3.11.2018

1

Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc.

Teorie managementu, strategický a

regionální management

Teorie managementu

Geneze teorií managementu

Klasická teorie řízení, vědecké řízení, otevřené systémy

Mechanistická organizace a organická organizace

Geneze teorií řízení

Milník v teorii managementu - kniha Adama Smitha: Bohatství národů.

Max Weber vypozoroval paralely v mechanizaci průmyslu a rozšiřování byrokratických forem organizace.

Dle Webera byrokracie je forma organizace kladoucí důraz na přesnost, rychlost, průhlednost, pravidelnost, spolehlivost a efektivnost, dosažitelných vytvořením pevné dělby práce, hierarchickým uspořádáním a přesně vymezenými pravidly.

Klasická teorie řízení

• Typickými představiteli jsou Skot Adam Smith, Němec Max Weber, Francouz Henry Fayol, Američan F. W. Mooney a Angličan LyndallUrwick.

• Definovali řízení jako proces plánování, organizování, vedení, koordinace a kontroly.

Výsledek:

Klasické organizační schéma přesně vymezující pracovní místa v hierarchicky uspořádané struktuře při jasně definovaných vztazích nadřízenosti a podřízenosti.

Obecný závěr klasické teorie řízení:

Organizace by měly být racionální systémy, které fungují co nejefektivnějším způsobem.

Překážkou dosažení tohoto ideálu jsou především lidé.

Klasičtí teoretici věnovali lidskému prvku v organizaci málo pozornosti - organizace jako taková

byla považována za technický problém.

Byli přesvědčeni, že vytvoří-li dokonalou organizaci, lidé se jí přizpůsobí.

Principy klasické teorie řízení

Čtrnáct základních pravidel klasické teorie řízení:

1. Pravidlo jednoho nadřízeného

2. Řídicí kapacita (optimální počet podřízených)

3. Jednoznačnost přikazování

4. Skalární řetězec (linie od nejvýše postaveného k nejníže podřízenému)

5. Štábní a liniový pracovníci (štábní „průřezové“ služby – liniová odpovědnost)

6. Iniciativa

7. Dělba práce

2

8. Rovnováha mezi pravomocí a odpovědností

9. Centralizace (s optimálním vyvážením pravomocí jednotlivých úrovní řízení)

10. Disciplína (jako součást daných pravidel a návyků)

11. Podřízení osobních zájmů zájmům celku

12. Rovnost (při plnění povinností za motivující spravedlivou odměnu)

13. Stabilita pracovního poměru (podporující stabilizaci a odborný růst)

14. Esprit de corps (pospolitost, motivace, solidárnost, stavovská soudržnost, podřízení se zájmům celku)

Vědecké řízení

• Zakladatelem vědeckého řízení je Frederick Taylor

• Za vědecký přístup považoval detailní pozorování a měření i těch nejrutinnějších pracovních činností k vyhledání optimálního způsobu jejich provedení.

Pět Taylorových základních pravidel:

1. Odpovědnost manažera

2. Vědecké metody

3. Výběr pracovníků

4. Výcvik pracovníků

5. Monitorování výkonů pracovníků

Podrobnější charakteristiky:

1. Veškerou odpovědnost za organizaci práce je třeba přenést z pracovníka na manažera.

2. Využití vědeckých metod při definování nejefektivnějšího způsobu provedení práce.

Pracovníkovi by měla být zadána práce včetně přesného popisu jejího provedení.

3. Výběr nejlepšího pracovníka pro provedení daného úkolu.

4. Výcvik pracovníků k co nejefektivnějšímu provedení práce.

5. Monitorování výkonů pracovníků k přesnému provedení práce a dosažení stanovených výsledků.

K praktickému uplatňování Taylorovy teorie významně přispěli také jeho spolupracovník Henry Gantt (Ganttovy diagramy) a manželé Gilberthovi(zakladatelé pohybových studií a metod předem

zjištěných časů).

Taylorismus měl také kritiky. Mezi ně patří např. Elton Mayo ; nejznámější však je C. N. Parkinson.

Mechanistické organizace

Mechanistický přístup k organizaci lze úspěšně použít jen za podmínek, když:

pracovní úkoly jsou jednoduché a jasné;

prostředí je stabilní,

výroba je opakovaná,

dokonalost provedení úkolu je faktorem

úspěchu.

Pokud byly tyto podmínky splněny, dosahovaly mechanistické organizace velmi dobrých výsledků.

Mechanistické organizace:

mají velké potíže při adaptaci na měnící se podmínky prostředí,

mohou snadno vést k bezmyšlenkovým abyrokratickým strukturám,

mohou vést k neočekávaným o nežádoucím následkům, pokud zájmy manažerů převáží nad cíli organizace,

mohou mít dehumanizační vliv na zaměstnance, zejména na ty, kteří jsou na nižších úrovních organizační hierarchie,

nejsou vhodné pro inovace.

Nedostatky mechanistického pojetí organizace

3

Ve druhé polovině 20. století se mechanistické pojetí organizace dostává pod stále větší tlak pro svou rigiditu a další dysfunkce.

Pružné týmové organizace, které začaly dominovat v 80. a 90. letech minulého století již reagují na tyto problémy a na potřebu najít nové nemechanistické způsoby organizace.

Organizace jako otevřené systémy

Systémový přístup vychází z předpokladu, že organizace podobně jako organismy jsou otevřené vůči svému okolí a pokud mají přežít, musí být se svým prostředím v rovnovážném stavu Taková organizace je označována jako organická organizace.

Teorie otevřených systémů definuje organizaci jako systém se vzájemně propojenými subsystémy.

Jejím důležitým atributem je, že zdůrazňuje prostředí, ve kterém organizace existují.

Obecná teorie systémů

Ludwig von Bertalanffy: General System Theory

Bertalanffyho Obecná teorie systémů hledá

společné zákonitosti živých i společenských

systémů, například: komplexnost, dynamickou

rovnováhu, zpětné vazby, samoorganizaci.

Rovnováhy otevřených systémů:

1. Pravá rovnováha

2. Dynamická rovnováha a. průtoková rovnováha,

b. homeostatická rovnováha.

Bertalanffy definuje několik druhů rovnováhy systémů:

1. Pravá rovnováha uzavřených systémů, což je stav maximální entropie, v němž se makroskopické stavové veličiny nemění, i když mikroskopické děje dále probíhají.

2. Dynamická rovnováha otevřených systémů:

a. průtoková rovnováha, která nastává v otevřených systémech, když se charakteristická

veličina udržuje na stálé hodnotě díky primární regulaci.

b. homeostatická rovnováha, jež se udržuje sekundární regulací (zpětnou vazbou) díky

zvláštnímu informačnímu systému.

Organická organizace

V organické organizaci je velká pozornost věnována přímým vztahům organizace k širšímu prostředí –k jejím zákazníkům, konkurentům, dodavatelům, odborům, vládním institucím apod.

To všechno má velký vliv na schopnosti organizace monitorovat, analyzovat a vyhodnocovat změny ve vnějším prostředí a vyvíjet adekvátní strategické reakce na ně.

Základní teze: Organizace musí být citlivá na to co se děje mimo ni.

Manažer

Manažer je zaměstnanec zodpovědný za to, že prostřednictvím jiných lidí dosáhne stanovených cílů organizace nebo zajistí realizaci zadaných úkolů.

Předpoklady pro práci manažera:

vrozené předpoklady se nedají výchovou moc ovlivňovat (intelekt, invence, fantazie, empatie, temperament).

získané předpoklady jsou takové, které získáme výchovou a vzděláním (znalosti, zkušenosti, asertivita, komunikace).

4

Tři okruhy manažerských dovedností

1. lidské dovednosti - jsou důležité pro vedení

lidí, motivaci, komunikaci, spolupráci a vzájemné pochopení,

2. technické dovednosti - spočívají ve schopnosti využívat specifické metody, postupy, znalosti techniky, specializované pracovníky.

3. koncepční dovednosti - jsou schopností vidět

věci jako celek.

Patří sem také schopnost řídit, integrovat a slaďovat zájmy a aktivity organizace.

Dle Druckera musí manažeři stále získávat nové dovednosti, zejména:

Dovednost řídit v situacích, kdy nemá přikazovací pravomoc, není pod kontrolou a kdy sám také nikoho nekontroluje.

Dovednost spolupracovat s lidmi, kteří nejsouzaměstnanci organizace a nemůže je vést.

Dovednost pracovat v chaosu, rozlišovat potřebné a zavádějící informace a dovednost přimět lidi, aby se soustředili na to, co mají dělat.

Dobrý manažer by měl umět:

získat si formální i neformální autoritu,

vždy jasně vymezit cíle, aby lidé věděli, na čem mají pracovat a co je smyslem zadané práce,

zřetelně vyjadřovat pokyny,

jednat s různými typy lidí,

rozumět spolupracovníkům a respektovat je,

rozhodovat se ve složitých situacích,

realizovat (akceptovat i vytvářet) zpětnou vazbu,

dobře organizovat a kontrolovat práci,

přizpůsobovat se změnám.

Profil manažera

Současný management klade na manažery často značně protikladné požadavky.

Dle Petera F. Druckera, mají prioritu následující čtyři požadavky (tzv. analýza 4E):

účelnost (Effectiveness), což znamená dělat

správné věci.

Souvisí s výběrem a vytyčováním cílů.

účinnost (Efficiency), což je provádění věcí

správným způsobem.

Týká se používání správných metod a pracovních postupů.

Nároky na manažera

hospodárnost (Economy) znamená vynakládat minimální náklady.

Jde o komplex vzájemně provázaných činností, které ve výsledku vedou k hospodárnosti.

odpovědnost (Equity) znamená dělat věci

spravedlivě a v souladu s právem.

Souvisí to se sociální odpovědností, sociální citlivostí, odpovědností etickou, morální, legislativní.

Motivace

Jedním z hlavních úkolů manažera je také motivace lidí.

Manažer by měl umět vést skupinu, tým a jednotlivce požadovaným směrem.

Každého motivuje něco jiného, někoho pochvala, uznání a jiného třeba finanční odměna.

Každý člověk je jiný a manažer by měl být schopen rozpoznat jeho potřeby a měl by vědět, jak ho motivovat.

5

Efektivnost a úspěch manažerské práce závisí nejen na dobrém provádění jednotlivých činností, ale také na harmonické integraci těchto částí do jednoho celku.

Tento atribut se nazývá synergický efekt.

Synergie v podstatě znamená, že celek je více, než prostý součet jeho jednotlivých částí.

Dobře zvládnuté integrační vazby (např. sdílení informací, znalostí, zdrojů) dělají z organizace průměrné organizaci vysoce efektivní.

Synergie Strategický management

Termín strategie je odvozený od řeckého slova strategos (generál) + agein (vést) a v širším kontextu původně označoval umění a vědu, jak řídit vojenské operace a velet vojskům.

Strategické řízení má tři základní fáze

strategickou - taktickou – operační (implementační)

Definice A. Chandlera:

Strategie je „určení základních dlouhodobých cílů subjektu, způsobu jejich dosažení a alokace zdrojů nezbytných pro uskutečnění těchto cílů".

W. F. Glueck definuje strategii jako "jednotný, souhrnný a integrovaný plán, který je navržený, aby zabezpečil dosažení základních cílů subjektu". V této definici se akcentuje strategie jako způsob dosahování

cílů.

5P strategie dle H. Mintzberga

Syntézu tradičních a netradičních přístupů ke strategii prezentuje H. Mintzberg (1991) v podobě „pěti P strategie“ , jimiž jsou:

1. plán (plan),

2. manévr (ploy),

3. šablona, vzor (pattern),

4. pozice, postavení (position)

5. perspektiva, plán, budoucnost (perspective).

Plán je cílevědomě usměrňované jednání, návod na chování se v určitých situacích. Jde o racionálně-logický přístup ke strategii.

Manévr je součástí plánu a jde o strategii manévru nebo lsti, prostřednictvím nichž chce subjekt zmást

své konkurenty a zakrýt tím svoje skutečné záměry.

Šablona (vzor) je určitá pravidelnost v chování,

jednání, je to určitá logika strategického myšlení, kterou si subjekt osvojil a umí ji opakovaně uplatňovat.

Pozice (postavení) je umístění subjektu v prostředí, zejména jeho postavení na trhu. Strategie v tomto smyslu plní roli nástroje souladu mezi subjektem a jeho okolím.

Budoucnost je idea (koncepce) strategie, její

dlouhodobé orientace, se kterou se ztotožňuje top management subjektu, ale i většina lidí v něm (většina obyvatelstva obce, většina pracovníků podniku apod.).

6

Strategický management inkrementální (přizpůsobení) nebo transformační (rozpínání)

Inkrementální strategie přijímá inkrementální (evoluční - „přírůstkovou“) cestu vývoje; více staví na současné strategii, než se ji snaží přetvořit.

Podle důrazu na jisté prvky strategie, zejména reakce organizace na měnící se prostředí, můžeme hovořit také o strategii „přizpůsobení“.

Typy strategického managementu – dva pohledy Transformační strategie preferuje kvalitativní

změny; podstatně mění (transformuje) dosavadní přístupy a cesty k rozvoji subjektu.

Jestliže dominantními prvky strategie jsou aktivity organizace v oblasti zdrojů a vytváření nových kompetencí, hovoříme také o strategii „rozpínání“.

Inkrementální strategický vývoj je obvyklejší než transformační strategický vývoj.

Úkol, před který jsou manažeři postaveni, je

identifikovat správnou dobu pro tvorbu strategie inkrementální cestou a správně zvolit čas pro transformační cestu – pro důkladnější změnu.

Zásadní strategická otázka: „přizpůsobení" nebo „rozpínání“?

Aspekt strategie Zaměření na okolí -"přizpůsobení"

Zaměření na zdroje -"rozpínání"

Základní idea strategie

strategická shoda mezi možnostmi trhu a zdroji

zvýšení hodnoty zdrojů poskytované za peníze

Konkurenční zvýhodnění prostřednictvím...

diferenciace diktované potřebami trhu

diferenciace založené na kvalifikacích

Jak přežívají malí hráči…

najít a obsadit díru změnit "pravidla hry"

Riziko se redukuje prostřednictvím...

portfolia produktů/obchodu

portfolia kvalifikací

Společné centrum investuje do..

strategií divizí nebo poboček

klíčových kvalifikací

Proces strategického řízení

Strategické řízení (strategický management) je složitý interaktivní proces, kladoucí velké odborné i lidské nároky na všechny jeho aktéry.

Proces strategického řízení - od deklarace záměru po jeho realizaci - zahrnuje velké množství vzájemně provázaných aktivit, které lze rozdělit do tří základních fází:

1. Strategické analýzy

2. Návrhu strategie

3. Implementace strategie

7

Strategická analýza

Strategická analýza na základě předcházejícího vývoje a dosaženého stavu organizace by měla formulovat klíčové vlivy na její současný a budoucí prospěch a jaké možnosti jsou z hlediska prostředí a kvalifikací organizace dostupné.

Základní požadavek na strategickou analýzu:

Strategická analýza by měla vždy být účelová, svým pojetím dynamická a charakterem

problémově orientovaná !

Návrh strategie (strategický výběr) je klíčovou -invenční, tvůrčí - fází procesu.

Zpravidla sestává z následujících kroků:

1. identifikace a formulace základních atributů strategického záměru – vize, globálního cíle, priorit (kde jsme a kam se chceme dostat),

2. hledání, vytváření a formulování možných variant strategie k dosažení jejího globálního cíle,

3. zhodnocení variant a výběr strategických možností – stanovení strategických cílů a cest jejich dosažení.

Návrh strategie

Implementace strategie

Implementace zahrnuje v nejširším kontextu převod strategie do praxe.

Zahrnuje tři skupiny souběžně probíhajících činností:

1. realizaci (vlastní proces realizace strategie),

2. monitoring (průběžné sledování a vyhodnocování průběhu realizace strategie),

3. zpětnou vazbu.

Regionální management

Podle míry zasahování státu a míry reálného uplatňování principu subsidiarity, můžeme rozlišit tři základní typy regionálního managementu:

Centralistický typ

Liberální typ

Smíšený typ

Současné uspořádání regionálního managementu v ČR lze označit za regionální management smíšeného typu.

Aktivity regionálního managementu

Regionální management zahrnuje velkou množinu strukturovaných manažerských aktivit (řídicích činností).

Dílčí managementy na úrovni kraje či obce :

1. Management správní (výkon státní správy a samosprávy)

2. Management strategický3. Management finanční4. Management podnikatelský5. Management rozvoje člověka (lidského

potenciálu)

Specifika regionálního managementu

Nejvýraznější specifika regionálního managementu:

Kraj i obec fungují na samosprávném principu.

V řízení na regionální a municipální úrovni je nezbytné uplatňování principu partnerství.

Regionální i municipální management je založen na koexistenci managementu voleného a managementu profesionálního.

8

Volený a profesionální management

Volený management (zastupitelstvo, rada, hejtman, primátor, starosta) se mění ve čtyřletém časovém intervalu (funkčním období).

Volený management není pro výkon své funkce speciálně odborně vzděláván.

Volený management rozhoduje o orientaci a cestách rozvoje kraje, resp. obce a v jeho kompetenci jsou všechna závažná rozhodnutí v samostatné působnosti, včetně schvalování rozpočtu.

Profesionální management (krajský úřad, úřad obce, vedoucí útvarů) samostatně rozhoduje ve věcech fungování obce a její správy a ve věcech přenesené působnosti (včetně správních rozhodnutí).

Profesionální management:

by měl být stabilizující složkou managementu kraje či obce,

na výkon své funkce je dlouhodobě odborně připravován,

připravuje různé dokumenty (např. Strategie a Programy rozvoje), pro jejichž schválení má rozhodovací pravomoc jen volený management.

Uplatňování principu partnerství

Uplatňování principu partnerství se v ČR dosud omezovalo na informování veřejnosti o aktivitách managementu obce (zpravidla ex post) .

V posledních letech je v uplatňování tohoto principu jsou patrné značný pokrok a rozvíjení tohoto atributu územního řízení.

Hledány jsou cesty účinné účasti na řízení nejen prostřednictvím NNO, ale také přímé účasti občanů.

V ČR tento proces nejdále dospěl při tvorbě strategických a programových dokumentů.

Proces regionálního managementu

Proces regionálního managementu zahrnuje stejně jako každý jiný proces řízení tyto hlavní fáze:

1. plánování,

2. organizování,

3. vedení,

4. kontrolu.

Regionální management má v posledních letech stále více akční charakter.

Zejména jde o prosazování rozvojových představ formou konkrétních projektů. Jejich souhrn je zpravidla prezentován formou akčních plánů.

Zdroje regionálního managementu

Mezi zdroje regionálního managementu, počítáme především:

personální zdroje, kam patří obyvatelstvo (občané), které zároveň představuje cílovou skupinu regionálního managementu,

finanční zdroje,

hmotné zdroje, včetně zdrojů přírodních,

strategické informace,

manažerské schopnosti člověka.

Zabýváme-li se jakýmikoliv otázkami regionálního managementu, narazíme na zásadní problémy "regionální terminologie", především chápání pojmu "region".

Nejde jen o teoreticko-metodologický problém. Odlišná pojetí termínu region zakládají mnohdy zcela odlišné systémové koncepty chápání regionu, jeho smyslu, cílů, úkolů, ale i managementu apod.

Terminologie regionálního managementu

9

Typy regionů v ČR

Správní region je vyšší územně správní celek vytvořený za účelem výkonu státní správy a některých integrovaných funkcí samosprávy.

Správní regiony musí pokrývat celé území státu.

Hospodářský region je účelově vymezené území ve kterém se subjekty v něm působící sdružily ke splnění společných cílů, k realizaci společných zájmů apod.

Typickým znakem jsou těsné funkční vztahy jeho územních částí (tržní vazby, ekonomické závislosti, povaha trhu práce apod.).

Hospodářské regiony nepokrývají celé území státu.

Problémový region je region s objektivně ztíženými podmínkami jeho fungování, jejichž důsledkem je zaostávání jeho hospodářského a sociálního rozvoje.

Je to území, v němž došlo k velkému nárůstu problémů (strukturálních, výkonnostních apod.), které působí s takovou intenzitou, že si s nimi region pomocí svých endogenních sil (zdrojů, kapacit, kvalifikací) není schopen poradit a je potřebná pomoc státu.

Problémové regiony v ČR dle zákona č. 248/2000 Sb.:

• strukturálně postižené regiony,

• hospodářsky slabé regiony,

• venkovské regiony,

• ostatní problémové regiony.

Kraj

Kraj je vyšší územní samosprávný celek (územní společenství občanů, veřejnoprávní korporace), deklarovaný ústavním zákonem č. 347/1997 Sb., o vytvoření vyšších územních samosprávných celků.

Tento zákon vytvořil s účinností od 1. 1. 2000 celkem 14 vyšších územních samosprávných celků (krajů) a vymezil jejich území prostřednictvím okresů zřízených zákonem

č. 36/1960 Sb., o územním členění státu, a to v podobě, jakou měly tyto okresy ke dni účinnosti ústavního zákona.

Na území České republiky je vytvořeno těchto 14 vyšších územních samosprávných celků - krajů:

1. Hlavní město Praha, vymezené územím hlavního města Prahy;

2. Středočeský kraj se sídlem v Praze, vymezený územím okresů Benešov, Beroun, Kladno, Kolín, Kutná Hora, Mělník, Mladá Boleslav, Nymburk, Praha-východ, Praha-západ, Příbram a Rakovník;

3. Jihočeský kraj se sídlem v Českých Budějovicích, vymezený územím okresů České Budějovice, Český Krumlov, Jindřichův Hradec, Písek, Prachatice, Strakonice a Tábor;

4. Plzeňský kraj se sídlem v Plzni, vymezený územím okresů Domažlice, Klatovy, Plzeň-město, Plzeň-jih, Plzeň-sever, Rokycany a Tachov;

5. Karlovarský kraj se sídlem v Karlových Varech, vymezený územím okresů Cheb, Karlovy Vary a Sokolov;

6. Ústecký kraj se sídlem v Ústí nad Labem, vymezený územím okresů Děčín, Chomutov, Litoměřice, Louny, Most, Teplice a Ústí nad Labem;

7. Liberecký kraj se sídlem v Liberci, vymezený územím okresů Česká Lípa, Jablonec nad Nisou, Liberec a Semily;

8. Královéhradecký kraj se sídlem v Hradci Králové, vymezený územím okresů Hradec Králové, Jičín, Náchod, Rychnov nad Kněžnou a Trutnov;

9. Pardubický kraj se sídlem v Pardubicích, vymezený územím okresů Chrudim, Pardubice, Svitavy a Ústí nad Orlicí;

10. Vysočina se sídlem v Jihlavě, vymezený územím okresů Havlíčkův Brod, Jihlava, Pelhřimov, Třebíč a Žďár nad Sázavou;

11. Jihomoravský kraj se sídlem v Brně, vymezený územím okresů Blansko, Brno-město, Brno-venkov, Břeclav, Hodonín, Vyškov a Znojmo;

10

12. Olomoucký kraj se sídlem v Olomouci, vymezený územím okresů Jeseník, Olomouc, Prostějov, Přerov a Šumperk;

13. Moravskoslezský kraj se sídlem v Ostravě, vymezený územím okresů Bruntál, Frýdek-Místek, Karviná, Nový Jičín, Opava a Ostrava-město;

14. Zlínský kraj se sídlem ve Zlíně, vymezený územím okresů Kroměříž, Uherské Hradiště, Vsetín a Zlín.

Region soudržnosti

Region soudržnosti odpovídá úrovni správního členění vymezeného územně statistickou jednotkou NUTS 2.

Aby bylo pro celou EU dosaženo srovnatelnosti jednotlivých statistických celků, jsou pro jednotlivé úrovně NUTS stanoveny meze počtu obyvatel

Pro NUTS 2 platí hranice minimálně 800 tisíc a maximálně 3 miliony obyvatel.

V České republice je podle tohoto kritéria vytvořeno 8 regionů soudržnosti:

1. Praha (území hlavního města Prahy)

2. Střední Čechy (kraj Středočeský)

3. Jihozápad (kraje Jihočeský a Plzeňský)

4. Severozápad (kraje Karlovarský a Ústecký)

5. Severovýchod (kraje Liberecký, Královéhradecký a Pardubický)

6. Jihovýchod (kraje Jihomoravský a Vysočina)

7. Střední Morava (kraje Olomoucký a Zlínský)

8. Moravskoslezsko (kraj Moravskoslezský)

Jestliže chceme řešit problémy regionu nestačí tedy identifikovat jen věcnou podstatu problémů, je také nezbytné pro daný účel region a jeho charakter jednoznačně vymezit.

Vzhledem ke konstituování krajského a obecního

zřízení v ČR nás bude dále zajímat regionální management na úrovni kraje, regionu soudržnosti a na úrovni municipality (obce s profesionálním managementem).

Další frekventované termíny

Nejčastěji používané termíny regionálního rozvoje v ČR:

Strategie regionálního rozvoje ČR (SRR ČR) je

strategický dokument, který orientuje prostorový rozvoj

ČR a určuje cíle, směry a aktivity k podpoře

regionálního rozvoje na vymezené období.

Dohoda o partnerství je základní zastřešující

strategický dokument pro čerpání finančních prostředků

z Evropských strukturálních a investičních fondů v

programovém období 2014–2020. Je určující a svým

obsahem závazná i pro jednotlivé programové

dokumenty.

Strategie rozvoje kraje (SRK) představuje základní dlouhodobý koncepční dokument, který orientuje další rozvoj územního obvodu kraje na vymezené období.

Program rozvoje kraje (PRK) je střednědobým rozvojovým dokumentem komplexního rozvoje územního obvodu kraje.

Regionální operační program (ROP) je plán cílených intervencí, navržený pro stimulaci nebo rozšíření ekonomického a sociálního rozvoje Regionu soudržnosti vytvořeného na bázi územní statistické jednotky NUTS 2.

Regionální operační programy hrají klíčovou roli při využívání strukturálních fondů EU.

11

Strategický plán rozvoje obce je komplexní strategický dokument dlouhodobého rozvoje obce zpracovávaný pro horizont 10 – 15 let, obvykle zahrnující strategickou i taktickou (programovou)

fázi strategie.

Akční plán je realizační dokument rozpracovávající opatření strategického plánu rozvoje obce do jednotlivých let.

Doporučovanou metodou tvorby akčního plánu je metoda klouzavého plánování s dvouletým časovým horizontem.

Profil regionu je dílčí dokument, který je výsledkem sociálně-ekonomické analýzy regionu a představuje základní souhrn faktů a poznatků o regionu, jeho jednotlivých věcných sférách a významném okolí. Obvykle zahrnuje i SWOT analýzu.

SWOT analýza je formalizovaná metoda prezentace analytických poznatků o objektu zkoumání.

Je charakteristikou relevantních silných a slabých stránek zkoumaného objektu, jeho možných příležitostí a ohrožení.

Problémové okruhy strategie (resp. programu), někdy také problémové, resp. kritické oblasti; jsou pořádacím principem strategie/programu, členícím je do systémově, metodicky a věcně zvládnutelných částí.

Představují obsahové zaměření strategie/programu.

Strategická vize je celostní pohled na subjekt. Charakterizuje jeho výchozí stav a představu, kam má v horizontu strategie dospět.

Rámcově určuje globální cíle a výsledky rozvojového procesu v daném časovém horizontu.

Globální cíl je souhrnné vyjádření stavu subjektu, jehož má být realizací strategie v daném časovém horizontu dosaženo.

Strategický cíle jsou směrné indikátory jichž má být realizací aktivit problémových oblastí strategie v daném časovém horizontu dosaženo.

Priority jsou problémové celky, resp. množiny homogenních aktivit majících pro realizaci strategie či programu největší význam a proto by měly být přednostně realizovány.

Opatření jsou souhrnným vyjádřením věcně a logicky uspořádané množiny aktivit, jejichž prostřednictvím je strategie či program realizován.

Rozvojové aktivity jsou konkrétní aktivity (projekty, organizační opatření apod.), jejichž prostřednictvím jsou cíle strategie či programu realizovány.

Děkuji za pozornost.