Titel in Rot, Sparkasse Head, 40pt - sparkassenzeitung.de · Finanzgruppe Deutscher Sparkassen- und...

FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband

Vorstandswissen Betrieb

Forum 1 bei der Vorständetagung „Märkte und Strategien“

24./25. Januar 2019, Berlin

Herr Groos, Sparkasse Siegen (24.1.)Herr Habermehl, Sparkasse Fulda (25.1.)

Herr Wannhoff, SV WLHerr Schumacher, DSGV


Betriebsstrategie der Zukunft: Projektziele

Wilfried Groos, Sparkasse Siegen

Horst Habermehl, Sparkasse Fulda


Anforderungen an eine Betriebs-strategie der Zukunft

Welche Aktivitäten schaffen einen Mehrwert?

Was muss zwingend eine Sparkasse selber machen?

Was kann im Verbund geleistet werden?

24./25. 1. 2019 MuS Vorstandswissen Betrieb 3

Spagat zwischen aktuellem Ballast sowie heutigen und zukünftigen Herausforderungen


Zentrale Rah-menbedingungenfür eine Betriebs-strategie der Zukunft


Gleichartige Dinge werden heute noch zu oft individuell gemacht!

Rahmenbedingungen und Chancen aus einer gemeinsamen IT produktiv nutzen

Vollständige Prozessebereitstellen

Produktionsrelevante Unterstützungim Verbund sicherstellen

Gemeinsam getragene Investitionenerforderlich

Zeit für die Kunden bleibt wichtig

Zunehmende Angebote vonSFG-Dienstleistern(DSGF, S-Servicepartner, SIZ, etc.)

Fusionen Industrialisierung undProzessautomation –auch: OSPlus_neo


Leitbild BdZ

Sparkasse bleiben, Verwaltungsaufwand senken, digitaler werden

=

Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells der Sparkassen stärken und Selbständigkeit fördern

MuS Vorstandswissen Betrieb24./25. 1. 2019 5

Strategische Leitlinien

Leitbild „Betriebsstrategie der Zukunft“

… s

ind

vor O

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der

Reg

ion

vera

nker

t

… nehm

en ihren öffentlichen Auftrag w

ahr und bleiben ihrem

genetischen Code treu

… stellen den individuellen Kundenbedarf in den Mittelpunkt und bieten ein umfassendes Multikanalangebot

2

1

• Verwaltungsaufwand senken

• Gesamte Wertschöpfungskette im Verbund betrachten

• Einfach für Kunden – effizient für Mitarbeiter

• Wachstum ermöglichen

• Digitalisierungschancen nutzen.

• Prozess-Standardisierung und -Automatisierung umfassend vorantreiben.

Sparkassen sind selbständige Unternehmen und ...


Senkung des Verwaltungs-aufwandes

Eine Analyse zur Identifizierung der größten Potenziale ist von wesentlicher Bedeutung

2017 2018 2019 2020 2021 2022

Wo sind die meisten

Kapazitäten in SKgebunden? Wo sind die

Unterschiede in der Abwicklung

zwischen den SK am größten?

Wo ergeben sich die höchsten Potenziale

zur Rationalisierung?Welche Synergien

ergeben sich durch eine konsequente

Bündelung?

- 20 %

16 Mrd. €119,6 Mrd. €1

1 Verwaltungsaufwand + Sonstiger ordentlicher Aufwand



Effekte lokalisieren

Die größten Potenziale befinden sich aktuell scheinbar in der Marktfolge und im Stab!

Die Sachaufwände für DL Dritter werden steigen, Immobilienkosten und Verbrauchskosten sollten sinken

62,8 %

37,2 %

25 %

57 %

18 %

Markt7,0 Mrd. €

Stab3,1 Mrd. €

Marktfolge2,2 Mrd. €

DL Dritter 1,4 Mrd. €3

Personalbedingt2

2,1 Mrd. €

IT-Aufwand1,8 Mrd. €

Übergreifend4

1,6 Mrd. €1

Personal-aufwand

12,3 Mrd. €

Sach-aufwand

7,0 Mrd. €

Verw

altu

ngsa

ufw

and

zzgl

. son

st. o

rden

tl. A

ufw

and

19,6 Mrd. €

1

1 Sonstiger ordentlicher Aufwand 0,3 Mrd. €.2 Personalbedingte Aufwände = Raumkosten, Betriebs- und Geschäftsausstattung, Bürobedarf, Aus- und Fortbildungsaufwand, Informationsbeschaffung,

Telekommunikationsaufwand.3 Dienstleistungen Dritter und kundenbedingte Dienstleistungen (Vermittlungstätigkeit Dritter im Aktiv- und/ oder Passivgeschäft, Porto- und Frachtaufwand,

Kundenkarten/ Kreditkarten).4 Übergreifende Sachaufwand = Beiträge, Gebühren, Versicherungen, Sonstiger Sachaufwand, Marketing- und Werbeaufwand, Dienstleistungen von

Unternehmensberatungen.

Quelle: Aufwände gem. Betriebsvergleich DSGV – Datenbasis Jahr 2016, prozentuale Verteilung der Funktionsbereiche gem. PARES-Kompakt-Datenevidenz 2016

30 %

26 %

23 %

21 %

Die größten Effekte von BdZwerden bei Stab und Marktfolge

erwartet.

BdZ ist auf Reduzierung

Personal- und Sachaufwand ausgerichtet.



Konsequente Reihenfolge erfolgskritisch

Abhängigkeiten und strategische Reihenfolge der Tiefenbohrungen

Sparkasse

2019

2022

Stan

dard

isie

rung

/ „B

dZ-R

adar

“

Machen/Weglassen

IT macht‘s

Dienstleistermacht‘s

Sparkasse macht‘s

Re-Organisation/ Standardisierung

Industrialisierung

Re-Organisation

AutomatisierungKostensen-kungspo-

tenziale aus BdZ, VdZ

und SiNDi(QBM)

Personal

Reduzierung von 15 - 30 %

Verwaltungsaufwand

1.

2.

3.

4.



Betriebsstrategie der Zukunft: Projekt-ergebnisse

Matthias Schumacher, DSGV


Prozessautomatisierung ausbauen

Outsourcing-Angebote optimal nutzen

Prozessentwicklung

Personal

Standardisierungsvoraus-setzungen schaffen

Standardisierung

Nutzung von Standards erleichtern

Automatisierung Industrialisierung

Prozessentwicklung neu ausrichten

Personalumbau und-abbau gestalten

Quantitatives Betriebsmodell/Weiterentwicklung Personalbemessung

Zentrale Leistungen weiterentwickeln

1 2 3

4

5

7

Re-Organisation Aufbauorganisation anpassen

Aufgaben der Stäbe neu ordnen

6Spezialfunktionen von

Verbundpartnern nutzen

Einsatz von Prozess-Standards

Quantitatives Betriebsmodell entwickeln

Personalbemessung/ PARES Kompakt

Betriebsstrategie der Zukunft kümmert sich um…

10MuS Vorstandswissen Betrieb24./25. 1. 2019


Standards sind vorhanden, aber …

… werden nicht umfassend genutzt.

… oft fehlt die Transparenz zur eigenen Positionierung in Bezug auf die Standardisierung und deren Nutzen.

MuS Vorstandswissen Betrieb 11

Standardisierung

xx

xx

xx Standards identifizieren und bewerten

Positionsbestimmung der Sparkassen möglichen

Preis der Abweichung vom Standard zeigen

24./25. 1. 2019


Aktuell: 25 Sparkassen-Standards bzw. 16 Auslagerungs-pakete

Stand: Januar 2019

Gemeinsame Sparkassen-Standards

StabMarkt Marktfolge

Verteilung des Potenzials

Von Gremien und LA zentraler Pro-jekte empfohlen

Einheitlich und praxiserprobt

VerfügbarAuf Effizienz-verbesserungausgerichtet

In allen Sparkassen anwendbar

Kriterien für Standards und für die Aufnahme im BdZ-Radar

Standardisierung

12

3 Standards für IT und Infrastruktur

16 Pakete zur Standard-

Arbeitsteiligkeit

6 Standards für Steuerung und Unterstützung

9 Standards zur vertrieblichen

Ausrichtung und zu Produkten

7 Standards für digitale und

automatisierte Prozesse

24./25. 1. 2019 MuS Vorstandswissen Betrieb


Automatisierung

Automatisierung braucht Standardisierung und ein funktionierendes Zusammenarbeitsmodell im Verbund


Automatisierung

xx

xx

xxFI-Standards

konsequent nutzen

FI-Schnittstellen konsequent nutzen

RPA-Technologie testen

24./25. 1. 2019


Industrialisierung

Mit der Reihenfolge steigt die Anforderung an die Standardisierung


Automatisierung

xx

xx

xxPPS-Standards

konsequent nutzen

Auslagerungspakete prüfen

Auslagerungsgrad strategisch ausbauen

24./25. 1. 2019


Industrialisierung

Wertschöpfung im Verbund kann nur im Verbund gelingen


Automatisierung

24./25. 1. 2019


Auslagerung in 21 Paketen

Struktur der 21 Pakete zur Auslagerung von Funktionen, die BdZ nicht zwingend als Eigenleistung einer Sparkasse sieht

Industrialisierung

MF Individual

Operative DL

IT-Betrieb

Immobilien

Bargeldlogistik/ Hauptkasse

Zentrale Dienste

Personalverwaltung

neu= neu zu schaffendes Angebot der Dienst-

leister im Sinne einer Industrialisierung

Marktfolge Aktiv Standard

Abwicklung

MF Standard

Marktfolge Passiv

Marktforschung*

Vertriebs-steuerung

Data Analytics

Marketing und Kommunikation*

Vertriebscoaching

Finanzbuchhaltung/HK-Führung

Risikosteuerung(Datenaufbereitung)

Meldewesen

Steuerung

Marktfolge Aktiv Individual

= Funktionen, die 80 % des gesamten Auslagerungsvolumens ausmachen

neu

neu

neu

neu

Absicherung

Revision (Prüfungsdurch-

führung)*

Recht*

Beauftragtenwesen

neu

neu

Auslandsgeschäft*

Marktfolge Wertpapier (Depot B)

*ausgegraute Pakete: weitere Abstimmungen bzw. Projektarbeit erforderlich

16MuS Vorstandswissen Betrieb24./25. 1. 2019


Re-Organisation

Stabsaufgaben und Strukturen neu aus-richten


Re-Organisation

Standards leben und nicht interpretieren

Fokus auf Vertriebund Steuerung

Konsolidierte Verantwortung

24./25. 1. 2019


Wo wollen wir hin?Wo kommen wir her?

Bisheriges Leitbild zur Stabsarbeit:

„Stab heißt Service“.

In der Stabsarbeit wird Qualität oftmals mit Indi-vidualität übersetzt. Eine

hohe Kapazitätsbindung in den Stabsbereichen ist zwangsläufig die Folge.

Eine eindimensionale Aus-richtung am internen Kunden

führt zu einer Sammlung individueller Wünsche und

einer Leistungserstellung im Sinne einer Manufaktur.

Die Strukturen der Sparkas-sen unterstützen nur unzu-

reichend die Umsetzung von Standards und eine effiziente

Arbeitsteilung im Verbund.

Was ist neu an BdZ Re-Organisation?

„Standards leben und nicht inter-

pretieren“

Die Rolle der Stabsbereiche um-fassend neu ausrichten: BdZ umsetzen bedeutet gestalten (statt beraten) und Standards in der Sparkasse voran-treiben.

„Nur einer macht‘s“

Konsequente Zusammenführungvon zersplitterten Aufgabenberei-chen ggf. über verschiedene Inte-ressen hinweg (Reduzierung Schnitt-stellen und redundanter Tätigkeiten).

„Vertrieb und Steuerung kann

nur die SK – alles andere steht zur

Disposition“

Was den Markenkern betrifft (persönliche Kundenberatung etc.) oder Kernaufgabe einer Sparkasse ist (Unternehmensstrategie und -steue-rung) steht nicht zur Disposition.

„Nicht alles selber machen“

In den Stabsbereichen auf Steuerung der Sparkasse fokussieren und Unter-stützungsleistungen extern zukaufen.

Re-Organisation verändert vieles …

Zwei Stoßrichtungen in BdZ Re-Organisation:

Stabsaufgaben und Strukturen neu aus-richten



Das Leitbild für die Stabsaufgabe Revision

Prüfungen erfolgen konsequent prozessorientiert und objektiv,

selbstständig sowie unabhängig

Prüfungen erfolgen risikoorientiert nach dem

Prinzip „Risiken managen statt vollständig vermeiden“

Der Einsatz digitaler Prüfungs-methoden ist eine der künftigen Voraussetzungen für qualitativ

zuverlässige Prüfungsergebnisse und effiziente Prüfungs-

durchführungen

Die Revisionsarbeit ist konsequent in das

Modell der drei Verteidigungslinien

eingeordnet

Standards in den Prozessen und

Werkzeugen reduzieren den Prüfungsaufwand –Standards akzeptieren

und nicht in Frage stellen

19

Re-Organisation



Betriebsstrategie der Zukunft: Drei Phasen im Roll-Out der Sparkassen

BdZ-Umsetzung vorbereiten

• Projekt für 2019 ff. prüfen • Projektleiter und -team identifizieren und Kapazitäten einplanen• Ambitionsniveau -15/20/25/30 % mit „VA in % KGV II“ bestimmen• Entwicklungspfad vom Ist- zum Soll-Personalbestand und

Restrukturierungsinstrumente einsetzen

III. 2018 –

I. 2019

II. 2019

Juli 2019

Ab August

2019

Handlungs-Schwerpunkte erkennen BdZ-Radar auswerten eigene Potenziale schätzen QBM befüllen PPS-Umsetzungsstand analysieren Ist-Aufnahme Outsourcing und Entwurf eines Sourcingplanes

Standard-Arbeitsteiligkeit und PPS-Nutzung konkretisieren Perspektive zeigen

Handlungsportfolio bestücken QBM-Maßnahmen auswählen Ziele vorgeben Mehrjahresplan mit Teilzielen bis 2022!

Umsetzung starten nicht auf Updates warten! Langfristige Maßnahmen (z.B. Personalthemen) früh beginnen Fach- und Prozessthemen darauf und auf einander abstimmen

Analyse

Entscheidung

Umsetzung

Set-Up

Infos unter: www.umsetzungsbaukasten.de Jahresplanungs-Prozess nutzen!



Mit dem BdZ-Radar misst die Sparkasse den Einsatz von Standards

Einstieg über 5 Cluster

Fragen zur Positions-bestimmung

Ergebnisse


Standardisierung

24./25. 1. 2019


Ambitionsniveau Maßnahmenplanung Maßnahmenumsetzung

Amibitionsniveau ermitteln - Maßnahmen entscheiden – Effizienzpotenziale nachhalten

QBM-Monitor

2017 2018 2019 2020 2021 2022

Befüllung mit Kostengrößenaus dem Betriebsvergleich

Umsetzungsplanung der Sparkasse

Iterationsprozess

Potenziale aus dokumentierten Maßnahmen /Lösungen

Erste Indikation der Potenziale

Entscheidungsprozess über die Umsetzung

Plan = Ziel

Ergebniswirkung für Sparkasse ind. ermitteln

Maßnahmenwirkung überprüfen/anpassen

QBM-PlanMaßnahmen

Selektion

QBM-ZielAmbitionsniveau

ermitteln

AusgangsgrößeIST-Kosten

QBM-SollUmsetzungsgrad

0%

Maßnahmenauswählen


Quantitatives Betriebsmodell


PPS-Standards werden von Sparkassen teilweise genutzt

Für den Ausbau der Nutzung sind auf allen Ebenen Weichenstellungen erforderlich

23

Ca. 10-20 % des Prozess-“Straßennetzes“ von PPS werden von Sparkassen genutzt; weitere Nutzung fest geplant

Standard bekommt Vorrang

Standard

Standard-prozesse„einkaufen“ und mithelfen beim Verbessern

genutzt


SparkassenverbandWestfalen-Lippe

Betriebsstrategie der Zukunft (BdZ) – Rollout für die Sparkassen in Westfalen-Lippe

Vorständetagung „Märkte und Strategien“am 24. und 25. Januar 2019 in Berlin

Jürgen Wannhoff, Vizepräsident SVWL

SparkassenverbandWestfalen-Lippe Jürgen Wannhoff 2524./25. Januar 2019

1. Ausgangslage im SVWL

2. Rollout BdZ für die Sparkassen im SVWLAGENDA

SparkassenverbandWestfalen-Lippe 24./25. Januar 2019 Jürgen Wannhoff 26

Ausgangslageim SVWL

Jürgen Wannhoff 26


Geschäftsgebiet der 60 westfälisch-lippischen Sparkassen

24./25. Januar 2019 Jürgen Wannhoff 27

1.269 Geschäftsstellen (inkl. SB)

23.797 Sparkassenmitarbeiter

2,2 Mrd. € Durchschnittliche Größe

134,6 Mrd. € BilanzsummeSiegen-Wittgenstein-Olpe

Mark

Ruhrgebiet

Minden-Ravensberg-Lippe

Stand: Ende 2018


1,291,22

1,14 1,15 1,131,08

1,02 0,990,92

0,81 0,780,74 0,71 0,68

0,0

0,4

0,8

1,2

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Prog.2018

Szenario2019

Szenario2020

Szenario2021

Szenario2022

Szenario2023

Trotz Spitzenwerte im Verbändevergleich: Niedrigzinsphase führt zu rückläufigem Betriebsergebnissen

Jürgen Wannhoff 2824./25. Januar 2019

Entwicklung des Betriebsergebnis vor Bewertung in dem Zeitraum 2010 bis 2023

in %

der

DB

S

0,97 Mrd. €

1,49 Mrd. €

1,21 Mrd. €


Die Wachstums-und Effizienz-strategie des SVWL



0,90

0,95

1,00

1,05

1,10

1,15

1,20

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

SVWL Bund

Gesamtaufwand: Zunehmender Abstand des SVWL zum BundEntwicklung des Gesamtaufwandes der westfälisch-lippischen Sparkassen in Relation zum KGV II

in %

des

KG

V II



Spreizung der GesamtaufwandsquotenGesamtaufwand der westfälisch-lippischen Sparkassen in Relation zum KGV II per Ende 2017

Sparkassen in Westfalen-Lippe0,70

1,20

1,10

1,00

0,90

0,80

1,30

in %

des

KG

V II

∅ SVWL: 1,00

1,30

1,36

1,30

1,26

1,23

1,22

1,19

1,19

1,18

1,17

1,17

1,17

1,15

1,14

1,14

1,14

1,14

1,14

1,13

1,12

1,12

1,12

1,11

1,11

1,11

1,11

1,11

1,10

1,08

1,07

1,07

1,06

1,06

1,06

1,05

1,04

1,04

1,04

1,04

1,04

1,03

1,03

1,02

1,02

1,00

1,00

0,99

0,99

0,99

0,99

0,98

0,98

0,98

0,98

0,98

0,96

0,94

0,93

0,92

0,92

0,90

0,89

0,78

0,76



FAZIT: Heterogene Effizienzgrade aufgrund folgender Aspekte …

Aufbauorganisation: Unterschiedlich komplexe Strukturen

Grad der Standardisierung: Große Unterschiede bei Produkten, Geschäftsprozessen, Nutzung derFI-Standard-Anwendungen und gesamten Infrastruktur (Gebäude, IT, SB, Logistik, Geschäftsbedarf)

Sach- und Personalkostenmanagement: Unterschiedliche Intensität der laufenden Überwachung und Anpassung


SparkassenverbandWestfalen-Lippe 24./25. Januar 2019 Jürgen Wannhoff 33

Rollout BdZfür die Sparkassenim SVWL

Jürgen Wannhoff 33

Verwaltungs-aufwand (2017)

Einsparziel Verwaltungs-aufwand (Soll)

BdZ-Radar

QuantitativesBetriebsmodell

ErgebnisseTiefenbohrungen

Standort bestimmen: Einordnung Standardisierungsgrad, Ableitung strategischer Handlungsfelder und Auffinden von Lösungen

Lösungen anbieten: Die Tiefenbohrungen liefern in sich konsistente Maßnahmen inkl. Bewertung der Kostenwirkung

in der SK

Erfolg nachhalten: Ermittlung SK-spezifische Zielwerte, quantitatives Nachhalten der Maßnahmen und

Unterstützung beim Controlling der Kostensenkung

1) Berechnet auf Basis des KGV II (Aktiv, Passiv, Depot B und Deka) sowie des Verwaltungsaufwandes per 31.12.2017

9,9 Mio. € 2,0 Mio. €7,9 Mio. €

Kostensenkung im SVWL von insg. 424 Mio. €bedeutet für jede SK Kostensenkung von

2,0 Mio. € je Mrd. € KGV II


Die BdZ strebt Kostensenkung von 15 - 30 % des Verwaltungs-aufwandes an – Auswirkungen für SK pro Mrd. € KGV II1


Maßnahmen BdZ

Automati-sierung

Re-Organisation

Industri-alisierung

PersonalQuantitatives

Betriebsmodell

Umsetzung BdZ ohne Erweiterung der Standardisierung („klassische Pilotierung“)

Umsetzung BdZ inkl. Standardisierung der Marktfolgen Aktiv und Passiv mit Unterstützung der Dienstleister DSGF und SSP1

Standardisierung


Rollout BdZ in Westfalen-Lippe: BdZ-Maßnahmen umsetzen und bei Standardisierung einen Schritt weiter gehen …

1) DSGF = Deutsche Gesellschaft für Finanzdienstleister / SSP = S-Servicepartner


Markt Marktfolge Stab

Standard

Individual

Unterstützung

Steuerung

MarktMarktfolge Individual

Stab Steuerung


Status Quo Zielbild „schlanke, kundenzentrierte Sparkasse“

Angesichts niedriger Margen, einer Kostenstruktur, die zu einem hohen Anteil als „fix“ anzusehen ist und Wettbewerbern, die über eine viel effizientere Kostenstruktur verfügen (Direktbanken, FinTechs, Internetkonzerne) werden sich Sparkassen künftig massiv standardisieren und verschlanken und auf ihre zentrale Aufgabe und zugleich ihre Kernkompetenz, den Vertrieb, konzentrieren müssen.

BdZ und VdZ unterstützen das Zielbild: „Sparkasse der Zukunft“

!


Markt Marktfolge Stab

Standard

Individual

Unterstützung

Steuerung

MarktMarktfolge Individual

Stab Steuerung


Status Quo Zielbild „schlanke, kundenzentrierte Sparkasse“

Mit Standardisierung der Marktfolgen durch Service-DL DSGF und SSP das Zielbild zu verwirklichen

Kosten Eigen-fertigung

Auslagerung Prozess- und

Release-management

(inkl. Adminis-tration)auf DL

Option

Voll-Auslagerung

Option

Teil-Auslagerungen

…

Idee des Prozess- und ReleasemanagementsMarktfolge Aktiv und Passiv


Standortbestimmung und Analyse

Begleitung bei Maßnahmen-Umsetzung

Laufende Prozess-administration bei Standardprozessen

Machbarkeits-analyse zur

Auslagerung Standortbestimmung

(IST-Analyse)

Abw.-Analyse zum SOLL (gem. PPS-PLK)

Schaffung Um-setzungsvoraus-setzungen zum SOLL

Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung

Festlegung Maß-nahmenpakete und Priorisierung

Voraussetzung:Modul 1

Umsetzungsbegleitung TOP-Maßnahmen-pakete in der SK

Unterstützung bei Beschlussfassungen

Unterstützung bei Schulungs-maßnahmen

Umsetzungs-controlling

Voraussetzung: Module 1 und 2

Fachliches Mgt. der Mafo-Prozesse der SK

Release-Management

Test-Management

Aktualisierung hinsichtlich „Good Practice“

Berücksichtigung regulatorischer Änderungsbedarfe

Analyse Prozesse und Rahmenbedingungen

Aufzeigen von Potential zur Standard-DL-Bearbeitung

Erstellung eines Migrationsfahrplans

Auslagerung der auslagerungs-fähigen/ und -würdigen Marktfolgeaktivitäten gem. BdZ

Entwicklung SK-Standardprozesse (Basis: PPS-PLK)

Entwicklung SK-Standard-Prozesse auf Basis der PPS-Prozesse

Detaillierung der PPS-Prozesse auf tiefere Ebenen

Entwicklung von geplanten Standard-Prozessen der PPS-Landkarte

Industrialisierung


Vom Standard-Prozess zur Auslagerung des Prozess- und Releasemanagements

Modul 1 Modul 2 Modul 3Modul 0 Modul 4

Standardisierung

Auslagerung KANN, muss aber nicht Ergebnis des

BdZ-Rollouts sein


Schritt 1: Standort-bestimmung / Erstellung

BdZ-Bebauungsplan

Schritt 2:Umsetzungsphase

Workshop Sparkasse: Entwicklung sparkassenspezifischer

Bebauungsplan

Richtungsentscheidungen der Sparkasse

Vorbereitung Projekt „Standardisierung der Marktfolgen durch DL“

Information über die BdZ

Informations-veranstal-

tungen (Akademie)

Rund-schreiben des SVWL / ROLF

Webinare zur Vorstellung von BdZ

Unterstützung durch DSGF und SSPsowie Externe in der Sparkasse

3 WS in Spk. 1 Review in Spk.

seit Frühjahr 2018 ab April 2019 ab September 2019

Start Pilotierung„Standardisierung der Marktfolgen durch DL“

Rollout: Information, Standortbestimmung, Umsetzung


Zentrale Veranstaltungen(SVWL, Akademie)

Umsetzung ab Frühjahr/Sommer 2020


FAZIT Die BdZ bietet ein strukturiertes Maßnahmenangebot zur erforderlichen Ausschöpfung der Effizienzpotenziale in Sparkassen.

Das Rolloutkonzept des SVWL dient dazu, die westfälisch-lippischen Sparkassen zu motivieren und darin zu unterstützen, die Ergebnisse aus der BdZ zu nutzen, um ihre Kostensenkungspotenziale aktiv zu heben und ihre Ambitionsniveaus zu realisieren.

Mit Blick auf das Zielbild einer „schlanken Sparkasse“wird im Rahmen des BdZ-Rollouts gemeinsam mit den Dienstleistern DSGF und SSP eine intensive Maßnahme zur Standardisierung der Marktfolgen Aktiv und Passiv angeboten. Ziel ist eine künftige Auslagerung des Prozess- und Releasemanagements.

Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.



Betriebsstrategie der Zukunft: Die Sparkasse muss profitieren

Wilfried Groos, Sparkasse Siegen

Horst Habermehl, Sparkasse Fulda

SparkasseSiegen

23.01.2019Seite 42

Die Struktur der Sparkasse hat sich in den letzten Jahrzehnten schon deutlich verändert und wird dies auch in Zukunft tun!

17%

32%

3%

25%

6%

17%

1980“Verwaltung mit besserem

Bürgerbüro”

14%

26%

11%

25%

9%

15%

2000“Beratung mit nachgelagerter

Marktfolge”

2%

18%

34%

9%

10%

27%

2025“Schlanke, kundenzentrierte

Sparkasse”

MAK: 587Kundenvolumen: 1.434 Mio €KV je MAK: 2.443 T€



Quelle: Sparkasse Siegen, eigene Recherchen

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