahl an Ver-

triebsmitarbeitern

1. Das Absatzpotential ändert sich je nachdem

wieviel Vertriebsmitarbeiter das Unternehmen

in Relation zu einem Umsatz hat

Downgrade

Technologie

Downgrade der angebotenen

Technologiestufe (keine, eine,

oder zwei Stufen)


tatsächlich angebotener Technologiestufe

(Globale Technologiestufe minus Downgrade)

2. Die variablen Kosten reduzieren sich bei

einem Downgrade um eine oder zwei Stufen

Downgrade

Ökologie

Downgrade der angebotenen

Ökologiestufe (keine, eine,

oder zwei Stufen)


tatsächlich angebotener Ökologiestufe

(Globale Ökologiestufe minus Downgrade)

2. Die variablen Kosten reduzieren sich bei

einem Downgrade um eine oder zwei Stufen

Fertigung 6.2.2

Bei den regionalen Entscheidungen zur Fertigung treffen Sie für jedes aktive Werk Entscheidungen

über die gewünschte Produktionsmenge, den Endbestand der Fertigungsmitarbeiter (Basisentschei-

dungen) und auch über Trainingsmaßnahmen und mögliche Prozessoptimierungen (fortgeschrittene

Entscheidungen) entscheiden. Zudem können Sie bei bestehenden Fertigungskooperationen entschei-

den, wieviel Stück Sie von dem jeweiligen Partner beziehen möchten:


Fertigungsmenge Gewünschte Fertigungsmenge

in Stück

1. Tatsächlich produzierte Stück, falls möglich

(Kapazität des Werkes und der Mitarbeiter

müssen ausreichen)

2. Erhöhte Personalkosten, falls Mitarbeiter

Überstunden leisten müssen, um die ge-

wünschte Produktionsmenge zu erreichen


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Personalendbestand

Fertigung

Gewünschte Anzahl an ver-

fügbaren Mitarbeitern in dem

Werk

1. Tatsächlich produzierte Stück (falls die

Kapazität der Mitarbeiter nicht ausreicht)

2. Einarbeitungsindex steigt oder fällt (je

nachdem, wieviel Mitarbeiter prozentual ein-

gestellt werden, sinkt der Einarbeitungsindex

auf bis zu 0,8)

Training pro

Mitarbeiter

Budget für Weiterbildung pro

Mitarbeiter des Werkes (fünf

Stufen zur Auswahl: 1.000 bis

5.000 Euro pro Mitarbeiter)

1. Qualifikationsindex steigt oder fällt (je

nachdem, wie hoch der Index in der Vorperio-

de war und wie hoch die Ausgaben für Wei-

terbildung in der aktuellem Periode sind)

Prozessoptimierung

Budget für die Optimierung

von Fertigungsprozessen

(sechs Stufen zur Auswahl: 0

bis 2.000.000 Euro gesamt)

1. Prozessoptimierungsindex steigt oder bleibt

gleich (je nachdem wieviel bisher bei diesem

Werk in Prozessoptimierung investiert wurde

und wieviel aktuell investiert wird)

Bestellmenge Ko-

operationspartner

Bestellmenge in Stück

(Mindestmenge je nach Ko-

operationsvertrag)

1. Eingehende Menge an Fertigerzeugnissen

in dem Regionslager. Es gelten die Mindest-

bestellmengen der einzelnen Kooperations-

partner. Wird eine geringe Menge angegeben,

so wird automatisch die Mindestbestellmenge,

wie im Vertrag vereinbart, bezogen.

Projekte (ab Periode 3) 6.2.3

Bei allen Projekten haben Sie die Wahl zwischen bis zu vier unterschiedlichen Alternativen in einer

bestimmten Region zur Auswahl. Die Beschreibung der Projekte und deren Auswahloptionen erhalten

Sie in den Wirtschaftsnews und den regionsspezifischen Marktforschungsberichten. Je nach Region

und Periode stehen Ihnen unterschiedliche Projekte zur Auswahl:


Projekt:

Unternehmensimage

Bis zu 4 Alternativen: Projekt

nicht durchführen; Projektalter-

native A, B, oder C

1. Das Unternehmensimage ändert sich für

eine oder mehrere Perioden in der Region

2. Es entstehen fixe Kosten in der aktuellen

Periode und eventuell in Folgeperioden

Projekt:

Marktwissen



native A, B, oder C

1. Das Marktwissen ändert sich für eine

oder mehrere Perioden in der Region



Projekt:

Marktbarrieren



native A, B, oder C

1. Die Marktbarrieren ändern sich für eine

oder mehrere Perioden in der Region



Planwerte 6.2.4

Um den Erfolg Ihres Unternehmens zu gewährleisten ist es essentiell, sich konkrete Ziele zu setzen,

vor allem was den Absatz und Umsatz in den einzelnen Regionen angeht. Zur Überprüfung dieser Ziele


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verlangt der Aufsichtsrat der WashTech AG konkrete Absatz- und Umsatzziele für jede Region, in der

das Unternehmen aktiv ist:


Planabsatz Geplanter Absatz in Stück (pro

Region) Für gute oder schlechte Planung kann

der Seminarleiter die Unternehmen be-

lohnen bzw. bestrafen Geplanter Periodenüber-

schuss bzw. -fehlbetrag

Geplanter Überschuss / Fehl-

betrag in Euro (gesamt)

7 Der Erfolgswert / Aktienkurs

Der Erfolg Ihres Unternehmens wird unter anderem durch einen Erfolgswert bzw. Aktienkurs gemessen.

Dieser Wert berücksichtigt analog zu einem realen Aktienkurs, wie gut Sie in der Vergangenheit gewir t-

schaftet haben, wie gut das Unternehmen in der aktuellen Periode dasteht, und wie gut die Aussichten

für kommende Perioden sind. Der Aktienkurs setzt sich aus den folgenden Kennzahlen zusammen (die

jedoch mit unterschiedlichem Gewicht eingehen):

Und nun: Viel Spaß und Erfolg mit TOPSIM – Going Global und in der Geschäftsführung der WashTech

AG!

Kumulierter Jahresüberschuss

- /Fehlbetrag

Aktueller Jahresüberschuss-

/Fehlbetrag

Eigenkapital-Quote

Ökologie- stufe

Technologie-stufe

CSR-Index

Aktueller Gesamtumsatz

Aktienkurs

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